Cultivando un campeón regional: la experiencia de Khazanah en el sector de las telecomunicaciones en Malasia

CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL:
LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL EN EL
SECTOR DE TELECOMUNICACIONES DE MALASIA
Adriana Nordin Manan
Economista, Khazanah Research
Investment Strategy
res de finanzas, telecomunicaciones, infraestructura e industrias pesadas. En cuanto las
empresas fueron estabilizadas, sus acciones fueron trasladadas a Khazanah y se sumaron a la
cartera de la empresa inversionista. Con este
acontecimiento, la cartera de Khazanah aumentó hasta el punto en que ella se constituyó de las
siguientes ocho empresas:
INTRODUCCIÓN
Khazanah Nasional («Khazanah») es una
empresa que está encargada de invertir por
parte del gobierno de Malasia en los sectores
económicos estratégicos y con alta potencia de
crecimiento1. Subsidiaria del Ministerio de
Finanza, Khazanah fue fundada en 1994 con el
mandato de ser el representante del gobierno
federal y tener las acciones gubernamentales
en empresas de importancia en la provisión de
servicios públicos, por ejemplo en telecomunicación y electricidad. Estas empresas surgieron
de la privatización de los principales departamentos gubernamentales en los años ochenta.
La cartera de Khazanah también incluía PROTON, una empresa que se dedicaba a la fabricación de automóviles y era parte del proyecto
de industrialización de producir un carro
nacional. Junto al papel de tener las acciones
de tales empresas, Khazanah hacía inversiones
en unos sectores económicos estratégicos para
la economía y desarrollo de Malasia.
Unos años después de que Khazanah fue
fundado, Malasia sufrió del tormento de la crisis financiera asiática, durante la cual unas
empresas vinculadas con el gobierno se quebraron. Para estabilizar la situación, el gobierno
estableció un plan de reestructurar la deuda y
rescatar las empresas, que venían de los secto-
1
Telekom Malaysia: La empresa en sector de telecomunicaciones
Tenaga Nasional: El proveedor nacional de electricidad
PROTON: La empresa de fabricación del automóvil nacional
Malaysia Airlines (MAS): La aerolínea nacional
United Engineers Group (UEM): Conglomerado
en el sector de construcción
POS Malaysia: La empresa nacional de servicios
postales
CIMB Group: Grupo bancario que fue el resultado
de la consolidación de varias bancas durante la crisis financiera asiática
Malaysia Airport Holdings Berhad (MAHB):
Empresa dedicada al manejo de la infraestructura
y operaciones de aeropuertos
De 1994 a 2004, Khazanah siguió con su
papel de contribuir al sector empresarial del país
con el carácter distintivo de mantener una distancia de las operaciones diarias de sus empresas
participadas. Khazanah era entonces una accionista pasiva.
Para más información: www.khazanah.com.my
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LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EL REEQUILIBRIO GLOBAL: RETOS Y OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA
EL ÍMPETU DE TRANSFORMACIÓN
lanzó el programa de transformación conocido
como el «GLC Transformation Programme»
(«GLCT»), con la meta principal de identificar y
resolver los desafíos centrales que impedían el
progreso y crecimiento de las empresas.
El programa GLCT cuenta con la participación del gobierno, los GLCs y sus casas matriz,
los GLICs. Un programa de mediano plazo
(2005-2015), los objetivos del GLCT son para
efectuar estos cambios en los GLCs:
Una política de desarrollo nacional muy destacada en Malasia es la de «Visión 2020» que fue
anunciada en 1991. Elabora el rumbo para crear
una sociedad desarrollada, no solamente económicamente pero también desde la perspectiva
social y cultural. En el ámbito de desarrollo económico, las empresas vinculadas con el gobierno
(«Government Linked Companies»–GLCs) juegan un
papel importante para crear valor y proporcionar
oportunidades de empleo. Los GLCs se definen
como las empresas cuyas casas accionistas son las
instituciones de inversiones colectivas vinculadas
con el gobierno («Government Linked Investment
Companies»–«GLICS») que incluye Khazanah.
Ejemplos de los otros GLICs son el fondo de
pensiones e instituciones pertenecidas al ejército
nacional, los peregrinos musulmanes y los
«Bumiputera», el grupo étnico mayoritario en ese
país multicultural que son beneficiarios de políticas económicas en su favor para disminuir la brecha económica entre la comunidad y los demás,
específicamente comunidades con antecedentes
chinos e hindúes.
En 2004, los GLCs constituían 260 billones de
ringgit (USD 66 billones) de capitalización bursátil, igual a 36% de la capitalización del bolso,
Bursa Malaysia. Además, empleaban 5% de la
mano de obra nacional. Sin embargo, las empresas padecían de ineficacia y rendimiento financiero desalentador, causados en parte por la baja
productividad. Un informe otorgado por el
comité del GLCT revela que en 2004, menos de
la mitad de los 15 GLCs más grandes tuvieron
lucro económico (conocido también con el nombre valor agregado económico), a pesar de que
todos fueron rentables desde el punto de vista de
contabilidad.2 Dando cuenta que los GLCs formaban un coloso económico y tenían que mejorar su rendimiento para dejar un impacto positivo al escenario económico del país, el gobierno
1.
2.
3.
Esforzar el papel de la junta directiva
Mejorar la capacidad de los directores
Aumentar el monitoreo y manejo de los
GLICs
4. Mejorar el marco nacional de regulación
de industria
5. Aclarar las obligaciones sociales
6. Repasar y renovar el proceso de aprovisionamiento
7. Llegar a un nivel óptimo del manejo del
capital
8. Manejar y desarrollar el capital humano
9. Intensificar la gerencia de desempeño
10. Mejorar los procesos de operaciones3
Una rama del GLCT era el cambio del mandato de Khazanah para ser la inversionista estratégica y perseguir oportunidades de invertir en
sectores nuevos con alto valor estratégico para la
trayectoria futura de Malasia. En comparación al
pasado, Khazanah se puso a aumentar sus operaciones en sectores «catalizadores» que se sitúan
dentro de la economía del conocimiento y promueven un enfoque a trabajadores especializados
e innovación, elementos claves de la propuesta
de la ascensión de Malasia a ser un país de ingreso alto. Desde este punto, Khazanah se configuró
como un accionista estratégico, en comparación
a un accionista pasivo durante los años 1994 a
2004. Actualmente, inversiones de esta categoría
se conocen como «New Economy Investments»
3
PUTRAJAYA COMMITTEE ON GLC HIGH PERFORMANCE (2005). «About The GLC Transformation Program.» Disponible en: http://www.pcg.gov.my/about_us_overview.asp
2
PUTRAJAYA COMMITTEE ON GLC HIGH PERFORMANCE (2005). «Catalysing GLC Transformation to Advance
Malaysia’s
Development.»
Disponible
en:
http://www.pcg.gov.my/pdf/2.%20Section%20II.pdf
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CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL ...
(NEI) y forman un elemento principal de la cartera de Khazanah. Sin embargo, los GLCs
–herencia de los días inicios de Khazanah– mantienen su puesto clave en la cartera de la empresa y serán el foco de este ensayo.
tic Telephone Using Radio («ATUR») que usaba la
tecnología escandinava4. A pesar de que los teléfonos eran del tamaño y peso de ladrillos, se vendían con facilidad y aportó un ingreso de 50
millones de ringgit en los dos primeros años de
su lanzamiento. Paso a paso, Telekom se iba
introduciendo nuevos servicios y productos finales hasta que llegó el punto en que el gobierno se
dio cuenta de que los gastos impuestos por la
construcción de infraestructura y provisión de
más servicios telecomunicaciones de un extremo
del país al otro eran demasiado altos e iban más
allá que los límites del presupuesto estatal. Además, en los años ochenta las cifras de economía
malaya indicaban una situación grave, con una
contracción del Producto Interno Bruto (PIB) de
7.4%, de 6.3% en 1983 a -1.1% en 1985. Telekom
por su mismo tenía una deuda de largo plazo creciente, y un gasto de capital que superaba ingresos por cinco billones de ringgit.
Bajo esas circunstancias, y en un entorno global de privatización y liberalización tal como
eran propuestas por las administraciones de
Margaret Thatcher y Ronald Reagan, el gobierno
malayo, bajo el liderazgo del primer ministro Dr.
Mahathir Mohamad, anunció la privatización de
agencias gubernamentales como una política
nacional. Desde el punto de vista del gobierno, la
privatización facilitaría cambios positivos y alentaría el manejo más eficiente con resultados positivos de la productividad, apoyaría el crecimiento económico y aportaría a las aspiraciones de
desarrollar los mercados capitales del país.
Seguido por unos cambios legislativos, el anuncio
culminó en el establecimiento de la empresa
conocida con el nombre Telekom, con el ministerio de finanza como único accionista. El plan del
mediano plazo para cotizarse en Bursa Malaysia,
un logro que se cumplió en noviembre del 1990,
después de muchos esfuerzos para adaptar a su
estado nuevo y cambiar la cultura de trabajo,
para parecerse a una de una empresa en vez de
una agencia gubernamental. Con la cotización, el
LA META DE CREAR CAMPEONES
REGIONALES
Dentro del marco del GLCT, y la creación de más
valor con el objetivo de fortalecer el entorno corporativo del país, Khazanah decidió adoptar la
estrategia de identificar y cultivar «campeones
regionales» entre los ocho GLCs que eran sus
sociedades participadas. La meta principal era
para tomar esfuerzos junto con el consejo y la
gerencia de cada GLC para facilitar el crecimiento de las empresas basado en el mejoramiento de
sus operaciones y expansión a otros mercados
regionales, dado que Asia ha surgido paulatinamente como el centro del crecimiento global que
ofrece muchas oportunidades valiosas para las
empresas que quieran aprovechar de ellas. El
auge de la clase media en la región, que formaría
una gran base de consumidores, presenta una
oportunidad que ninguna inversionista debería
ignorar.
Uno de los GLCs que fue identificado como
un buen candidato para ser un «campeón regional» era Telekom Malaysia («Telekom»), la
empresa dedicada a la provisión de servicios de
telecomunicación, ambos fijos y móviles. Con su
origen de ser el departamento estatal para los
servicios de correos y telecomunicación fundado
en 1946 bajo el gobierno colonial inglés, desde
entonces Telekom había marcado unos hitos en
su historia, junto con los acontecimientos principales de la historia nacional. El final del colonialismo inglés marcó un cambio administrativo y
un enfoque para construir más infraestructura
para conectar las regiones entre sí, especialmente en el campo y entre los 11 estados malayos que
se sitúan en Malasia Peninsular con los dos estados que están en la isla de Borneo al este de la
peninsular. En 1985, Telekom introdujo el sistema de teléfono móvil bajo el sistema de Automa-
4
TM (2007) Transforming A Legacy; Kuala Lumpur,
Malasia.
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LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EL REEQUILIBRIO GLOBAL: RETOS Y OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA
valor de mercado fue de 27 billones de ringgit,
igual a 10% de la capitalización bursátil de Bursa
Malaysia. Al fin del año, el precio de acciones
estaba en siete ringgit, igual a una prima del 40%
del precio durante la oferta pública. En apenas
dos años, la empresa y la cantidad de teléfonos
proveídos aumentó a una tasa de 1000%, pasando de 231 000 en 1990 a dos millones en octubre
del 1992.
de asociaciones con gobiernos y empresas extranjeros, para el año 2000 Telekom estaba presente
en los mercados de África del Sur, Guinea, Malawi, Camboya, Tailandia y Bangladesh.
Los años noventa Telekom coincidieron con
una oleada de actividad en el ámbito de tecnología información y comunicación («Information and
Communication Technology–ICT») en Malasia, principalmente en el desarrollo del Internet y el
aumento de conectividad dentro del país. Telekom era la segunda operadora en el país cuando
obtuvo la licencia de proveedor de servicios
Internet («Internet Service Provider»–«ISP») en
1995. La competencia entre los operadores tuvo
el resultado de una rebaja en tarifa junto con la
subida en número de suscriptores, de 50.000 en
1996 a casi 500.000 tres años después. La otorgación de licencias de ISP a diferentes operadores creó más presión para competir, una realidad
que Telekom tuvo que enfrentar en todos los
ámbitos de sus operaciones. Sin duda, la década
de los años 90 con sus posibilidades promesarías
seguidas por la turbulencia de la crisis financiera
asiática fue muy desafiante y dejó un impacto
profundo a Telekom. Rebobinando la historia al
2005, empezó la próxima etapa de su evolución,
esta vez con la presencia de Khazanah y bajo el
marco del programa GLCT.
TELEKOM: LA EXPERIENCIA
EN LOS AÑOS 90
En 1992, los ingresos de Telekom (línea fija) fue
alrededor de RM 1.2 billones, un aumento de
18% desde el año posterior. El éxito de la empresa dió una señal al gobierno que ese sector tenia
alta potencia lucrativa, a la vez que surgió el interés por parte de otras empresas en entrar el sector. En los años noventa, la liberalización del
sector de telecomunicaciones en el país se aceleró rápidamente. En 1993 un total de seis
licencias fue emitido a una variedad de operadores, la mayoría de cual era constituida por
empresas nuevas sin mucha experiencia en el sector. Desafortunadamente, Telekom no recibió una
licencia para la red de frecuencia 900 MHz, causando mucha incertidumbre con respeto al crecimiento de sus operaciones puesto que su red de
ATUR de 450 MHz estaba saturado. Además, un
plan de dar una licencia a Telekom para operar
una tercera red de 800 MHz fue postergado repentinamente por el gobierno en 1990, resultando en
le decisión de la empresa para salir y entrar en
mercados en el extranjero a causa de la carencia de
oportunidades en el mercado doméstico.
El primer paso de la empresa fuera de las
fronteras de Malasia se llevó a cabo en Sri Lanka,
cuando Telekom obtuvo la licencia para operar la
primera red GSM [Global System for Mobile Communications] en el país insular frente a las costas
del subcontinente indio. En el país vecino de la
India, Telekom obtuvo una licencia semejante
para operar en la ciudad de Calcuta en la forma
de una empresa conjunta con Usha Martin Telekom Limited, un conglomerado hindú. A través
KHAZANAH: PROVEEDOR DE RESPALDO
Con el lanzamiento del GLCT, Khazanah se puso
a evaluar los GLCs en su cartera para empezar
con el proceso de toma de decisiones críticas
para mejorar sus posiciones financieras según las
condiciones y antecedentes distintos en cada
caso. En ese entonces, Telekom representaban el
25% de la cartera de Khazanah. Sus operaciones
en ambos servicias de líneas fijas y móviles se
padecían de ingresos bajos, un hecho que reflejaba el difícil entorno de la industria de telecomunicación en general, y los problemas estructurales que se encuentran en empresas estatales a la
vez. Celcom, la subsidiaria operando en los servicios móviles tuvo que enfrentarse a la dura competencia y fue perdiendo terreno frente a otros
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CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL ...
jugadores. Mientras tanto, los ingresos generados en el servicio de línea fija tampoco estaban a
un nivel óptimo aunque Telekom tenía el papel
de monopolio. En 2005, Telekom tuvo un cambio
de nombre e identidad corporativa, y fue desde
ese punto conocido simplemente como TM, la
contracción de Telekom Malaysia.
El primer paso en el rumbo hacia la formación
de un campeón regional era para adoptar un foco
geográfico de operaciones más concentrado en la
región asiática, un área que constituye más de la
mitad de la población mundial. La zona de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático («Association of Southeast Asian Nations»–«ASEAN») y la India
presentaban enormes oportunidades de crecimiento, pero para aprovechar de ellas se necesitaba la salida de los mercados más lejanos y
mejor coordinación de estrategia. Un ejemplo de
esfuerzos para consolidar las inversiones en países africanos era la desinversión en Telkom South
Africa, ejecutada en etapas que concluyó con la
venta en 2004 de acciones del 6 por ciento de
propiedad con una ganancia de RM 1.4 billones
(USD 368 millones)5.
Según Abdul Wahid Omar, el entonces principal oficial ejecutivo del grupo TM en 2007, la
estrategia de concentrar las operaciones en Asia
era muy beneficiosa y llevaba mucha ventaja a la
empresa.
nente del mismo plan de transformación
empresarial, estaba a la cabeza de operaciones
hasta el momento del anunciado división del
Grupo a dos entidades distintas, TM («Telekom
Malaysia») y TMI («Telekom Malaysia International») en 2008. TM se puso a cargo de las operaciones en línea fija, otros sistemas de telecomunicaciones integradas y el mercado doméstico,
mientras TMI se hizo responsable de las operaciones en servicios móviles y los mercados internacionales.
AMPLIACIÓN: CRECIENDO LA HUELLA
REGIONAL
Una manera en que Khazanah siguió jugando un
papel en la expansión regional del antiguo grupo
Telekom es a través de su aporte al crecimiento
de TMI en países vecinos durante la etapa después de la división. El primer ejemplo es en el
caso de Indonesia. En 2005, Khazanah adquirió
un 16.8% de participación en Excelcomindo Pratama («XL»), había dado cuenta de la potencia
ofrecida en el país más grande en Sureste Asia
que contaba con una tasa de crecimiento económico alentador y la fenomenal ampliación de la
clase mediana7. XL era la primera operadora
privada de líneas móviles en Indonesia, y la única
que tenía su propia infraestructura de la red
GSM y banda ancha. La transacción fue hecha
directamente por Khazanah sin un acuerdo de
coinversión con el entonces conocido grupo
Telekom.
Otro ejemplo es en el caso de la adquisición
de 17.7% de participación en MobileOne Limited («M1») en Singapur, también en 2005. En
comparación a la situación con respeto a XL, la
adquisición en M1 se llevó a cabo en forma de
coinversión con TMI (que era una subsidiaria
de TM antes de la división en 2008) a través de
«TM es actualmente una empresa regional.
Nuestra marca es más conocida en unos mercados
que otros, pero aún tiene una presencia universal.....
La experiencia en África nos ha mostrado que
el éxito suele se encuentra en sitios con los cuales
somos más familiarizados y donde nos sentimos
cómodos. Esto es la razón por nuestro foco reanudado en la región y Asia Sur. En los tres años pasados, ha existido un proceso de alinearnos con este
compromiso.»6
Abdul Wahid, cuyo nombramiento al puesto
ejecutivo más elevado en 2004 fue un compo-
5
6
7
KHAZANAH NASIONAL BERHAD (29 Septiembre de
2005); «Khazanah Subscribes to 16.8% Stake in PT Excelcomindo Pratama, Indonesia.» Disponible en: http://www.khazanah.com.my/docs/MediaStatement_Excelcomindo_29Sep
05FINAL.pdf
TM (2007); p. 184.
Ibid.
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LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EL REEQUILIBRIO GLOBAL: RETOS Y OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA
la empresa conjunta, SunShare Investments
(«SunShare»)8. TMI tenía el 80% de acciones
mientras Khazanah asumió el otro 20%, y luego
aumentó su participación a 49%. Durante la
división del grupo TM en 2008, Khazanah
aportó a fortalecer la cartera de TMI a través
de un «roll-up» durante lo cual todas las acciones de Khazanah en XL y M1 fueron inyectadas
a TMI. Bajo la transacción, Khazanah recibió
176 millones de acciones de TMI en cambio, en
un acto que contribuyó a la futura potencia de
ganancias de TMI.
HITOS EN LA HISTORIA DE TELEKOM (1946-ACTUALMENTE)
Fuente: Khazanah, 2011.
el rumbo hacia rentabilidad y la calificación de
un campeón regional. La elevación de fondos
para servir las obligaciones financieras de Axiata
se hizo con la cooperación de Khazanah, a través
de la notificación de una emisión de acciones en
2009. Con el respaldo de Khazanah que había
comprometido a comprar todas las acciones emitida según su porcentaje de participación, Axiata
elevó una suma de fondos de RM 5.25 billones
(USD 1.7 billones), un logro que fue clave para
sus operaciones y aumentar la confianza de la
comunidad de inversionistas hacia la gerencia de
Axiata y las posibilidades de su éxito financiero.
Desde la perspective de crear una imagen
pública que complementaría su salida a ser una
empresa distinta, TMI adoptó una identidad corporativa nueva en 2009 . Desde entonces ha sido
conocido con el nombre Axiata, con el lema de
«Avanzando Asia.» Inmediatamente después de
su establecimiento, Axiata estaba en una posición
financiera desfavorable a causa de su perfil de
endeudamiento que estaba a RM 20 billones
(USD 7 billones), de lo cual el 25% era debido a
TM, su antigua casa matriz. La incertidumbre se
aumentó cuando se ocurrió la crisis financiera
mundial en 2009, hasta llegó el momento en que
sus accionistas minoritarias amenazaron a oponer el plan de acciones para empleados hasta la
condición de las finanzas se alentara. Siendo la
casa matriz con participación mayoritaria en la
empresa, Khazanah hizo una contribución central en navegar las condiciones frágiles y marcar
CONCLUSIÓN
En agosto de 2011, el principal oficial ejecutivo
del grupo Axiata, Jamaludin Ibrahim contó el
progreso del grupo desde la división en 20089. El
8
KHAZANAH NASIONAL BERHAD (17 Ogosto de 2005);
«Khazanah and TM International to Jointly Acquire 12.06%
Stake in MobileOne Limited, Singapore» Disponible en:
http://www.khazanah.com.my/docs/Media_Statement_M1v2.pdf
9
YEAP, C. (22 Ogosto de 2011) «Driving Axiata Forward»
en The Edge Malaysia [semanario].
130
CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL ...
capital inyectado por la emisión de acciones aliviaría la situación de sus finanzas. Al fin de 2013,
la posibilidad es que el grupo va a liquidar su
endeudamiento, y sus planes para entrar en otros
mercados regionales se van progresando. Hay planes para entrar en un mínimo de un país adicional en 2015, según su auto calificación de una
empresa asiática que enfocar a mercados emergentes con alta potencia de crecimiento. Sin
embargo, se ha dado cuenta el hecho de que los
mercados asiáticos de telecomunicaciones ya
cuentan con muchos jugadores, y los países que no
están a este nivel de actividad son los que tienen
restricciones para la participación de empresas del
extranjero, como Vietnam y Myanmar. Actualmente, Axiata está presente en los mercados de la
India, Sri Lanka, Bangladesh, Camboya, Indonesia, Malasia, Tailandia, Irán, Pakistán y Singapur.
Con un dejo de optimismo, Jamaludin destacó
que Axiata tiene la suerte de tener una junta directiva que lo apoya mucho, y un equipo de gerencia
muy hábiles que vienen de muchos países.
AXIATA: DESGLOSE DE INGRESOS (2010)
Ingreso Total: RM 15.62 billones (USO 4.11 billones)
Fuente: Khazanah, 2011.
Khazanah sigue siendo un socio de Axiata,
con la representación en la junta directiva y
apoyo en realizar las metas del GLCT. Aunque
el rumbo ahora y adelante es muy largo, los
resultados que son evidentes hoy en día indican que hay posibilidades muy promesarías de
que un día en el futuro, Axiata va a merecer la
calificación de ser un verdadero campeón
regional.
Association of Southeast Asian
Nations
ATUR:
Automatic Telephone Using Radio
Government Linked Company
GLIC:
Government Linked Investment
Company
GLCT:
Government Linked Companies
Transformation Programme
GSM:
Global System for Mobile Communications
ABREVIATURAS
ASEAN:
GLC:
ISP:
Internet Service Provider
M1:
MobileOne Limited
PROTON:
Perusahaan Otomobil Negara, la
empresa de fabricación del automóvil nacional
XL:
131
Excelcomindo Pratama