Materia: Organización
TEMA
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ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN
Cuando tenemos que mencionar la palabra Organización en primer lugar debemos
diferencias sus dos significados :
Organización como entidad, institución y
Organización como función del Proceso Administrativos: Planificar , Organizar,
Dirigir y Controlar.
La Organización como Entidad - Institución- Empresa
Las
diversas definiciones que se han ido desarrollando a través del tiempo ,
distinguen algunos los siguientes aspectos en común que deben ser considerados :
o
o
o
o
o
Agrupación de personas que trabajan con el mismo objetivo.
Entidad que busca fin .
Conjunto de personas que buscan un fin.
Es un ente estructurado con el objetivo de brindar servicios a la comunidad
Organización es un sistema organizado para lograr un objetivo
Por lo tanto,
La Organización como Entidad es un conjunto de personas, recursos, bienes, valores,
ideas y sistemas, que interactuando entre sí y con otros muchos elementos del medio,
persiguen objetivos fijados por su Dirección.
Organización como Función del Proceso Administrativo
Considerada como una acción que lleva a realizar diversas actividades para cumplir los
objetivos.
Es un proceso administrativo, metódico, y sistémico, por el cual se define la
estructura, las relaciones internas y se asignan los recursos que la empresa
necesitara para el desarrollo de las actividades planificadas.
Elementos del proceso de organización:
 Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables.
 Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
 Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
 Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad,
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 es decir cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser
facilitada.
El Proceso de Organización consiste
 Es la identificación, clasificación y agrupación de las actividades requeridas.
necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
 La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
autoridad ( delegación necesaria para supervisarlo.
 La coordinación en la estructura organizacional tanto horizontal ( en un mismo o
similar nivel jerárquico .) y como vertical ( en el mismo departamento ).
 Una estructura organizacional es necesario para determinar quien realizara las
tareas y quien será responsable de los resultados.
 Evitar la confusión e incertidumbre con respecto a la asignación de actividades.
para conocer a quien le corresponde la toma de decisiones, como apoyo a
alcanzar los objetivos.
Etapas de la FUNCION DE ORGANIZACIÓN
 Con Qué?
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las
metas, es decir se deben establecer las tareas y adquirir los recursos, materiales,
tecnologías.
 Cómo? Dividir la carga total de trabajo en actividades que sean ejecutadas por
una persona o grupo de personas. El trabajo no es realizado todo por una sola
persona se divide entre los miembros de la organización. A cada uno se le
asignará la tarea de acuerdo a sus cualidades.
 Quiénes?
Combinar el trabajo de los miembros de la organización en forma
lógica y eficiente.
Agrupar a las personas cuyas tareas guardan relación entre
sí. (Departamentalización).
 Relaciones?
Establecer un mecanismo de coordinar el trabajo de los
miembros que permita unir esfuerzos y alcanzar las metas en forma conjunta.
Importancia del Proceso de Organización
Contar con una estructura que indique las actividades que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. Asignar las tareas necesarias para el cumplimiento de las
metas.
2.- ORGANZACION FORMAL
En la organización formal se deben considerar los siguientes aspectos:
 Las personas que trabajan deben ejecutar ciertas funciones.
 Las funciones que ejecutan las personas deben ser diseñadas para
realizarlas como Actividad, como por ejemplo los Administradores realizan
la función de Organizar.
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 La Organización Formal debe ser Flexible. Debe dar lugar a la Creatividad.
 Dichas actividades están dirigidas a un Objetivo.
 La Organización Formal surge cuando las personas son capaces de
comunicarse entre sí y están dispuestas a actuar hacia el logro de
Objetivos.
 En la Organización Formal están definidos los Niveles Jerárquicos y las
Líneas de Autoridad
 Están definidos los Reglamentos Legales e Internos, las Políticas, Reglas y
Procedimientos.
La Organización Formal es la estructura del Sistema, que incluye :
el
ordenamiento de funciones y jerarquías,
la descripción de tareas, las
obligaciones y derechos de los integrantes.
La siguientes definiciones sirven para Conceptualizar el término de Organización
Formal:

W illian Scott define a la Organización Formal “ La disposición
interrelacionadas de tareas que conforma la estructura de un sistema”

Lois Allen dice que la Organización formal : “ Es un sistema de tareas bien
definidas, cada una de las cuales tiene en sí una cantidad específica de
autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas; este conjunto de
elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa, para permitir a
los responsables de la empresa, trabajar juntos más efectivamente, a fin de
lograr el cumplimiento de sus objetivos. La organización formal se
caracteriza por estar bien definida, tener una delegación adecuadamente
limitada. La organización formal es una estructura que muestra qué cosas
pueden ser hechas y de que manera.

Organización Formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.
Es la medida de aplicar reglas y procedimientos, en forma escrita.
Resultado de la Organización Formal
- Las personas cumplen funciones
- Las funciones deben diseñarse para cumplirlas como actividad
- Las actividades dirigidas a un objetivo
- Las personas son capaces de comunicarse
- Definidos: los niveles jerarquícos, líneas de autoridad, políticas, reglas y
procedimientos
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3.- ORGANIZACIÓN INFORMAL
Son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de
una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los
directores saben y pueden controlarla con habilidad.
 Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente.
 Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida
por la organización formal.
 Surge espontáneamente de la asociación entre si de las personas.
 No aparecen en un organigrama.
 Son los grupos de amistad, de festejo cumpleaños, de juego fútbol,
que trabajan en la organización formal , pero con otro objetivo
4.-
Los Principios de Organización










Al realizar la estructuración de una organización se debe tener en cuenta las
actividades y objetivos de la misma para ser desarrollado por cada persona.
(División de Trabajo - Especialización ) .
La asignación de actividades debe ser establecida claramente, para evitar
duplicidad de funciones.
Establecer la sucesión Jerárquica de las actividades.
Debe definirse los niveles jerárquicos de cada sector, así como también las
Autoridad y Responsabilidad inherente a cada cargo.
Cada funcionario dentro de la organización debe tener un único jefe de quien
recibe órdenes y a quién rinde cuenta. ( Unidad de Mando)
Cada funcionario debe saber quién es su jefe y quiénes son sus subordinados. (
Relaciones de Dependencia y Supervisión)
Existe un número máximo de subordinados directos que debe dirigir o supervisar
un jefe. ( Tramo de Control).
Cada funcionario debe conocer que va a realizar, es decir cuál es su actividad,
así como también saber cuál es su autoridad de su cargo.
Claramente definida la Autoridad Delegada.
La estructura debe ser flexible para adaptarse a los cambios.
Qué es un Principio?
Un principio es una enunciación de carácter general sobre las relaciones existentes
entre determinados fenómenos en situaciones determinadas. Los siguientes son los
principios generales de la organización , siendo algunos de ellos basados en los
planteamientos realizados por los primeros investigadores de administración y que
siguen de alguna manera perdurando hasta la fecha; mientras otros son de autores más
contemporáneos basados en realidades actuales.
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El principio inspirador es el principio de DIVISIÓN DEL TRABAJO. Este principio se
basa en la regla clásica de que para que una comunidad prospere es necesario un
reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad económico empresarial esa división permite incrementar el volumen de producción y a la vez
aumentar la calidad de los resultados, con la División del Trabajo se reduce el
esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producirá más con menos
recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organización de la
empresa.
Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La
Especialización y la Funcionalidad.
La ESPECIALIZACIÓN es una consecuencia inmediata del principio de división del
trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada
persona / órgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro,
por tanto, realizará una sola función e implica asignar tareas concretas a cada miembro.
Taylor dice que es necesario aplicar una especialización de esfuerzos mentales y
manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la
expansión del sistema de economía capitalista.
Las ventajas del principio de especialización es : Mayor destreza en el trabajo individual,
ahorro de tiempo, creación de puestos de trabajo.
Siendo algunas limitaciones: El exceso de automatismo en el hombre, que es causa de
alineación (subordinación) y de perjuicios psicológicos;
en el caso de despido al
individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especialización.
La JERARQUIA es el principio inspirador de la estructuración en vertical y significa la
necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de
AUTORIDAD Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo
de personas.
En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el
objetivo o propósito planteado por el nivel jerárquico correspondiente. Ese concepto de
autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la
fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior
aceptación por los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso.
Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegación de la
misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue
una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple
con la condición de rendición de cuentas y existe unidad de mando.
LA UNIDAD DE MANDO significa que cualquier subordinado sólo dependerá de un solo
jefe aunque estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo una unidad de dirección o
con dirección única.
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La asignación clara de autoridad en el principio de Descentralización. En cualquier
modelo de organización se pueden presentar problemas por la acumulación de
funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores,
produciendo los llamados “Cuellos de botella” que motivan una falta de agilidad en la
toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organización
empresarial la descentralización de tareas efectuando Delegación tanto de autoridad
como de funciones. Esa delegación debe ser el soporte básico en la estructura orgánica
de la gran empresa moderna. Delegación y Descentralización permiten participar a un
mayor número de órganos y niveles de la estructura jerárquica y, por tanto, ampliar el
campo de acción de la dirección y gestión empresarial. La imposibilidad de ejercitar una
autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer
niveles o jerarquización en escalones, ello facilitará el control de las actividades, pero
plantea el problema del TRAMO DE CONTROL, es decir, el número de subordinados a
mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el tramo
reduce en la parte superior de la pirámide o alta dirección y se va ampliando hacia la
base de la misma a lo largo de los niveles jerárquicos.
Los principios de funcionalidad y DEPARTAMENTALIZACIÓN son formas de aplicar
la división del trabajo.
Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la
empresa.
Departamentalización: La especialización del trabajo por grupos homogéneos o
departamentos, de esta forma se resuelve el problema de la división exhaustiva del
trabajo, que es genérica, en cambio la creación de departamentos específicos dedicados
a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas.
El crecimiento de la empresa y la diversificación de las tareas ha creado problemas de
planificación y control, en base a la creación de departamentos porque se hacen
necesarias estructuras más flexibles y dinámicas. La divisionalización implica una
descentralización operativa, es decir, permite tomar decisiones según actividades
distintas, sólo sujetas a una coordinación previa y a un control posterior.
El límite de la división del trabajo se encuentra en el punto en el que sea posible la
coordinación: entendiendo por tal la ordenación armónica de las actividades de la
estructura de la organización, por tanto la coordinación es el resultado lógico de utilizar
el principio de especialización y es un elemento básico en toda organización eficaz.
La división del trabajo produce una expansión del trabajo en oficinas y talleres
(Registros, informes, documentos) y ello hace que los procedimientos manuales
tradicionales sean insuficientes y haya que introducir otros más eficaces como los
mecánicos y automáticos (principios de automatismo y mecanización)
Principios de Equilibrio de la Organización.
Es una estructura empresarial se precisa buscar un equilibrio, es decir, una estabilidad
que permita eliminar conflictos típicos de toda organización y de todo comportamiento
social, eso es lo que pretenden los principios de motivación y de participación, lo
que permite una dirección por objetivos siempre que exista descentralización. En esta
línea de pensamiento se han planteado 2 teorías que suponen distintas concepciones
(opiniones) respecto de la conducta humana.
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Una teoría considera que el interés del trabajador es única y exclusivamente
su situación personal y, en consecuencia, pretende trabajar lo menos posible,
no quiere puestos de responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que suponga
variación de su status anterior.
La otra teoría considera que el trabajador es sensible a las necesidades de la
empresa, desea asumir responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera
posible y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de capacidad
en la dirección de la empresa para incentivar esa actitud en todos los individuos,
por eso considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser activar a sus
trabajadores para que encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus
aspiraciones o satisfacer sus necesidades físicas o básicas (seguridad en el
trabajo, niveles atractivos de remuneración) y sociales (autoestima, auto
desarrollo, pertenecer a un determinado grupo social).
Tradicionalmente se consideraba que una breve y progresiva remuneración relacionada
con la productividad (si más vendes más ganas) era suficiente para lograr la motivación,
pero eso no es tan simple porque no existe una motivación única, por lo que se hace
necesario estudiar un sistema de motivación.
Aspectos que debe tener en cuenta un sistema de motivación.
Satisfacer necesidades básicas y sociales.
Descubrir las aptitudes y la capacidad de trabajo de cada individuo (porque éste debe
realizar aquello para lo que es capaz y que a la vez sea de su satisfacción)
Realizar la imagen de empresa como comunidad de interés como tarea común de
todos.
Adecuar a sus objetivos la selección, formación y orientación del personal.
Para que estos principios derivados del sistema de motivación se puedan desarrollar se
requieren 2 condiciones básicas: la existencia de un sistema de información y su
correspondiente sistema de comunicación en la empresa, entendiendo por
información flujo de datos fundamental para planificar, ejecutar y controlar tareas,
actividades y objetivos de la empresa.
Finalmente, como principio derivado hay que referirse al de dirección por objetivos,
que implica que la organización se orienta hacia objetivos o metas en base a una
descentralización y participación de las unidades organizativas o de gestión.
LA COORDINACION
Es la necesidad de una acción unificada que aparece en todas las etapas del
PROCESO ADMINISTRATIVO.
La coordinación de los esfuerzos sólo es posible si se definen claramente los
objetivos a alcanzar.
Consiste en un proceso de relación y unión de esfuerzos de las diferentes partes de la
organización.
Integrando los objetivos, las actividades, los medios y las personas, para juntos alcanzar
las metas organizacionales.
Su objetivo principal es que las unidades resultantes de la División del Trabajo y
Especialización esten Interrelacionadas
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SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
AUTORIDAD - PODER - INFLUENCIA
PODER
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos. Tener PODER es ser capaz de modificar el
comportamiento o actitudes de los otros.
Como ejemplo la persona que trabaja fuerte tendrá poder para influir en el grupo.
INFLUENCIA
Acciones o ejemplos que, directa o indirectamente, ocasionan un cambio de
Comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
Como ejemplo un jefe debe influir en sus subordinados para que incremente su
productividad.
AUTORIDAD
Es un tipo de PODER. Se ejerce la influencia dentro del Nivel Jerárquico
establecido por la organización, según su posición formal. Autoridad es el Poder
de Mandar y la Capacidad de hacerse obedecer.
Base de la Autoridad Formal
De dónde procede el derecho de que los gerentes dirijan las actividades de sus
dependientes.? Basarse en dos teorías:
Perspectiva
Clásica:
Indica que la autoridad se origina en algún nivel muy Alto de la Organización. Y se
transmite de un nivel a otro. Por esto los niveles Altos tienen el derecho de impartir
órdenes y los dependientes de obedecer
Perspectiva de aceptación:
En este caso se atribuye la base de la autoridad al que recibe la influencia y no
al que la ejerce.. No todo es obedecido. Algunas son aceptadas por los Dependientes.
Es el receptor quien determina si la autoridad está presente.
Ej: Si un supervisor con mal trato ordena producir más, los dependientes si bien
reconocen su autoridad, pero no obedecerá por la inadecuada capacidad de hacerse
obedecer.
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S/Barnard ndica las siguientes condiciones para aceptar una orden..
a) Puede entender el mensaje b) La orden es compatible con el propósito de la
organización. c) Es compatible con sus intereses personales d) es capaz mental y
físicamente de obedecerla.
AUTORIDAD FORMAL VERSUS AUTORIDAD MORAL
La Autoridad Moral es la que la otorgan los subordinados al reconocer
determinadas cualidades en sus jefes : Experiencia, Conocimientos, Cualidades
de su personalidad que son respetadas y admiradas por los dependientes
Esta Autoridad es otorgada por los propios subordinados y el jefe debe tener cualidades
para recibirla.
Tanto la Autoridad Formal que le otorga la Organización debe coincidir con la Autoridad
Moral que le dan los subordinados.
Los subordinados deciden a Quien otorgar la Autoridad Moral y en algunas ocasiones
puede ocurrir que esta recaiga en el ejecutivo que posee la Autoridad Formal y otras a
otra persona que no la posee.
Condiciones para que se le otorgue Autoridad Moral
1.- Los subordinados reconocen que los Administradores –Jefes tienen los mismos
objetivos y que poseen la capacidad de llegar a ellos.
2.- Reconocen en el Administrador o Jefe sentido de justicia, y se sienten protegido. El
Jefe une e integra al grupo.
RESPONSABILIDAD
Los Administradores tienen Autoridad que se le ha otorgado y una Responsabilidad
que se les exige por el uso de la Autoridad .
La Responsabilidad también representa el cumplir con los objetivos del cargo.
Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras
personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el
trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los
resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organización es lo que se llama sistemas de dirección. Si no hay delegación de
autoridad se habla de sistema de dirección centralizado. No puede existir un sistema de
dirección totalmente descentralizado o centralizado.
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Relaciones de jerarquía
Definir:
“ De quién dependo y a quién informo “
Definir :
¿ A quién superviso y deben Informarme?
Relaciones Funcionales
Cada jefe debe manejar su Sección – Unidad o Departamento en total Independencia de
las otras áreas, por el proceso de la Departamentalización que es la agrupación de las
Actividades, y por la delegación de autoridad.
Relaciones Asesoría - Staff
Cada especialista STAFF pretende influir sobre otros departamentos en todo lo
relacionado a su especialidad, y para la correcta – oportuna – Toma de Decisiones.
Poder:
Capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad:
Poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el
poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es
un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Fuentes de poder
Poder legítimo: deriva del puesto y es aceptado.
Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus
ideas.
Poder de recompensa y Poder de coacción: ligado con el legitimo y con el de
recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podrían
paralizar el proceso dentro de una organización.
Autoridad: poder legítimo, de recompensa y de coacción.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
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2.- AUTORIDAD DE LINEA
Se observa una clara definición de los objetivos de la organización
Se observa las líneas de autoridad y de responsabilidad entre superior y sus
Subordinados
Las líneas de comunicaciones entre éstos son siempre en sentido vertical.
Por esto se sabe quienes dan las órdenes y quienes la cumplen.
Se da en las pequeñas empresas.
Ventajas
Simplicidad relaciones
Líneas Autoridad y
Responsabilidad definida
Se sabe quien da órdenes y quién obedece
Desventajas
Rigidez
Jefe asume todas las responsabilidades, y el jefe debe tener gran capacidad
Son los responsables directos de la realización de los objetivos, mientras que las
funciones de Staff son las que ayudan a las de línea para lograr los objetivos
eficientemente.
Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de
autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más
clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de
autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la
responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre línea y staff
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organización.
Línea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
3.- AUTORIDAD STAFF
.
La función del Staff es de asesoría, ayuda, orientación, apoyo a la línea.
Pueden realizar investigaciones y dar asesoramiento a los Administradores de linea.
Su propósito es auxiliar a la línea y prestarles ciertos servicios.
Las actividades son de índole intelectual, se desarrollan según los requerimiento
y necesidades de la línea.
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Al ejercer influencia sobre el personal de su propia linea pasa a ser de línea .
Por ejemplo los siguientes departamentos: Relaciones Públicas, investigación de
mercado., Auditoria Interna, Asesoría Legal.
Factores para que el staff sea eficiente:
Atender primero a la autoridad de línea.
La línea debe escuchar al staff.
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los
problemas.
El staff debe mantenerse informado del día a día.
El staff debe ser anónimo y altruista.
Delegación de la autoridad.
4.- AUTORIDAD FUNCIONAL
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar
procesos, prácticas, políticas especificas u otros asuntos relativos a las
actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Esto surge para por muchas razones, por falta de conocimiento especializado de la
linea, por supervisar procesos, interpretar políticas.
Se puede delegar al Administrador de otro departamento o a un Staff.
Generalmente es realizada por un Staff .
Se le delega a los administradores para que ejerzan la autoridad.
Ejemplo: Auditoria Interna como un Staff, el Gerente General le delega la autoridad
especializada para implementar el sistema de control interno y procedimientos al
departamento o división de contabilidad.
Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cómo y al cuándo, y rara vez se aplica al qué, quién y
dónde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser esporádico y debe concentrarse en el
punto más alto de la organización.
Ventajas e limitaciones del staff
Beneficios:
Asesora en temas complejos.
Permite pensar en lugar de ir día a día.
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Limitaciones:
Puede socavar a la autoridad de línea.
Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.
Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de
la empresa y toda la información.
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar
problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Áreas de Mando - consideraciones
o La cantidad de subordinado que puede tener un director bajo su mando, tiene
que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino
no puede realizar bien su trabajo.
o El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al
control.
o Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
o Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
1.
Similitud de funciones.
2.
Proximidad geográfica.
3.
Complejidad de las funciones.
4.
Tipo de dirección y control.
5.
Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente
o Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las
relaciones.
o El entrenamiento de los subordinados, es importante éstos deben estar
capacitados.
o La claridad en la delegación de la autoridad debe estar definida, saber a quién se
le delega la autoridad.
o Todo depende de la complejidad de las tareas.
o Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben
poder llevar a la práctica.
o Considerar la velocidad de cambio o grado de cambio.
o Determinar de qué manera se comparan los estándares objetivos.
o Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se
hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.
o Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a
ser más amplias.
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o Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea
en hacer reuniones.
5.- CENTRALIZACIÓN
Es la concentración de autoridad. Es cuando el poder en la TOMA DE DECISIONES
está centralizado en una sola persona.
Por ejemplo en el Nivel Estratégico o Alta Dirección o Propietario.
NO se delega la autoridad respectiva.
.
Cuando toda o la mayoría de las Decisiones son tomadas por los ejecutivos de la
organizaciones.Se presenta en pequeñas organizaciones
Ventajas





Permite el control sobre las actividades
Uniformidad en la acción, todos los sectores hacen lo mismo
Desarrolla la capacidad de los ejecutivos.
Menor costo de Mano de Obra
Trabajos más simples – repetitivos
Desventajas
 No iniciativa de los empleados
 Inhabilita a los subordinados para la Toma de Decisiones
6.- DESCENTRALIZACIÓN
Gran parte de las decisiones se toman en los niveles Jerárquicos. Existe la
delegación de autoridad para la Toma de Decisiones.
La descentralización . es la tendencia a distribuir – transferir – delegar la autoridad
para la TOMA DE DECISIONES en una estructura organizada. Es un aspecto
fundamental de la delegación.
Si no se delega autoridad se centraliza.. En toda organización existe cierto grado
de descentralización . No puede existir una Descentralización total .
Las grandes decisiones deben intervenir los niveles altos.
Ventajas





Proporciona mayor tiempo a los ejecutivos
Facilita la toma de decisiones y solución de problemas más rápida.
Estimula la iniciativa
Mayor aceptación y adaptación a los cambios
Posibilita la participación de los niveles jerárquicos.
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Desventajas




Inadecuada aprovechamiento de los especialistas
Dificultades en la emisión y recepción de información
Requiere mano de obra calificada
Mayor costo.
7.- PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN
Es el desprendimiento de una parte de la autoridad poseída por un superior en
favor de un dependiente, para que lleve a cabo una función, asumiendo éste la
correspondiente responsabilidad.
La DELEGACIÓN consta de tres partes
1) La asignación de tareas del superior a su dependiente
2) La delegación de autoridad propiamente dicha.
3) La responsabilidad del cumplimiento efectivo por el subordinado.
Los Principios generales de la Delegación, basados en las experiencias
Max Weber y Henry Fayol
 La responsabilidad no se puede delegar, la autoridad se puede delegar.
 Para ser efectiva la delegación de autoridad cada puesto debe ser definido.
 En cada puesto de la estructura jerárquica existe autoridad para tomar
decisiones
 La delegación debe ser otorgada en la forma y medida necesaria para el
cumplimiento objetivos.
 La autoridad delegada a cada miembro de la organización debe estar acordada
con la correspondiente responsabilidad.
 Debe respetarse el principio de “ unidad de mando”
 Es importante para que la delegación sea efectiva que el supervisor se limite
solamente a otorgar y aclarar instrucciones a sus jefes, no dar órdenes
directamente a los subordinados.
Proceso de delegación
1.
2.
3.
4.
Determinación de los resultados esperados para un puesto.
Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
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Arte de delegar
Actitudes personales
 Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los demás.
 Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.
 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa
(tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones
en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue
entrometiéndose.
 Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es
pequeño no dice nada para que el otro aprenda.
 Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la
autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
 Retroalimentación: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el
subordinado está usando esa autoridad para cumplir las metas y
los objetivos.
Guías para evitar una mala delegación
 Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad según los resultados
esperados.
 Se deben escoger a las personas idóneas para cada tarea y que se integren con
el resto del personal de la empresa.
 Se deben mantener abiertas las líneas de información, ya que no se delega toda
la autoridad y tampoco se delega toda la información.
 Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles
amplios y más que interferir es mejor señalar cuales son las desviaciones.
 Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad
tanto como a las que aceptan la autoridad.
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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONAL
1.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Estructura Organizacional es el arreglo e interrelación de las partes componentes
de una empresa - entidad.
La Estructura de una organización muestra su división de las actividades,
el grado de especialidad del trabajo.
Indica su estructura jerárquica y de Autoridad y sus Relaciones de dependencia.
Por Estructura Organizacional se entiende en administración el sistema formal de
puestos que se establece para que las personas se puedan desempeñar y trabajen
de la mejor forma para lograr los objetivos.
La estructura se representa en el organigrama : que es la representación gráfica
que indica como están relacionados los departamentos con respecto a las
principales líneas de autoridad.
Estructura Organizacional


Es la manera de cómo están dispuestas entre sí las partes de un todo, en este
caso el todo es la organización.
La estructura Organizacional es la manera en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de la organización, sirve para que los miembros
trabajen unidos.
Componentes para determinar la estructura

Complejidad:
Se refiere al grado en que las actividades se dividen según la especialización.

Formalización:
La medida en que se aplican las reglas y procedimientos, es la Organización
Formal.

Centralización:
Considera donde reside la Autoridad en la toma de Decisiones.
Materia: Organización
Msc Cristina Lia
18
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1.
Tamaño: empresa grande:
+ complejidad
+ burocracia / estructura organizativa más compleja.
+ especialización
2.
Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3.
Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura
es más simple.
ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS
Estructuras Mecanicistas
Estructura de gran Complejidad, Formalización y centralización, basada en la división de
tareas, jerarquía normas y reglas y relaciones impersonales.







Relaciones jerárquicas rígidas y definidas.
Deberes fijos
Gran Formalidad
Canales de comunicación formal
Comunicación descendente
Autoridad decisiva centralizada
Escasa participación
Estructura Orgánicas
Estructura de baja Complejidad, Formalización y Centralización






Colaboración vertical y horizontal
Funciones adaptables
Baja Formalidad
Comunicación informal, lateral, ascendente y descendente
Autoridad descentralizada decisiva
Alta participación en la toma de decisiones
Materia: Organización
Msc Cristina Lia
19
Qué es diseñar una Estructura Organizacional
Es el Proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las
actividades de la Organización, para alcanzar las metas
Importancia de Diseñar una Estructura Organizacional

Determinar quién realizará las tareas y quién será responsable de los resultados.

Evitar la confusión e incertidumbre con respecto a la asignación de actividades.

Conocer a quién/es le corresponde la toma de decisiones como apoyo a alcanzar
los objetivos
Interrogantes para diseñar un estructura









Cuántas tareas debe corresponder a un puesto determinado en la organización.
Qué grado de especialización debe tener?
Qué habilidades y conocimientos debe tener?
Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades en
otras mayores?
Qué tamaño debe tener cada unidad?
Cuántos individuos deben estar bajo el mando de un directivo ?
Qué mecanismos de coordinación deben existir?
Cuánto poder de decisión se debe delegar a los responsables de la línea.
Cuánto poder de decisión debe pasar de éstos a sus dependientes
2.- DEPARTAMENTO
Es un área, división o sucursal
de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas.
3.-
DEPARTAMENTALIZACION
Es la agrupación de personas y actividades en departamentos, lo cual hace
posible l expansión de las organizaciones.
Es un proceso que indica la manera de cómo se puede agrupar las diversas
actividades que se realizan en una organización.
Materia: Organización
Msc Cristina Lia
20
Consta de 2 etapas.:
1 .-
La identificación de todas las actividades de la empresa.
2 .- La agrupación y / o combinación de esas actividades homogéneas que tengan
afinidad entre sí para formar sectores específicos o departamentales
Se deben tener en cuenta
LAS ACTIVIDADES HOMOGÉNEAS - QUE SEAN AFINIDAD ENTRE SI ESTABLECER LAS FUNCIONES A DESEMPEÑAR POR LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACION
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad
sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.
Director general => empresa
Vicepresidente => división
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el
principio de homogeneidad.
La departamentalización puede ser vertical u horizontal.
Departamentalización Vertical (proceso escalar): Aumenta la calidad en la
dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.
Departamentalización Horizontal: lo normal en una empresa es que se den las
dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la
dirección y seguimos especializando; pero hay que buscar el equilibrio lógico de lo
contrario aumenta el costo.
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