FICHA BIBLIOGRÁFICA Nombre del autor: Andrés Raineri B. Año

FICHA BIBLIOGRÁFICA
Nombre del autor: Andrés Raineri B.
Año de publicación: Abril 2006
Título del artículo o trabajo:
“Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en chile”
Ciudad de publicación: Chile
Nombre de la revista: Revista ABANTE
Volumen de la revista (en números romanos): , Vol. IX
Número de la revista: Nº 1
Páginas en las que está contenido el artículo (en caso de que sea una revista en
papel): pp. 3-33
Sitio web de consulta (poner la dirección que aparece desplegada):
http://www.abante.cl/files/ABT/Contenidos/Vol-9-N1/Raineri.pdf
Fecha de consulta (fecha en la que abrieron esa página para hacer esta ficha):27 de
marzo del 2011
Hay que compilar todos estos datos para que la cita quede de esta manera:
Raineri, B. A. (2006). Escuela de administración Pontificia, Universidad Católica de
chile,” Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en chile”
.
FICHA DOCUMENTAL O DE TRABAJO
La ficha se hace tomando los datos del artículo para responder estas
preguntas:
¿Quién hizo y cuándo lo hizo?
Andres Raineri B Abril del 2006
¿Cómo se llama lo que hizo?
“Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en chile”
.
¿Qué intentaba descubrir, para qué lo hizo?
Como objetivo general:
Demostrar si el comportamiento de los administradores a través de sus estilos
de dirección, tienen capacidad predictiva sobre el clima organizacional.
Analiza la capacidad de predicción de dos mediciones del estilo de gestión
como determinante del clima laboral
4.- ¿Cómo lo hizo?
Realizo entrevistas a 148 administradores y 612 subordinados
Se efectuaron dos mediciones sobre los estilos de dirección usados por los
supervisores: la opinión de sus subordinados, y una autoevaluación. Ambas
mediciones se efectuaron administrando una encuesta.
Todos los evaluados poseían más de seis años de experiencia laboral. Las
encuestas fueron distribuidas con anticipación a las sesiones de un curso de
liderazgo y comportamiento organizacional. La casi totalidad de los evaluados
pertenecían a diferentes organizaciones y a una amplia variedad de industrias.
Aplico un instrumento para definir sus variables
se utilizó la clasificación de estilos de gestión descrito por Goleman (2000),
quien define seis estilos de gestión que incluyen un amplio espectro de
conductas
Los estilos de gestión evaluados en este estudio son los siguientes:
Coercitivo: Se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o leer
reacciones. Controla de cerca a sus subordinados, se apoya con frecuencia en
feedback negativo y exige obediencia inmediata.
Directivo: Se distingue por proveer de una visión y dirección de largo plazo,
definir la manera de lograrla, pedir opiniones a sus subordinados, pero
controlar la toma final de decisiones. Administrar con firmeza pero justicia y
entregar un balance de feedback positivo, y negativo.
Afiliativo: Este se concentra en desarrollar relaciones amistosas y favorece el
feedback positivo y evita el negativo.
Democrático: Da participación al equipo para definir dirección y planes
enfatizando la importancia del consenso para la toma de decisiones.
Exigente: Lidera con su ejemplo. Se caracteriza por ser autoexigente y exigir
de igual manera a sus subordinados.
Formador: Fomenta la autoevaluación de fortalezas y debilidades entre sus
subordinados y los ayuda a definir metas de desarrollo personal de largo
plazo. Además, fomenta la búsqueda de soluciones por los propios afectados
y aprender de errores.
Se desarrolló un cuestionario para evaluar los seis estilos de dirección en base
al cuestionario de Bloch y Whiteley (2003) y a las descripciones de los estilos
efectuadas por Goleman (2000).
También se desarrolló un cuestionario para evaluar el clima organizacional en
base al cuestionario de Stringer (2002) y al cuestionario de Bloch & Whiteley
(2003). Se adaptaron preguntas de estos cuestionarios para seis dimensiones
de clima organizacional:
Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organización de su
trabajo y tener una definición clara de sus objetivos, tareas, roles y
responsabilidades.
Estándares: Sentimiento de contar con estándares desafiantes de desempeño,
sentir presión a mejorar el rendimiento y de contar con la motivación para
lograrlo.
Responsabilidad: Percepción existente entre los empleados de poder tomar
decisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorización de otros,
en las dimensiones apropiadas.
Flexibilidad: Énfasis que se pone en fomentar la generación de ideas y
explorar el potencial de éstas. Aceptación de la toma de riesgos calculados o
preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantención de las
reglas en lo mínimo necesario para promover la innovación.
Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente por el
trabajo bien hecho. Énfasis en la utilización del premio en lugar del castigo.
Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organización,
lealtad hacia ésta y sus objetivos, y sensación de ser un miembro valioso
dentro del grupo de trabajo.
En el cuestionario de clima se usó una escala Likert con puntajes desde
el 1 (Nunca) hasta el 5 (Siempre) en la que se le pedía al que lo respondiera
que evaluara el clima de trabajo que observaba en su equipo.
5.- ¿Qué encontró?
Los resultados de la prueba indican que sólo en el estilo Exigente el puntaje
promedio asignado por los subordinados en comparación con las auto
evaluaciones fue ignificativamente más bajo. Este último resultado indica que
los supervisores se perciben a sí mismos usando más el estilo Exigente que lo
que perciben sus propios subordinados. Este resultado podría aparecer como
contraintuitivo y es difícil de explicar.
En el caso de las evaluaciones de los subordinados se encontró que las
evaluaciones más altas se presentaban en los estilos Directivo y Formador.
Luego, con puntajes más bajos se ubican los promedios para los estilos
Coercitivo, Democrático y Afiliativo. Finalmente, con el menor puntaje se ubica
el promedio del estilo Exigente.
En el análisis de las dimensiones del clima se encontró que los puntajes más
altos se presentaron en las dimensiones de clima de Estructura, Estándares y
Compromiso. En un segundo grupo, con puntajes más bajos, se ubican los
promedios de las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y
Responsabilidad.
Al comparar las correlaciones obtenidas en la muestra de Chile con las
correlaciones presentadas por Goleman, en todos los casos se observa una
relación positiva de los estilos de gestión Afiliativo, Directivo, Democrático y
Formador con todas las dimensiones de clima. En el caso de las evaluaciones
de los subordinados de este estudio, la mayoría de estas correlaciones son
positivas. En el caso de las autoevaluaciones sólo algunas de estas
correlaciones son positivas.
En síntesis, los análisis de las respuestas a las dos mediciones de estilos de
dirección y a la única medición de clima organizacional muestran que los
evaluadores lograron discriminar en el grado de presencia de los diferentes
estilos de dirección usados y en las percepciones de las dimensiones de clima
organizacional evaluadas. Se puede argumentar que las comparaciones
entre promedios de estilos en ambas muestras indican que los estilos más
usados son los estilos Directivo y Formador, y los menos usados son los
estilos Exigente y Coercitivo. A su vez, los promedios en las dimensiones de
clima indican que los subordinados consideran que en sus grupos de trabajo
existe una mayor presencia de Estructura, Estándares y Compromiso
por sobre las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad
6.- ¿Qué concluye a partir de lo que encontró?
Estos resultados sugieren que en Chile, al igual que en otros países, los
ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus
subordinados. En este estudio, las relaciones entre los estilos de gestión y el
clima laboral se analizaron usando dos mediciones independientes de estilos
de gestión: la de los subordinados y las de las autoevaluaciones de los
supervisores. La importancia de que las autoevaluaciones de estilos de
gestión también hayan mostrado la capacidad de predecir el clima
organizacional percibido por los subordinados radica en que las
autoevaluaciones son una medición independiente de la medición de clima
organizacional, eliminando el posible efecto de varianza común podría surgir al
predecir clima con las evaluaciones de los subordinados
Una segunda conclusión de este estudio es que los estilos de gestión Exigente
y Coercitivo mostraron una relación positiva con algunas dimensiones de clima
organizacional que no son consistentes con los resultados de otros estudios
similares en otras culturas. En la literatura extranjera los estilos Exigente y
Coercitivo son descritos con una relación negativa con las diferentes
dimensiones de clima organizacional (Goleman, 2000; Bloch y Whiteley,
2003). Sin embargo, estos mismos autores admiten que en muchas
oportunidades estos estilos de gestión pueden tener un impacto positivo sobre
el clima organizacional, por ejemplo, al fomentar más precisión y dirección
sobre el quehacer en el trabajo o establecer estándares de desempeño
Tampoco es posible, a partir de estos datos, concluir respecto a la existencia
de subdimensiones al interior de estos estilos, algunas de las cuales podrían
tener un impacto positivo y otras un impacto negativo sobre algunas
dimensiones de clima. Estas tareas quedan pendientes para futuras
investigaciones.
FICHA BIBLIOGRÁFICA
Nombre del autor: Alejandro Castro Solano y María Laura. Lupano
Año de publicación: Noviembre 2005
Título del artículo o trabajo:
“ DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LAS TEORÍAS IMPLÍCITAS DEL LIDERAZGO Y
LA CULTURA ORGANIZACIONAL PERCIBIDA “
Ciudad de publicación: Buenos Aires Aregentina
Nombre de la revista: Boletín de Psicología, Noviembre 2005,
89
Volumen de la revista (en números romanos):
Número de la revista: Nº 85
Páginas en las que está contenido el artículo (en caso de que sea una revista en
papel): pp. 89-109
Sitio web de consulta (poner la dirección que aparece desplegada):
http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N85-4.pdf
Fecha de consulta (fecha en la que abrieron esa página para hacer esta ficha):27 de
marzo del 2011
Hay que compilar todos estos datos para que la cita quede de esta manera:
A. Castro y M.L. Lupano, Boletín de psicología. Facultad de Psicología, Universidad
de Buenos Aires,” DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LAS TEORÍAS IMPLÍCITAS
DEL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL PERCIBIDA.
FICHA DOCUMENTAL O DE TRABAJO
La ficha se hace tomando los datos del artículo para responder estas
preguntas:
¿Quién hizo y cuándo lo hizo?
Alejandro Castro Solano y María Laura. Lupano, Noviembre 2005
¿Cómo se llama lo que hizo?
“DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LAS TEORÍAS IMPLÍCITAS DEL
LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL PERCIBIDA”
¿Qué intentaba descubrir, para qué lo hizo?
Uno de los objetivos principales de este estudio consiste en establecer las
teorías implícitas del liderazgo y su relación con diferentes tipos de cultura
organizacional percibida (transformacional, transaccional y alto contraste).
Como objetivos específicos:
a) Establecer los atributos prototípicos de un buen líder en población
adulta argentina (teorías implícitas del líder).
b) Analizar diferencias individuales según la persona tenga o no capacidad
de conducción (sea líder – con personal a cargo-, ó seguidor); y según el tipo
de empresa (pequeña, mediana o grande) en la que se desenvuelven tanto
líderes como seguidores.
c) Verificar si las teorías implícitas del liderazgo están influidas por la
cultura organizacional en donde se desenvuelven tanto líderes como
seguidores.
d) Examinar la relación entre las características atribuidas a los líderes
efectivos y las conductas efectivas de los mismos en culturas organizacionales
diferentes.
4.- ¿Cómo lo hizo?
Participaron en el estudio 1003 sujetos adultos, varones y mujeres que tenían
en promedio 32,9 años de edad El 31% de los participantes tenía personal a
cargo y el restante 69% no ocupaba puesto de dirección. El 35% trabajaba en
empresas pequeñas, el 32% se desempeñaba en empresas medianas y el
restante 33% se desempeñaba en grandes empresas.
Se utilizaron como instrumentos un Listado de adjetivos de uso internacional
para valorar las teorías implícitas del liderazgo, un Cuestionario para describir
la cultura organizacional (Bass y Avolio, 1992) y Escenarios construidos adhoc con diferentes estilos de liderar.
Los adjetivos se agrupan en 6 dimensiones: 1) Liderazgo carismático o basado
en valores; 2) Liderazgo orientado hacia si mismo; 3) Liderazgo con
orientación humana; 4) Liderazgo orientado hacia el grupo; 5) Liderazgo
participativo y 6) Liderazgo autónomo.
Escenarios de situaciones de liderazgo : 1) Orientado al rendimiento y al
cumplimiento de las normas, 2) Orientado a la consideración del subalterno, 3)
Liderazgo democrático y participativo, 4) Liderazgo orientado a la excelencia y
con énfasis en el logro de metas
5.- ¿Qué encontró?
Los resultados confirman que una persona es considerada líder si la
percepción de las acciones del jefe coincide con el prototipo de líder
internalizado que tienen sus seguidores. Asimismo en las culturas
organizacionales transaccionales predominaba un tipo de líder orientado hacia
el cumplimiento de las normas con estilo más directivo mientras que en las
culturas transformacionales el prototipo de líder era el participativo, con alta
preocupación por el subalterno.
6.- ¿Qué concluye a partir de lo que encontró?
Los resultados logrados confirman las proposiciones teóricas expuestas.
Diferentes culturas organizacionales dan distinto peso a estas dimensiones.
En este estudio de halló que el liderazgo carismático y el orientado al grupo,
en términos generales, caracteriza a los “buenos líderes” para aquellas
culturas flexibles, dinámicas, con metas a largo plazo y con mucho
compromiso institucional (cultura transformacional); en tanto que para las
organizaciones más burocráticas y estructuradas (cultura transaccional) estas
características parecen ser menos importantes. A su vez los resultados
muestran que en culturas organizacionales diferentes predominan distintos
tipos de líderes que, además, tienden a coincidir con los prototipos de
liderazgo internalizados. En las transaccionales predominaba mayormente un
tipo de líder orientado hacia el cumplimiento de las normas con estilo mas
directivo. En cambio en culturas mas trasnformacionales el estilo de líder que
predomina es el participativo, democrático y con alta preocupación hacia el
subalterno.
FICHA BIBLIOGRÁFICA
Nombre del autor: Pedraja-Rejas, Liliana,Rodríguez-Ponce, Emilio, RodríguezPonce, Juan
Año de publicación: Abril 2008
Título del artículo o trabajo:
IMPORTANCIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SOBRE LA EFICACIA:
UN ESTUDIO COMPARATIVO ENTRE GRANDES Y PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS PRIVADAS
Ciudad de publicación: Maracaibo Venezuela
Nombre de la revista: Revista de Ciencias Sociales, Abril 2008
Volumen de la revista (en números romanos): XIV
Número de la revista: n.1
Páginas en las que está contenido el artículo (en caso de que sea una revista
en papel): pp. 20-29
Sitio web de consulta (poner la dirección que aparece desplegada):
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S131595182008000100003&script=sci_arttext
Fecha de consulta (fecha en la que abrieron esa página para hacer esta
ficha):30 de marzo del 2011
Hay que compilar todos estos datos para que la cita quede de esta manera:
PEDRAJA-REJAS, Liliana, RODRIGUEZ-PONCE, Emilio y RODRIGUEZPONCE, Juan. Importancia de los estilos de liderazgo sobre la eficacia: un
estudio comparativo entre grandes y pequeñas y medianas empresas
privadas. Revista de Ciencias Sociales. [online]. abr. 2008, vol.14, no.1 [citado
30 Marzo 2011], p.20-29. Disponible en la World Wide Web:
<http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131595182008000100003&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1315-9518.
FICHA DOCUMENTAL O DE TRABAJO
La ficha se hace tomando los datos del artículo para responder estas
preguntas:
¿Quién hizo y cuándo lo hizo?
Pedraja-Rejas, Liliana,Rodríguez-Ponce, Emilio, Rodríguez-Ponce, Juan, Abril
2008
¿Cómo se llama lo que hizo?
IMPORTANCIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SOBRE LA EFICACIA:
UN ESTUDIO COMPARATIVO ENTRE GRANDES Y PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS PRIVADAS
¿Qué intentaba descubrir, para qué lo hizo?
Identificar si los estilos de liderazgo tienen o no una influencia
estadísticamente significativa sobre la eficacia en las empresas privadas.
4.- ¿Cómo lo hizo?
Para tal fin, se aplicó un cuestionario a 318 gerentes y administradores de
pequeñas y medianas empresas, y a 35 gerentes y administradores de
grandes empresas que operan en el extremo norte de Chile. con énfasis en el
logro de metas.
Para llevar a cabo la investigación se generó un cuestionario en qué se
preguntó en forma específica a administradores y gerentes sobre las variables:
liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, y eficacia.
Se empleó un conjunto de variables y medidas validadas en investigaciones
previas (Rodríguez-Ponce, 2007) y se usó la escala de Likert (1-7). Para cada
caso se midió la fiabilidad de las variables y medidas de acuerdo con el cálculo
del Alpha de Cronbach.
5.- ¿Qué encontró?
Los resultados son concluyentes para mostrar que en el caso de las pequeñas
y medianas empresas:
El estilo de liderazgo transformacional influye positiva y significativamente
sobre la eficacia en las pequeñas empresas
El estilo de liderazgo transaccional influye negativa y significativamente sobre
la eficacia en las pequeñas empresas
Estos resultados indican que la eficacia se correlaciona de manera positiva y
significativa con el liderazgo transformacional y con el liderazgo transaccional
en las grandes empresas.
Los resultados son concluyentes para mostrar que en el caso de las grandes
empresas:
El estilo de liderazgo transformacional influye positiva y significativamente
sobre la eficacia en las grandes empresas
El estilo de liderazgo transaccional no influye negativa y significativamente
sobre la eficacia en las grandes empresas
6.- ¿Qué concluye a partir de lo que encontró?
El estilo de liderazgo transformacional tiene un impacto positivo en la eficacia
tanto de las pequeñas como de las grandes empresas estudiadas. En
consecuencia, en ambos tipos de organizaciones es deseable que quien
asume el liderazgo sea capaz de lograr que:
La misión y visión de la organización sea compartida por los seguidores.
Los seguidores compartan y sigan con entusiasmo los objetivos del líder y su
visión de largo plazo.
Los seguidores acepten con entusiasmo los desafíos profesionales y el rol que
les plantea el líder.
El estilo de liderazgo transaccional no tiene mayor impacto en las grandes
empresas; pero es altamente negativo en las pequeñas y medianas empresas.
FICHA BIBLIOGRÁFICA
Nombre del autor: Nelly Pineda de Andara
Año de publicación: 2001
Título del artículo o trabajo:
FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL Y A LA
MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO, EN TRES ORGANIZACIONES
DIFERENTES.
Ciudad de publicación: Venezuela
Nombre de la revista: Centro de investigación de ciencias administrativas y
gerenciales
Volumen de la revista (en números romanos): II
Número de la revista: n.1
Páginas en las que está contenido el artículo (en caso de que sea una revista
en papel): pp.
Sitio web de consulta (poner la dirección que aparece desplegada):
http://www.publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/503/1246
Fecha de consulta (fecha en la que abrieron esa página para hacer esta
ficha):30 de marzo del 2011
Hay que compilar todos estos datos para que la cita quede de esta manera:
Pineda, A. Nelly . Factores asociados al clima organizacional y a la motivación
para el trabajo, en tres organizaciones diferentes. : Centro de investigación de
ciencias administrativas y gerenciales. [online] 2001, vol.II, no.1 [citado 30
Marzo 2011]. Disponible en la Web:
http://www.publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticle/503/1246
FICHA DOCUMENTAL O DE TRABAJO
La ficha se hace tomando los datos del artículo para responder estas
preguntas:
¿Quién hizo y cuándo lo hizo?
Nelly Pineda de Andara, 2001
¿Cómo se llama lo que hizo?
FACTORES ASOCIADOS AL CLIMA ORGANIZACIONAL Y A LA
MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO, EN TRES ORGANIZACIONES
DIFERENTES.
¿Qué intentaba descubrir, para qué lo hizo?
Tuvo como propósito determinar los factores asociados al Clima
Organizacional y a la Motivación para el Trabajo, en tres organizaciones
diferentes: una empresa fabricante de vidrios, una bancaria y un Instituto
Universitario Tecnológic4.¿Cómo lo hizo?
La población objeto de estudio estuvo constituida por las personas que
laboraban en las tres organizaciones seleccionadas para la investigación,
entre ellas, una empresa fabricante de vidrios, una bancaria y un instituto
universitario de tecnología, cuyo total de empleados estaba distribuido de la
siguiente manera: en la fábrica de vidrios; 25 empleados administrativos y 80
obreros de planta para un total de 105 empleados, en la entidad bancaria; 2
directivos y 40 administrativos para un total de 42 empleados, en el instituto
universitario 13 directivos y 170 docentes para un total de 183 empleados.
La muestra quedó constituida por 165 sujetos, 10 administrativos y 35 obreros
de planta en la fabrica de vidrios; 2 directivos y 34 administrativos en la
entidad bancaria y 13 directivos con 71 docentes en el instituto universitario a
quienes se le aplicaron los instrumentos ECO (Encuesta de Clima
Organizacional) diseñada por Toro Álvarez (1996) y CMT (Cuestionario de
Motivación para el Trabajo) de Toro Álvarez (1992).
Los datos recabados fueron procesados mediante el programa estadístico
SAS (Statistical Análisis System), cuyos resultados proporcionaron la siguiente
información:
Correlaciones de Spearman entre variables.
Validación del Modelo de Regresión Lineal Múltiple que permitió, identificar los
factores que ofrecen una mayor explicación al clima organizacional y a la
motivación para el trabajo.
5.- ¿Qué encontró?
El estudio permitió alcanzar el propósito establecido, al poder evidenciar con
resultados científicos, un conjunto de factores, alto y significativamente,
predictores de las variables Clima Organizacional y Motivación para el Trabajo,
para lo cual fueron relevantes las percepciones de las personas que
laboraban en las empresas que participaron en la investigación.
Evidenciándose así, que el proceso perceptual, como indican Kreitner y
Kimicki (1997), constituye un proceso mental y cognitivo que capacita al
individuo para interpretar y comprender el entorno que le rodea. De ahí que se
ha señalado (Alvarez, 1992; Gibson y Colaboradores, 1984; Pérez, 1996),
constituye una respuesta válida para comprender la conducta de los
empleados en las organizaciones, por estar relacionado con la adquisición de
conocimientos específicos sobre objetos y sucesos.
Fue de gran importancia para esta investigación, mostrar la predictibilidad de
los factores, que conformaron las variables, en tres ámbitos organizacionales
diferentes. Esto en razón a que se ha señalado al Clima Organizacional
(CO) como un conjunto de características que describen una organización, la
distinguen de otras, son duraderas a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas, en consecuencia se podría esperar que
algunos factores fuesen predictores en una institución y en otra no. Sin
embargo, los resultados mostraron que todas las subvariables o factores
explicaban, con una alta significación estadística, un alto porcentaje de la
varianza en CO.
6.- ¿Qué concluye a partir de lo que encontró?
Lo expuesto permite afirmar que cuando en una empresa, se requiere realizar
un trabajo para detección del CO o su mejoramiento, se debe accionar
principalmente en los factores: Relaciones Interpersonales (RI), Estilo de
Dirección (ED), Sentido de Pertenencia (SP), Retribución (RET), Disponibilidad
de Recursos (DR), Estabilidad (E) y Claridad y Coherencia en la Dirección( CC
), para lo cual se cuenta con un instrumento de alta calidad técnica como es el
ECO, a través de cuya aplicación se obtienen otros índices de gran
importancia para el buen funcionamiento de la organización, en este caso el
Indicador de la Imagen Gerencial y el Coeficiente de Consistencia Interna.