La Alineación con el Compromiso
Por Carlos Cosío
Hace poco, mientras esperábamos en el salón ejecutivo de una línea aérea a que nos llamaran a
abordar nuestro vuelo, oía hablar a dos empresarios, decían lo siguiente: “Con frecuencia, nos toca
conducir a nuestros colaboradores para lograr que se alineen. Sus voluntades están dispuestas,
pero no conducen el proceso”, decía uno. El otro comentó: “Necesitamos crear en nuestras
empresas una cultura de protagonismo, en donde los principales líderes asuman un papel de
alineadores proactivos, que con agilidad asimilen un papel de agentes de cambio y orquestadores
de los nuevos aprendizajes que habrán de darse”.
Cuando tomamos decisiones estratégicas para movernos con agilidad hacia donde el mercado nos
abre espacios, necesitamos contar con un equipo humano que cambie rápido. No queremos
perder el tiempo en pastorearlo para recordarle lo importante de nuestros proyectos.
Sin duda, el tema es interesante y no pude sustraerme el embelezo de escucharles, he pasado por
lo mismo y conozco a muchos empresarios que lo viven. ¿Cómo lograr tener un equipo sinérgico
que potencie el desarrollo de la empresa?
Robert Simmons escribió sobre este tema en la revista Harvard Business Review. Planteaba una
serie de cuestionamientos críticos sobre las condiciones que hemos de cumplir para contar con un
equipo humano que desdoble con agilidad nuestras propuestas de cambio.
DETECTAR OPORTUNIDADES
El primer cuestionamiento se refiere a cómo ayudar a definir cuáles son las oportunidades que le
convienen a la empresa de acuerdo con sus estrategias de negocio vigentes. La pregunta es:
¿Sabe su organización cuáles oportunidades están o podrían estar en la mira? Para lograrlo
tenemos que definir con claridad cuál es nuestro negocio, qué tipo de clientes nos interesa, qué
tamaño de negocios y pedidos, qué tipo de relación, con qué oferta de nuestra parte. No nos
interesa venderle a cualquiera que nos compre, no queremos cualquier tipo de cliente, no nos
atrae cualquier clase de negocio, sino sólo aquellos que nos acerquen a nuestra estrategia de
liderazgo, únicamente aquellos que nos convengan para hacernos fuertes, porque responden a
nuestras ventajas competitivas.
Cuando veo directivos que se aprestan a atender cualquier solicitud de cualquier cliente potencial,
o cuando escucho decir a los vendedores “cuando te compren, vende” porque la oportunidad no
dura y se va, es entonces que me percato de que existen pocos negocios que realmente actúan
como líderes. Muchos parecen, más bien, organizaciones muertas de hambre, desesperadas por
hacer cualquier venta, sin vocación para conducir a sus respectivos sectores.
ASEGURAR EL ÉXITO
El segundo cuestionamiento de Simmons se refiere al saludable temor que nuestros directivos han
de mostrar hacia el aseguramiento de sus factores clave de éxito, hacia el cumplimiento de sus
compromisos. Preguntémonos: ¿Recuerdan cotidianamente los gerentes cuáles son sus
prioridades?, ¿actúan los ejecutivos por inercia o mantienen vivos los objetivos que hoy son
importantes?, ¿son las metas manejadas por los gerentes con saludable temor de fallar?
En algunas empresas se practica una cultura del terror; paralizan a los directivos con excesiva
presión e interminables amenazas. Es tanto el miedo que se genera, que terminan bloqueando la
iniciativa personal, inhibiendo la disposición al riesgo, sin que nadie tome la iniciativa.
Evidentemente, esto no es sano. Pero se encuentran otras empresas que se van al extremo, en
donde la complacencia domina el escenario. Los directivos fácilmente convencen a sus jefes de lo
que hay que hacer. También los convencen con pericia de por qué no lograron el objetivo
propuesto. Siempre se encuentran justificantes que explican el no-logro; y no hay consecuencias,
no pasa nada. En verdad, la lucha por el logro se habilita por un temor saludable, no tanto del
castigo, sino del no-logro mismo.
ESFUERZO EN LA GESTIÓN
Un tercer cuestionamiento tiene que ver con el esfuerzo invertido en la gestión administrativa. Aquí
la pregunta es: ¿No consumen los sistemas de control, las juntas y los papeles demasiada energía
gerencial? Si los gerentes se quejan de juntitis: si los ejecutivos deben emplear demasiado tiempo
en formular reportes sin que haya tiempo para pensar y explorar o innovar, porque el papeleo no
deja margen para la acción creativa; entonces, la alineación en favor de las nuevas estrategias
requiere un gran esfuerzo al tener que lidiar con la burocracia administrativa, lo cual provoca mayor
lentitud en los cambios.
ALINEAR OBJETIVOS
La última pregunta de Simmons es quizá la más incisiva: ¿Cuidan todos lo que el patrón cuida?
Este cuestionamiento es agudo; nos hace pensar que la organización está enfocada hacia
proyectos y prioridades diferentes de las que el jefe está buscando; nos insinúa que las miras no
están alineadas y que, entonces, el empresario es el único que se preocupa por los resultados
finales trascendentes. Cuando es sólo el patrón quien deja de dormir por los resultados finales, su
soledad impide crear sinergia entre los integrantes del equipo directivo. La preocupación de éstos
se dirige hacia otro lado o no han comprado la bondad de los nuevos caminos a seguir.
CONCLUSIÓN
Tal vez podamos contar en nuestro negocio con gente dispuesta a luchar por los intereses de la
empresa. Tal vez, incluso, contemos con un equipo de gente noble y responsable que tenga ganas
de trabajar por construir una organización líder y exitosa. Pero si no hemos logrado alinear su
compromiso con nuestro proyecto de crecimiento, con las prioridades organizacionales y los
resultados finales, el esfuerzo no será suficientemente sinérgico como para construir una empresa
poderosa, que pueda conquistar y mantener el liderazgo en los mercados turbulentos en los que
hoy operan nuestros negocios.
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