EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
CADA PERIODO EVOLUTIVO CREA SU PROPIA REVOLUCION
EL GERENTE DEBE POSICIONARSE ANTE CADA SITAACION
DONDE HA ESTADO
LA EMPRES ¿???
CUMPLE LOS
OBJETIVOS
SEÑALADOS ¿???
DONDE ESTA
AHORA????
EL SISTEMA EMPRESARIAL
1
LAS EMPRESAS DEBEN PERCIBIR QUE MUCHOS INDICIOS DE ÉXITO ESTAN
DENTRO POR TANTO LA INCAPACIDAD DEL GERENTE DE ENTENDER LOS
PROBLEMASDE DESARROLLO HACE QUE LA EMPRESA SE CONGELE EN LA
PRESENTE ETAPA DE EVOLUCION O FINALMENTE FRACASE
HIPOTESIS
HISTORIA DE LA EMPRESA
FUTURO
EXPERIENCIAS PREVIAS
CONDUCTA
TERMINOS
EVOLUCION
NO HAY TRASTORNOS MAYORES
REVOLUCION
DISTURBIOS
DIMENSIONES CLAVES PARA CONSTRUIR UN MODELO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
-
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
TAMAÑO DE LA EMPREASA
ETAPAS DE EVOLUCION
ETAPAS DE REVOLUCION
TASA DE CRECIMIENTO
2
CADA EVOLUCION ENGENDRA SU REVOLUCION
LA SOLUCION DE LA GERENCIA A CADA REVOLUCION DETERMINA LA
PROXIMA REVOLUCION
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN LA HISTORIA REUNE DATOS DE VARIOS
MOMENTOS EN LA VIDA DE LA EMPRESA Y LUEGO OFRECE COMPARACIONES
SE CONCLUYE , LOS PROBLEMAS Y PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS SON
ARRAIGADOS EN EL TIEMPO. CON EL TIEMPO SE INSTITUCIONALIZAN
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS, LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS SE
TORNAPREDECIBLE Y DIFICIL DE CAMBIAR
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN EL AUMENTO DEL TAMAÑO AUMENTA LOS
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN, COORDINACION, SURGEN NUEVAS
FUNCIONES, SE MULTIPLICAN LOS NIVELES DE JERARQUIA ADMINISTRATIVA
LOS TRABAJOS SE VUELVEN MAS INTERRELACIONADOS.
ETAPAS DE EVOLUCION SON PERIODOS TRANQUILOS DONDE SOLO ES
NECESARIO HACER ALGUNOS AJUSTES.
ETAPAS DE REVOLUCION SON PERIODOS DE CRISIS DONDE LAS PRACTICAS
ADMINISTRATIVAS ANTERIORES SE QUEDAN CORTAS ANTE EL EMPUJE DE LA
EMPRESA, LO QUE ANTES FUE SOLUCION AHORA ES PROBLEMA.
TASA DE CRECIMIENTO VA DIRECTAMENTE RELACIONADA CON EL
CRECIMIENTO DEL MERCADO. LOS PERIODOS EVOLUTIVOS SON MAS CORTOS
EN EMPRESAS DE RAPIDO CRECIMIENTO QUE EN LAS DE CRECIMIENTO LENTO.
3
SUCESION DE FASES
FASE 1 CREATIVIDAD
- NACIMIENTO DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO
- COMUNICACIÓN INFORMAL
- PERIODOS LARGOS DE TRABAJO
- LA GERENCIA ACTUA POR LAS RELACIONES DEL MERCADO
CRISIS DE LA FASE 1 LLIDERAZGO
- NECESIDAD DE IMPLEMENTAR METODOS
- AUMENTO DEL NUMERO DE EMPLEADOS Y LA COMUNICACIÓN ES
DIFERENTE
- NECESIDAD DE ADQUIRIR CAPITAL ADICIONAL
- CRECIMIENTO Vs LIDERAZGO
- BUSCAR UN GERENTE ES PRIORIDAD
FASE 2 DIRECCION
- ESPECIALIZACION DE FUNCIONES
- ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS CONTABLES Y DE CONTROL
- INCENTIVOS
- PRESUPUESTOS
- NORMAS DE TRABAJOP
- COMUNICACIÓN FORMAL
CRISIS DE LA FASE 2 AUTONOMIA
- JERARQUIA CENTRALIZADA
- NO SE TOMAN DECISIONES INDEPENDIENTES
- EXESO DE PODER EN NIVELES SUPERIORES Y DESGANO EN LOS
INFERIORES
FASE 3 DELEGACION
- MAYIOR RESPONSABILIDAD
- CENTROS DE UTILIDADES E INCENTIVOS
- ADMINISTRACION CON BASE EN INFORMES
- NUEVAS ADQUISICIONES EN TECNOLOGIA
- COMUNICACIÓN FRECUENTE, CARTAS O VISITAS BREVES
CRISIS DE LA FASE 3 CONTROL
- MAYOR LIBERTAD ACTITUD LOCALISTA
- PERDIDA DE CONTROL
- NO HAY COORDINACION DE LAS SECCIONES
4
FASE 4 COORDINACION
- USO DE SISTEMAS FORMALES DE COORDINACION
- LAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS SE INCORPORAN A GRUPOS
PRODUCTIVOS
- PROCEDIMIENTOS FORMALES DE PLANEACION
- CONTRATACION DE MUCHO PERSONAL EN LA CENTRAL
- EL CAPITAL SE REPARTE PROPORCIONALMENTE
- PROCESO DE DATOS DESDCENTRALIZADO PERO TOMA DE DECISIONES
CENTRALIZADO
- VENTA DE ACCIONES ENTRE EL PERSONAL GENERA IDENTIFICACION
CON AL EMPRESA
CRISIS DE LA FASE 4 PAPELEO
- MEMORNDOS
- COMUNICACIONES
- CIRCULARES
- FORMATOS
- PERDIDA DE TIEMPO
FASE 5 COLABORACION
- CONTROL SOCIAL Y AUTODISCIPLINA
- ACCION EN EQUIPOS DE TRABAJO
- EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS
- LOS EXPERTOS SE TORNAN EN ASESORES
- JUNTAS FRECUENTES DE GERENTES CLAVE
- PROGRAMAS EDUCATIVOS EN TODO NIVEL
- SISTEMAS DE INFORMACION INTEGRADOS A LA TOMA DE DECISIONES
- RECOMPENSAS ECONOMICAS EN TORNO AL RENDIMIENTO
- SE ESTIMULA LA EXPERIMENTACION
CRISIS DE LA FASE 5 SATURACION PSICOLOGICA
- LA EXESIVAS CAPACITACION SE TORNA DESMOTIVANTE
- LA PERTENENCIA A LA EMPRESA AISLA AL TRABAJADOR DE SU PROPIO
ENTORNO
- LOS CAMBIOS CONTINUOS NO SE ASIMILAN CON FACILIDAD
FASE 6 LA INTRAEMPRESA
- LAS EMPRESAS SE EMPEQUEÑECEN
- LA ADMINISTRACION SE TORNA MAS AGIL
- EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ES EL OBJETIVO PIRNCIPAL
- EL PERSONAL ES POCO Y ES MEJOS LA COMUNICACIÓN
CRISIS DE LA FASE 6
¿?
5
EL CICLO DE LA EMPRESA
CREACION
CREENCIA EN A PROPIA CAPACIDAD
SOVREVIVIR
FE EN EL FUTURO
ESTABILIZARSE
CONFIANZA EN LOS OTROS
GANAR BUENA REPUTACION
INTERESES EN LOS CLIENTES
LOGRAR CONDICION UNICA
CONFIANZA EN SI MISMA
GANAR RESPETO Y APRECIO
.
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD A LA
SOCIEDAD
6
ATREVASE A CAMBIAR
EL CAMBIO NO ES UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD
LA INMOBILIDAD EN LA S EMPRESAS GENERA MUERTE
LA EXIGENCIA HOY ES COMETER EL MINIMO DE ERRORES
LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES INSTINTIVA PORQUE AFECTA LOS
INTERESES
APUESTELE A LOS INSATISFECHOS, REBELDES,LOS QUE DESEAN
MODIFICAR EL STATU-QUO
EL CAMBIO SE DEBE VOLVER UNA CULTURA UNA MANERA DE HACER
LAS COSAS
ES INDISPENSABLE UNA MENTALIDAD GANADORA
7
NO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS EL QUE ESTA CAMBIANDO.. EL
CAMBIO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS
EL CAMBIO ES INTRINSECO A LA EMPRESA
CREAR EL CAMBIO ES UNA HABILIDAD; LOGRAR QUE LAS COSAS SE
HAGAN OBEDECE A UNA PASION
LAS DIEZ LEYES DEL CAMBIO
1-
CAMBIAR POR CAMBIAR NO SIRVE
ESTAR LIGADO A METAS DE DESEMPEÑO REALES
ATENCION A LAS PERSONAS QUE EMPRENDAN EL NEGOCIO
2-
LA CLAVE ESTA EN LAS PERSONAS
LAS PERSONAS ACTUAN COMO PERSONAS DEPENDIENDO DE SUS
EMOCIONES
ACOSTUMBRARSE A LAS DIFERENCIAS
3-
LA RESISTENCIA ES INFORMACION
EXISTE ALGO DE INFORMACION EN LA RESISTENCIA
ESCUCHE A LA OPOSICION
4-
LA RED INFORMAL ES PODEROSA
UNA COSA ES EL ORGANIGRAMA Y OTRA LA MENERA COMO SE
HACEN LAS COSAS
NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES
EXISTEN REDES INVISIBLES
5-
ES IMPOSIBLE FORZAR EL CAMBIO
8
HAY QUE HACER QUE LA GENTE TOME CONCIENCIA DE LAS
MEJORES PRACTICAS
6-
EL CAMBIO ES UN NEGOCIO
NO HAY QUE CONFUNDIR UN SALTO DE FE CON UNA MISION
RELIGIOSA
7-
HAY QUE GENERAR TENSIONES
LA AMBIGÜEDAD ES UNA CONSTANTE
NO SE BUSCA UN EQUILIBRIO COMODO SINO UNA TENSION
DINAMICA ENTRE LAS FUERZAS OPUESTAS
8-
NADIE DEBE MORIR POR EL CAMBIO
PARA NADA SIRVE UN AGENTE DE CAMBIO MUERTO
9-
EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO
FUNDAMENTAL LA DISPOSICION A ACTUAR
10-
ES UN DESAFIO PERSONAL
SOLO PARA LIDERES
EN CONCLUSION
CAMBIAR O MORIR
9
LOS FACTORES DE CAMBIO
LA MENTE
IMPERA LA FUERZA MENTAL SOBRE LA FUERZA MUSCULAR
EL ARMA FAVORITA DE JAMES BOND ES EL CERBRO
LOS HÉROES DEL FUTURO SON AQUELLOS QUE COMBINAN
IMAGINACIÓN
ACCION
+
EL PODER DE NEGOCIACIÓN CORRESPONDE A LA IMAGINACIÓN GLOBAL
OBLIGACIÓN DE LA GENTE DE GERENCIA
PENSAMIENTO Y EL DESARROLLO MENTAL
LEER PARA ESTIMULAR EL
LA VELOCIDAD
MENTE VELOZ
DECISIÓN VELOZ
10
NO SOLO INNOVAR TAMBIEN LA RAPIDEZ ES IMPORTANTE
EL MUNDO SE DIVIDE EN RAPIDOS Y LENTOS
UNA ECONOMIA RAPIDA ACUMULA PODER RAPIDAMENTE
LA ENTREGA TARDE ES EQUIVALENTE E ANO ENTREGAR
LA GRAN BRECHA SE DA ENTRE LO RAPIDO Y LO LENTO
LAS INFOTACTICAS
ES LA CLAVE DE LA VIDA POLÍTICA
EL ESPIONAJE SOPORTA LAS ESTRUCTURAS
LAS DEMOCRACIAS NO VIVEN SIN SECRETOS
EN ESTE SIGLO EL GRAN MANEJO ES DE:
SECRETOS
INFORMACION
LA ORGANIZACIÓN
EL FUNDAMENTO DE VALOR SE DA EN LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES SON HUMANAS
LA ORGANIZACIÓN ES UNA RELACION DE CONCEPTOS
11
ORGANIZAR CONOCIMIENTOS ES ORGANIZAR GENTE
FLEXIBILIDAD
EMLEADOS GLOBALES
LA MANO DE OBRA BARATA ES COSTOSA
LA TRANSCULTURIZACION
PASAR A: ..........................................
1- UNIFICAR EL LENGUAJE SOBRE EL MEJORAMIENTO
2- CAPACITACION MASIVA
3- CONCIENCIA DE PREVENCION
4- CUMPLIR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
5- ESTANDARIZAR EL TRABAJO
6- ESTIMULAR LA CREATIVIDAD
7- GENERALIZAR EL COMPROMISO
8- BUSQUEDA DE LA PERFECCION
9- AUMENTO DEL SENTIDO DE PERTENENCIA
10- MANTENER PROCESOS ESTABLES
11- PRODUCTIVIDAD
12- ASEGURAR LA SOBREVIVENCIA
12
13- ESTABILIDAD LABORAL
14- LIDERAZGO COMO ESTILO ADMINISTRATIVO
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
FACTORES CLAVES DE CAMBIO
CORTESIA
REACCION
ATENCION
SONRISA
COMPRENSION
PACIENCIA
ENTUSIASMO
AFABILIDAD
SINCERIDAD
CONSIDERACION
RECORDAR A LA GENTE
CUANDO CAMBIAN LAS EMPRESAS ???????????
A- ME DIANTE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS ACTUALES
B- APRENDIENDO DE LA EXPERIENCIA
C- PARA IMPULSAR FUTUROS CAMBIOS
MODELO DE KURT LEWIN
EL CAMBIO ES UNA MODIFICACION DE FUERZAS
ACCION
REACCION
13
RECONGELAMIENTO
DESCONGELAMIENTO
CAMBIO
CAMBIO EN SI
1- DESCONGELAMIENTO
DISMINUCION DE FUERZAS QUE MANTIENEN LA ORGANIZACIÓN
ACTUALMENTE
2- CAMBIO O MOVIMIENTO
DESPLPAZAMIENTO HACIA UN NUEVO ESTADO
NUEVOS VALORES, CONDUCTAS Y ACTITUDES
3- RECONGELAMIENTO
NUEVO EQUILIBRIO CON APOYO DE CULTURAS NORMAS POLITICAS
ESTRUCTURAS
CONDICIONES
A- DETERMINAR EL PROBLEMA
B- IDENTIFICAR LA SITUACION ACTUAL
C- IDENTIFICAR LAS METAS A ALCANZAR
D- IDENTIFICAR LAS FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS
E- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LOGRARLO
EN SINTESIS:
14
DESCON
GELAMIENTO
REINGE
NIERIA
ASEGURAMIEN
TO
MODELO DE PLANEACION
TODA INFORMACION DEBE SER COMPARTIDA ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y
EL AGENTE DE CAMBIO
LA INFORMACION ES UTIL SI OBEDECE A UN PLAN DE ACCION
PASOS
1- EXPLORACION POR EL AGENTE DE CAMBIO Y LA ORGANIZACIÓN
2- DESARROLLO DE UN CONTRATO Y SUS EXPECTATIVAS
3- DIAGNOSTICO...... IDENTIFICA METAS PARA EL MEJORAMIENTO
4- PLANEACION...... IDENTIFICA PASOS PARA LA ACCION Y SU
RESISTENCIA
5- ACCION....... IMPLANTACION DE PASOS PARA LA ACCION
6- ESTABILIZACION Y EVALUCION ANALISIS DEL ÉXITO Y
PLANTEAMIENTO DE LA ACCION POSTERIOR
7- TERMINACION....... DEJAR EL SISTEMA E INICIAR OTRO
MODELO DE INVESTIGACION ACCION
TODO CAMBIO RESPONDE A UN PROCESO CICLICO
1- PERCEPCION DEL PROBLEMA
15
2- CONSULTAS A EXPERTOS
3- RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO
4- FEED-BACK AL GRUPO CLAVE (ADMINISTRADORES)
5- DIAGNOSTICO CONJUNTO
6- PLANEACION DE LA ACCION
7- ACCION
8- DATOS POSTERIORES A LA ACCION
9- FEED-BACK A LA EMPRESA POR EL AGENTE DE CAMBIO
10- RE-DIAGNOSTICO Y RE-PLANECIO
11- NUEVA ACCION
12- NUEVA RECOPILACION DE DATOS
13- RE-DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
14- BIS...................................
MODELO DE CAMBIO PLANEDO DE FARIA DE MELLO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCION DE DATOS
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
16
PLAN INTERNO
ACCION
INSTITUCIONALIZACION
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION
TERMIONO
17
18
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