TÍTULO
AUTOR(ES)
La función social de la cultura organizacional en el sistema multinivel
Mónica María Muñoz Cornejo
Pedro C. Solís Pérez
María luisa Leal García
INSTITUCIÓN Universidad Autónoma de Querétaro
RESUMEN
La globalización coloca a la organización en el centro de las trasmisiones y variaciones culturales
aceleradas, para los individuos que la conforman se explicitan en normas, valores, mitos y ritos
colectivos que son transmitidos, representados y asimilados, estas influencias se fusionan y dan
lugar a las particularidades culturales de la vida organizacional, (Sainsaulieu, 1995). Sobre este
hecho cultural, los cambios técnicos, organizacionales y de mercado obligan a los individuos a
aprender otros comportamientos tanto de relacionales como técnicos. Se podría plantear,
entonces, que las organizaciones están sometidas a una triple realidad cultural, lo transmitido, lo
aprendido y lo inscrito, y es en esta combinación de procesos, que se puede hacer una lectura de
la cultura en una organización.
El auge del concepto de mercado inmerso en la cultura organizacional, se ha retomado por la
capacidad de crear ventaja competitiva dentro de las organizaciones que han estableciendo como
estrategia principal el desarrollo de mercados internacionales. El sistema multinivel es una
estrategia comercial de mayor crecimiento a nivel mundial, según datos de la Federación Mundial
de Asociaciones de Venta Directa, WFDSA, en 2001 las ventas al menudeo a nivel mundial,
representaron más de US$105,000 millones de dólares. Para la Asociación Mexicana de Ventas
Directas (AMVD, 2008) en América Latina México destaca con un 56%.
Dado que la cultura organizacional es un concepto que ha venido predominando en los espacios
productivos y ganando capital importancia para entender a la organización como tal, en el
presente estudio se busco como objetivo, profundizar en el impacto de la cultura organizacional
como función social, con el propósito de encontrar una explicación al fenómeno de
organizaciones multinivel reconocidas internacionalmente, que ha generado una vasta
conceptualización en sus procesos organizativos, conocimientos, permanencia y sobrevivencia
como empresas.
1. JUSTIFICACIÓN
Dado que la cultura organizacional es un concepto que ha venido predominando en los espacios
productivos y ganando capital importancia para entender a la organización como tal, el objetivo
del presente trabajo fue el de analizar en un momento histórico particular, la función social de
desempeña la cultura organizacional en el sistema multinivel denominado “Gen H Querétaro
Herbalife”.
Todo ello, con el propósito de encontrar una explicación al fenómeno de organizaciones
multinivel reconocidas internacionalmente, que han generado una vasta conceptualización en sus
procesos organizativos, conocimientos, permanencia y sobrevivencia como empresas y que han
destacando en el mundo de los negocios por el desarrollo de una estrategia de distribución
eficiente para ofrecer una amplia gama de productos y servicios.
2 MARCO REFERENCIAL
2.1. EL INTERÉS ORGANIZACIONAL POR EL CONCEPTO DE CULTURA
El término cultura ha establecido analogías o metáforas que hace referencia a entidades,
sociedades, organismos vivos o mecánicos en las que se comparte un cúmulo de valores,
creencias, rituales, actitudes, comportamientos, normas, intereses, necesidades y sentimientos
entre los actores que la integran, moldeando una identidad a una sociedad.
De cierta manera, la cultura es como un iceberg: posee aspectos visibles e invisibles, es un
conjunto unido de maneras de actuar; modos de vida, costumbres, instituciones, sistemas,
métodos y técnicas; de maneras de pensar filosofías, ideologías, religiones, creencias, valores y
de maneras de sentir; deseos, memoria colectiva, arquetipos, que son aprehendidas, compartidas
y transmitidas por una colectividad que se reconoce a sí misma. Contiene artefactos físicos,
enunciados de misión, orientaciones normativas, así como creencias básicas que dirigen el
pensamiento, los sentimientos, las percepciones y los comportamientos de las personas en la
cultura (Solís, 1994).
Se puede concluir, que el fenómeno de la cultura muestra alta complejidad, es el modo particular
de hacer las cosas en un entorno específico, por lo que ha sido el motivo central para los
científicos sociales. Hoy por hoy interesa en el estudio de las organizaciones, porque ofrece una
perspectiva privilegiada para observar la organización en profundidad, entender mejor la vida
organizacional y la relevancia de dicha cultura en el rendimiento de la organización. (Sackmann,
1997).
2.2 LA CULTURA ORGANIZACIONAL ANTE LA GLOBALIZACIÓN Y LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
La economía mundial ha vivido momentos jamás imaginados como resultado del proceso de
globalización, en consecuencia las organizaciones, se han visto forzadas a adaptarse a este
proceso a fin de responder de la mejor manera a las nuevas exigencias de los clientes, cada vez
más internacionales y más conscientes de las infinitas posibilidades que tienen para satisfacer sus
expectativas (Porter, 1990).
Para Yip (1992) existen cuatro tipos de impulsores del mercado, del costo gubernamentales y
competitivos los cuales han contribuido a la existencia de este fenómeno, que deberán tenerse en
cuenta en cada decisión de negocios que se quiera implementar.
Sumado a los anteriores, se agrega el fuerte impulso que han tenido las comunicaciones
mundiales, en particular la utilización del sistema de Internet que ha revolucionado el mundo e
incidido gradualmente en el comportamiento de los mercados (Anderson, M. y Choobineh,
1996). Esta realidad mundial supone un emergente y a veces extraño ambiente socio-cultural para
el marketing caracterizado por una mayor e incesante diversidad, un mayor y progresivo
conocimiento y una mayor y creciente turbulencia en los negocios (Achrol, 1991).
Este entorno, está contribuyendo para que se susciten cambios culturales sustanciales al interior
de las organizaciones, mismos que se originan por nuevos hábitos de compra de los clientes, el
consumo de los usuarios y las creencias y valores que en el mercado se van construyendo. En
otras palabras, hacia el interior de las organizaciones, se han orientado comportamientos, mitos,
rituales, símbolos, creencias, supuestos y sobre todo valores que le permiten a la organización
colocar al cliente en el centro de todas sus actividades, conocer a sus actuales y futuros
competidores, coordinar adecuadamente las actividades en su interior, para que la dinámica
organizacional interna genere las circunstancias que faciliten su constante adaptación a los
requerimientos del entorno que le rodea el ambiente y los constantes cambios que el mercado va
sufriendo.
2.3 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU VÍNCULO CON LA ORIENTACIÓN AL
MERCADO
En el ámbito de los estudios organizacionales, no sólo es importante explicar y pronosticar
resultados dentro de las organizaciones, sino también, analizar y medir su desempeño para llegar
a entender por qué algunas organizaciones se posicionan mejor que otras y siguen siendo
competitivas en su entorno.
El concepto de cultura organizacional se ha asociado con el desempeño superior de la empresa
(Peters y Waterman, 1988), con la mayor productividad (Ouchi, 1981), con el mejoramiento de la
moral y las elevadas tasas de rentabilidad de la inversión. Sin embargo, fue en la década de
sesenta con los trabajos de Levitt (1960), Drucker (1961), McNamara (1972), Kotler (1977),
Houston (1986), Webster (1988) y Deshpande y Webster (1989), cuando se estudia el concepto
de mercado inmerso en la cultura organizacional, como estrategia principal de desarrollo de
mercados internacionales
Por más de tres décadas, los académicos especializados en mercadotecnia han enfatizado que la
organización cuya preocupación es la orientación al mercado se verá beneficiada y tendrá un
desempeño superior (Pulendran, Speed & Winding, 2000).
Narver y Slater (1990) inician el trabajo de orientación al mercado con base en un enfoque
cultural, consideran que las organizaciones deben de tener tres elementos que en su conjunto son
la orientación al mercado: orientación al cliente la cual tiene que ver con la comprensión y
creación de valor a los compradores meta, orientación a la competencia, señala que es necesario
entender las fortalezas y debilidades de corto plazo y las capacidades y estrategias de largo plazo
tanto de los actuales como de los potenciales competidores y coordinación interfuncional que se
refiere a la utilización coordinada de los recursos para dar valor al cliente en término de dos
criterios de decisión: impacto a largo plazo e impacto en la rentabilidad, además deberán
construir y mantener una relación de mutuo beneficio con sus clientes.
2.4 LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL MERCADO
MULTINIVEL.
El vínculo orientación al mercado y cultura organizacional, se convierte en un proceso social de
intercambio de comportamientos, valores, creencias y supuestos necesarios para que en su
interior se pueda generar un dinámica de trabajo con la cual se estimule la creación de valores
superiores para sus compradores y, consecuentemente obtener un desempeño continuo superior
para las organizaciones (Kholi y Jaworski, 1990; Webster, 1988; Shapiro, 1988).
En este sentido, numerosas organizaciones han desarrollado estrategias estructurales altamente
adaptativas entre las que destacan el mercadeo multinivel.
Según datos de la Federación Mundial de Asociaciones de Venta Directa, WFDSA, que
representa a la industria de la venta directa en el ámbito mundial y también incluye la Federación
de Asociaciones Europeas de Ventas Directas y que agrupa a 58 países. Reporto que la industria
creció en su número de vendedores en cerca del 336% entre 1987 y 1997, que en 2001 las ventas
al menudeo a nivel mundial, por parte de sus miembros, representaron más de US$105,000
millones de dólares a través de más de 61 millones de representantes de ventas independientes.
La siguiente tabla muestra los datos de ventas de 52 de los 58 países, y sirve de referente para
apreciar los volúmenes de venta de cada país.
Tabla 2.1 Referente a los volúmenes de ventas del sistema multinivel desglosado por países.
Se sabe que existen más de 2,000 compañías de redes de distribución en todo el mundo y que esta
industria de escala mundial, crece a tasa que van entre el 20 y 30 por ciento cada año (Tapia,
2004).
En las siguientes dos gráficas de barras mostradas en la Tabla 1.2 se muestran cómo se han
incrementado las ventas (en miles de millones de dólares) y cuánta gente se ha involucrado en las
ventas directas, desde 1998 a 2007.
Tabla 2.2 El incremento las ventas multinivel en miles de millones de dólares y el número de
personas involucradas en las ventas directas, desde 1998 a 2007.
Además, en ellas se puede apreciar que el número de personas involucradas en ventas directas
creció de 9.7 a 15 millones de personas. Esto es un crecimiento acumulado de 55% en estos diez
años.
Cabe señalar que México es el segundo país de América Latina (después de Brasil) con mayor
número de ventas de consumo (3.604 billones de dólares norteamericanos); por encima de Italia
(3.05 billones), Malasia (2.6 billones), Taiwán (2.1 billones) y Reino Unido (3.427 billones) para
el año 2008. Según datos de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD, 2008), de los
países que cuentan con empresas de venta directa que corresponden a un sistema Multinivel en
América Latina destacan México, 56%, Colombia, 53%, Chile, 40%, Argentina, 26% y
Centroamérica, 25%.
Según la AMVD las ventas directas en México en 2008 se estima fueron de $46,700 millones de
pesos, un crecimiento de ventas directas del 5% con respecto al año 2007.
Respecto a la información de mexicanos dedicados a la venta directa, se detalla en la Tabla 1.3,
que el 80% de los vendedores directos independientes son mujeres. El 77% son casados, en unión
libre o divorciados. El 30% con cuatro dependientes económicos, el 78% viven en zonas
residenciales urbanas y en con estudios que fluctúan en proporciones del 31% con primaria, 28%
con secundaria y 26% con preparatoria. La venta directa ha sido elegida en 47% por personas que
tienen entre 35 49 años, seguida por un 26% con un rango de edad de 50 a 65 años.
Tabla 2.3 Datos demográficos de las personas dedicadas a la venta directa clasificada por
categoría e indicada en porcentaje
Datos Demográficos
de las personas dedicadas a la
Venta Directa
Participación por genero
Edad
Estado Civil
Número de dependientes
Zona de residencia
Categoría
%
Mujeres
Hombres
Parejas
18 -34
35 – 49
50 – 65
>65
Soltero, nunca casado
Casado / Unión Libre
Divorciado / Viudo
Dos o menos
Tres
Cuatro
Cinco
Seis o más
Urbana
Suburbana
80
10
10
23
47
26
4
11
77
12
21
19
30
17
13
78
11
Educación
Rural
Primaria
Secundaria
Preparatoria
Universidad
Maestría o Doctorado
11
31
28
26
14
1
Fuentes: Estudio de Ernst & Young a Vendedores Directos Independientes Mexicanos / Estudio de Mercado de las
Ventas Directas 2009. Asociación Mexicana de Ventas Directas.
Finalmente, el mercadeo multinivel es una estrategia comercial que se ha utilizado desde varias
décadas y es considerada una de las industrias de mayor crecimiento a nivel mundial. (Bartlett,
1999).
3. DISEÑO METODOLÓGICO
Los métodos de investigación cuantitativa hacen referencia al estudio e investigación de
fenómenos observados, nos brindan una visión descriptiva de las actitudes, opiniones y conductas
de una población determinada que se encuentra bajo investigación, a través del análisis deductivo
de una muestra. Los resultados obtenidos por medio de esta clase de procedimientos pueden ser
generalizados a la población o universo de estudio, debido a que han sido diseñados de tal manera
que garanticen su objetividad, legitimidad y validez (Arias, 1991) y la interpretación de esa
indagación empírica permitirá elaborar una idea o un patrón de determinado fenómeno (Taylor,
1992).
Para respaldar la presente investigación, la estrategia metodológica adoptada fue el método de
estudio de caso (Yin, 1984), a veces llamado también monografía. Por definición, este tipo de
investigación apunta a describir o estudiar sólo un objeto o un caso, y no busca conocimientos
universalmente válidos. El método de estudio de caso, al igual que otras metodologías, pueden
servir para propósitos exploratorios, descriptivos y explicativos (Yin, 1994). Constituye una
óptima herramienta metodológica empleada para describir exhaustivamente la ocurrencia de un
problema o un fenómeno dentro de un contexto definido por el investigador.
Las herramientas metodológicas utilizadas en este estudio fueron el análisis documental,
entrevista y observación directa.
3.1 UNIVERSO DE ANÁLISIS
La empresa del sistema multinivel seleccionada para su estudio, denominada Gen H Herbalife
Querétaro, es una comunidad de la empresa HERBALIFE iniciada por la señora Amet Sepúlveda
Ugalde, su líder.
3.2 OBJETIVOS
 Analizar del concepto de mercado inmerso en la cultura organizacional como estrategia
principal para crear una ventaja competitiva dentro de las organizaciones.
 Analizar el modelo organizacional de sistema multinivel como estrategia comercial para
afrontar los desafíos del mercado cambiante.
 Identificar las variables culturales que le permiten a los modelos organizacionales multinivel
hacer frente exitosamente a los desafíos del mercado cambiante.
3.3 HECHO SOCIAL.
Los modelos organizacionales multinivel poseen variables culturales como su estructura, las
interacciones y los procesos de socialización entre los actores que les permiten hacer frente de
manera exitosa a los desafíos del mercado cambiante.
DIMENSIONES DE ANÁLISIS.
Cultura Organizacional y Sistema Multinivel
4 RESULTADOS Y CONCLUSIONES
En la investigación se presenta las siguientes conclusiones obtenidas de la observación directa, la
recolección documental y las entrevistas, mismos que contribuyen a explicar el fenómeno
estratégico del sistema multinivel:
 En este tipo de empresa se centra su éxito económico: en la expansión del mercado, en el
volumen de ventas y las cifras de negocios, en la capacidad de autofinanciamiento y la
rentabilidad.
 Se cimienta en una economía de variedad y capacidad para diversificar sus productos y
servicios y con ello responder a las exigencias evolutivas de los consumidores y de la
competencia.
 Para lograr éxitos comerciales esta empresa establecen un fuerte compromiso de su personal,
es decir, conquistan a sus agremiados para que logren a cualquier precio sus objetivos de
venta.
 En esta empresa o establecimientos de pequeño tamaño, se definen como comunidades
pioneras en torno de fundadores carismáticos.
 Existe en ella una fuerte cultura respecto al espíritu pionero, espíritu de familia y los valores
profesionales, los cuales constituyen el verdadero cimiento de una organización colectiva.
 Se enfatiza el éxito de una especie de contrato social en el que predomina el espíritu de
empresa en donde la contribución de los socio-actores en disponibilidad, movilización
responsabilidad, competencia y en fidelidad corresponde una retribución en autonomía, en
experiencia de oficio y en reconocimiento simbólico como una garantía del empleo y del
estatus socio profesional.
 Se gesta una cultura de empresa compartida la cual se cimienta en el éxito económico y la
expansión comercial apoyada sobre los esfuerzos de todos sus actores para el desarrollo de la
empresa.
 Su funcionamiento interno se distingue por la importancia de una regulación cultural que
genera normas colectivas, pero también relaciones negociadas.
 Transmite valores de éxito económico, respeto humano, calidad en el trabajo, progreso social
en la gestión humana.
 Logra una integración durable, el reconocimiento como persona, valora el autodidactismo y la
promoción interna como motor de la expansión.
 En torno a un proyecto de desarrollo de empresa sus actores negocian su lugar a través de un
contrato tácito en el que intercambia el acceso a un reconocimiento individual por el respeto a
las norma profesionales de la organización.
 Respecto al trabajo, la dinámica consiste en poner en práctica todo el potencial individual
para lograr el desarrollo profesional de los actores.
 La empresa es considerara un lugar de pertenencia en la que se brinda y desarrolla la
integración a un ámbito de protección colectivo y personal.
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La trayectoria es considerara como dinámica constante de crecimiento en términos de
proyecto personal.
La posición de la empresa en la sociedad global es la referencia explícita del trabajo
realizado.
La función de la historia de la evolución de la empresa es una experiencia cotidiana y
constante.
Se caracteriza por el sello del fundador como figura mítica
Su misión, objetivos y estrategias están basados en la identidad colectica.
Su filosofía y principios afirman una identidad individual y colectiva.
Es una empresa estructurada de manera flexible
La profesión es el pilar de la identificación de la cultura
Existe un estrecho vínculo entre la socialización con el mercado
La empresa se considera una comunidad de acción y el cliente como proyecto individual y
empresarial.
La legitimación de la autoridad se consolida por la experiencia, las decisiones, su función en
la promoción, la vigilancia y el apego a las normas, la animación de un trabajo colectivo, la
gestión de la autonomía y a la capacidad para ser un líder.
En la finalidad del trabajo intervienen elementos de observación, tales como la creación de un
experto, la producción y el desarrollo, la integración en una estructura de relaciones, la
adquisición de un estatus social y la subsistencia y la utilidad social.
En cuanto a las finalidades de la empresa, trabajan para lograr la rentabilidad, el desarrollo
empresarial, la seguridad del empleo, la misión de servicio público, la promoción social, la
capacitación y el desarrollo del comercio, contribuyendo así, al desarrollo local y a la
integración de los individuos en una comunidad de trabajo.
En cuanto a las actitudes hacia el trabajo, existe el apego o compromiso al trabajo, que se
refiere al carácter emocional que se desarrolla respecto al trabajo, y la implicación de la
actividad, que es más sobre el grado de movilización y compromiso que inciden en la
función.
Los líderes, por su parte, van más allá de su función patriarcal, encarnan la historia de la
compañía bajo la tradición, concibiendo en el pasado la manifestación de inicios míticos
sobre el origen de la empresa; cuyo objetivo va encaminado a reforzar la cohesión entre los
empleados.
La accesibilidad de los líderes es un elemento moral que distingue este tipo de empresa, y se
ve como un símbolo de reconocimiento práctico y gratificante.
Por su parte, los empleados, ven y perciben la accesibilidad de los líderes y las relaciones
sociales como una muestra distintiva en su compañía, una práctica valorada y de
reconocimiento simbólico muy fuerte, como miembro de la “familia” y como individuo con
cualidades personales dentro del colectivo.
La relación directa y la accesibilidad de los líderes son reconocidas como fundamentales para
la movilización en esta empresa comunitaria y a pesar de un importante desarrollo de la
compañía a través de los años, el intercambio interpersonal sigue siendo constituido en
principio, con los métodos de gestión adaptados a la altura de la empresa.
Los empleados ven y perciben la accesibilidad de los líderes y las relaciones sociales como
una muestra distintiva en su compañía, una práctica valorada y de reconocimiento simbólico
muy fuerte, como miembro de la “familia” y como individuo con cualidades personales
dentro del colectivo (cualidades personales).
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Los líderes-ejecutivos, lejos de resguardarse en su poder jerárquico y de centrarse en la
elaboración de una estrategia a largo plazo, favorecen el contacto directo con los miembros de
su empresa, permaneciendo regularmente accesibles a todos y se situán a disposición de la
gente.
Se mantiene una calidad de escucha, de información y de reconocimiento de los empleados a
través de relaciones cara a cara, en lugar de filtro de gestión instrumentados.
El patrón estratégico de crecimiento de la empresa, en los últimos treinta años, señala que la
oportunidad del mercado impone una redefinición frecuente de los objetivos y de las
finalidades mismas de la producción, aunado la elaboración de objetivos legítimos a los
clientes basados en su salud y bienestar y para los trabajadores de mismos. Algunas de las
características de este patrón estratégico de desarrollo son las siguientes:
o Una definición del negocio articulado alrededor de las innovaciones en el campo del
cuidado del peso y de la salud de los clientes considerados como el proyecto final de la
empresa.
o La construcción de una figura mítica alrededor de su fundador Mark Hughes, y la
conservación de su memoria a través de la Fundación Familia Herbalife y de la
institucionalización del día Mark Hughes, celebrado anualmente para continuar con su
legado.
o La vocación global de la empresa manifiesta en una constante expansión por un
crecimiento en diferentes continentes, países y ciudades.
o La conformación de un grupo de expertos de renombre mundial como Consejo Consultor
Médico que fortalezca su imagen y le permita el acceso a innovaciones en sus productos.
o El desarrollo de una organización flexible cimentada en la escalera de éxito de sus
integrantes
o La presencia de una capacidad financiera con su introducción en la Bolsa de Valores de
Nueva York.
o La manifiesta presencia en actividades relacionadas con la sociedad que contempla
donaciones, financiamiento de proyectos a universidades, despliegue en actividades
deportivas y amplia vinculación con los medios masivos de comunicación.
Este estudio de caso, abre al campo a valiosas enseñanzas, aun conociendo las limitaciones que
tiene, contribuye a dar respuestas a nuevos fenómenos tales como los modelos de enseñanza de la
cultura corporativa, la relación empresa-sociedad, las dinámicas de las relaciones entre los
actores, el desarrollo de referencias culturales que orientan a su acción, las culturas de trabajo de
los actores-socios, los espacios de identificación, los comportamientos de ajuste colectivo, la
cohesión y el dinamismo de las estructuras sociales que se construyen y le dan sentido al
quehacer laboral, la identidad colectiva y profesional de la cultura de la empresa, la incorporación
de valores para acrecentar la efectividad organizacional.
Mediante la técnica de la observación participante puede conocer y analizar las formas y los
procesos a los que se adhieren los actores en una labor organizacional para su posterior
explicación a la luz de diversas teorías.
Este tipo de investigaciones permitió un acercamiento a una de las distintas formas de gestión
administrativa, el sistema de comercialización de tipo multinivel, que ha demostrado a lo largo de
la historia ser exitoso y efectivo para distribuir productos y servicios directamente a los
consumidores; además de, brindar nuevas oportunidades de trabajo a distintos segmentos
sociales, culturales y económicos.
Finalmente, este estudio abre nuevas posibilidades a valorar en las organizaciones de nuestro
país.
BIBLIOGRAFÍA
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Hptt://herbalife.com.
http://es.wikipedia.org/wiki/Herbalife
http://www.herbalifefamily.com/about_us.html
http://www.herbalifos.com/blog/2007/11/14/historia_de_herbalife/mision-y-vision-delequipo-de-mark-hughes/
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