DISEÑO ORGANIZACIONAL: ELS CASTELLERS((pirámides

Clase nº 9
ESTRUCTURA Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES
La estructura organizacional es un concepto abstracto. Nadie efectivamente ha visto una.
Lo que vemos es la evidencia de una estructura. De esta evidencia inferimos la presencia
de una estructura.
La estructura se define como la suma total de las formas en las que una organización divide
su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinación.
ESTRUCTURA VS DISEÑO DE ORGANIZACIONES
ESTRUCTURA
•Diferenciación: desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de tareas
•Integración: coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar la
consecución de todas las metas de la organización
Diseño
agrupación y tamaño de las unidades
Sistemas de planificación y control
Formalización de conductas
procesos de toma de decisiones
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
•Es el marco de trabajo en el que están unidos músculos, nervios, vasos sanguíneos y otros
componentes. Estos elementos hacen que esta estructura esté viva.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
•Orientada a metas
•Son intencionales
•Necesitamos estudiar la estructura de las organizaciones porque: influyen en el
comportamiento grupal e individual de las organizaciones. afecta el comportamiento y el
funcionamiento de los grupos en las organizaciones
ORGANIZACIÓN FORMAL vs INFORMAL
•Cuando se examina el diseño y la estructura de una organización se habla normalmente de
una organización formal.
•Un organigrama formal presenta la estructura oficial autorizada explícitamente por la
organización. La estructura oficial se compone de los roles oficialmente designados y de
las relaciones que existen independientemente del individuo que ocupa el rol o de la
persona que establece las relaciones
•Esta es sólo la mitad de la historia, ya que todo lo superpuesto a estas relaciones es
informal y las relaciones de facto no son aprobadas necesariamente por la organización
aunque es posible ver que existan de verdad
•La organización informal es el resultado de la naturaleza política de las organizaciones y
evoluciona a partir de las personas que trabajan allí, no por establecerse oficialmente
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACION:
Elementos clave de la estructura
DIFERENCIACIÓN
•La verdadera razón por la que existen las organizaciones es que pueden llevar a cabo
tareas de forma más eficaz y eficiente que los individuos trabajando solos
•Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades llamadas tareas
•A esta división se la llama diferenciación. En la mayoría de las organizaciones actuales es
físicamente imposible y económicamente inviable que un individuo realice todas las tareas
•Para que una organización sea eficiente, dividirá su trabajo en muchas tareas y
posteriormente serán asignadas entre los trabajadores
•De esta manera los trabajadores se podrán especializar en la tarea designada de forma más
específica
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACION:
Elementos clave de la estructura
•INTEGRACIÓN:De la misma manera que las organizaciones dividen su trabajo, también
deben coordinarlo La integración trae consigo los diferentes medios que utilizan las
organizaciones para agrupar tareas muy diferenciadas y formar una producción unida
La diferenciación y la integración son elementos clave de la estructura organizativa
LA NATURALEZA Y EL PROCESO DE DIFERENCIACIÓN
TIPOS BÁSICOS DE DIFERENCIACIÓN:
Horizontalmente, en cada vez mayor número de puestos de trabajo diferentes que están al
mismo nivel
Verticalmente en crecientes niveles de jerarquía
Espacialmente en un incremento de la cantidad de posiciones diferentes dispersas en el
espacio.
DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL
•Hace referencia a la división de trabajo en tareas y en subtareas en el mismo nivel
organizativo
•La diferenciación horizontal se representa por una serie de diferentes individuos o
unidades que están en el mismo nivel de la organización
DIFERENCIACIÓN VERTICAL
•Hace referencia a la división de trabajo por niveles de autoridad, jerarquía o cadena de
mando.
Esto es lo que se conoce como proceso escalar
•En este proceso el trabajo se divide en función de la autoridad que tiene cada unidad o
persona sobre otra persona o unidad en la organización
•La diferenciación vertical está representada por el número de niveles diferentes De una
organización
DIFERENCIACIÓN ESPACIAL
•Es el caso de grandes empresas multinacionales operando en diferentes países
•Este aspecto de la diferenciación se relaciona con la localización geográfica de diferentes
actividades organizativas
ALGUNAS SIMILITUDES ORGANIZACIONALES
•El nivel de complejidad de una organización se determina en gran parte por la cantidad de
diferenciación horizontal, vertical y espacial
•La complejidad normalmente se relaciona con el tamaño organizativo, aunque no tenga
necesariamente que ser así
•Las grandes organizaciones están a menudo más diferenciadas horizontal y verticalmente
que las pequeñas
•La tendencia que tienen muchas organizaciones es la de reducir la complejidad vertical y
horizontal
•Algunas empresas pequeñas pueden ser muy complejas. Por ejemplo, una clínica
TENDENCIAS ACTUALES DE LA DIFERENCIACIÓN
•Weber: Las tareas debían estar altamente diferenciadas, fraccionadas hasta su mínimo
común denominador
Taylor: Tareas y responsabilidades altamente definidas llevarían a organizaciones capaces
de operar con la precisión de una máquina
Fayol: Tareas bien definidas y simplificadas serían fáciles de dominar.
LA NATURALEZA Y EL PROCESO DE INTEGRACIÓN
MECANISMOS ESTRUCTURALES DE INTEGRACION
•Estructura integrada:Formalización
•Centralización
•Ámbitos de control
•Estandarización: Proceso, input y output
•Características:Normas, políticas y procedimientos
•Lugar de toma de decisiones
•Numero de subordinados supervisados
•Establecimiento de estándares para guiar procesos, adquisición de inputs y outputs
deseados
LA FORMALIZACION
•creación de reglas, políticas y procedimientos formales.
•Cuanto mayor sea la confianza en estos documentos escritos mayor será también el nivel
de formalización
•Dentro del uso de la formalización para integrar las tareas se encuentra inherente la idea
de pensar y de tener suposiciones sobre las personas
•La dispersión espacial también afecta al uso de la formalización
•La formalización suele presentarse como un acertijo interesante para los directivos
LA CENTRALIZACIÓN
•El proceso de toma de decisiones puede estar centralizado o descentralizado
•En una organización altamente centralizada el presidente puede tener la creencia de que se
tiene que ver involucrado en casi cualquier decisión y que junto con la alta dirección son
los únicos que tienen la visión y las habilidades necesarias para tomar las decisiones.
los directivos de las organizaciones descentralizadas pueden dar por sentado que los
empleados de nivel inferior tienen la información, los conocimientos, las habilidades y el
buen juicio como para resolver los problemas que se vayan encontrando
•El grado de centralización de la toma de decisiones se confunde a veces con la
diferenciación vertical
AMBITO DE CONTROL
•Hace referencia al número inmediato de puestos de trabajo subordinados que controla o
coordinada el puesto superior
•Se ha escrito mucho sobre el número ideal de subordinados que debería supervisar un
directivo
•El ámbito de control que mejor funciona depende de una serie de factores, entre los que se
incluyen:
•La habilidad y la experiencia de los subordinados.
•La habilidad y la experiencia del directivo como integrador y coordinador.
•La naturaleza de la tarea que están llevando a cabo los subordinados (es decir, el carácter
rutinario de las tareas y la interrelación entre los subordinados que realizan las tareas).
•La diferenciación espacial (es decir, la dispersión geográfica) de los supervisores y
subordinados.
•La cantidad y el tipo de interacción requerida por el supervisor con los puestos de alta
dirección.
ESTANDARIZACION
•La integración se puede lograr a través de la estandarización de procesos, de inputs y de
outputs
•Cada tipo de estandarización intenta reducir la incertidumbre y la falta de capacidad de
previsión del trabajo organizativo
Método de estandarización
•Proceso Directrices o instrucciones para elaborar una pizza. Instrucciones de Pizza Hut
para elaborar cada tipo de pizza
•Inputs
•Materias primas: Las especificaciones de Mc Donalds sobre el tipo de carne base a usar en
las hamburguesas.
•Recursos humanos: Especificación del tipo de formación, certificación o
titulación que requieren los candidatos al trabajo. Los técnicos de rayos X deben tener
experiencia y certificación
•Ouputs: Inspección de los productos acabados para asegurar que cumplen las
especificaciones: las compañías de autos inspeccionan visualmente los productos una vez
terminados para evitar defectos en los ajustes y acabados.
MEDIOS NO ESTRUCTURALES
•ROLES DE ENLACE
•EQUIPOS
•CULTURA
SISTEMAS DE INFORMACION
ROLES DE ENLACE
•Las organizaciones pueden crear roles de enlace o posiciones de unión horizontal que
unen dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización. Esto se hace cuando
dos unidades necesitan coordinación y comunicación
•Sin la coordinación ni la comunicación que proporciona un papel de enlace, cada
departamento se dirigiría por sí mismo y sin preocuparse por el otro
•Sin la coordinación ni la comunicación que proporciona un papel de enlace, cada
departamento se dirigiría por sí mismo y sin preocuparse por el otro
•el rol de enlace puede funcionar de mediador entre los posibles conflictos y suavizar las
interacciones entre los grupos.
EQUIPOS
•Los empleados y los directivos están organizados en equipos de trabajo interunitarios
con el fin de mejorar la comunicación, la coordinación y el control.
•La ventaja principal de este enfoque es que obliga a que los empleados piensen y
actúen como una unidad y no como un conjunto de individuos,
•Cada individuo ve cómo sus esfuerzos personales afectan a los miembros de otros
equipos
CULTURA
•La cultura juega un papel relevante en casi cualquier aspecto de la vida organizativa
•La cultura de la organización se compone de valores, normas y patrones de
comportamiento de carácter informal y no escritos, que son comúnmente aceptados y
observados por los miembros de una organización.
•Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o débiles
SISTEMAS DE INFORMACION
•Este es el método que utilizan para recopilar, procesar, analizar y presentar la
información necesaria para el funcionamiento de la organización, incluyendo información
sobre clientes, operaciones, empleados y contabilidad
•Dos de las partes clave del sistema son: quién tiene acceso a esta información y cómo
se utiliza. Mediante la estructuración de un sistema de información que sea completo,
fácil de usar y que esté automatizado, se puede dar rápidamente mucha información a
los individuos de una organización dentro de márgenes de tiempo apropiados
•Los prototipos de organizaciones surgidos de la estructuración son prototipos o ideales.
Las organizaciones varían entre estos extremos.
•Algunas organizaciones no adoptan los atributos estructurales adecuados para su
contexto y como resultado pueden ser ineficientes e ineficaces.
•En algunas situaciones existen medios no estructurales de gestionar el contexto. Así
pues, una organización que parece tener una estructura inadecuada para su contexto
puede incluso resultar ser eficaz y eficiente porque ha adoptado otros medios para
interactuar con él
Clase nº 10
DISEÑO ORGANIZACIONAL: ELS CASTELLERS((pirámides humanas)
CUPULA: enséñale, acotxador y dorsos
TRONCO: quintos, cuartetos , terceros y segundos
BASE :Bajos
LAS ESTRUCTURAS BÁSICAS (Imágenes de pirámides humanas)
EL PILAR ( de uno)
LA TORRE ( de dos)
EL TRES DE 8
EL CUATRO DE SEIS
CUATRO DE SEIS
CUATRO DE SEIS
EL NUEVE DE SIETE
LO MISMO PASA EN LAS ORGANIZACIONES
DECISIONES ESTRATÉGICAS EN EL DISEÑO
1) División del conjunto de tareas en trabajos más pequeños. El efecto de esta decisión es
definir los trabajos en términos de responsabilidades y actividades especializadas.
2)Bases por las cuales agrupar los trabajos individuales, que puede resultar en grupos que
contienen trabajos que son relativamente homogéneos (parecidos) o heterogéneos
(diferentes).
3) Tamaño apropiado del grupo informando a cada superior. Esta decisión involucra
determinar si los parámetros de control son relativamente amplios o limitados.
4)Distribución de la autoridad entre los trabajos. Autoridad es el derecho para tomar
decisiones sin la aprobación de un superior, y de exigir obediencia de otros designados.
OPCIONES PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La estructura es el instrumento o herramienta a través de la cual la organización puede
alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, responderá a decisiones estratégicas
Para determinar la estructura organizativa debe procederse según la lógica de un proceso.
1.Definición de las actividades necesarias
2.Disposición de los recursos, medios y tecnologías convenientes,
3.Fijación de los puestos de trabajo y de las distintas unidades (así como de las
interdependencias, procedimientos y sistemas requeridos)
4.El personal necesario en cuanto a número, conocimientos, formación y experiencia.
ESTRUCTURA Y DISEÑO
Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de las mismas
Mintzberg (1984)
Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y
sistemas, dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones,
con vistas a la consecución de los objetivos Zerelli (1978
Por lo tanto : Sistema dinámico, basado en un sistema de información y decisión que
deben ser capaces de adaptarse constantemente a los imperativos del medio.
BASES DEPARTAMENTALES/ESTRUCTURALES
a) La consideración crucial al crear departamentos es determinar la base para agrupar los
trabajos.
b) La determinación de las bases de los departamentos que responden ante la posición de
alta gerencia es de particular importancia
c)Se utilizan numerosas bases por toda la organización, pero la base utilizada en el nivel
más alto determina las dimensiones críticas de la organización.
DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
v Se pueden combinar trabajos de acuerdo a las funciones de la organización.
v Cada organización debe abordar ciertas actividades para realizar su trabajo, las
que constituyen sus funciones.
-Las funciones de un hospital incluyen cirugía, psiquiatría, limpieza, farmacia, enfermería
y personal.
-Las funciones necesarias de una empresa manufacturera incluyen producción,
comercialización, finanzas, contabilidad y recursos humanos. Estas actividades son
necesarias para crear, producir y vender un producto.
-Las funciones necesarias en un banco comercial incluyen aceptar depósitos, hacer
préstamos e invertir los fondos del banco.
- Es la forma más común y difundida en actividades productivas, de servicios (por ej. SS
PP), pues agrupa las actividades según la función desarrollada por cada una de las unidades
de la organización.
- Las tareas, homogeneizadas en base a funciones y subfunciones, se aglutinan en puestos
de trabajo igualmente homogéneos consiguiéndose así que cada órgano pueda llevar a cabo
las actividades que se relacionan con una función determinada
- Es adecuada en medios sencillos o estables para organizaciones tanto en estadio de
crecimiento como maduras y con un elevado volumen de producción que exija una
repetición de las funciones especializadas.
CARACTERÍSTICAS
• Autoridad funcional restringida a la especialidad.
•• Comunicaciones fundamentalmente verticales, a fin de que haya agilidad entre los
distintos niveles.
•• Descentralización por áreas funcionales, que cuentan con personal de apoyo.
•• Formalización elevada.
•• Supervisión y control por medio de mecanismos estándar que normalizan el trabajo.
Puntos fuertes

Economías de escala por departamentos

desarrollo de habilidades

Organización
por
objetivos

Mano pequeña y mediana

Producto único /pocos productos
Puntos débiles

Poca respuestas a la continencia

Centralización

Poca coordinación horizontal

Reducida innovación

Visión limitada por objetivos
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL
a) Otra base para la departamentalización es establecer grupos de acuerdo al área
geográfica.
b)Las actividades en una región dada deberían ser asignadas a un gerente que estaría a
cargo de todas las operaciones en esa área geográfica particular.
c)En organizaciones grandes, estos arreglos territoriales son ventajosos porque la
separación física de las actividades hace difícil la coordinación centralizada.
d)Las grandes cadenas de tiendas detallistas frecuentemente se organizan territorialmente.
Un punto de venta detallista específico en un área geográfica se constituirá de unidades
(sucursales) las que reportarán a un gerente regional, quien puede reportarse a un gerente
corporativo.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO/DIVISIONAL
v) Muchas compañías grandes diversificadas agrupan los trabajos en base al producto.
v)Todos los trabajos asociados con producir y vender un producto o una línea de productos
serán puestos bajo la dirección de un gerente.
v) Esta base es preferida a medida que una empresa crece incrementando el número de
productos que lanza al mercado, pues se vuelve más difícil coordinar los departamentos
funcionales y se vuelve más ventajoso establecer unidades por producto.
v)Esta forma de organización permite al personal desarrollar pericia total en la
investigación, manufactura y distribución de una línea de producto.
V) Surge a raíz de la diversificación o descentralización de las actividades empresariales.
v) Cada división dispone de una estructura propia lo que proporciona una superposición de
estructuras (unidades semiautónomas)
v) Su naturaleza responde a la centralización que se produce en la sede central y en cada
una de las divisiones, es decir, la cúspide enuncia la estrategia general de producto
/mercado de toda la organización, asigna recursos financieros a nivel global, diseña el
sistema de control de rendimientos, nombra a los directores de cada división y los
adoctrina.
v) Fomentan la iniciativa y la autonomía entregando a los gerentes divisionales los recursos
necesarios para llevar a cabo sus proyecciones de utilidades.
v) Un asunto difícil: decidir sobre cuánta holgura es necesaria.
v)Las estructuras divisionales contienen algún grado de holgura porque cada división
quiere su propia investigación, ingeniería, comercialización, producción y toda otra
función necesaria para hacer negocios.
v)Así, el personal técnico y profesional se encuentra por toda la organización en los niveles
divisionales.
CARACTERÍSTICAS
• Las divisiones se conciben como centro de beneficios.
•Los controles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a
posteriori (volumen de ventas, la rentabilidad, los beneficios)
• Los procesos de trabajo están normalizados.
• Las habilidades están, asimismo, normalizadas.
•Este tipo de estructura es factible cuando existen capacidades y habilidades y cuando la
organización se encuentra en un estadio de crecimiento y expansión.
Puntos fuertes
-flexibilidad
-satisfacción clientes
-coordinacion entre funciones
-Descentralización espacial
Puntos Débiles
-anula la economía de escala
-poca coordinación entre líneas de producto
-elimina la especialización
-dificultad de integración y estandarización entre líneas de productos/ servicios
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE
v Los consumidores y clientes pueden ser una base para agrupar los trabajos.
v La importancia de la satisfacción del consumidor ha estimulado a empresas a buscar
métodos creativos para servir mejor a las personas
Ej: Departamento de préstamos en un banco comercial. Los agentes de préstamos
frecuentemente están asociados con préstamos industriales, comerciales o agrícolas. El
consumidor será atendido por uno de estos tres agentes de préstamos.
Ej: Sector educaciones: institutos (vespertinos, diurnos)
Las organizaciones con departamentos basados en el consumidor son más capaces de
satisfacer las necesidades del consumidor que organizaciones departamentalizadas en
una base distinta.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Para entender cómo se estructuran las organizaciones hay que conocer cómo funcionan de
acuerdo a las partes que las integran, sus funciones, relaciones, y desarrollo vertical y
horizontal.
Para Mintzberg (1984) se distinguen cinco partes fundamentales
Núcleo de Operaciones: Son el centro de todas las organizaciones ya que aseguran los
«inputs», los transforman en «outputs», los distribuyen y se ocupan de actividades de
apoyo directo a tales funciones.
Ápice estratégico: aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organización
para alcanzar la misión e intereses de los «stakeholders». Sus funciones se concretan en la
supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia
La línea media: integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores y
establecen los objetivos para cada departamento. También son el mecanismo de
coordinación por supervisión directa en el marco de un determinado alcance de control.
La tecnoestructura: constituida por quienes influyen en el trabajo de los demás (no
participan directamente), facilitando la obtención del producto o servicio, a través del
diseño, planificación, asesoramiento (a la «cumbre» y a la «base»). Son los responsables de
la normalización, puesto que desarrollan métodos, sistemas de gestión y sistemas de
formación.
El staff de apoyo: cuya contribución al «output» es de carácter indirecto por realizar tareas
de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura
CONSECUENCIAS DEL MODELO DE MINTZBERG
v )Esta disección en cinco partes facilita la comprensión de cómo se produce la división de
funciones en las organizaciones.
v )Esta división, acorde con la subdivisión de tareas en el ámbito de un grupo según su
naturaleza, autoridad y relevancia de las decisiones que adopte, produce una
especialización en sentido vertical
v )Por otra parte, por causa de la distribución de funciones en unidades, produce la
especialización en sentido horizontal.
v )En respuesta a la necesaria ordenación de los puestos de trabajo bajo el principio de
autoridad, la estructura adopta una forma piramidal en la que se engloban los distintos
órganos y unidades organizativas que se creen.
v) Este conjunto de órganos y unidades organizativas generan una serie de flujos que
infunden vida a la organización
TIPOLOGIAS CLASICAS DE MINTZBERG
ESTRUCTURA SIMPLE
1.Centralización de las decisiones en la Dirección y en el seno de una jerarquía con escasos
niveles.
2.Mínima división del trabajo y, en consecuencia, reducida diferenciación entre unidades.
3.Pocas unidades, agrupadas en base a la función a realizar.
4.Tareas muy poco especializadas, por lo que son fácilmente intercambiables.
5.Amplio flujo de información.
6.Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados.
7.Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa.
8.Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de
oportunidades.
Puntos fuertes

Flexibilidad

Sentido de misión
Puntos débiles

Confusión entre estrategias y operaciones

unipersonal
ESTRUCTURA MATRICIAL
v)Con esta denominación se conoce una opción estructural en la que se solapa la forma
funcional con una dirección por proyectos, lo que anula el principio de unidad de mando.
v)Incorpora mecanismos de apoyo relacionados y una cultura de comportamiento por
equipos.
v)El nombre de «matricial» se debe a la forma gráfica que permite su representación (una
matriz de doble entrada), correspondiendo las columnas a la jerarquía funcional y las filas a
las relaciones laterales de autoridad y coordinación.
v)Esto conduce a que en su naturaleza se produzca una influencia dual; es decir, una
coordinación de las relaciones laterales con las áreas transversales, ocasionando así una
mayor complejidad en el sistema
ESTRUCTURA
• Sensibilidad a los mercados y tecnología.
•• Particular tratamiento de la información, debido a la incertidumbre en la que opera.
•• Disponibilidad de recursos limitados.
•• Libertad de la Dirección en la planificación.
•• Utilización de tecnologías no rutinarias con fuertes interdependencias.
•• Los objetivos operativos son por función y producto.
• La estructura Matricial es propia de entornos sujetos a incertidumbre en los que, a través
de un tamaño de organización moderado con pocas líneas de producto, simultáneamente se
persigue la innovación de los productos/servicios y la especialización técnica.
Puntos fuertes
Puntos débiles
Coordinación conjunta
Autoridad dual
Asignación flexible de recursos
Formación amplia de los empleados y
capacidad para trabajar en equipo
Decisiones complejas ante cambios Dedicación en reuniones y resolución de
frecuentes del entorno inestable
conflictos
Oportunidad de desarrollo destreza por Relaciones colegiadas
función y producto
Tamaño medio con productos múltiples
Presión dual en el equilibrio del poder
ESTRUCTURA HIBRIDA
v Para atender a distintos mercados y productos, se configuran por medio de centros
autónomos con las unidades especializadas.
vPersiguen tener una capacidad de respuesta adecuada a los cambios de demanda que se
producen en un medio relativamente incierto.
vUtilizan tecnologías rutinarias y no rutinarias con cierta interdependencia entre las
funciones.
vFomentan la especialización para atender por líneas de productos a los objetivos
operativos.
vLa autoridad se fija por línea de productos, aunque se conjuga con la coordinación por
funciones.
vEs una forma adecuada de estructura para organizaciones de tamaño grande que persiguen
tanto la satisfacción de los clientes y adaptación al medio como la eficiencia de ciertas
funciones.
Puntos fuertes
Puntos débiles
Adaptación y coordinación por división. Excesiva administración en la cúspide
Eficiencia por departamentos
Resultados similares a nivel corporativo y Conflicto entre la división y los
en las divisiones
departamentos corporativos
Coordinación por líneas de productos y
entre los productos
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BUROCRACIA MAQUINAL
Tiene las características del prototipo burocrático, que se considera técnicamente
superior a cualquier otro tipo de organización
División del trabajo en base al principio de especialización.
Jerarquía de la autoridad muy clara y bien definida, que centraliza la toma de
decisiones.
Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los
trabajadores.
Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia.
Relaciones impersonales en el trabajo.
Promoción de los empleados en base a su competencia técnica.
La estructura de Burocracia Maquinal es propia de organizaciones en estado de madurez,
en las que por su edad ya ha habido tiempo para instaurar normas, su gran dimensión
requiere normalización
Puntos fuertes
Puntos debiles
especializacion
Excesivos controles
centralizacion
conflicto
rutnas
absentismo
BUROCRACIA PROFESIONAL
Surge a consecuencia del grado de desarrollo del sistema económico-social, que ha
provocado la necesidad de organizaciones (universidades, firmas de asesoría, centros
clínicos, servicios sociales...) cuyo elemento clave es disponer de personal muy
especializado y con buena formación para proceder, según la estandarización y el
desarrollo de las habilidades manuales y/o profesionales que sean necesarias en cada
caso.Los trabajos, a partir de la división de los mismos, son muy especializados y
requieren que los individuos reciban una formación «ad hoc» para poder enfrentarse a
tareas complejas donde la supervisión es mínima. En este caso, lo que se está produciendo
fundamentalmente es una normalización de las habilidades.
BUROCRACIA PROFESIONAL
v Autonomía de los profesionales.
vv Trato directo con los clientes.
vv Formación elevada y preparación continua.
vv Autoridad del experto.
vv Normalización vía profesión.
vv Importancia del personal y unidades de apoyo.
vv Satisfacción de los trabajadores.
vv Se origina a consecuencia de las demandas de medios estables y complejos, que son
bastante independientes tanto por necesidad como por el dominio de conocimientos.
Puntos fuertes:
Autonomía
Discrecionalidad de la competencia
Motivación
Democrática
descentralización
puntos débiles
coordinación
Tecnología sofisticada
elevada dedicación
libertad de acción
innovación
ADHOCRACIA
Se presenta al combinar expertos que provienen de distintas áreas con ánimo de
construir equipos de proyectos «ad hoc» que necesitan funcionar sin impedimento alguno.
Se caracteriza fundamentalmente por su elevada diferenciación horizontal, reducida
diferenciación vertical, poca formalización, descentralización y responsabilidad.
Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua.
No respeta el principio de unidad de mando.
La información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de
provocar la innovación.
Se rige por la autoridad del experto.
No utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación, pues
supondría cercenar la creatividad.
Transgrede la especialización y diferenciación convencional.
En este tipo de estructura, los factores que determinan la eficiencia son la estrategia
de la organización, la tecnología, el entorno y el esSe considera conveniente en casos
de cambio y diversidad del medio donde el riesgo es elevado, pues se estima que es la
fórmula ideal para afrontar la complejidad y dinámica de los tiempos.
tadio del ciclo de vida en que se encuentre
Este tipo de estructura es apropiada para organizaciones tanto nacientes como para
maduras y consolidadas.
Puntos fuertes:
-Equipos multidisciplinarios
-estructura matricial
-adaptación mutua
descentralización
CONFIGURACIONES INNOVADORAS
Puntos débiles
-Tecnología sofisticada
-conflicto, stress
- innovación
-formación y reciclaje
-equitación de protagonismo
LA AGRUPACIÓN
«Grupo de personas que se organiza como si creciese una vid común»
Se asimila a una colmena donde la competición y apoyo simultáneo que se requiere dan
lugar a que «grupos de distintas disciplinas trabajen juntos sobre unas bases
semipermanentes».
Dados los retos y dificultades que las organizaciones deben afrontar, la Agrupación se
apunta como forma novedosa que a largo plazo puede facilitar ventaja competitiva a las
organizaciones que la adopten, pues facilita una pronta respuesta a la demanda.
El funcionamiento de una Agrupación supone alterar tanto la jerarquía como la
estructura matriz, pues se instala un cambio radical en el proceso de toma de decisiones,
los trabajos se definen de manera genérica y difusa, y conviven controles de la autoridad
junto con informes emitidos directamente por los responsables de cada tarea.
Esta forma estructural parte y se asienta en dos observaciones:
•• La jerarquía -de manera general- se traduce en elevados gastos de administración,
obstrucción del trabajo en equipo a partir de las tecnologías de la información y
cercenamiento del potencial que posee el personal;
•• En la actualidad las exigencias de los recursos humanos se concretan en una demanda de
mayor autonomía en las tareas, porque la formación recibida les ha preparado para el
autocontrol.
Resultado: se hacen imprescindibles nuevas opciones de configuración estructural con
las que salir al paso de esto.
Puntos fuertes:
-Jerarquía global residual
-calidad del producto
-satisfacción personal
-cesión del poder
-flexibilidad
- responsabilidad a nivel de grupo
Puntos debiles
-equipos multidisciplinarios
-innovación
-reto de iniciativas
-coordinación
-escaramuzas
LA RED
Los nuevos tiempos hacen que las actividades centrales de las organizaciones
empresariales cambien su capacidad de adaptación a un ritmo mayor que antes
Van surgiendo formas por medio de las cuales es posible la redistribución de los
recursos con mayor rapidez, y en plena sintonía con las exigencias de su estrategia y
gestión.
El modelo en Red «presenta una forma de coordinar las actividades a partir de un
proceso de división del trabajo, por el que la organización madre se especializa en
aquellas que, por las capacidades y competencias desarrolladas, se pueden integrar en el
núcleo principal o profesional de su estructura».
Esta opción combina de manera singular la estrategia, la estructura y el proceso de
dirección en una red dinámica, lo que fuerza a desarrollar nuevos conceptos y nuevo
lenguaje para mostrar su funcionamiento y características
Diversos negocios integrados en un grupo.
Subcontratación de servicios a los miembros.
La organización madre proporciona la coordinación, supervisión y control.
Los recursos humanos y el número de componentes en la cúspide son restringidos.
Adaptación a las exigencias de los clientes.
Desagregación vertical.
Sinergias.
Valor añadido y beneficios compartidos.
Esta forma de estructura se está divulgando actualmente por su orientación hacia los
clientes, la inmediatez en las respuestas, el desglose de las actividades de la cadena de
valor, y porque permite crear acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas entre
empresas.
Las redes son resultado tanto del diseño macro de las organizaciones como del diseño
interorganizaciones al ser una de las formas de configuración más adecuada cuando
las organizaciones son producto de alianzas estratégicas efectuadas con fines
meramente operativos (agregación/desagregación vertical de actividades, acuerdos y
mecanismos de mercado) o de internacionalización.
Puntos fuertes:
-Flexibilidad
-mecanismo de mercado
-información fluida
-participación
- dimensión
Puntos débiles
-intermediación
-subcontratación
-manipulación
-rivalidad
-posible pérdida de la
propiedad del
conocimiento
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI:
Innovación en el diseño
Las condiciones que afrontan las organizaciones han cambiado de forma espectacular.
Hay tres conjuntos de cambios relacionados que ofrecen nuevos cambios en el diseño de
organizaciones
La rápida, barata y dominante tecnología actual de informática y telecomunicaciones
(tecnología de la información), que han permitido una gran automatización y, en algunas
áreas, han reducido el componente humano directo en tareas.
Las tecnologías de la información han sido factores importantes en muchas de las técnicas
avanzadas de fabricación como la fabricación flexible, producción a medida, y el sistema
de inventarios y la producción "justo a tiempo" (just-in-time).
La llegada de las avanzadas tecnologías de la información ha hecho más accesible el
mercado mundial a más organizaciones
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI:
LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
En el corazón de la organización está una organización central que lleva a cabo algunas
funciones críticas para las que la organización está particularmente bien adaptada.
Las funciones externas a esta área central de competencia pueden desempeñarse por
trabajadores temporales o contratados, o pueden delegarse a otras empresas con quienes la
organización central ha formado alianzas o vínculos de afiliaciones.
La organización central mantiene estas relaciones únicamente siempre y cuando sean
productivas y beneficiosas.
En muchos aspectos la organización virtual es una extensión de las estrategias de control
externo interorganizativas.
Lado negativo: la organización central tiene menos control que una organización
convencional. El seguimiento y el control de los proveedores así como de los trabajadores
contratados o temporales externos al núcleo pueden ser más difícil que si estas funciones se
llevasen desde dentro de los límites de la organización por trabajadores fijos propios.
Algunos críticos han afirmado que estas nuevas organizaciones son, en efecto,
organizaciones vacías. Concentran sus esfuerzos en trabajos técnicos altamente
especializados y profesionalizados. El trabajo de producción se realiza a menudo en algún
otro sitio, normalmente en países en vías de desarrollo.
El temor es que estas organizaciones, que realmente no producen productos, pierdan su
poder de influencia y las habilidades a favor de las empresas productoras.
CRITICAS
Intereses sociales y económicos.
el trabajo principal de la organización virtual requiere cada vez más altos niveles de
educación y responsabilidad.
la naturaleza de los trabajos cambiará por completo. Puesto que la organización virtual
requiere un cuadro de trabajadores a tiempo parcial y temporales, los futuros
trabajadores tendrán paralelamente más ocupaciones y a menudo mantendrán varios
trabajos al mismo tiempo.
hay un temor de que la estratificación organizativa de los trabajadores en "centrales" y
"otros" resulte en una mayor estratificación económica de la sociedad. Todos estos
asuntos son críticos y necesitarán ser respondidos puesto que la organización virtual se
usa cada vez más en el lugar de trabajo.
LA ORGANIZACIÓN FEDERAL
Este diseño es, en muchos aspectos, una extensión del diseño divisional basado en el
producto.
Está caracterizado por una pequeña organización central que proporciona liderazgo
y planificación global, así como un número de empresas subsidiarias afiliadas de
forma flexible.
Aunque la organización central ejerce un estrecho control financiero sobre las filiales,
las filiales mantienen una gran libertad y flexibilidad para dirigir el negocio.
Existen dos distintas versiones asiáticas de la organización federal:
el keiretsu japonés y el chaebol coreano.
Aunque la naturaleza de cada uno de estos diseños y la propiedad de la empresa es
diferente, el keiretsu y el chaebol se parecen en que ambas implican a grandes
números de organizaciones afiliadas y están más bien unidas de forma flexible a
través de propiedades cruzadas.
Aunque la naturaleza de cada uno de estos diseños y la propiedad de la empresa es
diferente, el keiretsu y el chaebol se parecen en que ambas implican a grandes
números de organizaciones afiliadas y están más bien unidas de forma flexible a
través de propiedades cruzadas.
KEIRETSU
El keiretsu son grandes familias o grupos de organizaciones independientes que fueron
consideradas como la clave del desarrollo y éxito económico del Japón en el período
posterior a la Segunda Guerra Mundial. Previamente a la Segunda Guerra Mundial, la
economía y el sistema político de Japón estaban dominados por los zaibatsu.
Los zaibatsu eran holdings extremadamente fuertes y concentrados en familias. Un
pequeño número de grandes zaibatsu dominaba la economía japonesa. Igualmente
importante, el poder de los zaibatsu se extendía más allá de los negocios, hasta el gobierno
y la política. Muchos líderes de los zaibatsu ejercieron papeles relevantes en el gobierno.
Al término de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas de ocupación de Estados
Unidos en Japón dividieron los zaibatsu, pero algunos de ellos recuperaron algún
poder económico y llegaron a ser los grupos industriales que conocemos hoy como
keiretsu.
Los keiretsu más grandes fueron anteriormente conocidos como los Seis Grandes (Big
Six). Sin embargo, desde las dificultades económicas de Asia a finales de los 90, sólo
quedan ahora cuatro grandes keiretsu. Son, por orden de menor a mayor tamaño:
Mizuho, Sumitomo-Mitsui, Sanwa-Tokai y Mitsubishi.
KEIRETSU:
El grupo
Mitsui
CHAEBOL
Los chaebol coreanos, formados con la cooperación y apoyo del gobierno, son grandes
agrupaciones familiares de negocios.
El conjunto de compañías es generalmente grande y diverso.
El centro del chaebol es la propiedad cruzada y los lazos familiares duraderos. Su
base en la propiedad familiar es similar a los zaibatsu en Japón. Sin embargo, los
zaibatsu japoneses anteriores a la Segunda Guerra Mundial jugaban un papel de
control sobre el gobierno, mientras que el chaebol tiene el papel contrario. La
continuación de sus operaciones depende del apoyo y la aceptación del gobierno.
CARACTERÍSTICAS
Control y gestión familiar: un gran número de líderes de divisiones y subsidiarias que son
miembros familiares.
Liderazgo paternalista: un líder central con una autoridad casi absoluta; separación entre
el presidente y las divisiones más básicas de la organización; una figura paternal,
preocupada por el bienestar de los trabajadores.
Planificación y control centralizados: supervisión centralizada de los distintos holdings:
toma de decisiones centralizada.
Orientación emprendedora: otorga un alto valor a la ambición, a la visión clara y a las
habilidades políticas.
Vínculos estrechos con el gobierno: el éxito depende del cultivo de fuertes uniones con
personas con poder político; amplio apoyo financiero del gobierno; contratar a muchos
antiguos funcionarios del gobierno para así ayudar a gestionar relaciones con el gobierno;
el gobierno lidera y los negocios le siguen.
Fuertes vínculos con escuelas: ir al colegio "adecuado" (tanto en el bachillerato como en
la universidad) es un elemento importante para el éxito.
Ej hundai, Samsung, LG; SK
El chaebol más grande representó más del 60 por ciento del PNB de Corea en los años
80. Los vínculos con el gobierno han hecho de las empresas chaebol potente, fuerzas
económicas y políticas.
Las compañías fueron capaces de afrontar la competencia, evitar una mano de obra
organizada, y obtener un trato favorable del gobierno debido al deseo del gobierno de
favorecer el crecimiento económico.
Aunque en los años 90 algunos de los poderes del chaebol han disminuido, estas
compañías aún constituyen unas fuerzas poderosas en el mercado mundial.
DIFERENCIAS KEIRETSU-CHAEBOL
Las compañías keiretsu están vinculadas de manera más holgada que las chaebol.
El control está más centralizado en el chaebol coreano que en el keiretsu japonés.
Es más probable que los directivos del keiretsu tengan más formación profesional
y credenciales más amplias que los directivos coreanos.
Importante papel que el gobierno desempeña en el chaebol.
En Japón, el keiretsu y el gobierno interaccionan más como iguales políticos.
CARACTERISTICAS DE ESTRUCTURAS EFECTIVAS
EFICIENCIA
INNOVACIÓN
FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD
FACILIDAD PARA EL RENDIMIENTO Y DESARROLLO INDIVIDUAL
FACILIDAD PARA LA COORDINACION Y LA COMUNICACION
FACILIDAD PARA LA FORMULACION E IMPLANTACION DE
ESTRATEGIA
LA
Clase nº 12
LAS ORGANIZACIONES: PROCESOS Y ENTORNO
Tecnología, Globalización Stakeholders, Políticas y legislación
y RSE
Cultura, Cambio, Toma de decisiones, Desarrollo, Comportamiento, Comunicación,
Poder y Liderazgo, Conflicto
PROCESOS ORGANIZACIONALES: LA CULTURA
Cultura:
Existe en dos niveles
1los indicios observables o indicadores de la cultura (también llamados símbolos)
características físicas de la organización :
- la arquitectura,
- la decoración,
- los estereotipos en la vestimenta,
- el lenguaje,
- las historias, los mitos,
el comportamiento,
las reglas formales,
los rituales, las ceremonias y las apariencias.
2)las fuerzas inobservables presentes en la organización
Características simbólicas de la organización:
- las normas,
- las creencias,
- las suposiciones,
- las ideologías,
- los valores
- las percepciones compartidas por los miembros
LA CULTURA
Es un conjunto amplio de reglas tácitamente entendidas que dicen a los empleados qué
hacer bajo una variedad de circunstancias.
Los "modelos o configuraciones de esas interpretaciones que se hacen de las
características observables es lo que constituye la cultura. Los significados asumidos y
compartidos, las creencias, y las suposiciones que la gente utiliza en la organización para
hacer frente a los problemas, adaptarse a las condiciones externas y desarrollar la
integración interna.
De este modo, la cultura es una fuerza que orienta y dirige el comportamiento individual
de los miembros de la organización, de manera que hay consistencia y capacidad de
predicción dentro de la organización.
DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizativa es una construcción a dos niveles que incluye tanto características
observables como inobservables de la organización.
En el nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la organización como la
arquitectura, la vestimenta, los modelos de comportamiento, las reglas, las historias,
los mitos, el lenguaje y las ceremonias.
En el nivel inobservable, la cultura está compuesta por valores, normas, creencias y
suposiciones compartidas por los miembros de la organización. La cultura es el
modelo o configuración de esos dos niveles de características que orienta o dirige a los
miembros de la organización a tratar con sus problemas y sus entornos.
FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Las personas pertenecientes a grupos buscan satisfacer sus necesidades. Aportan metas,
valores e incluso esperanzas al proceso grupal y el esfuerzo para encontrar formas por las
cuales puedan conseguir lo que quieren
•Schein sugiere que los grupos progresan a través de una serie de etapas que afectan a la
cultura.
•A lo largo de las etapas del desarrollo, la conservación y la continuación del grupo
depende de la manera que preservan los valores compartidos y las normas que guardan
conjuntamente.
ETAPAS DE LA FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN
SCHEIN
Dependencia y autoridad
El grupo busca a alguien que les guíe.
La clase de persona que es seleccionada para liderar es indicativa de muchos de los
valores y normas del grupo u organización.
Las características, del líder, como la edad, la formación, la educación, el género y la
experiencia pueden ser importantes en la formación de la cultura.
El grupo o la organización deben aferrarse por resolver las cuestiones sobre quién
quieren que les guíe y cómo quieren ser liderados.
Confrontación de Intimidad, diferencia de roles, relaciones entre colegas
Es probable que los primeros esfuerzos con éxito para tratar con la cuestión de la
autoridad (primera etapa) causen una sensación de éxito y unos buenos sentimientos sobre
la pertenencia,
Probablemente perdurarán durante un largo período de tiempo.
A menudo el éxito inicial puede motivar que los empleados aporten un mayor
compromiso y esfuerzo a la organización
Creatividad y estabilidad
El grupo o la organización empiezan a hacer frente a los métodos innovadores que
llevaron a su éxito inicial, a medida que esa innovación y creatividad entran en conflicto
con las necesidades de orden y estabilidad.
Aunque las fuerzas creativas e innovadoras pueden ser factores críticos en la formación
de una organización, esas mismas fuerzas pueden desestabilizar el orden de la
organización.
Confrontación de asuntos de supervivencia y crecimiento
La organización o grupo aprende si es flexible y adaptable a las condiciones cambiantes
del entorno circundante
La organización o grupo aprende si su propia supervivencia está en entredicho.
LOS NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN FOMBRUN
Charles Fombrun ha descrito el desarrollo de la cultura a través de las fuerzas en tres
niveles principales: social, sectorial y organizativo.
Según el punto de vista de Fombrun, la cultura organizativa es el producto de una amplia
cultura en la que se encuentran las organizaciones.
Entender la interacción entre el nivel social y el nivel industrial de la cultura con las
características de la organización es vital para tener un análisis preciso de la cultura y una
orientación sobre cómo modificarla.
Nivel social
La cultura representa los valores, las actitudes y los significados que los miembros
aportan a la organización.
Esto puede estar influenciado por fuerzas sociales tales como: el sistema educativo y
político, las condiciones económicas y la estructura social de una sociedad mayor.
La organización opera dentro de su atmósfera cultural general.
Estas condiciones pueden influir en las estrategias, la misión, los objetivos, las normas y
las prácticas dentro de la organización de una manera sutil pero real.
Si la organización desea mantener una legitimidad y una aprobación, la estrategia de la
compañía, los productos y los anuncios deben de ser consistentes con la cultura de la
comunidad.
Nivel industrial
A menudo, hay valores o creencias dominantes de una organización que son adoptadas
por la mayor parte de las organizaciones dentro de un sector.
A lo largo del tiempo los sectores han desarrollado estilos que tienen una influencia
considerable en asuntos tales como: la toma de decisiones, las posturas políticas, la
integración de estilos de vida, e incluso los códigos de la vestimenta
CONSIDERACIONES CULTURALES INTERNACIONALES
Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas
nacionales.
Las naciones tienden a mostrar ciertas características (valores, normas, prácticas,
creencias y estándares) que son creadas de manera colectiva durante largos períodos de
tiempo. Estas características llegan a estar arraigadas en la naturaleza humana.
Una cultura, por ejemplo, desarrolla un lenguaje común y unas maneras de pensar que
dirigen de manera consciente e inconsciente las actividades que desempeñan los miembros
de una cultura
Los estudios de Hofstede
LOS ESTUDIOS DE HOFSTEDE
•En sociedades con alto individualismo, se espera, se celebra y se recompensa el logro o la
realización individual
•Los sistemas de retribución en este país están normalmente basados en la recompensa de
las contribuciones y en los éxitos individuales.
En culturas colectivas, el equipo, el grupo, la familia o la nación son más importantes que
el individuo. Los individuos son rara vez elogiados. De hecho, en una cultura colectiva
puede ser inapropiado felicitar a un individuo
• Las recompensas y el reconocimiento van para el equipo. La retribución es más probable
que se base en la igualdad (todos los miembros del equipo reciben el mismo nivel de
recompensa).
v La ausencia de incertidumbre hace referencia a cómo una sociedad se acomoda con la
incertidumbre y la ambigüedad y los mecanismos que crea la sociedad para tratar con la
incertidumbre.
vLos países con baja ausencia de incertidumbre se encuentran cómodos con la
incertidumbre y la ambigüedad. De este modo, es más probable que acepten innovaciones,
situaciones o comportamientos inusuales (Nueva Zelanda)
vLos países del sur de Europa como Francia, España, Portugal y Grecia están
caracterizados por una fuerte ausencia de incertidumbre. En Francia, la fuerte confianza en
reglas y leyes intenta quitar algo de incertidumbre de la vida diaria. En España, Portugal y
Grecia es la religión la que tiene el papel de reducir la incertidumbre.
vLas diferencias en la ausencia de incertidumbre están normalmente reflejadas en la
aceptación o la evasión de los riesgos de negocio y el grado en que las organizaciones
confían en reglas para guiar los comportamientos.
vEn las sociedades masculinas, trabajos concretos o tareas son específicas para hombres o
mujeres, y es difícil o inaceptable para hombres cumplir con los roles de mujer o mujeres
cumplir con los roles de hombre. A las mujeres les está prohibido alcanzar muchos puestos
y está restringido su acceso a la educación.
vAdemás, las culturas masculinas están caracterizadas por ser más agresivas o tener un
comportamiento enérgico, centrado en el trabajo, profesiones y acumulación de riqueza.
En comparación, las culturas femeninas tienen menos diferenciación en géneros de rol. Es
más probable encontrar mujeres en trabajos técnicos y profesionales en sociedades
femeninas, como sucede en los países escandinavos, que en culturas masculinas.
vLas culturas femeninas están más enfocadas a las relaciones personales y a una
comodidad física y de bienestar.
vLas historias de pobres a ricos que son parte de la mitología americana indican la escasa
distancia al poder que existe en los Estados Unidos. Una persona del nivel más bajo de la
sociedad puede llegar a lo más alto en los negocios, política, deporte, o en cualquier otro
campo (el sueño americano)
Los países caracterizados por la poca distancia de poder también tienden a tener sistemas
de impuestos que redistribuyen la riqueza. La gente que gana más está más gravada con
unos niveles más significativos que aquellos que ganan menos.
vPor otro lado, esos mismos países tienden a redistribuir riqueza a través de sistemas
sociales extensivos de bienestar que proporcionan servicios médicos, seguros de desempleo
y pensiones para todo el mundo.
vEn países con alta distancia de poder, la posición en la jerarquía, el estatus social familiar
y la riqueza son importantes. Por ejemplo, en Francia el estatus familiar (la vieja riqueza) y
la escuela a la que se ha ido, son muy importantes en las carreras de los negocios, la
política y el servicio al gobierno. Debe ir a los colegios "correctos" para cualificarse para
los mejores trabajos.
vAlgunas culturas se centran principalmente en el presente o en pequeños períodos del
futuro. El tiempo es lineal y lo oportuno es importante. Las tradiciones y la historia son
menos críticas. Los Estados Unidos podrían adaptarse a esta visión del tiempo (¡el tiempo
es dinero! )
vEn muchas sociedades asiáticas, en particular aquellas con una influencia confuciana, la
historia y la tradición son importantes. El tiempo se puede ver menos como una relación
lineal. La paciencia y la edad son virtudes
vEn los Estados Unidos, las estimaciones del rendimiento están normalmente dirigidas
formalmente en una base anual, y se necesitan leyes para proteger el proceso de
envejecimiento de los trabajadores en contra de la discriminación.
vEn Japón y en China las estimaciones sobre el rendimiento son probablemente mucho
menos frecuentes y menos formales.
vLos mayores son apreciados por su edad, sabiduría y experiencia. La historia y la
tradición son más importantes que el presente.
POR LO TANTO…
vLas organizaciones desarrollan culturas dentro del contexto de sus culturas nacionales.
vUna organización es, sobre todo, ciudadana de un país en particular, y las normas
dominantes del país, estándares, estilos y creencias determinan los parámetros en los cuales
se desarrolla la cultura de una organización.
vLos problemas probablemente se originan cuando las organizaciones desarrollan culturas
que no son conformes con las culturas sociales. Además, las organizaciones son cada vez
más multiculturales.
vMuchas grandes organizaciones multinacionales mezclan las tradiciones de varias
culturas nacionales en las cuales están inmersas.
CULTURAS FUERTES Y DÉBILES
•La cultura organizativa es el resultado de una compleja interacción de fuerzas.
•Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una cultura organizativa son favorables,
una organización puede desarrollar una cultura que será ampliamente apoyada por sus
miembros y que unificará fuertemente a sus miembros para que a la vez consigan las metas
organizativas.
-La fortaleza o debilidad de la cultura es una medida de su fuerza.
•la cultura organizativa es fuerte si está difundida y aceptada a lo largo y ancho de toda la
organización. Los miembros de la organización comparten un conjunto de creencias,
valores y normas.
•Una cultura débil es la que no está ampliamente sostenida y no disfruta de la aceptación
en toda la compañía. La organización carece de normas, creencias y valores comúnmente
sostenidas. Los empleados pueden encontrar difícil identificarse con tal compañía o incluso
identificarse con sus metas y sus valores más importantes.
INDICADORES Y MANIFESTACIONES CULTURALES: OBSERVABLES
Los ritos, rituales y ceremonias:
üüson eventos sociales públicos que marcan el paso de algunos eventos o acontecimientos
relevantes.
üüLos ritos y rituales celebran discretos eventos individuales, mientras que las ceremonias
combinan varios ritos o rituales en un único evento.
üEntre las clases típicas de ritos, rituales y ceremonias podemos incluir aquellos que
celebran la
ü incorporación a la organización (ceremonias de orientación, entrada o iniciación);
ütransiciones (promociones);
ürenovaciones y motivaciones (reuniones anuales, fiestas de Navidad, comidas);
üdegradaciones (despidos y cierres);
üo despedidas (fiestas de jubilación, fiestas de despedida).
Símbolos y eslóganes
•Las empresas gastan bastante tiempo y esfuerzo en desarrollar medios que hagan posible
el reconocimiento de la organización y sus productos.
Única, Grande y Nuestra, Jumbo le da más, La Polar: Llegar y Llevar, Just do it, Su
hogar en Buenas Manos
Lenguaje
Una de las características de un grupo es su tendencia a desarrollar un lenguaje o jerga
propios. El lenguaje sirve como taquigrafía a los miembros y como una barrera a los nomiembros.
Los miembros de la organización pueden percibir rápida y fácilmente el significado de
palabras o frases en particular que son desconocidas para personas externas al grupo. Los
miembros desarrollan un vocabulario organizativo y lo utilizan en sus contactos diarios
entre ellos.
Los grupos profesionales y las profesiones técnicas desarrollan una jerga sofisticada como
se puede apreciar entre doctores, abogados, y especialistas en hardware y software de
computadores
El entorno físico
••La gente trabaja en organizaciones que tienen una presencia física concreta. Las
organizaciones tienen edificios y terrenos. Los edificios tienen ornamentación como
decoración, mobiliario y otros adornos.
•La arquitectura específica afecta con frecuencia al proceso de trabajo y puede dar
evidencia de la cultura o contribuir al desarrollo de la misma. A menudo los terrenos
físicos incluyen plazas de aparcamiento, jardines y áreas de descanso y recreo.
•Estas condiciones pueden ser además elementos importantes de la cultura. En general, la
estructura física, los símbolos, los objetos y otros estímulos son una parte integral de la
cultura de la organización.
•El entorno físico se compone de tres elementos básicos: las estructuras físicas, los
estímulos físicos y los objetos simbólicos.
ELEMENTOS DEL ENTORNO FÍSICO
La estructura física:
Por ejemplo, un aspecto básico de la disposición o el diseño de un edificio. El plan o el
diseño determinan el tamaño y la localización de varias oficinas. Esto puede dar evidencia
importante acerca de la cultura. El diseño de edificios y la localización de uno mismo en
ellos puede tener un profundo efecto en las actitudes y en la conducta.
El estímulo fisico
Son partes del entorno físico que gradualmente entran en la conciencia de los miembros.
Ejemplos: el reparto de correo, el reloj de control de horarios y las llamadas telefónicas. El
estimulo físico es a menudo distracción de las rutinas. Por ejemplo, los empleados pueden
llegar a ser conscientes de las normas del reparto de correo y estructurar su trabajo
alrededor de ellas. Los empleados pueden parar de trabajar anticipándose al reparto de
correo.
Los objetos simbólicos:
Son aspectos del escenario físico que de forma individual o colectiva guían (nuestra)
interpretación del escenario social. Estas cosas nos dan pistas e indicios sobre la cultura.
Algunas organizaciones dan imagen de eficiencia, o modernidad
EFECTOS DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
LA DIRECCIÓN
•Se refiere a la manera en que la cultura afecta al logro de las metas. La cultura puede
ayudar a empujar a una organización hacia sus metas o apartarla de las mismas.
•Puede además ser consistente (una fuerza positiva) o puede ser inconsistente (una fuerza
negativa) con las metas organizativas. Por ejemplo, si la cultura de una empresa fomenta
una actitud negativa "aquí no se inventa" hacia la innovación, la empresa estará poco
dispuesta a atravesar sus límites para innovar.
•Tal cultura puede ser un factor importante en la dirección de la organización para
mantener una división activa de investigación y desarrollo dentro de la organización, activa
aunque aparta a la empresa de innovaciones externas potencialmente valiosas.
•La compañía puede reinventar periódicamente la rueda; esto es, puede gastar tiempo y
recursos valiosos desarrollando innovaciones que ya están disponibles fuera de la empresa.
LA PROPAGACIÓN
El grado en el cual los miembros comparten una cultura es una indicación de su
propagación. La adherencia a las doctrinas básicas de esas culturas está muy difundida
entre los miembros. La amplia adopción de la cultura básica es la llave a una cultura fuerte,
mientras que las culturas débiles no están tan propagadas.
LA FUERZA
La fuerza de la cultura se refiere a su impacto sobre los miembros. Algunas sectas
religiosas y organizaciones políticas tienen lo que equivale a una fuerza autoritaria sobre
sus miembros. Citemos el caso de la secta religiosa japonesa que impuso a sus seguidores,
con educación elevada, a dedicarse al terrorismo urbano, soltando el gas nervioso letal en
la red del metro de Tokio.
LA FLEXIBILIDAD
La flexibilidad en una cultura indica que es adaptable a las condiciones cambiantes. Las
organizaciones, en particular aquéllas que afrontan entornos cambiantes y complejos,
deben guardar flexibilidad para adaptarse. La evidencia de flexibilidad (o inflexibilidad)
puede apreciarse en la forma de responder que tienen las organizaciones en tiempos de
crisis.
EL COMPROMISO
El compromiso es una condición con la cual los miembros de un grupo aportan sus
esfuerzos, habilidades y lealtades a la organización, y su búsqueda de sus metas a cambio
de satisfacción. En otras palabras, la cultura crea las condiciones en la organización por las
cuales los miembros tienen o no la intención de comprometerse con la búsqueda de las
metas de la organización, a cambio de obtener un estado general de satisfacción. Una
cultura fuerte puede mejorar la probabilidad de que los miembros presenten un alto grado
de compromiso.
CULTURA Y VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es un medio por el cual una organización puede conseguir un
rendimiento superior comparado con otra organización competidora.
Debido a que la cultura tiene una influencia poderosa en la conducta, una cultura que
estimula los comportamientos productivos que contribuyen al éxito de la compañía
puede ser un fuerte determinante del éxito de la empresa a largo plazo.
Se deben dar tres condiciones para que la cultura se pueda guiar hacia el éxito a largo
plazo.
La cultura debe ser valiosa
La cultura debe ser original
La cultura debe ser difícilmente imitable
LA AUDITORIA DE LA CULTURA
Objetivo: Verificar que la cultura de la organización se adecua a otras características de la
organización (por ejemplo, las metas o la misión, la estructura, las personas, los procesos).
Una cultura que se adapta debería tener un efecto positivo neto en la organización y
en su misión.
LA AUDITORIA INFORMAL DE LA CULTURA
La cultura parece asentarse lentamente en las asunciones que los miembros de la
organización hacen cotidianamente sobre todo tipo de cuestiones organizativas. Con el
tiempo la cultura llega a ser casi de una segunda naturaleza, un consenso normativo como
llevar una corbata, llegar a trabajar a tiempo o contestar el teléfono.
Sólo cuando los cambios ocurren es cuando los miembros de la organización llegan a
ser conscientes de los valores, las asunciones y las normas que forman el asentamiento
de la cultura.
LA AUDITORIA INFORMAL DE LA CULTURA
Los cambios de rol son la causa principal de atención hacia la cultura. Cuando entramos en
nuevas situaciones, intentamos ver si nuestra vieja cultura se adapta.
El conflicto entre las diferentes subculturas dentro de la organización puede además llamar
la atención de los miembros hacia la cultura de la organización
La forma como se comporten los altos directivos causa además que los miembros
supervisen la cultura
Una auditoría de la cultura, además, es una visión de valores, creencias, normas,
conductas y otros aspectos de la cultura. Consiste en supervisar, evaluar y quizá
cambiar varios componentes de la cultura. Las auditorías muestran la magnitud en
que funcionan las normas tanto informales como formales de la organización.
LA AUDITORIA FORMAL DE LA CULTURA
El simple proceso de observación de una auditoría informal no parece ser lo
suficientemente rigurosa. La dirección debería realizar una auditoría formal de la cultura
para obtener una descripción comprensiva de la cultura.
El proceso formal de aprendizaje de una cultura es difícil, y no hay un método exento de
problemas. Los directivos pueden intentar evaluar la cultura ellos mismos a través de
observaciones y recogida estructurada de datos. Después de todo, es probable que los
directivos tengan acceso a más datos sobre su organización que personas externas.
Sin embargo, las personas internas pueden estar demasiado cercanas a la cultura de su
organización para evaluar con precisión y de forma objetiva esa cultura.
EL CAMBIO CULTURAL
Las culturas de las organizaciones son dinámicas por naturaleza. Esto es, cambian
naturalmente y se desarrollan en respuesta a cambios en la organización, los
miembros de la organización y su entorno
La dirección de una organización incluye la idea de que los directivos pueden cambiar
una cultura, o partes de una cultura, para que ésta sea consistente con los objetivos
estratégicos de la organización
DOS ENFOQUES
RESISTENCIA AL CAMBIO
Planteamiento a nivel de discurso
Cambio superficial
Cambio en alguna subcultura
= Resistencia
El cambio en la cultura de una organización puede ser conseguido, pero es necesario
conocer cuáles son los valores, las premisas del decidir, que conforman esta cultura,
con el objeto de explotar sus fuerzas, antes que intentar modificarlos a priori.
La cultura es producto de la historia y determina creencias, valores y
comportamientos que no se cuestionan. Es el patrimonio social de experiencias vividas
y acumuladas por la organización y que han sido transmitidas a las nuevas
generaciones de trabajadores mediante un proceso de aprendizaje.
Como consecuencia de lo anterior, cambiarla significa desprenderse de un conjunto
de referentes profundamente integrados. La mayor parte de estos referentes operan
en un nivel prerreflexivo, pero si se los somete a examen son definidos como la
manera exitosa de enfrentar los problemas y no es fácil poner en duda lo que ha
tenido éxito.
CULTURA Y ESTRATEGIA
La formulación y el propósito de una estrategia implica la asignación de los recursos
de una organización (incluyendo recursos humanos) y la atención a un conjunto
específico de propósitos a largo plazo. Las creencias, los valores, las normas, y la
filosofía de la alta dirección deberían guiar la formulación de la estrategia
•Esto podría incluir creencias fundamentales como ser un líder en innovación o en precios
en un mercado en particular, el trato justo y equitativo de empleados y clientes, y no hacer
daño al medio ambiente.
•La formulación de esa estrategia fija un contexto o agenda para la acción organizativa.
•Las creencias de los individuos son las reglas, las normas, los valores y las asunciones que
los miembros observan cuando se comprometen en conductas dirigidas al logro de la
estrategia.
Tomando nuestras visiones de sistemas estratégicos de las organizaciones, la cultura es un
input que guía la formulación y un proceso de implantación de estrategia como parte del
proceso de producción total. La cultura proporciona las líneas directivas para la
formulación e implantación de la estrategia, y ésta proporciona un contexto para que la
organización persiga la estrategia. De este modo, debe haber congruencia entre la cultura,
la estrategia y la organización.