Modelo de Análisis Organizacional (I)
A. La organización, su entorno y su
evolución en el tiempo.
B. El management.
Definiciones estratégicas.
Las siete eses de McKinsey.
El modelo de congruencia de
Nadler y Tushman.
El modelo Penta de Levy.
Modelo de Análisis Organizacional.
Por Santiago Lazzati
A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo
Anatomía de la organización
Entorno de la organización
Evolución de la organización en el tiempo
Organización
Negocio - Flujos
Negocio - Elementos
Management - Recursos
Management - Flujo
Desempeño
Indicadores de desempeño
Anatomía de la organización - Resumen
Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización
B El management
Campos de la organización
Campo del management
Arquitectura
Estrategia
Estructura
Sistemas
Procesos y productos gerenciales
Transformación de la organización
Management del negocio
Liderazgo gerencial
Toma de decisiones
Definiciones estratégicas
Las siete eses de McKinsey
El modelo de congruencia de Nadler y Tushman
El modelo Penta de Levy
Modelo de Análisis Organizacional
Bibliografía recomendada
En general, cuando se encara cualquier aspecto problemático de una organización o de un sector
de ella, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión integral de todos
los elementos componentes de la organización que tienen o pueden tener que ver con la
problemática. Este enfoque es aplicable se trate de un proceso de planeamiento estratégico, del
management del cambio organizacional, del planeamiento y control de las operaciones o de la
administración de los recursos humanos.
1
Dicho enfoque sistémico también suele resultar provechoso en la resolución de problemas
puntuales, aunque el problema en cuestión parezca acotado, debido a la profunda interrelación que
es común encontrar entre un elemento y otro. Por ejemplo, se afronta un problema del sistema de
información respecto de un sector determinado, pero dicho problema tiene implicancias para otros
sectores o para otros aspectos de la organización (como ser la motivación de la gente).
Para facilitar el mencionado enfoque sistémico, he desarrollado un "Modelo de análisis organizacional"
que ha demostrado ser bastante útil para los gerentes de las organizaciones. Este modelo analiza
los elementos de la organización, de su entorno y de su evolución en el tiempo, yendo de lo general
a lo particular. Haciendo una analogía con el cuerpo humano, puedo decir que tal análisis equivale a
la "anatomía" de la organización.
El modelo puede además servir de base para un diagnóstico de la situación y del funcionamiento de la
organización. Por ejemplo, identificar las oportunidades y amenazas que ofrecen los distintos factores
del entorno y reconocer las fuerzas y debilidades de cada uno de los elementos que componen la
organización. Retomando la analogía del párrafo precedente, esto sería como examinar la "salud" de
la organización.
El modelo entraña también un mapa del campo de acción para el diseño e implementación del
cambio organizacional, por cuanto estos procesos implican intervenciones en muchos de los
elementos de la organización. En gran medida, el management del cambio organizacional consiste en
armar una configuración integral de tales intervenciones. Continuando con la analogía, esto viene a
ser como la "terapia" de la organización.
En este programa de management ofrecemos una reseña de dicho modelo, que tiene cuatro
secciones a saber:
A) La organización, su entorno y su evolución en el tiempo.
B) El management.
C) La gente, la información y la operación.
D) Los Roles de un gerente.
En este cuaderno incluimos las secciones A y B. En el próximo cuaderno incluiremos las secciones C y
D.
A. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo
Anatomía de la organización
Para entender debidamente el funcionamiento y la problemática de una organización es necesario
enfocar no sólo a ella, sino también al entorno que la rodea y a su evolución en el tiempo.
Entorno de la organización
El entorno puede ser enfocado en dos niveles:
1) El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos,
legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la
organización.
2) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos
(costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus
regulaciones, etc.
Dicho entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la organización:
2
- Los clientes que reciben los productos (bienes y servicios) de la organización.
- Los propietarios de la organización (accionistas u otro tipo).
- Los proveedores de los recursos de la organización. Aquí empleamos la palabra "proveedor" en su
sentido lato, que incluye también los proveedores de recursos humanos, de recursos financieros, de
información, etc.
- Los organismos de influencia (entes de control, sindicatos, cámaras, etc.).
- La comunidad.
- Los competidores.
Evolución de la organización en el tiempo
La evolución en el tiempo de la organización comprende:
1.
2.
3.
El pasado.
El presente.
El futuro.
En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización. En general, la palabra
visión se utiliza para representar una situación deseable, que se aspira a lograr en un horizonte más
bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o
mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de
la organización.
La historia de la organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus
crisis y de cómo se superaron.
El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuración de los elementos
actuales.
Organización
La organización:
1.
2.
3.
Comprende un negocio.
Que es conducido por un management.
Y que tiene un desempeño.
Aquí empleamos la palabra negocio en su sentido lato, en línea con la primera acepción del
Diccionario de la Real Academia Española: "Cualquier ocupación, quehacer o trabajo". Vale decir que
3
el término es aplicable haya o no propósito de lucro.
Negocios - Flujos
El negocio puede enfocarse como un flujo que contiene:
1.
2.
3.
En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos (input).
En el otro extremo: los productos (bienes y servicios), que se suministran a los clientes
(output).
Y en el medio: los procesos, que convierten los recursos en productos.
Dicho flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea es que los procesos agreguen valor a los
recursos; que la organización le brinde al entorno un output más valioso que el input.
Negocio - Elementos
El flujo del negocio puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
1.
2.
3.
El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios.
El flujo de la información, que se refiere a la operación y a la gente.
El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza información.
Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la operación o del
flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se
brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En cambio, la información
que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de información.
Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo moderno.
Management - Recursos
Una parte de los recursos de la organización se asigna al management, para que se haga cargo de la
conducción del negocio. En esta conducción, el management no se ocupa directamente de la
operación, sino que la maneja a través de la información y de la gente.
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Management - Flujo
El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos,
destinado a la conducción de los otros tres flujos que componen el negocio: gente, información y
operación.
Desempeño
La organización tiene un desempeño ("performance"), en el sentido que implica evaluación: positivo o
negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. La evaluación del desempeño debe apuntar, directa o
indirectamente, a la medición de los resultados de la organización. Los resultados representan, en
última instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera
recursos. Así, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente, como por ejemplo la
ganancia del período que surge de los estados contables. Sin embargo, hay otros aspectos del
desempeño que no constituyen resultados medibles actualmente, aunque habrán de influir sobre
resultados medibles en el futuro; verbigracia, una caída en la calidad del producto.
Cabe aclarar que hay resultados que no necesariamente son atribuibles al desempeño de la
organización, sino a factores del entorno, ajenos al dominio de la organización. Por ejemplo, una
caída en el valor de mercado de cierto recurso, caída que estaba fuera de cualquier pronóstico
razonable.
Indicadores de desempeño
En la evaluación del desempeño de la organización cabe distinguir tres campos:
5
1.
2.
3.
Resultados económico-financieros.
Atributos objetivos.
Atributos subjetivos.
Los resultados económico-financieros indicados en 1) se refieren a cambios en la composición o valor
de los recursos operativos. Estos resultados incluyen la rentabilidad de las operaciones (y sus
diversos ingredientes como ingresos, costos, resultados por tenencia, etc.), el flujo de fondos, los
dividendos, la variación en el valor patrimonial para el accionista, etc. Estos resultados se miden en
términos monetarios y, en general, surgen de la contabilidad.
Los atributos objetivos indicados en 2) se refieren a condiciones fácticas que "per se" no representan
un resultado económico-financiero actual, pero que en principio afectan resultados económicofinancieros actuales o futuros. Estos atributos incluyen el crecimiento, la participación en el mercado,
la calidad, la productividad, la innovación, etc. Se miden a través de indicadores cuantitativos,
monetarios o no monetarios (volumen, tiempo, etc.), y sus fuentes pueden ser diversas.
Los atributos subjetivos indicados en 3) están dados por opiniones (juicios, pareceres, sentimientos,
etc.) de actores claves: clientes (en cuanto a su satisfacción como tales, imagen de la empresa, etc.),
personal (respecto de su motivación, satisfacción, etc.) y otros actores (inversores, miembros de la
comunidad, etc.). Se supone que estas opiniones habrán de influir sobre los resultados económicofinancieros y/o los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en términos
cuantitativos no monetarios. Se suelen basar en encuestas o en indicadores indirectos (como por
ejemplo el ausentismo respecto de la motivación del personal).
En los párrafos precedentes hemos planteado ciertas relaciones de causa-efecto entre atributos
subjetivos, atributos objetivos y resultados económico-financieros. Sin embargo, ellas no son las
únicas relaciones que median entre dichos resultados y atributos. Existen relaciones circulares de
todo tipo; por ejemplo, malos resulta dos económico-financieros causan escasez de recursos, que
atenta contra la calidad, lo cual a su vez deteriora la satisfacción de los clientes.
Anatomía de la organización - Resumen
A través de los gráficos precedentes hemos ido armando un modelo de anatomía de la organización,
que abarca:
1.
2.
3.
El entorno de la organización, compuesto por el macroentorno y el ramo del negocio, que
incluye actores que se relacionan específicamente con la organización: clientes, propietarios,
proveedores, organismos de influencia, comunidad y competidores.
La evolución en el tiempo de la organización, con su pasado, presente y futuro.
La propia organización, constituida por su negocio, que es conducido por un management y
que tiene un desempeño.
El negocio comprende la operación, la información y la gente. Y estos tres elementos tienen la
tecnología como factor común, que es vital en el mundo moderno.
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Aplicación del modelo a cualquier sector de la organización
Nuestro modelo de análisis organizacional es aplicable a la organización tomada en conjunto. Pero
también es aplicable a cualquier sector de la organización, se trate de una unidad de negocios, una
división o departamento, un grupo de trabajo, etc.
Encarado un sector en particular, habrá de tener su entorno y su evolución en el tiempo.
El entorno viene dado no sólo por el entorno de la organización total, sino también por la parte de la
organización ajena al sector enfocado. El macroentorno y el ramo del negocio influyen sobre el sector.
Y hacen lo mismo los propietarios y la comunidad. El sector tiene proveedores, organismos de
influencia, competidores y clientes, ya sea internos o externos respecto de la organización.
El sector tiene su management, su operación, su información, su gente y su desempeño. Su
management reporta a un management superior dentro de la organización, y su desempeño habrá de
contribuir al desempeño global de la organización.
Le otorgamos una gran importancia al concepto de que el modelo es aplicable a cualquier sector de la
organización. Esta aplicación permite que el modelo sea un instrumento valioso para cualquier
gerente (empleamos esta palabra en el sentido amplio, abarcando desde el número uno de la
organización hasta un supervisor de línea). El modelo procura que el gerente preste la debida
atención a todos y cada uno de los elementos de la organización.
Lo antedicho no significa, de manera alguna, que se enfoque al resto de la organización como algo
ajeno al sector. Muy por el contrario, el sector debe integrarse al resto de la organización; los
objetivos y las acciones del sector deben alinearse con los objetivos y las acciones de la organización;
los clientes internos del sector deben encararse como eslabones de una cadena que apunta a los
clientes externos de la organización; etc.
B. El management
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Campos de la organización
El flujo del management puede verse como un metasistema que conduce los tres flujos componentes
del negocio. Así el campo del management es también inherente a esos otros tres flujos. Por ejemplo,
la estrategia pertenece al management, pero asimismo se refiere a la operación, a la información o a
la gente.
Lo antedicho da lugar a los conceptos de campo humano, campo de información y campo de la
operación. Cada uno de estos campos está compuesto por el flujo respectivo más los aspectos del
management correspondientes a ese flujo. Por ejemplo, la estrategia de recursos humanos, además
de ser un elemento del campo gerencial, es parte integrante del campo humano.
Aún más, esos tres campos incluyen respectivamente su interrelación con los otros dos. Por ejemplo,
la operación absorbe la tarea realizada por la gente, ésta utiliza la información, y ésta a su vez se
refiere a la operación y a la gente, etc.
Campo del management
El campo del management se compone de:
1.
2.
3.
Los gerentes como personas.
Los procesos gerenciales que desarrollan los gerentes, o sea la acción gerencial.
El producto de esta acción.
Dentro del producto del sistema gerencial cabe distinguir:
- La elaboración de una arquitectura que enmarca el funcionamiento del negocio y el accionar de los
propios gerentes.
- Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del marco de
la arquitectura.
Arquitectura
La arquitectura comprende:
8
1.
2.
3.
La estrategia.
La estructura organizativa, que en aras de la simplicidad llamaremos estructura.
Los sistemas que regulan los procesos de los cuatro flujos: gerencia, gente, información y
operación.
Estrategia
La estrategia de la organización comprende las decisiones de más alto nivel, inherentes a un
horizonte de largo plazo, referentes a:
1.
2.
3.
El producto del negocio (output) y su relación con el entorno (clientes, competencia, etc.).
La obtención y utilización de recursos (input y proceso).
El desempeño a lograr (resultados económico-financieros y atributos).
La estrategia suele incluir:
- La definición de un marco general, que acostumbra expresarse en términos de misión, visión y/o
valores.
- La definición específica de objetivos, metas y estrategias.
Definiciones estratégicas
Marco general
Visión
Es la visualización de una situación futura y deseable, la cual se aspira a lograr en un horizonte más bien
lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la
visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la organización. La
visión puede contener cualquier tipo de ingrediente; puede referirse a aspectos clasificables como misión,
valores, objetivos, metas o estrategias, en los términos que se refieren a continuación.
Misión
Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué mercado opera la organización, a qué
clientes apunta, qué necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué
propiedades esenciales tienen estos productos, etc. La misión sirve especialmente de marco para las
estrategias del output que se tratan más adelante.
Valores
Son pautas de conducta; son principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como
ser la búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el respeto humano, etc.
Definiciones específicas
Objetivos y metas
Los objetivos constituyen el nivel de aspiración sobre el desempeño. Son resultados o atributos a lograr:
rentabilidad, flujo de fondos, crecimiento, participación en el mercado, satisfacción de clientes, etc.
Las metas son objetivos expresados en términos específicos, mensurados y acotados en el tiempo. Las metas
pueden ser cuantitativas/acumulativas (monetarias y no monetarias), así como referirse a puntos de avance o
a la terminación de un proyecto.
Los objetivos, en tanto no se expresen en términos de metas, pueden significar valores, o sea pautas de
conducta.
Estrategias
Constituyen un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos. Como parte del
denominado planeamiento estratégico, es conveniente que las estrategias versen sobre "cuestiones
9
estratégicas claves", en donde la elección de uno u otro curso de acción habrá de tener un impacto
significativo sobre el rumbo de la organización. Dentro de las estrategias cabe distinguir:
o
o
las del output (elección de mercados, clientes y productos, estrategia competitiva, política de precios,
desarrollo de canales de distribución, etc.);
las del input, o sea la obtención y utilización de recursos (humanos, tecnología, financiamiento, etc.).
Dichas definiciones se basan en el análisis estratégico, que comprende el análisis externo (del
entorno) y el análisis interno (de la organización). La idea es aprovechar las oportunidades y
protegerse contra las amenazas del entorno, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades de
la organización. En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción de la organización en el
entorno.
Tales definiciones, a su vez, sirven de base a los procesos de cambio organizacional y de
management del negocio.
Estructura
La estructura, que es habitual sintetizar gráficamente por medio de un organigrama, implica decidir
acerca de las tres cuestiones siguientes:
1.
2.
3.
La asignación de responsabilidades a los puestos de trabajo. Esto implica la definición de las
tareas del puesto de trabajo y asimismo cierta agrupación de los procesos operativos.
La coordinación de las tareas entre las distintas áreas de responsabilidad y dentro de ellas.
Esto entraña establecer relaciones de jefe-subordinado, o sea niveles jerárquicos, y también
otras relaciones formales dentro de la organización.
La asignación de la gente a cada área de responsabilidad, lo cual influye significativamente
sobre las relaciones interpersonales reales.
Cabe señalar que las cuestiones indicadas en 1), 2) y 3) afectan principalmente la operación, la
información y la gente, respectivamente.
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Sistemas
Los sistemas constituyen la normativa de los flujos, la cual incluye políticas, diseños, etc. que regulan
los cuatro flujos: management, gente, información y operación.
Procesos y productos gerenciales
Los procesos gerenciales que transforman la organización entrañan una modificación sustantiva de su
arquitectura. Vale decir, de su estrategia, estructura o sistemas.
Los procesos que hemos dado en llamar management del negocio constituyen el accionar de los
gerentes sobre la gente, la información y la operación, en el marco de la arquitectura actual.
Los procesos de liderazgo y toma de decisiones son aplicables tanto a la transformación de la
organización como al management del negocio.
11
Tipo de proceso gerencial
En sentido estricto, todo acontecimiento en el campo del management, la gente, la información o la
operación implica un cambio en la organización. Esto es así porque la organización no es la misma
después que antes del acontecimiento, cualquiera sea su naturaleza o importancia.
Sin embargo, en forma convencional y reconociendo una zona gris intermedia, dentro de los procesos
gerenciales cabe diferenciar:
- Los que implican un cambio significativo de las características de la organización, que llamaremos
"transformación de la organización".
Los que constituyen el "management del negocio", sin alterar significativamente las características de
la organización.
Transformación de la organización
La transformación de la organización implica la modificación de la arquitectura y comprende:
1.
2.
El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del entorno) y del análisis
interno (de la organización), define la estrategia.
El management del cambio que, basándose en la estrategia, implica el rediseño de la
estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se complementan con las relaciones interpersonales
(liderazgo).
Todo esto pretende cierto cambio en el comportamiento humano como factor clave de la
transformación de la organización.
12
Management del negocio
El management del negocio implica accionar sobre la gente, la información y la operación, en el
marco de la arquitectura actual. Ello comprende:
1.
2.
3.
La administración de los recursos humanos.
El management de la información.
El planeamiento y control de las operaciones.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y son complementados por las relaciones
interpersonales directas inherentes al liderazgo.
Liderazgo gerencial
Liderar es influir a la gente para que se oriente en el logro de objetivos comunes. El liderazgo
gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros de la organización y
demás personas involucradas.
El gerente, para liderar a sus subordinados, ejerce ciertas funciones específicas en torno de la tarea
que ellos desarrollan, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Orientación (comunicación de objetivos, instrucciones, etc.).
Apoyo en la realización de la tarea y también en la atención de problemas personales
(counseling).
Control de la ejecución y de los resultados de la tarea, y adopción de las medidas
pertinentes.
Suministro de feedback en cuanto al comportamiento del subordinado.
Evaluación del desempeño del subordinado.
Otorgamiento de recompensas al subordinado (premio o castigo).
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En el ejercicio de dichas funciones existen tres variables claves: la participación, la delegación y el
trabajo en equipo. El grado de participación y delegación habrá de depender de los factores que
juegan en la situación ("liderazgo situacional"). El líder influye no sólo sobre los subordinados
considerados individualmente, sino también sobre el trabajo en equipo.
Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Podemos definir la "decisión"
como la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción posibles. Pero, para
que la elección tenga lugar, es necesario que exista un "problema", en el sentido de brecha entre una
situación actual o proyectada y el objetivo.
El concepto de problema abarca:
1.
2.
3.
4.
El
El
El
El
problema negativo (la situación actual no satisface el objetivo).
problema potencial (la situación proyectada puede no satisfacer el objetivo).
problema de implementación (cómo se va a concretar el objetivo).
aprovechamiento de oportunidades (generación de un nuevo objetivo).
El proceso de toma de decisiones comprende las siguientes etapas:
I. Examen de la problemática, que incluye:
A) El enfoque de la problemática.
B) La priorización de problemas.
C) La identificación del objetivo.
D) El diagnóstico de la situación.
II. El desarrollo de cursos de acción, que incluye:
A) La concepción de cursos de acción posibles.
B) La evaluación de los cursos de acción concebidos.
C) La elección del curso de acción a seguir.
III. La implementación, que incluye:
A) La especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo y dónde).
B) La comunicación de la decisión y demás información pertinente.
C) El apoyo del cambio en el comportamiento humano.
D) La adopción de medidas de control.
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Las siete eses de McKinsey
El gráfico ha sido extraído del libro En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (Plaza &
Janés, 1983). Se han cambiado algunas palabras para hacerlo uniforme con el texto. El texto ha
sido extraído del libro El secreto de la técnica empresarial japonesa, de Pascale y Athos (Grijalbo,
1983).
Estrategia (strategy): plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa, a través del tiempo,
con vistas a alcanzar unos objetivos.
Estructura (structure): caracterización del organigrama (es decir, funcional, centralizado, descentralizado,
etcétera).
Sistemas (systems): circulación de informes y procesos regidos por pautas tales como los protocolos de
reunión.
Personal (staff): descripción "demográfica" de las categorías de personal importantes en la empresa (por
ejemplo, "técnicos", "hombres con formación empresarial", "economistas", etcétera). No se usa staff en el
contexto acostumbrado de la contraposición con "línea ejecutiva".
Estilo (style): comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los objetivos de la
empresa; también designa el estilo cultural de la organización.
Aptitudes (skills): las distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto.
Objetivos de orden superior (superodinate goals): las nociones significativas o ideas-fuerza que una
organización inculca en todos sus miembros.
El modelo de congruencia de Nadler y Tushman
Extraído del capítulo 2 del libro Arquitectura organizativa, de Nadler y otros autores (Granica,
1994).
La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los tres elementos principales del contexto
son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un insumo importante de la organización es la estrategia,
las decisiones básicas en el negocio de la empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre
mercados, oferta y competencia.
La organización es el mecanismo que toma la estrategia en el contexto del medio, los recursos y la historia, y
la transforma en producto. Se considera que la organización está compuesta por cuatro elementos clave, y la
dinámica principal se basa en la adaptación de esos elementos entre sí, o su grado de congruencia. Cuanto
más congruente sea una organización, más efectiva resultará.
15
Resulta interesante aclarar, siguiendo el criterio
de los autores, tres cuestiones:
1. Definición y características críticas de los insumos
2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la organización
3. Definiciones de afinidad entre componentes
1. Definición y características críticas de los insumos
Insumos
Entorno
Recursos
Historia
Definición
Todos los factores
que no pertenecen
a la organización
analizada pero que
pueden causar
algún efecto sobre
la misma.
Diversos activos a los
cuales la organización tiene
acceso, incluyendo recursos
humanos, tecnología,
capital e información, como
también los recursos menos
tangibles (reconocimiento
del mercado, etc.).
Patrones de antiguas
conductas y
actividades de la
organización que
puedan afectar su
funcionamiento
actual.
Características
críticas para el
análisis
¿Cuáles son las
exigencias del
medio sobre la
organización?
¿Cuál es la calidad de los
diferentes recursos a los
cuales la organización tiene
acceso?
¿Cuáles han sido las
principales fases en
el desarrollo de la
organización?
¿Cuáles son las
limitaciones que el
medio impone sobre
las actividades de la
organización?
¿Hasta qué punto los
recursos poseen una
configuración fija y no
flexible?
¿Cuál es el efecto
actual de factores
históricos tales como
decisiones
estratégicas, crisis,
valores y normas?
2. Definición y características críticas de los cuatro componentes de la
organización
Organización
formal
Organización
informal
Características
de los
individuos en la
organización.
Diversas
estructuras,
proceso y
métodos que se
crean
formalmente
para que los
individuos lleven
a cabo las
tareas.
Medidas
emergentes que
incluyen
estructuras,
proceso y
relaciones.
Conocimientos y
aptitudes de los
individuos.
Necesidades y
preferencias de
los individuos.
Percepciones y
expectativas.
Antecedentes.
Agrupamiento de
funciones y
estructuración de
unidades.
Mecanismos de
coordinación y
control. Diseño
laboral.
Ambiente
Conducta de los
directivos.
Normas y
valores.
Relaciones
intragrupales.
Relaciones
intergrupales.
Disposiciones
Componente
Trabajo
Personas
Definición
Tareas básicas
realizadas por la
organización y sus
partes.
Características Grado de
de cada
incertidumbre
componente
asociada con el
trabajo, incluyendo
factores tales
como la
interdependencia y
la rutina.
16
Exigencias del
Demografía.
trabajo en cuanto
a aptitudes y
conocimientos.
Gratificaciones
inherentes al
trabajo. Exigencias
del trabajo en
cuanto a
desempeño (dada
determinada
estrategia).
laboral. Sistemas
de
administración
de recursos
humanos.
Sistemas de
recompensa.
Ubicación física.
informales de
trabajo.
Patrones de
comunicación y
autoridad. Roles
clave. Ambiente.
Poder y
políticas.
3. Definiciones de afinidad entre componentes
Afinidad
Cuestiones a considerar
Individuo/organización
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales dentro
de la organización?
¿Los individuos tienen una percepción clara de las
estructuras de la organización?
¿Existe una congruencia entre los objetivos individuales y
los de la organización?
Personas/trabajo
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por
medio de las tareas?
¿Los individuos cuentan con las aptitudes necesarias para
satisfacer las exigencias de las tareas?
Personas/organización
informal
¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales por
medio de la organización informal?
Dentro de la organización informal, ¿cómo se aprovechan
los recursos individuales compatibles con los objetivos
informales?
Trabajo/organización
¿Las disposiciones de la organización son adecuadas para
satisfacer las exigencias de la tarea?
¿Las disposiciones de la organización motivan una
conducta compatible con las exigencias de la tarea?
Trabajo/organización informal ¿La estructura de la organización informal facilita el
cumplimiento de la tarea?
¿Ayuda a satisfacer las exigencias de la tarea?
Organización/organización
informal
¿Los objetivos, gratificaciones y estructuras de la
organización informal son compatibles con los de la
organización formal?
El modelo Penta de Levy
Extraído del capítulo 7 del libro Marketing avanzado, de Alberto Levy (Granica, 1994).
Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el
objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico.
El modelo ha surgido de la complementación entre la perspectiva de la Economía Empresaria y la perspectiva
de la Psicología Organizacional, esta última basada en la corriente sistémica del Mental Research Institute de
Palo Alto, California.
El modelo Penta es la interacción entre los cinco pilares básicos: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la
Organización y los Mercados. La interacción entre estos cinco elementos funciona como un tejido; como las
hebras de una soga se van entrelazando entre sí constituyendo la empresa. Entender este tejido es entender la
empresa. En cada momento es lo que ese tejido sea.
Nota: En el modelo penta, el pilar denominado "organización" no se refiere a toda la organización (en el
sentido usual de la palabra), sino que abarca los siguientes elementos:
1.
2.
3.
El organigrama.
Los sistemas de información.
Los procesos gerenciales.
17
Modelo de Análisis Organizacional
Tarea de asignación de elementos específicos a matriz de
sistemas/elementos
Material de trabajo
1. Listado de elementos específicos.
2. Matriz de sistemas/elementos.
Consigna
Del listado de elementos específicos indicados en 1.:
A. Identificar los elementos que:
- Componen las definiciones estratégicas.
- Son inherentes a la problemática de la estructura.
- Caracterizan a los recursos humanos y su comportamiento.
B. Ubicar el resto de los elementos en los cuadrantes correspondientes a la matriz indicada en 2. Para esta
tarea adoptar las convenciones siguientes:
Ubicar en:
IB los procesos de planificación y control de las operaciones
IIB los procesos de administración de los recursos humanos
IIIC el producto del sistema de información, aunque es también recurso del sistema gerencial
Listado de elementos
1. Abastecimiento
2. Areas de responsabilidad
3. Auditoría contable
4. Auditoría operativa
5. Bienes de uso
6. Bienes intangibles (marcas, patentes, etc.)
7. Capacitación y desarrollo del personal
8. Características físicas del personal (edad, sexo, etc.)
9. Clima de las relaciones interpersonales e intergrupales (confianza, respeto, cooperación, etc.)
10. Comunicación
11. Conflicto (nivel y manejo)
12. Conocimiento y habilidades del personal
13. Cultura de la organización (creencias y valores compartidos)
14. Disponibilidades y créditos
15. Evaluación del personal
16. Estilo personal (tipo sicológico)
17. Estrategias adoptadas
18. Finanzas (obtención y colocación de fondos)
19. Flujo interno del personal (transferencias, promociones, etc.)
20. Gerentes
21. Hardware informático
22. Información para la toma de decisiones
23. Inversiones en otras empresas
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Investigación y desarrollo
Recursos humanos
Liderazgo personal
Management del cambio organizacional
Marketing (incluye ventas)
Materias primas
Misión de la organización
Niveles jerárquicos
Objetivos/metas fijadas de alto nivel
Otorgamiento de recompensas al personal
Planificación estratégica
Planificación y control de las operaciones
Poder (quién lo ostenta, cómo se ejerce, etc.)
Políticas y procedimientos establecidos por la gerencia
Producción
Productos tangibles entregados a los clientes
Realización de encuestas de opinión (a clientes y empleados)
Reclutamiento del personal
Registración de datos cuantitativos no monetarios
Registración contable
Relaciones formales de línea y staff
Relaciones laborales (o gremiales)
Retiro o despido del personal
Servicios prestados a clientes
Software informático
Tarea realizada por el personal
Tecnología (excluyendo informática)
Modelo de análisis organizacional
Matriz de sistemas / elementos
Elementos
Sistemas
A
Recursos
B
Procesos
C
Productos
I
Gerencial
II
Humano
III
Información
IV
Operativo
C
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Modelo de Análisis Organizacional (I) A. La organización, su

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