Informe Final Consultor ATI 1.03: Sr. Lic Mario José KRIEGER

SENASA
República Argentina
Comunidad Europea
EuropeAid/123383/C/SER/AR
PROGRAMA DE APOYO AL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DEL SENASA –
ALA/2006/18-398
COMPONENTE: 1
ACTIVIDAD: 3
GESTIÓN DEL CAMBIO, FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL, LIDERAZGO Y TRABAJO
EN EQUIPOS, COMUNICACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Informe Final
Consultor ATI 1.03: Sr. Lic Mario José KRIEGER
Periodo: 21 de diciembre de 2007 al 26 de junio de 2008
Buenos Aires, 30de junio de 2008
En consorcio con
AGRICONSULTING EUROPE
,
y
SENASA
República Argentina
Comunidad Europea
Este informe ha sido preparado con la asistencia financiera de la Comisión Europea.
La responsabilidad sobre los puntos de vista y opiniones expresadas en el mismo corresponde
exclusivamente al consultor y no reflejan de ningún modo la opinión oficial de la Comisión
Europea ni de ninguna de las instituciones implicadas en el proyecto.
En consorcio con
AGRICONSULTING EUROPE
,
y
Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
GLOSARIO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
ATI
Asistencia Técnica Internacional
PEPS
Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
SENASA
Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria
TDR
Términos de Referencia
1. RESÚMEN
La ATI 1.103 tuvo por finalidad ser agente facilitador del cambio en SENASA.
Utilizó todas las oportunidades de entrevistas, relevamientos de información, talleres
de elaboración y obviamente los de formación para realizar su cometido de sensibilizar
para el cambio, de facilitar el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS), de iniciarlo a partir de de un taller participativo de agentes del organismo y
usuarios e interesados externos, de análisis de escenarios agroalimentarios y
dilucidación del rol del SENASA en dicho contexto para familiarizar a los agentes del
organismo a pensarse ya actuar adaptándose a situaciones novedosas y cambiantes.
Se considera exitosa la estrategia, pues el SENASA ha hecho suyo el proceso de
cambio.
El taller de escenarios se desarrollo con una metodología de participación colectiva de
los primeros niveles de la institución que inició una apertura a considerar en forma
sistemática los cambios en los escenarios como un insumo necesario en la
programación futura del accionar del SENASA.
Continuó con el taller del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)
con el aporte de los niveles directivos, de coordinadores regionales y funcionarios
superiores que elaboraron una primera versión de Valores Comunes, Visión
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
Compartida y Misión Comprometida. Dicha elaboración descendió luego por la
pirámide organizacional a las distintas unidades de trabajo, tanto del nivel central
como de las regionales y ha retornado enriquecida y aumentada para su síntesis y
redacción final y convalidación por el nivel directivo y autoridades del Organismo.
Se han realizado dos talleres a nivel central de formación de facilitadores del cambio y
desarrollo e implementación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) con la participación y formación de 38 facilitadores capacitados y entrenados.
Esto se ha complementado a nivel de dos regiones importantes como son Buenos
Aires Norte y Sur con la formación de 10 y 30 facilitadores respectivamente.
Los participantes de los talleres han multiplicado el número de facilitadores del cambio
y planeamiento Estratégico realizándose talleres de difusión y replicación tanto en
casa central como en regionales.
El proceso de cambio ha adquirido vida propia, el organismo y sus equipos de
directivos, coordinadores y facilitadores lo han hecho suyo y lo han difundido a través
de toda su estructura organizacional y territorial. Por lo tanto pueden darse por
cumplidos los objetivos de esta consultoría y de esta etapa.
2. INTRODUCCIÓN
Conforme a los Términos de Referencia, Componente 1, Componente 1 Actividad 4,
Código ATI: 1.03 , Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo
en equipos, comunicación y desarrollo organizacional, del Programa de Apoyo al
fortalecimiento Institucional del SENASA Convenio de Financiación ALA2006/18-398.
El Consultor inicio sus tareas el 21 de diciembre de 2007, en las oficinas del Programa
de Apoyo en la Casa Central del SENASA, Paseo Colón 315, sexto piso de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, Argentina.
En dicha fecha, el Vicepresidente del organismo, Ing. Carlos Casamiquela expuso ante
un conjunto de funcionarios, autoridades del Programa y Consultores, las
características principales de la gestión organizacional, los ejes estratégicos en
marcha, que desde 2003 lleva a cabo la conducción y los lineamientos generales para
la continuación y profundización de lo actuado para el periodo 2008-2011.
Previamente se habían mantenido reuniones de información con Roberto Bensi,
Experto Principal, Jefe de la ATI, Silvia Martínez, Directora Nacional del Proyecto; y los
consultores, expertos de corto plazo, Ruth Zagalsky y Héctor Larocca.
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
En los términos de referencia y en los primeros estudios y análisis diagnósticos
preliminares, se detectó la íntima relación con los objetivos del ATI: 1.03, Gestión del
cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipo, comunicación y
desarrollo organizacional con el ATI 1.08 Planeamiento Estratégico Participativo y
Gestión del cambio: “De acuerdo a los TDR del ATI 1.03 en Gestión del Cambio,
relativa al POA 1, donde se señalaba que “su labor estará estrechamente vinculada a
la ATI 1.08 en Planeamiento Estratégico, tanto que es deseable que las dos misiones
coincidan en cuanto a tiempos y que la planificación específica de ambos resalte los
aspectos operativos comunes que requieran articulación y coordinación”, se procedió a
coordinar y unificar en un plan de acción conjunta ambas ATI.
Producto de los acuerdos entre la autoridades del Programa y los Consultores (ATI:
1.03 y ATI: 1.08), la agenda de trabajo se programó de manera tal de articular ambas
consultorías, a efectos de maximizar la gestión, producir sinergia y potenciar los
resultados, teniendo en cuenta que el primer POA tiene una duración de cinco meses,
(diciembre-mayo) aproximadamente, debiendo cumplir contractualmente 110 días de
trabajo.
También se procedió a coordinar los talleres y eventos de la Consultoría con otras
actividades del Organismo a los efectos de una mejor utilización de tiempos y
recursos.
3. OBJETIVOS
OBJETIVO ESPECÍFICO
Ser agente facilitador del cambio en SENASA.
RESULTADOS QUE DEBE ALCANZAR EL CONSULTOR
El especialista contratado deberá ser capaz de analizar y diagnosticar las barreras a
la introducción del cambio estratégico, descentralización y nuevo modelo de gestión
del SENASA y desarrollar métodos, técnicas y estrategias de intervención
organizacional que permitan superar las mismas. Deberá proponer y ejecutar tareas
de facilitación que permitan superar las barreras y amenazas a la implementación del
cambio deseado. Deberá actuar además como formador de facilitadores de cambio del
propio organismo.
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS
1. Análisis y diagnóstico de las barreras de implementación del planeamiento
estratégico participativo, gestión por objetivos, gestión de las competencias,
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reingeniería de procesos, gestión del riesgo, descentralización y demás
componentes del plan de transformación del SENASA.
2. Desarrollar y proponer métodos, técnicas y estrategias de intervención
organizacional que permitan superar las barreras a la introducción del cambio
estratégico, descentralización y nuevo modelo de gestión del SENASA.
3. Sensibilizar para el cambio. Actuar como facilitador del cambio.
4. Ser agente formador de facilitadores del cambio que habrán de integrar los
equipos de SENASA de implementación del Plan Estratégico participativo
primero y de la gestión de la calidad en la aplicación de normas sanitarias
agroalimentarias y en la gestión de los procesos sustantivos y de gestión del
organismo.
5. Ser formador de facilitadores en materia de introducción de gestión por
objetivos y presupuesto por programas.
6. Ser formador de facilitadores en materia de introducción de gestión de recursos
humanos por competencias.
4. METODOLOGÍA
La metodología de trabajo contempló los aspectos de:
 Relevamiento de información

Análisis de la información y ejes estratégicos realizados por el Presidente y
Vicepresidente del SENASA.

Relevamiento de información diagnóstica mediante entrevistas a Directores
Nacionales, Directores y Coordinadores Regionales.

Informaciones suministradas por la contraparte del Programa y el Coordinador
General de ATI´s
 Análisis de información:

Análisis de informes y material secundario producido por el Organismo.

Procesamiento y análisis de la información primaria relevada en las entrevistas.
 Desarrollo de una estrategia participativa:

La estrategia de sensibilización para el cambio seleccionada ha sido la de
desarrollar una estrategia participativa que involucre a los actores en el mismo,
los motive y así avente los temores.
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
La elaboración de guías en la Conferencia y taller de escenarios agroalimentarios
y rol del SENASA
e los mismos
y en la elaboración del Planeamiento
Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) indujo a elaborar
el trabajo
participativamente, en equipo y motivó una discusión preactiva hacia el cambio
deseado.
 Elaboración de materiales didácticos de formación de facilitadores

Se elaboraron materiales didácticos en materia de:
a)
gestión del cambio
b)
liderazgo
c)
trabajo en equipos,
d)
gestión de las competencias
e)
análisis de escenarios
f)
planeamiento estratégico
g)
gestión por objetivos y presupuesto por programas.
 Se elaboró material de formulación de escenarios

Se elaboró una guía para el análisis de escenarios

Se desarrollo material de cómo participar en las reuniones de análisis de
escenarios
 Se elaboró material para el desarrollo del Planeamiento Estratégico
Participativo del SENASA (PEPS).

Se elaboró una guía para el desarrollo del Planeamiento Estratégico Participativo
del SENASA (PEPS)

Se elaboró un manual con definiciones para poder completar la Guía del
Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

Se distribuyó material de planeamiento estratégico de autoría del ATI 1.03 como
elemento de sensibilización, comprensión del proceso y adquisición del
vocabulario del planeamiento estratégico.

Se elaboró un Power Point explicativo y de sensibilización para el desarrollo del
Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS).
 Utilización métodos y técnicas de diagnóstico organizacional

Se desarrollo el análisis de escenarios utilizando el método de panel de expertos.

Se realizó el diagnóstico institucional utilizando técnicas de relevamiento. Se
elaboró una guía de relevamiento.
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
Diagnóstico de factibilidad de introducción del planeamiento estratégico utilizando
técnicas de análisis diacrónico del Organismo y determinando las causas de las
barreras al éxito en situaciones anteriores.
 Utilización de métodos y técnicas de intervención organizacional
El común denominador de las técnicas de intervención utilizadas es la
estrategia participativa, con el propósito que las personas hagan suyo el
proceso de cambio, se integren a él y lo ejecuten. Se consideró esto como un
factor clave de éxito.1 El propósito es que los miembros del SENASA
involucrados se apropien del proceso y se independicen de los consultores que
obran como facilitadores desarrolladores metodológicos en esta etapa.
Se han utilizado las siguientes técnicas de intervención:

Desarrollo de análisis de escenarios como factor disparador del proceso de
cambio por toma de conciencia de los actores de la distancia entre la situación
actual del organismo y la demandada por los escenarios detectados.

Se diseñó metodológicamente el Planeamiento Estratégico del SENASA con un
criterio Participativo como factor motivador, de inclusión y de elaboración
colectiva del cambio en el Organismo, sensibilizando y desarrollando una toma
de conciencia en cuanto a Valores Comunes, desarrollo de una Visión
Compartida y construcción de una Misión Comprometida.

Se Capacitaron de facilitadores bajo la modalidad además de formadores de
facilitadores en:
 Técnicas de Gestión del cambio, trabajo en equipo, Liderazgo y Comunicación1
 Planeamiento Estratégico Participativo2
 Gestión por objetivos2
 Introducción a la gestión de las competencias de los agentes,2
 Introducción a la gestión y presupuestación por objetivos3
5. ACTIVIDADES
A continuación se detalla un cronograma y una síntesis de las actividades del ATI 1.03
Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo y trabajo en equipos,
comunicación y desarrollo organizacional (En anexo I se presenta la lista de las
actividades desarrolladas diariamente)
1
Mario Krieger, Sociología de las Organizaciones, ed. Prentice Hall- 2005, cap 4º,5º 10º y 12º
Mario Krieger, Los Desafíos de transformar el Estado y la Gestión pública en Argentina, Fundación
Unión 2005. caps. 3º , 4º y 7º
3
Mario Krieger, El presupuesto del Estado, Fundación Unión 2006
2
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
5.1 Cronograma
ACTIVIDADES
Dic.
Enero
Febrero
Entrevista Vicepresidente y Relevamiento Directores
Nacionales y Coordinación de Regionales
Relevamiento regionales
Preparación y realización de la Conferencia de Evaluación
de Escenarios alternativos SENASA. Redacción de informe
final del mismo.
Elaboración de materiales participativos. Distribución
Pensamiento Estratégico y Gestión del cambio.
Elaboración de materiales. Diseño de la estrategia
participativa.
Primer taller de formación de facilitadores y 1º Taller
Pensamiento Estratégico Gestión del cambio. Elaboración
colectiva de Misión , Visión y valores Nivel Superior
Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) apoyo en central y regionales a la difusión y
elaboración interna.
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Marzo
Abril
Mayo
Junio
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ACTIVIDADES
Dic.
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
2º taller de facilitadores
2º Taller Visión Misión y Valores Planeamiento Estratégico
Participativo del SENASA (PEPS)
Elaboración deL documento final
Análisis y diagnóstico de las barreras de implementación
del planeamiento estratégico participativo, gestión por
objetivos, gestión de las competencias, reingeniería de
procesos, gestión del riesgo, descentralización y demás
componentes del plan de transformación del SENASA.
Desarrollar y proponer métodos, técnicas y estrategias de
intervención organizacional que permitan superar las
barreras a la introducción del cambio estratégico,
descentralización y nuevo modelo de gestión del SENASA
Sensibilizar para el cambio. Actuar como facilitador del
cambio.
Nota: El programa comienza el 21 de diciembre de 2007,.En Junio de 2008 las actividades se desarrollan en los días 3, 4, 5,6, 25 y 26
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5.2 Síntesis de actividades desarrolladas
2007, Diciembre
Se da comienzo al trabajo el 21 de diciembre del 2007 con una reunión entre los
consultores y la coordinación del Programa. Roberto Bensi, Experto Principal, Jefe de
la ATI, Silvia Martínez, Directora Nacional del Proyecto; y los Consultores, Expertos de
corto Plazo, Ruth Zagalsky Héctor Larocca y Mario Krieger;
Se continúa ese mismo día con una reunión con autoridades del SENASA presidida
por su Vicepresidente el Ing. Carlos Casamiquela quien expuso ante el conjunto de
funcionarios, autoridades del Programa y Consultores, las características principales
de la gestión organizacional, los ejes estratégicos en marcha, que desde 2003 lleva a
cabo la conducción y los lineamientos generales para la continuación y profundización
de lo actuado para el periodo 2008-2011.
26, 27 y 28 Se desarrollan Entrevistas con los Directores Nacionales de relevamiento
de información.
En anexo II se adjunta el resumen de las entrevistas realizadas.
2008, Enero:
Se desarrolla el plan de trabajo y el cronograma respectivo. Se tiene muy en cuenta
para su elaboración, lo expresado en los términos de referencia cuando expresa que”
Durante la primera misión del ATI en Gestión del Cambio, relativa al POA 1, su labor
estará estrechamente vinculada a la ATI en Planeamiento Estratégico, tanto que es
deseable que las dos misiones coincidan en cuanto a tiempos y que la planificación
específica de ambos resalte los aspectos operativos comunes que requieran
articulación y coordinación.(Tomado de los términos de referencia ATI 1.03)
Se comienza el análisis de material secundario y el producido en las entrevistas. Se da
inicio al diagnóstico preliminar, que enriquecido en todo el transcurso de la consultoría,
mediante sucesivas entrevistas y trabajos de taller da lugar al documento
Análisis diagnóstico de las barreras de implementación y gestión del cambio en
el SENASA que se adjunta en anexo III.
Se elabora un documento guía de entrevista no estructurada para realizar las
observaciones en regionales. Ver informe en anexo IV
En esta etapa también se da comienzo a los relevamientos y a la sensibilización para
el cambio en las regionales. Se comienza el día 24, Centro Regional Cuyo, (San
Juan). Ver informe en anexo IV
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Se propone la realización de una conferencia y taller de evaluación de escenarios
futuros.
Febrero:
Se continúa la tarea de relevamiento de información y a la sensibilización para el
cambio en las regionales del interior.

6, Centro Regional Córdoba. Relevamiento. Ver informe en anexo IV

7, Centro Regional Santa Fe. Relevamiento. Ver informe en anexo IV

8, Oficina Local Rosario. Conferencia sobre tratamiento de residuos. Invitado y

8, Terminal Portuaria nº 6, Rosario. Visita. Ver informe en anexo IV

19, 20 y 21, participación en la Reunión de Coordinadores Regionales con el

Presidente y Vicepresidente del SENASA. Invitado. Ver informe conteniendo la

síntesis de los ejes estratégicos del SENSA en anexo V
Las autoridades aprueban la realización de una conferencia y taller sobre los
escenarios agroalimentarios futuros y rol del SENASA en los mismos.
Marzo:
Se comienza la Organización de la Conferencia EVALUACION DE ESCENARIOS
AGROALIMENTARIOS y EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS FUTUROS
que habrá de iniciar el proceso de planeamiento estratégico participativo y gestión del
cambio en el Organismo buscando adecuarlo a las nuevas demandas y realidades que
plantea el contexto donde desenvuelve su actividad.
Se diseñan la agenda y los instrumentos de participación en la referida Conferencia y
taller (Ver anexo VI)
20 Taller de formación de moderadores del encuentro de escenarios. Ver anexo VI
25, 26 y 27 Desarrollo de la Conferencia EVALUACION DE ESCENARIOS
AGROALIMENTARIOS y EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS Hotel Savoy,
Buenos Aires. Sus conclusiones se presentan en el anexo VI
Abril:
Redacción del Informe y las conclusiones sobre taller de escenarios (anexo VI) y
preparación taller del Planeamiento Estratégico Participativo SENASA (PEPS)
cuyos documentos se adjuntan en anexo VII
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Mayo:
13, 14, 15 y 16 Primer Taller de formación de
Facilitadores, en materia de
Planeamiento Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo
y trabajo en equipos, comunicación y desarrollo organizacional
Dirección de
laboratorios Senasa, Martínez, Pcia. de Buenos Aires, cuyo material se adjunta en
anexo VIII
5 y 16 Primer Taller de Planeamiento Estratégico Participativo y Gestión del
Cambio
del
SENASA,
(PEPS)
con
asistencia
de
Directores
Directores, Coordinadores regionales y facilitadores Dirección de
Nacionales,
laboratorios
Senasa, Martínez, Pcia. de Buenos Aires, cuyo material se adjunta en anexo IX.
28 y
29, Centro Regional Buenos Aires Norte, Chivilcoy, Pcia. de Buenos Aires,
Taller de Funcionarios y Facilitadores en materia de Planeamiento Estratégico,
Gestión del cambio, fortalecimiento
institucional, liderazgo y trabajo en equipos,
comunicación y desarrollo organizacional . Ver anexo X
Junio:
3 y 4, Centro Regional Buenos Aires Sur, Mar del Plata, Taller de Funcionarios y
Facilitadores Taller de Funcionarios y Facilitadores en materia de Planeamiento
Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento
institucional, liderazgo y trabajo,
en equipos, comunicación y desarrollo organizacional .
5 y 6 Centro II Taller de formación de Facilitadores en materia de Planeamiento
Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento
institucional, liderazgo y trabajo,
en equipos, comunicación y desarrollo organizacional. Ver Anexo X
Las áreas y regiones desarrollan sus propios talleres de formación de facilitadores,
multiplicando el esfuerzo con el desarrollo de la estrategia implementada de formación
de formadores.
Las áreas y regiones con la asistencia de sus facilitadores y producen sus informes
participativos contributivos a la elaboración de los Valores Comunes, la Visión
Compartida y la Misión Comprometida de SENASA . Ver anexo XI
Consolidación de lo elaborado por áreas y regiones y aprobación a nivel directivo y de
conducción del SENASA de los Valores Comunes, la Visión Compartida y la Misión
Comprometida.
Redacción de informe final.
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
6. RESULTADOS
Se considera exitosa la estrategia, pues el SENASA ha hecho suyo el proceso de
cambio.
El taller de escenarios se desarrollo con una metodología de participación colectiva de
los primeros niveles de la institución que inició una apertura a considerar en forma
sistemática los cambios en los escenarios como un insumo necesario en la
programación futura del accionar del SENASA. Fue precedido por una capacitación de
los moderadores del mismo en la utilización de los instrumentos a aplicar.
Continuó con el taller del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)
con el aporte de los niveles directivos, de coordinadores regionales y funcionarios
superiores que elaboraron una primera versión de Valores Comunes, Visión
Compartida y Misión Comprometida. Dicha elaboración descendió luego por la
pirámide organizacional a las distintas unidades de trabajo, tanto del nivel central
como de las regionales y ha retornado enriquecida y aumentada para su síntesis y
redacción final y convalidación por el nivel directivo y autoridades del Organismo.
Se han realizado dos talleres a nivel central de formación de facilitadores del cambio y
desarrollo e implementación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) con la participación y formación de 38 facilitadores capacitados y entrenados.
Esto se ha complementado a nivel de dos regiones importantes como son Buenos
Aires Norte y Sur con la formación de 10 y 30 facilitadores respectivamente.
Los participantes de los talleres han multiplicado el número de facilitadores del cambio
y planeamiento Estratégico realizándose talleres de difusión y replicación tanto en
casa central como en regionales.
El proceso de cambio ha adquirido vida propia, el organismo y sus equipos de
directivos, coordinadores y facilitadores lo han hecho suyo y lo han difundido a través
de toda su estructura organizacional y territorial. Por lo tanto pueden darse por
cumplidos los objetivos de esta consultoría y de esta etapa.
La estructura organizativa
del SENASA lo conforman, en el nivel central, cuatro
Direcciones Nacionales: 1.-Protección Vegetal, 2.-Fiscalización Agroalimentaria, 3.Sanidad Animal y 4.-Coordinación Técnica, Legal y Administrativa. Se completa esta
estructura básica con las Direcciones que dependen de cada Dirección Nacional y
otras
unidades:
Regional
Operativa,
Prensa
y
Comunicaciones,
Relaciones
Internacionales, Auditoria Interna, Gestión Ambiental, Ceremonial y Protocolo y
Vigilancia Operativa. Se despliega en el territorio en 13 Regionales que coordinan
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las delegaciones del interior ubicadas en localizaciones estratégicas, a efectos de
llevar el accionar del organismo, allí donde se lo necesita.
La regionalización ha constituido un punto clave en la estrategia de cambio del
SENASA a efectos de dotar a las Regionales de mayor capacidad de gestión y
operación, estando, al momento de esta consultoría, en un proceso de consolidación y
profundización.
El concepto de “centralización normativa” y “descentralización operativa” marca la
consigna resume la filosofía actual que guía el accionar del organismo y las relaciones
entre el nivel central y las regiones.
Se ha detectado un gran convencimiento en el proceso de cambio en los niveles
directivos centrales y en los coordinadores y temáticos regionales. Un factor
coadyuvante muy importante ha sido la continuidad del proceso de descentralización y
el sostenimiento del mismo por las actuales autoridades durante cuatro años.
Existe una menor identificación con este proceso en los mandos medios del nivel
central.
No obstante ello, se han realizado esfuerzos de adaptación al cambio en algunas
Áreas del nivel Central y
Regionales en materia de Planeamiento Estratégico, y
trabajo en equipo con emprendimientos de capacitación.
También ha habido un esfuerzo importante por parte de la Unidad Regional Operativa,
de difusión de metodologías para que las propias Regionales elaboren planes
maestros, y/o planes de acción, teniendo en cuenta las características específicas de
cada región. Todos estos esfuerzos coadyuvan a la gestión del cambio y a la
introducción de una gestión estratégica del Organismo.
Con motivo del Relevamiento tanto al nivel de las Direcciones Nacionales, como de las
Regionales se desarrolló una primera acción de sensibilización para el cambio, gestión
estratégica, gestión por objetivos y presupuestación por programas, comunicación y
gestión de las competencias. Se explicó además la integridad del programa de ATI,
que aunque fraccionado en etapas guarda una lógica y coherencia entre sus diversas
fases y entre todos sus componentes. La explicación integral buscó sensibilizar para el
cambio a los actores permitiéndoles visualizar todo el proceso y los beneficios del
producto acabado. Se buscó dejar en claro que dicho producto era una elaboración
colectiva que se iría dando en el proceso de cambio con la participación de todos los
actores del SENASA involucrados en sus diferentes niveles de responsabilidad y
competencia. Que los ATI éramos un vehículo facilitador, ordenador, promotor que
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buscaba darle sustento metodológico al proceso de cambio, pero que los actores que
definían los contenidos eran los directivos, funcionarios y agentes del SENASA.
En todos los casos en las mesas de trabajo con los referentes regionales (Coordinador
de la Regional y Temáticos) se desarrolló con amplios criterios participativos,
dedicación full – time, cubriendo una agenda sustantiva, y por parte del ATI
aprovechando para sensibilizar en el proceso de cambio con particular referencia a
fortalecimiento institucional, planeamiento estratégico, liderazgo y trabajo en equipos,
comunicación y desarrollo organizacional, gestión por objetivos, presupuesto por
programas y gestión de las competencias de los agentes.
Las misiones se realizaron a las Regionales de: Entre Ríos, Cuyo, Córdoba, Santa Fe,
la oficina local de Rosario, la Terminal 6, Puerto San Martín (Rosario), Buenos Aires
Norte (Chivilcoy) y Buenos Aires Sur, Mar del Plata.
Se detectaron asimetrías notables entre las Regionales, habida cuenta de la
diversidad y potencialidad de cada localización geográfica (particular identidad de la
República Argentina).
Las asimetrías constituyen un gran desafío para el proceso de Planeamiento
Estratégico y Gestión del Cambio.
Se requiere profundizar en los tipos de relaciones entre la Casa Central
y las
Regionales, pues, si bien en el modelo de centralización normativa y descentralización
operativa, la norma de aplicación se genera en la sede central, las situaciones
específicas en la operación ocurren en cada realidad local. En muchas regionales
debe todavía desarrollarse mucha capacitación por parte del nivel central para que
dominen todos los procesos y procedimientos sustantivos del servicio como los
administrativos propios de la gestión.
Por su parte, las bases de operación, muy atomizadas en el organismo, concentran
conocimiento específico de la geografía, la ecología y otros aspectos inherentes a la
actividad institucional, que enriquecen al organismo.
Esto implica, por lo tanto, la existencia de un caudal relacionado con la “necesidad de
normar” y de capacitar y entrenar en su aplicación, que surgiría de un fructífero trabajo
en conjunto entre el nivel central y regional donde el primero debería otorgar sentido y
contenido a la norma y el segundo aportar los criterios de aplicabilidad.
La Unidad Regional Operativa elaboró una metodología para desarrollar los elementos
y particularidades que caracterizan a cada centro regional, su particular identidad, las
principales zonas agro-económicas y sistemas de producción predominantes, como
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así también la caracterización productiva para cada una de las coordinaciones
temáticas.
Sin alcanzar la categoría de planes estratégicos, los esfuerzos realizados son
absolutamente válidos en términos de instalar conceptual y prácticamente una filosofía
de funcionamiento, rescatar la importancia del planeamiento, adquirir compromisos por
parte de la regional, trabajar en equipo, documentar decisiones, efectivizar la
participación, sistematizar los cursos de acción en función de los ejes del plan, e
involucrarse en el compromiso por los resultados.
Las propuestas regionales tienen un trámite interno de elevación a la sede central,
interviniendo unidades técnicas, como así también la Unidad de Prensa y
Comunicación, con el fin de homogeneizar los formatos.
Estos aspectos resultan de gran utilidad, pues dota al organismo de un lenguaje y
conocimiento mínimo favorable para profundizar, de manera sustentable el proceso de
planeamiento estratégico y gestión del cambio, en marcha. De hecho, las regionales
que lo tienen, participan en el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) a partir de sus planes regionales, al igual que las áreas de nivel central que
habían realizado actividades y talleres de planeamiento estratégico, o lo realizaron
durante el desarrollo del ATI, como es el caso del área de Protección Vegetal.
En las jornadas realizadas por el organismo los días 19, 20 y 21 de febrero de 2008
que inauguró el Secretario de Agricultura, la conducción del SENASA en la persona de
su Presidente y Vicepresidente instalaron las líneas estratégicas que orientarán al
organismo en la gestión 2008-2011, definiendo, por un lado la profundización de los
ejes estratégicos 2003-2007 e instalando una continuación con nuevas orientaciones,
vinculadas a la previsión de los escenarios futuros, y el rol que debe cumplir el
SENASA, en el mediano y largo plazo. Estos ejes fueron tomados como referencia
central para el planeamiento estratégico y la gestión del cambio.
Como disparador del proceso de cambio se elaboró una propuesta de análisis de
escenarios futuros y rol del SENASA en los mismos. (Ver: Anexo VI “ Conferencia de
Evaluación de Escenarios Agroalimentarios: El Rol del SENASA en los escenarios
futuros, 25, 26 y 27 de marzo de 2008”.)
Esta actividad, con la participación de aproximadamente 100-120 personas (con 70%
de funcionarios del Organismo y 30% externos, representativos del sector) se
desarrolló con paneles de expositores y talleres de trabajo, siendo el objetivo central,
fomentar la participación y el involucramiento activo del personal clave de Casa
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
Central y Regionales en un espacio interactivo de pensamiento, reflexión, análisis y
producción de los escenarios sectoriales más probables para el mediano y largo plazo;
y la primera discusión del rol del SENASA en el contexto del escenario visualizado. La
sola discusión, la acción comunicativa y el relato generado son de por sí un motor de
consideración del cambio del que los actores ya no pueden sustraerse y sobre el que
se ven obligados a pronunciarse y generar y considerar alternativas y estrategias para
hacerle frente.
Esto responde a una lógica, una manera de desarrollar el cambio del organismo,
definiendo primero las demandas contextuales para el diseño de la organización y sus
programas estratégicos.
Por otra parte, el análisis de escenarios en el marco del Planeamiento Estratégico
Participativo del SENASA (PEPS) significa no visualizar las estrategias como un mero
ajuste a las contingencias del contexto, sino desarrollar estrategias que permitan
mejorar los escenarios de desenvolvimiento del organismo. Aprovechar las
oportunidades, hacer frente a los desafíos o mejor aún convertir desafíos en
oportunidades. Como modelo de cambio significa pensar y actuar estratégicamente e
imbuir de pensamiento estratégico a toda la organización. Cabe consignar que
después del taller de escenarios recibimos muchos agradecimientos de los
participantes por haberles dado la oportunidad de pensarse globalmente, de elevar la
mira más allá de las tareas cotidianas y de repensarse su rol como organismo de
control.
Esta definición no es menor, es clave para el posicionamiento del organismo en el
mundo contemporáneo y para la óptica de los funcionarios clave, impulsores del
cambio, viabilizadores de los procesos de cambio, la adaptación continua y creadores,
imaginativamente, del rol del organismo, en un proceso de ajuste constante y de
profundización de las estrategias exitosas en marcha.
Para la elaboración de la estrategia del Planeamiento Estratégico Participativo del
SENASA (PEPS) como proceso de cambio se tuvo muy en cuenta el estudio y análisis
de antecedentes del organismo en materia de planificación estratégica, sus éxitos y
fracasos en la materia por la producción de planes estratégicos “encargados” a
consultores externos. Se concluyó, fruto del análisis de las entrevistas que los
referidos planes nunca fueron sentidos como “propios” por el Organismo. De ahí la
necesidad de desarrollar una estrategia de planeamiento estratégico participativo, que
involucre a toda la pirámide organizacional desde el nivel más encumbrado de la
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
misma, hasta el último agente pasando por todos los estamentos de la organización.
En función de ello, se diseñó una estrategia de participación, involucramiento e
inclusión amplia, que comenzó con los niveles superiores de responsabilidad, pero
descendió directamente con la formación de facilitadores y eco el efecto multiplicador
de estos por toda la pirámide organizacional. No sólo se trabajo participativamente en
el taller de planeamiento estratégico realizado los días 15 y 16 de Mayo sino que se
reforzó con el Primer Taller de formación de
Facilitadores, en materia de
Planeamiento Estratégico, Gestión del cambio, fortalecimiento institucional, liderazgo
y trabajo en equipos, comunicación y desarrollo organizacional realizado los días 13 a
16 de Mayo y el II Taller de formación de Facilitadores en igual materia el 5 y 6 de
junio. Reforzado luego el 28 y 29 del mismo mes en el Centro Regional Buenos Aires
Norte, Chivilcoy, Pcia. de Buenos Aires, con la misma temática y completado con el
Taller en la Regional Buenos Aires Sur, en Mar del Plata el 3 y 4, de Junio.
Se espera continuar con esta misma estrategia para finalizar de consensuar lo hasta
aquí elaborado y continuar con el análisis FODA que definirá los programas
estratégicos. También la participación será importante al momento de diseñar primero
e implementar luego los programas estratégicos. Los facilitadores formados pueden a
futuro, convertirse en integrantes formados de equipos de diseño e implementación de
los programas estratégicos. Más adelante también pueden ser capacitados en
programación, presupuestación y gestión por objetivos y agentes de la gestión de
calidad en el organismo. Al presente, fueron sensibilizados e introducidos en estos
aspectos.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Los desafíos contextuales del cambio en SENASA

El sector agroalimentario argentino es uno de los ejes estratégicos de crecimiento
del país, y es necesario potenciarlo, pero el crecimiento de este sector estará
fuertemente asociado a su capacidad para insertarse en mercados mundiales
crecientemente exigentes en materia de trazabilidad, calidad, diferenciación de
productos
y
confiabilidad
en
materia
de
cumplimiento
de
normas
de
reconocimiento internacional.

Las normas internacionales, y las demandas de los consumidores son cada día
más exigentes con respecto a las condiciones de sanidad, calidad e inocuidad de
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
los productos agropecuarios y agroalimentos.

La globalización de las relaciones comerciales incrementa los riesgos de
enfermedades y plagas que atentan contra el patrimonio agropecuario nacional.

El nuevo paradigma de la sanidad animal, protección vegetal y seguridad
agroalimentaria demanda de los oferentes de productos agropecuarios y
agroalimentos la demostración efectiva garantizar un adecuado ambiente de
prevención, de manejo del riesgo, de control y de la seguridad de sus productos.

Los recursos tecnológicos y avances científicos hacen evolucionar los conceptos
que emplean los organismos de control para garantizar la calidad e inocuidad de
los agroalimentos.

Las normas nacionales e internacionales internalizadas y las demandas de los
consumidores que son cada día mas exigentes requieren de criterios de
equivalencia entre las normas internacionales y las nacionales.(Es decir, que
aunque las exigencias tecnológicas sean distintas, los sistemas que garanticen la
seguridad la seguridad de los alimentos deben ser equivalentes).

El sistema de control basado en conceptos que internacionalmente han sido
modificados, como era la inspección final del producto por la evaluación de la
trazabilidad del producto y de la seguridad en toda la cadena agroalimentaria por
el control de riesgo y seguridad en todos los procesos de la cadena.
Los desafíos organizacionales

Un proceso de descentralización en marcha que debe afianzarse en cuanto a
centralización normativa y de control y descentralización operativa. Potenciando a
las regionales y aprendiendo a trabajar en un modelo de organización matricial
con dependencias jerárquicas, funcionales y polifuncionalidad de los agentes y un
adecuado nivel de comunicación entre nivel central y regional, orgánico y
temático. Para terminar de afianzarse, el proceso de descentralización debe
institucionalizarse y pasar a formar parte de la cultura organizacional del
SENASA. Esto lo tornaría irreversible.

Informatización del organismo que debe profundizarse para actuar en red y
constituirse en un verdadero sistema de información para la toma de decisiones
tanto a nivel central como de las regiones

La necesidad de lograr la transformación de la cultura de la organización para
adaptarse a los nuevos desafíos.

La adecuación del sistema normativo a los nuevos desafíos.
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03

Un modelo de gestión todavía tradicional en transición hacia uno
basado en
programas con objetivos y metas claras, indicadores de cumplimiento de
resultados, presupuestos con centros de costos imputados a los programas y con
control de gestión.

Un modelo de gestión de los agentes, que jerarquizados en el nuevo escalafón
deberán avanzar en un plan de carrera que fortalezca y reconozca sus
competencias, que permita gestionarlas y que oriente la capacitación en migrar de
las competencias actuales hacia las que plantean los nuevos desafíos
contextuales, del plan estratégico del organismo, de los programas y de los
procesos.

Procesos relevados, sistematizados, coherentizados, simplificados y alineados
con los objetivos estratégicos del SENASA
y transcriptos en un manual del
organismo que permita avanzar hacia una gestión de la calidad en materia
sustantiva de la competencia propia del SENASA de regulación y control y de
gestión administrativa de sus recursos.
El Taller 4 de escenarios del SENASA “Estrategias para cubrir la brecha entre el
SENASA actual y el que permita dar respuesta adecuada a la demanda que plantean
los dos principales escenarios descriptos”, permitió detectar ejes del
cambio y
acciones contributivas para desarrollar el cambio. (ver anexo VI Escenario A y B Referido a todo el organismo). A continuación se transcribe una síntesis de los
mismos.
EJES DEL CAMBIO
1. Profundización de la regionalización.
2. Fortalecer la participación del SENASA en foros
internacionales y la imagen institucional.
3. Readecuación de las normativas. Compatibilización
de normas: Existe un exceso de normativa que
termina por confundir a quienes tienen que aplicarla.
No se logra una integración pareja de la normativa.
Existe superposición de normas.
4. Participación permanente en foros internacionales
(CODEX, OIE, CIPF).
5. La demanda de un servicio para dar respuesta en
tiempo y forma implica un crecimiento a nivel
institucional.
6. Responsabilidad primaria: Involucrar a todos los
actores de la cadena agroalimentaria. Cambio de
paradigma que establezca una clara identificación de
la responsabilidad primaria, en materia nacional, del
productor-elaborador, y de cada uno de los
componentes de la cadena alimentaria hasta el
Acciones contributivas
para desarrollar el
cambio
a) Capacitación
sistemática, recursos
humanos
profesionalizados,
condiciones y medio
ambiente de trabajo
adecuados.
b) Fortalecimiento del
liderazgo regional.
c) Impulsar la actividad
de equipos
interdisciplinarios
(ámbitos técnico,
financiero y legal) para
el desenvolvimiento del
organismo, tanto en los
aspectos de
planificación como
operativos.
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
consumidor.
7. Mejora de la interacción entre el SENASA y los
clientes externos en el logro de intereses comunes.
8. Articulación con los organismos de similares
incumbencias y capacitación de los mismos
(prefectura, fuerzas de seguridad, bomberos,
vialidad).
9. Manejo de la difusión a la población y los medios de
comunicación sobre como evoluciona la emergencia.
d) Fortalecer la
interacción con todas
las instituciones y
actores del sistema
tanto internos como
externos.
e) Actitud de respuesta
positiva ante la crisis.
Compromiso de los
agentes.
Referido a las direcciones o áreas específicas
EJES DEL CAMBIO
 Sanidad animal
1. Sistema cuarentenario de prevención.
En argentina falta una estación
cuarentenaria, y con respecto al
Lazareto presenta carencias en su
infraestructura. Se requiere una
adecuación a los requerimientos de
bioseguridad.
 Laboratorios
1. Se deberá prever un fondo de reserva y la
disponibilidad del equipamiento en forma
permanente, estratégicamente distribuido
para la atención de la emergencia.
 Fiscalización
1. Nuevas tecnologías de fiscalización.
2. Fortalecimiento de la Política Sanitaria.
Acciones contributivas para desarrollar el
cambio
1. Disponer de un sistema nacional de
emergencia sanitaria con un plan de
capacitación permanente y recursos para la
atención estratégicamente distribuidos.
2. Evitar la crisis mediante un sistema de
vigilancia y prevención.
3. Prever la acción de un Comité de crisis.
 Laboratorios
1. Laboratorios: Existe una necesidad de
crecimiento e integración, posicionamiento
en las regiones (red nacional de laboratorios
y no solo del SENASA).
2. Prepararse para las contingencias,
desarrollando un sistema nacional de
emergencia, capacitación y entrenamiento
permanente del personal en contingencia en
tiempos reales
 Fiscalización
1. Un nuevo paradigma: "Gestión de Calidad"
(un concepto amplio que incluye la sanidad e
inocuidad).
 Protección vegetal
1. Desarrollo de nuevas tecnologías en
control de residuos químicos en agro
alimentos.
2. Desarrollo de sistemas de vigilancia
permanente y alerta para prevención de
plagas y enfermedades exóticas
 Protección vegetal
1. Área Sanidad Vegetal: No se tienen
suficientes recursos para cumplir con lo
establecido en el Plan Nacional en el caso
de un ingreso de plaga cuarentenaria.
 Administración
1. Área Gestión Técnica y Comunicaciones:
Soporte informático, actualización
tecnológica y comunicaciones.
2. La necesidad de sumar recursos
humanos propios, reubicarlos
estratégicamente, con desarrollo de
carrera.
3. Un presupuesto acorde al volumen de las
certificaciones.
 Administración
1. Remuneraciones acordes a las
responsabilidades Disponer de un plan
permanente de capacitación de recursos
humanos.
2. Tener una política clara de selección y
entrenamiento de recursos humanos.
3. Capacidad de gestión y capacitación: Existe
un servicio medianamente capacitado que
atiende a las demandas, pero requiere
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
4. Lograr la Ley de Autarquía.
5. Administrar y gestionar el presupuesto por
Programas, lo que implicaría autonomía
en la toma de decisiones y el manejo de
los recursos.
6. Contar con la infraestructura y
equipamiento necesario para el
desenvolvimiento de las funciones del
organismo.
7. Dotar al organismo de los sistemas
informáticos acorde a sus necesidades.
8. Prever financiamiento adicional para
enfrentar crisis. Planes de contingencia
diseñados para afrontar situaciones de
emergencia. Articulación específica con
organismos públicos y privados.
permanente especialización.
4. Capacitación de los recursos humanos
constante, en la teoría y la práctica de la
operatoria en emergencias.
5. Un sistema de infracciones reglamentado
(procedimiento y montos) ágil, rápido y
eficaz; con participación técnica en la fijación
de los montos
6. Gestión de la información: la capacidad de
respuesta es baja porque falta integración
de sistemas existentes en distintas áreas.
Falta capacitación para el uso de esas
herramientas en todas las áreas del
organismo. Un buen sistema de información
favorece la toma de decisiones.
El Planeamiento estratégico del SENASA y el cambio organizacional
El Plan Estratégico del SENASA tendrá el reto de instalar el pensamiento estratégico,
re-adecuar la misión institucional a los nuevos desafíos que plantean los escenarios
analizados, fortaleciendo la visión y construyendo una Institución que asume su
identidad, sus valores y legitima su rol en la sociedad Argentina y en el mundo.
El desafío del cambio institucional consiste en crear y consolidar las condiciones
necesarias para la adecuación a los nuevos requisitos y desafíos para impulsar el
cambio como por ejemplo: ambiente de control, manejo del riesgo, gestión por
objetivos ética (transparencia), compromiso social y calidad-excelencia en los servicios
que presta, orientación al usuario, involucramiento, participación y jerarquización de
sus miembros y otros que se consideren prioritarios en el Plan Estratégico.
La transformación organizacional deberá buscar la construcción de una nueva cultura
organizacional, que propicie la equidad en las relaciones de cooperación en su ámbito
de competencia entre los diferentes actores del Sistema Agroalimentario. La gestión
del cambio deberá incluir el liderazgo, la planificación, la presupuestación por objetivos
y programas con centros de costos, la organización como proceso, la formación de
talento, la administración de la ejecución de proyectos y especialmente, la promoción
de alianzas estratégicas y formación de redes entre los actores involucrados en la
sustentabilidad de la calidad agroalimentaria del país.
Incluye el trabajo en equipo, en el territorio, en forma descentralizada, interactuando
con los distintos eslabones de las cadenas de valor agro-alimentario procurando dar
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un salto cualitativo al pasar del trabajo con actores segmentados, a un trabajo en red
coordinando e integrado de los mismos.
Las estrategias de participación tradicionales son informativas, (se baja la información
necesaria para el desempeño de la tarea) o se tiene un buzón de sugerencias y en el
mejor de los casos es consultiva en aspectos puntuales. Cuando aquí se habla de
trabajo participativo de lo que se trata es de instalar una cultura de pertenencia. Que
los actores se sientan parte de un proyecto, se desarrollen participando, se busca
aprovechar la potencialidad de los talentos. Aplana la estructura y facilita y agiliza las
decisiones, se instala la escucha en la organización. El participar a través de la
formulación del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) por sí
mismo inicia el proceso de cambio y pone en disposición a los agentes hacia el mismo.
En un organismo como el SENASA, las estrategias participativas requieren el
desarrollo de una ingeniería, estamentos, niveles, un procedimiento para abarcar 4000
agentes internos, al efecto se ha desarrollado una estrategia inclusiva en escalera, por
estamentos,
descendente
y
ascendente
iterativa,
en
sucesivos
pasos
y
complementada con la formación de facilitadores del proceso y multiplicadores del
mismo.
Se complementa con la participación de actores externos entre clientes, usuarios, e
interesados, locales y de otros países a través del análisis de escenarios y rol del
SENASA en el mismo.
La participación, el involucramiento de los agentes, la buena comunicación
ascendente, descendente y horizontal, la confianza mutua, el trabajo en equipo,
liderazgos basados en el conocimiento, la expertez, el compromiso y el ejemplo serán
relevantes en esta etapa de cambio. La motivación, los incentivos y los premios por el
cumplimiento de metas de los programas contribuirán a afianzar el contrato psicológico
entre los miembros y el SENASA y a pautar conductas afines al proceso de cambio
que se desea instaurar.
Desafíos Básicos en materia de Planeamiento Estratégico

Completar el análisis de escenarios incorporando las conclusiones de la próxima
conferencia internacional.

Realizar el análisis FODA del SENASA (Oportunidades y Desafíos en lo externo y
Fortalezas y Debilidades en lo interno)
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03

Desarrollar las estrategias para aprovechar las oportunidades actuales y futuras,
hacer frente a los desafíos, sustentarse en las fortalezas institucionales y superar
las debilidades.

Integrar los valores, misión y visión y ejes estratégicos con planes programas,
gestión de la calidad procesos y gestión de los recursos humanos que permitan
implementar las estrategias diseñadas.

Articular los objetivos con la estrategia y los impactos institucionales.

Facilitar la interacción y coordinación entre los distintos niveles –político-gerencial
técnico- profesional y operativo del organismo.

Facilitar la interacción y coordinación con instituciones nacionales y extranjeras,
usuarios y clientes.

Promover el Sistema de Calidad del Organismo.
El nuevo modelo de gestión requerirá:

Establecer las atribuciones, responsabilidades y rendición de cuentas de los
diferentes componentes organizacionales.

Fortalecer la apertura interna y externa, y la cooperación entre las distintas áreas y
disciplinas del SENASA para asegurar una construcción consensuada del accionar
y garantizar la excelencia en la gestión.

Garantizar la disponibilidad y transparencia de la información, con especificidad en
la administración y gestión institucional.

El modelo de gestión deberá asegurar:

La flexibilidad en la toma de decisiones frente a realidades cambiantes.

La articulación de los componentes sustantivos de la acción institucional.

La focalización de acciones en los ámbitos de control e intervención.

La aplicación de conocimientos, capacidades y competencias en la resolución de
problemas y emergencias sanitarias.

La
construcción
de alianzas
con
los
actores
regionales,
nacionales
e
internacionales a través de redes, plataformas y consorcios.
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
La descentralización de acciones desde el nivel nacional a las instancias
regionales preservando la unidad institucional, normativa y el control de gestión
estando siempre cerca y pronto de donde se desarrollan los acontecimientos
relevantes del sector controlado.

El logro de impactos institucionales reales y concretos, ponderados por la sociedad
a través del desarrollo de un modelo de Responsabilidad Social Pública.
Para alcanzar estos cometidos el proceso de cambio comprende entre otros factores
instaurar los siguientes procesos:
Instalar en el organismo la capacidad de pensar estratégicamente: Desarrollar la
capacidad de identificar permanentemente los problemas y oportunidades de
innovación en los niveles internacional, nacional, regional y local. Desarrollar en los
miembros de capacidad de establecer objetivos específicos y anticipar impactos. Lo
aprendido en el proceso del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) debe ser institucionalizado y mantenido hasta convertirse en una cultura
organizacional del SENASA.
Desarrollar una cultura de gestión por objetivos y fijación de prioridades y
asignación de recursos: establecidos sobre la base de las propuestas generadas
por los Planes, Programas/Áreas Estratégicas y Proyectos, asociado a la evaluación
previa de resultados e impactos. Las metas y compromisos asumidos en los Planes y
Documentos Estratégicos deberán ser acordados a través de convenios de gestión
con las áreas. Los mismos deberán especificar responsabilidades e incentivos
individuales, grupales y colectivos sobre resultados / impactos. El monitoreo de la
gestión y la evaluación de resultados / impactos orientará la evaluación de desempeño
y que al sistema de incentivos por el logro de resultados.
Desarrollar un modo de Financiamiento de sus actividades adecuado a su rol en
la sociedad: Desarrollar un discusión acerca del mejor modo de obtención y
asignación
de
recursos
propios
presupuestarios,
extra-presupuestarios,
internacionales, provinciales y locales para desarrollar un mejor ambiente de control.
Desarrollar un sistema de información que le permita cumplir con su misión: El
modelo de gestión requiere de un moderno sistema de información integrado sobre
aspectos sustantivos, gerenciales y administrativos que sea soporte de la toma de
decisiones.
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
7.2 Recomendaciones
Los facilitadores formados podrán asistir a las áreas en su gestión de programación y
al desarrollo de programas estratégicos transversales de transformación del
Organismo. También podrán no sólo ser agentes facilitadores del cambio, sino
también actores de los programas de calidad, mejora continua y mejora de los
procesos del Organismo
El común denominador
de
una gestión del cambio exitosa es la participación e
involucramiento de los agentes en el proceso, es por ello que se recomienda:
1. Continuar con las estrategias participativas, inclusivas y motivadoras en la
elaboración del plan estratégico.
2. Continuar con la formación de facilitadores, basándose en los ya formados y
desarrollando el proceso iniciado de formación de formadores y desarrollando la
formación
permanente,
utilizando
para
ello
no
sólo
los
mecanismos
presenciales, sino también los semi-presenciales y a distancia.
3. Desarrollar un programa de formación de profesionales y no profesionales en
habilidades técnicas y competencias propias del SENASA, que un proceso de
envejecimiento de la pirámide profesional y de técnicos y expertos expone al
organismo en los próximos años a la pérdida de competencias críticas.
4. Una vez elaborado el Plan estratégico se deberá proceder a facilitar su
implementación, a su actualización permanente y hacia una estrategia de
gestión de la gestión de la calidad y mejora continua.
5. El Organismo podría ponerse como objetivo a futuro aspirar al Premio Nacional
de la Calidad.
6. También sería conveniente que el Organismo certificara los procesos que así lo
ameritan bajo normas de calidad internacional, tipo ISO u otras de
reconocimiento de procesos agroalimentarios.
7. El trabajo en equipo es una carencia notada y es una técnica que debe
transmitirse, entrenar y socializar a los grupos de trabajo del Organismo.
8. Gestión por objetivos y presupuestación: Habrá de ser necesario capacitar y
entrenar a las personas de los programas a formular programas y proyectos, a
desarrollar objetivos, metas e indicadores de cumplimiento de resultado de los
mismos, a costearlos, y volcarlos en la programación presupuestaria. Incentivos
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por el cumplimiento de metas pueden ser un gran motivador y fomentar el
comportamiento antiburocrático.
9. El organismo deberá migrar hacia una presupuestación por
programas o
subprogramas, según se lo exija la consolidación ante la Secretaría de
Hacienda.
10. Este aprendizaje debe ser empírico y demandará al menos un año. Esto quiere
decir, que en el 2009 con el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA
(PEPS) elaborado se puede comenzar a ensayar la programación, al menos en
los programas estratégicos y aquellos que se definan como piloto y elevar el
presupuesto 2010 confeccionado por programas con una correspondencia entre
los programas sustantivos y los presupuestarios.
11. De conseguirse para ese entonces la ley SENASA, que establezca la autarquía
del Organismo, este proceso podrá verse facilitado y fortalecido.
12. En materia de procesos es mucho lo que se puede recorrer todavía en cuanto a
la simplificación y reingeniería parcial de los mismos. Se requerirá además
alinearlos con el plan estratégico. Es una tarea a realizar con los procesos clave
sustantivos, y con los administrativos, para que acompañen al nuevo modelo de
gestión descentralizado. La informatización, la utilización de Internet, el
expediente electrónico, la firma digital son caminos transitables en la materia.
También podría tenderse hacia la certificación ISO de los procesos del
Organismo.
13. Se hace imprescindible
terminar de estructurar el Área de planeamiento
estratégico para trabajar en forma permanente escenarios, FODA, actualización
permanente del plan e implementación del Plan.
14. Desarrollar un modelo de gestión de las competencias de los agentes del
Organismo. Relevar el Directorio de ocupaciones del Organismo. Desarrollar el
directorio de competencias por cada componente del directorio de ocupaciones.
15. Desarrollar la capacitación que permita a los agentes migrar de las
competencias actuales a las necesarias para la organización en términos de su
Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS), de los programas y
los procesos. Acreditar las competencias en la carrera profesional de los
agentes e institucionalizar el sistema en el convenio colectivo de trabajo.
16. En materia de capacitación, en especial coordinar contenidos, enfoques, marcos
teórico referenciales de actividades transversales para dotar al organismo de
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
marcos teóricos y definiciones comunes que orienten el accionar y la cultura
organizacional. Evitar definiciones que aunque parezcan similares denoten
significados o matices diferenciales que complejicen innecesariamente a
personas que provienen de distintas disciplinas.
17. Definir el modelo de SENASA QUE SE
QUIERE. Modelo de control,
prevención, control de productos o procesos por riesgo. Cada uno conlleva
técnicas en las que hay que adiestrar a los agentes.
18. En materia de comunicación utilizar todas las herramientas y plataformas que
permitan mejorar tanto la comunicación institucional y estratégica -surgida de los
contenidos del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)-,
como la comunicación operativa simple. Mejorar el sistema de comunicación
normativa. Desarrollar el sistema de comunicación orientada al entendimiento
fomentando la capacitación presencial, semi-presencial y a distancia. Fomentar
la acción comunicativa demostrativa orientada a transmitir las habilidades de las
personas más veteranas y con más experiencia en el organismo atendiendo a la
formación práctica de los más jóvenes. Continuar fomentando la comunicación
informal que hace al sentido de pertenencia y a la motivación de los agentes.
19. Desarrollar permanentemente facilitadores y agentes de cambio, así como
entrenar en posibilitar liderazgos situacionales pueden ser un gran mecanismo
dinamizador de la transformación del SENASA.
20.
Desarrollar los valores instrumentales y de gestión es muy importante para
un organismo como el SENASA, dado que el análisis de experiencias recogidas
por la ciencia de la administración hoy le da más importancia y complementa la
conducción por valores con la conducción por objetivos. En el caso particular en
cuestión aparece relevante incorporar este concepto dado la necesaria
confluencia público-privada que se da en el SENASA y que no es factible de
tratamiento sólo por objetivos. La descentralización planteada, también requiere
de una conducción por valores para mantener la necesaria unidad de
concepción en cuanto a políticas, técnicas y metodologías de evaluación de
riesgo, seguimiento de procesos, trazabilidad y control.
(Un mayor desarrollo de estos puntos se encuentra en el anexo XII)
21. Evaluación de Impacto del Plan Estratégico Participativo del SENASA. El
impacto hace referencia a los efectos de tipo económico, social, ambiental e
institucional que se obtienen a partir de las acciones, controles y regulaciones
cumplimentadas por el organismo. Sería conveniente que el SENASA
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Componente 1, actividad 3- ATI 1.03
institucionalizara a partir del Plan Estratégico la evaluación de impacto. Este tipo
de análisis ofrece respuestas a la demandas de la sociedad por mayor control
agroalimentario, transparencia, eficacia y eficiencia en el uso de los fondos
públicos, dando cumplimiento al mandato institucional. El seguimiento del Plan
Estratégico se realizará a través del análisis de los resultados en esos períodos.
Las acciones institucionales serán evaluadas previamente en los planes de
mediano plazo, con el propósito de demostrar a la sociedad la factibilidad y
viabilidad de los compromisos asumidos. A su vez la evaluación posterior
posibilitará, cumplido el plazo previsto, contrastar el impacto estimado con el
efectivamente logrado.
22. La evaluación global del Plan Estratégico establecerá el impacto del aporte del
SENASA en materia de sanidad animal, vegetal, fiscalización y seguridad
agroalimentaria. Dará cobertura amplia e integrada del impacto en estas cuatro
dimensiones sobre los ámbitos de intervención institucional.
23. La evaluación de impacto posibilitará contar con elementos de juicio asociados
a:

la rendición de cuentas ante la sociedad;

los beneficios de la inversión institucional en prevención y control

la contribución al control a través de las cadenas de valor
agroalimentaria, la sustentabilidad de la industria agroalimentaria
nacional y su acceso a los mercados internacionales.

la generación de información para la toma de decisiones estratégicas en
materia de sanidad animal, vegetal y seguridad agroalimentaria.
24. En lo interno, el control de gestión y el monitoreo del proceso de cambio por
parte de las autoridades superiores posibilitará realizar los ajustes que procesos
contextuales
cambiantes,
nuevos
escenarios
agroalimentarios,
nuevas
demandas introduzcan al sistema de Planeamiento Estratégico Participativo del
SENASA (PEPS). También posibilitarán acciones correctivas de los desvíos
propios de la implementación.
25. También sería conveniente, en un modelo de gestión por objetivos con planes y
programas
con
metas
claras
e
indicadores
de
cumplimiento
y
su
correspondiente correlato presupuestario establecer un tablero de comando que
permita al nivel superior monitorear toda la gestión y establecer áreas críticas
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que requieran de su intervención y consiguiente toma de decisiones. La
administración presupuestaria por objetivos habrá de ser un indicador más del
monitoreo de los resultados de la gestión.
8. BIBLIOGRAFÍA
Krieger, Mario Sociología de las Organizaciones, ed. Prentice Hall- 2005, cap 4º,5º 10º
y 12º
Krieger, Mario Los Desafíos de transformar el Estado y la Gestión pública en
Argentina, Fundación Unión 2005. caps. 3º , 4º y 7º
Krieger, Mario El presupuesto del Estado, Fundación Unión 2006
Se analizaron los documentos de planeamiento de las regiones del SENASA que los
tenían terminados: Regionales de:

CORDOBA

SANTA FE

LA PAMPA – SAN LUIS

ENTRE RIOS
9. ANEXOS

ANEXO I CRONOGRAMA DIARIO DE ACTIVIDADES DICIEMBRE 2007JUNIO 2008 ATI 1.103

ANEXO II ENTREVISTAS EFECTUADAS A NIVEL DIRECTIVO
SUPERIOR DEL SENASA

ANEXO III ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DE LAS BARRERAS DE
IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL SENASA

ANEXO IV RELEVAMIENTO CENTROS REGIONALES

ANEXO V - PRESENTACIÓN EJES PLAN SENASA 2008-2011 (TOMADO
DE LA EXPOSICIÓN DEL PRESIDENTE DR JORGE AMAYA ANTE
AUTORIDADES DEL ORGANISMO Y COORDINADORES REGIONALES)

ANEXO VI CONFERENCIA DE EVALUACIÓN DE ESCENARIOS
AGROALIMENTARIOS EL ROL DEL SENASA EN LOS ESCENARIOS
FUTUROS - CONCLUSIONES DE LAS MESAS DE TRABAJO

ANEXO VII DOCUMENTACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA (PEPS)
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
ANEXO VIII DOCUMENTACIÓN PARA LA REALIZACIÓN DE LOS
TALLERES DE FACILITADORES

ANEXO IX ELABORACIONES DEL PRIMER TALLER DEL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO DEL SENASA (PEPS)

ANEXO X APOYO AL DESARROLLO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO SENASA (PEPS) Y FORMACIÓN DE
FACILITADORES EN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y GESTIÓN DEL
CAMBIO BUENOS AIRES NORTE Y BUENOS AIRES SUR PROGRAMA
Y APORTES ELABORADOS

ANEXO XI PROPUESTAS DE LAS DIRECCIONES NACIONALES Y DE
LAS REGIONALES ACERCA DE LOS VALORES COMUNES , VISIÓN
COMPARTIDA Y MISIÓN COMPROMETIDA DEL SENASA

ANEXO XII PROPUESTA DE MÉTODOS, TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS
DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL QUE PERMITAN SUPERAR LAS
BARRERAS A LA INTRODUCCIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO,
DESCENTRALIZACIÓN Y NUEVO MODELO DE GESTIÓN DEL SENASA.
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