El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado

 ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIÓN HUMANA
TEMA III.1
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Antecedentes
Se comenzó a desarrollar en 1946,a partir de las ideas que surgieron de los estudios
realizados al grupo-T.
Algunos de sus precursores son:
•
•
•
•
Richard Beckhard
Herbert Shepard
Robert Blake
Douglas Mc Gregor
Definición de DO
El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y
controlado desde el nivel mas alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la
organización mediante intervenciones planificadas en los "procesos", aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta.
(Beckhard, 1969)
Características del DO
•
Es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la
organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
•
Es un camino, no un punto de destino.
•
Es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento
mecánico de paso a paso.
•
Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia
debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.
•
Cada programa de DO es único en sí.
Metas del DO
Las metas del DO son:
1) Incrementar la congruencia entre la estructura, el proceso, la estrategia, las personas y
la cultura de la organización.
2) Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización.
3) Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma.
Valores del DO
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democráticos.

Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona
total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una
valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el
crecimiento y el desarrollo.

Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el
progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la
razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.

Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las
personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para
todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.
Objetivos del DO en el trabajo
• Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones
• Aprender y madurar
• Ejercer el poder y la influencia
• La creación de una apertura en la comunicación
• Delegar la autoridad de actuar en los empleados
• Incrementar la productividad
• Promover la participación de la organización
• Promover una cultura de colaboración
• Promover la indagación y el aprendizaje continuo
Modelo Cíclico del DO
Identificación del problema
El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben
estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos
clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible
Integración de datos y diagnostico preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos
básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,
cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia del método de diagnóstico comienza
con la observación, ésta es seguida por semi estructuradas entrevistas, y es completada
con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los
pasos iniciales del diagnóstico.
Retroalimentación
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos
obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un
grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y
útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez,
ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información
pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
Diagnostico conjunto de problemas
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un
problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre
el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este punto el
cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido.
Acción
El consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá; convienen las acciones a
realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción
que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo
y gastos que habrán de destinarse a la solución del problema.
Integración de datos después de la acción
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos
después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede
monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.
Relaciones entre consultor-cliente
•
En el primer acercamiento se deben plantear a grandes rasgos las preocupaciones
acerca de la organización.
•
El consultor debe de exponer cual es su experiencia para tales casos o problemática.
•
El consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias.
•
Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son
importantes, y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como
del consultor.
•
Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y consultor
está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza.
•
El consultor necesita ganarse la confianza de todos las áreas subordinadas, pero un
alto nivel de confianza no será inmediato.
•
El consultor debe ser esencialmente un facilitador - educador y no solamente alguien
que de consejos.
•
Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es
dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización cliente.
•
Evitar crear una relación de dependencia.
Tema III.2
EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT
Rensis Lickert fue uno de los primeros teóricos en desarrollar métodos para medir las
variables humanas dentro de las organizaciones. Además se le consideró como la fuerza
detrás de la investigación sobre los estilos de administración y liderazgo en la industria
basados principalmente en aspectos de la comunicación y del comportamiento
organizacional. Rensis Lickert consideró la estructura organizacional como aquella en que
grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individualmente
desempeñan el papel de "alfileres de unión", es decir, cada grupo esta compuesto por
gerentes y trabajadores. En este modelo los administradores son miembros de varios
grupos, uno que los une a un grupo superior y otro en el que participen con sus
subalternos.
Sumado al modelo de "alfileres de unión" Likert se interesó en diferenciar a las
organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a
recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y
procesos organizacionales en su organización: liderazgo, motivación, comunicación,
interacción, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El
cuestionario arroja un perfil organizacional de la organización investigada que la ubica en
alguno de los siguientes sistemas de administración:
Sistema 1.
Sistema Explotador – Autoritario
Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los
subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales;
prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los
niveles superiores y exhiben características similares.
Sistema 2.
Benevolente – Autoritario
Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los
subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales;
prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los
niveles superiores y exhiben características similares.
Sistema 3.
Consultativo
Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus
subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de
éstos, usan como motivación las recompensas, con castigos ocasionales y alguna
participación, fomentan la comunicación tanto en forma ascendente como descendente,
toman decisiones trascendentes de política general a los niveles superiores, fomentan la
toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.
Sistema 4.
Participativo
Este sistema es el más participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen
una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen
ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas
económicas sobre la base de participación del grupo e interés en áreas, como la fijación
de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en
forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma de
decisiones en forma conjunta.
TEMA III.3
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO)
INTRODUCCIÓN
El neoclasicismo recoge y pone al día las ideas clásicas, a las que añade los resultados
de la Escuela Burocrático/ Estructuralista, de la de las Relaciones Humanas e, incluso, de
la Teoría de Sistemas y de la Investigación Operativa. Su propuesta más conocida es la
llamada Dirección por Objetivos (DPO), descrita por P. Drucker, en 1954 , fruto de sus
trabajos en la General Electric. La DPO ha sufrido importantes modificaciones. El antiguo
modelo ha ido siendo paulatinamente abandonado porque daba lugar a un exceso de
reglamentaciones y papeles, porque era autocrático y, sobre todo, porque acababa por
destruir el tejido social de la empresa en la que se establecía. La moderna DPO, ha
tratado de eliminar los defectos anteriores y, con mucha frecuencia, su implantación es
acompañada por el éxito. Las aportaciones de Koontz al análisis del proceso
administrativo; las de Chandler a la interrelación entre estructura organizativa y entorno;
las de Sloan sobre la organización divisional; y los trabajos pioneros sobre estrategia de
Ansoff, son hoy capítulos de estudio obligado para cualquiera que se interese por la
Ciencia de la Administración. El neoclasicismo evoluciona y se perfecciona en las últimas
cinco décadas del siglo XX.. Una buena descripción de su modelo de persona humana es
la que, de manera inintencionada, hace P. Drucker en una de sus obras más recientes
(13). Dice que los tres autores que más
han influido en los últimos tiempos son Darwin, Taylor y Freud. El primero, por proponer
que los organismos están sometidos a cambio, el segundo por establecer las bases del
trabajo eficiente, el tercero por el análisis profundo de las motivaciones humanas. La
persona de los neoclásicos vive dentro de estructuras, cuyos principios de diseño se
encuentran en H.Fayol, pero que son mucho mas elásticas y adaptables en razón de los
nuevos conocimientos sobre motivación e influencia del entorno que la Escuela incorpora
Organización para lograr los objetivos
Ante toda esta gran masa de técnicas y funciones administrativas que colman de
actividades a la mayor parte de los gerentes y que les llevan a la Trampa de la
actividad, deben preguntarse ¿Dónde comenzar?
Hemos visto que las empresas no se perpetúan a sí mismas, puesto que, en efecto,
muchas fracasan. Sin duda falta algo, y ese "algo" es el que nos lleva al fracaso.
El primer paso de la dirección consiste en definir e identificar objetivos,
representados por los resultados esperados.
Supóngase que una empresa está bien organizada, cuenta con buenos planes, tiene
un excelente sistema de control y personal altamente motivado, pero va en dirección
equivocada. ¿Podría alcanzar el éxito?
¿Diría usted que una empresa bien organizada, pero que va a la quiebra, está bien
administrada? No, diría que se trata de una quiebra bien organizada. La razón de
organizar es para encauzar a un gran número de personas hacia los objetivos y
metas del negocio.
Planificamos para lograr el propósito del negocio, lo cual nos lleva a preguntarnos
cuáles son los objetivos del negocio, o del departamento, o de la agencia, o del
grupo, o de la institución.
Mantenemos los negocios bajo control para no apartarnos del sendero que nos lleva
a nuestros propósitos, a nuestros objetivos, y a nuestras metas. Si no tuviéramos
metas, los controles serían inútiles.
¿Para qué motivamos a los empleados? Para que caminen en la dirección
apropiada. Sería mejor no tener personal motivado si este caminara en dirección
equivocada. La motivación en sí es algo neutral. Solo cuando vamos en dirección al
objetivo correcto, la motivación es una cualidad altamente importante y valiosa.
Ninguna de las habilidades ejecutivas tendrían algún significado, si no se define
primero, hacia adónde nos dirigimos. De las habilidades ejecutivas surge una
pirámide que comienza con las metas de la compañía, y de estas emanan las
habilidades subsidiarias.
Organización para lograr los objetivos
La primera habilidad del gerente, lo primero que debe hacer, la condición necesaria
para administrar –aunque no sea suficiente–, es una definición clara de los objetivos.
Estos caen bajo las categorías de objetivos estratégicos y de operación.
Jerarquía
> Objetivos estratégicos
> Organizacional
> Objetivos de operación
Los objetivos estratégicos corresponden a los altos ejecutivos de la empresa. Son
diseñados con el propósito de cambiar el carácter o dirección de la compañía. Sin
ellos, las operaciones podrían arrastrar a la empresa vigorosamente hacia objetivos
equivocados. Podríamos decir que los objetivos estratégicos sugieren que estamos
haciendo las cosas bien, en tanto que los objetivos operacionales sugieren cómo
hacerlas correctamente.
Es importante comenzar en la cima de la organización con los objetivos estratégicos,
y luego, a medida que vayamos descendiendo, obtener el compromiso del personal
responsable por el logro de salidas específicas (objetivos de operación) dentro de los
plazos específicos.
Una vez hecho esto, tenemos que poner disponibles en la organización los recursos
necesarios para lograr esos objetivos. Asimismo, debemos programar el trabajo de
manera que ofrezca la mayor posibilidad de colocar la mano de obra bajo el mando
de individuos responsables. Colocamos ventas, fabricación, producción, contabilidad,
administración, finanzas, marketing/ventas, recursos humanos, etc., en manos de
personas responsables. Esta es la división del trabajo para alcanzar los objetivos.
La organización no consiste en trazar diagramas y/o organigramas y colgarlos de la
pared, sino cerciorarse de que todo el mundo en la organización está consciente
respecto a lo que se espera de él en términos de responsabilidad, al final del período
correspondiente establecido.
El ciclo de administración abarca la planificación y control. Planificamos para lograr
algo. Fijamos normas, proyectamos metas, operamos frente a ellas y luego
revisamos los resultados. El ciclo del control administrativo es planificar por
adelantado, operar frente a los planes, revisar el progreso, y hacer ajustes a medida
que proseguimos por este camino.
En la práctica, es difícil separar las habilidades ejecutivas de planificación,
organización, control, revisión y motivación. Se llevan a cabo simultáneamente y se
entrelazan. Lo que haremos es examinar cada una de ellas, y veremos a qué
llegamos en términos de su aptitud para aplicarlas y ver su parecido con la teoría y
con la práctica.
¿Cómo establecer objetivos? ¿Cómo organizar? ¿Qué hacer al planificar? ¿Cuáles
son los aspectos esenciales del control administrativo? ¿Qué es la motivación de los
empleados? ¿Qué hace usted cuando delega? ¿Cuáles son las aplicaciones en las
empresas de las funciones "staff", y cómo ayudan en la obtención de objetivos?
Todas las anteriores son habilidades ejecutivas, que han llevado a muchos ejecutivos
a ser triunfadores.
Muchos gerentes y otros ejecutivos de empresas, parece que requieren de un
refrescamiento de todos estos conceptos, los cuales son la base de la administración
de sus propias actividades y responsabilidades, y que aunque en el papel son
aspectos básicos y sumamente conocidos y "aplicados", parece que se han dejado
de hacer en muchas empresas, llevándolas camino al fracaso, no por su propia
ineficiencia, sino por la de muchos o algunos de sus ejecutivos que no saben
organizarse, no saben planificar e incluso, no saben dónde están parados.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO)
* Definición de DPO
* Proceso de establecimiento objetivosen DPO
** Objetivos estratégicos
** Objetivos operacionales
** Redacción de los O. de Compromiso
** Objetivos regulares, de problemas e innovación
** Objetivos de la organización
* Auditoría y revisión de los objetivos
** Auditoría recurrente
** Revisiones contínuas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO)
La DPO es un proceso que permite identificar objetivos entre superiores y subordinados,
definiendo responsabilidades y siendo los objetivos marcados las guías del
funcionamiento
de las distintas unidades. Comienza en la alta dirección con los objetivos estratégicos, que
tratan de indicar dónde estaremos dentro de 3 o más años de no hacer nada en las
distintas
áreas.
Tras identificarlas misiones y objetivos estratégicos que incluyan las consecuencias de
cada
opción (aporte, coste, viabilidad), comienza la elaboración de los objetivos
operacionales
mediante un diálogo superior-subordinado para establecer unos objetivos de
compromiso
que serán el criterio de valoración de los objetivos operacionales, es decir, a la hora de
juzgar los resultados, se hará sobre la base de los objetivos de compromiso y no por
otros
criterios ex post. El fin de ese diálogo es un compromiso que se establece en un
memorándum por escrito. Los O. de compromiso que se redactan son de 3 clases: 1) O.
regulares, que son O. recurrentes que se suelen fijar en valores o intervalos de
producción;
2) O. de resolución de problemas, p.e, arreglar un problema que tiene una desviación
estándar; y 3) O. de innovación, que tienen el propósito de hacer que algo funcione
mejor.
Los objetivos de las distintas áreas clave de la biblioteca se realizan con esta mecánica
y
formato (regulares, de problemas y de innovación), y luego se complementan con los
objetivos secundarios.
Para que la labor de la dirección sea eficaz, es preciso la realización de auditorías
recurrentes (a través de muestreos que pueden ser realizados por auditores internos o
externos) en las áreas claves de la bca, o tb mediante revisiones contínuas de cada
director
con el fin de contar con observaciones reales y estar al corriente de los resultad
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
La dirección por objetivos (DPO) está basada en la necesidad de expresar lo que se
quiere conseguir, la medición de los progresos alcanzados y valorar el rendimiento de la
organización.
La aplicación de una DPO consta generalmente de tres fases:
Definición de objetivos: Para el establecimiento de los objetivos es importante la
participación de todos los implicados en la prestación del servicio y la coordinación con
otras áreas o departamentos de la organización.
Tema III.4
La organización Creativa de Shigeru Kobayashi
Principios de la Teoría Científica de Taylor
 Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.
Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica.
Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción.
Ejecución: Cada quien va a ser responsable.
Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta
ocasionalmente.
 Kobayashi: Administración Creativa
Shigeru Kobayashi japonés autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca
Administración creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony
Corporation a dirigir la Sony Señor High School (la preparatoria de dicha empresa).
Gracias a Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones
japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para
romper con las escrituras y principios taylorianos.
Además, Shigeru Kobayashi, a través de su experiencia en la Administración de Recursos
Humanos, generó las bases de las políticas más específicas de SONY.Kobayashi se hizo
cargo de la planta Atsugi (1961), y fue en esta planta donde generó su hipótesis de por
qué el sentido esencial de confianza se había destruido: "La Administración había
intentado establecer métodos occidentales arbitrarios para medir la productividad,
incrementar la eficiencia y motivar a la gente"
Kobayashi implementó entonces las siguientes medidas:
 Eliminó los cajeros en el comedor permitiendo a los empleados poner
voluntariamente los cupones, para generar nuevamente confianza.
 Cerró los incómodos dormitorios para los empleados
 Construyó pequeñas casas prefabricadas en los que los empleados podían vivir y
disponer completamente del inmueble
 Se eliminaron los relojes de control
 Se otorgó autonomía a los grupos de recreación de SONY eliminando el sistema
de control de equipos

El trabajo significativo según Kobayashi
El trabajo significativo representa una asignación responsable y estimulante en la cual
las personas, guiadas por su inevitable necesidad de vivir, fijan sus propias metas,
establecen planes de acción para alcanzarlas, ejecutan sus planes y coordinan los
resultados
 ¿Por qué se presenta un conflicto?
Diferencias en las necesidades, objetivos y valores. Distintas expectativas de los
resultados. Falta de disposición al trabajo. Diferencias de percepciones. Enfoque único
ante los problemas y situaciones.
 ¿Qué dice Kobayashi al respecto?
"El conflicto es la fuente misma de la creación; así, lo que mas debe temer una empresa
que desee mantener creativa su administración es la pérdida del sentido de conflicto a
través de la resolución del conflicto por medio de métodos seniles“
TEMA III.6
LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Y EL LIDERAZGO.
Organización:
el fin de la organización es la división del trabajo entre los individuos cuyos esfuerzos
tienen que ser coordinados. En toda organización hay un componente formal, visible,
referencial y dibujable y otro informal, invisible, real e imposible de dibujar. La relación
entre ellos es la equivalente a la parte visible de un iceberg (20%) y la parte sumergida
(80%), que no se ve pero que está allí y debe tenerse en cuenta para poder “leer” la
organización.
Organización Formal:
Es aquella que tiene independencia como entidad legal, lo que le permite hacer
contratos, buscar apoyo del poder judicial para que se cumplan y hacerlo a
nombre propio, independientemente de los individuos que pertenecen a la
organización. Este enfoque no supone que las organizaciones como un todo
buscan el logro de objetivos, sino explica las acciones de los individuos que las
integran como resultado de los incentivos diseñados para influir en su
comportamiento.
Está basada en la división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los
participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio.
Es la estructura intencional de funciones en una empresa, debe ser flexible, dar lugar a la
discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo.
Organización informal:
Emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes
de los cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento
formal. Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargas,
comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que
surgen espontáneamente en las actividades de los participantes para funciones
innovadoras no previstas por la organización.
FORMAL
Definición de cargos
Departamentalización
Ámbitos de control y niveles jerárquicos
Misión
Objetivos
Políticas
Prácticas operativas y de personal
INFORMAL
Poder emergente y patrones de influencia
Perspectivas personales y competencia
individual
Sentimientos grupales
Percepción de confianza, apertura
Percepciones de cada rol individual y
valores
Satisfacción,
sentimientos,
emociones,
necesidades y deseos
Relaciones afectivas entre jefes y
subordinados
Usando el símil de un cuerpo humano, si la organización formal es el “esqueleto” de la
empresa, la organización informal son los “músculos”. Ambos son necesarios. Sin
esqueleto, un organismo no se sostiene; sin musculatura, no se mueve.
Hay organizaciones sin organigramas ni manuales de funciones, en las que la dirección
espera que las personas colaboren espontáneamente. En estos casos, sin reglas escritas
claras, las personas, por muy buenas que sean, están abocadas a sufrir frecuentes roces
que dañan a las relaciones y a la organización.
Sin embargo, la realidad es aún más compleja. La imagen cuadriculada y limpia que
refllejan los organigramas dista mucho de la realidad. Las fronteras entre los
departamentos nunca están delimitadas claramente. En la práctica, todos los
departamentos son interdependientes y las interfases no son lineas, sino superficies.
Sería más realista representar una organización como una combinación de conjuntos
superpuestos.
TEMA III.7
Naturaleza de los grupos
¿Por qué hay grupos?
Hay una razón fundamental para la existencia de los grupos y es que todos y cada uno de
sus miembros creen poder llenar una o varias necesidades, en colaboración con los
demás, que solos no podrían llevar a cabo. Un miembro únicamente permanecerá en el
grupo mientras crea que le ofrece más ventajas estar dentro que fuera de él.
Al considerar la conducta de un grupo debemos recordar siempre que los fenómenos que
estamos estudiando se originan en individuos y en ellos producirán su efecto último.
Existe un concepto totalmente positivo. Los grupos existen; su realidad la demuestra el
hecho de que a un individuo le importe el que lo acepte o rechace un grupo y el que si
forma parte de un grupo sano o enfermo. Los grupos son buenos. Satisfacen necesidades
profundas de afiliación, cariño, reconocimiento y autovaloración; estimulan en el individuo
valores morales de altruismo, lealtad y sacrificio; representan un medio para lograr a
través de interacciones cooperativas, metas inalcanzables mediante la sola iniciativa
personal.
Cinco postulados en relación con los grupos
A continuación se proponen cinco apreciaciones afines en relación con los grupos.
1. Los grupos si existen; cualquier hombre con ideas prácticas y de hecho cualquier
niño debe tenerlo en cuenta y (los grupos) deben incluirse en cualquier explicación
válida de la conducta humana.
2. Los grupos son inevitables y ubicuos. La naturaleza biológica del hombre, su
capacidad para utilizar el lenguaje y la naturaleza de su ambiente requieren que
los hombres vivan en grupo.
3. los grupos movilizan fuerzas poderosas cuyos efectos tienen suma importancia
para los individuos. Un índice de cohesión de grupo, establecido para 228 grupos
laborales, permitió comparar a miembros pertenecientes a grupos muy cohesivos y
poco cohesivos. Uno de los principales descubrimientos fue: “Los miembros de
grupos muy cohesivos manifiestan menos ansiedad que los miembros de grupos
poco cohesivos.” Se sugieren dos explicaciones para la relación existente entre la
cohesión del grupo y la ansiedad individual: “1) el grupo cohesivo brinda al
individuo un apoyo efectivo en sus contactos con aspectos angustiantes de su
medio, reduciendo así la ansiedad, y 2) la pertenencia aun grupo ofrece
satisfacciones directas, y que la satisfacción de ser miembro de un grupo tiene un
efecto reductor de la ansiedad generalizado”.
4. Los grupos pueden tener consecuencias tanto buenas como malas.
5. El conocimiento adecuado de la dinámica de grupo aporta la posibilidad de
incrementar en forma deliberada las consecuencias deseables que pueden tener
los grupos. Es posible lograr que los grupos persigan ideales nobles , ya que
mediante el conocimiento se puede modificar a los seres humanos, lo mismo que
a su comportamiento.
Propiedades esenciales de los grupos
Existe la presencia, en grados variables, de cinco propiedades esenciales en todos los
grupos verdaderos. El funcionamiento del grupo depende del grado hasta donde estas
cinco propiedades se encuentran cuantitativamente presentes. Estas son, tal vez por
orden de importancia:
1. Una interacción dinámica (entre los miembros del grupo)
2. Una meta común.
3. La relación existente entre el tamaño y la función del grupo.
4. Voluntad y beneplácito.
5. Una capacidad de autodirección.
1. Una interacción dinámica entre los miembros del grupo.
Debe haber cierto tipo de relación y una interacción basada en dicha relación. Esta
interacción dinámica debe efectuarse necesariamente entre los miembros del grupo y no
con el líder. La función del grupo disminuye en la medida que existen interacciones entre
el líder y un conjunto de personas. Cuando toda interacción se dirige hacia el líder,
podemos tener una tropa, una clase o un auditorio, pero no un verdadero grupo.
2. Una meta común.
Un conjunto de personas solo puede funcionar como grupos cuando existe una meta en
común. La falta de una meta común es perjudicial al funcionamiento del grupo; una meta
mal definida es amenazante, mientras que una meta establecida con claridad hace las
cosas más fáciles.
3. Tamaño y la función.
En los grupos verdaderos existe una relación directa entre su tamaño y su función. Los
grupos de cierto tamaño están mejor capacitados para el desempeño de ciertas
funciones. Una desproporción importante reduce cuantitativamente la eficiencia del grupo.
Al aumentar o disminuir el tamaño del grupo, ocurren ciertos cambios fundamentales, de
una naturaleza predecible y observable, en sus patrones de funcionamiento.
4. Voluntad y beneplácito.
Un grupo eficiente sólo funciona en función de la voluntad y el beneplácito de sus
miembros. Los grupos compuestos en su mayor parte por miembros cautivos e
involuntarios no funcionan en verdad como grupos, excepto tal ves en términos de
rebelión.
5. Una capacidad de autodirección.
Es esencial la existencia en cualquier grupo verdadero de una capacidad, disposición o
esfuerzo para regir, controlar o dirigir el destino del grupo en términos de autodirección.
Hay incorporación de principios y actitudes democráticos implícitos en el funcionamiento
de cualquier grupo verdadero. Todos los grupos pequeños y eficientes funcionan sobre
una base democrática.
Clases de grupos
Los individuos entran en los “grupos en que se habla” para satisfacer dos clases de
necesidades: la de aprender de los demás y la de actuar con los demás. La necesidad de
aprender de los demás, de compartir con ellos nuestras ideas y sentimientos, de lograr un
mejor entendimiento de las personas, es lo que motiva la formación de grupos de
aprendizaje. La necesidad de colaborar con los demás en las decisiones y en la
planeación del trabajo que no podemos hacer solos, motiva la formación de lo que
llamamos grupos de acción.
El fin de un grupo de aprendizaje es la superación individual, el ensanchamiento de los
horizontes y capacidades de los miembros del grupo. El objetivo de un grupo de acción es
la productividad colectiva, lograr que sean eficaces las decisiones del grupo y su acción
colectiva. Rara vez hallaremos grupos de aprendizaje puros o grupos dedicados
exclusivamente a la acción. La mayoría de los grupos de conversación se interesan, en
proporción variable, tanto en los conocimientos como en la acción. Un mismo grupo
puede, en diferentes ocasiones, hallarse en distintos puntos del continuo.
Grupo de
aprendizaje
Discusiones
en clase
Grupo de acción
Reunión de la
liga de mujeres
votantes
Sesiones de una
comisión del
Congreso
Conferencia
de
planificación
industrial
Reunión de
oficiales
militares en
campaña
Es importante que el dirigente del grupo tenga una idea clara en todo momento del grado
relativo de instrucción y acción que necesita el grupo.
Tamaño y función
Existe una relación definida entre tamaño, forma y función. Al examinar el problema del
tamaño de los grupos, se hace evidente el surgimiento de subdivisiones naturales, cada
una de ellas con sus propiedades y características individuales. El estudio de grupos de
diferentes tamaños conduce al observador a establecer ciertas clasificaciones basadas en
sus tamaños. Estas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Díada.
Tríada
Grupos de 4 a 8 miembros(el grupo terapéutico ideal)
Grupos de 8 a 30 miembros(el grupo académico ideal)
Grupos con 30 a varios millares de miembros(un auditorio)
Multitudes, masas(números ilimitados)
La díada.
La función de un grupo comienza con la díada. Algunos ejemplos son el matrimonio y la
relación existente entre médico y paciente. La díada es capaz de desarrollar el grado más
elevado de los valores espirituales. En la díada la responsabilidad por los actos y la
conducta del individuo es fija y evidente. No puede haber evasiones ni malentendidos y
tampoco es posible ocultar muchos defectos. La díada es el más frágil de los grupos, por
el hecho de puede desintegrarse totalmente por las acciones de cualquiera de sus dos
miembros
La tríada
Se introduce en el grupo una relación adicional que puede fortalecer o debilitar
activamente el funcionamiento del mismo. La tercera persona, en realidad, cualquiera de
las tres, puede convertirse en juez, reconciliar o arbitrar, evaluar u oponerse; ésta tiene la
libertad de elegir a uno u otro de sus compañeros para apoyarlo en el caso de algún
desacuerdo, logrando así un equilibrio de poderes; o bien los otros dos pueden excluirlo,
quedándose impotente. La tríada esta menos expuesta a influencias externas, y el
equilibrio de poderes tiende a garantizar un alto grado de integridad en el desempeño de
sus funciones de supervisión, ya sea la de supervisión de un proyecto o de supervisar el
trabajo de otros.
Grupos de 4 a 8 miembros
Se trata del grupo más grande capaz de funcionar sin líder y sin normas ni
reglamentaciones rígidas. En forma ya sea abierta o táctica, seleccionan a un líder o
establecen normas y reglamentos que dirijan su conducta. Un líder fuerte puede sustituir a
las reglas, o a la inversa, unas reglas rígidas y reconocidas pueden reemplazar a un líder.
Cuando por casualidad, algunos grupos compuestos por más de ocho individuos carecen
de reglas o de un líder o establecen normas y reglamentos, inevitablemente se fragmenta
en subgrupos, dejando así de funcionar como tales.
Grupos de 8 a 30 miembros
Es ideal para fines educativos. Al ir creciendo el grupo, ocho miembros en adelante, crece
proporcionalmente la necesidad de un liderazgo y el profesor puede asumir ese papel sin
tener que sacrificar otras de sus cualidades. El grupo de ocho a treinta personas es lo
suficientemente grande como para permitir un liderazgo activo, pero bastante pequeño
para una participación igualmente activa de sus miembros.
La masa
La masa es el tipo de agrupación que se presta a una participación a nivel de auditorio.
Debido a su tamaño, solo puede existir si cuenta con reglas fijas y estrictas, por ejemplo,
disposición de asientos, horarios, etc. sólo puede mantenerla unida como grupo alguien
que actúe como ejecutante o director. La masa es relativamente incapaz de actuar, siendo
lenta en desplazarse en cualquier dirección y en efectuar cambios. La masa puede
influenciarse por grandes ejecutantes y artistas.
El individuo en el grupo
El individuo una vez dentro del grupo puede descubrir que no satisface aquellas
necesidades, pero, en cambio, se le ofrecen ventajas inesperadas que le aconsejan
seguir formando parte del mismo. Con frecuencia, un grupo crea nuevas necesidades en
sus miembros. Al estudiar las necesidades que inducen al individuo a formar parte de un
grupo, puede ser conveniente distinguir entre necesidades que tienen relación con los
fines explícitos del grupo, y necesidades accesorias o derivadas. Estos motivos influyen
inevitablemente en la conducta del individuo dentro del grupo y por esa razón se precisa
entender esta clase de necesidades, para que sea eficaz la dirección del grupo.
Compromiso e identificación
El grado en que los individuos de cualquier grupo forman verdaderamente parte de la
organización y están dedicados al logro de los objetivos comunes, es variable. Hay
algunos que están apenas comprometidos, su compromiso es marginal. Otros dedican al
grupo la mayor parte de su vida y sus pensamientos: están plenamente comprometidos.
Los individuos dedicados en cuerpo y alma, son los que encuentran en el grupo la
satisfacción de gran parte de sus necesidades.
Acción recíproca en el grupo
Las dificultades que surgen cuando un grupo de individuos trata de resolver
colectivamente un problema objetivo, pueden clasificarse en varias categorías o
dimensiones:
1. Flexibilidad. Entendemos por flexibilidad el grado en que cada miembro está
desligado de creencias y actitudes rígidas.
2. Comunicación. Otro problema surge de la dificultad que experimentan las
personas para hacerse entender. En ocasiones, nos es imposible hallar palabras
para transmitir debidamente nuestras ideas y sentimientos; la incapacidad de la
gente para transmitir éstas es, con frecuencia, el fracaso de la acción recíproca en
los grupos.
3. Lógica. No todos los miembros de un grupo son capaces de examinar un problema
clara y sistemáticamente. La torpe introducción de ideas tangenciales o que no
son la deducción lógica de comentarios anteriores, puede ocasionar gran
frustración y confusión en el grupo y un quebrantamiento de la interacción racional.
4. La confusión entre el desacuerdo y hostilidad personal. La tendencia de la gente a
apasionarse e identificarse personalmente con las ideas y puntos de vista que
aportan a un grupo, es muy común. El resultado es que cuando algún otro
participante pone en duda la validez de su aportación, lo sienten ya no como una
duda razonable del valor de su idea, sino como un ataque personal. Confunden la
diferencia de opinión con la falta de respeto y reaccionan como si su personalidad
estuviera amenazada.
5. La inhibición de las reacciones emocionales. Los miembros tienen tanto miedo a
enredarse en un conflicto emocional que rehuyen cualquier aspecto del problema
que amenace con hacer más bajas las barreras y revelar, en su cruda realidad, las
diferencias de opinión.
Evolución y madurez del grupo
La acción recíproca dentro de un grupo puede pasar por un proceso de crecimiento y
maduración parecido al de los individuos. En su infancia, el grupo es como un recién
nacido y su comportamiento, torpe y mal coordinado. Está supeditado al dirigente. Al
pasar a la adolescencia, sus miembros luchan con los mismos conflictos entre
dependencia e independencia que sufren los adolescentes. Empiezan a aprender cosas
por sí mismos y a obrar con eficacia. El grupo no sabe todavía gobernar sus crisis
emocionales. A la larga, y en condiciones apropiadas, podrá encarar los problemas
emocionales y darles una solución constructiva, para que el grupo alcance un estado de
madurez análogo al del adulto inteligente y feliz. A continuación se enuncias algunos de
los síntomas que caracterizan a un grupo maduro:
1. Tiene un claro Entendimiento de fines y metas.
2. Progresa hacia sus objetivos con un máximo de eficacia y un mínimo de esfuerzo
inútil.
3. Es capaz de ver y planear para el porvenir.
4. Ha logrado un Alto grado de intercomunicación eficaz.
5. Es capaz de iniciar y seguir un razonamiento lógico de los problemas, y darles una
solución eficaz.
6. Ha logrado un equilibrio adecuado entre métodos establecidos de trabajo en
equipo y la disposición a cambiar los patrones de procedimiento.
7. Mantiene un equilibrio apropiado entre la productividad del grupo y la satisfacción
de las necesidades personales.
8. Tiene un Alto grado de cohesión y solidaridad.
9. Tiene dispuesta la difusión y participación en las responsabilidades de la dirección.
10. Logra un equilibrio adecuado entre la orientación a contenido y la orientación a
procesos.
11. Hace un uso inteligente de las diferentes capacidades de sus miembros.
12. Se enfrenta a la realidad y obra de acuerdo con los hechos, no con la fantasía.
13. Crea una atmósfera de libertad sicológica para la expresión de todos los
sentimientos y puntos de vista.
14. No es excesivamente dominado por su dirigente ni por ninguno de sus miembros.
15. Ha logrado un sano equilibrio entre colaboración y competencia por parte de sus
miembros.
16. Puede cambiar fácilmente y adaptarse a las diferentes necesidades de diferentes
situaciones.
17. Reconoce que los medios son inseparables de los fines.
18. Reconoce las excelencias y las limitaciones de los procedimientos democráticos.
Bibliografía
HAIMAN, Franklyn s. “La dirección de grupos. Teoría y práctica”, México 1976, Editorial
Limusa, 367pp.
KISSEN, Morton, “Dinámica De Grupo Y Psicoanálisis De Grupo”, México 1994, Editorial
Limusa, 407pp.
TEMA III.8
CÍRCULOS DE CALIDAD
Definición
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de
trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.
Atributos del Círculo de Calidad
-La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
-Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
-Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
-Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas
que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
-Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa
a las actividades del Círculo.
-La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, políticas y pautas de las
actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los
recursos adecuados y el interés de la dirección.
- Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o
información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Propósitos de los Círculos de Calidad
-Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio
al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de
la empresa sobre bases sólidas.
-Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran
a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la
creatividad del trabajador.
-Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Principios de los Círculos de Calidad
-Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un
proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
-Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
-Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
-Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Condiciones de los Círculos de Calidad
-Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
-Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su
plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de
todo individuo.
-Trabajo en equipo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los
distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como
en las soluciones aportadas.
-Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.
-Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras
surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un
individuo aislado.
-Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos.
-Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
-Respetar el horario, una vez fijado éste.
-Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
-Apoyo de la alta dirección
Actividades de un Círculo de Calidad
-Solución de problemas. Fundamentalmente el Círculo es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada
de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por
unas etapas:
1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de
"brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar
una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo
elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes.
La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se
realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas
como el análisis de Pareto.
3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el
significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causaefecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del
trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que
una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional.
Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la
causa más probable del problema.
5. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de
soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en
función de determinados criterios.
6. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una
discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor
que las demás.
7. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo
será ejecutada la solución elegida.
8. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de
los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
9. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del
Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
10. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo
recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la
solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino
que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
11. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar
problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
12. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo
se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
-"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se
procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto,
importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean
originales y creativas.
-Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("check list")
y el muestreo.
- Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida
en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se
anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente
sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno
correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
- Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar
de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y
sistemático.
-Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de
información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de
Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este
marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad.
-Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este
diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas
potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele
utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el
problema es y lo que no es".
Evaluación de la viabilidad de un programa de Círculos de Calidad
La evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Círculos de Calidad no
son aptos para cualquier organización" y, por tanto, para reducir el riesgo de fracaso
habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.
Fitzgerald y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la organización
al cambio en base a tres niveles:
1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección
con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis
acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas,
mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que
se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Círculos de Calidad.
2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos
han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales
positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización
Cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Puntos focales de los Círculos de Calidad
-Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son
cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia
lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las
empresas.
-Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un
sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una
correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que
todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
-Mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala
administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente
a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes,
etc...
-Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de
la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
-Integración. Los Círculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos,
y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus
necesidades y problemas.
-Reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son
necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los
Círculos el estudio de esta reorganización.