Organizaciones en cambio - Marcel Antonorsi Blanco
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______________________ Organización Concepto, recursos, cambio planificado ______________________ Marcel Antonorsi Blanco Caracas, 1º de marzo de 1995 2 Marcel Antonorsi Blanco Actualmente se desempeña como Consultor Gerencial independiente, especializado en estrategia, organización y liderazgo. Ha realizado numerosos trabajos de consultoría para una variedad de organizaciones y empresas públicas y privadas. Venezolano, nació en Caracas en 1949. Sociólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela en 1971. Postgrado en en la École des Hautes Études en Sciences Sociales de París (1972-1974). Trabajó en el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas, CONICIT, desde 1969 hasta 1982, donde desempeñó, entre otras funciones, la de Director de Política Científica y Tecnológica (1980-1982). Asesor de Planificación y Gerente General del Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas, IVIC, entre 1977 y 1980. Asesor de la División de Desarrollo Industrial de la Corporación Venezolana de Guayana, CVG, en 1980. Es Asesor del Area de Ciencia de la Fundación Polar desde 1981. Entre 1982 y 1990 trabajó para la industria petrolera venezolana, donde se desempeño como Asesor de Organización de Petróleos de Venezuela S.A., PDVSA, (1982-1984), y Gerente de Planificación de Organización de S.A. Meneven y Corpoven S.A. (1984-1990). Ha sido profesor del Centro de Estudios del Desarrollo, CENDES, de la Univesidad Simón Bolívar y de la Universidad Metropolitana. Es autor de: Tecnología suave, Monte Ávila Editores, Caracas, 1980. Guía básica para (re)organizar, CLAD, 1991. Con Ignacio Ávalos Gutiérrez: La planificación ilusoria. Editorial Ateneo de Caracas. Caracas, 1980. Con Alejandro Szilágyi: Liderazgo. Visión Compartida. Caracas, 1994. 3 Agradecimientos A Reinhard Willig, por su amistad y estímulo para que preparara este texto. A Genaro García, por su amistad e insistencia para que concluyera este texto. A mis clientes, lectores y amigos, por su confianza y respuestas inspiradoras. 4 Contenido Prólogo 1. La reinvención de las organizaciones. (¿Qué está pasando en las organizaciones?) 2. La organización es mucho más que su estructura. (¿Qué es una organización?) 3. El menú de recursos para mejorar (¿Qué recursos se pueden aplicar para mejorar la organización) 4. 7 Pasos para el cambio organizacional planificado (¿Cómo manejar el cambio organizacional de una manera planificada?) 5. Aprendizaje organizacional (¿Cómo aprendemos en equipo?) 5 Prólogo He preparado este texto con la intención de que sea útil para quienes tienen que dirigir procesos de cambio organizacional o participar activamente en los mismos. Por esta razón es un texto breve y práctico. Si bien es de carácter general, su lectura permite comprender la naturaleza compleja de las organizaciones (para no caer en simplismos), identificar los recursos que pueden servir para diversas situaciones específicas (para no caer en panaceas) y llevar a buen éxito un proceso de cambio organizacional planificado (para no caer en improvisaciones). Estoy seguro de que el material de este texto será útil, porque ya ha probado serlo. Sus distintas partes ya han pasado la prueba y han sido bien consideradas por quienes las han conocido y utilizado. Si bien la combinación de materiales y algunas partes son totalmente originales, otras han tenido una vida previa que nos ha permitido someterlas a prueba y mejorarlas. Todas las partes, tanto las originales como las renovadas, han sido adaptadas a los propósitos de este texto en particular. Veamos en qué consiste cada parte y qué pregunta aspira a responder. El capítulo 1 sobre “La reinvención de las organizaciones” nos permite responder: ¿Qué está pasando en las organizaciones? De una manera resumida pasa revista a la variedad y profundidad de cambios que están sufriendo las organizaciones actualmente. El capítulo 2 titulado “La organización es más que su estructura”, nos lleva a responder: ¿Qué es una organización? Allí presentaremos un esquema conceptual de la organización que nos facilita comprender las organizaciones como sistemas complejos que no se pueden reducir a su estructura formal representada en el organigrama. De este esquema he realizado varias versiones sucesivamente mejoradas. La que se incluye aquí, aunque se basa en ideas anteriores, ha sido revisada y actualizada. El capítulo 3 es un “Menú de recursos para mejorar” que nos permite responder: ¿Qué recursos se pueden aplicar para mejorar la organización? Es completamente nuevo y original. Se basa en ideas que, originalmente, sirvieron para conferencias en empresas. Siempre fue recibido con interés por las audiencias, las 6 cuales agradecieron un poco de orden en la maraña de recursos que hoy en día se nos presentan, muchos de ellos como si fueran el remedio para todos los males. El capítulo 4 presenta una secuencia de “7 Pasos para el cambio organizacional planificado”. La pregunta a responder es: ¿Cómo manejar el cambio organizacional de una manera planificada? Ha sido muy útil para quienes lo han utilizado como guía práctica para cambiar sus organizaciones, o para asistir, como consultores, procesos de cambio de organizaciones clientes. Una versión de este material apareció originalmente en el texto Guía básica para (re)organizar publicado por el CLAD en 1991, como el Nº 4 de su serie de temas de coyuntura (Hoy agotado). El capítulo 5 presenta unas notas breves sobre el “Aprendizaje organizacional”, las cuales buscan responder la pregunta: ¿Cómo aprendemos en equipo? Allí enfatizamos que los procesos de cambio organizacional pueden, y deben, ser ocasiones para aprender, en equipo, a construir y desarrollar mejores organizaciones. Están ocurriendo cambios organizativos de todo tipo. Estos cambios se producen como consecuencia, tanto de factores externos a las organizaciones, como de su dinámica interna. Es tal la variedad de situaciones a las que hay que responder, y tantos los recursos disponibles para el rediseño y cambio organizacional, que es muy fácil confundirse. Este texto pretende ser una ayuda para ubicarse en el contexto adecuado, identificar los recursos disponibles, planificar el proceso de cambio organizacional y aprender en equipo. 7 1. La reinvención de las organizaciones ¿Qué está pasando en las organizaciones? Las organizaciones están siendo reinventadas. Los viejos modelos ya no dan para más. El mundo está cambiando. Los países están cambiando. Las organizaciones públicas y privadas están cambiando. Y los cambios están sucediendo con tal velocidad e intensidad que los viejos modelos organizativos ya no dan para más. Los cambios organizativos son tan variados, profundos y originales que podemos decir que las organizaciones están siendo inventadas de nuevo. Ya no bastan los viejos esquemas organizativos convencionales. Las organizaciones mecanicistas y burocráticas, con su diseño “racional”, sus estructuras nítidas y sus puestos bien descritos y evaluados, ya no son el único ni el mejor modelo. No basta con las ideas clásicas de las estructuras funcionales, y otras formas de departamentalización usuales. Las organizaciones están siendo repensadas a partir de su razón de ser, de su misión. Muchos esfuerzos de reorganización comienzan por revisar y aclarar la razón de ser de la organización. Antes se daba por sabido; hoy se busca la esencia de su propósito para anclar el diseño organizativo. Ya no se puede pensar que cualquier organización es buena para cualquier estrategia. Hoy se tiene una conciencia más clara de que la organización debe servir a la estrategia. A partir de su misión y estrategia se deben revisar las organizaciones para que sirvan a su propósito, en las condiciones cambiantes y crecientemente competitivas del entorno. Muchas empresas están siendo reenfocadas estratégicamente, o están buscando su reconversión, o se ven en la necesidad de reestructurar sus finanzas para adaptarse, y hasta para sobrevivir. Las organizaciones están siendo revisadas para orientarse más al servicio de sus clientes y usuarios, para brindar productos y servicios de una calidad superior, que garanticen su competitividad en mercados y ambientes más exigentes y abiertos. Los procesos de trabajo deben ser mejorados. No basta con controlar la calidad en 8 el punto de salida, es preciso asegurarla en todo momento, desde los proveedores hasta los clientes finales. Se insiste en que la calidad ahora debe ser total. Se busca el mejoramiento continuo. Pero muchas veces ni siquiera esto basta porque el tiempo apremia y no hay posibilidad de esperar que una nueva filosofía de vida dé sus frutos. Surge la “reingeniería” como una respuesta a la necesidad de mejoras dramáticas (y rápidas) de los procesos de trabajo, apelando a los recursos tecnológicos más modernos. En estas circunstancias no caben las fórmulas viejas ni los cambios simples. Por ejemplo: orientarse a servir mejor a los clientes y usuarios suele requerir cambios en los procesos, los cuales necesariamente ameritan cambios importantes en los otros componentes de la organización: estructuras renovadas, nuevos valores, nuevas formas de trabajo en equipo, nuevas formas de liderazgo compartido, la responsabilización y potenciación de las capacidades creativas de los miembros de la organización. Las personas dejan de ser el simple recurso de mano de obra, para ser auténticos co-laboradores, factor protagónico de la organización. A veces es conveniente partir de cero, de una página en blanco. Los estudios “base cero” lo pretenden, si hay tiempo. En muchas ocasiones se requieren medidas heroicas que no pueden esperar. La sobredimensión de los costos fijos puede requerir medidas dolorosas de “downsizing”, de reducción: de la nómina, de recursos ociosos, de instalaciones exageradas. Son momentos dramáticos en los que se pone a prueba, muy especialmente, la disposición de la empresa para tratar a las personas de una manera humana; porque la manera como se trata a los que se van, representa un mensaje claro y elocuente para los que se quedan. Difícil suele ser también la ocasión de una fusión o adquisición. La realidad de las empresas no es solamente financiera. Las fusiones tienen la clave de su éxito en la posibilidad de lograr un efecto sinérgico, cuando la suma es mayor que las partes. Las adquisiciones no pueden ser, y no son, simples compras; son el inicio de un complicado proceso de construir una organización humana saludable a partir de varias organizaciones que tenían orgullo de su identidad y forma de hacer. Las organizaciones están siendo reinventadas. El momento es propicio para la creatividad y la innovación. Pero cuidado... Cuidado con las panaceas. Cuidado con la realidad humana compleja que son las organizaciones. Innovar, si, pero con sensatez, y cariño por la organización. 9 1. La organización es mucho más que su estructura ¿Qué es una organización? La organización es mucho más que su estructura organizativa formal, es bastante más que lo que podemos apreciar en el dibujo de su organigrama. La organización es un sistema complejo que responde a una estrategia para desempeñarse con éxito en su entorno y lograr un desempeño satisfactorio, competitivo, que le permita sobrevivir y progresar con buen éxito. La organización desarrolla procesos de trabajo para producir bienes y servicios, cuenta con sistemas gerenciales que le permiten funcionar, y con estructuras que establecen responsabilidades formales. La organización está formada por personas, por equipos diversos, y líderes que se responsabilizan por su conducción. La organización trabaja con recursos de infraestructura que le facilitan su acción. La organización se mantiene integrada por valores que comparten sus colaboradores. Este concepto de la organización como sistema puede representarse con un esquema que nos facilita su visualización de manera integral. Según este esquema vemos la organización como un sistema complejo de elementos interrelacionados. Puede ser utilizado para analizar primero cada una de sus partes y, luego, apreciar el conjunto mediante la interrelación de sus elementos. Consideremos cada uno de sus elementos: Estrategia. Por “estrategia” entendemos el conjunto de orientaciones de una organización para actuar en función logro de sus propósitos generales y objetivos, específicos tomando en consideración sus condiciones internas y los factores de su entorno. El conjunto que llamamos “estrategia” comprende: la misión, los objetivos, las estrategias propiamente dichas, y los planes de acción que pretende realizar la organización. La “estrategia” aclara la razón de ser, los objetivos de la organización y sus planes de acción, para orientar la acción y desempeñarse en su ambiente. Obviamente, si queremos evaluar una organización tenemos que comenzar a partir de su “estrategia”. A ella deben responder el conjunto de factores que conforman la organización propiamente dicha. Si queremos cambiarla, igualmente debemos partir de su “estrategia”. Toda organización es “para algo”; por allí debemos comenzar 10 siempre. Procesos. Por “procesos” entendemos las secuencias de actividades diseñadas y ejecutadas coordinadamente para el logro de objetivos. Los procesos son las secuencias de actividades, de trabajo, que permiten transformar los insumos en productos o servicios; productos o servicios que responden al propósito y objetivos específicos de la organización. Los procesos de una organización son la manera como la organización organiza su trabajo productivo para elaborar productos o prestar servicios que le corresponden de acuerdo con su misión, objetivos y planes. Estructura. La “estructura” de la empresa (estructura organizativa), está constituida por el conjunto de relaciones de trabajo formalmente definidas, las cuales implican algún grado de división del trabajo y de asignación de responsabilidades. La “estructura” suele estar representada gráficamente en uno o varios organigramas. Conocemos estructuras organizativas de tipo clásico definidas de manera muy rigurosa, que suelen llegar al detalle de las llamadas descripciones de puestos, que indican a cada quién sus funciones y responsabilidades. Las estructuras, usualmente, se definen a partir de criterios funcionales, y se suelen combinar con criterios geográficos, de tipo de producto o de cliente, hasta llegar a las estructuras matriciales que combinan simultáneamente dos o más criterios para hacer un mejor uso de los recursos. Es preciso conocer estos conceptos porque son los que tienen mayor prevalencia en las organizaciones como las conocemos. Actualmente vemos proposiciones y experiencias de otras formas de estructuración: “estructuras horizontales” con un mínimo de niveles jerárquicos y máxima responsabilidad de sus integrantes, “estructuras por equipos” que persiguen combinar los esfuerzos y procesos de una manera más integrada y potente, “estructuras flexibles” con un mínimo de estructuración formal y alta dinámica adaptativa. Es preciso conocer estas proposiciones y experiencias novedosas, porque es la vía que representa la búsqueda de mejores formas de estructurar las organizaciones para aumentar su eficiencia. Sistemas. Por “sistemas” (sistemas gerenciales), entendemos todos los procedimientos que hacen funcionar la organización como tal. Los sistemas son la manera como una organización maneja la gran variedad de asuntos que tiene que resolver para su funcionamiento, de una manera normalizada, rutinaria, sin tener 11 que recurrir en cada caso a una decisión para resolver lo que habrá que hacer. Los sistemas son múltiples. Sin la intención de ser exhaustivos, podemos mencionar los siguientes sistemas gerenciales, altamente interconectados en la práctica: los “sistemas de planificación” (estratégica, operativa, funcional) que permiten a la organización definir su rumbo; los “sistemas de presupuesto” de los diversos recursos necesarios para el funcionamiento de las actividades tales como: presupuesto de inversiones, presupuesto de gastos, de materiales, de equipos; los “sistemas administrativos” que permiten manejar las compras, los inventarios, los pagos, las cobranzas; los “sistemas de recursos humanos”: reclutamiento, selección, empleo, administración de personal, entrenamiento y desarrollo, evaluación del desempeño, promoción; los “sistemas de control” tales como contabilidad, control de inventarios, control de gestión. Los llamados “sistemas de información” apoyan el funcionamiento de cada uno de los procesos y sistemas y del conjunto de la organización, facilitando la producción, almacenaje y disponibilidad de información precisa, pertinente y oportuna. Colaboradores. Los “colaboradores” (personal) de una organización, está representado por el conjunto de sus miembros, de sus integrantes, de sus trabajadores de todo tipo y nivel. Una organización, como realidad social humana, está constituida por personas que trabajan de acuerdo con una cierta división del trabajo (procesos, estructura, sistemas) para el logro de objetivos comunes (estrategia). Hay quienes llegan a afirmar que una organización “es” su personal. En un cierto sentido, esto es cierto, pero en otro, el que nos interesa aquí, no lo es, puesto que ese personal trabaja orientado por una estrategia, de acuerdo con ciertos procesos y sistemas, está conducido por el liderazgo de una gerencia, utiliza recursos de infraestructura, y está aglutinado por valores comunes. Algunos de estos componentes son “humano-sociales” otros son de naturaleza “técnica”, por eso las organizaciones han sido calificadas por algunos autores de “sistemas sociotécnicos”. En conjunto, el conjunto de estas características configuran el perfil cuantitativo y cualitativo específico de una organización desde el punto de vista de su componente 12 humano. Liderazgo. Hemos decidido destacar, de entre el personal de la organización, a la gerencia en su rol de “liderazgo” como un componente clave, en la certeza de que es el elemento que se responsabiliza por orientar, dinamizar, guiar el componente humano de la organización. El cuerpo gerencial, en sus varios niveles, es el elemento responsable por la planificación, organización, dirección y control de la organización. Todo gerente es un estratega, un organizador y un líder. Todas estas funciones gerenciales son imprescindibles para que la organización exista, actúe en la dirección adecuada y tenga el desempeño que reclama su estrategia. Sin embargo, de todas esas funciones debemos destacar aquí ,muy especialmente, la función de “dirección” o “liderazgo”. En efecto, siempre ha sido así, pero hoy en día se destaca, como nunca antes, que un gerente no puede ser solamente un administrador de recursos, debe además ser un “líder”, un motivador y conductor de las personas integrantes de la organización. Las organizaciones de hoy no pueden ser simplemente administradas. Son realidades humanas complejas, que operan en ambientes complejos e inciertos, en los cuales se necesita, como nunca antes un liderazgo que provea la visión necesaria para orientar los esfuerzos, la motivación para que ocurran, y la conducción para que se mantengan con persistencia. La gerencia, por definición, es el factor responsable de la organización como conjunto, y de la dirección del personal que conforma la esencia de la misma. Valores. Los “valores” compartidos son el conjunto de principios y conceptos-guías que orientan a los miembros de la organización y representan creencias motivadoras de la acción. La ubicación de este componente en el lugar central de nuestro diagrama de la organización, obedece a la intención de destacar su papel de elemento aglutinante, de elemento presente en todos los demás, de característica que impregna a toda la organización dándole consistencia y fisonomía propia. Infraestructura. La “infraestructura” está representada por los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la organización tales como: edificios, 13 instalaciones, terrenos, equipos. En efecto, la organización no es solamente una realidad humana, también tiene una dimensión física importante. No es posible organizarse en el vacío físico; toda organización se ubica en un espacio, en instalaciones, utiliza equipos, actúa con recursos materiales de variado tipo. Una organización, no es solamente sus procesos, sistemas, estructuras y colaboradores, también es sus talleres, plantas, oficinas y dotación de equipos necesarios para el desempeño de los procesos productivos y administrativos. Desempeño. Finalmente, tenemos el componente “desempeño” de la organización. Este es el factor decisivo, la prueba de la verdad, los logros específicos de la organización. Orientada por su estrategia, y mediante procesos, sistemas y estructuras, las personas de la organización, aglutinadas por sus valores comunes y conducidas por una gerencia, la organización tiene un desempeño efectivo, real. Con su desempeño efectivo es con lo que una organización logra sus propósitos y objetivos. Con su desempeño la organización cumple con su razón de ser. Con su desempeño una organización logra, en definitiva su sobrevivencia y buen éxito. Hasta aquí la presentación del esquema de la organización como un sistema complejo. Utilícelo... Sirve tanto para realizar diagnósticos como para orientar el diseño de organizaciones. Compleméntelo... Obviamente se trata de un esquema general que debe ser complementado con los recursos que permitan analizar cada elemento en profundidad, y las relación entre ellos. Mejórelo... Su propósito es servir de guía general. Véalo como una herramienta adaptable, a partir de la cual puede introducir modificaciones que le permitan comprender y diseñar mejores organizaciones. 14 2. El menú de recursos para mejorar la organización ¿Qué recursos se pueden aplicar para mejorar la organización? Las organizaciones tienen que enfrentar diversos tipos de situaciones en su evolución y cambio. Hay muchos recursos disponibles. La variedad es muy grande. Paradójicamente, la dificultad no es la falta de recursos, sino la confusión que produce su gran variedad, y el hecho de que, por un entusiasmo explicable, sus autores los presentan como si fueren remedios universales para todos los males. Lo mejor que podemos hacer es identificar claramente la situación y problemas específicos de la organización, para luego determinar, con buen conocimiento de causa, la mejor combinación de recursos para buscar su mejora. A continuación vamos a ver, para cada uno de los diferentes tipos de problemas que afectan a las organizaciones, cuáles son los recursos aplicables. Advirtamos, sin embargo, desde el inicio, para no despertar falsas expectativas, que nuestra presentación del “menú” es muy breve y esquemática, y que, por eso debe ser complementada con el estudio en profundidad de cada recurso en particular, Además, advirtamos, que normalmente las organizaciones presentan combinaciones de problemas que no se pueden enfrentar de manera simple. No hay recetas simples. No hay substituto para un buen análisis de los problemas, y para escoger, conscientemente, de entre el conjunto de recursos disponibles, los que son adecuados para cada situación específica. Problemas de estrategia Una organización tiene problemas de “estrategia” cuando no sabe a dónde va, o no sabe exactamente cómo ir hacia los objetivos que ha definido, o cuando necesita desarrollar capacidades adicionales para competir. Ante este tipo de situación tenemos varios recursos: desarrollar una visión de futuro compartida, definir la misión de la organización, realizar un proceso de planificación estratégica, reenfocar la estrategia, buscar sinergias, reconvertir la organización, o transformarla completamente. Visión de futuro 15 Uno de los recursos mas importantes para cualquier organización, siempre, es el contar con una “visión de futuro” compartida, con una imagen del futuro deseable hacia el cual aspira la organización. Un grupo humano, una organización, que comparte una visión de un futuro deseable, se integra mejor como equipo y canaliza sus energías en el sentido correcto. Esto es válido siempre. Por supuesto, en condiciones de incertidumbre cuando la organización está desorientada y confundida, conviene comenzar por el desarrollo de una visión de futuro, para que los colaboradores de la organización cuenten con una imagen compartida y razonablemente clara del futuro deseable. Misión Pero sabemos que no suele ser suficiente una visión de futuro compartida, un sueño común. La inspiración que proporciona la visión es necesario complementarla con definiciones más precisas y explícitas que permitan orientar los esfuerzos concretos de la organización. Esta mayor precisión se suele lograr con la definición de lo que comúnmente se llama la “misión” de la organización: una declaración clara y duradera de su propósito o razón de ser. La misión suele estar expresada en un texto breve, en el cual (con variaciones) se incluyen consideraciones sobre su propósito, sus productos, clientes y mercados, el estilo de acción, su responsabilidad con diversos grupos relacionados, sus valores y líneas estratégicas mayores. La brevedad del texto, sin embargo, no debe llevar a engaño sobre su importancia y significación. Para llegar a ese texto breve es necesario despertar lo mejor de los esfuerzos creativos y participativos del liderazgo de la organización. El tiempo y el esfuerzo participativo dedicado a definir la “misión”, es un tiempo y esfuerzo ganado para orientar la organización y desarrollar sentido de equipo y liderazgo compartido. Planificación estratégica La planificación estratégica es una forma de planificación que se ocupa de plazos relativamente largos de tiempo y de los asuntos decisivos para orientar los esfuerzos y recursos de la organización. La planificación estratégica usualmente tiene que ver con la definición de los objetivos importantes de la organización, de las estrategias para lograrlo y de los 16 recursos necesarios para hacerlo; recursos que incluyen, no solamente los recursos económicos, sino también los recursos organizativos y humanos. Cuando la considerar este no es una visión equipo. visión de futuro y la misión están suficientemente claras, se las puede como puntos de partida firmes para la planificación estratégica. Cuando el caso, el esfuerzo de diseño estratégico debe comenzar por desarrollar compartida y definir una misión válida, comprensible y apoyada por el Sinergia estratégica En ocasiones las organizaciones necesitan contar con capacidades adicionales a las que ya tienen. Una manera, obvia y frecuente de hacerlo es recurriendo al desarrollo de sus propias capacidades. Otra manera de lograr capacidades adicionales es el buscar alianzas con otras organizaciones para, mediante diversas formas de cooperación y complementación, lograr efectos sinérgicos. Son estas las llamadas “alianzas estratégicas”, las cuales pueden ir desde formas simples de colaboración y acción conjunta hasta otras que implican modalidades muy estrechas de integración. En el extremo del continuo tenemos la “fusión” de ambas en una nueva organización, pasando por la “adquisición” de una empresa por otra. Estas son las llamadas “fusiones y adquisiciones” (en inglés: “mergers and aquisitions”) frecuentes en situaciones de reacomodos de los mercados y de las estructuras industriales de sectores completos. Reconversión Desde hace unos años, como producto lógico de los fenómenos de apertura de mercados y de globalización de los flujos económicos, especialmente para las empresas de tipo industrial y comercial que aspiran a incorporarse in competir exitosamente en esas nuevas condiciones, se ha venido enfatizando la necesidad de proceder a la “reconversión” de las empresas. Se utiliza la expresión “reconversión” para significar un cambio muy profundo en los objetivos, estrategias, procesos y de toda la organización de la empresa, para adaptarse a las nuevas condiciones especialmente exigentes como son la apertura hacia nuevos mercados, la necesidad de actuar en mercados internacionales y 17 enfrentarse a una competencia internacional. Transformación total (“turnaround”) La expresión en inglés “turnaround” significa, nada menos que una “transformación total” de la empresa. Significa que la empresa se pone “patas arriba”, que se le da una vuelta completa. Se redefinen totalmente los objetivos, las estrategias, se reestructuran las dimensiones financieras, se cambia la organización. Se busca, prácticamente una revolución de la empresa. Este tipo de estrategia extrema, obviamente aplica para cambios radicales de estrategia o para situaciones de crisis en donde no caben menos que medidas heroicas. Problemas de estructura Las empresas pueden tener problemas relacionados con su estructura organizativa propiamente dicha. Estos problemas pueden consistir en tener estructuras muy pesadas, estructuras poco flexibles, estructuras muy jerárquicas que dificultan la comunicación, estructuras muy complejas, muy burocráticas. En este tipo de situaciones aplican los siguientes recursos. Reinvención Por “reinvención” queremos decir lo más radical que pueda imaginarse en materia de cambio de estructuras organizativas. Reinvención de la organización es cuando se plantea una revolución total de las estructuras: un cambio de paradigma. Cuando, por ejemplo, se pasa de una estructura de tipo burocrático convencional a una estructura por unidades de negocio, o cuando se busca una estructura fundamentada en equipos que estimule la colaboración más allá de la clásica división por funciones, o cuando se va hacia estructuras planas que dejen por tierra las estructuras jerárquicas a las que estamos acostumbrados. Rediseño Usamos la expresión “rediseño” para referirnos a cambios más o menos importantes, pero no tan radicales como los que llamamos como “reinvención” de la organización. El rediseño puede suponer cambios muy importantes, por ejemplo, 18 pasar de una estructura funcional a una estructura por cliente, o pasar de una estructura muy centralizada a una estructura mas descentralizada. En todo caso, nos referimos a cambios de tipo intermedio entre los cambios radicales de una “reinvención” y las simples “mejoras” que se plantean sin cuestionar el esquema básico. Mejora Usamos la expresión “mejora” de las estructuras para referirnos a cambios dentro del esquema prevaleciente sin cuestionar su diseño básico. A lo mejor esta mejora significa un perfeccionamiento de aspectos superfluos, definiendo mejor ciertas atribuciones, perfeccionando un sistema de comités. Representan cambios que pueden ser significativos, pero dentro de un esquema básico que no se considera cuestionado. Fusiones El concepto de “fusión” aplica no solamente para las fusiones con otras organizaciones en busca de sinergias estratégicas. El concepto es válido para las fusiones dentro de la propia organización. Este es el caso cuando, por ejemplo, se decide hacer de dos departamentos uno solo para poder trabajar mejor y lograr ahorros. Descentralización “Descentralización” es un concepto que tiene que ver con la toma de decisiones, con el rediseño de los mecanismos de decisión para ”des-centralizarlos”, para que no ocurran solamente en el centro de la organización. Hoy en día se insiste mucho en las virtudes de la descentralización en diversos campos. Se insiste en que al acercar la toma de decisiones a donde están ocurriendo realmente las cosas, las organizaciones de diverso tipo pueden mejorar. Esto es cierto. Pero no olvidemos que una cierta dosis de centralización es también necesaria para garantizar la coherencia de la organización. Desconcentración La “desconcentración” tiene que ver con cambios en la localización espacial de las 19 actividades. Actividades que antes estaban concentradas en un mismo sitio pueden ser “des-concentradas” por diversas razones. Una de estas razones es para acompañar rediseños de la organización. Otra es para acompañar procesos de descentralización. Finalmente tenemos aquellas que pueden obedecer a simples razones físicas (mudanzas y desplazamientos) que lleven a que la organización se localice en varios puntos, más que en uno solo. Problemas de proceso y sistemas El mal funcionamiento de una organización, su lentitud, la baja calidad de sus productos y servicios, los costos excesivos, la falta de capacidad de respuesta oportuna, pueden deberse a problemas de procesos y de sistemas. Para este tipo de problema tenemos un conjunto de recursos que hoy en día están muy de moda. Estamos en momentos en los que se destaca grandemente la importancia de los “procesos”, de las formas de trabajar productivamente, para las organizaciones. Vamos a comentar algunos de los recursos que se han venido proponiendo para mejorar los procesos y sistemas de trabajo de las organizaciones. Reingeniería La “reingeniería” ha sido definida como la búsqueda de cambios radicales en los procesos de negocio para lograr efectos decisivos, dramáticos, mejoras importantes de desempeño, utilizando generalmente la moderna tecnología de información disponible. Reingeniería es una forma de llamar al rediseño de los procesos, partiendo de una página en blanco. No se trata simplemente de mejorar los procesos existentes mediante acciones de poco alcance, sino de rediseñar por completo los procesos como si fueran nuevos. Obviamente, hay que tener buen criterio a la hora de decidirse a aplicar una reingeniería radical de los procesos. En algunos casos es necesaria una acción drástica como esta. En otros, puede aplicar el mejoramiento al que nos vamos a referir. Probablemente, salvo casos extremos, lo más probable es que convenga aplicar estrategias combinadas para el cambio de los procesos. 20 Mejoramiento Nos referimos al “mejoramiento” como a las mejoras que se pueden hacer a los procesos y sistemas sin cambiarlos radicalmente. Cuando se insiste en que esta mejora debe ser una preocupación y acción permanente y continua, se emplea la expresión “mejoramiento continuo”. Este tipo de enfoque de mejora aplica cuando los procesos y sistemas están bien en lo fundamental, y cuando los cambios incrementales pueden satisfacer los requerimientos planteados. Si este no fuera el caso, más bien conviene aplicar un proceso de “reingeniería” radical. Calidad total La “calidad total” se refiere, en propiedad, a la creación de una cultura de calidad que impregne toda la empresa. “Calidad total” es un concepto que va mucho mas allá del control de calidad o de la calidad solamente en los procesos de producción. El concepto de calidad total implica que toda la organización, de una manera esencial, desde sus estrategias hasta sus valores, desde su liderazgo hasta la totalidad de los colaboradores están imbuidos de un concepto de calidad, para hacer todo con calidad de manera permanente. Por supuesto, un enfoque como este implica acciones en todos los componentes de la organización y por largo tiempo. En efecto, lo sabemos, una cultura organizacional nueva, radicalmente distinta, y esencialmente marcada por la calidad, no se instala de la noche a la mañana. Justo a tiempo El “justo a tiempo” (“just in time”, JIT, en inglés) es un concepto que busca la reducción de costos de producción reduciendo los inventarios y la necesidad misma de inventarios. El “justo a tiempo” significa una relación con los proveedores, de tal naturaleza, que estos puedan proveer a la organización de los insumos requeridos en el momento en que se necesitan. Conlleva un gran esfuerzo de coordinación, de planificación, una relación muy fluida con los proveedores, y, por supuesto, implica que los procesos de producción y los sistemas están funcionando de una manera óptima. Además, y es un requisito importante, es necesario que los diversos servicios públicos pertinentes (telecomunicaciones, correo, transporte, etc.) permitan 21 su realización, pues, de lo contrario, los costos pueden llegar a ser prohibitivos. ISO 9000 ISO 9000 se refiere a un conjunto de normas (de la International Standards Organization, ISO) que se vienen adoptando internacionalmente para garantizar la calidad necesaria requerida para competir en mercados internacionales. Para poder calificar de acuerdo con esta normas, es necesario mejorar la organización de una manera muchas veces radical. Por eso, esta intención suele conllevar mejoramiento de procesos, de reingeniería, y de cambios bastante significativos en la forma de funcionamiento de la empresa. Mejores prácticas (“benchmarking”) “Benchmarking” (de “benchmark”, marca, punto de referencia) es un recurso, que muchas veces utilizamos de una manera espontánea, no formalizada, que consiste en compararse con las “mejores prácticas”, para evaluarse respecto a ellas y establecer una pauta que permita mejorar. En efecto, en mercados competitivos, si no se logra funcionar de acuerdo con los estándares del mejor, progresivamente pudiera salirse de la competencia y fracasar. Por eso, el “benchmarking” es un recurso interesante para compararse y mejorar en situaciones competitivas. Problemas de liderazgo y colaboradores A veces, las organizaciones tienen muchos de sus elementos bien definidos o bien estructurados. Puede ser que la estrategia sea la correcta, puede ser que la estructura sea la apropiada, que los procesos y sistemas estén bien diseñados, pero que por parte del liderazgo y de los colaboradores no haya suficiente comprensión de los objetivos y propósitos de la organización, que no haya motivación suficiente, que el liderazgo y los colaboradores no estén realmente movidos hacia la acción en el sentido deseado. Aquí cabe aplicar los siguientes recursos. Alineación Llamamos “alineación” a la incorporación de los miembros de una organización a la línea de conducta que marcan los propósitos y objetivos compartidos. Si en una organización cada quien anda por su parte, persiguiendo objetivos 22 diversos o contradictorios entre sí, esta nunca tendrá la fuerza necesaria para actuar en el sentido deseado. Si los colaboradores están todos orientados en el mismo sentido, las fuerzas se sumaran, potenciándose, en el sentido correcto. Recursos como la definición de la misión de la organización, o el desarrollo de una visión de futuro compartida, o la misma planificación estratégica, pueden ser estupendas ocasiones para propiciar una alineación del equipo de líderes y colaboradores hacia los propósitos y objetivos de la organización. Dinamización Por “dinamización” entendemos un proceso de mejora del liderazgo de la organización, de la orientación y motivación de los colaboradores de la organización, para la acción. No basta con que todos sepan cuáles son los objetivos, es necesario que la acción concreta de las personas se oriente hacia esos objetivos porque son objetivos que efectivamente motivan la acción. Para lograr una dinamización efectiva de la organización aplica, no solamente el empuje y orientación que puede aportar su liderazgo, sino también los sistemas de recompensas que estimulen y premien la acción en el sentido deseado. Potenciación (“empowerment”) “Empowerment” es una palabra inglesa que significa habilitar, apoderar, y que podemos asimilar a delegar, otorgar poder, potenciar a los distintos miembros de la organización para que puedan actuar responsablemente y con potencia. Sabemos que hay organizaciones muy centralizadas, en las cuales solo unos pocos tienen la responsabilidad y el poder efectivo para actuar, mientras los demás se ven condenados a una situación de seguidores sin iniciativa. El concepto de “empowerment”, de “potenciación”, aplica a todas las acciones que podemos realizar para que efectivamente el mayor número de colaboradores en una organización se sientan responsables y tengan el poder real para actuar. Si todos los miembros de la organización tienen poder, la organización tendrá más capacidad de acción y será mas poderosa. Cambio gerencial 23 En algunas ocasiones, la dinámica de la organización está afectada la presencia de personas específicas que ocupan posiciones de liderazgo en la organización, que no se adecúan a los propósitos de la misma, que no tienen las calificaciones necesarias, o que no tienen la disposición necesaria para cambiar. En estos casos aplica el tradicional cambio o reemplazo de personas, la reestructuración del equipo de liderazgo de la empresa, la incorporación de nuevas personas a ese equipo y en definitiva la estructuración de un buen equipo directivo, gerencial y de liderazgo para la organización. Problemas de recursos y costos Son frecuentes las situaciones de organizaciones que han ido incorporando la realización de actividades que no son realmente necesarias, que han ido acumulando una dotación de personas y recursos excesivos, y que terminan con costos muy elevados, a veces, insostenibles. En estos casos aplican diversos procedimientos de redimensionamiento que pasaremos a comentar. Base cero Se llama comúnmente “base cero” un tipo de análisis que persigue revisar las actividades que realiza la organización y los recursos necesarios para realizar las mismas a partir de una página en blanco. Es un concepto que tiene algún parentesco con el de reingeniería, y que, en cierto modo es su precedente. Se hace un ejercicio de “base cero” cuando la organización reflexiona a cerca de las actividades que son realmente necesarias para cumplir sus propósitos y busca de esta manera descartar aquellas actividades que no son necesarias y que por consiguiente están requiriendo recursos excesivos. Los ejercicios de base cero pueden ser útiles como una forma de regresar a lo que constituye la esencia, la base de la organización. Es difícil aplicarlo porque, en general, el paradigma, los modelos mentales, que seguimos teniendo, son los mismos que han producido los problemas que queremos resolver. Para poder aplicar con éxito un ejercicio de base cero se requiere un cambio de paradigma, de modelos mentales, que resultan fáciles de lograr. Cuestionar y cambiar los paradigmas esenciales es una tarea que se dice con facilidad, pero que cuenta con grandes obstáculos para realizarse. El principal obstáculo es, nada más ni nada 24 menos, que nosotros mismos..., nuestros propios modelos mentales que nos resultan tan naturales y estimados Redimensionamiento (“downsizing”) “Downsizing” es una expresión inglesa muy utilizada para referirse a acciones de reducción del tamaño y recorte de recursos, especialmente, aunque no solamente, de la plantilla de personal. Su traducción usual es “redimensionamiento”, eufemismo de uso común para evitar utilizar expresiones más claras, pero también más conflictivas y dolorosas. Normalmente las organizaciones aplican un recorte drástico de actividades y recursos cuando están en situaciones difíciles. Lamentablemente, lo usual es que se lleve a cabo en situaciones de emergencia, de una forma no bien pensada, y peor realizada, que suele resultar traumática para la organización. Si, simplemente, como suele ocurrir, se hace una “poda indiscriminada” de personal sin afectar las razones de porqué ocurrió el problema, al cabo de poco tiempo tendremos, que lo que habíamos podado volvió a renacer. Si hay que hacer un “redimensionamiento” es preferible hacerlo bien, a conciencia, con cuidado, tratando al personal de una manera cuidadosa y humana. Por supuesto, es preferible no tener que llegar a realizar actividades drásticas de esta naturaleza porque hemos actuado de manera previsiva, y porque el diseño de los procesos y estructuras de la organización son tales que impiden llegar a situaciones extremas. Dimensionamiento (“rightsizing”) Ante lo odioso del “downsizing”, muchas personas prefieren hablar del “rightsizing” (tamaño correcto), eufemismo que en definitiva apunta hacia lo mismo. El “rightsizing”, sin embargo pretende dimensionar correctamente el tamaño de una organización y los recursos necesarios. Los que prefieren utilizar esta expresión dicen que buscar el “tamaño correcto” puede significar en algunos casos reducir y en otros aumentar y que el concepto correcto es el de buscar el tamaño adecuado y no necesariamente un tamaño más pequeño en todos los aspectos de la organización. Provisión externa (“outsourcing”) 25 La expresión “outsourcing” en inglés significa buscar de una manera externa a la organización, la realización de aquellas actividades que no es necesario que la misma organización realice. Para poder hacer esto correctamente, es necesario hacer un análisis y tomar decisiones acerca de las actividades medulares de la empresa que constituyen su corazón (”core”). Hoy en día se insiste en la necesidad de “concentrarse en lo básico” para que la organización realice sus actividades esenciales, y pueda recurrir, bajo diversas modalidades, a proveedores externos de aquellas actividades que no son básicas, o que no se necesitan de una manera permanente, o que conviene mas que la realicen unidades externas a la propia organización. Problemas de crisis Muchas veces no hay tiempo, o la situación es tan difícil que está en juego la sobrevivencia misma de la organización. Los recursos que ameritan acciones lentas, o que se prolongan en el tiempo, o que producen resultados en plazos largos, no son los adecuados cuando está en juego la sobrevivencia inmediata. En estos casos extremos, de crisis aguda, es necesario aplicar recursos drásticos, algunos de los cuales vamos a mencionar continuación. Reflotamiento Se ha dado en llamar “reflotamiento” un esfuerzo financiero, operacional y humano de carácter heroico para recuperar una empresa, una organización que está hundiéndose o hundida de manera no irreversible. El reflotamiento puede implicar reestructuraciones financieras, reestructuraciones organizativas, cambios radicales de los procesos, reducciones de personal..., en definitiva una combinación de varios de los recursos que hemos venido mencionando. Reestructuración financiera Aunque muchas veces se habla de “reestructuración” a secas para referirse a los aspectos financieros, creemos que es preferible utilizar la expresión completa de “reestructuración financiera” para no producir confusión. 26 Este tipo de acciones aplica cuando la organización esta en una situación financieramente comprometida, con una deuda excesiva, o en una situación cercana a la quiebra, en la cual, el único recurso de salvamento que cabe es reestructurar todas las finanzas de la empresa. Estas reestructuraciones pueden llegar incluso a afectar su estructura de propiedad, por ejemplo, incorporando como propietarios a entidades acreedoras. En definitiva, se trata de apelar a todas aquellas medidas que permitan hacer de la empresa una organización financieramente viable. Privatización La “privatización” es un fenómeno que está ocurriendo a nivel mundial, animada por el propósito de que el Estado se dedique a las actividades que le son esenciales y que se deslastre de muchas actividades que fue asumiendo con el tiempo. La “privatización” aplica para organizaciones y empresas del sector público que pasen a manos privadas. Es un cambio de propiedad que implica también cambios radicales en la forma de funcionamiento de la organización. En efecto, el cambio de una esfera de actividad pública a una esfera privada es un cambio radical, esencial, que cambia drásticamente las reglas de juego básicas (el paradigma) de funcionamiento de la organización. El proceso de privatización, como sabemos, da lugar a cambios sumamente importantes en la empresa que pueden llevar a reestructuraciones completas y a cambios en todos los componentes de la organización. Liquidación El proceso de “liquidación” de una empresa es su disolución ordenada, es ponerle fin a una empresa, de una manera sistemática y de acuerdo con lo que está pautado en las leyes que correspondan. Liquidar es un proceso muy difícil, muy delicado, que está sometido a innumerables tensiones, y que para realizarlo correctamente requiere muy buena gerencia y muy buena organización. No es posible liquidar una empresa de la noche a la mañana, más si es una empresa de un cierto tamaño, porque su liquidación conlleva un conjunto de acciones delicadas como son: pagarle a los acreedores, pagarle al fisco nacional, liquidar el personal de la empresa, y continuar quizás funcionando hasta que ese proceso de liquidación se haya completado. 27 Problemas mixtos Como podemos bien suponer, una organización puede tener varios problemas combinados, y lo usual es que así sea. Los hemos clasificado en problemas de estrategia, de estructura, de procesos y sistemas, de liderazgo y colaboradores, de recursos y costos y de crisis, solamente a los fines de ser mas claros. En la vida real las organizaciones no enfrentan problemas simples, sino conjuntos de problemas. Es necesario diagnosticar con exactitud y con visión de conjunto la problemática de una organización en un momento dado para pode buscarle los remedios adecuados, remedios que normalmente implican la utilización de varios tipos de tratamientos simultáneamente. Subrayamos esta idea, porque lo común es que, el entusiasmo por un enfoque o metodología particular, lleve a proponer un remedio específico como “el” remedio que curará todos los males (es la panacea clásica). Quienes hablan de “reingeniería”, o de “calidad total”, o de “empowerment”, o de “reconversión”, para mencionar casos típicos, lo hacen con tal énfasis que pareciera que con “ese” recurso van a solucionar todos los problemas, de todas las organizaciones, en todo momento. No hay tal cosa como una solución simple y única para todos los problemas... Para cada caso específico es necesario hacer un esfuerzo de análisis. Siempre será necesario hacer un análisis y reflexión a fondo de cada caso particular, para diagnosticar correctamente los problemas y causas, y encontrar las soluciones inteligentes que amerita. 28 4. 7 Pasos para el cambio organizacional planificado ¿Cómo manejar el cambio organizacional de una manera planificada? Planificar una reorganización, un proceso de cambio organizacional, no es distinto de cualquier otro proceso de cambio planificado. En su sentido más general, planificar es tomar decisiones acerca de lo que haremos para lograr una situación futura definida como objetivo. Planificar un proceso de cambio organizacional, una reorganización, es tomar decisiones acerca de lo que haremos para lograr una organización futura definida como objetivo, a la cual podemos referirnos como “organización meta”. Veamos el proceso paso a paso. Paso 1. Definir los objetivos de la organización El primer paso del proceso de planificación del cambio organizacional persigue definir claramente la razón de ser de la organización, los objetivos, estrategias y planes que está llamada a ejecutar, y el desempeño deseado. Estas definiciones nos permitirán orientar adecuadamente el proceso de cambio. Será sólo a partir de estas definiciones que podremos, posteriormente, analizar la situación de la organización y determinar los cambios necesarios. Identificar la misión de la organización. Sabemos que toda organización existe para algo, que responde a un propósito general o misión. Esta misión representa su razón de ser, su esencia conceptual. Por esta razón, el proceso de cambio planificado debe comenzar por identificar claramente la misión de la organización. Si la misión está ya definida, bastará con constatarla. Si no lo está, es preciso dedicar esfuerzos a su definición. No debemos engañarnos sobre la aparente facilidad de esta tarea. Aunque la misión de una organización suele estar expresada en un párrafo de pocas líneas, definirla es difícil y amerita lo mejor del talento estratégico de una organización. En sí misma es una actividad que permite alinear el liderazgo y los colaboradores de la organización en un sentido compartido, y una ocasión excelente de aprendizaje 29 organizacional. La importancia de una correcta y clara definición de la misión es decisiva. Si la misión, la razón de ser de la organización no está clara, todo el esfuerzo de reorganización estará signado por la confusión. Si la misión está clara, el esfuerzo tendrá una guía clara. Identificar los objetivos, estrategias y planes. Si la misión representa el propósito general, los objetivos, estrategias y planes son la manera como se aspira que ésta se realice en una situación y horizonte temporal específico. Usualmente, estos objetivos, estrategias y planes son el producto de un proceso de planificación sistemático que ha definido el rumbo específico de la organización. Los nombres que comúnmente se dan a estos procesos son “planificación estratégica”, “planificación corporativa”. En cualquier caso es un proceso que, desde el punto de vista lógico, tiene precedencia puesto que señala “lo que hay que hacer”. En este sentido, el diseño organizativo y el proceso de planificación del cambio organizacional deben ser vistos como parte del proceso de “implementación” de los planes de la organización. No es posible, sensatamente, diseñar una organización o pensar en introducir cambios sin contar con una definición adecuada del “para qué” representado por los objetivos, estrategias y planes. Definir el desempeño deseado Los objetivos, estrategias y planes nos permiten identificar cuál es el desempeño que se desea para la organización, qué es lo que se quiere que la organización sea capaz de hacer. Ahora se trata de definir lo que se aspira que la organización sea capaz de hacer como consecuencia de su acción y del arreglo de sus diversos componentes. Como se apreciará, definir el desempeño deseado, es una forma de ver los objetivos como realidades ya logradas. Paso 2. Analizar la organización actual 30 El análisis de la situación actual tiene por propósito apreciar la distancia que nos separa de los objetivos identificados y, especialmente, del desempeño deseable. Esto es lo que comúnmente se denomina “diagnóstico”. Para realizarlo es preciso examinar de manera integral la organización, considerar las fortalezas y debilidades internas, considerar las oportunidades y amenazas que nos proporciona el ambiente en cual estamos, así como examinar las causas que explican la situación analizada. Este paso persigue lograr un conocimiento en profundidad de la organización sobre la cual aspiramos introducir cambios. Un conocimiento completo y profundo nos permitirá diseñar mejor estos cambios, y no quedarnos en acciones parciales o meramente superficiales. Analizar integralmente la organización Para realizar el análisis de la situación actual es necesario utilizar algún esquema conceptual que nos permita una visión integral de la organización. La manera usual de realizar el análisis de la organización es considerar inicialmente sus diversos componentes (sin perder la visión de la organización como sistema complejo), para luego proceder a lograr una síntesis del conjunto. Podemos considerar primero los procesos, identificarlos y analizarlos. Luego podemos estudiar las características de la estructura organizativa en sus diferentes aspectos hasta conocerla bien. Posteriormente pasaremos a considerar los sistemas gerenciales. Luego podremos analizar las características del personal y de la gerencia de la organización. Analizaremos de seguida los valores organizacionales. Y finalmente, podremos analizar la infraestructura material de la organización. Una vez que conocemos cada elemento, cada componente, los comenzaremos a relacionar unos con otros para comprender mejor el conjunto. Analizaremos, por ejemplo, como se relacionan los procesos productivos de la organización con su estructura y sistemas gerenciales. Analizaremos también cómo se relacionan las características del personal y de la gerencia de la organización con las de los componentes antes considerados. Analizaremos igualmente cómo se relacionan los valores organizacionales, y las características de la infraestructura con los demás componentes. De esta manera vamos conociendo cada vez mejor el “sistema” 31 completo de la organización, y encontrándole sentido a cada uno de los elementos dentro de la dinámica del conjunto. Subiendo un peldaño más en la síntesis que deseamos, luego analizaremos cómo se relaciona, como conjunto, la organización con su estrategia; cómo es el desempeño de la organización, y cómo este desempeño es o no el deseado para cumplir con la misión, objetivos, estrategia, de la organización. Progresivamente, avanzando desde el conocimiento de las partes y sus relaciones, hacia el todo, habremos completado un proceso de análisis integral que nos permite conocer la organización como conjunto. Analizar las fortalezas y debilidades Contando con el conocimiento que nos proporciona el análisis y síntesis realizado, podremos ahora pasar a evaluar las características de la organización en términos de fortalezas y debilidades. Por ejemplo, podremos evaluar como fortalezas el que la estructura organizativa esté bien definida y sea conocida por los miembros, el que se cuente con un equipo de gerencia capacitado, integrado y motivado, y que se disponga de una infraestructura adecuada. Podremos evaluar como debilidades el que los sistemas gerenciales no estén funcionando con agilidad, que la organización no disponga de personal adecuadamente capacitado, o que los valores no sean suficientemente conocidos y compartidos. Esta evaluación de fortalezas y debilidades internas de la organización nos permitirá apreciar mejor la situación de la organización, y nos comenzará a sugerir posibles áreas de mejora y cambio. En efecto, como es lógico, las acciones posteriores nos permitirán apoyarnos en las fortalezas para seguramente consolidarlas, y buscar remedio a las debilidades para reducirlas. Analizar las oportunidades y amenazas El análisis de oportunidades y amenazas nos lleva a ver la organización en su dinámica de relación con el ambiente. 32 Por ejemplo, el que la opinión pública considere favorablemente un cambio en la organización puede ser evaluado como una oportunidad. Puede verse también como una oportunidad el que exista en el mercado laboral suficiente personal capacitado para reclutar. Inversamente, el que prevalezca en la opinión pública una orientación hacia la austeridad puede representar una amenaza a la construcción de un nuevo edificio sede para la organización. El que otras organizaciones remuneren mejor al personal gerencial puede ser también visto como una amenaza para la permanencia del personal gerencial en nuestra organización. Analizar causas y efectos Ya contamos con información descriptiva sobre la organización, tanto sobre las partes como sobre el todo. También contamos con una evaluación de sus características en términos de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. Ahora, es conveniente que distingamos las causas de los efectos para que contemos con un diagnóstico correcto. Este es un análisis difícil, entre otras razones, porque hay cadenas de causas que son unas efecto de otras... Pero, por difícil que sea, es un esfuerzo necesario. Si no identificamos causas, no vamos a poder buscar soluciones verdaderas y nos quedaremos en la superficie de los efectos. Para realizar este tipo de análisis, es conveniente utilizar técnicas gráficas que nos faciliten la tarea y que hagan posible un trabajo en equipo. Paso 3. Determinar los cambios organizacionales necesarios Enumerar los diversos asuntos a resolver A esta altura del proceso, seguramente, contaremos con una larga lista de asuntos que ameritan ser resueltos. Conviene elaborar esa lista, ordenarla por tipo de asunto, y definir claramente cuáles de estos asuntos son de naturaleza causal y no sólo efectos. Si bien, como sugerimos, no es posible actuar sobre todo a la vez, contar con esta lista de asuntos a resolver, explícitamente definida, es una herramienta de primer orden para mantener aguda la conciencia acerca de los problemas. 33 Determinar los asuntos organizacionales claves No todos los asuntos que “deberían” ser resueltos pueden serlo. Los recursos de todo tipo (tiempo, atención, trabajo, dinero) son limitados. Debemos discriminar los pocos asuntos claves de los muchos asuntos triviales. Para realizar esta discriminación es conveniente realizar alguna forma de jerarquización. Para este propósito puede recurrirse a la opinión de expertos, tanto como a procedimientos de consulta más amplia entre personas que cuenten con suficiente criterio. Definir los objetivos organizacionales específicos a lograr Una vez completadas las actividades anteriores, contamos con la información y el criterio suficientes para definir los “objetivos” específicos a los cuales aspiramos. Si no hubiéramos pasado por todo el esfuerzo que hemos descrito, cualquier definición de objetivos tendría un carácter más o menos arbitrario, producto del azar, de alguna mente genial, o mero efecto de prestidigitación. Ahora, con el trabajo realizado, podemos pasar a definir objetivos adecuadamente sustentados, que podrán guiar, con total propiedad el esfuerzo de planificación de cambios organizativos. Paso 4. Diseñar la organización futura Identificar las opciones organizativas Siempre hay opciones. No hay una sola manera de lograr los objetivos propuestos. De lo que se trata inicialmente, en esta fase del proceso, es de identificar diversas maneras, opciones, de lograr los objetivos propuestos. Esta es una fase de creatividad, que requiere imaginar diversas fórmulas para resolver los problemas planteados. Por consiguiente, pueden aplicarse las técnicas de estímulo a la creatividad que van, desde la consulta de expertos, pasando por el conocimiento de experiencias parecidas que puedan inspirar, hasta la utilización de procedimientos tipo “tormenta de ideas”. En todo caso, debemos tener claro que esta actividad implica, luego del esfuerzo imaginativo amplio, un esfuerzo adicional de selección. En efecto, no es práctico 34 contar con un exagerado número de opciones que lo que harían es complicarnos el esfuerzo de análisis y decisión. Es conveniente reducir la diversidad de opciones a unas 3 o 5 principales que sean realmente relevantes. Las demás, siempre podrán registrarse para referencia posterior, para el caso de que fuesen necesarias para nuevos análisis, o para el diseño de “planes de contingencia”. Definir los criterios de diseño organizativo Los criterios de diseño organizativo son las guías específicas que nos permitirán evaluar las diversas opciones imaginadas y seleccionar de entre estas la más adecuada. Estos criterios de diseño organizativo se nutren de diversas fuentes, pero muy especialmente de los aspectos considerados en el Paso 1, es decir, de la misión, objetivos, estrategias y planes de la organización, y del desempeño deseado, a los cuales el diseño organizativo debe responder. Igualmente los criterios de diseño deben mantener una estrecha relación con los objetivos específicos a lograr definidos en el Paso 3. Veamos algunos ejemplos. Si la organización tiene como misión la de atender un mercado mediante la prestación de un servicio, y ha definido entre sus planes específicos la mejora de la calidad de este servicio, un criterio de diseño organizativo debe ser, precisamente, el “facilitar la prestación de un servicio rápido y adecuado a los clientes”. A partir de este criterio, podremos juzgar las diversas opciones organizativas para ver cuál es la que mejor lo satisface. Si la organización ha definido como estrategia el crecer mediante a una ampliación de su cobertura geográfica, facilitando la atención específica a cada región, un criterio de diseño consistente debe ser el de “permitir una adecuada atención a cada una de las regiones”. De acuerdo con este criterio tenderemos a favorecer una opción organizativa geográficamente descentralizada frente a otra que no lo sea. Si la organización ha definido como un objetivo a lograr el de reducir el número de personas que trabajan para la misma, un criterio de diseño que responda a este objetivo debe ser el “permitir la reducción progresiva del personal”. De acuerdo con 35 este criterio, favoreceremos las opciones organizativas que permitan, por ejemplo, una “compactación” progresiva de las estructuras, y una automatización de los procesos de trabajo y sistemas gerenciales. Como se puede apreciar, los criterios de diseño organizacional permiten operacionalizar los objetivos propuestos, convertirlos en guías específicas que permiten el diseño y la evaluación de opciones. Son un recurso para asegurar la consistencia del diseño organizativo con los objetivos que se persiguen. Evaluar las opciones organizativas Contando con los criterios de diseño organizacional, podemos pasar a evaluar las diversas opciones organizativas de manera consistente. Para realizar este ejercicio puede utilizarse toda una gama de procedimientos de evaluación que van, desde apreciaciones cualitativas generales, hasta ejercicios de evaluación cuantitativa. Una forma cualitativa de realizar la evaluación consiste, simplemente, en juzgar las diversas opciones contra el cumplimiento general de los diversos criterios. Una forma cuantitativa de evaluar puede consistir en la definición de escalas numéricas de cumplimiento de cada criterio por parte de cada opción, para finalmente sumar las diversas calificaciones en un puntaje global. El ejercicio puede complicarse si se pondera cada uno de los criterios de acuerdo con un juicio sobre su importancia relativa. Para cualquiera que fuese el procedimiento de evaluación adoptado, con el propósito de reducir o matizar posibles subjetividades personales, es conveniente recurrir al juicio de varias personas, por separado, o en reuniones realizadas al efecto. En todo caso, por más que cualquier forma de evaluación sea metodológicamente cuestionable en mayor o menor medida, la realización de un ejercicio como el propuesto tiene la ventaja de que explícita el juicio evaluativo y sus razones. Si, además, el ejercicio se plantea de manera participativa, su efecto educativo es grande, y facilita en alto grado la aceptación y el compromiso para la introducción de los cambios. 36 Definir la organización meta El ejercicio anterior nos permite seleccionar una “organización meta”, es decir: una organización definida como un objetivo a lograr en un tiempo dado. Esta organización meta, será, de acuerdo con el ejercicio realizado una configuración organizativa ideal que estaría plenamente de acuerdo con los criterios de diseño. En este sentido la organización meta es un “óptimo”. Esta situación óptima, sin embargo, puede no ser factible de inmediato. Probablemente, para llegar a ella sea necesario pasar por situaciones intermedias. Aquí es donde entra la idea de “organizaciones de transición”, es decir, configuraciones organizativas provisionales que se adoptan como “puente” para poder llegar a otra más definitiva. Esta es una de las razones más poderosas para estimular la reflexión sobre opciones, pues, con toda probabilidad, alguna de las opciones imaginadas, y descartada por no ser la ideal, puede servir como organización de transición en el camino hacia una organización meta. Paso 5. Planificar los cambios organizacionales Definir la estrategia global de cambio organizacional Corresponde ahora definir la estrategia global para el cambio organizacional. Como guía general para definir la estrategia de cambio sugerimos responder preguntas como las siguientes: ¿Planteamos la introducción de los cambios recurriendo a la autoridad, o fomentamos un proceso de participación más amplio? ¿Manejamos el proceso de una manera confidencial, o comunicamos ampliamente los propósitos y naturaleza del mismo? ¿Podemos pasar directamente a la organización meta, o debemos proceder mediante una secuencia de organizaciones de transición? ¿Procedemos a hacer todos los cambios necesarios de una sola vez, o más bien vamos introduciendo cambios parciales progresivos? ¿Hacemos primero los cambios más difíciles, o procedemos a cambiar inicialmente algunos aspectos más fáciles que nos permitan ganar credibilidad y apoyo para los cambios más difíciles? ¿Qué 37 cambiamos primero: la estructura, los sistemas...? ¿Qué cambiamos después: los sistemas, la infraestructura...? ¿Cambiamos primero las estructuras organizativas básicas y hacemos los nombramientos correspondientes para que cada quien maneje sus cambios específicos, o hacemos todos los cambios de estructura y de personas de una sola vez? No olvidemos aplicar la técnica de los “escenarios” para imaginar y visualizar diversas rutas para lograr una situación futura. Un escenario se define como una secuencia de eventos que conduce, con una probabilidad dada, a un resultado final. Al definir las estrategias, conviene imaginar y prever diversos escenarios, especialmente si cabe sorpresas en el camino, para las cuales convenga tener preparados planes de contingencia... Definir las fases del cambio organizacional Definida la estrategia global para los cambios organizativos podemos ahora definir las fases específicas para su realización efectiva. Sin llegar todavía al detalle de los cronogramas que se elaborarán posteriormente, es preciso, en este momento definir, de acuerdo con la estrategia, las grandes fases: las grandes secuencias, y lo que puede ser manejado en paralelo. Diseñar los programas de acción Todo proceso de cambio organizacional implica acciones en los diversos elementos constitutivos de la organización. Toca ahora, de acuerdo con las necesidades, definir programas específicos de acción en las diversas áreas: procesos productivos, estructuras organizativas, personal, infraestructura, etc. Para cada una de las áreas relevantes es preciso definir programas de acción específicos, con todo el detalle que convenga. Definir los cronogramas de actividad Ahora, debemos pasar a programar las acciones en el tiempo elaborando los cronogramas de actividad. Los cronogramas, no solamente servirán para facilitar la realización coordinada de las actividades; también serán un recurso de primer orden para hacer el seguimiento 38 de las mismas con fines de control. Pueden servir también de recurso de comunicación y de coordinación, si los cronogramas están a la vista de todos los que intervienen en el proceso. Paso 6. Ejecutar los cambios organizacionales Ya los cambios están debidamente decididos y planificados. Ahora viene el momento de la ejecución propiamente dicha. Sin embargo, tengamos presente que, si en las fases anteriores se produjo una forma significativa de participación, en cierto sentido, la ejecución ya se había comenzado... Definir la organización para el manejo del cambio Para llevar a cabo un proceso complejo de cambio es preciso adoptar alguna forma de organización. Es preciso definir claramente quién es responsable de qué, quién ejecuta directamente y quién coordina las labores de otras personas. Si el proceso de cambio lo amerita, por su gran complejidad o extensión temporal, puede ser conveniente constituir una organización especial que dure el tiempo necesario, con personas dedicadas en exclusividad a estas tareas. Si el proceso lo permite, puede definirse una organización “ad hoc” que coexista con la organización regular y que utilice los recursos ordinarios. Por supuesto, son posibles y frecuentes las combinaciones de ambas formas de proceder. Asegurar el liderazgo para el cambio organizacional En esta fase, es necesario proveer la conducción necesaria para que las personas y grupos orienten su acción hacia el logro de los objetivos propuestos. Como sabemos, un grupo humano sin conducción es un mero agregado de individuos. El liderazgo es imprescindible como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional. Asegurar la participación de los colaboradores 39 En esta fase la participación cobra toda su importancia. La organización no cambiará efectivamente si no se produce la participación activa de todos aquellos que conforman la organización y que están llamados a ser los sujetos del cambio mismo. Sin embargo, el que destaquemos aquí el asunto de la participación no es porque consideremos que sólo en la ejecución debe haberla. Toda la experiencia y los mejores consejos de los expertos nos llevan a considerar que, como norma general, mientras más temprano en el proceso de decisión y planificación se produzca una adecuada participación, mayor facilidad habrá para su ejecución posterior. En efecto, todos tendemos a identificarnos y a considerar como propios aquellos cambios en cuya decisión y planificación hayamos participado. Por el contrario tendemos a no identificarnos plenamente con la ejecución de cambios que no entendemos bien y que vemos como extraños. Paso 7. Realizar el seguimiento y control de los cambios Aunque, como es lógico, se deja para un último paso el seguimiento y control de los cambios, no es posible una buena ejecución de los cambios si estos no son seguidos estrechamente. En efecto, lo que asegura que la ejecución se realiza de acuerdo con lo previsto es su seguimiento cercano. Realizar el seguimiento del proceso de cambios organizacionales Realizar el seguimiento de la ejecución significa contar con la información necesaria para saber lo que está ocurriendo efectivamente. El proceso de seguimiento puede ser relativamente informal o muy formalizado, según convenga. Puede ser un proceso permanente que acompañe la ejecución misma, o puede realizarse a intervalos más o menos regulares. Puede ser un seguimiento de carácter cualitativo general basado en juicios y apreciaciones, o puede ser de carácter más cuantitativo y basado en mediciones. Depende de cada caso. Comparar el desempeño de la organización con los objetivos 40 Dado que el propósito del seguimiento es asegurar que la ejecución se realiza de acuerdo con lo planificado, debe realizarse una comparación de lo que efectivamente va ocurriendo (desempeño) con los objetivos previstos. Esta comparación nos permitirá apreciar el grado de distancia o cercanía, la brecha, que pueda existir entre el plan y la ejecución. Tomar las decisiones correctivas Las decisiones correctivas pueden ser de dos tipos generales. Un primer tipo decisión consiste en modificar la ejecución para que se adapte a los planes originales. Un segundo tipo de decisión puede consistir en una reformulación de los planes mismos, como producto de haber encontrado situaciones no previstas, o de haber realizado un aprendizaje. Es muy improbable que los planes puedan ejecutarse sin ningún tipo de modificaciones. Por lo general las realidades son de tal nivel de complejidad que es necesario introducir, sobre la marcha, aunque en consistencia con los objetivos generales, correctivos que aseguren el éxito. Un tipo de acción correctiva que destaca por su importancia es la introducción de planes de contingencia. Estos planes de contingencia, preparados de antemano, tienen por objeto facilitar la reacción en el caso de que ocurra alguna contingencia que pudo haberse estimado de antemano. Llegados a este punto, habremos finalizado el proceso de planificación y ejecución de un proceso de cambio organizacional. Nunca es fácil. Pero si se procede de una manera sistemática, se reducen los márgenes de error y se facilita el mejoramiento efectivo de la organización. Si hemos procedido paso a paso, habremos aumentado nuestras posibilidades de realizar un proceso de cambio que logre sus propósitos con un alto grado de eficiencia, y también habremos minimizado las posibilidades de incurrir en imprevistos, costos excesivos, o de no lograr los objetivos que pretendíamos. 41 5. Aprendizaje organizacional ¿Cómo aprendemos en equipo? Las organizaciones pueden desarrollar su inteligencia en un sentido muy real. Pueden desarrollar su capacidad para percibir mejor su entorno, para producir respuestas adaptativas, para estimular las capacidades creativas, para ser mejores. Para lograrlo, y mantener un comportamiento inteligente, deben ser capaces de aprender en equipo. Aprender en equipo es una capacidad de la organización inteligente que consiste en reflexionar en equipo, desarrollar significados compartidos, planificar las acciones en conjunto y actuar de manera coordinada... una y otra vez, en un proceso permanente animado por su liderazgo. El cambio organizacional es una excelente ocasión para estimular el aprendizaje en equipo. En efecto, analizar la organización como un sistema, diagnosticar sus problemas y buscarle su solución, proceder a un cambio organizacional de una manera planificada, son todas ocasiones de aprendizaje. Todas estas acciones favorecen el surgimiento de actitudes, formas de pensar y inteligentemente, en equipo, que las organizaciones deben promover. de actuar El cambio en las organizaciones es una ocasión para aprender, es una ocasión para aprender en equipo, es una ocasión para que los colaboradores de la organización entiendan mejor la organización de la que forman parte y se incorporen a su cambio y mejora. Aprender, requiere hacer un esfuerzo deliberado para aprender. No se trata solamente de hacer las cosas. No se trata solamente de cambiar para actuar de otra manera. Se trata de hacer un esfuerzo consciente y reflexivo para aprender, de forma que la organización en su conjunto resulte favorecida. La organización debe aprender para ser cada vez más inteligente. Ser más inteligente para comprender mejor su entorno, para comprenderse mejor a sí misma, para que se potencien las capacidades de sus colaboradores, para que haya más sentido de equipo y liderazgo compartido. 42 Las organizaciones que se esfuerzan por aprender en equipo y ser más inteligentes como organización, saben cambiar y adaptarse activamente ante los retos del ambiente. Además, desarrollan un empeño interno, una fuerza creadora que las lleva a superarse y ser mejores. Las organizaciones inteligentes que aprenden en equipo, son mejores organizaciones para sí mismas, para sus colaboradores y para las sociedades a las cuales sirven. 43