ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existen dos modelos para administrar el cambio: modelos de los tres pasos
de Lewin y modelo de la investigación en la acción.
Modelo de los tres pasos de Lewin
Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería
seguir tres pasos:
1. Descongelar: el statu quo, moverse hacia un nuevo estado.
2. Moverse hacia un nuevo estado
3. Recongelar: el nuevo cambio para hacerlo permanente.
Descongelar
Descongelar:
Los esfuerzos de cambio
para superar las presiones
tanto de la resistencia
individual como de la
conformidad del grupo.
Movimiento
Recongelar
Recongelar:
Estabilizar
una
intervención
de
cambio al equilibrar
las
fuerzas
de
impulso y restricción.
E l statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio.
Para desviarse de este equilibrio, superar las presiones tanto de la
resistencia como de la conformidad de grupo, es necesario descongelarse.
Puede lograrse en una de tres formas:
Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvían el comportamiento del statu
quo, pueden incrementarse.
Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del
statu quo, pueden disminuirse.
La tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.
Modelo de la Investigación de la acción
Un proceso de cambio basada en la recolección sistemática de datos y la
elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la
información analizada.
El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos:
1. DIAGNÓSTICO
El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigación de la
acción, empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones
y cambios necesarios de los miembros de la organización.
En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas,
entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones
de los trabajadores.
2. ANÁLISIS
La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada.
¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen
seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en
preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.
3. RETROALIMENTACIÓN
La investigación de la acción incluye un amplio involucramiento de las
personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estará involucrada en
cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en
determinar cuál es el problema y participar para crear la solución. Así que el
tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los
pasos uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio,
desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio.
4. ACCIÓN
Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en
movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
5. EVALUACIÓN
Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la
investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los
planes de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de
comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y
evaluado.
La investigación de la acción proporciona cuando
menos, dos beneficios para una organización:
1. El problema es enfocado.
2. Debido a que la investigación de la acción
involucra de manera tan grande a los empleados
en el proceso, la resistencia al cambio se ve
reducida.
Una vez que los empleados han participado
activamente en la etapa de retroalimentación, por
lo general el proceso de cambio adopta
típicamente un impulso propio
Desarrollo organizacional
Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores
humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y
el bienestar del empleado.
Lo siguiente identifica brevemente los valores en que se basa la mayoría de
los esfuerzos del desarrollo organizacional:




Respeto por la gente: los individuos consideran responsables,
conscientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad
y respeto.
Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo.
Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de
enfatizar la autoridad y el control jerárquicos.
Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la
alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

Participación: mientras más gente afectada por un cambio
participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos
estarán en poner en práctica esas decisiones.
Intervenciones que los agentes del cambio podrían considerar.
ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN
Grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio
de una interacción no estructurada.
RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
El uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las
percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se sugieren
remedios.
CONSULTORÍA DEL PROCESO
El consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que está pasando
alrededor de este último dentro de él y entre el cliente y la demás gente;
identifica los procesos que necesitan mejorarse.
INTEGRACIÓN DE EQUIPOS
La alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la
confianza y la apertura.
DESARROLLO INTERGRUPAL
Los esfuerzos del desarrollo organizacional para cambiar las actitudes, las
estereotipos y las percepciones que los grupos tienen una del otro.
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ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL VANESSA ARGÜELLES GONZÁLEZ 27 DE ABRIL DE 2005

CAMBIO ORGANIZACIONAL VANESSA ARGÜELLES GONZÁLEZ 27 DE ABRIL DE 2005

Cultura de la organizaciónAuditoríaInterés propioConsultoríaTeoría de los campos de fuerza de Kurt LewinPercepción de metas y estrategiasEnfoques estructurales, tecnológicos y a las personas

INTRODUCCIÓN

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SolucionesCausasIndustrialesTipos: evolutivo, revolucionario y sistemáticoFactores

Examen psicologia II Junio 2003 •

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