GOBIERNO DEL ESTADO DE JALISCO
SECRETARIA DE EDUCACION
DEL ESTADO DE JALISCO
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ZAPOTLANEJO
ARTICULO: DISEÑO ORGANIZACIONAL
DIRECCION DE LA PAGINA DE PUBLICACION:
http://itszmaricela.wordpress.com/
PERIDO DE PUBLICACION: 2010 B
L.C. MARICELA PEREZ NUÑO
DOCENTE
Vo. Bo.
___________________________________
C.P. GUILLERMO HERNANDEZ GOMEZ
JEFE DE LA CARRERA DE ADMINISTRACION
Vo. Bo.
___________________________________
ING. CARLOS ALBERTO RIVERA BRAVO
SUBDIRECTOR ACADEMICO
Diseño 0rganizacional
Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional
1.1 Concepto e Importancia del Diseño
Organizacional
El diseño organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos
de coordinación que facilitenla implementación de laestrategia, el flujo
deprocesos y el relacionamiento entre laspersonas y la organización, con el
finde lograr productividad y competitividad
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y
puestos detrabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la
cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados
y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución
adecuada de las cargas laborales. Grupo Consultoría tiene el conocimiento, la
metodología y las referenciaciones,
para el acompañamiento en la
construcción de estructuras y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades
del negocio.
Descripción de la línea de servicio
El diseño organizacional comprende: Primera fase: determinación del diseño
organizacional;
análisis del contexto organizacional. Segunda fase:
profundizar sobre el estado de la organización mediante la participación de los
miembros de la organización. Tercera fase: Diseñar la estructura
organizacional: en esta fase se propone el modelo organizacional. Cuarta fase:
desarrollo de los detalles. En esta fase se planea y se toman la decisiones para
implementar la nueva estructura. Quinta fase: se realiza la gestión del cambio
para acompañar la implementación del nuevo diseño organizacional.
Beneficios y características del servicio
Diseño de una estructura flexible y adaptable con capacidad de soportar los
cambios. Estructuras orientadas al cliente y soportadas en los procesos y la
tecnología Estructuras que soportan la estrategia del negocio y el modelo de
procesos.
Soluciones:
Reestructuraciones Definición de la superestructura del negocio de acuerdo
con la estrategia
Definición de las unidades organizacionales Definición mecanismos de
coordinación y enlace
Laterales Estructuración de los cargos Descripción de los cargos Definición de
la planta dePersonal Sistema de toma de decisiones, roles, responsabilidades y
flujo de la comunicación formal.
Bibliografia:
Carrera 43A No. 16 Sur - 47
Edificio Panalpina Oficina 401
Teléfonos: 313 84 11 - 313 25 46
Medellín - Colombia
www.grupoconsultoria.com.co
“GENERALIDADES
DEL
DISEÑO
ORGANIZACIONAL”
CONCEPTO
E
IMPORTANCIA
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva
de
las
mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables
de
la
organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta
de
la
organización
toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de
los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el
mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
DISENO
ORGANIZACIONAL
Henry
Mintzberg
–
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de
una
empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones
no
produce
buenos
resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La
organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.El
argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía
natural.Derivación
de
las
Configuraciones
Se
plantean
cinco
componentes
básicos:
1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea
que
dio
origen
a
la
organización.
2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los
trabajos
medulares
o
básicos
de
la
organización.
3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los
operarios.
4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al
planteamiento
formal
y
al
control
del
trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Bibliografia:
http://misapuntesdisenoorganizacional.blogspot.com/2009/04/generalidadesdel-diseno-organizacional.html
1.2 Las organizaciones como Sistemas
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como
sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere
del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica.
• El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico.
• Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.
1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambientepara salir adelante,
necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y
adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que
sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al
cambio.
1.2.2 TEORIA DEL CAOS
TEORÍA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas
y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la
cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De
aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por
acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en
verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su
potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante,
puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que
debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida
digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son
contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el
gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus
percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo. Muchos de
los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de
las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo
hicieron. La acción humana es demasiado compleja para dar explicaciones
apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes
de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teorías
que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden es , en el fondo,
aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los
trabajadores y, a veces, en contra de él. Gracias a los nuevos descubrimientos
de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta
tarea. Teorías como la Relatividad, la Física Cuántica, el Principio de
Incertidumbre y la Teoría del Caos constituyen un instrumental teóricometodológico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos
principios explican fenómenos físico-químicos que suceden en la naturaleza,
aplicados con mucha creatividad e imaginación pueden ser muy útiles para
comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las
formas de vida, incluyendo a los seres humanos, están sujetos a las mismas
leyes físicas que los electrones y los átomos. Además, la realidad es percibida
por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo
que el conocimiento debe considerarse como un fenómeno biológico. Frederic
Munné comparte esta forma de pensar: El futuro estaría en una visión no
dicotomizada del panorama científico en general; se podría ver que el
conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de
conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia
natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de
Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que
explicaremos más adelante, nos puede ayudar para entender el
comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear
los conocimientos más avanzados de la física y otras ciencias para entender
los aspectos más importantes de la existencia humana talvez sea una
“arrogancia” por parte mía, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir
que, esta vez, haré caso omiso de las acusaciones de “arrogancia” que
acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras
ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es
una tarea muy difícil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos
detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes
problemas que ocurren en ellas hoy en día, muy frecuentemente, no se deben
a la falta de conocimientos en Administración y Finanzas, sino al
desconocimiento del origen y de la evolución de existencia humana y de las
leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre más conozca que
el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el
miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estará mejor
equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las
organizaciones. Entender esta “microfísica cuántica de la administración”
debería ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administración
y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica
fenómenos cuánticos; sabemos, también, que la mente funciona a través de
mecanismos cerebrales, que son más complejos que lo que conocemos, pero
son mecanismos materiales. Todo ésto nos hace suponer que , quizás no sea
mala idea intentar encontrar una explicación de la conducta humana, talvez
muy incompleta aún, a través de la comprensión de los conceptos aportados
por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma “New Age” de la
empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios
conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios
científicos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988),
Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento
espiritual de la “learning organization”.
La teoría del caos. Una aproximación Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creación del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha
venido reflexionando desde varios años y muchos filósofos y científicos lo
consideran como algo indeseado. Los teóricos de la Administración, por
ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer
a fondo de qué trata la teoría del caos y sus implicaciones en la conducción de
las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se está debilitando de cara a
las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la función gerencial
exige el conocimiento y aplicación de otras disciplinas que ayuden al dirigente a
buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administración y
ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fácil
ofrecer una definición, generalmente se entiende por caos una disciplina
científica que ofrece un instrumental teórico metodológico que ayuda a
comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores.
De hecho, la Administración exige el conocimiento de las leyes que rigen el
caos, puesto que éste mantiene la cohesión del universo, incluidas nuestras
vidas.
¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario
que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer
ideas aproximadas sobre la teoría de las estructuras disipativas, conocida
también como teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal
representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está
constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus
aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y
de la vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el mecanismo
de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y
caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el
observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos.
Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), “El término científico «caos» se
refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos
aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos
ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas»
sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen
tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan
toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de
enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre
se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control”
de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos
contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy
bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los
sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en
lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es
aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de
la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad.
Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y
la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río
nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo
para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al
mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos
permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los
pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.
Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a
disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control,
si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la
ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La
influencia sutil Los trabajos del meteorólogo y matemático norteamericano
Edgard Lorenz, en la década del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como
el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la
teoría del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprendía tres variables –
la velocidad del viento, la presión del aire y la temperatura – introdujo estos
datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el
tiempo atmosférico. Lorenz descubrió, por casualidad, que si trabajaba las
ecuaciones con valores iniciales con diferencias mínimas, los valores del
modelo diferían significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo
era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milésimas en los
datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones
iniciales muy parecidas producían resultados totalmente diferentes; es decir, si
se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, éstos se inflarán
hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo
mismo; éstos cambian muy poco al insertar pequeñas diferencias: pequeños
efectos producen pequeños cambios. En la teoría del caos, no existen los
sistemas lineales, sólo los no lineales. Las predicciones metereológicas, de
acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta
“dependencia de las condiciones iniciales” se expresa en la siguiente frase:
“Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en
Texas”. En términos generales, la teoría del caos sostiene que la realidad es un
continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen
el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas
estructuras “disipativas”. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no
existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde
el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto
de “bifurcación”. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que
ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de
equilibrio original (retroalimentación negativa) o a través de un proceso de
retroalimentación positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en
una nueva estructura: la estructura “disipativa” o “dispersiva”. Este tipo de
estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho más
energía que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, también,
puede nacer el orden. Dos conceptos más sobre sobre la teoría del caos: el
atractor de Lorenz y la geometría fractal.
¿Qué nos dice la teoría del caos sobre la incertidumbre (azar) y el
determinismo?.
Para la teoría del caos la realidad no es sólo azar ni sólo determinismo, sino la
mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es
encontrar cuánto hay de determinismo y cuánto de probabilidad (azar) en los
fenómenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es
una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que
ambos elementos (incertidumbre y determinismo) están presentes en lo que
consideramos la “realidad”, las predicciones no pueden ser absolutas sino
probabilísticas. La “realidad”, entonces, tiene aspectos que son previsibles y
otros no. Esto es así, no porque no seamos capaces sino porque lo que
llamamos “realidad” tiene esa mezcla. ¿Cómo se explica lo anterior?. Para ello,
es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentación, en los que
están incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de
retroalimentación negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que
siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo
nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovación, el cambio.
De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clásica
defendía la estabilidad (retroalimentación negativa), la teoría del caos
promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentación positiva). La
retroalimentación positiva establece relaciones de covarianza: cuando una
variable aumenta, también lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma
lo hace la otra: la violencia genera más violencia, lo votos atraen más votos. Es
decir, a partir de pequeños cambios, se generan grandes cambios (efecto
mariposa), o grandes cambios producen pequeñas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin
embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinámico
es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el
siguiente… (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en
Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:”Si
quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeñas
sutilezas, espontáneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos
rulos de retroalimentación que como las alas de la mariposa van penetrando en
el corazón del poder y lo transforma”, haciendo referencia a aquello de que
condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado
por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en
las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicología sistémica, la
cual se apoya en la Teoría General de los Sistemas. De acuerdo a la psicología
sistémica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos
predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que
sobre ellas actúan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gödel.
Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teoría del caos). Supongamos que
una persona se encuentre en un punto de bifurcación, donde debe optar por
mantener su equilibrio homeostático original, con lo cual está postergando el
caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos,
acentuar la desestructuración que intenta evitar la persona, favorecer la
proliferación de circuito de retroalimentación positiva. Pero, si la persona se
encuentra ya en el caos, su labor será de contención. El gerente debe saber
que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que
conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y así sucesivamente:”(…)
Aquí es donde aparece la lógica, el secreto, el misterio de la complejidad y el
sentido profundo del término autoorganización. Una sociedad se autoproduce
sin cesar porque constantemente se está autodestruyendo” (Edgar Morin. El
Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropología, citado por Raiza Andrade y
Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas
fundamentales de la ciencia es la “realidad”. El paradigma de la complejidad se
mueve, ante todo, en torno de cómo conocemos la realidad más que como es.
La teoría del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer
fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinámicos no
lineales, son muy útiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizás, el
ejemplo más conocido de este tipo de sistemas sea la ecuación logística,
puesto que presenta un comportamiento caótico: el paso de la estabilidad a la
turbulencia. También, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones
obliga al dirigente a utilizar otros marcos teóricos ofrecidos por la física
cuántica, las estructuras disipativas, la lógica difusa, los sistemas borrosos,
catástrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teoría gerencial
actual y obliga también a replantear lo principios del proceso administrativo y el
diseño de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye
un caso curioso, no sólo para la teoría del caos, sino además para la
Administración. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la
presencia de un atractor “extraño” y la existencia simultánea de una
dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de
puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas
en su vecindad convergen hacia él. Un atractor atrae hacia sí haces de
trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema
tiene uno o más atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los
cambios o la conducta del sistema en un espacio matemático, la gráfica
muestra que el sistema está repitiendo un modelo. El sistema es atraído hacia
ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el
sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo más rápido que
pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, únicamente
podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los
atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia sí las energías
de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores
también pueden ser algo intangible, como la misión, la visión, los valores que
existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno
a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeña
pérdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de
libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se
nos ha impuesto la idea de que aquellos que están arriba son mejores que los
que están abajo.
1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a
distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es
decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos
departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los
departamentos que se hayan en los límites trabajan directamente con el
ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los
límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los
servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran
necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado
a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de
maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer
las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal
de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta
problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es
responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a
cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e
investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás
subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas,
políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado
por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación
favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la
organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en
las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio
que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido
de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.
1.3 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACION
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño
organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.
El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la
adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de
crecimiento.
La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce
dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización
(funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la
medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y
se definen departamentos formados también por el criterio de especialización
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas
de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión
del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de
las actividades de la organización, según los criterios que se consideren
relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la
especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios
usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida
a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado.
Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto
implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los
problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma
especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la
tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto
inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la
integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación,
planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de
propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los
distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional
(como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo
largo del tiempo y que le dan identidad).
1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una
organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son
los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos
de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas
dimensiones estructurales pueden ser:
•
Formalización
•
Cantidad de documentación escrita de la organización
•
Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
•
Profesionalismo
•
Proporciones de personal
•
Nivel jerárquico que toma desiciones
1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES
Dimensiones
contextuales
que
influyen
sobre
la
estructura
organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete
dimensiones del contexto organizaciónal sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño.
Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación.
Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
Nivel de estructuración de las actividades.
Grado de concentración de la autoridad.
Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de
estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación
predecían el grado de concentración de la autoridad.
Influencia de la tecnología sobre la estructura organizaciónal. El proceso
de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece
su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:
Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto.
Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los
tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.
Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el
equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo),
tecnología de material (las características del material utilizado en el flujode
trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento
utilizado en el flujo de trabajo).
Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la
complejidad del proceso:
La producción de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en
su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación
precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La
producción de proceso continuo, Es una piramides más alta y con base más
estrecha que la de unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una
estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de
producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos
estructuradas.
Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables
estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará
impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre
la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño
organizaciónal y por la función departamental.
Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos
estructurales
Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre
un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función
de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en
la organización.
Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características:
grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel
de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de
materias primas.
Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de
sus tecnologías de conocimiento y de materiales:
Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología
singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio,
opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas.
Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de
técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia
prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más
rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal
profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más
burocrátizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se
ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban
de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización.
Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y
diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel
modulador fundamental el tamaño de la propia organización.
Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste
influye en la estructura organizacional.
Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está
positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación
jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional),
el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es
cierto.
Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de
las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una
buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura
organizaciónal es predecible a partir del tamaño organizaciónal, las grandes
organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas
y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.
Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización,
estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la
restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño
no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura
organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar
limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más
adecuados de la estructura organizaciónal que el tamaño de las
organizaciones.
Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la
estructura organizaciónal aunque, dada la multidimensionalidad de esa
estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que
en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática
de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las
actitudes de los miembros de la organización.
Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de
carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los
cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las
actitudes de los miembros.
Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:
La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el
comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación
consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los
empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación
sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No
hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y
comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está
relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el
trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor
cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo,
rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el
índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con
los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y
negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente
reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales
se mantienen pequeñas.
1.3.3 NIVELES DEL DISEÑO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para
definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de
División, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el
Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el
organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como
es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño
o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización
y el grado de complejidad tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una
empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si
podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de
los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la
organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la
gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de
gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad
de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo
la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado
complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente
a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva
carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido
delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de
I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones
sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la
aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un
departamento de estas características, el número de personas máxima serían
seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la
pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las
funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar
más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal
vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos
intermedios.
JEFE DE TALLER DIRECCIÓN
-------------------------------------------------------------------------------DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES
-------------------------------------------------------------------------------ASOCIADOS
PERSONAL DE APOYO
-------------------------------------------------------------------------------EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de
responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al
responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de
actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se
involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia de la organización.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían
agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores
los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro
de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que
estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura “estrella” tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro
de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos
“líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse
entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.
LÍDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4
La estructura “hexagonal” - figura 5 - también tiene cinco miembros pero es un
grupo “sin líder”.
Figura 5
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es
averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego
el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se
desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o
“dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción
empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con
colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con
respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder”
pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo
creativo e imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros
cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían
acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del
líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no
podían o no sabían dársela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las
organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o
nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo,
responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede
orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una
organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de
cooperación, cuando la organización lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN
Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las
actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras,
marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en
función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una
estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su
inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la
planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones
corporativas.
Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita
disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos
homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea
el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos
ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se
preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan
complejos como en otras organizaciones superiores.
Nunca olvide…
“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal
organizada”
La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo
inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una
organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo
corporativo.
Sobretodo…
“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran
pequeñas empresas”
La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna.
Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de
la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras
empresas.
RESUMEN
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del “control por niveles” en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinación más eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusión de que un “control por niveles” en
organizaciones menos complejas, fomenta la participación de todos sus
componentes y donde se pueden implementar técnicas de gestión modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su
“control por niveles”, en función de los distintos departamentos que configuran
la organización. También pueden variar las normas de aplicación según la
localización geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.
EJEMPLO PRÁCTICO
El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva
de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes
para la empresa. El número es muy reducido.
Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a
miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan
pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control
descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza.
Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin
la aprobación unánime de todos ellos.
1.4 Ambiente externo
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que
son relevantes para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los
administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los
deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las
necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros
requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que
considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento
externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas
externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben
identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá
afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo
que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese
entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de
amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe
explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la
empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el
mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación
competitiva de la empresa.
1.4.1 Dominio ambiental
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de
una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores
ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras
organizaciones.
Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las
actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales,
tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener
factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener
factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar
bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden
transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los
dominios que influencian pesadamente la firma.
Por ejemplo,
Considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un
campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el
restaurante compra.
1.4.2 Incertidumbre ambiental
La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la
gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la
incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la
organización.
Incertidumbre ambiental.
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de
una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el
crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos
que puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa
escasez.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de
volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es
dinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las
probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los
elementos
ambientales.
Los
ambientes
simples
son
homogéneos
y
concentrados
Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En
contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión
se les denomina complejos.
1.4.3 Adaptación a la incertidumbre
Ambiental
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y
el entorno externo.
• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno
también lo hacen el número de puestos y departamentos
• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un
empleado o departamento que lo atienda
• Protección y enlaces sobre los límites
• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones
(núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones
eficientemente.
• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el
ambiente externo
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una
perspectiva favorable.
Unidad 2 El Proceso de Diseño Organizacional
2.1 Proceso para el Diseño Organizacional
Proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho
proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior
de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos
del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del
diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización.
Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización
1.
2.
3.
4.
La división del trabajo
La departamentalización
La jerarquía
La coordinación.
2.1.1 Etapas del Proceso de Diseño
Primeras etapas:
Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio
Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades
Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus
resultados e indicadores
Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que
llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia
Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en
los niveles jerárquicos
Definición de los canales y medios de comunicación
Determinación de las instancias de coordinación interna
Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional
Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos
Segundas etapas
Las
etapas
son
las
siguientes
· decisión de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.
· Diagnóstico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la
gerencia de la organización, permite determinar qué modelo de d.o. es
necesario
implementar.
· recolectar los datos mediante la investigación, evaluación de la cultura,
obtención de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.
·
Retroalimentación
de
datos
y
confrontación.
· Planeación de acciones y solución de problemas. En esta etapa se utilizan los
datos para fundamentar los cambios y el timing de implementación.
· Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creación de equipos
durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y
del grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la abierta
comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia
y
la
eficacia
entre
los
grupos.
· desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las
relaciones
intergrupales.
· educacion y seguimiento, en esta etapa se evaluan los resultados de los
esfuerzos del d.o. tambien se desarrollan programas complementarios en las
areas
que
Proceso
sean
necesarios
de
desarrollo
1.-recoleccion
ø
Ø
Ø
Ø
lograr
resultados
adicionales.
organizacional
(resumido):
datos
:
de
recoleccion
de
datos
y
metodos
de
recoleccion.
tecnicas y metodos de descripcion del sistema organizacional.
relaciones
entre
los
elementos
y
subsistemas.
identificacion de problemas importantes en la organización.
2.-diagnostico
organizacional:
ø
proceso
de
solucion
de
problemas.
Ø
identificacion
de
disfunciones
organizacionales.
Ø determinacion de debilidades, areas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
Ø generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementacion.
3.-accion
de
ø
aplicación
intervención:
de
técnicas
de
d.o.:
ø laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)
ø análisis transaccional (autodiagnóstico de las relaciones interpersonales)
ø
consultoría
de
procedimientos
(o
de
procesos)
ø
desarrollo
de
equipos.
Ø técnica de reunion de confrontacion (modificación del comportamiento)
ø técnica de retroalimentación de datos o feedback (tecnica de suministros de
información), esta tecnica es de intervencion total de la organización.
Ø
modelos
de
d.o.
:
ø managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual
como
mecanismo
de
descongelamiento
organizacional)
ø modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacion e integracion, modelo
de
diagnóstico
y
de
acción)
ø
modelo
desarrollo
de
reddin
(3d-estilos
gerenciales)
organizacional
· nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las
estructuras
convencionales
a
la
adecuación.
· Su origen nace a partir de la teoría del comportamiento como desdoblamiento
hacia el enfoque sistémico. Ganando espacio en la teoría administrativa.
· El desarrollo organizacional presenta a la organización un concepto dinámico
de organización, cultura organizacional y cambios aplicados a la
administración.
· Su proceso está dado por tres etapas: recolección de datos, diagnostico
organizacional
e
intervención
organizacional.
· El d.o. va desde los cambios estructurales (formales) y alteración del
comportamiento
(cultura
y
clima
organizacional).
· Si bien el d.o. no está exento de críticas, no cabe duda que es una alternativa
que hace énfasis en la participación de sus integrantes, permitiendo la
renovación y revitalización de las organizaciones, haciéndolas cada vez más
adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas
y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.
2.1.2 Tecnología Avanzada de la Información y el Control Organizacional
Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical
la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan
cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse
con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación
con los objetivos.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y
presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser
monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de
manera automática.
Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son
considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados
financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros,
sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.
Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes
vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso
neto,
ganancia
o
pérdida,
para
un
determinado
tiempo.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos
organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma
trimestral o mensual.
Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear
el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los
empleados
o
la
tasa
de
rotación
personal.
Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los
cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de
control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados.
2.1.3 El impacto de la tecnología en el diseño
La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy
grande, pero en resumen podríamos decir



La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la
estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las
empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al
hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia
simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A
pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que
existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y
funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónmo de
eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los
administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los
tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez
más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo
de producir eficiencia.
El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada
por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendan a ser
organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente
definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha
amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la
tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se
muestra asociada con el éxito.
Fuente de información
http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default
2.2 Empresas de manufactura. Tradicionales, de Tecnología Avanzada y
Mixtas
El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue
desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su
investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios
administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que
prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como
principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única
forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la
complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica
elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En
cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un
papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad
técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se
subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos
tecnológicos
básicos:
· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser
operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para
satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es
la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del
operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza
maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el
ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar
la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías
aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La
fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura,
algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.
· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es
un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación
de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del
inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen
necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de
montaje,
como
para
automóviles
y
casas
rodantes.
· Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso
continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso
representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de
las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso
continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo
de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los
productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía
nuclear.
Fuente de información
http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/disenoorganizacional_16.html (aquí está toda la unidad 2)
2.3 Efectividad organizacional
La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno
de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que
se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la
razón de entradas con respecto a las salidas.
Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes,
diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera
simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos
planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores
medir con el fin de estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio
se encontró que para mhos directores es difícil el concepto de evaluar la
efectividad con base en las características que no son susceptibles de una
manera cuantitativa y rigurosa.
Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en
diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas
opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se
transforman en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en
las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción si la
organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción
deseados. El enfoque basado en los recursos evalúa la efectividad al
observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad
cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque
basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la
efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.
2.4 Innovación y cambio
El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños
constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es
que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes
de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en
constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos
tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre
otros.
Ante
estos
retos
¿qué
debemos
hacer?...
INNOVAR...
CLAVE
PARA
EL
EXITO
ORGANIZACIONAL
Según Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con
el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores
sin sufrir consecuencias negativas.


Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con
la innovación mediante una buena comunicación interna y externa.
También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos
innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente
creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo





de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la
formación y la implantación y el uso de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son:
sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan
el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas
mediante otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los
empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Como profesionales del campo de la información debemos tener en
cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día
se hace más evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y
el campo de la información es uno de estos.
La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en
nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar
nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás
en este proceso.
2.5 Tecnología de la información
Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un
principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban
basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la
posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una
manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era
reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se
encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como
sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de
una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban
la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los
cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.
En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de
negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El
almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que
combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener
acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las
preguntas del tipo ¿Qué pasaría si…? Construir una base de datos en una
corporación grande es una empresa colosal que implica la definición de cientos
de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual
proporciona un medio para actualizar de manera continua la información,
hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios
buscar y analizar los datos para producir informes utilices.
El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos
estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta
tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones
estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de
negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en
toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de
identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes,
INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema
automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones
gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las
transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.
El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y
proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos
que
apoyan
la
toma
de
decisiones
cotidianas.
TECNICAS
PARA
FOMENTAR
EL
CAMBIO
TECNOLOGICO
Algunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque
ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos
independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.
Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una
estructura orgánica por parte de una organización cuando asi lo requiere la
iniciación
de
ideas
nuevas.
Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de
ola innovación esta asignado a los departamentos creativos independientes.
Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el
de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en
otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una
estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los
departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura
mecanicista
para
la
producción
eficiente.
Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar
rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se
les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de
manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un
equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran
compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto
para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación
grande.
Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta
desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que
produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu
emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y
de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de
todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y
estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.
Unidad
3.1
3“ANÁLISIS
ANÁLISIS
DE
DE
TÉCNICAS
MANUALES
DE
ORGANIZACIÓN”
ADMINISTRATIVOS
Concepto
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada
y
sistemática
la
información
de
una
organización.
Otros
Conceptos
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.
"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado
en
una
empresa".
Terry
G.
R.
El
Por
Qué
De
La
Necesidad
De
Utilizar
Los
Manuales
Proporciona al usuario un sistema de referencia común y estandarizada. Cada
uno de los interesados posee exactamente la misma información y opera
conforme
a
las
mismas
reglas.
Proporcionan documentación. El manual estudia las políticas y los
procedimientos de la organización, de modo que esta información no queda
simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta
información vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona
la compañía. Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve
obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y a simplificar
procedimientos
complejos.
Sirven como un sistema de archivos portátil y fácil de usar. Las respuestas a
las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar
innumerables
hojas
de
archivo.
Tiene una influencia definitiva. Una política corporativa claramente especificada
en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres
años escondido en algún lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la
compañía.
Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos
del
gobierno
y
otros
cuerpos
reguladores.
Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados
pueden consultar “el libro” en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer
la
respuesta
o
no
conocer
la
respuesta
correcta.
Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos
empleados, ayudándose a conocer correctamente sus funciones desde el
principio. Muchos manuales se desarrollan específicamente como auxiliares de
adiestramiento.
Los manuales reducen la papelería reuniendo la información en un solo lugar.
Objetivos
De
Los
Manuales
De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos
permiten
cumplir
con
los
siguientes
objetivos:
a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones,
políticas,
procedimientos,
normas,
etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar
la
uniformidad
en
el
trabajo.
d) d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción
de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
i)
Interviene
en
la
consulta
de
todo
el
personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de
tiempos,
delegación
de
autoridad,
etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración
arbitraria.
m) Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
n) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
como
deben
hacerlo.
p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de
los
sistemas,
procedimientos
y
métodos.
Ventajas
y
Desventajas
De
Los
Manuales
Administrativos
Ventajas
Un
manual
tiene,
entre
otras,
las
siguientes
ventajas:
1.
Logra
y
mantiene
un
sólido
plan
de
organización.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del
plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3.
Facilita
el
estudio
de
los
problemas
de
organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones
necesarias
en
la
organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y
compensación
del
personal
clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de
la
organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los
diversos
niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada
quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios
más
antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos,
las
funciones,
las
normas,
etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a
través
del
tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas,
el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.
Desventajas
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los
siguientes:
1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar
un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar
un
manual
y
conservarlo
al
día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y
rigidez.
4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de
las
operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.
6.
Si
no
se
actualiza
periódicamente,
pierde
efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
Clasificación
De
Los
Manuales
Administrativos
Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la
administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que
facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra,
proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las
unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución,
pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar
los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le
han
encomendado.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
1.-
Por
su
contenido:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro
de
este
tipo
tenemos
los
siguientes:
I. Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre
el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición
actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y
filosofía
del
organismo.
II. Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la
estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,
funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las
relaciones.
Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos
a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales
como:
producción,
ventas,
finanzas,
personal,
compras,
etc.
III. Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos
administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al
personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La
implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el
personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al
realizar
su
trabajo.
IV. Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de
personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la
elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la
confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de
"políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en
combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica
administrativa.
2.-
Por
su
función
específica:
Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.
Dentro
de
este
apartado
puede
haber
los
siguientes
manuales:
I. Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las
instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación
(fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción), es tan
reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y
usan
ampliamente.
II. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste
en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a
utilizar
que
afectan
sus
actividades.
III. Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y
las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de
ventas,
procedimientos,
controles,
etc.).
IV. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades
financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas
instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con
el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información
financiera.
V. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la
contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal
interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales
como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable,
operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la
elaboración
de
información
financiera.
VI. Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de
procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes
que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de
crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
VII. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a
comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se
refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como:
reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el
manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios,
prestaciones,
capacitación,
entre
otros.
VIII. Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función
operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la
unidad administrativa responsable de la actividad y como información general
para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual
técnico
de
auditoria
administrativa",
y
el
IX. "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente
de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de
asesoría.
X. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las
labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente
mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se
basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo
de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica
como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento
también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto
evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el
usuario.
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las
necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación;
pueden
elaborarse
manuales
con
una
cobertura
mayor
3.-
o
menor.
General:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los
siguientes
manuales:
I. Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo
su
estructura
funcional.
II. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la
planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que
conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
III. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y
actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales
establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede
actuar
de
acuerdo
a
condiciones
4.-
generales.
Especifico:
I. Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una
área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al
reclutamiento
y
selección
personal
en
una
organización.
II. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,
instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí
se
refiere
a
la
auditoria
interna
en
forma
particular.
III. Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir
"políticas", pero de una área especifica de la organización, señalando las guías
u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación,
permisos,
promociones,
prestaciones,
etc.
IV. Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los
procedimientos en el orden de importancia de un área especifica, a fin de
capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por
ejemplo:
ingresos
Partes
a
caja,
Componentes
pago
a
proveedores,
De
Un
etc.
Manual
En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”,
donde se enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. Esta
sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todo texto, se
indicará el número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un
índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se
presentan
los
temas
en
el
manual.
Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se
presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este
medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del
manual.
La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del
manual y se incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y
clarificar
contenidos
en
los
capítulos
siguientes.
La cuarta sección contendrá la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es,
explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a
efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarán las piezas del
manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas
que
pierden
vigencia
o
surgen
nuevas
necesidades
a
cubrir.
La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la
verdadera
razón
del
manual.
Cada
Uno
De
Los
Procedimientos
Del
Manual
Contendrá
a. Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr
con
la
ejecución
del
procedimiento.
b. Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –
administrativas que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo,
artículo
y
fracción
que
fundamentan
el
procedimiento.
c. Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o
puestos
que
intervienen
en
el
procedimiento
de
que
se
trate.
d. Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que
orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles
jerárquicos
3.1.1
superiores.
REQUISITOS
DE
LOS
Manual
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
De
Organización:
1.-
Identificación.
2.-
Índice
3.-
Introducción
3.1.-
Objetivo
3.2.-
Ámbito
del
manual.
de
aplicación.
3.3.-
Autoridad
3.4.-
Como
usar
el
manual.
4.-
Directorio.
5.6.-
Antecedentes
Base
legal
(en
caso
Históricos.
de
organismo
7.-
Organigrama.
8.9.Manual
publico).
Estructura
Objetivos
de
cada
De
funcional.
unidad
orgánica.
Procedimientos:
1.-
Índice.
2.-
Introducción
2.1.-
Objetivos
del
manual.
2.2.-
Alcance.
2.3.-
Como
2.4.-
usar
el
Revisiones
manual.
y
Recomendaciones.
3.-
Organigrama.
3.1.-
Interpretación
-Sistemas
-Tipo
de
de
la
organización
departamentalización
-Amplitud
-Relación
de
de
la
entre
el
estructura
(línea,
funcional,
(geográfica,
por
descentralización
y
personal
con
autoridad
orgánica.
de
etc.)
producto,
etc.).
centralización.
línea
y
4.-
asesoría.
Gráficas.
4.1.-
Diagramas
5.-
de
flujo.
Estructura
5.1.-
Descripción
procedimental.
narrativa
de
los
procedimientos.
6.-
Formas.
6.2.-
Empleadas
6.3.-
(por
Instructivos
Como
lo
general
de
Se
planeadas
las
y
rediseñadas).
formas
Prepara
empleadas
Un
Manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr.
Para hacer esto, el interesado se deberá hacer las siguientes preguntas:
Ø ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas
normas
Ø
y
¿Qué
procedimientos
beneficios
proporcionara
el
de
manual
personal.
a
los
usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema
con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las
preguntas
del
personal.
Ø ¿Qué espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe ayudar
también a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendrá que
hacer
¿De
maneo
Quién
Es
preguntas
La
y
hacer
Responsabilidad
De
manos
Crear
reparaciones.
Los
Manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el
organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces
forman parte del área de servicios administrativos o de comunicaciones de la
corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la
organización
y
cada
departamento
genera
sus
propios
manuales.
Cuando la producción del anual no esta centralizada, la organización termina
con una proliferación de manuales de todos los tamaños y formas.
Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseño y estilo y, lo que es
peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre sí. La solución de estos
problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de
producirlos.
Indicadores
He
aquí
De
algunos
indicadores
Planeación
sobre
como
planear
el
manual.
v Disponga del tiempo suficiente para la plantación. A la larga esto
representara
un
ahorro
de
tiempo.
v haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe incluir
a su supervisor, cuya aprobación puede ser obligatoria, sino también a
personas que hayan participado directamente en la producción de manuales o
que
tengan
una
relación
estrecha
con
el
que
esta
haciendo.
v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.
Muchas
personas
hacen
posteriormente
estimaciones
se
verbales
olvidan
“de
momento”,
de
y
ellas.
v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara
revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su
distribución.
v Anticípese a los problemas. Descubrirá que reparar los problemas antes que
se
presenten
da
Como
como
resultado
Planear
un
gran
La
beneficio.
Redacción
El primer paso para planear la redacción es definir la materia de que se trata.
¿De que va a tratar el manual? Es fácil definir el tema si se hace una lista de
todos los grupos posibles de usuarios del manual, y después se determina que
información
necesita
cada
uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos
alternativas
a)
Usted
básicas:
mismo
o
su
personal
recabara
los
datos.
b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirán a los
redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribirá el manual. también en este caso
cuentan
con
dos
alternativas:
a) Los departamentos que lo usaran escribirán su manual, y usted o su
personal
b)
la
Usted
revisaran
mismo
o
su
y
personal
redactaran.
redactaran
el
manual.
El último paso en la plantación de la redacción es establecer un programa
temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de
redacción.
Métodos
De
Recolección
De
Datos
La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de
estos
métodos:
·
Investigación.
·
Observación.
·
Cuestionarios
escritos.
·
Entrevistas.
Proceso
De
·
Principios
de
ü
Uso
de
ü
la
Usen
la
estructura
ü
Evítese
incorrecciones
ü
Evítese
los
participios
ü
Eviten
las
palabras
paralela
y
de
los
innecesarias.
ideas
coordinadas.
adjetivos
mal
desplazados.
situados
rimbombantes
y
y
La
gran
ü
Redacten
ü
Reemplacen
las
Omita
los
para
pronombres
los
la
jerga
claridad.
humanos.
controversia
frases
confusos.
con
Sean
·
ü
presente
palabras
Exprésense
ü
activa.
tiempo
las
ü
eficaz:
voz
en
Omita
ü
redacción
la
Escriban
ü
Redacción
que
con
entre
los
los
pronombres
los
géneros
nombres
estén
nombres
que
representan.
tercera
persona.
de
en
plural.
ü Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre
paréntesis.
ü Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos
géneros.
ü Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
·
Obras
de
·
Técnicas
ü
Lista
consulta
sobre
de
por
redacción.
redacción.
pasos.
ü
Guiones.
ü
Lógicas
de
acción
Proceso
y
condición.
De
¿Quién
debe
Revisión
revisar
el
manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deberá revisar el texto, para
verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendrá necesariamente
autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin
embargo, tendrá que ser u experto en el campo y tener la capacidad de
suficiente
para
determinar
si
el
contenido
del
manual
es
exacto.
En segundo lugar, también debe revisar el manual un miembro del personal
especializado en asuntos legales de la organización. Si su empresa no tiene
personal experimentado en leyes, se encargara de la revisión quien sirva como
asesor a ese respecto. La revisión asegura que el manual respete las leyes
pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que
tenga jurisdicción sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad
puede
dar
como
resultado
acciones
judiciales
importantes.
El tercer tipo de revisión se refiere a la calidad y a la claridad de la redacción.
La persona encargada de esta revisión debe estar muy familiarizada con los
principios
de
la
Responsabilidades
·
Revisión
buena
redacción.
los
revisores
de
justa
y
objetiva
de
los
materiales.
· Concentración en el tema o el campo que se le pide que revisen.
·
Proporcionar
críticas
específicas
y
constructivas.
· Tienen que mostrarse positivos en sus críticas, indicando lo que esta bien
hecho,
así
como
también
los
puntos
que
necesitan
corrección.
· Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.
· Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos
personales.
· Revisión y devolución rápidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
· Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
· Negocien los programas de revisión en lugar de establecer fechas arbitrarias.
·
Confirme
por
escrito
el
plazo
acordado.
· Proporciones a los revisores un “recordatorio amistoso” unos días antes de la
fecha
limite.
· Quizás convenga indicar en su memorando de confirmación que se
consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha límite.
Supervisión
De
La
Producción
Del
Manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las
mecanógrafas:
· Revisen el formato y la composición del manual con la mecanógrafa o el
operador
del
sistema
de
procesamiento
de
palabras.
· Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecanógrafos, en
lugar
de
todo
un
centro.
· Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.
·
Revisen
su
propio
trabajo.
· Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito
todos
los
compromisos
de
tiempo
del
centro
· Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperación,
entregándole
los
cambios
y
Impresión
los
textos
con
prontitud.
del
manual:
La primera se refiere a sí la impresión se realizara en la empresa o en una
imprenta
exterior.
Después de escoger una imprenta, deberá tomar una decisión respecto a sí se
reproducirán el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran
tipografías,
en
cualquiera
·
El
manual
·
La
negociación
·
El
se
de
distribuirá
tiene
manual
sus
se
las
condiciones
fuera
de
propios
la
equipos
imprimirá
siguientes:
negociación.
tipográficos.
como
folleto.
Su tercera decisión, la elección del método de impresión, se debe tomar con la
ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que
afectan
·
su
La
·
cantidad
Los
elección
de
ejemplares
tipos
son:
que
de
se
equipos
imprimirán.
disponibles.
· La inclusión del trabajo artístico especial, por ejemplo fotografías.
Distribución
·
Envíen
· No
física
los
inserten
manuales
el contenido
en
en
cajas
de
el empastado
cartón
corrugados.
antes de su
envió.
Si envían una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente
de
la
oficina
de
correspondencia.
3.2
DIAGRAMA
DE
FLUJO
Definición
El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos
que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto,
un
servicio,
o
bien
una
combinación
de
ambos.
Los diagramas de flujo representan en forma gráfica la secuencia que siguen
las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas
o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general)
o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación
descrita, y puede indicar además, el equipo que se utilice en cada caso.
Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el análisis de
los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible
dentro del manual, proporcionan una descripción de conjunto, que facilita la
compresión
de
los
3.2.1 SÍMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.
mismos.
Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no
convencional transmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la
comprensión del proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de
concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiere
convencionalmente un significado preciso y convenir también en determinadas
reglas
en
cuanto
a
su
aplicación.
Los siguientes son los principales símbolos para elaborar Diagramas de Flujo:
Existen dos normas de símbolos para la diagramación de diagramas de flujo,
estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.
3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIÓN DE SÍMBOLOS.
En
Cuanto
a
Dibujo:
Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de
entrada
y
salida.
Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos
El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.
Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas y en caso
necesario
utilizar
ángulos
rectos.
Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos mantengan
uniformidad en su tamaño, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna
situación
especial.
En
Cuanto
a
Su
Contenido
y/o
Uso.
La redacción del contenido del símbolo de actividad debe ser mediante frases
breves
y
sencillas,
de
tal
modo
que
su
comprensión
sea
clara.
Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe
contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iníciales para
identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la
hoja
del
diagrama.
El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte
en
cuestión.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica
con la letra “ 0 ” y las copias mediante dígitos “ 1 ”, “ 2 ”, “ 3 ”, etc. Se
recomienda anotar esta identificación en el extremo inferior derecho del
símbolo.
El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, teniendo
presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser
iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un
color al símbolo o a su contenido, lo cual facilitará su localización. En empresa.
3.2.3
CLASIFICACIÓN
DE
LOS
DIAGRAMAS
DE
FLUJO
Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones
a
que
son
Sometidos con el propósito de satisfacer las necesidades particulares de cada
trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen
en diversas formas y bajo muchos títulos; sin embargo, existe una clasificación
de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que más se ajuste a nuestros
requerimientos.
La
1.
2.
clasificación
Por
Por
su
su
puede
presentación.-
formato,
los
un
ser
de
diagramas
diagrama
de
de
3. Por su propósito, un diagrama de flujo puede ser:
tres
flujo
flujo
grupos:
pueden
ser:
puede
ser:
Tipos
De
3.2.4
ELABORACIÓN
Diagramas
DE
Definición
MAPAS
DE
PROCESOS
De
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales
Para
transforman
cada
proceso
elementos
de
hay
realizar
que
entrada
los
en
resultados.
siguientes
pasos:
1. Qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para suministrar o
prestar los productos y servicios acordados (misión). (Realizado ya)
2.
Quién
3.
4.
debe
Cómo
Cómo
La
medir
finalidad
realizar
cada
hay
que
la
eficacia
de
una
de
realizar
y
eficiencia
nuestros
las
actividades.
cada
actividad.
de
procesos
cada
proceso.
es
s
uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de
manera
eficaz
y
eficiente
y
con
la
“calidad”
comprometida.
¿Cómo
identificar
Algunos
de
los
-
Influencia
-
Los
-
Influencia
la
en
los
factores
Cumplimiento
en
de
la
los
riesgos
En
el
clave
de
servicio.
del
y
legales
y
éxito.
estrategia.
y
reglamentarios.
de
intensiva
mapa
“cliente”.
del
misión
económicos
siguientes:
del
calidad
requisitos
Utilización
los
satisfacción
en
-
la
procesos?
serían
efectos
Influencia
Los
parámetros
en
-
los
insatisfacción.
de
procesos
recursos.
debemos
incluir:
- Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al
ámbito
de
las
responsabilidades
de
la
dirección.
- Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos
humanos,
infraestructura
y
ambiente
de
trabajo).
- Procesos de realización del producto/servicio como aquellos procesos que
permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio.
- Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que
permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y
establecer
acciones
de
mejora
Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos
un
servicio
Los
pero
no
nos
procesos
encargamos
son
de
de
la
planificación
tres
tipos
Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma
secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de
determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:
Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de
Construcción
Asignación
Desarrollo
de
de
a)
Identificación
Se
puede
del
mapa
procesos
clave
de
a
instrucciones
de
de
estratégicos,
procesos
hablar
de
tres
procesos.
sus
trabajo
de
clave
tipos
soporte.
responsables.
los
y
de
procesos.
de
soporte.
procesos:
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los
demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se
suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son
controladas
por
el
mismo.
Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el
cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su
razón
de
ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un
Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad
Miguel Hernández y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos
fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestión de la Calidad
son: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de
información;
b)
Control
de
Construcción
del
gestión;
mapa
Mantenimiento.
de
procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de
procesos, como el que se muestra a continuación (referente a la Oficina de
Gestión
de
la
Calidad).
E
C
S
E: Procesos Estratégicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Símbolos
En
Los
Diagramas
De
Procesos
Decisión
Inicio
o
fin
de
un
proceso
Actividad
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el
destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un
conjunto
de
actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si
bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas
(opciones)
Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se
ejecutan
las
actividades.
Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la
existencia
de
un
documento
Base
relevante.
de
datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción
o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)
Nuestra tarea será realizar las fichas de los procesos más importantes
mediante
la
simbología.
La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de información que
recoge todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.
Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
Información
a
Incluir
En
La
Ficha
De
Proceso
Ø Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la
razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La misión u objeto
debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Ø Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad
del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados
(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el
proceso
para
implicar
y
movilizar
a
los
actores
que
intervienen.
Ø Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas
y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los
clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones
con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo
definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La
exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la
importancia
de
conocer
los
requisitos
para
su
cumplimiento.
Ø Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama
de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la
última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las
actividades
en
la
propia
ficha.
Ø Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una
medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de
su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las
tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los
mismos.
Ø Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se
tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el
propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores
establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso
para
controlarlo.
Ø Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el
ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones
finales
o
inspecciones
en
el
propio
proceso.
Ø Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso
aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los
registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con
los
requisitos.
Ø Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización
puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
3.3
Aspectos
ELABORACIÓN
DE
REPORTES
Generales
El Reporte Breve es un documento técnico, concreto y específico; elaborado
por
la
unidad participante, donde se describe y explica de manera sintética el estado
que guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de
Gestión
de
Calidad.
Formato
Las unidades aspirantes podrán obtener la Convocatoria, los Lineamientos
generales, el Manual de Evaluación para el otorgamiento del Premio y los
formatos de inscripción con los integrantes de la Comisión Técnica en las
oficinas
de
la
Subdirección
General
Para la Recepción del Reporte Breve, este deberá acompañarse del Formato
de Inscripción, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la
Unidad.
Una vez llenados correctamente los formatos, deberán ser enviados junto con
el Reporte Breve en medio magnético y en cuatro tantos a la Comisión Técnica,
en la dirección antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus
hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para
evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad será la responsable de
verificar su recepción dentro del período señalado en la convocatoria.
La entrega del Reporte Breve implica la aceptación de que la información
proporcionada
es
real
y
verificable.
El Reporte Breve deberá ser elaborado en tinta color negra con formato de
texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresión de texto.
Los márgenes laterales, superior e inferior, deberán ser de 1.5 cm. como
mínimo.
No deberá exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las
hojas deberá aparecer la leyenda “Confidencial” colocada de manera diagonal
en formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares
impresos se presentarán en forma engargolada con tapas blancas, sin
identificación
externa.
Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso,
recibirán de la Comisión Técnica un Informe de Retroalimentación emitido por
el
equipo
de
evaluación
de
reporte
breve.
Recomendaciones:
1) La información de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos
comprobables
y
evidencias
verificables
2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar
interpretaciones
subjetivas
3) Para los sistemas que ya se tengan en operación, es importante que se
indique el grado de aplicación y se cuente con las evidencias de su utilización,
especificando su forma de diseño, los planes de implantación, sus procesos
referenciales
y
los
resultados
obtenidos
4) Detallar su diseño, implantación, evaluación y mejora así como la
comparación
referencial
5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluación y
los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte
6) Evitar descripciones muy amplias y la utilización de abreviaturas y claves
exclusivas
de
su
unidad
7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y
los contenidos, y esté integrado y participe en el Sistema de Gestión de Calidad
8) Asistir a talleres y eventos de capacitación o solicitar asesoría para el
llenado
de
los
reportes
de
participación
9) Estudiar el Manual de Evaluación y los conceptos relacionados con cada uno
de los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el
glosario
de
términos
10) Es necesario que todos los sistemas descritos estén siendo utilizados y se
cuente
con
evidencia
de
su
aplicación
11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso
/Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la
evaluación
de
la
Primera
Etapa
(Reporte
Breve)
12) Desarrollar el reporte con la intervención de todo el personal involucrado
con los criterios de Sistema de Gestión de Calidad, no asignar su elaboración a
una
sola
persona
Elementos
que
deberá
presentar
el
Reporte
Breve:
Contenido:
Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologías con que cuenta
su unidad con relación a cada uno de los ocho criterios del Manual de
Evaluación.
Enfoque:
Propósito del sistema.- Describa la razón de ser de los sistemas, enfatizando
su
congruencia
con
los
valores
del
Modelo
Métodos de evaluación.- Indique las diferentes formas de medición de los
sistemas a través de los cuales se evalúa su desempeño de acuerdo con el
propósito
definido
Implantación:
Alcance.- Indique el grado de aplicación y antigüedad, de cada sistema
Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo /
cuantitativo
en
sus
sistemas
Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantación del
sistema
de
calidad
para
el
criterio
correspondiente
Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicación del sistema y
mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podrían modificar
estos
resultados.
UNIDAD IV. IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
4.
1.
SABER
Opciones
De
CUANDO
REDISEÑAR
Rediseño
De
Trabajo
¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar o cambiar la
composición de los puestos de sus empleados? Básicamente se cuenta con
cuatro opciones: rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y diseños
basados
en
equipos.
Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario,
una alternativa es recurrir a la rotación de puestos (o lo que ahora se llama
capacitación cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado
se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de
capacidades
semejantes.
En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado la rotación de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos.
Por ejemplo, los administradores de Apex Precisión Technologies, un taller de
máquinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los
empleados en todos los equipos de la compañía de modo que puedan
organizarse
de
acuerdo
con
los
requisitos
de
los
pedidos.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la
motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene
beneficios indirectos para la organización porque los empleados con más
variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para
programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años se hizo popular la idea de
ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento
del trabajo. Aumentar el número y la variedad de las tareas que están a cargo
de un individuo produce trabajos más diversificados. Por ejemplo, en lugar de
que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo
podría ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en
los departamentos o pasar los envíos por el contador de gastos de franqueo.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco
entusiastas. Un empleado que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía un
trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha
habido
algunas
aplicaciones
exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un
significado
en
las
actividades
del
trabajador.
Para
enfrentar
estos
inconvenientes
se
introdujo
el
enriquecimiento
del
trabajo.
Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical de las tareas.
Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y
evaluación de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de
modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la
libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades,
y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio
desempeño.
¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la
siguiente
figura
Acción
se
sugieren
sugerida
Abrir
lineamientos
Dimensiones
canales
basados en
básicas
este
del
de
modelo.
trabajo
retroalimentación
Retroalimentación
Cambiar
tareas
Variedad
de
Identificación
Crear
habilidades
de
unidades
Establecer
de
relaciones
Ampliar
la
tarea
trabajo
con
verticalmente
los
los
naturales
clientes
trabajos
Autonomía
Importancia
de
la
tarea
Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan cada
vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos decir sobre el diseño de los
trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeño de los
integrantes?
Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que para
grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de
asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un
fenómeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el
campo
ofrecen
dos
conjuntos
de
sugerencias.
En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los
grupos
como
lo
son
en
el
plano
individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
masproductos
con
menos
recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus
propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos,
el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el
tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño
cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de
nivel
relativamente
elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias
significativas
para
otras
personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir
cómo
hacen
su
trabajo,
y
5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentación constante y confiable
sobre
el
desempeño
del
grupo.
En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los
administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2)
El
grupo
es
lo
bastante
grande
para
realizar
el
trabajo;
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como
laborales, y 4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a talentos
y
Opciones
puntos
De
de
Horarios
vista.
De
Trabajo
La mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por semana.
Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del
patrón. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios.
En esta sección vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema
común es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo
laboral en el que los empleados se quejan cada vez más de las presiones del
tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales,
aumentar las opciones de horarios es una forma de mejorar su motivación,
productividad
y
satisfacción.
Horario flexible. Es una opción que permite a los empleados, dentro de ciertos
parámetros,
decidir
en
qué
momento
se
presentan
en
el
trabajo.
El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de la jornada laboral
en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cuándo llegar
cuándo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto número de horas por
semana, pero dentro de ciertos límites pueden variar las horas que trabajan.
Como se muestra en la figura, cada día consta de un periodo común, por lo
regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo
la hora del almuerzo, el periodo central podría ser de nueve a tres, pero la
oficina se abriría a las seis de la mañana y cerraría a las seis de la tarde. Todos
los empleados están obligados a estar en su puesto durante el periodo común,
pero se les permite repartir las otras dos horas antes o después. Algunos
programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un día
libre
al
mes.
Horas
Flexibles
Periodo
Común
Almuerzo
Periodo
Común
Horas
Flexibles
6
12
3
Horas
A.M.
P.M.
P.M.
del
9
A.M.
1
P.M.
6
P.M.
día
Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor
ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastos de horas extras,
aminoración de la hostilidad hacia la dirección, menos congestiones de tránsito
en los alrededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía y
responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfacción laboral.
Pero aparte de estas aseveraciones, ¿cuáles son los datos recopilados sobre
el
horario
flexible?
Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. El horario flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los
trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden
programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades
personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son
más
productivos.
El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los
trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con
personas
fuera
del
departamento
es
limitado.
Trabajo compartido. Una innovación reciente en los horarios de trabajo es el
trabajo compartido, en el que dos o más individuos se dividen un puesto
tradicional de 40 horas por semana. Así, por ejemplo, una persona podría
desempeñar el trabajo de las ocho de la mañana al mediodía, mientras que
otra lo haría de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajarían el
horario
completo
pero
en
días
alternados.
El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotes de más de
un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que
comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos
cabezas" pero "pagar sólo una". También abre la oportunidad de conseguir
trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeños y personas
retiradas que no están disponibles de tiempo completo. Muchas empresas
japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razón muy distinta.
Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el
trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por
exceso
de
personal.
Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la
flexibilidad. Así, aumenta la motivación y la satisfacción de aquellos para los
que no es práctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal
inconveniente desde el punto de vista de la administración está en hallar un par
compatible
de
complejidades
empleados
que
de
puedan
coordinar
un
exitosamente
las
trabajo.
Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que
trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno
quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que
hacen su trabajo en casa por lo menos dos días a la semana con una
computadora
enlazada
a
la
oficina.
¿Qué clases de trabajos se prestan a la teleconmutación? Se han señalado
tres categorías como las más apropiadas: tareas de manejo de información de
rutina, actividades móviles y tareas profesionales y relacionadas con el
conocimiento. Escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayor
parte de su tiempo en computadoras y teléfonos son candidatos naturales a la
teleconmutación.
Por
ejemplo,
los
vendedores
por
telemercadeo,
representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas
en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el teléfono. Al
trabajar desde casa pueden acceder a la información en la pantalla de su
computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compañía.
Las ventajas potenciales de la teleconmutación para la administración incluyen
un fondo más amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor
rotación, moral más elevada y menores costos de espacio de oficina. El
principal inconveniente para la administración es que se supervisa menos a los
empleados. Además, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la
teleconmutación hace más difícil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto
de vista de los empleados, la teleconmutación ofrece un aumento considerable
en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes
necesidades sociales, la teleconmutación puede acentuar sentimientos de
aislamiento y reducir la satisfacción. Además, todos los que trabajan en casa
pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados
que no están en su escritorio, que no asisten a las juntas y que no comparten
los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en
desventaja cuando se trata de aumentos y ascensos. Es fácil que los jefes
ignoren o subvaloren la contribución de empleados a los que ven menos a
menudo.
4.
2.
PROCESO
DE
IMPLANTACIÓN
La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir
efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones
específicas
La
para
implantación
cumplir
consta
el
de
objetivo
las
del
fases
estudio.
siguientes:
1.
Preparación
del
programa.
2.
Integración
de
recursos.
3.
Ejecución
del
programa.
1.
Programa
De
Implantación
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las
actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa
se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se
muestra
en
la
siguiente
figura.
Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el
equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios
para
realizar
la
implantación.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y
terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente
la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se
informarán
los
avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se
considere
más
viable
a)
de
acuerdo
Tipo
con
las
siguientes
de
estudio.
b)
Alcance.
c)
Recursos
d)
Desarrollo
e)
Nivel
f)
condiciones:
Respaldo
tecnológico
asignados.
de
la
técnico
de
los
organización.
del
niveles
g)
personal.
de
decisión.
Ambiente.
Métodos
De
Implantación
Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en
contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan
los
siguientes:
Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas
del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de
unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas
u operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura
administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más
aceptados
en
la
práctica.
Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados
del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus
efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones
de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización. Su principal
utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida,
llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible
desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido
para
una
parte
de
la
organización
lo
es
también
para
el
resto.
Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran
envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información
estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este método representa
la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones
tradicionales como de las que se van a implantar. Así se efectúan
modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas
condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que
significa
cometer
errores
de
efectos
irreversibles.
Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este
método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de
gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo
e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo
cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y
controlado.
Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para
realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan
generar
en
la
organización.
Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual
como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico
de
2.
la
implantación
Integración
del
De
estudio.
Recursos
Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer
lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados
para
ponerlo
en
marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar
técnica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y
todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del
trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación
permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de
garantizar
la
fluidez
de
sus
acciones.
Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones,
haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su
ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le
corresponda
3.
desarrollar.
Ejecución
Del
Programa
De
Implantación
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el
método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin
apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con
este
propósito.
Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las
áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la
información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el
estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus
avances.
Acciones
De
Apoyo
A
La
Implantación
En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una
organización, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan
de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba
como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en
forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso
en
su
conjunto
y
al
logro
efectivo
de
los
objetivos.
Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que
pretenda introducirse en una organización puede encontrar resistencia entre las
personas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza
generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento
o tecnológica, y aunque en múltiples ocasiones los interesados se percatan de
ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptación por parte
del
personal.
Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le
permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los
responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista,
sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan
enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por
tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al
implantarlo.
Así como es básica la participación de los miembros de la organización
involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante
convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aquél puede
generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar
un mejoramiento, y esto debe hacérsele sentir al personal para que lo
reconozca
y
acepte.
Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan
desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa
valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y
tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de
organización; esto hará posible que el personal no sólo se adapte al cambio,
sino
que
lo
propicie
y
lo
sostenga.
Evaluación
Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los
cambios e innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación
de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de
éstas.
Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros
delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en
indicadores
4.
para
3.
evaluar
las
medidas
APRENDIZAJE
de
mejoramiento
introducidas.
ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,
grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a
través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento
institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones
cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje
organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo.
En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se
identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo
caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea
interiorizado
por
los
trabajadores
de
la
entidad.
Para tener un más profundo y mejor conocimiento del aprendizaje
organizacional
es
necesario
definir
los
siguientes
conceptos:
El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad
humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear
conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera
racional
la
inteligencia.
El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un
objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos
tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya
encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable.
A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al
conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:
a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento
teórico o práctico de una materia, c) información aplicada, d) proceso de
síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para
establecer relaciones significativas, e) información almacenada, o modelos, que
es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder
apropiadamente
Las
al
Organizaciones
mundo
Del
exterior.
Siglo
XXI
Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnología de
información refuerzan los cambios económicos y sociales que están
transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo
tipo de economía la economía de la información en la que ésta es un recurso
crítico. En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad
caracterizada por sus cada vez más amplias capacidades informativas que la
hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es
mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable,
más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada
por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva
sociedad
tampoco
son
lo
que
solían
ser.
Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar
el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son
las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los
insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar
la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La
creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de
muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente
humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional
(DO) de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la
capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades
de
éxito
los
¿Como
cambios
vertiginosos
Adquirimos
del
El
entorno.
Conocimiento?
Teorías del conocimiento. Las teorías del conocimiento se han debatido entre
el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y
el
segundo
en
la
experiencia
Modelos
del
De
sujeto
cognoscente.
Aprendizaje
El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción
humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el
resultado de la acción, se abstraen sus principales características o
significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una
nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el
aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida
hacia
el
nuevo
objetivo.
Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o
necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a
nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la
reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.
4.
¿Qué
3.
1.
EMPLEADOS
Es
EN
EMPOWERMENT
Empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidadautoridad y
compromiso
para
servir
mejor
al
cliente.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que
son
dueños
de
su
propio
trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
¿Qué
Es
Un
Equipo
Con
Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características
Se
De
comparten
el
Equipos
liderazgo
Con
y
las
Empowerment:
tareas
administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño
El
y
equipo
el
proporciona
Son
proceso
ideas
para
comprometidos
Coordinan
e
intercambian
con
de
la
información.
estrategia
de
negocios.
flexibles
y
creativos.
otros
y
organizaciones.
equipos
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen
¿Cómo
una
actitud
Integrar
A
positiva
La
y
Gente
son
Hacia
El
entusiastas.
Empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces
hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los
?
tres
Las
elementos
Relaciones.
Las
para
integrar
cuales
deben
a
ser
la
gente
efectivas
y
son:
sólidas.
? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido
por
los
Empowerment
lideres
y
agentes
Es
de
cambio.
Total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y
compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha
hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria
la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse
entre
¿Qué
Las
Motiva
siguientes
si.
A
son
Seguridad
las
Sus
Empleados?
motivaciones
tradicionales:
en
el
trabajo
Recompensa
económica.
Promociones.
Todos
pueden
ser
un
VIP
como
personas
necesidades
personales
Validación:
Respeto
a
Flexibilidad
Fomentar
los
para
el
empleados
cubrir
aprendizaje
las
el
crecimiento
y
habilidades
nuevas.
Información:
Conocer
porque
se
Obtener
información
interna
hacen
acerca
de
las
cosas
la
compañía.
Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervención
a
las
decisiones
que
los
afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre
esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer
un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización
va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las
cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Organización
De
Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta
involucración
del
personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las
funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el
trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso
esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de
grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características
El
Se
del
clienteesta
trabaja
en
Comparten
conjunto
círculo:
en
cooperando
el
para
responsabilidad,
hacer
centro.
lo
habilidad
que
y
se
debe.
autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay
pocos
niveles
de
organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo
el
enfoque
es
hacia
el
cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment
¿Cómo
a
Crear
sus
Una
Empresa
equipos.
Con
Empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad
y
autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento
Significativo.
Poder
Cambios
Atención
a
para
la
en
las
un
toma
de
asignaciones
proyecto
hasta
decisiones.
de
que
se
trabajo.
concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo
implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse
Equipos
permite
el
acceso
De
a
la
mejora
continua.
Trabajo
Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
Mejorar
calidad.
Auditoria
de
Selección
calidad.
del
Rotación
líder.
de
puestos.
Organización
interna.
Planificación.
Capacitación
Integral
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada
puesto
de
trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten
en:
Controlar
conflictos.
Resolver
Problemas.
Evaluar
Diferencias.
Apoyar
Ayuda
a
sus
en
toma
Participar
compañeros.
de
en
decisiones.
reuniones.
Comunicar
ideas.
Organizarse.
Desarrollar
el
liderazgo
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso
para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:
Mantenga
e
incremente
Escuche
y
responda
Pida
ayuda
y
la
con
aliente
la
autoestima.
empatia.
participación.
Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
Diseñar
Crear
Establecer
Selección
Dar
adecuadamente
sistemas
esquemas
cuidadosa
puestos.
que
de
comunicación
del
apoyen.
adecuadas.
personal.
entrenamiento.
Conocimiento,
Calidad
Y
Empowerment
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como
una
mezcla
de
El
entendimiento
de
La
manera
en
El
sistema
cuatro
la
factores
psicología
que
del
la
bajo
principales:
ser
gente
el
humano.
aprende.
cual
trabaja.
El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad
en
la
¿Para
producción
Qué
o
Es
prestación
Necesario
de
El
servicios.
Empowerment?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las
estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea
inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el
empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes,
un
enfoque
adecuado,
entrenamiento,
reconocimiento
y
retroalimentación".
Proceso,
Responsabilidad
y
Aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de
todos
los
que
forman
Hacia
una
organización.
el
proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma
de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las
cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen
las
cosas
y
este
entendimiento
Hacia
debe
la
ser
compartido.
responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el
único
que
se
preocupe
por
ello.
Hacia
el
aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el
personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos,
expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están
paralizados
ni
por
miedo
Empowerment
ni
por
preocupación.
Y
Calidad
La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.
Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la
autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los
gerentes. Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los
problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El
empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y
servicios, en la satisfacción del cliente, en la reducción de costos y de tiempo,
trayendo economías para la organización y satisfacción de las personas
involucradas.
4. 3. 2. DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Fuerzas
Globales
Que
Influyen
En
Las
Organizaciones
Domesticas
Corporación
Horizontal
[ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de
funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.
[
Jerarquía
vertical
se
aplana.
[ Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos
multidisciplinaríaautodirigidos,
organizados
alrededor
de
un
proceso.
[ Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto
directo
con
clientes
y
proveedores.
Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30
trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen
todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos
De
Un
Equipo
Autodirigido
[ Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo,
maquinaria
y
suministros.
[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería.
Eliminaría
barreras
entre
departamentos,
funciones
disciplinas
o
especialidades.
[
Facultad
en
la
toma
de
decisiones
[ De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras
horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la
organización.
De
Vertical
A
Horizontal
[ La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente
comienzan
a
los
niveles
más
bajos
de
la
organización.
[ Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos
tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de
los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperación con la
tarea
total.
[ Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un
proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto,
filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.
Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura,
cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el
desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado
hacia
una
estructura
basada
100%
en
procesos
horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles
inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los
errores
se
convierten
en
valores
culturales.
Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el
sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero
a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las
funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.
Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir
la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño
del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,
distribución
Etapas
del
De
Desarrollo
producto.
Internacional
1. Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los
directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una
participación inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en
el país sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes,
problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y
comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona
con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con
otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,
el
potencial
de
mercado
es
grande
y
multidomestico.
3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y
producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va
fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su
estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy
grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su
potencial
en
el
mercado
es
todo
el
mundo.
Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales. Las alianzas más comunes
incluyen
las
licencias,
los
negocios
conjuntos
y
los
consorcios.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado
por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares
y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los
valores
culturales
y
antecedentes
de
los
demás
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento
común:
en
relaciones,
Estructura multidomestica:
información
la
y
competencia
en
procesos
del
en cada país se
trabajo.
maneja
independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División
internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades
internacionales,
empiezan
por
un
departamento
de
exploración.
Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que
tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control
funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las
siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten
en
estrategias
de
toda
corporación.
3. La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa,
la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la
jerarquía
vertical.
4. Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras
4.
3.
3.
REINGENIERÍA
La reingeniería fue una reacción al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de
ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad
de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de
aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva
ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no
sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer
reparaciones rápidas o cambios cosméticos en la ingeniería actual, pero si de
hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniería se
basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben
fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya
existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos.
Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo
mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente
de
hacer
las
cosas
equivocadas.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva
transfuncional
y
en
base
a
la
satisfacción
del
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios
puedan
llegar
a
ser
más
productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería
también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de
trabajo
que
agregue
valor
hacia
el
consumidor.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas
de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer
1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras
claves:
Estas
Fundamental,
palabras
son
Radical,
dramáticas
claves
debido
y
Procesos.
a
que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2.
Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos
pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los
procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del
énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y
una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita
es
elaborar
de
nuevo
la
"ingeniería"
del
proceso.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratégicos
y
de
valor
agregado.
La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear un
proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento
gradual
y
lento
del
proceso
actual.
Para algunos autores, la reingeniería es el reproyecto de los procesos de
trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el
repensar
fundamental
y
la
reestructuración
radical
de
los
procesos
empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño
de
costos,
La
reingeniería
calidad,
se
fundamenta
atención
en
cuatro
y
velocidad.
palabras
clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las
preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa
manera?
Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo. No
aprovecha
nada
de
lo
que
existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y
ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la
estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo"
del
proceso.
La reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus
tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniería
enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de
actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el
cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios,
personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los
procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos
fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como
si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la
solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus
órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a
cabeza,
o
Cambio
tirarlo.
La
reingeniería
Incremental
Cambio
trata
Versus
los
procesos.
Cambio
Incremental
(Calidad
sobre
Radical
Cambio
total)
Radical
(Reingeniería)
Avance
continuo
y
progresivo
Ruptura
de
Afecta
una
Transforma
parte
la
paradigmas
de
la
organización
como
organización
un
todo
Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales
Crea
una
estructura
Mejora
y
en
una
nueva
la
administración
tecnología
Tecnología
Innovadora
Mejora
Nuevos
en
productos
el
para
crear
producto
nuevos
mercados
¿Cuáles
Son
Los
Procesos
Desarrollo
Organizacionales
Más
del
Importantes?
producto/servicio.
Atención
al
Fabricación
cliente.
y
manufactura/operaciones.
Logística.
Administración
de
Gestión
pedidos.
de
Planeación
y
Monitoreo
personas.
asignación
del
de
recursos.
desempeño
organizacional.
La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales hacia los
procesos.
Sus
consecuencias
para
la
organización
son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados
hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por
funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna
hacia funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación
dirigida
hacia
los
procesos
y
clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces,
disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la
organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable
y
descentralizadora.
3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias,
fragmentadas y especializadas, con énfasis en el aislamiento individual se
basan en equipos con trabajos multidimensionales y con énfasis en la
responsabilidad
grupal,
solidaria
y
colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y
reglamentos internos para la plena autonomía, libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la
capacitación específica, con énfasis en la posición y en el cargo ocupado, para
que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de
las
personas
y
en
sus
habilidades
personales.
6. Las medidas de evaluación del desempeño humano dejan de concentrarse
en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribución
efectiva
y
el
valor
creado
a
la
organización
y
al
cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinación de las
personas hacia sus jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la
orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las
operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho
más
a
las
operaciones
y
a
las
personas.
9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se
transforman
en
orientadores
y
educadores
dotados
de
habilidades
Interpersonales.
¿Por
Qué
Hacer
Reingeniería?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el
pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,
cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y
de
qué
forma.
Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de
distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones
del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y
posterior
a
la
venta.
Cambio. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el
ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se
enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve
innovación.
Globalización. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un
reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la
forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben
adaptarse
y
evolucionar
¿Qué
Se
hacia
la
nueva
Implica
necesita
estructura
La
reingeniería
en
del
mercado.
Reingeniería?
una
empresa
cuando:
Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando
se
Cuando
quiere
hay
que
obtener
una
responder
posición
a
de
una
líder
del
competencia
mercado.
agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el
Según
liderazgo.
Omachumo,
las
ventajas
de
la
reingeniería
son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la
satisfacción
del
cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad
y
mejor
posición
frente
a
la
competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
¿Cómo
Se
Hace
Una
Reingeniería?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios:
deben
abandonar
los
principios
y procedimientos
organizacionales
y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseño
a
sus
procesos
de
operación:
Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades
y
metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los
procesos
críticos,
Entender
y
cuellos
medir
de
botellas,
los
procesos
etc.
actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios
para
hacer
una
reingeniería:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un
objetivo
o
resultado
y
no
una
tarea.
Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
Eficiencia
e
innovación
en
las
comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organización
piramidal
Metodología
en
Rápida
plana.
Reingeniería
Se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como:
lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de
oportunidades,
etc.
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor
agregado.
Etapa
Estas
son:
–
1
Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.
Etapa
–
2
Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la
definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa
3
–
Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias
del
proceso,
debe
Etapa
ser
motivadora
e
inspiradora.
–
4
Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional
de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión,
especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social
necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa
–
5
Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño
de
4.
la
3.
etapa
4.
4.
BENCHMARKING
La comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una
compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a
cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podría concentrarse
en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de
procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos,
métodos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos.
Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio
de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de
investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra"
para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos
equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda
conseguir
externamente
sobre
competidores
específicos.
Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días
de
aplicar
las
técnicas
de
benchmarking
al
área
de
fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de
Xerox
Corporation).
Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define
benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante
el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que
benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades.
Es
un
Lo
punto
de
referencia
Que
a
Es,
partir
Lo
del
cual
se
Que
medirán
No
otros.
Es
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades
de
los
clientes
y
obtener
la
satisfacción
de
los
mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administración que requiere una actualización constante la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones
en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología
estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible
para
incorporar
formas
nuevas
e
innovadoras.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios
ganadora.
Ayuda
a
tener
un
desempeño
excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "proceso continuo para
evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de
aquellas empresas que son reconocidas como líderes empresariales".
Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemático
de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de
empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional. Eso
permite comparaciones de procesos y prácticas administrativas entre empresas
para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o
ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que
investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa
visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ventas,
recursos humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, etcétera)
lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como
un
todo.
El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los
administradores para visualizar en el mercado las mejores prácticas
administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en
ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa
enfocada, evaluar la situación e identificar las oportunidades de cambios dentro
de la organización. La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por
medio de comparaciones externas. La comparación acostumbra ser un
saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las empresas
excelentes están desarrollando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía y
de
orientación
Aspectos
para
Y
las
empresas
Categorías
menos
Del
inspiradas.
Benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de
un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
benchmarking
que
es
importante
revisar.
[
Aspectos:
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de
valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber
la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad
conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones
con
la
competencia.
Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la
excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la
productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el
consumo
de
recursos
los
cuales
pueden
ser
costos
o
capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos
en ventas, administración, producción y distribución han recibido una
mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
[
Categorías:
Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil
es
comparar
estas
operaciones
internas.
Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son
contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar
competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking
incluso
si
se
encuentran
en
industrias
disímiles.
Benchmarking genérico. Algunas funciones o procesos en los negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo
el
despacho
de
pedidos.
Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto,
debe documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir
medidas
de
desempeño
y
diagnosticar
sus
debilidades.
Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado, para
poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y
compararlos
con
sus
propios
puntos
fuertes
y
débiles.
Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia
y,
si
es
posible,
excediéndolos
y
rebasándolos.
El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el
objetivo
de
comparar
competitividad.
La principal barrera a la adopción del benchmarking reside en convencer a los
administradores de que sus desempeños pueden ser mejorados y excedidos.
Eso requiere de un enfoque paciente y presentación de evidencias de mejores
métodos utilizados por otras organizaciones. El benchmarking requiere de
consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la
competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cómo la operación
puede sufrir cambios para alcanzar un desempeño superior y excelente.
Las
15
Etapas
Del
Benchmarking.
Planear
1.
Seleccionar
2.
órganos
Identificar
3.
procesos
el
Organizar
5.
Elegir
benchmarks.
grupo
metodología
6.
de
de
evaluación.
colecta
de
Planear
Utilizar
la
evaluar.
competidor.
los
el
la
para
mejor
Identificar
4.
7.
o
metodología
datos.
visitas.
de
colecta
de
datos
.
Analizar
8.
Comparar
la
organización
con
sus
competidores.
9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia".
10.
Comprender
los
procesos
y
las
medidas
de
desempeño.
Desarrollar
11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño.
12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la
organización.
Mejorar
13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la
organización.
Revisar
14.
Monitorear
los
resultados
y
los
mejoramientos.
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización
blanco.
4.
3.
5.
OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial.
Algunas
Definiciones
De
Outsourcing:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades
neurálgicas
para
el
cumplimiento
de
una
misión.
3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente
se
realizaba
dentro
de
la
compañía.
4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,
que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas
con
respecto
a
la
competencia.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y
lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen
y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en
como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados
quiere
y
le
deja
al
suplidor
el
proceso
de
obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas
personas
serían
necesarias
y
cuándo
se
realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y
cuántas
¿Por
personas
Qué
se
necesitan
Utilizar
para
ello.
Outsourcing?
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas
con
al
razón
de
ser
de
la
compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente
al
proveedor.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición
de
personal
altamente
capacitado.
Mayor
eficiencia.
Ventajas
Del
Outsourcing
1. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3.
Incremento
en
4.
Ayuda
a
5.
Ayuda
los
puntos
construir
a
fuertes
de
un
la
valor
redefinir
empresa.
compartido.
la
empresa.
6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas
y
un
mayor
alcance
Desventajas
de
la
organización
del
Outsourcing
1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades
para
innovar
los
productos
y
procesos.
3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta
de
suplidor
en
competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Áreas
De
La
Empresa
Que
Pueden
Pasar
A
Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,
sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se
muestran
los
tipos
más
comunes:
[
Outsourcing
de
los
sistemas
financieros.
[
Outsourcing
de
los
sistemas
contables.
actividades
de
[
[
Outsourcing
Outsourcing
[
Áreas
en
Outsourcing
[
[
las
el
de
Outsourcing
De
La
La
área
Empresa
los
Que
Administración
de
[
[
Recursos
sistemas
de
[
[
de
No
Deben
la
Pasar
planeación
control
Administración
Servicio
Humanos.
administrativos.
actividades
La
El
Mercadotecnia.
secundarias.
A
Outsourcing
estratégica.
tesorería
de
de
al
proveedores
calidad
cliente
[ Distribución y Ventas
Puntos Básicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la
determinación de las actividades a outsource y la selección de los
proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos
básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
[ Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. El
proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia
del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
[ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los
pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing
exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o
principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene
alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,
menores
costos,
etc.
[ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de
Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que
llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
[ Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han
establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación
de
este
tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de
una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar,
estos
son:
[ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las
compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
técnica
buscando
aumentar
su
eficiencia
y
reducir
los
costos.
[ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a
las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el
apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del
mercado.
[ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades
que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar
aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las
demás
funciones
del
as
compañía.
3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a
cabo
[
en
Analizar
la
la
selección
relación
de
costo
un
proveedor:
/
beneficio.
[ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a
un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una
actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la selección del
proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer
el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales.
[ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor
las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la
que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los
productos
que
se
van
a
subcontratar.
[ Elaborar un contrato escrito y estricto Por más atractivo y beneficioso que
pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están
colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que
pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus
necesidades.
4.
3.
6
DOWNSIZING
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una
práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la
reestructuración
es
parte
de
muchas
iniciativas
de
cambio
en
las
organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg,
constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de
trabajo.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener
la
competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing
masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha
dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces
en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive
organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de
reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que
abandonar
la
empresa
y
para
los
que
permanecen
en
ella.
1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que
entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin
embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos
previos
con
tanta
información
como
sea
posible.
2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organización tiene la
responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la
pérdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La
organización
puede
prestaciones
proporcionar
extendidas
y
capacitación,
asistencia
paquetes
a
los
de
cesantía,
desempleados.
3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los líderes también deben recordar
las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas
experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la pérdida de
colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar
preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los
cambios
en
las
labores,
Tipos
responsabilidades,
De
etcétera.
Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser
predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son
costosos y alto
impacto negativo
en la
eficiencia
de la
empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la
empresa.
Condiciones
Para
Un
Downsizing
Estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia
una
verificación
de
los
objetivos
de
la
empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento
Desarrollo
de
de
las
un
herramientas
plan
de
que
se
administración
emplearán.
del
cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después
del
Considerar
a
quienes
afectará
downsizing.
el
proceso
de
downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas
del
Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa
2.
4.
y
que
Organizaciones
3.
7.
ya
más
REDES
no
son
flexibles
necesarios.
y
DE
ligeras.
TRABAJO
La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de
tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así
que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los
tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del
momento.Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo,
sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo,
llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el
cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor
esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para
asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus
ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas
difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al
desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran,
muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que
tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la
comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida
que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y
la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de
administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración
burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización
a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o
gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los
especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que
permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente
con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de
la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de
especialización.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y
del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso
más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad,
el
de
áreas/línea
de
mando.
Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de
información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los
propósitos
de
cada
participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y
área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito
unificador
y
el
establecimiento
de
una
red
de
trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o
actividad
Valores
determinadas
Fundamentales
se
identifica
De
Una
como
Red
Alianza
De
Estratégica
Trabajo:
A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y características
propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de
trabajo,
son
sus
líneas
multidireccionales
de
comunicación.
que
otros
Son
tipos
más
de
abundantes
y
organización.
D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para
contribuir
a
E.
integrados.
Niveles
alguna
La
parte
red
es
del
multinivel,
Los
proceso".
no
plana.
Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión,
sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de
nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino
el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades que forman una red.
4.
3.
8.
TELETRABAJO
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de
manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele
referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el
cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios
informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para
el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la
actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la
preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del
teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una
presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia
utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas
como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se
reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una
replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a
"horas
dedicadas
al
trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en
su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un
auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por
personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente
a
su
área
de
trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que
permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En
estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio
Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia),
etc.
Ventajas:
Para
el
Mayor
trabajador:
autonomía
Aumento
y
de
movilidad
la
Más
productividad
oportunidades
laborales
Mayor
especialización
Más
Mejor
vida
integración
Más
laboral
de
unificación
Posibilidad
de
familiar
personas
familiar
combinar
con
discapacidad
de
con
objetivos
tareas
domésticas
Menor
estrés
Menos
desplazamientos
Elección
personal
del
entorno
de
trabajo
Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la
ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la
especialización
en
el
trabajo
autónomo
e
independiente.
Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y
compromiso.
Para
Menos
la
problemas
de
empresa:
convivencia
entre
empleados
Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos
Menor
Menor
coste
por
infraestructura
producción
necesaria
Más
acceso
a
Eliminación
profesionales
de
Mejora
plazos
de
nivel
horario
de
modificar
Eliminación
alto
control
de
Posibilidad
de
entrega
horarios
del
de
trabajo
ausentismo
laboral
Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la
empresa que contrata Teletrabajadores está obligada a disponer de equipos
adecuados
para
poder
realizar
un
trabajo
ágil.
Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50%
más
barato
que
un
puesto
presencial.
Desventajas:
Para
el
trabajador:
Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta
de
contacto
directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no
ser
el
más
apto
para
la
realización
de
sus
actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y
movimientos.
Aumento
de
conflictos
o
distracciones
dentro
del
núcleo
familiar.
Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su
área.
Para
la
empresa:
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde
el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos
teletrabajadores aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es
menor.
Suele
haber
pérdida
de
jerarquías.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador
a
tiempo
completo
en
la
oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores
cuando
accedan
Se
una
da
a
menor
los
bancos
identificación
de
del
datos
trabajador
de
con
la
compañía.
la
empresa.
El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del
trabajador.
Fuente de información:
http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-deorganizacion.html
Unidad 4 Implantacion Nuevos Diseños Organizacionales
4.1 Saber Cuándo Rediseñar
Hoy en día, las organizaciones están sometidas a nuevas y potentes presiones
competitivas, provocando que éstas se encuentren en continuo cambio, los
cuales se ven apoyados por una gran cantidad de recursos facilitadores que
posibilitan la innovación organizativa, como son las tecnologías de información,
las nuevas formas de control, la creciente cultura y formación de los empleados
o la difusión de técnicas de gestión modernas.
La metodología de trabajo utilizada radica en el análisis documental de
material y estudios; así como en el trabajo con grupos de funcionarios,
desarrollados mediante talleres en los que se alcanzó resultados más allá de lo
esperado en sus productos y niveles de integración grupal.
Es así como, la propuesta que se presenta, se ha elaborado a partir de un
análisis de la información y estudios realizados en años anteriores por la
Dirección General de Servicio Civil y otra literatura sobre el tema; donde se ha
propuesto y establecido una serie de compromisos para promover los cambios
que faciliten la modernización de la Institución, con miras a brindar un mejor
servicio y soportar las exigencias de su gestión y operación.
Además, se presenta un detalle del marco filosófico y estratégico institucional,
con sus principales componentes como la visión, valores, misión y objetivos
estratégicos.
La nueva visión organizacional demanda una estructura ocupacional plana,
consecuentemente, la existencia de puestos polifuncionales que permitan el
crecimiento y desarrollo de sus ocupantes. Este crecimiento se enfoca en la
adquisición de conocimientos en cada grupo ocupacional, de nuevas y mejores
formas de ejecutar el trabajo y el desarrollo, en busca de la creatividad y
liberación de las capacidades que poseen los miembros de la organización
para procurar una filosofía y cultura organizacional orientada al servicio del
cliente.
El nuevo enfoque del diseño organizacional exige definir las estrategias
institucionales, sus compromisos y acciones, a partir de ello, proceder a
modular las características de la gráfica organizacional. Por lo anterior y
siguiéndose el enfoque moderno de desarrollo organizacional se plantea como
resultado de las características de los procesos de trabajo, la estructura
organizacional que se propone.
El rediseño se divide en tres grandes partes, que se convierten así, en base
fundamental para el proceso de diseño organizacional
2; a saber:
q Unidades del Nivel Superior (Dirección Superior - Político).
q Unidades de Nivel Asesor o staff.
q Unidades de Nivel de Gestión de Servicios:
· Áreas Funcionales Técnicas.
· Área Funcional Administrativa.
4.2
Proceso de implantación
 Análisis de la realidad actual de la empresa y los objetivos a alcanzar.


Propuesta de sistemas a instalar, adecuaciones a realizar, desarrollos a
medida requeridos y plataforma a utilizar.

Instalación, capacitación de usuarios y parametrización.
4.3 Aprendizaje Organizacional
En este sentido, Martínez, et al. (2001) Señalan que el Aprendizaje
Organizacional es: “Aquel proceso que incrementa el conocimiento de la
organización y de los individuos que se integran en ella, a partir de la
interpretación, comprensión y asimilación de la información tácita y/ o explícita,
con el objetivo de generar conocimiento codificable en pautas de
comportamiento –rutinas organizativas- y formalmente institucionalizable
mediante el compromiso de la dirección con la intención de lograr los objetivos
organizativos. Este proceso se genera a nivel organizativo, de forma continua y
dinámica.”(p. 3-4)
Fuente de información:
http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/42/Sahui.pdf
4.3.1 Empleados Con Empowerment
Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios
entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Un equipo con empowerment
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
desempeño
y
el
proceso
de
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia
4.
Son
comprometidos
flexibles
y
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Fuente de información:
la calidad del
información.
de negocios.
creativos.
organizaciones.
y la confianza.
http://www.scribd.com/doc/28104849/Empleados-Con-Empowerment
4.3.2 Diseños Contemporáneos Para Competencia Global
Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas
Corporación horizontal
-Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de
funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.
-Jerarquía vertical se aplana.
-Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos
multidisciplinaria autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
-Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto
directo con clientes y proveedores.
Equipos autodirigidos: son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es
un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes
habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio
y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos de un equipo autodirigido
Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria
y suministros.
Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería.
Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o
especialidades.
Facultad en la toma de decisiones
De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras
horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la
organización.
Ventajadesventaja:
Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos
tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de
los clientes. Los deptos se reducen lo que significa cooperación con la tarea
total más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser
un proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de
puesto, filosofía de al administración, sistema de información y
compensaciones.
En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el
peligro de que la compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y
ligarlos con su objetivo clave.
Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura,
cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el
desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de
reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado
hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles
inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los
errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el
sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero
a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las
funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.
Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir
la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño
del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,
distribución del producto.
Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias
de rápido movimiento.
Ventajas Desventajas
Reducción en su estructura, con casi ningún costo indirecto administrativo,
capacidad de respuesta rápida y flexible, el talento administrativo y técnico
puede enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja
competitiva en tanto que otras funciones subcontratan afuera.
Están relacionadas con la naturaleza inusual de este diseño de organización,
es decir hay poco control en la practica y los administradores deben aprender a
apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotación es
alta, el difícil de establecer una cultura corporativa.
Etapas de desarrollo internacional
1.-Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero
los directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una
participación.
El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el país sede.
La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de
aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2.-Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y
comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona
con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con
otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,
el potencial de mercado es grande y multidomestico.
3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y
producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va
fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su
estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy
grande.
4.- Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su
potencial en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales.
Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los
consorcios.
Los negocios conjuntos (jointventures) son actividades separadas creadas por
dos o más empresas activas con patrocinadores.
Los consorcios denominados organización virtual es cada vez más frecuente
en Estados Unidos ya que son un grupo de compañías que evolucionan en
forma continua y que se unen para explorar oportunidades y alcanzar ventajas
estratégicas.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado
por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares
y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los
valores culturales y antecedentes de los demás
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento
común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja
independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño,
montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División
internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades
internacionales, empiezan por un departamento de exploración.
Diseños estructurales para las operaciones globales
Estructura de división de producto global: tienen la responsabilidad de las
operaciones globales en su área específica del producto, tiene autoridad. Cada
gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de
producción.
Estructura de división geográfica y global
Una organización regional mundial divide al mundo en areas cada una de las
cuales reportan al director general. Pose líneas de productos maduros y
tecnología estable.
Estructura matricial global
Representa una forma de lograr coordinación vertical horizontal a lo largo de
dos divisiones al mismo tiempo.
Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse
multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que
tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control
funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las
siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes
clases.
2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporación.
3.- La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura
corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que
por la jerarquía vertical.
4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras
4.3.3Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma
en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar la empresa, su éxito se basa en
olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la
reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de
la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin,
desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio
básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios
pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino.
La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe
hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en
lo que debe ser.
Introducción
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y
proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor
desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los
enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de
reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también
cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más
de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades
para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel
de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en
donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las
estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos
cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de
transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente
facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar
nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de
hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos






Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y
este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los
compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la
reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de
reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de
reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.
Bibliografía.
Valdés L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los
procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.
Lic. Manuel López Yañez, Universidad del Valle de México, campus Lomas
verdes
4.3.4 Benchmarking
Qué es el Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con
su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la
mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando,
es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con
respecto
a
años
anteriores,
puede
no
ser
suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prácticas.
Definición de Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de
evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de
mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:




Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de
una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa
con los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles
de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y
dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de
un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa específica.
Fuente de información:
http://www.degerencia.com/tema/benchmarking
4.3.5 Outsourcing
Que es el Outsourcing?
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de
su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente
y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada
para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización
para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia
o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero
existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor
del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee
información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de
calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya
que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar
los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad
social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores,
estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y
actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de
equipos
por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los
costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos,
en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de
hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado
outsourcing en el área que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no
debemos darla en outsourcing.
La norma básica y más importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales
en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación
y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo hará
con el servicio de aseo por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como
consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a
tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien
sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte
de
la
firma
contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es
eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán
más eficientes nuestras tareas fundamentales
Artículo de Que es el Outsourcing?por Portal Gestiopolis.
4.3.6 Downsizing
Concepto de Downsizing:
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del
tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación.
Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto
impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o
hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el
downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados con el Downsizing:
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a
consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran
avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso
comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios básicos del Rightsizing:
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor
Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una
administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades
y nuevas formas o herramientas de la administración.
Bibliografía:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and
redesining
organizations" New York: Oxford University Press, 1995.
Apuntes enviados por:
Jessica Cuero
4.3.7
Redes
De
Trabajo
Por
David
D.
Ruiz
M.
Presidente,
COMIBAM
Internacional
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y
del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha
abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso
mas dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales
de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de
autoridad/responsabilidad, el de áreas/linea de mando,. Aquí, ya no se habla de
un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de
facilitadores cuya eficiencia está en función de habilidad para crear un
ambiente de confianza y de intercambio de información y de vigilar que se
mantienen los valores fundacionales de la red. No se habla de subordinados,
sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de
acuerdos
y
concertación.
Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de
información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para
intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.
Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la
medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los
propósitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al
haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y
área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito
unificador
y
el
establecimiento
de
una
red
de
trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de
trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto
específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o
actividad
determinada
se
identifica
como
Alianza
Estratégica
Valores fundamentales de una red de trabajo
A. Propósito unificador: Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos,
puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de
trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada
miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red
de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.
C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son
sus líneas de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros
tipos
de
organización.
D. Liderazgo múltiple. COMIBAM no tiene representantes en los países, los
países tienen representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las
redes son llenas de y no sin liderazgo. "Cada persona o grupo en una red tiene
algo
único
para
contribuir
a
alguna
parte
del
proceso".
E.
Niveles
integrados.
La
red
es
multinivel,
no
plana.
Los
Facilitadores:
· Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza
estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de
una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión,
sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de
nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento
de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para
alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino
el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o
entidades
que
forman
una
red.
Características del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica
enseñanza respecto a la características del facilitado, son las siguientes:
·
Son
Personas
Involucradas
· Son Personas que toman sobre sí una responsabilidad adicional sin quejarse.
El
problema
a
resolver
arde
en
su
corazón.
· Generan el interés en el tema. Impactan y diseminan con la información.
· Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad
ni
toman
por
asalto
esas
posiciones
· Escuchan atentamente (acumulan y procesan la información)
· Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el
liderazgo de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo.
· Dan cuenta del resultado de su función. Un servidor de las personas que le
comisionan. Informan.
El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para
que aquellos que tienen algo que aportar para la solución del problema que les
ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien
común. El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos
participantes.
La fundación de las redes de trabajo: COMIBAM Internacional
El elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir
al logro del objetivo común. Debemos definir que el objetivo del Movimiento
Misionero Iberoamericano es "Transformar Iberoamérica en una fuerza
misionera" creemos que hay tres áreas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias
Misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen,
respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y
supervisados
entre
y
el
campo
misionero.
El
desarrollo
del
proceso
de
integración
de
las
redes:
1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a
llevar adelante la visión. Este proceso puede ser, tanto espontáneo como
provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un
encuentro, congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado
personal
del
Señor.
2. Inicio de una red de información: El compartir información y generar reacción
es el primer paso en el proceso de formación de una red, que llamaremos de
información. Durante este proceso, se estará intercambiando información que
lleve a "sintonizar" a los participantes hacia un proceso específico o hacia la
definición de lo que será el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las
comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que
provoquen reacción para mantener funcionando la red de información.
3. Crear un ambiente de cooperación: Luego de que los participantes han
arribado a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos
comienzan a provocar el establecimiento de un "ambiente de cooperación" que
puede ser, desde una reunión, un foro, hasta un encuentro o consulta, que
permita el flujo de la información que encamine a la búsqueda del alcance del
objetivo en común.
4. Se establecen áreas de trabajo que llevan a una cooperación misionera
(alianza estratégica): Como resultado del continuado interés, algunos de los
miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de
una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado
como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formación
de una Alianza Estratégica.
Obstáculos para aceptar el concepto:
1. Nueva terminología: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la
administración nos obstaculiza para la comprensión y la aceptación del
concepto
de
Redes
2. "No puedo ver donde estoy en medio de la red": Este quizá, es el obstáculo
mas fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no
podemos señalar, cual es el punto, o el cuadro o la línea que nos representa,
en el diagrama de red, se señalan mas bien centros de producción/recepción
de
información
3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una
estructura tradicional: Como las líneas de relación son voluntarias y se
mantienen unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las
decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las
entidades que representa o respalda cada miembro, no es tan fácil como dar
una
orden,
una
instrucción
Las
Redes
de
COMIBAM
Internacional:
Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en
ellos
como
integrados
en
tres
redes
de
trabajo:
A.
La
red
de
iglesias
Locales.
B.
La
red
de
Centros
y
Programas
de
capacitación
C.
La
red
de
Sociedades
y
agencias
misioneras.
Con nuestra vocación de cooperación, estamos comprometidos con ayudar a
los movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres
redes que representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos
necesarios para el buen éxito, no solo de un movimiento misionero nacional,
sino, de cada uno de los proyectos particulares que las iglesias y agencias
desarrollen.
En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores
comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para
desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de
madures en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias
modelando a iglesias e iglesias, trabajando en cooperación con otras iglesias
para hacer mas alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre
aquellos
pueblos
no
alcanzados
adoptados
por
su
país.
En la red de Centros y programas de capacitación, esperamos ver un mejor
aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y
los que surgirán en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor
“capacitación intencional”, no solo de los misioneros, sino también de todos
aquellos que participan en las diferentes etapas del proceso misionero.
Estamos dispuestos a desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al
desarrollo de programas integrales de capacitación, “donde la medida del éxito
de los centros no sea la cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los
obreros
trabajado
eficazmente
en
su
campo
de
labor”.
En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias
misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estén dispuestas a
servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del
equipo de preparación y con particular participación en el de sostenimiento en
el campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas
allá de representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el
papel de aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a
los obreros, tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo
de labor. Que asuman la responsabilidad de “enviar a los que han recibido un
llamado claro de parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y
hayan sido bendecidos y aprobados por sus iglesias locales.”.
Fuente
de
información:
www.comibam.org
http://www.comimex.org/articulos/0017.htm
4.3.8 Tele Trabajo .( entre otros )
El teletrabajo es un concepto de moda que está suscitando gran interés en el
mundo de las personas discapacitadas. La idea del trabajo a distancia se
considera como una nueva oportunidad para las personas que tienen
problemas de acceso al mercado del trabajo, tanto en virtud de la creciente
flexibilidad de los convenios laborales como de la eliminación de la necesidad
de desplazarse para ir a trabajar.
La experiencia demuestra que, si se aplica correctamente, el teletrabajo puede
constituir una oportunidad laboral ventajosa, pero esto no significa que sea la
solución mágica para los problemas de incorporación de los discapacitados al
mundo del trabajo.
El texto siguiente es un resumen del material elaborado por el proyecto TWIN,
un proyecto de la U.E. en el ámbito del programa de Fomento del Teletrabajo.
El proyecto TWIN (Teletrabajo para personas discapacitadas: evaluación de los
telecentros conectados en red) se ha ocupado en particular de estudiar las
oportunidades - y los problemas - que el desarrollo del teletrabajo conlleva para
los discapacitados. En la página web del proyecto TWIN pueden encontrarse
más detalles, así como el texto integral de las directrices de TWIN sobre
teletrabajo.
Un teletrabajador es un teletrabajador, y no importa si es discapacitado o no.
El meollo de la cuestión es el trabajo, no la discapacidad. En lo que respecta al
teletrabajo, el problema fundamental es la calidad del trabajo realizado, no el
tipo de persona que lo realiza. La mayoría de las actividades realizadas con
arreglo a las modalidades del teletrabajo puede desempeñarlas igual de bien
una persona discapacitada que una sana.
Las directrices que ilustramos seguidamente ayudarán a las empresas y a los
demás hacer que la preparación del lugar de trabajo y las operaciones
laborales tengan en cuenta las necesidades físicas de las personas
discapacitadas, de manera que su capacidad pueda aprovecharse de forma
apropiada en el trabajo.
El teletrabajo para discapacitados. Directrices
1. Garantizar que el lugar en que se realiza el teletrabajo sea
perfectamente accesible para los trabajadores discapacitados.
La preparación física del lugar en que se realiza el teletrabajo - incluidos los
factores ambientales, como iluminación y ventilación - es de fundamental
importancia, a veces incluso decisiva. Es preciso prestar especial atención
al diseño del lugar de trabajo, con el fin de cerciorarse de que el
teletrabajador pueda tener acceso al mismo y aprovecharlo al máximo, con
toda comodidad y seguridad.
Las disposiciones contenidas en la legislación vigente en la mayoría de los
países prevén normas específicas de accesibilidad para las personas que
utilizan sillas de ruedas y los invidentes. Por ejemplo, el acceso para las sillas
de ruedas comporta ciertos requisitos de espacio (anchura de las puertas y
espacios de giro, entre otros) y servicios higiénicos accesibles. Las medidas de
este tipo también ayudan a las personas con leves discapacidades de
movimiento (por ejemplo, las personas que utilizan muletas). Los puntos
fundamentales que hay que tener en cuenta en lo referente a la accesibilidad
son los siguientes:
Para las personas en silla de ruedas:
Acceso a la silla de ruedas desde el exterior, por ejemplo desde los
aparcamientos: ausencia de separadores de carriles de goma, pendientes
inferiores al 5%, rampas con barandilla, pasillos y umbrales de las puertas lo
suficientemente anchos como para permitir el acceso de la silla de ruedas sin la
ayuda de otras personas.
Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario,
muebles fácilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las
sociales (la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automáticos (por
ejemplo, puertas y ventanas automáticas) en caso necesario.
Accesos a los servicios higiénicos: colocación adecuada de la taza y el lavabo,
espacios de giro para las sillas de ruedas, barandilla para facilitar los
desplazamientos independientes o con asistencia de otra persona de y a la silla
de ruedas.
Accesos al puesto de teletrabajo: espacio suficiente debajo de la mesa para dar
cabida a una silla de ruedas. Altura y colocación adecuadas de escritorios,
teclados, monitores, impresoras, etc.
Disposición del puesto de trabajo: instrumentos de trabajo (teléfono, fax, etc.)
colocados de manera que puedan utilizarse sin necesidad de mover la silla de
ruedas.
Para los trabajadores con discapacidades de la visión:
Elementos que favorezcan la orientación, como barandilla y señales táctiles
donde sea necesario.
Para los trabajadores con discapacidades auditivas:
Accesibilidad general: estímulos visuales en lugar de las señales sonoras (por
ejemplo, alarmas anti incendios y timbre del teléfono).
2. Identificar las eventuales actividades críticas
Todo trabajo comporta una serie de actividades prácticas (por ejemplo, usar un
teclado, manejar libros o hablar por teléfono). Siempre y cuando el lugar de
trabajo sea accesible, la mayoría de personas discapacitadas pueden utilizar
sin problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin
embargo, podría darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso
imposibilitase al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con
equipos estándar o con las modalidades de trabajo normales.
Unidad 5 Cultura Organizacional Conceptos
5.1 concepto
1. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y
entendimientos o normas que los integrantes de una Organización tienen en
común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.
2. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del
tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no
desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.
5.2 Elementos Cultura Organizacional
Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el
fenómeno cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales. Las
manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas
partes, como señala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en
el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la
postura corporal..."
En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:
1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte
de las veces son observables, pero en realidad son la representación de
valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos
elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.
2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más
profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el
incosciente organizacional.
EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, éste
tomaría la forma de iceberg:
Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una
organización, incluyéndose las conductas de los miembros que son
observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y
físicos , así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los
símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993),
los artefactos como símbolos, " indican su carácter más elocuentemente que
las palabras."
Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la
cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.
Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los
valores. Los valores de una organización, constituyen un tipo especial de
creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es
decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no
deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura
organizacional, estos se estudian con más detalle más adelante en este
trabajo.
Fuente de información:
Biblioteca virtual de derecho, economía y ciencias sociales
laculturocracia organizacional en méxico
José Gpe. Vargas Hernández
Esta página muestra parte del texto pero sin formato.
http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura%20
organizacional.htm
5.3 Teorías Cultura Organizacional
La teoría de la Cultura
Organizacional desafía los supuestos
predominantemente racionales y utilitarios sobre los que se habían
desarrollado las teorías clásicas, estructurales y de los sistemas de poder. Esta
corriente teórica se cuestiona los métodos eminentemente cuantitativos y
experimentales que han utilizado las teorías estructurales modernas y la teoría
de los sistemas en sus intentos de comprender y describir el comportamiento
organizacional. Para ello propone métodos cualitativos, antropológicos y
participantes para evaluar los conceptos que propone.
Las teorías clásicas, estructurales y de los sistemas de poder consideraban
que el principal propósito de una organización era el alcance de metas
previamente establecidas por personas en posiciones de poder, por ello, el
principal problema de este cuerpo teórico consistía en describir cuán bien se
puede diseñar y administrar una organización de forma tal que pueda alcanzar
las metas previamente declaradas, de forma eficiente y eficaz. Las preferencias
individuales de las personas de la organización están restringidas por sistemas
de reglas formales, autoridad y normas de comportamiento racional (Ayuzabet ,
2002: 25-26).
5.4 Cambios Cultura Organizacional
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por
procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que
debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados
como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio
en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que
independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una
empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el
impacto en todo el sistema.
El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva
una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y
normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores
están bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de
los individuos; al verse amenazados directamente los valores y
comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que
han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una
barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y
una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como están).
El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado
ya que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de
identificación similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de
manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de
la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores;
apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo
de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.
Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin
embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al
factor humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo
cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la
organización.
Consuelo María García
Profesora de la Escuela de Ciencias Sociales y Humanidades, Campus Estado
de México
http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm
El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar
que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es
un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la
incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más
muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de
la organización.
5.5 Mantenimiento Cultura Organizacional
Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían
de la conducta y actividades aceptadas.
Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional
son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura
de la organización son:
1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las
crisis organizacionales.
3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de
equipos.
4) Selección, ascenso y despido de la organización.
5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.
Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional
incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados
señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.
Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a
una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho
sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura
existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la
cultura.
Moldeamientos, enseñanza y asesoría: Algunos aspectos de la cultura
organizacional se comunica a los empleados por la forma en que los directivos
desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de
manera específica mensajes culturales importantes a los programas de
capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo.
Asignación de recompensas y estatus: Los empleados también aprenden sobre
su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las
recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos
trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos
como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la
organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.
Fuente de información:
http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm
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