10. Decisiones eficaces

Peter Drucker. ESSENTIAL
LIBRO I
CUARTA PARTE. CONSEJOS BÁSICOS PARA PROFESIONALES
10. Decisiones eficaces
La persona no toma demasiadas decisiones, se concentra en las importantes, en las estratégicas. Trata de
hallar lo que define una situación, no se deja impresionar por la velocidad en la toma de decisiones. Quiere
saber de qué trata la decisión y que debe realmente ser satisfecho. Busca más el impacto que la técnica así
como ser sensato.
La decisión más difícil es distinguir entre el compromiso correcto y el equivocado. Saben que llevar a cabo
una decisión requiere más tiempo que el tomarla, para convertirla en realidad debe estar lo más cerca
posible del nivel de trabajo y ser lo más simple posible.
Las grandes empresas que se crean por compras o fusiones son una federación de caciques casi
independientes.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISIÓN
1. La clara percepción del problema.
2. La definición de las especificaciones que la respuesta al problema debe satisfacer.
3. La comprensión de lo que está bien, debe satisfacer las especificaciones antes de prestar atención a los
compromisos.
4. La inclusión de la acción para convertirla en realidad.
5. La forma de obtener la información para controlar la validez y efectividad de la decisión.
1. CUATRO TIPOS DE SITUACIÓN
Preguntarse ¿es una situación general o una excepción? Lo general debe ser tratado como regla o principio,
lo excepcional según se presenta.
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Lo verdaderamente general, de lo que lo ocasional es un síntoma. La mayoría de los problemas diarios
cuando se analizan son un síntoma de situaciones generales.
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Problemas únicos, pero corresponden a un problema general. Son situaciones no recurrentes pero que
requieren soluciones generales. P.e. actualizar una concesión.
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Acontecimiento excepcional y único, éstos son realmente extraños, por lo que deberemos preguntarnos
si no es la manifestación de un fenómeno.
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La temprana manifestación de un problema general. Requieren soluciones generales, p.e. la revisión
periódica de sistemas de seguridad.
Todas las situaciones problemáticas requieren soluciones generales, excepto las únicas. Si un problema se
clasifica erróneamente su decisión será equivocada.
2. ESPECIFICACIONES DE LA DECISIÓN
¿Cuáles son los objetivos de una decisión y qué es lo mínimo aceptable que debe satisfacer? -> condiciones
límite. Una decisión eficaz debe satisfacer las condiciones límite, por lo que deben ser expresados de forma
clara y concisa, si no es ineficaz, en consecuencia tendremos problemas.
Se necesitan ideas claras de las condiciones límite para identificar las decisiones peligrosas, aquellas que
sólo funcionarán cuando nada falle. Normalmente ocurre cuando hay especificaciones qu7e son
incompatibles entre sí, y que el éxito de la decisión es bastante improbable.
El definir las especificaciones y establecer condiciones límite se realizan a partir de interpretaciones. Nadie
tiene porque tomar decisiones cuando no se llega a satisfacer las condiciones límite.
3. LO QUE ES CORRECTO
Hay que comenzar con lo que es correcto, no con lo aceptable ya que hay que alcanzar un compromiso al
final. Si uno no lo sabe al final tomará el compromiso equivocado.
Conrad Segarra
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Nadie podrá llevar a cabo un compromiso correcto si no sabe lo que es correcto. Hay dos tipos de
compromiso:
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En el que cumplir una parte de los requisitos es mejor que nada.
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El cumplimiento parcial de los requisitos no cumple las condiciones límite
No se puede empezar preguntando lo que es aceptable, ya que cuando se responde a ello se dejan de lado
puntos importantes, que generaran obstáculos importantes.
4. PASAR A LA ACCIÓN
Convertir la decisión en acción es lo que consume mayor tiempo, por lo que debe convertirse en trabajo
específico y en responsabilidad de alguien.
Muchas declaraciones dentro de la organización se consideran con escepticismo o lo que no se tiene
intención de realizar.
Para ello se plantean ciertas cuestiones: ¿Quién debe conocer la decisión? ¿Qué medidas de acción deben
tomarse? ¿Quién debe hacerlo? ¿Cómo debe ser esa acción para que los encargados puedan llevarla a
cabo?
5. FEEDBACK
Se debe prever la recogida de información para el control continuo del estado respecto a las expectativas,
ya que la mejor decisión puede resultar equivocada y la más efectiva se puede volver obsoleta. Para ello
uno mismo debe comprobarlo, los informes no constituyen una buena ayuda.; no por desconfianza, si no
porque hay que desconfiar de las comunicaciones.
OPINIONES MÁS QUE HECHOS
Una decisión es un juicio, raramente es una elección entre lo correcto o lo incorrecto, normalmente es una
elección entre dos cursos de acción bastante parecidos.
Normalmente se recomienda establecer datos fácticos, pero se empieza por opiniones, hipótesis no
demostrada. Definir un dato fáctico requiere decidir los criterios relevantes. La decisión efectiva no fluye del
consenso sobre los datos fácticos, si no que emerge del conflicto de opiniones y del análisis de alternativas.
Contar con los datos fácticos desde el principio es imposible, ya que no se conocen los criterios de
relevancia, por lo que es contraproducente buscarlos, y si se hace se buscará información que corrobore la
conclusión a la que ya se ha llegado.
Se empieza con hipótesis no comprobadas que se deben discutir y demostrar.
La persona eficaz estimula a los demás para que den opiniones, que datos fácticos hay que esperar y los
que hay que buscar. Debe pensar y analizar lo que debe ser considerado, estudiado y probado. Cual es el
medio de medición adecuado.
La medición tradicional refleja la decisión de ayer, por lo que ya no es relevante. Los promedios carecen de
sentido y pueden ser engañosos en la toma de decisiones. Encontrar el medio de medición adecuado es un
juicio en el que se arriesga algo. Si este juicio solo puede decir si o no, no puede considerarse como tal.
La persona eficaz insiste en tener alternativas.
DESARROLLAR EL DESACUERDO
Quienes toman decisiones eficaces provocan disenso y desacuerdo en vez de consenso. Las decisiones no
deben ser aceptadas con aclamación, sólo lo serán si resultan de la lucha de los puntos de vista conflictivos.
Organizan el desacuerdo y evitan verse arrastreado por lo plausible, falso e incompleto. Esto les proporciona
alternativas entre la que elegir
La 1ª regla, no tomar decisiones si no existe algún desacuerdo, ya que es posible que se haya comenzado
por la conclusión para luego buscar los hechos. Tres razones para insistir en el desacuerdo:
1. Es la única salvaguardia contra quien toma la decisión de convertirse en prisionero de la organización.
Conrad Segarra
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2. Sólo el desacuerdo puede proporcionar alternativas para una decisión. Una decisión sin alternativas es
una apuesta desesperada.
3. El desacuerdo es necesario para estimular la imaginación, ya que existe incertidumbre y se necesitan
soluciones creativas, una nueva manera de percibir y comprender.
Quien toma decisiones eficaces no comienza suponiendo un determinado rumbo ni diciédose “yo tengo
razón”. Su compromiso es descubrir porque las personas no se ponen de acuerdo. También saben que hay
irresponsables, pero a menos que se demuestre lo contrario suponen que el que está en desacuerdo es
razonablemente inteligente y honesto, se preocupan primero por entender las cosas y se preguntan que es
lo que los otros están viendo.
¿ES REALMENTE NECESARIA UNA DECISIÓN?
Siempre existe la alternativa de no hacer nada. Cada decisión interfiere en el sistema por lo que puede
provocar una conmoción, por lo que no se han de tomar decisiones innecesarias. La decisión se toma
cuando se tiene la certeza de que la situación se alterará si no se hace nada, o se corre el riesgo de perder
una oportunidad.
Si se prevé que la situación se arreglará sola es mejor no intervenir, tampoco si la situación no es
importante o si no se espera que se produzca un cambio “el magistrado no se ocupa de minucias”.
La mayoría de las decisiones cae entre los extremos, es simplemente una oportunidad para introducir
mejoras. Si no se actúa sobreviviremos, pero si se hace estaremos mucho mejor.
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Actúe si los beneficios superan los costos y riesgos.
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Actúe o no haga nada, pero no de rodeos o tome medidas a medias.
Ahora llega el momento de actuar y es donde la mayoría se pierden, ya que la decisión no será agradable,
bien recibida, ni fácil de hacer cumplir, además requiere coraje. En este momento no hay que ceder, no se
puede volver a empezar.
Aún así antes de lanzar la decisión hay que oír la voz interior, aunque la mayor parte de las veces son
pequeños detalles.
A los trabajadores del conocimiento no se les paga para hacer las cosas que le gustan, si no para lo que hay
que hacer, tomar decisiones eficaces.
Conrad Segarra
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