ADMINISTRACION DE STEPHEN ROBBINS
Resumen de Capítulos 1, 2, 7 y 10
Capítulo 1
La organización
Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún propósito
específico. Las organizaciones se están volviendo ahora más abiertas, flexibles y sensibles a los
cambios.
Los gerentes
Los gerentes son los miembros de la organización que integran y coordinan el trabajo de otros.
Puede tener diversos títulos, como supervisor, jefe de departamento, decano, gerente de división,
presidente, etc. El rol del gerente ha cambiado porque los puestos de muchos trabajadores
tradicionales incluyen ahora actividades administrativas, en especial de equipos.
A medida que los empleados de tipo no administrativos, están asumiendo responsabilidades que
tradicionalmente se habían considerado propias de la gerencia, las líneas de división entre los
gerentes y los no gerentes se han vuelto difusas.
El proceso administrativo
La administración consiste en el “proceso” de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de
manera que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y por medio de ellas.
La eficacia, consiste en lograr que las actividades se lleven a cabo, es decir que se alcancen las
metas.
La eficiencia, se refiere a minimizar los costos de los recursos empleados en la realización de
esas actividades.
Una de las funciones de la gerencia es alcanzar el equilibrio entre eficiencia y eficacia, de modo de
que no se llegue a las metas a precios muy elevados (máxima eficacia), o que se haga bien lo que
no se debería haber hecho (eficiencia inútil).
Funciones gerenciales
Planificación:
Definir metas, establecer estrategias y planes para alcanzar esas metas.
Organización:
Diseñar una estructura para poner en práctica los planes.
Dirección:
Integrar y coordinar el trabajo de las personas de la organización.
Control:
Vigilar, comparar y corregir el rendimiento de la organización.
El proceso administrativo se refiere a la idea de que la administración se compone de un conjunto
de decisiones y acciones que los gerentes toman en forma incesante en sus funciones de
planificar, organizar, dirigir y controlar.
Roles de Mintzberg
De a acuerdo a las observaciones hechas por Mintzberg sobre cinco altos ejecutivos, los gerentes
desempeñan diez roles diferentes; que clasificó en tres conjuntos.
Interpersonales: Figura destacada, líder, enlace.
De información: Monitor, divulgador, portavoz.
De decisión: Empresario, controlador de perturbaciones, asignador de recursos, negociador.
Habilidades administrativas
En uno de los primeros estudios sobre las habilidades administrativas, Robert Katz identificó tres
tipos:
Las técnicas: más necesarias en los niveles más bajos de la administración (Supervisor), y menos
a niveles medios
Las humanas: necesarias a todo nivel, dado que los gerentes coordinan e integran el trabajo de
personas en todos los niveles de la administración.
Las conceptuales: propias de los niveles más altos de la administración y decrecientes hacia los
niveles más bajos.
A partir de este estudio, fueron identificados otros tipos de habilidades que los gerentes eficaces
poseen. El establecimiento de metas, la resolución de problemas, la administración del tiempo,
capacidad de trabajo en grupo y la resolución de conflictos.
Perspectivas de sistemas y contingencias
La perspectiva de sistemas puede usarse para describir lo que hace un gerente, porque las
organizaciones son sistemas abiertos cuyas partes están interrelacionadas entre sí y son
interdependientes. Dentro de este “sistema”, los gerentes coordinan e integran las actividades de
trabajo para que las organizaciones logren alcanzar sus metas.
La perspectiva de contingencias (llamada a veces de enfoque situacional) refleja el hecho de que
las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas circunstancias (contingencias) y, por
consiguiente, pueden requerir formas de administración diferentes.
Universalidad de la administración
Cualquiera sea su nivel en la administración, los gerentes realizan las mismas cuatro funciones;
sin embargo el énfasis, tiempo dedicado y contenido que corresponden a cada función varían de
acuerdo a la posición del gerente en la jerarquía.
Así mismo, el trabajo del gerente es siempre el mismo sin importar a que tipo de organización
pertenece.
Las propiedades universales de la administración no son completamente transferibles
transnacionalmente, ya que deben tenerse en cuenta las diferencias de cultura, políticas,
económicas y sociales del ambiente en cual se desarrolla la organización.
Importancia del estudio de la administración
Personas de todas las esferas de la vida han concluido en la importancia de practicar una buena
administración.
Quienes aspiren a ocupar cargos administrativos, el estudio de la misma les ayudará a ser
gerentes más eficaces.
Los que no planeen hacer una carrera administrativa, el estudio de la materia les ayudará a
comprender el comportamiento de sus jefes y las organizaciones en las cuales se desempeñan.
Capítulo 2
Historia de la administración
El estudio de la historia de la administración ayuda a comprender la teoría y la práctica
administrativa tal como son en la actualidad.
Los primeros vestigios de administración, pueden hallarse en la construcción de las pirámides de
Egipto, o la gran muralla china, donde se requirió de la coordinación y el esfuerzo de miles de
personas a través de períodos prolongados de tiempo.
Otros ejemplos más recientes los podemos encontrar en las prácticas comerciales de Venecia en
el renacimiento o los textos de Adam Smith.
División del trabajo y revolución industrial
Los escritos de Adam Smith sobre la fabricación de alfileres, pusieron de manifiesto la
importancia de la división del trabajo y dieron el puntapié inicial a la administración en la
revolución industrial.
La revolución industrial, hizo que se abaraten los bienes de consumo y que estos fueran más
accesibles a las personas, lo cual incrementó el tamaño de las nacientes industrias; haciendo
necesarias la práctica de tareas administrativas, por ejemplo, para pronosticar la demanda,
mejorar la producción o preveer la cantidad de materia prima necesaria para la fabricación.
Escuelas de Administración
La administración científica
Hizo posibles drásticos incrementos en la producción de su época - del 200% o más - .
La aplicación de sus principios eliminó la improvisación de la administración y la convirtió en una
disciplina científica seria.
Frederick Taylor propuso cuatro principios de la administración:
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo
1. Seleccionar y capacitar científicamente a los trabajadores.
2. Cooperar con los trabajadores.
3. Asignar la responsabilidad tanto a la gerencia como a los trabajadores.
Los Gilbreth (Frank y Lillian) fueron más conocidos por sus estudios de los arreglos de trabajo
para eliminar los movimientos inútiles de las manos y el cuerpo, y por el diseño de herramientas y
equipo apropiados para optimizar el rendimiento laboral.
Principios universales de Fayol
Henri Fayol definió a la administración como un conjunto de principios universales; planificación,
organización, mando, coordinación y control.
Él afirmó que la administración es una actividad común en todos los proyectos que emprende el
ser humano e identificó 14 principios administrativos que es posible enseñar.
La burocracia de Weber
Max Weber ideó un tipo de organización ideal a la que llamó burocracia.
La definió como aquella que tiene una división del trabajo, una jerarquía claramente definida,
reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.
Davis
Los textos de Ralph C. Davis contribuyeron a acrecentar el acervo de conocimientos sobre la
administración y alertaron a investigadores y administradores sobre la necesidad de educar
profesionalmente en administración. Describió las funciones orgánicas de la administración
como:
Planificación

Organización

Control
Enfoque Cuantitativo
Los partidarios de este enfoque en la administración recomendaron el uso de modelos
matemáticos, ecuaciones y fórmulas para la toma de decisiones administrativas referentes a la
planificación y control.
Comportamiento organizacional (OB)
El comportamiento organizacional (OB), es el campo de estudio que se ocupa de las acciones
(comportamiento) de las personas en el trabajo.
Robert Owen, propuso un centro de trabajo ideal y afirmó que el hecho de demostrar interés por
los empleados, podía ser altamente rentable para la gerencia.
Hugo Munsterberg se le conoce sobre todo, por haber creado la especialidad de la psicología
industrial, el estudio científico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y
adaptación.
Mary Parker Follett propuso que gerentes y trabajadores debían verse a sí mismos como socios y
como parte de un mismo grupo.
Chester Barnard consideró que las organizaciones están formuladas por personas que sostienen
relaciones sociales de interacción y que el papel de los gerentes consiste en comunicarse con sus
subordinados y estimularlos a fin de que desarrollen niveles de esfuerzos más altos.
Los estudios de Hawthorne
Estos estudios dieron lugar a un nuevo énfasis en el factor humano dentro del funcionamiento de
las organizaciones y aportaron nuevos conocimientos sobre las normas y el comportamiento de
los grupos.
La gerencia empezó a buscar activamente la forma de incrementar la satisfacción de los
empleados en el trabajo y elevar su moral. También se llegó a la conclusión de que el factor
económico no es el único motivante del empleado, sino también la pertenencia a un grupo y la
necesidad de seguridad.
Teorías de motivación
Motivación: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de una
organización.
Algunas de las primeras teorías de la motivación fueron:
La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Establece que existen cinco necesidades que la gente intenta satisfacer en una progresión
escalonada:
Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
La teoría X e Y de McGregor


La teoría X es fundamentalmente una visión negativa de la naturaleza humana.
La teoría Y es básicamente positiva.
La teoría de motivación – higiene de Herzberg.
Herzberg propone que no todos los factores del trabajo son capaces de motivar a los empleados.
Los factores de higiene sirven solamente para reducir la insatisfacción, mientras que los factores
de motivación son los que producen la satisfacción en el trabajo.
Teorías conductuales y de Liderazgo
Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el
avance de un grupo hacia una meta común.
Teorías conductuales
Las teorías conductuales del liderazgo están enfocadas en los estilos de liderazgo o estilos
conductuales de los líderes.
Estudios de la Universidad de Iowa
Se examinaron las conductas de tres tipos de líderes, autocráticos, democráticos y estilo laissez –
faire. Aunque con resultados ambiguos, se llego a la conclusión que el liderazgo democrático es el
estilo mas eficaz.
Los estudios de la Universidad de Ohio
Identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo:
1. Establecimiento de la estructura
2. Consideración
Aunque no en todos los casos, se llegó a la conclusión que los líderes del tipo alto – alto (alta
consideración, alto establecimiento de estructura), abtuvieron mejor satisfacción.
Los estudios de la Universidad de Michigan
Identificaron dos dimensiones del comportamiento del liderazgo:
1. Orientada al empleado
2. Orientada a la producción
Los líderes orientados al empleo, tuvieron mejor productividad y mayor satisfacción en el grupo.
Rejilla administrativa
Blake y Mouton las aplicaron en una rejilla administrativa bidimensional que permitió
conceptualizar el estilo de liderazgo.
Catalogando estas dimensiones, interés por las personas e interés por la producción de 1 a 9. Se
llegó a la conclusión que el mejor estilo de liderazgo es el cercano a (9,9)
Organizaciones que aprenden, adaptables y globalización
La globalización afecta a las organizaciones de todos los tamaños y los tipos.
La diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan las diferencias entre
los empleados.
La tecnología de la información ha afectado muchos aspectos de la administración. Las
organizaciones de aprendizaje continuo y adaptable enfrentan la necesidad de cambiar y mejorar
su modo de trabajar.
Los gerentes ponen énfasis en el uso de procesos de administración de calidad total (TQM) y se
comprometen al mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. Los gerentes están
desmantelando las jerarquías organizacionales con el fin de reducir costos, mejorar la eficiencia y
la competitividad, aumentar la participación del empleado, acrecentar la flexibilidad y concentrarse
en las actividades que realizan mejor.
Todo esto trae como consecuencia que los gerentes y organizaciones de éxito, tengan que
enfrentar el problema que representa la disminución de la credibilidad y la falta de ética en las
organizaciones que abusan de estas prácticas.
Capítulo 7
Planificación
Es un proceso que consiste en determinar objetivos y evaluar la mejor forma en que esos
objetivos pueden alcanzarse.
La planificación proporciona una dirección, reduce el impacto al cambio, minimiza el desperdicio y
las redundancias, y establece las normas que deberán aplicarse al realizar la función de control.
Planes estratégicos
Los planes estratégicos abarcan un amplio período de tiempo (típicamente, tres años o más),
cubren cuestiones amplias e incluyen la formulación de objetivos.
Los planes operacionales
Abarcan períodos más cortos, están enfocados en aspectos específicos y se basan en la
suposición de que ya se saben cuáles son los objetivos.
Planes direccionales
Los planes direccionales son preferibles a los planes específicos cuando la incertidumbre es alta
o las condiciones ambientales volátiles; y cuando la organización se encuentra en las etapas
formativas o de declinación de su ciclo de vida.
Plan de uso único
Un plan de uso único es aquel que se emplea en una sola ocasión, que ha sido diseñado
específicamente para satisfacer las necesidades de una situación particular y que se establece en
respuesta a decisiones no programadas que toman los gerentes.
Planes permanentes
Son planes ininterrumpidos que ofrecen una guía para las actividades que se realizan en forma
repetida en la organización, y se crean a base a decisiones programadas que toman los gerentes.
Factores de contingencia en la planificación
Son tres:
I.
El nivel del gerente en la planificación.
II.
El grado de incertidumbre ambiental.
III.
La duración de los compromisos futuros.
Compromiso
Este concepto se refiere al hecho de que un gerente debe planificar solo con la anticipación justa
para asegurarse de que los compromisos que asume hoy podrán ser cumplidos. El compromiso
deja de tener validez cuando se planifica a muy largo plazo o a muy corto.
Críticas a la planificación formal
Las principales son:
1. Puede generar rigidez en las decisiones y acciones de la organización.
2. No es posible desarrollar planes para un ambiente dinámico.
3. Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuición y la creatividad.
4. La planificación enfoca la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la
supervivencia del mañana.
5. La planificación formal refuerza el éxito y, por lo tanto puede conducir finalmente al
fracaso.
Los objetivos
Son importantes para la planificación porque proveen de dirección a todas las decisiones de la
gerencia y constituyen los criterios frente a los cuales pueden medirse los logros. Es posible que
los objetivos declarados de una organización, no sean los objetivos reales, porque quizás la
gerencia ha decidido decir a las distintas personas lo que cada una quiere oír, y porque es más
fácil exponer una serie de objetivos congruentes y comprensibles, que explicar una multiplicidad
de objetivos.
MBO (Administración por objetivos)
De acuerdo con la determinación tradicional de los objetivos, éstos se establecen en el más alto
nivel de la organización, y luego se dividen en submetas para cada uno de los niveles de la misma.
En la MBO, lo subordinados y sus superiores determinan conjuntamente objetivos de desempeño
específicos, el avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente y las recompensas se
asignan en función de los progresos logrados.
Capítulo 10
Estructura y diseño de la organización
Estructura
La estructura organizacional, es el marco formal de la organización, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas y coordinadas.
Cuando un gerente desarrolla o realiza modificaciones en la estructura, está realizando
actividades de diseño organizacional.
Importancia de la estructura y diseño organizacional
Son importantes porque aclaran las expectativas de lo que se deberá hacer; dividen el trabajo para
evitar duplicaciones, desperdicio de esfuerzos, conflictos y mal uso de los recursos; proveen el
flujo lógico de las actividades de trabajo; establecen canales de comunicación; proporcionan
mecanismos de coordinación; enfocan los esfuerzos de trabajo en el logro de los objetivos; y
refuerzan la planificación y el control.
Elementos claves de la estructura
Son seis:
1. Especialización del trabajo.
2. Departamentalización.
3. Cadena de mando.
4. Amplitud de control.
5. Centralización y descentralización.
6. Formalización.
La especialización del trabajo se refiere al grado en que las tareas de la organización están
divididas en trabajos separados.
La departamentalización describe la forma en que los trabajos se agrupan con el fin de alcanzar
las metas de la organización.
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles
más altos hasta los más bajos, y determina quién le rinde cuentas a quién.
La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar
en forma eficaz y eficiente.
La centralización describe el grado en que la toma de decisiones está concentrada en los niveles
más altos de la organización.
La descentralización se presenta cuando los empleados de nivel bajo presentan ideas para la toma
de decisiones; o cuando se les concede el grado de discreción necesario para tomarlas.
La formalización son las reglas y procedimientos a los que los empleaos de la organización están
sujetos o estandarizados.
Organizaciones mecanicistas y orgánicas
Las organizaciones mecanicistas son estructuras rígidas, estrictamente controladas. Se
caracterizan por alta especialización, departamentalización extensiva, amplitud de control escasa,
una considerable formalización, una red de información limitada (principalmente hacia abajo), y
escasa participación de los empleados de bajo nivel en la toma de decisiones.
Las organizaciones orgánicas son altamente adaptativas y flexibles. En ellas existe una división
del trabajo, pero los empleos no han sido estandarizados en alto grado. La formalización y el
control administrativo estricto resultan innecesarios porque los empleados están altamente
capacitados.
Contingencia en el diseño organizacional
Se puede producir por cuatro factores:
i.
Estrategia
ii.
Tamaño
iii.
Tecnología
iv.
Ambiente
Burocracia
Es un diseño organizacional con elevados niveles de especialización del trabajo, jerárquicos y de
formalización. Uno de sus puntos fuertes es que ayudan a la organización a lidiar con sus
problemas de tamaño. Además, se basa en el orden, la lógica y el uso legítimo de la autoridad.
Por lo general, una organización comienza con una estructura simple, y tiende a la burocrática a
medida que crece en tamaño.
Estructura basada en equipos
En este tipo de estructura, toda la organización está formada por grupos o equipos de trabajo que
realizan las labores de la misma. Ha ido en aumento el número de organizaciones que usan
equipos, porque así desaparecen las barreras departamentales y se descentraliza la toma de
decisiones hasta el nivel del equipo de trabajo.
La organización matricial
Es un diseño estructural en el cual especialistas de diferentes departamentos funcionales, son
asignados para que trabajen en uno o varios proyectos, bajo la dirección de un gerente de
proyecto
Estructura por proyectos
Es un diseño en el cual los empleados son asignados permanentemente a proyectos. Las
unidades internas autónomas son unidades de negocios descentralizadas y autónomas, cada una
con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias.
La organización sin límites
Es un diseño en el cual la estructura no está definida ni limitada por las restricciones que imponen
las estructuras tradicionales. Se trata de una estructura flexible y adaptable a las condiciones
ambientales.
Esta estructura resulta atractiva porque permite a las organizaciones responder con eficacia y
eficiencia ante los mercados mundiales y la competencia, los adelantos de la tecnología y la
necesidad de introducir innovaciones en forma acelerada.
La organización que aprende
Es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua porque todos
sus miembros asumen un rol activo en la toma de decisiones o en la realización de su trabajo.
Esto influye en el diseño organizacional porque la capacidad de una organización para aprender
es favorecida (u obstaculizada) por sus límites estructurales y físicos, y por la magnitud de sus
esfuerzos en el trabajo.
Tecnología y diseño organizacional
Desempeña un rol importante en el diseño de la organización porque influye en la forma en que
los empleados de la misma se comunican, comparten información y colaboran en su trabajo.
Administración de Stephen Robbins (Respuestas de capítulos 1, 2, 7y 10)
Capitulo I
1) ¿Cuáles son las tres características de las organizaciones?
Organización:
Estructura o agrupación deliberada de personas para el logro de algún propósito específico.
Características:
· Propósito Distintivo
· Estructura Deliberada
· Personas
2) ¿Porque son importantes los gerentes para el éxito de una organización?
Porque es el miembro de la organización que integra y coordina el trabajo de los demás.
3) ¿Por qué están cambiando las organizaciones?
Porque el mundo a su alrededor esta cambiando, las transformaciones sociales, económicas,
globales y tecnológicas han creado un ambiente en el cual las organizaciones exitosas (las que
alcanzan consistentemente sus metas) deben adoptar nuevas formas de trabajo. A pesar de este
cambio del concepto de administración, los gerentes y la administración siguen siendo
importantes para las organizaciones.
4) ¿En que se diferencian los gerentes de los empleados no gerenciales?
Los gerentes pueden tener funciones no relacionadas con la relación e integración del trabajo de
los otros, es decir, puede realizar tareas que realizan sus colaboradores además de coordinarlos,
esto se ve sobre todo en los gerentes del nivel mas bajo en la organización.
Los empleados no gerenciales, solo realizan las tareas y funciones derivadas de esta integración,
además no tienen subordinados.
5) Explique porque no siempre es fácil determinar quienes son los gerentes en las organizaciones
Los cambios en el carácter de las organizaciones y el trabajo han hecho que en muchas
organizaciones las líneas que dividen las funciones de gerentes y operarios se vuelvan difusas.
Los empleos de muchos trabajadores tradicionales incluyan ahora actividades administrativas,
sobre todo en el caso de equipos de trabajadores.
Ejemplo: Los miembros de los equipos tienen que planificar, tomar decisiones o evaluar su propio
desempeño:
6) Compare tres distintos niveles de la gerencia:
Gerentes de Primera Línea:
Supervisores, el nivel de administración mas bajo.
Gerentes de Nivel Medio:
Todos los niveles de la administración entre el nivel de supervisor y el nivel mas alto de
la organización.
Gerentes de Alto Nivel:
Gerentes localizados en la cumbre de la organización o cerca de ella, responsables de
tomar decisiones y establecer las políticas y estrategias que afectan a toda la
organización.
7) ¿En que sentido la administración es un proceso?
El término de administración, se refiere al “proceso” de coordinar e integrar actividades de trabajo
para que estas se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz con otras personas y por medio de
ellas.
8) Defina eficacia y eficiencia y explique porque son importantes para la administración.
· EFICIENCIA:
La relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de
recursos.
· EFICACIA:
El hecho de alcanzar las metas.
El balance entre eficacia (medios) y eficiencia (fines) es la función de la gerencia, todo este
conjunto forma parte vital del proceso de administrar.
9) Explique que relación existe entre eficacia y eficiencia.
La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí. Es más fácil ser eficaz si se pasa por alto la
eficiencia (alcanzar las metas a un costo elevado)
De igual manera se puede ser eficiente sin ser eficaz, haciendo bien las cosas que no se deberían
haber hecho.
10) Describa brevemente las cuatro funciones de los gerentes.
PLANIFICACIÓN:
Definir metas, establecer la estrategia y desarrollar sub-planes para coordinar las actividades
ORGANIZACIÓN:
Determinar que es necesario hacer, como se llevará a cabo y quien lo realizará.
DIRECCIÓN:
Incluye Motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de
comunicación más eficaces y resolver conflictos.
CONTROL:
Vigilar las actividades para asegurarse que se realicen tal como fueron planeadas, corregir las
posibles desviaciones.
11) ¿Qué es el proceso administrativo y como se refleja en lo que hacen los gerentes?
PROCESO ADMINISTRATIVO
Conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan de forma continua al planificar,
organizar, dirigir y controlar; Este proceso se refleja en lo que hacen los gerentes a través de las
funciones administrativas, las cuales consisten en los distintos roles que desempeñan los
gerentes enmarcados en este proceso.
12) Describa los diez roles administrativos de Mintzberg y como se unen para explicar lo que
hacen los gerentes
ROL INTERPERSONAL
DESCRIPCIÓN
Ejemplos de Actividades
1) FIGURA
Jefe simbólico, esta obligado a
Saludar a los visitantes,
DESTACADA
realizar deberes de rutina de
firmar documentos legales
carácter jurídico o social.
2) LÍDER
Responsable de la motivación y Realizar prácticamente todas
activación de sus subordinados,
las actividades que
responsable de formación de
involucren a subordinados
personal capacitación y deberes
conexos.
3) ENLACE
Mantiene una red de contactos, Responder correspondencia,
informadores externos, que le
realizar trabajo externo,
proveen favores e información. desarrollar otras actividades
en las que intervienen
personas ajenas.
4) MONITOR
Busca y recibe información
especial muy variada (en su
mayoría de actualidad) para
adquirir una comprensión
profunda de la organización y su
ambiente. Se perfila como centro
Lectura de publicaciones
periódicas e informes.
Mantener contactos
personales.
nervioso de información interna y
externa sobre la organización.
5) DIVULGADOR
Transmite a los miembros de la
Realizar reuniones
organización información recibida informativas, hacer llamadas
de afuera de la misma o de
telefónicas para transmitir
subordinados
información.
6) PORTAVOZ
Transmite información hacia el
Realizar reuniones del
exterior de la organización sobre consejo directivo, proveer de
planes de esta, los resultados, las información a los medios.
políticas etc. Hace las veces de
experto en la industria a la que
pertenece.
7) EMPRESARIO
Busca oportunidades en la
Organizar sesiones de
organización y su ambiente, e estrategias y revisión para el
inicia "proyectos" de
desarrollo de nuevos
mejoramiento" para introducir
programas.
cambios. Supervisa el diseño de
ciertos proyectos.
8) CONTROLADOR DE Responsable de aplicar medidas
Organizar sesiones de
PERTURBACIONES
correctivas cuando la
estrategias y revisión en
organización enfrenta
relación con perturbaciones
perturbaciones importantes e
y crisis.
inesperadas.
9) ASIGNADOR DE
RECURSOS
Responsable de la asignación de Elaborar programas solicitar
recursos de todo tipo. Se ocupa
autorización realizar
de tomar aprobar todas las
cualquier actividad en la cual
decisiones importantes en la
intervengan tareas de
organización.
realización de presupuestos
y programación de trabajos
de los subordinados.
10) NEGOCIADOR
Responsable de representar a la Participar en negociaciones
organización en negociaciones importantes y contractuales
importantes.
con sindicatos.
13) Describa las tres habilidades que KATZ consideraba esenciales para los gerentes.
· HABILIDADES TÉCNICAS:
Gerentes de primera línea (sobre todo) y muchos de nivel medio, que participan
intensamente en los aspectos técnicos de la organización. Ejemplo: El conocimiento de
alguna habilidad como la ingeniería, computación, impuestos, realizar algunas de las
actividades de sus subordinados.
HABILIDADES HUMANAS:
· La capacidad de trabajar bien con otras personas ya sea en forma individual o grupal, es
una habilidad humana. Esta habilidad conserva la misma importancia en todos los
niveles de la administración, dado que los gerentes trabajan con personas.
HABILIDADES CONCEPTUALES:
· Capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas contemplar la organización
como un todo y las relaciones entre sus diversas sub-unidades. Visualizar la forma en
que la organización encaja en su ambiente.
14) ¿De que manera cambia la importancia de las tres habilidades administrativas según el nivel
gerencial?
Las habilidades técnicas pesan por sobre todas, en el nivel más bajo de la administración. y
menos en el nivel medio.
Las habilidades humanas conservan la misma importancia en todos los niveles de la
administración.
Las habilidades conceptuales se vuelven más importantes en los niveles más altos de la
organización, ya que se requiere ver a la misma como un conjunto de partes que interactúan entre
sí.
15) ¿Qué otro tipo de habilidades ha sido señaladas como importantes para los gerentes?
· Adquisición de poder
· Escuchar en forma efectiva
· Evaluación de diferencias transculturales
· Elaboración de presupuestos
· Selección de un tipo de liderazgo eficaz
· Guía
· Creación de equipos eficaces
· Facultar (empowerment)
· Diseño de empleos motivadores
· Desarrollo de la confianza
· Elaboración de gráficas de control
· Disciplina
· Entrevistas
· Administración de la resistencia al cambio
· Funciones de mentor
· Negociación
· Provisión de retroalimentación
· Interpretación de la cultura de la organización
· Reducción del estrés
· Exploración del ambiente
· Establecimiento de las metas
· Resolución creativa de problemas
16) Describir la organización aplicando la perspectiva de sistemas.
Dentro de la perspectiva de sistemas se puede describir a la organización como un sistema
abierto formado de partes interrelacionados entre sí, que trabajan juntas como un todo y que son
interdependientes del ambiente en el cual se desarrollan.
17) Describir la forma en que la perspectiva de sistemas se utiliza para describir lo que hacen los
gerentes.
El trabajo de un gerente implica coordinar e integrar diversas actividades de trabajo, de modo que
el sistema de partes interrelacionadas e interdependientes (la organización) alcance sus metas.
18) ¿Qué es la perspectiva de contingencia y como se usa para describir lo que hacen los
gerentes?
PERSPECTIVA DE CONTINGENCIA:
Punto de vista según el cual la organización reconoce las variables de la situación y
responde a ellas cuando se presentan.
En virtud de que las organizaciones, e incluso las distintas unidades de la misma son
diferentes, es difícil aplicar una regla universal para todas las situaciones.
Por lo cual el trabajo de un gerente desde esta perspectiva consiste en variar las formas
de administrar adaptándolas a las situaciones en las cuales se encuentra.
19) ¿Cuáles son las semejanzas y las diferencias entre los gerentes en los distintos niveles de la
organización?
Todos los gerentes, no importa cual sea su nivel, toman decisiones, planifican, organizan, dirigen,
y controlan. Sin embargo la cantidad de tiempo empleado no es el mismo a todos; Las diferencias
son de grado y énfasis no de función
20) ¿Cuál es la diferencia entre administrar una empresa pequeña y administrar una grande?
El gerente de una empresa pequeña, dedica una gran cantidad de tiempo a realizar actividades
dirigidas hacia fuera de la organización.
El gerente de una empresa grande, dirige sus actividades hacia adentro de la organización.
Es decir, buscar oportunidades de negocios, es menos importante para gerentes de empresas
grandes. A su vez el gerente de una empresa pequeña debe estar bien dotado de una preparación
de nivel general, ya que realiza tareas que requieren de habilidades de todos los niveles de la
administración.
21) ¿Los conceptos de administración son transferibles a través de las fronteras racionales?
Explique su respuesta.
Los conceptos de administración no son totalmente transferibles a través de las fronteras
nacionales, ya que los mismos deben modificarse dependiendo del ambiente económico, político,
social y cultural dentro del cual la organización desarrolla sus actividades.
Capitulo II
1) ¿Cuáles son algunas de las primeras evidencias de la practica de la administración?
Las pirámides de Egipto y la gran muralla China, son pruebas tangibles de que ya se realizaban
enormes proyectos de gran alcance mucho antes de la era moderna, en los que participaban
decenas de miles de personas.
2) Explique las ventajas de la aplicación de la división del trabajo en las organizaciones y la forma
en que la revolución industrial acrecentó la necesidad de contar con una teoría formal de
administración.
La división del trabajo eleva la productividad porque acrecienta las habilidades y destrezas de
cada uno de los trabajadores, propiciando el ahorro de esfuerzo, tiempo y la creación de los
nuevos inventos y trabajos.
La revolución industrial, al sustituir el esfuerzo del hombre por el de la máquina propició la
producción en masa y generó grandes industrias que requerían habilidades administrativas
porque se necesitan gerentes que fueran capaces de pronosticar la demanda, proveer los
materiales necesarios para la fabricación, asignar las tareas y controlar que estas fueran
realizadas.
3) ¿Cuales son los cuatro enfoque principales del estudio de la administración?
a) ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
b) ADMINISTRACIÓN GENERAL.
c) ADMINISTRACIÓN CUANTITATIVA.
d) ADMINISTRACIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
4) ¿Que relevancia tiene la administración científica en la practica de la administración actual?
Muchas de las técnicas de la administración científica se siguen usando hoy en las
organizaciones, aunque no solamente se aplica este enfoque en la practica de la administración
actual.
5) ¿Cuáles fueron las aportaciones de TAYLOR a la administración científica?
a) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual con la cual se sustituiría el
viejo método empírico.
b) Seleccionar científicamente al trabajador y después impartirle capacitación, enseñanza y
desarrollo.
c) Colaborar intensivamente con los trabajadores para asegurarse que todas las tareas se realicen
de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para ese propósito.
d) Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y los
trabajadores.
6) Explique las aportaciones de FRANK y LILIAN GILBRETH a la administración científica
Sus aportes fueron acerca del estudio del movimiento corporal y el diseño y uso de herramientas
para optimizar el rendimiento laboral.
Fueron los primeros en hacer una película cinematográfica aplicada a este fin.
7) ¿Cuáles eran los principios de la administración de FAYOL y como los podemos comparar con
los de TAYLOR?
FAYOL describió la administración como un conjunto universal de funciones entre las cuales
figuran:
· PLANIFICACIÓN
· ORGANIZACIÓN
· MANDO
· COORDINACIÓN
· CONTROL.
Mientras que TAYLOR se ocupó de la administración en el nivel de una planta de manufacturera
(nivel de supervisor) y aplicó el método científico.
FAYOL se concentró en las actividades del gerente a partir de su experiencia personal.
8) ¿Cuál fue la aportación de WEBER a las teorías de la administración general?
WEBER aportó la idea de una organización ideal a la cual llamo BUROCRACIA. Esta se caracterizó
por la división del trabajo, jerarquías bien definidas, relaciones impersonales, reglas rígidas y la
idea de carrera dentro de la organización.
9) ¿En que forma contribuyo DAVIS a nuestra comprensión de la practica administrativa?
DAVIS describió las funciones orgánicas de la administración como:
· PLANIFICACIÓN
· ORGANIZACIÓN
· CONTROL
Proclamo a esas funciones como universales. Definió a administración como la función del
liderazgo ejecutivo, e insistió en la necesidad de contar con gerentes profesionales dotados de
conocimientos profundos en administración.
10) ¿Cuál es el enfoque cuantitativo de la administración?
· ENFOQUE CUANTITATIVO:
Aplicación de técnicas cuantitativas (estadísticos, modelos matemáticos y de simulación
por computadora) para mejorar la toma de decisiones.
11) Explique que factor contribuyó al desarrollo del enfoque cuantitativo de la administración
El enfoque cuantitativo evolucionó a partir del desarrollo de soluciones matemáticas y
estadísticas de problemas militares de la segunda guerra mundial
12) ¿Cuál fue la contribución del enfoque cuantitativo a la practica de la administración?
El enfoque cuantitativo ha contribuido mas directamente a la toma de decisiones de la
administración en materia de planificación y control.
13) ¿Qué es el comportamiento organizacional?
El comportamiento organizacional (OB) es el campo de estudio que se ocupa de las acciones
(comportamiento) de las personas en el trabajo.
14) ¿Quiénes fueron algunos de los primeros partidarios del enfoque OB de la administración y
cuales fueron sus aportaciones?
 
· ROBERT OWEN:
Fue un reformador social, reprochó que los dueños de fabricas cuidaran mas a las
maquinas que a sus trabajadores, repudió el trabajo infantil.
Introdujo la idea de horario laboral recortado, educación publica, condiciones dignas de
trabajo y participación de la empresa en proyectos de la comunidad.
· MUNSTERBERG:
Creo la especialidad de la psicología industrial, propuso el empleo de tests psicológicos
para la selección de empleados, hizo estudios sobre las técnicas de motivación.
Gran parte de nuestro conocimiento actual sobre técnicas de selección, capacitación,
diseño de puestos de trabajo y motivación derivan de sus estudios.
· MARY PARKER FOLLET:
Fue una de las primeras en reconocer que las organizaciones podían contemplarse
desde la perspectiva del comportamiento de individuos y equipos. Las ideas humanistas
de esta autora influyeron en nuestra forma de considerar la motivación, el liderazgo, el
trabajo en equipo, el poder y la autoridad.
· CHESTER BARNARD:
Visualizó a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperación
humana. Sostuvo que las organizaciones eran sistemas abiertos. Introdujo la idea que
los gerentes deben examinar el medio ambiente y luego ajustar la organización para
mantener un estado equilibrado.
15) Describa los estudios de Hawthorne y sus contribuciones para el ejercicio de la
administración.
Los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto espectacular en la dirección del pensamiento
administrativo y el papel del comportamiento humano en las organizaciones. Las conclusiones
fueron que el comportamiento y los sentimientos humanos están estrechamente relacionados
entre sí, y que la influencia del grupo afecta enormemente el comportamiento individual. Que las
normas del grupo determinan la producción del trabajador individual y que el dinero es menos
importante como factor que afecta a la producción que las normas del grupo y los sentimientos
colectivos y la seguridad.
16) ¿Qué es la motivación y en qué sentido la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow es
una teoría de motivación?
Motivación: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organización, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna necesidad
del individuo.
La teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades, argumenta que los seres humanos
tienen una jerarquía de cinco necesidades.
Necesidades fisiológicas, Necesidades de seguridad, Necesidades Sociales, Necesidades de
estima y Necesidades de autorrealización.
Según Maslow; si usted desea motivar a alguien necesita saber en que nivel de la jerarquía se
encuentra la persona y enfocar sus esfuerzos en satisfacer esas necesidades.
17) ¿Cuáles son las suposiciones de la teoría X y la teoría Y de McGregor?
· Teoría X:
Suposición según la cual a los empleados les disgusta el trabajo, es perezosa, tratan de
evadir la responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar.
· Teoría Y:
Suposición según la cual los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades
y son capaces de dirigirse por sí mismos.
18) Describa la teoría de Herzberg de Motivación – Higiene.
La teoría de Herzberg se basa en dos factores que causan satisfacción o insatisfacción en el
trabajo:
1. Los factores de Higiene:
Factores que eliminan la insatisfacción en el trabajo. Ejemplo: (Supervisión, políticas de
la compañía, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, salario, relación con los
compañeros, vida personal, relación con los subordinados, prestigio, seguridad.
2. Los factores de motivación:
Factores que acrecientan la satisfacción en el trabajo. Ejemplo: Realización,
reconocimientos, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso, crecimiento
19) Defina el liderazgo.
Liderazgo: Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el
avance de un grupo hacia una meta común o compartida.
20) ¿Cuáles son los rasgos del liderazgo y qué resultados ha arrojado la investigación del
liderazgo acerca de dichos rasgos?
a) Empuje.
b) Deseo de dirigir.
c) Honradez e integridad.
d) Confianza en sí mismo.
e) Inteligencia.
f) Conocimientos adecuadas para el trabajo.
Resultó imposible identificar un conjunto de rasgos que permitan distinguir siempre entre los
líderes y los seguidores. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos asociados al
liderazgo, tuvieron más éxito.
Los identificadores coinciden en que, por sí solos, los rasgos no bastan para explicar el liderazgo
eficaz. Las explicaciones que se basan tan sólo en esos rasgos, pasan por alto las interacciones
entre los líderes y sus subordinados y los factores de cada situación.
21) Compare y contraste los hallazgos de (a) los estudios de la universidad de Iowa; (b) Los
estudios del estado de Ohio; (c) Los estudios de la universidad de Michigan y (d) La rejilla
administrativa.
Teorías conductuales:
Las teorías del liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia entre los
líderes y los que no lo son.
Universidad de Iowa:
Estilo autocrático:
Impartir orden en los métodos de trabajo, centralizar la toma de decisiones y limitar la
participación.
Estilo democrático:
Involucrar a los subordinados, delegar autoridad y alentar a la participación.
Estilo laissez-faire:
Dar al grupo la libertad para tomar las decisiones y completar el trabajo.
Conclusión:
El estilo democrático de liderazgo fue más eficaz, aunque en estudios posteriores se obtuvieron
resultados ambiguos.
Estado de Ohio:
Consideración:
Tener consideración con las ideas y sentimientos de los seguidores
Establecimiento de la estructura:
Estructurar el trabajo y las relaciones de trabajo a fin de alcanzar las metas correspondientes
Conclusión:
El líder alto-alto (alto en consideración y alto en establecimiento de la estructura) logró un elevado
rendimiento y satisfacción de los subordinados, aunque no en todas las situaciones.
Universidad de Michigan:
Orientado al empleado:
Poner énfasis en las relaciones interpersonales y tomar en cuenta las necesidades de los
empleados.
Orientado a la producción:
Poner énfasis en los aspectos técnicos u operativos del trabajo.
Conclusión:
Los líderes orientados al empleo tuvieron resultados asociados a una alta productividad de grupo
y mayor satisfacción en el trabajo.
Rejilla administrativa:
Interés por las personas:
Medida del interés del líder por sus subordinados, expresada en una escala de 1 a 9 (de bajo a
alto)
Interés por la producción:
Medida del interés del líder por conseguir que se haga el trabajo, expresada en una escala de 1 a 9
(de bajo a alto)
Conclusión:
El mejor rendimiento correspondió a líderes con un estilo 9,9 (alto interés por la producción y alto
interés por las personas)
22) ¿Qué es la diversidad de la fuerza de trabajo y porqué es un tema importante para los
gerentes?
Se presenta cuando los empleados de las organizaciones son heterogéneos en términos de sexo
al que pertenecen, raza, etnia u otras características.
Los gerentes actuales deben ver la necesidad de cambiar su filosofía de tratar a todas las
personas como si fueran idénticas, para reconocer las diferencias y responder a éstas en formas
que aseguren la conservación del empleado y una mayor productividad, procurando al mismo
tiempo no discriminar a nadie.
23) Describa las organizaciones de aprendizaje continuo y las del tipo adaptable.
Las organizaciones actuales necesitan tener la capacidad de aprender y adaptarse continuamente
a las condiciones cambiantes productos de la globalización y la tecnología de la información.
· Una organización que aprende es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y
cambiar en forma continua.
· La reingeniería consiste en diseñar de nuevo en forma radical la totalidad o algunos de los
procesos de trabajo de una compañía, con miras a la productividad o el rendimiento
financiero.
· La administración de calidad total o TQM (total quality management) es la filosofía de la
administración que parte de las necesidades y expectativas del cliente y está enfocada
en el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
· La reducción de tamaño es un esfuerzo de reestructuración organizacional en los que
algunos individuos son despedidos de sus empleos
· Los trabajadores contingentes son trabajadores no permanentes, incluidos los del tipo
temporal, de tiempo parcial, independientes y bajo contrato.
· Facultar es conceder mayor discreción a los trabajadores para que tomen decisiones.
24) Explique en que forma la administración de calidad total, la reducción de tamaño, los
trabajadores contingentes, la acción de facultar, los contratos psicológicos y la confianza y la
ética son cuestiones a las que los gerentes se deben enfrentar.
Los gerentes que ponen énfasis en el uso de procesos de administración de la calidad total se
comprometen al mejoramiento continuo de las actividades de trabajo. Los gerentes están
desmantelando las jerarquías organizacionales con el fin de reducir costos, mejorar la eficiencia y
competitividad, aumentar la participación del empleado, acrecentar la flexibilidad y concentrarse
en las actividades que realizan mejor. Por último, los gerentes y organizaciones de éxito tienen
que enfrentar el problema de lo que se percibe como una disminución de la ética y la confianza en
las organizaciones.
Capitulo VII
1) ¿Cuáles son los beneficios potenciales de la planificación formal?
Planificación formal:
se definen objetivos específicos que abarcan un periodo de varios años. Esos objetivos
se presentan por escrito para que los conozcan todos los miembros de la organización.
2) ¿Cuál es la relación entre la planificación y el rendimiento en una organización?
Se han realizado muchos estudios para poner a prueba la relación entre planificación y
rendimiento.
Podemos sacar las siguientes conclusiones:
· La planificación formal se asocia a ganancias más altas, mayor rendimiento sobre el activo,
y otros resultados financieros positivos.
· La calidad del proceso de planificación y la implementación apropiada de los planes
contribuyen quizá al más alto rendimiento que el grado de detalle de la planificación.
· Los estudios donde la planificación formal no condujo a un rendimiento más alto, el
culpable fue el ambiente.
3) Mencione y refute algunas ideas erróneas comunes acerca de la planificación.
No son pocas las ideas erróneas acerca de la planificación. Algunas de las más comunes:
”Cuando la planificación es inexacta es solo una perdida de tiempo para el gerente
El proceso mismo puede ser valioso aunque no se alcance su objetivo.
“La panificación va en contra del cambio”
La planificación no puede eliminar los cambios, es mas sirve para prever cambios y
desarrollar las respuesta mas eficaz frente a ellos.
“La planificación reduce la flexibilidad”
La planificación debe ser una actividad continua por lo cual flexible. Algunos planes
puede ser mas flexibles que otros
4) ¿Qué diferencia hay entre los planes que realiza un alto ejecutivo y lo que elabora un
supervisor?
Los planes que realiza un alto ejecutivo, son los planes estratégicos y abarcan a toda la
organización, establecen objetivos generales y posicionan a la organización en función de su
ambiente.
Mientras que los planes que realiza un supervisor, son planes operacionales, en los que se
especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser alcanzados.
5) ¿En qué forma influye en la planificación la incertidumbre ambiental?
En un mundo tan volátil sería muy arrogante pensar que se es capaz de vaticinar el futuro con
precisión.
Cuanto mayor sea la incertidumbre ambiental, mas necesidad habrá de que los planes sean
direccionales (planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales) y que se haga
énfasis en el corto plazo.
6) ¿Qué es el concepto de compromiso y cuál es su efecto en la planificación?
Concepto de Compromiso:
Los planes deberán prolongase el tiempo suficiente para dar cumplimiento a los
compromisos contraídos en el presente. Sin embargo para periodos demasiado largos o
demasiado cortos resulta ineficiente.
Los gerentes no están planificando sus decisiones futuras, mas bien, hacen planes para el
impacto futuro de las decisiones que están tomando en el presente. Las decisiones de hoy se
convierten en el compromiso de realizar en el futuro una acción o un desembolso específicos.
7) ¿Cuáles son los principales argumentos contra la planificación formal?
Aunque la planificación puede generar rigidez; si no se toman en cuenta todos los factores
ambientales que pueden afectarla, y si el gerente continúa el plan a pesar de los cambios
desfavorables producidos; y las eventualidades externas o internas no se tomaran en cuenta,
llevarían a la organización al fracaso, con la consecuente perdida de dinero y tiempo (lo más
valioso a la hora de hacer una planificación).
· Falta de flexibilidad: Produce que la empresa u organización mantenga un protocolo
estipulado y no se adapte a las circunstancias del futuro.
No permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar una
industria.
· Dan mucha seguridad; ya que han dado resultados buenos, pero no hay que guiarse de eso,
ya que los entornos cambian constantemente, lo mejor es abrirse a lo nuevo.
8) ¿Qué son los objetivos y por qué se considera que ellos representan los cimientos de la
planificación?
Los objetivos, son metas planteadas y propuestas a las que se quieren llegar. Son los resultados
esperados para individuos, grupos u organizaciones enteras.
Los objetivos marcan el destino para todas las decisiones de la administración y forman los
criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales.
Por eso decimos que son los cimientos de la planificación
9) ¿Por qué no tienen las organizaciones un solo objetivo?
A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo; si son firmas de
negocios, obtener ganancias, si son organizaciones sin fines de lucro, proveer un servicio con
eficiencia.
Pero un análisis más cuidadoso, revela que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos.
Objetivos financieros
Objetivos Estratégico
Crecimiento rápido de los ingresos
Una mayor participación de mercado
Crecimiento rápido de las ganancias
Un rango industrial más alto y más seguro
Mayores dividendos
Una calidad más alta del producto
Márgenes de ganancias más amplios Costos más bajos en relación con los competidores clave
Réditos más altos sobre el capital
Una línea de productos más amplia o más atractiva
invertido
Calificaciones más altas para fianzas y
créditos
Mayores flujos de efectivo
Un precio creciente a de las acciones
Una reputación más sólida entre los consumidores
Un servicio superior al cliente
Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación
de productos
Reconocimiento como compañía de
Mayor capacidad para competir en los mercados
"acciones selectas"
internacionales
Una base de ingresos más diversificada
Expansión de las oportunidades de crecimiento
Ganancias estables durante períodos de
recesión
10) ¿Cómo definiría usted los objetivos declarados de una organización? ¿Son estos los objetivos
reales? ¿Qué pasa cuando una organización tiene objetivos contradictorios?
· Objetivos Declarados:
Declaraciones oficiales de lo que una organización asegura que son sus objetivos (y lo
que desea que crean al respecto sus diversos públicos)
· Objetivos Reales:
Objetivos que una organización intenta alcanzar en realidad, tal como se aprecia al ver
las acciones de sus miembros.
De acuerdo a estas definiciones, no nos debe sorprender que con frecuencia los objetivos
declarados de una organización no tengan relación alguna con lo que realmente sucede. Por
ejemplo, pueden declarar un conjunto de objetivos para accionistas, otro para clientes, y otros
mas para empleados y público.
Es importante comprender la diferencia entre los objetivos reales y los objetivos declarados, para
entender lo que, en otras condiciones, parecerían inconsistencias o contradicciones en la
administración.
11) Muestre el contraste entre la determinación tradicional
de objetivos y la MBO.
· Determinación tradicional de objetivos:
Los objetivos se determinan en la más alta jerarquía y luego se dividen en sub metas
para cada uno de los niveles de la organización. La más alta jerarquía impone sus
estándares sobre todos los subordinados.
· Administración por objetivo (MBO):
Sistema en el cual los objetivos específicos de rendimiento son determinados
conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos es
evaluados periódicamente, y las recompensas se asignan en función de esos avances.
12) ¿Cuáles son los pasos que forman parte de un programa típico de MBO?
Pasos de un programa típico de MBO
· Se formulan los objetivos y estrategia generales de la organización
· Se asignan los objetivos principales entre las unidades divisionales y
departamentales
· Es Colaboración con sus superiores, los gerentes de unidad determinan objetivos
específicos para sus unidades
· Los objetivos específicos son determinados en colaboración para todos los
miembros del departamento
· Los planes de acción, que definen cómo deberán alcanzarse los objetivos, son
especificados y aceptados por gerentes y subordinados
· Los planes de acción son implementados
· El avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente, y se provee la
retroalimentación ccorrespondiente
· El logro exitoso de los objetivos se refuerza con recompensas basadas en el
desempeño.
Capitulo X
1) ¿Por qué es importante el proceso organizacional?
El proceso organizacional es importante y cumple muchos propósitos, algunos de ellos son:
a) Dividir el trabajo en tareas por realizar y departamentos específicos.
b) Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas individuales.
c) Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.
d) Agrupar las diferentes tareas en unidades.
e) Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
f) Determinar las líneas formales de autoridad.
g) Asignar y desplegar los recursos de la organización.
2) ¿Qué es la estructura organizacional?
Una estructura organizacional es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y
coordinan.
3) Haga una lista con los seis elementos clave que se utilizan para diseñar la estructura de una
organización.
Los seis elementos claves son:
· Especialización del trabajo: Grado en el cual las tareas de una organización están divididas
en trabajos separados. Se los conoce también como la división del trabajo.
· Departamentalización: Base sobre la cual los empleos se agrupan para el logro de metas
organizacionales.
· Cadena de mando: Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles más
altos de la organización. hasta los niveles más bajos y aclara quién debe rendir cuentas a
quién.
· Amplitud del control: Número de subordinados que un gerente puede supervisar con
eficacia y eficiencia.· Centralización y descentralización:
Centralización: Grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en los altos
niveles de la organización.
Descentralización: Transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más
bajos dentro de una organización.
· Formalización: Grado en que las actividades de una organización están estandarizados, y
medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y
procedimientos.
4) ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes de la especialización del trabajo?
Es razonable que las habilidades de los empleados para realizar una tarea mejoren y se
acrecienten mediante la repetición, se pierde menos tiempo en cambiar tareas, en retirar las
herramientas y el equipo utilizado en el anterior proceso de trabajo y en prepararse para el
siguiente. Además la capacitación del empleado para la especialización es más eficiente desde el
punto de vista de la organización porque resulta más fácil y menos costoso localizar y capacitar
trabajadores para realizar tareas especificas, repetitivas y limitadas. Además Incrementa la
eficiencia y la productividad, al fomentar la creación de inventos y maquinaria especiales para
realizar las tareas de trabajo.
Así también como punto negativo se encuentran el tedio, la fatiga, la tensión, la baja
productividad, la mala calidad del trabajo, el creciente ausentismo y una rotación de trabajadores
más alta, que muchas veces superaron las ventajas económicas obtenidas.
5) Describa las distintas formas en que los gerentes pueden departamentalizar las actividades del
trabajo.
· Funcional: Agrupamiento de trabajos de acuerdo con las funciones a realizar.
· Por productos: Operación que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las
líneas de productos.
· Geográfica: Procedimiento de agrupar las actividades tomando como base el territorio o la
geografía.
· Por procesos: Forma de agrupar las actividades tomando como base el flujo de los
productos o de los clientes.
· Por clientes: Forma de agrupar las actividades tomando como base a los clientes que los
empleados atienden en común.
6) ¿Cuáles son las implicaciones de las dos tendencias observadas recientemente en la
departamentalización?
· Primera Tendencia: La departamentalización por clientes siguió siendo muy popular como
método de departamentalización. Con el fin de vigilar mejor las necesidades de los
clientes y poder responder con más eficacia a los cambios que se presentan en esas
necesidades, muchas organizaciones han hecho énfasis en la departamentalización por
clientes.
· Segunda Tendencia: Consiste en que la rígida departamentalización por funciones se ha
complementado con el uso de equipos multidisciplinarios que cruzan las líneas de
demarcación departamental tradicional.
7) ¿Cómo se usa el concepto de la cadena de mando en la función de organización?
Concepto de cadena de mando, es una línea interrumpida de autoridad que se extiende desde los
niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir
cuentas a quién.
8) ¿Por qué es importante la amplitud de control para las decisiones organizacionales?
Amplitud de control, se refiere a cuántos subordinados puede supervisar un gerente en forma
eficiente y eficaz.
9) Describa usted las ventajas y los inconvenientes de la centralización y la descentralización.
Centralizada
Descentralizada
Ventajas
ambiente estable
flexibilidad en toma
decisiones
Inconvenientes escasa intervención en toma de ambiente complejo e incierto
decisiones
10) Describa las diferencias entre las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.
· Organización mecanicista:
Estructura rígida y estrictamente controlada, se caracteriza por la alta especialización,
departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de
información limitada, y poca participación de los empleados de nivel bajo en la toma de
decisiones.
· Organización Orgánica:
Estructura organizacional altamente adaptativa y flexible, con poca especialización del
trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados.
11) Resuma la relación entre estrategia y estructura.
La estructura de una organización es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos.
Como los objetivos provienen de la estructura general de la organización, resulta lógico que la
estrategia y la estructura deban estar estrechamente relacionadas entre si. Más específicamente,
la estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen cambios significativos
en la estrategia de una organización, tendrán que modificar también la estructura para brindar
cabida y apoyo a esos cambios.
12) ¿Cómo influye el tamaño de una organización en su respectiva estructura?
Las organizaciones grandes, tienden a mostrar un mayor grado de especialización,
departamentalización, centralización y reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin
embargo, esta relación no es lineal. Más bien, el tamaño afecta la estructura en proporción
descendente; el tamaño resulta menos importante a medida que la organización se expande.
13) Describa los hallazgos de Joan Woodward.
Joan Woodward demostró que las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnología.
Aunque hoy pocos investigadores del diseño organizacional afirman que la tecnología es el único
factor determinante de la estructura, resulta claro que ayuda en forma importante a determinarla.
Woodward encontró que existían diferentes relaciones entre las clasificaciones tecnológicas y la
estructura subsecuente de las firmas y que la eficacia de las organizaciones estaba relacionada
con el ajuste entre tecnología y estructura.
14) ¿Cuál es la relación del grado en que la tecnología sea rutinaria y la estructura organizacional?
A partir de los primeros trabajos de Woodward, se han realizado muchos estudios sobre la
relación entre tecnología y estructura. En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, tanto mas
estandarizada puede ser la estructura. Podríamos esperar que las organizaciones con tecnologías
rutinarias sean mecanicistas y que las organizaciones con tecnologías no rutinarias sean
orgánicas
15) ¿Qué rol desempeña la incertidumbre ambiental en el diseño organizacional?
Esta ocupa uno de los roles más importantes, ya que la incertidumbre amenaza la eficacia de una
organización, los gerentes suelen tratar de minimizar dicha incertidumbre. Una forma de reducir la
incertidumbre ambiental consiste en introducir diversos ajustes en la estructura da la
organización.
16) ¿En qué ocasiones el diseño organizacional preferible es la estructura simple?
Por lo general la mayoría de las organizaciones comienzan como aventuras empresariales con una
estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura simple se define
mas bien por lo que no es que por lo que es. No es una estructura complicada, tiene un diseño
organizacional con departamentalización baja, Gran amplitud de control, Autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalización. Es una organización “plana" que tiene una distribución
informal de empleados.
17) ¿Por qué avanzan las organizaciones hacia el diseño organizacional burocrático a medida que
van creciendo?
Conforme la organización aumente de tamaño, la toma de decisiones se torna más lenta y puede
llegar a paralizarse cuando un solo ejecutivo trate de seguir tomando las decisiones. Si la
estructura no se modifica para que adquiera mayor complejidad, es probable que la firma pierda
ímpetu en el mercado y, a la larga, fracase. A medida que aumenta el número de empleados, la
estructura organizacional tiende a volverse más especializada y formalizada. El diseño
organizacional se basa en el orden, la lógica y el uso legitimo de la autoridad, se introducen reglas
y reglamentos, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, se agregan niveles de
administración.
18) Contraste usted las estructuras funcionales con las estructuras divisionales.
Estructura Funcional
Estructura divisional
Reúne en grupos a las especialidades ocupacionales Estructura organizacional constituida por
que son similares o relacionadas
unidades o divisiones autónomas.
Características:
Características:
Baja estructura funcional, ahorro de costos que
Cada unidad o división tiene una
pueden lograrse en virtud de la especialización. autonomía relativamente limitada, con un
Al reunir especialidades se logra obtener economías a gerente como autoridad estratégica y
escala, se minimiza la duplicación de personal. El
operacional.
personal puede alternar tareas entre sí.
Una oficina central que actúa como
supervisor para coordinar y controlar.
También funciona como soporte.
Se enfocan en los resultados, cada
ejecutivo de división es responsable de lo
que sucede con sus productos o
servicios.
Desventajas:
Desventajas:
Ninguna de las funciones es totalmente responsable La duplicación de actividades y recursos,
de los resultados finales, tienen poco conocimiento ya que cada división tiene sus propios
de lo que hacen las otras funciones.
departamentos (MKT, investigación, etc.).
Incremento de costos por la duplicación
del personal.
19) Describa una estructura basada en quipos.
Toda estructura esta conformada por grupos que realizan el trabajo de la organización.
La acción de facultar al empleado es fundamental porque no existe una línea rígida de autoridad
administrativa lineal. Los equipos establecen su propio programa de trabajo y las evaluaciones del
empleado se basan en el rendimiento del mismo.
Generalmente, la transición hacia una organización basada en equipos es gradual.
20) Compare y contraste una estructura matricial y una estructura por proyectos.
La organización matricial es un diseño estructural por la cual varios especialistas de diferentes
departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o mas proyectos bajo el mando de
un gerente, el cual forma el personal para su proyecto con personas pertenecientes a cada uno de
los departamentos funcionales. La estructura por proyectos es una estructura organizacional en la
cual los empleados son asignados permanentemente a los proyectos, estas tienden a ser diseños
organizacionales muy fluidos y flexibles. En este tipo los gerentes actúan como gestores,
mentores y entrenadores. A diferencia de la estructura matricial estas no tienen departamentos
formales a los cuales pueden regresar los empleados una vez finalizado el proyecto.
21) ¿Qué son las unidades internas autónomas y en qué ocasiones puede emplear una
organización este diseño?
Las unidades internas autónomas son unidades de negocios descentralizadas y separadas, cada
una de ellas con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancia.
Cuando una organización es grande y tiene numerosas unidades o divisiones de negocios se las
puede utilizar.
22) ¿Cuáles son algunas ventajas y desventajas de una organización sin límites?
Desventajas:
· Si se mantienen flexibles y no estructurales, funcionan con mayor eficacia.
· El diseño de la organización no está definido ni restringido por los límites que le impondría
una estructura previamente definida.
Ventajas:
· Trata de eliminar la cadena de mando, tener amplitud de control o no tener límites y sustituir
los departamentos por equipos de empleados.
· Puede funcionar con eficacia y eficiencia por el hecho de que derriba las barreras
artificiales creadas por un diseño estructural fijo.
· Al minimizar o suprimir las barreras artificiales la organización sin límites depura sus
actividades de trabajo y así puede responder con rapidez al ambiente turbulento y
acelerado del mercado.
23) ¿Qué factores han contribuido a incrementas el número de las organizaciones sin límites?
· La creciente globalización de lo mercados y de los competidores.
· La tecnología en rápida transformación que ha hecho posible el funcionamiento de la
organización de ese tipo.
· La necesidad de realizar innovaciones en forma acelerada.
24) Describa las características de una organización que aprende.
Es una organización que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar la forma continua
por que todos sus miembros asumen un rol activo en la tarea de identificar y resolver cuestiones
de trabajo
Sus características son:
Diseño organizacional:
Sin limites: Los empleados trabajan en forma libre.
Equipos: Los empleados trabajan en equipo para desarrollar las actividades.
Información Compartida:
Tiene que ser abierta y oportuna. Es preciso que la información sea compartida entre los
miembros
Liderazgo:
Visión compartida del futuro de la organización y colaboración para el aprendizaje.
Cultura organizacional: Sentido de la comunidad, relaciones mutuas fuertes, confianza y
solidaridad.
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Niveles Jerárquicos

Niveles Jerárquicos

Niveles jerárquicosEstructura organizacionalDepartamentalizaciónOrganigramaDiagrama de flujo

ADMINISTRACION DE PERSONAL

ADMINISTRACION DE PERSONAL

RRHH (Recursos Humanos)Trabajo administrativoMotivación de los trabajadores

Administración de RRHH (Recursos Humanos) en México

Administración de RRHH (Recursos Humanos) en México

OrganizacionesTrabajadoresDerecho LaboralPuestos de trabajoRetosOportunidades

RESUMEN DE PRINCIPIOS O NORMAS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

RESUMEN DE PRINCIPIOS O NORMAS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

ResponsabilidadAutoridadRRHH (Recursos Humanos)DepartamentalizaciónLiderazgoControlDelegaciónUnidad de mandoAdministraciónEficiencia

Papel estratratégico de la administración de personal

Papel estratratégico de la administración de personal

FuncionesResponsabilidadesGerentes de personal

Que es una empresa

Que es una empresa

EntornoDirectivosFuncionesClasificación de empresasFinalidadesEconomíaDefinición

Estudio de la Teoría financiera

Estudio de la Teoría financiera

Contabilidad de costosImpuestosContaduríaOrigenCaracterísticasProceso de datosAdministración de finanzas

Sistema de Información de Marketing

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