Información contable aplicada a la toma de decisiones

Universidad de Buenos Aires
Facultad de ciencias económicas
Seminario de aplicación e integración
Contador Público
“Información contable aplicada a la
toma de decisiones”
Profesor:
Oscar D. Chilkowski
Alumno:
Sergio J. Laurens
Reg. Nº:
301.174
2º cuatrimestre de 2001
1
1. Introducción
1.1. Objetivos
1.2. Interrogantes a ser analizados
2. Contabilidad tradicional vs. informes de gestión
2.1. Información contable tradicional
2.1.1. Problemática de la inf. estrictamente contable
2.1.1.1. Ejemplo de la realidad: “Caso Telecom.”.
2.2. Información de gestión
2.2.1. Clasificación de la información
2.2.2. Diferenciación fundada en la clasificación de la información
2.2.3. “La gestión”
2.2.4. Control
2.2.5. Herramientas financieras
2.2.5.1. Índices financieros
2.2.5.2. Planeamiento presupuestario
2.2.5.3. EOAF
2.2.5.3.1. Objetivo
2.2.5.3.2. Exposición
2.2.5.3.3. Elementos de análisis
2.2.5.3.4. Utilidad de las conclusiones
2.2.5.3.5. Análisis de un caso práctico
3. Toma de decisiones
3.1. Elementos
3.1. Cadena de Medios – Fines
3.1. El modelo general
4. Conclusión
5. Comentario de la actualidad
6. Bibliografía
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1. Introducción
1.1. Objetivos
El objetivo del presente trabajo de investigación es el análisis de la información
contable en torno a la toma de decisiones.
Será objeto de análisis tanto información cualitativa como cuantitativa,
indicadores económicos y temas específicos como información contable tradicional o
patrimonial, información de gestión, índices financieros, concepto de instantaneidad,
registraciones contables y normas contables profesionales, poniendo a prueba su validez
y utilidad en relación a la toma de decisiones.
Para lograr el mencionado objetivo se utilizará bibliografía específica referente a
información tradicional, información de gestión y toma de decisiones así como
bibliografía relacionada a las normas contables profesionales y legales vigentes.
El trabajo no sólo contará con análisis sobre los aspectos mencionados sino
también con ejemplificación práctica. Este estudio será el sustento para la conclusión
final de la investigación donde se aplicarán todos los elementos previamente expuestos
y una visión de la realidad actual sobre el tema objeto de este trabajo desde la
perspectiva de un estudiante universitario cercano a graduarse.
1.2. Interrogantes a ser analizados:

¿Es realmente útil la información requerida por las normas
contables como obligatoria ó es necesario “adaptar” dicha información para que
resulte serlo frente a la toma de decisiones?

¿Es suficiente la información suministrada por la contabilidad
tradicional para hacer frente a un problema, establecer objetivos e implementar
un plan para la toma de decisiones?
3

¿Cuál es el objeto de aplicar paralelamente a la “contabilidad
tradicional” el concepto de “contabilidad de gestión”?

¿Es cuestionable la validez de las normas contables profesionales
exigidas por los entes reguladores frente al planeamiento y las decisiones
empresarias?
4
2. Contabilidad tradicional vs. información de gestión
2.1. Información contable tradicional
El primer paso fue buscar un sistema que cubriera ante todo finalidades de
custodia del patrimonio y de medición de resultados globales y el cumplimiento de las
normas legales, brindando por ende información sobre hechos pasados.
Los denominados estados contables que las Empresas deben emitir en
cumplimiento de las normas legales y técnicas en nuestro país, pretenden brindar la
información necesaria para satisfacer las necesidades de cualquier usuario de dichos
documentos.
Dichos estados son emitidos para mostrar a fechas determinadas (generalmente a
Fin de cada Ejercicio ó período económico-financiero anual), la situación Patrimonial
del Ente y los resultados alcanzados por la gestión en el período en consideración.
Así nos encontramos con el estado de situación patrimonial, de resultados del
ejercicio, de resultados no asignados, de origen y aplicación de fondos, así como notas
aclaratorias y anexos con información aclaratoria y analítica.
El modelo contable patrimonial dentro de las normas contables argentinas para
la elaboración de los estados hasta aquí mencionados, se ocupa principalmente de
definir: capital a mantener; criterios de medición o valuación y unidad de medida a
emplear, habiéndose adoptado el concepto de financiero para el capital a mantener,
como unidad de medida la monetaria y dentro de ella la moneda homogénea ó
constante, mientras que como criterio de valuación ha terminado primando en nuestro
país el de valor corriente.
5
Toda esta información deriva de un sistema de registración contable que
responde también a las exigencias legales y técnicas que cuenta en general con los
siguientes componentes:
-
Registros contables
-
Plan de cuentas codificado
-
Manual de cuentas
-
Informes a emitir
Consideramos que los estados contables que en general surgen de lo dispuesto
por la resolución técnica 10 de la federación argentina de consejos profesionales de
ciencias económicas servirán de base como mínimo para:
-
Decisiones de accionistas y directorio
-
Evaluaciones de inversores y de
analistas financieros en la
concesión de creditos comerciales y/o financieros
-
Determinación de impuestos y cargas sociales
-
Presentación a organismos oficiales de control y estadísticos, etc.
6
2.1.1. Problemática de la información contable tradicional
Se considera que el problema de la información contable tradicional consiste en
su concepción como elemento válido para la satisfacción de destinatarios múltiples,
objetivo que estimamos de imposible cumplimiento.
Encontramos en cambio coincidencia con quienes sostienen que la información
de los estados contables debe ser ampliada y modificada en su composición y
exposición según el usuario al cual se destinen, quedando los estados tradicionales para
el cumplimiento de las obligaciones legales cumpliendo su emisión con las normas
técnicas vigentes.
La información que surge del método tradicional facilita el control pero no lo
ejercita en sí mismo. El control en sí mismo lo efectúan las personas y la calidad de la
información es herramienta fundamental para aumentar le eficiencia de éstas, por lo
cual debe recurrirse a información y métodos complementarios que tienen cabida dentro
de la llamada contabilidad gerencial ó de gestión.
2.1.1.1. Ejemplo de la realidad: “caso Telecom.”
Información obligatoria presentada para emisión de obligaciones negociables
En el caso de la empresa Telecom Argentina Stet – France Telecom SA. Al
presentarse por el tema del rubro en Octubre de 1992, debió presentar la información
que a continuación se expone, adicionalmente a los estados contables tradicionales:
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Telecom Argentina STET-France Telecom SA
Penetración de red
Miles de líneas a instalar/año
Exclus. 7 años
Exclus. 10 años
Teléfonos públicos
Exclus. 7 años
Exclus. 10 años
Eficiencia de llamadas
(% de llamadas completadas)
Locales:
Exclus. 7 años
Larga distancia nacional
Exclus. 7 años
Internacional
Exclus. 7 años
Eficiencia de operadora
Información (% respuesta/10 seg.)
Exclus. 7 años
Reparaciones (% respuetas/20 seg.)
Exclus. 7 años
Asistencia de operadora
(% respuesta/10 seg.)
Exclus. 7 años
Desperfectos permitidos
por c/100 líneas
Internos
Exclus. 7 años
Externos
Exclus. 7 años
Tiempo de reparación (días)
Exclus. 7 años
Plazo de espera para instalar
teléfonos nuevos (meses)
Exclus. 7 años
1991
1992
...
1997
60
79
90
117
...
...
12
15
966
1258
1610
2099
...
...
277
354
53
63
...
94
33
45
...
90
41
42
...
55
50
57
...
80
50
57
...
80
50
57
...
80
5,3
5,2
...
2,5
41,95
41,95
...
20
12,0
9,0
...
3,0
36
24
...
2
8
En la información adicional presentada en sus estados contables anuales, sólo
podía llegar a obtener los siguientes datos:
31/03/92
31/12/91
30/09/91
1.674.808,0
1.662.917,0
1.606.861,0
1.446.995,0
1.428.500,0
1.416.835,0
16,7
15,9
12,0
Instalados
11.873,0
11.730,0
11.048,0
Personal
15.740,0
16.101,0
17.179,0
Líneas instaladas
Abonados en servicio
% de conmutación digital
Teléfonos públicos
Queda expuesto en consecuencia que los estados contables tradicionales y su
información complementaria no pudieron satisfacer las necesidades de información para
la obtención de financiamiento, según esta pequeña muestra, lo cual ayuda a nuestra
creencia de necesidad de información específica según los destinatarios.
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2.2. Información de gestión
Resulta evidente que la multiplicidad de objetivos de las organizaciones le da
una complejidad tal al Objetivo de diseñar una única información
para todos los
usuarios de la misma, que es harto difícil lograr esa expresión única.
Los informes de gestión empresaria ó informes gerenciales deben incorporar una
amplísima gama de conceptos no contenidos en los estados contables tradicionales a fin
de resultar útil a la operación de las empresas en todas sus áreas.
Este tipo de informes debe tener en cuenta que las decisiones que deberán tomar
los receptores de los mismos no son exclusivamente económicas y en consecuencia
deberán tener muy en cuenta los objetivos del ente.
Así, la mayoría de las actividades se enfrenta hoy con un medio altamente
competitivo donde, por lapsos a veces prolongados, la sola supervivencia puede llegar a
convertirse en el objetivo número uno; por lo que consiguientemente la selección
cuidadosa de tácticas constituye el camino obligado y hacia ello debe estar orientada la
información.
10
2.2.1. Clasificación de la información (/)
Dentro de la bibliografía consultada encontramos la siguiente:
1- Por su Naturaleza
Sistematizada
- A Priori
- Concomitante
- Histórica
No Sistematizada
2- Desde el punto de vista Cronológico
Periódica
Continua
Eventual
3- Referida a quien se destina
Interna
- a Propietarios y Accionistas
- a Gerentes
- a Personal
Externa
- a Proveedores
- a Acreedores diversos
- a Clientes
- a Estado
- a Terceros diversos
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2.2.2. Diferenciación fundada en la clasificación de la información
La clasificación descripta permite mostrar la distinta concepción de las dos
variantes de Informes en cuestión. Así podemos señalar:
A)
Los informes gerenciales ó de gestión utilizan datos sistematizados y no
sistematizados.
Por el contrario, a nuestro criterio los Informes tradicionales solo surgen de
información sistematizada y que reúne todos los Requisitos de la información contable,
según las normas de las Instituciones profesionales sobre la materia.
No utilizan
información no Sistematizada, o en el excepcional caso de hacerlo se la expone con
amplias Reservas que plantean dudas a sus usuarios no resultando apta para decisiones.
B)
Los Informes de gestión son casi siempre “A priori” ó “Concomitantes”
utilizandoen todo caso información Histórica como referencia.
La información tradicional recurre siempre a las registraciones históricas
poniendo el acento en el cuidado Patrimonial y sus variaciones.
C)
Desde el punto de vista Cronológico, la distinción la hacemos en la
información eventual que consideramos patrimonio casi exclusivo de los Informes
Gerenciales. La información periódica y continua, es en cambio utilizada en ambos
casos, aún cuando la periodicidad es en general muy superior en la gestión – que por
naturaleza es diaria – que en los informes tradicionales.
D)
Con respecto al destino, ambos proveen información Interna y
Externamente. Aún cuando en el caso de la información de gestión tiene una magnitud
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de usuarios internos ampliamente superior, mostrando la particularidad de llegar hasta
los niveles jerárquicos más bajos.
La información dirigida a usuarios externos, presenta la particularidad de
tener algunos de éstos que son exclusivos destinatarios de información tradicional –
como ser D.G.I. ; Organismos de Control de Personas Jurídicas y algunos otros de
carácter público -.
Si bien no puede dejar de destacarse que en caso de Inspecciones, estos
organismos llegan a utilizar todo tipo de información.
Por último dentro de este acápite, cabe destacar que aún pese a lo
señalado en el párrafo inmediato anterior, la información de gestión dirigida a agentes
externos al ente también incluye mayor cantidad/diversidad de éstos y sobre todo mayor
cantidad de datos y orígenes de fuentes de los mismos así como elaboración
(inteligencia aplicada).
2.2.3. “La gestión”
Hoy en día la Calidad de gestión es reconocida como factor decisivo en el éxito
de las empresas. La gestión no es solamente “Hacer que las cosas se hagan”, sino
además asegurando satisfacer condiciones de Eficacia y/o Eficiencia.
Esa eficacia/eficiencia irán a garantizar la satisfacción de quienes pretenden la
cobertura de sus necesidades a través de un producto y/o servicio.
La gestión es el servicio orientado a satisfacer esos usuarios, por lo que se dice
que: “ El factor decisivo del valor de las organizaciones descansa en la percepción de
los legítimos interesados: clientes, proveedores de fondos (dueños) y empleados ”.
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Existen aspectos relevantes que no pertenecen a la empresa y que provocan
cambios de estado en ellas.
Por ello la eficacia de las organizaciones radica en la
capacidad de adaptación a los cambios producidos en el entorno, y de allí la enorme
importancia de la calidad de gestión para anticiparse y/o reaccionar instantáneamente
garantizando la autoconservación del ente y el mantenimiento de la posibilidad de
cumplimiento de sus objetivos.
Es en este punto donde el razonamiento nos acerca al aspecto de los Recursos
Humanos de las organizaciones y lo que estas pueden hacer para facilitar el eficiente
comportamiento de aquellos.
Dada la necesidad imperiosa planteada de las empresas de adaptarse
“instantáneamente” a los cambios tanto de su medio interno como del medio externo,
resulta que: “ Los objetivos de los miembros de la organización y las compensaciones
que ésta ha de ofrecerles para satisfacerlos, constituye el principal problema y el punto
de partida para el análisis de la eficacia entendida como capacidad de la empresa para
adaptarse a su entorno”.
2.2.4. Control
Es este un aspecto importantísimo e implícito en el correcto funcionamiento de
toda organización. Es una herramienta de manejo imprescindible que ayuda a clarificar
el planeamiento.
En este rubro encontramos dos roles, el Control de gestión de carácter evaluativo
y anticipativo, y el control por la Auditoría Interna que garantiza el buen
funcionamiento del anterior teniendo bajo su custodia la efectividad del sistema de
control interno.
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No puede descuidarse el cuidadoso registro mantenimiento y disponibilidad
permanente del dato histórico, pero al mismo tiempo, debe garantizarse el acceso a
bases de datos con referencias además de a la propia organización, estén referidas al
ámbito sectorial de todo el país y al ámbito regional e internacional.
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2.2.5. Herramientas financieras
2.2.5.1. Índices financieros
Activo Corriente
Liquidez Corriente
=
Pasivo Corriente
Debería ser como mínimo igual a 1. Los valores juzgados como normales
deberían estar por encima de 1,5 ya que ello indicaría que la compañía posee un Activo
Corriente superior en un 50% del Pasivo Corriente.
Activo Cte. – Bienes de Cambio
Liquidez Ácida
=
Pasivo Cte.
Este ratio señala la capacidad de la compañía de enfrentar su Pasivo Corriente
con las cuentas de mayor liquidez. En una situación normal su valor debería ser cercano
a 1.
Pasivo Total
Endeudamiento
=
Patrimonio Neto
Con éste cálculo podemos obtener la proporción existente en la compañía de los
capitales propios y ajenos invertidos en la explotación, y sirve para determinar el origen
de los capitales con que trabaja la empresa.
Su resultado representa la cantidad de veces que la empresa está endeudada en
relación al Patrimonio Neto.
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Activo Total
Solvencia
=
Pasivo Total
Nos indica desde el punto de vista patrimonial, en que proporción el Activo
excede al pasivo, y en forma indirecta nos puede orientar sobre la participación del
Patrimonio Neto en el financiamiento del Activo Total (si fuerse igual a 0,8 el PN sería
igual a 0,2).
Capital de Trabajo
=
Activo Cte. – Pasivo Cte.
También puede llamarse Capital Operativo o Capital Corriente. Las
fluctuaciones de este capital originadas en el desarrollo de los diferentes ciclos de
explotación, determinarán la capacidad financiera y los resultados económicos de la
compañía. Es importante distinguir en todas las cuentas que conforman dicho capital, su
grado de cancelación o realización, dado que no todas las mencionadas podrán
cancelarse o liquidarse en los mismos plazos.
Patrimonio Neto
Capital Propio
=
X 100
Activo Total
Su resultado es el porcentaje del Activo que se encuentra financiado con
capitales propios. Por ejemplo, si el ratio arroja un resultado de 45, significa que el 45%
del Activo Total se encuentra financiado con capitales propios.
Patrimonio Neto
Inversión en Bs. Uso =
Bienes de Uso
17
Por lo general, si el resultado es mayor a 1, significa que el PN es suficiente para
financiar el Activo No Corriente necesario para las actividades principales de la
compañía.
Distinto sería se en lugar de considerarse sólo los Bienes de Uso, se tomara el
Activo no Corriente, ya que este puede incluir montos de inversiones secundarias no
necesarias para el desarrollo de las actividades principales.
Activo No Cte.
Inmovilización de
=
Activos
X 100
Activo Total
Cuanto más alto es, significa que mayor es la proporción del activo que no se
encuentra imponible para cancelar deudas, distribuir dividendos o realizar nuevas
inversiones. Sin embargo, en algunas actividades (como las compañías petroleras o
metalúrgicas) es muy importante inmovilizar gran cantidad de activos, no así en otros
rubros como los bancos.
Bienes de Uso
Inmovilización PN
=
X 100
Patrimonio Neto
Si su resultado es mayor a 1, significa que parte de los bienes de uso están
financiados con pasivo o con participaciones de terceros en sociedades controladas.
Utilidad Bruto
Margen Bruto de
Ventas
=
X 100
Ventas
Este ratio surge del análisis vertical del estado de Resultados y debe ser
comparado con el standard u objetivo seleccionado. Como ejemplo, si el resultado fuese
10% significa que por cada $100 de ventas obtenemos $10 de Ganancia Bruta.
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Utilidad Neta
Retorno sobre el PN =
X 100
Patrimonio Neto
Este es un ratio muy importante. Nos indica que porcentaje se ha ganado
respecto del capital propio. En él se resume la eficiencia de la Compañía.
Ventas
Rotación de Activos =
Activo Total
Indica las veces que el Activo Total evoluciona en función a las Ventas. Si el
resultado fuera de 3, debería interpretarse que las ventas equivalen a 3 veces el Activo
Total de la Compañía, o bien, que la empresa con ese nivel de ventas está rotando su
activo 3 veces al año.
Todos estos índices pueden ser de gran utilidad frente a la toma de decisiones
si se los sabe analizar correctamente, es decir, pueden ser considerados como simples
datos cuantitativos o bien pueden ser relacionados con otros factores que conviertan
esos datos en información cualitativa fundamental para la determinación del curso de
acción de una Compañía.
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2.2.5.2. Planeamiento Presupuestario
El planeamiento es el proceso de decidir un curso de acción, de determinar y
elegir las alternativas disponibles. Asume tres formas
Formulación de políticas: determinación de las principales reglas básicas que
determinan la dirección y la forma esenciales de la empresa, los límites dentro de los
cuales la administración puede actuar a discreción.
Decisión: la elección de distintas soluciones a problemas operacionales o
financieros específicos dentro de los límites prescritos de las políticas
El planeamiento periódico: la preparación de operacionales y financieros
integrales correspondientes a lapsos específicos.
“Presupuesto anual”
El planeamiento periódico tiene dimensiones a corto y a largo plazo. El plan a
largo plazo resume el modo en que la administración ve el futuro de la firma durante los
tres a cinco años siguientes, y a veces durante un lapso más prolongado. El
planeamiento a corto plazo, o elaboración presupuestaria, generalmente se refiere sólo
al año próximo, y el presupuesto anual es el segmento del plan de largo alcance
correspondiente al primer año. En esta reseña introductoria nos limitaremos a un
examen de los componentes a corto plazo del planeamiento presupuestario.
El presupuesto anual es la expresión cuantitativa de los objetivos inmediatos de
la administración y de sus planes de operación y financiación de la organización durante
el año.
El proceso de elaboración presupuestaria anual persigue por lo menos cuatro
objetivos fundamentales:
1.
Obligar a la administración a reexaminar sus objetivos, sus
métodos y sus costos
2.
Alentar a los ejecutivos a cuantificar sus planes, y a comprobarlos
comparándolos con estándares objetivos de deseabilidad y factibilidad
20
3.
Ofrece a la administración la oportunidad de anticipar los cambios
del ambiente, aumentando de ese modo su capacidad de plasmar el futuro de la
organización
4.
Elaborar un enunciado formal de fines y medios que pueda servir
como recordatorio permanente para la orientación de la administración cotidiana
y como punto de referencia en la medición del rendimiento real.
Alguna de las cifras pueden ser utilizadas como límites, aunque no haya sido
mencionado en los puntos previamente.
El desarrollo de planes operacionales es responsabilidad de la administración de
línea. Pero la tarea de agrupar todos los elementos de un plan de utilidades
generalmente recae en el director de presupuesto o controller.
El director de presupuesto también asume la responsabilidad de diseñar y
asegurar los aspectos de procedimiento del planeamiento periódico, sobre todo los que
se relacionan con estas cuestiones.
El controller siempre puede pedir aclaración, o indagar si se han investigado
otras alternativas, y en ciertos casos incluso tiene el poder de pedir a los gerentes
individuales que revisen sus programas. Cuando adopta medidas de esta clase, el
controller actúa como agente de la administración de línea y aplica las pruebas que
utilizarían también los ejecutivos de línea.
La elaboración presupuestaria es un proceso creador, orientado hacia decisiones.
Puede ser también una fase individual más importante del proceso de control
administrativo, por cuanto en esta ocasión se resuelve gran parte de la acción futura de
la organización.
La aprobación del presupuesto es la señal de la alta dirección en el sentido de
que los métodos elegidos y las metas que deben alcanzarse son aceptables. Como la
administración recibe un proyecto de plan de utilidades, puede:

Aceptarlo

Devolverlo con fines de revisión

Adoptar medidas con el fin de suspender la operación
21
Es improbable que se ordene la liquidación del asunto a menos que
anteriormente se haya contemplado una decisión de este carácter, demorándola para
otorgar al gerente de división la oportunidad de ofrecer una alternativa viable.
Podemos decir que la elaboración de un presupuesto es una forma de decisión,
donde ejecutivos de todos los niveles evalúan y comparan situaciones intentando
analizar las probabilidades de ocurrencia de hechos posteriores y su incidencia con
respecto a las metas de la empresa.
La presupuestación constituye un elemento importante para la toma de
decisiones, proporcionando información de carácter económica ó financiera
fundamental para el análisis de alternativas de acción.
Por ello es que consideramos al presupuesto una herramienta útil para la
gestión Empresaria.
22
2.2.5.3. El estado de Origen y Aplicación de Fondos
El estado de origen y aplicación de fondos puede entenderse como un estado
de evolución durante un ejercicio o período, en el que se pretenden exponer los
cambios acaecidos entre el inicio y el cierre de un ejercicio o período, tomando en
cuenta otro sector del patrimonio formado por los activos y pasivos, que revisten las
características de fondos.
Toda empresa en marcha utiliza, para su funcionamiento habitual, fondos que
circulan por ella y que, permiten "oxigenar" al ente, desarrollar actividades y crecer
económicamente.
Ese proceso permanente comienza siempre con la captación de fondos (proceso
de financiación), para luego emplear éstos en las actividades del ente (proceso de
inversión).
El proceso de financiación produce un origen de fondos, mientras que el proceso
inversión genera, por el contrario, una aplicación de fondos.
El estado de origen y aplicación de fondos muestra quiénes o qué han sido los
que han producido los orígenes de fondos, y dónde y cómo éstos han sido invertidos,
aplicados o utilizados.
El flujo de fondos de una empresa puede ser considerado como un proceso
continuo; toda utilización de fondos debe relacionarse con una fuente de fondos.
Los activos de una empresa representan usos netos de fondos; sus pasivos y
patrimonio neto representan sus fuentes.
2.2.5.3.1. Objetivo
Dos de los grupos más interesados en los estados contables de un ente son los
que con él realizan o pueden realizar operaciones:
a) de crédito (otorgamiento de plazo para el pago de mercaderías vendidas,
concesión de préstamos, etc.);
b) de inversión directa, como una suscripción de acciones, o indirecta como la
compra de acciones del ente emisor en la bolsa de comercio.
23
Por lo tanto, estos usuarios principales necesitan evaluar la capacidad del ente
para generar fondos que le permitan cancelar sus obligaciones (capital y costos
financieros) y pagar dividendos (o equivalentes) a los propietarios.
De lo anterior se deriva que los proveedores de recursos del ente necesitan
información sobre la forma en que éste obtiene y gasta su dinero, dato que si bien es de
naturaleza histórica, debería ayudar a practicar estimaciones sobre el futuro. El estado
de origen y aplicación de fondos está destinado a cubrir esta necesidad, la que no puede
ser satisfecha con la mera presentación del balance y estado de resultados. Debe
recordarse que la actividad del ente genera tanto consecuencias patrimoniales como
efectos sobre sus fondos, sin que éstos últimos guarden una relación total de causalidad
con los primeros. Hay ganancias que generan fondos pero hay otras que no lo hacen del
mismo modo, hay pérdidas que implican afectaciones de fondos pero hay otras que no
tienen tal efecto.
El resumen de las actividades de financiación y de inversión de la empresa
puede efectuarse a través de la explicación de las variaciones en el capital de trabajo
(diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente) o de las variaciones de los
saldos incluidos bajo los rubros Caja y bancos e Inversiones transitorias.
La preparación de estos estados puede encararse de la siguiente manera:
a) Variaciones de caja, bancos e inversiones transitorias: para preparar
este informe se parte de los fondos existentes al inicio de un período, se suman y se
restan todos los orígenes y aplicaciones de fondos que se han generado durante ese
lapso, y el resultado de esta suma algebraica es el importe de los fondos con que la
empresa cuenta al cierre del período.
b) Variaciones del capital corriente: el estado de variaciones del capital
corriente, en cambio, muestran las causas de las variaciones del capital de trabajo
entre la fecha de inicio y la de cierre de un ejercicio contable. La base de cálculo de
este informe es diferente; no se trata del análisis del flujo de fondos solamente, que
es una de las causas de variaciones del capital corriente, sino de otras operaciones o
ajustes que modificaron el capital corriente pero no afectaron los ingresos o egresos
de fondos, como por ejemplo los intereses a devengar, las previsiones corrientes, las
ventas a crédito, etcétera.
24
2.2.5.3.2. Exposición:
Según las normas contables vigentes (Resolución técnica Nº 8) se podrá
exponer el efecto de los resultados del ejercicio sobre el capital corriente o los fondos
optando entre la forma directa y la indirecta.

Forma directa: consiste en “exponer las partidas de los
resultados que aumentaron o disminuyeron el capital corriente (las ventas del
período cobradas o a cobrar corrientes, el costo de las mercaderías vendidas
pagado o a pagar corriente, etc.), discriminadas en el estado o en la información
complementaria”.

Forma indirecta: se trata de “mostrar el resultado ordinario y el
extraordinario de acuerdo con el estado pertinente y sumar o deducir a cada uno
de ellos, debidamente identificadas, las partidas que intervinieron en su
identificación pero que no afectaron el capital corriente (o los fondos), como por
ejemplo, las amortizaciones o los incrementos de previsiones no corrientes”.
Las partidas serán agrupadas en dos grandes grupos:
 ORIGENES
 APLICACIONES
Dado los distintos conceptos de fondos y la posibilidad efectuar presentaciones
basadas en los métodos directo e indirecto, es posible encontrar múltiples formas de
presentación del estado.
Para el usuario de los estados contables, lo ideal sería que el estado incluyese
información consolidada, brindase datos por líneas de producción y áreas geográficas
significativas, suministrase datos comparativos de períodos anteriores y satisficiera
estos requisitos específicos:
a)
Los ajustes de ejercicios anteriores no deberían mezclarse con los
orígenes y aplicaciones del ejercicio, lo que preferentemente debería hacerse
corrigiendo la cifra inicial de fondos,
25
b)
Las fuentes o usos de recursos originados en operaciones
extraordinarias deberían presentarse separados de los normales;
c)
Deberían exponerse separadamente las aplicaciones de fondos a
gastos fijos y variables;
d)
Deberían segregarse los efectos financieros de las operaciones
con integrantes del mismo grupo económico;
e)
El estado debería permitir evaluar la capacidad de la empresa para
autofinanciar sus actividades habituales;
f)
Las actividades de financiación e inversión deberían ser expuestas
separadamente y no originar compensaciones, a menos que se trate de
operaciones claramente relacionadas, en cuyo caso las correspondientes
partidas deberían figurar en lugares cercanos dentro del estado.
En rigor, ni siquiera en los países donde la presentación del estado es
obligatoria, los requisitos precedentes son totalmente respetados. Así es muy raro
encontrar estados en los que se brinde información por líneas de producción y áreas
geográficas, se segreguen las aplicaciones de fondos a gastos fijos y variables o se
muestren separadamente los efectos financieros de las actividades con entidades del
mismo grupo económico. Esto significa que, aun contando con un estado de origen y
aplicación de fondos preparado de la manera usual, la información utilizable por
parte del analista será incompleta.
2.2.5.3.3. Elementos de análisis
Análisis de datos absolutos:
La mayoría de la biografía existente en materia de análisis de estados contables
se limita a explicar las razones que hacen necesaria la disponibilidad de un estado de
origen y aplicación de fondos, a explicar la mecánica de su preparación y a hacer algún
comentario sobre significado de los datos absolutos surgido del estado.
Sin embargo, los datos absolutos brindan información de utilidad relativa.
Evidentemente, puede resultar importante saber si los fondos se han incrementado o
disminuido, pero esta información por sí sola no es demasiado útil si no se la relaciona
26
con otras. Así, un incremento de determinado importe en los fondos de una empresa
puede ser importante pero la misma suma de crecimiento de los fondos de otras ser
irrelevante.
Análisis de relaciones:
Dadas las limitaciones del análisis de valores absolutos, cabe considerar la
posibilidad de establecer relaciones de los datos surgidos del estado de origen y
aplicación de fondos entre sí y con los suministrados por otros estados contables.
A) Análisis porcentual:
Una primera alternativa de análisis consiste en relacionar a las principales cifras
del estado con el total de orígenes del período
De este modo se puede obtener una idea sobre los siguientes aspectos de las
finanzas de la empresa:
a) La importancia relativa de las fuentes de fondos (por ejemplo, del 52,7%
fue provisto por las operaciones, 10,9% por los propietarios y un 36,4% a través de
la obtención de préstamos);
b) La relación entre aplicaciones y orígenes (por ejemplo, casi todos los
fondos provistos fueron utilizados para adquisición de bienes de uso).
El análisis mencionado en último lugar puede ampliarse para cubrir los
principales tipos de aplicaciones (inversiones, distribuciones de ganancias, reducción
de pasivos).
Por supuesto que las conclusiones pueden ser distintas según el concepto de
fondos que se utilice.
B) Análisis de las aplicaciones
El estudio anterior puede complementarse calculando la composición porcentual
de las aplicaciones. Claro está que los porcentajes determinados deben ser objeto de
mayor análisis, pues sólo tienen un valor indicativo.
27
C) Relaciones entre las distribuciones a los propietarios y los orígenes:
Del análisis porcentual indicado surge, entre otras, la relación entre los importes
distribuidos a los propietarios y el total orígenes de fondos.
D) Relaciones entre los pagos de pasivos a largo plazo y los orígenes
Del mismo modo que es posible calcular qué parte de los fondos generados en el
período fueron aplicados a distribuir ganancias, puede también establecerse qué porción
de esos se utilizó para pagar el pasivo a largo plazo.
E) Relación entre los orígenes de fondos y ventas:
Conocido el dato sobre los fondos generados por (o aplicados a) las operaciones
ordinarias del período, interesa intentar la determinación de alguna relación entre dicho
origen (o aplicación) de fondos y el nivel de operaciones del ente.
F) Relación entre los orígenes de fondos y los resultados
Otra posible razón a considerar es la que relaciona el total de los fondos
generados por (o aplicados a) las operaciones ordinarias del período con el renglón del
estado resultados que muestra los importes de tales resultados.
Análisis de tendencias:
Calculadas las relaciones que el analista crea adecuadas, es posible luego
analizar sus tendencias y las de los elementos considerados para su determinación, para
lo cual existen técnicas como ser, por ejemplo la revisión de los informes contables.
Este examen debe destinarse a evaluar la representatividad de los informes contables a
analizar, la que depende de la aptitud de las normas contables que en cada caso se hayan
aplicado.
De esto se desprende, que el analista debe informarse sobre los criterios
seguidos para la preparación del informe contable. En el caso de análisis de estados
28
contables, parte de la información sobre las normas aplicadas por el ente que los ha
emitido puede obtenerse examinando:
a) Los estados contables básicos;
b) Las notas a los estados contables.
Análisis de Variaciones:
Determinada una variación por medio de la comparación entre dos importes
tomados de informes contables sucesivos, y bajo el supuesto de que ella sea
significativa, cabe intentar algún tipo de análisis de sus causas.
Comparaciones con Presupuestos:
Un procedimiento que en la práctica queda reservado al analista interno,
consiste en estudiar los informes de control presupuestario surgidos de sistema
contable sobre la base de la comparación de:
a)
Los datos reales, surgidos de la contabilidad;
b)
Los datos previstos por los presupuestos oportunamente
preparados.
El propósito del análisis es detectar las desviaciones significativas entre ambos
juegos de datos y determinadas sus causas, para así identificar casos en los que no se ha
actuado conforme a lo previsto. El análisis debe alcanzar tanto a las variaciones
desfavorables como a las favorables.
Selección de Procedimientos:
La selección de procedimientos de análisis es una cuestión en la que deben
intervenir el criterio y el sentido común del analista. Las posibilidades de combinar
diversos procedimientos para el análisis determinados temas son muchas, en especial
cuando la información contenida en los estados contables puede ser ampliada
recurriendo a los registros contables, asientos y comprobantes. Esto significa que,
normalmente, el analista interno podrá aplicar una mayor gama de procedimientos de
análisis que el externo.
29
Por otra parte, el analista deberá tener en cuenta el costo de la aplicación de cada
procedimiento y evaluar su razonabilidad a la luz de la mejora en la calidad de la
información que dicha aplicación presupone. Por último, deberá también tener en cuenta
los plazos que se le hayan fijado por elaborar su informe.
2.2.5.3.4. Utilidad de las Conclusiones
Las conclusiones surgidas del examen directo del estado de origen y aplicación
de fondos y del cálculo de relaciones entre sus elementos y de éstos con los que
aparecen en el estado resultado, deberían ayudar a evaluar la posibilidad de que el ente
emisor de los estados contables mencionados pague sus deudas y distribuya ganancias.
No obstante, el análisis no es completo; debe tenerse en cuenta que la capacidad
de autofinanciamiento del ente se pondera principalmente a través de la cifra de los
fondos generados por (o aplicados a) las operaciones ordinarias del ente, la que
depende, entre otros factores menos relevantes, de su rentabilidad. Por tanto, y sin
olvidar que una cosa son los efectos económicos de los hechos y operaciones y otra sus
efectos financieros, el estudio debe continuar con el análisis de la rentabilidad.
El estado de Origen Y Aplicación de Fondos es de carácter obligatorio según
las normas contables profesionales vigentes. Por ello es que puede ser incluido dentro
de lo que hemos denominado como información tradicional.
A su vez, el estado de Origen Y Aplicación de Fondos es una herramienta
fundamental en lo que a gestión respecta y es de vital importancia la información que
el mismo suministra para llevar a cabo de manera eficaz el proceso de toma de
decisiones.
30
2.2.5.3.5. Análisis de un Caso Práctico
Las variaciones que resultan de la comparación de los balances generales son
elementos básicos para su preparación.
Todos los aumentos operados en el activo y las disminuciones del pasivo y
patrimonio neto son aplicaciones. Todas las disminuciones del activo y aumentos del
pasivo y patrimonio neto son orígenes.
El ejemplo que se registra a continuación permitirá aclarar, si cabe, el concepto
explicado más arriba:
ACTIVO
Caja y Bancos
Créditos
Bienes de Cambio
Bienes de Uso
Gastos Adelantados
PASIVO
Deudas
Provisiones
PATRIMONIO NETO
Capital
Reservas
Resultados
A
B
Orígenes
10
80
100
200
10
400
20
100
90
185
12
407
110
30
120
20
200
10
50
400
200
17
50
407
Aplicaciones
10
20
10
15
2
10
10
7
42
42
Se concluye en base al estado presentado que durante el período considerado la
empresa obtuvo fondos por reducción de los bienes que destina a la venta, de su activo
fijo, por aumento de las deudas y por incremento de sus reservas; habiéndolos destinado
a aumentar sus disponibilidades, sus créditos y gastos adelantados y a reducir sus
compromisos no exigibles jurídicamente.
El análisis de cada rubro, como es lógico, permite obtener mayor información,
facilitando la tarea tendiente a individualizar la procedencia y destino de los fondos.
31
Al considerar las cuentas que están comprendidas dentro de créditos, por
ejemplo, se puede deducir, por comparación de las cifras del último ejercicio con
respecto a las del anterior, que mientras las que corresponden a algunos rubros
aumentan, las vinculadas a otros disminuyen.
Es claro que tal información no es fácil encontrarla en los estados contables y
datos complementarios que se dan a publicidad. Aun cuando no es grande la
importancia que puede asignársele al conocimiento de tales datos cuando tienen relación
con rubros que mantienen una constante evolución (los activos y pasivos corrientes:
disponibilidades, créditos a corto plazo, bienes de cambio, inversiones temporarias,
gastos adelantados, deudas, provisiones y otros pasivos a corto plazo), es
particularmente conveniente reunir información sobre las mutaciones del resto del
cuadro de situación patrimonial, como una forma de lograr una presentación más
completa del estado de origen y aplicación de fondos.
Los estados de situación comparativos son, indudablemente, el punto de partida
común de los estados de origen y aplicación de fondos. El problema reside, en cambio,
en definir la amplitud que se reconoce a la palabra fondos, que admite diferentes
significados, entre los que se pueden mencionar los siguientes:
A- El derecho de los dueños, accionistas o socios sobre los activos de la
empresa. Patrimonio neto es, en este caso, sinónimo de fondos.
B- Las sumas que constituyen el dinero en manos de la empresa y el que se
encuentra depositado en bancos y otras instituciones, de libre disponibilidad.
C- El capital corriente.
32
Cualquiera sea la traducción que se haga en lenguaje contable de la palabra
fondos, debe admitirse que comprende un sector del estado de situación.
Alternativa A
Alternativa B
Alternativa C
Patrimonio Neto
Disponibilidades
Activo cte – Pasivo
corriente = Capital
Corriente
En cualquiera de los tres casos posibles, que están gráficamente representados el
propósito debe ser establecer cuales han sido los factores que han provocado los
cambios producidos dentro del sector que define los “fondos”.
Tratándose de la comparación de estados de situación, es decir, estados
equilibrados (activo = pasivo), es obvio que cualquier modificación producida en un
sector (el que caracteriza los fondos) encuentra sus causas en las variaciones que se
producen en el otro.
Estado de variaciones del patrimonio neto
Ejemplo del estado de las variaciones del patrimonio neto:
33
ACTIVO
Cierre del ejercicio
B
Caja y Bancos
Créditos
Inventarios
Activos fijos (netos de
depreciaciones)
Gastos anticipados
Cambios en el capital
durante el ejercicio B
(+) Aumentos
(-) Disminuciones
A
100
1300
1800
150
1200
1900
50
500
50
3750
400
40
3690
100
10
1300
500
1410
490
110
100
100
PASIVO
Deudas comerciales
Otras deudas y provisiones
Variación del Capital
(Aumento)
320
10
160
320
160
320
PATRIMONIO NETO
Capital
Reservas
Resultados anteriores
Resultados del ejercicio
1550
25
50
325
3750
1400
20
370
3690
150
5
320
325
480
320
480
160
480
Variación del Capital
(Aumento)
Como observamos en la parte superior, el valor contable de activos y pasivos se ha
modificado en lo que va desde el ejercicio A al ejercicio B. Dicha variación será
equivalente a las que se dieron en el patrimonio neto.
34
3. toma de decisiones
La toma de decisiones constituye el núcleo de la actividad gerencial. Podemos
definir la “decisión” como la elección de un curso de acción determinado entre varios
cursos de acción posibles. La misma puede consistir en la elección de más de un curso
de acción, en tanto los cursos elegidos no sean excluyentes.
Para que dicha elección tenga lugar es indispensable la existencia de un
“problema” que genere la necesidad de cambiar de una situación actual a una situación
deseada. A su vez, la existencia de un problema implica, tácita o explícitamente la
identificación de un “objetivo”.
Por lo tanto, podríamos decir que coexisten tres elementos fundamentales
en el proceso, la decisión, el problema y el objetivo.
Posteriormente la decisión deberá ser implementada, es decir, se originará la
acción en sí misma.
3.1. Elementos
El objetivo constituye un resultado o situación que se pretende lograr, “adónde
quiero llegar”.
El problema constituye la brecha entre “donde estoy” y “adonde quiero llegar”.
Podemos analizar las siguientes posibilidades:
A.
Cuando no se está logrando o se estima que no se va a lograr un
objetivo prefijado. En este caso se trata de un problema propiamente dicho, o
problema desvío.
B.
Cuando ya se ha fijado un objetivo y no necesariamente se
observa un problema desvío, pero es preciso definir cómo se va a concretar el
objetivo fijado. Vale decir que se trata de un problema de implementación, que
requiere establecer sub-objetivos respecto del objetivo superior fijado. Esto tiene
que ver con la cadena de medios fines.
C.
Cuando no existe un problema desvío ni un problema de
implementación, pero se fija un nuevo objetivo. En este caso, de todos modos, se
genera la brecha entre “dónde estoy” y “adónde quiero llegar”, lo cual
35
finalmente equivale a un problema. Esto está asociado con lo que se ha dado en
llamar “el aprovechamiento de oportunidades”.
En cuanto a la decisión, dado un problema, suelen existir diversos caminos para
resolverlo. Esto podría ser considerado el como ir desde “dónde estoy” hacia “dónde
quiero llegar”.
La acción implica la necesidad de implementar la decisión, el “cómo llegar”.
El tiempo es un factor fundamental a tener en cuenta en este tipo de
procedimientos. Se tomará como parámetro el “hoy” (punto de partida) y a partir del
mismo se harán todos los análisis correspondientes al factor mencionado.
Los objetivos pueden tener distintos puntos en el tiempo. Hay resultados que ya
debían haberse conseguido y hay otros a lograr en el futuro, ya sea en el corto o largo
plazo. Frente a la toma de decisiones los objetivos trascendentes son aquellos que
denominaremos “objetivos Futuros”, es decir, objetivos a ser logrados con
posterioridad.
Aquellos objetivos del pasado, se hayan cumplido o no, constituirán parte de los
antecedentes.
En cuanto a la realidad, también podríamos hablar de la misma con respecto al
pasado, al presente y al futuro, siendo considerada en el último caso mencionado como
“realidad proyectada”.
3.2. Cadena de Medios fines
La idea central con respecto a la cadena de medios-fines es que cualquier
postulación no es un fin o un medio en términos absolutos, que la calificación de medio
o fin es una cuestión perspectiva, que cualquier eslabón puede ser encarado como un fin
para la secuencia inferior de la cadena, y asimismo ser visto como un medio respecto de
la secuencia superior.
Preguntando “para qué” se recorre la cadena hacia arriba y preguntando “cómo”
se recorre hacia abajo, a través de las alternativas pertinentes. Lo anterior significa que
la calificación de cualquier elemento como un objetivo, un problema, una decisión o un
aspecto de la implementación, es una cuestión convencional, al menos en parte.
36
Lo que es una decisión para una determinada etapa del proceso suele ser un
objetivo para una etapa ulterior, y lo que es implementación para una primera etapa bien
puede ser la base de los problemas a resolver en una segunda etapa.
La problemática gerencial está compuesta por dos planos de dimensiones
ilimitadas en el tiempo y en el espacio. Ambos corresponden, respectivamente, a los
objetivos y a las realidades (actuales y proyectadas). Cada ser humano logra abstraer
solo una parte de estas dimensiones, es decir, establece un corte. Dicho corte constituye
una opción.
No resulta tan importante definir por dónde empezamos el análisis, sino dónde lo
cortamos. El corte puede traer aparejadas cuestiones complejas, tanto arriba como abajo.
Si seguimos preguntando “par qué” nos acercamos a objetivos cada vez más
trascendentes, pero también cada vez más generales, y esto implica la posibilidad de
diluirnos en el análisis. Por otra parte, si continuamos preguntando “cómo”, aunque
precisemos las acciones a tomar, podemos caer en un grado de detalle inadecuado para
nuestra función.
3.3. El Modelo General
El análisis de cursos de acción parte de un problema definido y se desarrolla a
través de los pasos siguientes:
 Concepción de posibles cursos de acción para resolver el problema
 Evaluación de dichos cursos de acción
 Elección final del curso de acción a seguir
La etapa de planificación de la implementación de la decisión debe tener en
consideración ciertos aspectos a mencionar posteriormente.
Será de vital importancia especificar quién va a implementar la decisión, asignar
responsabilidades y con qué recursos, cómo, cuándo y dónde se va a concretar la
implementación.
Otro aspecto relevante es el referente a la comunicación a las personas
correspondientes de la decisión y demás información pertinente. Habrá que intentar
evitar que la comunicación sea ejercida de manera improvisada.
37
Deberán
adoptarse
medidas
de
control
eficaces
para
monitorear
la
implementación.
Dentro del proceso enunciado previamente podemos mencionar a la obtención
de información como un paso adicional generalmente ubicado dentro de la formulación
del problema. La misma no debe presentarse como un paso separado, sino como un
procedimiento aplicable en cualquiera de los pasos que componen las tres etapas
mencionadas.
La base para la obtención de información (según enuncia Santiago Lazzati en la
bibliografía citada) radica en la correcta formulación de las preguntas para que las
respuestas a las mismas cumplan con los objetivos perseguidos. Las siguientes
constituyen preguntas básicas para llevar a cabo dicho fin:
 Qué
 Para qué
 Por qué
 Cómo
 Quién
 Con qué
 Cuánto
 Cuándo
 Dónde
Para la puesta en práctica de dichas preguntas se considera recomendable que la
persona que las desarrolle cuente con la mayor proximidad física a los problemas, la
cual permite la observación in situ, fuente vital de información y además facilita la
realización de las preguntas pertinentes.
Otra estrategia es delegar el proceso de toma de decisiones en las personas que
están más cerca de los problemas, en la hipótesis de que éstas son las mejor informadas.
La justificación de los círculos de calidad comprende este concepto.
38
El manejo de información depende mucho de los antecedentes de la persona.
Estos condicionan el tipo de preguntas que se formulen para obtener información y la
interpretación de la información obtenida.
El modelo general para la toma de decisiones entraña un cierto orden
secuencial.
 Identificación clara de objetivos y problema
 Determinar los posibles cursos de Acción
 Elección del curso de Acción
 La decisión, acompañada de la planificación de la implementación
Dicho orden no puede ser considerado como absoluto.
La elección del curso de acción a seguir se presenta como una etapa posterior de
la identificación de objetivos. No obstante, la evaluación de los cursos de acción puede
traer a colación nuevos elementos de juicio que merezcan una revisión de los objetivos
fijados originalmente.
Por otro lado, la programación detallada inherente a la implementación de una
decisión puede indicar inconvenientes no evaluados debidamente al momento de
tomarse la decisión, En consecuencia, es necesario replantear la situación, reciclando a
la etapa anterior.
Puede existir también en un momento determinado la disyuntiva entre
profundizar la etapa o paso en cuestión ó saltar a la etapa o paso siguiente. Esto es
particularmente válido cuando tal profundización habrá de requerir mucha información
adicional de dudoso valor actual, en tanto existe cierta urgencia en lograr definiciones.
La aceleración de la decisión fuerza la acción. Esta, a su vez, proporciona nueva
información. Y con la nueva información cabe reciclar el proceso, tal vez en mejores
condiciones que si se hubiera esperado obtener toda la información, sin tonar decisión
ni acción previa.
Puede darse la situación en que se plantee un problema sin que se explicite con
precisión el objetivo o los objetivos pertinentes, y a partir de dicho planteo se encare el
análisis de cursos de acción, es decir, se diluye el primer paso del modelo general. El
39
inconveniente se generará a la hora de evaluar los cursos de acción, donde será
necesario hacer referencia a los objetivos.
El Modelo general contribuye a que el proceso de toma de decisiones sea más
racional, es decir, favorece a la calidad de las decisiones. Sin embargo, la aplicación del
mismo no garantiza la toma de buenas decisiones.
Desde ya, las decisiones importantes vienen de la mano de problemas complejos,
frente a los cuales se apreciarán una serie de limitaciones.
Podrán generarse inconvenientes en cuanto a la ponderación de sub-objetivos, es
decir, además del objetivo principal suelen existir objetivos de menor escala los cuales
pueden ser contradictorios y por lo tanto deberá analizarse profundamente cómo lograr
un equilibrio entre los mismos en torno a la decisión.
La decisión opera en condiciones de incertidumbre y riesgo con información
incompleta, con respecto al pasado y sobre todo en relación al futuro. Dicha
incertidumbre y riesgo se complica en torno a las actitudes que toman las personas que
participan en el proceso decisorio.
Acentuando la limitación previamente mencionada, la decisión debe ser tomada
en un dentro de un tiempo determinado.
La decisión se adopta en situaciones de poder compartido, y esto entraña
negociaciones que muchas veces atentan contra la solución ideal.
La decisión afecta las expectativas y motivaciones de las personas, y es muy
difícil que responda a ellas.
Podemos decir que el modelo significa una guía para que en cada paso se
consideren los factores pertinentes y para que el manejo apropiado de un paso sirva
como buena plataforma para el abordaje del paso siguiente.
La flexibilidad es otro de los elementos que resulta indispensable en este
modelo. El proceso de toma de decisiones en pocas oportunidades ofrece un camino
directo a la solución del problema. En la mayoría de los casos, los problemas pueden
encararse de manera diversa, y el propio proceso entraña un aprendizaje que a veces
requiere marchas y contramarchas hasta que se encuentra una solución.
40
En la realidad de una empresa no existen dos problemas iguales sino que la
única constante es la búsqueda del resultado adecuado para la situación en particular.
El modelo previamente enunciado y los elementos para la toma de decisiones
descriptos previamente resultan ser de vital importancia para planificar eficazmente y
para optar por una alternativa de entra varias luego de haber sido analizadas. Por
ello es que consideramos que el procedimiento de toma de decisiones realizado de
manera adecuada constituye una base muy importante en lo que a gestión respecta.
41
4. Conclusión
Partimos del concepto antes expuesto : “la Calidad de gestión es reconocida
como factor decisivo en el éxito de las empresas”, y que una “buena información y
la oportunidad de la misma” resulta imprescindible para cumplir con el anterior
requisito, aún cuando no es garante absoluto por cuanto “con buena información
pueden tomarse decisiones erróneas”.
Continuando
con
aquello
de
que
la
información
comprende:
“búsqueda(actividad) – recopilación(agrupamiento) e inteligencia (interpretación)” (/), lo
cual en línea con lo expuesto en el párrafo anterior nos lleva a decir que “las
organizaciones deben dar el lugar prioritario que corresponde en sus presupuestos
a los recursos destinados a estos fines” .
Que: “El sistema de información contable, es sin dudas parte del sistema global
informativo del ente, y capta, recopila y procesa datos referidos normalmente a la
evolución del patrimonio, a la generación de resultados y a ciertos riesgos y
compromisos eventuales y determinadas contingencias por tenencia de bienes de
terceros”(/).
Y además “Dicha información es necesario que sea útil para la toma de
decisiones de los administradores de la entidad y de los terceros, posibilitando el
ejercicio de control sobre los recursos y las obligaciones del ente” (/).
Creemos que: La información contable tradicional no puede reunir/procesar
la diversidad de datos necesarios que deben estar disponibles con Gran Sentido de
Oportunidad para la toma de decisiones en un mundo hipercambiante.
Por su parte: La información de gestión que surge de una base de datos que
cubra
los
requerimientos
de
los
usuarios,
agrupando
dichos
datos
42
convenientemente y contando con la Inteligencia adecuada, podrá ser provista en
tiempo y forma a los distintos niveles de gestión ( Directorio, Gerencia y
Operación) para posibilitar la toma de decisiones con el menor grado de
incertidumbre posible.
Así se logrará que en vez de juicios retrospectivos más dedicados a inculpar que
a guiar, surjan apoyos concretos a la gestión estratégica que pone el énfasis en objetivos
y, a la gestión táctica que enfatiza en los medios para alcanzarlos, posibilitando la
oportuna y mejor toma de decisiones que permita el aprovechamiento de las fortalezas y
la adecuada consideración de las debilidades.
La instantaneidad en la búsqueda-recopilación-inteligencia y toma de decisiones,
constituye un factor de fundamental importancia para la concreción exitosa del sistema
de información-control-decisión necesario para garantizar la supervivencia de las
Organizaciones.
43
5. Comentario de la actualidad
Para alcanzar el sistema planteado,
es imprescindible garantizar: recursos
humanos adecuados y estables, capacitación y equipamiento tele-informático (Hard y
Soft) permanente .
Este punto lo consideramos de muy dificil cumplimiento en la Argentina de
hoy, fundamentalmente en el sector Pyme y Micropyme, por la envergadura económicofinanciera y su incidencia en el Retorno de cualquier proyecto de inversión en nuestro
País.
Lo cual lleva al análisis de las posibilidades reales de crecimiento de Países en
Desarrollo como el nuestro y las alternativas de generar condiciones para el mismo.
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6. Bibliografía
1. “Claves de la Decisión en la Empresa”, Santiago Lazzati, Ediciones
Macchi, Octubre 1988, Buenos Aires – Argentina.
2. “Contabilidad”, Mirón J. Gordon – Gordon Shillinglaw, Ed. El Ateneo,
Enero 1978, Buenos Aires – Argentina.
3. “Administración Financiera”, James C. Van Horne, Ediciones
Contabilidad Moderna, Enero 1976, Buenos Aires – Argentina.
4. “El Capital Corriente”, Hugo Ricardo Arreghini, Ed. El Coloquio, Julio
1976, Buenos Aires – Argentina.
5. “Administración de Empresas”, Hugo A. Luppi - Wallace E. Olson, 1974
– 1989, Buenos Aires – Argentina
6. “Alta Gerencia”, Alberto Enrique Norese – Jose Serlin – Héctor F.
Alvarez – Carlos A. Lorenzo – Angel J. Petriella, 1991 – 1994, Buenos
Aires – Argentinas.
7. “Contabilidad General. Conceptualización teórica elemental”,Oscar D.
Chilkowski, Ed. Avance, Marzo 1996, Buenos Aires – Argentina.
45