Conceptos sobre “Organización de procesos”
Prof. Dr. José Rodriguez de Rivera /Dpto. Ciencias Empresariales/ Universidad de Alcalá - 1999
Conceptos sobre “Organización de procesos”
Prof. Dr. José Rodriguez de Rivera /Dpto. Ciencias Empresariales/ Universidad de Alcalá - 1999
INDICE
1. INTRODUCCIÓN:CAMBIOS EN LA FORMA DE PLANTEAR LOS PROBLEMAS DE LA
ORGANIZACIÓN .......................................................................................................................................................1
Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value ................................................................. 1
2. DIFERENCIACIÓN DE LA “ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROCESOS” FRENTE A OTROS
TIPOS DE ORGANIZACIÓN ...................................................................................................................................4
2.1 FORMAS USUALES DE ORGANIZACIÓN “ESTRUCTURAL” .......................................................................................4
2.2 LA ORGANIZACIÓN “PROCESUAL” TRADICIONAL (“ABLAUFORGANISATION) Y LA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR
“POR PROCESOS” ........................................................................................................................................................4
2.3 DESDE LA CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL ESTRUCTURAL (DESCENDENTE Y JERARQUICA) A LA
CONFIGURACIÓN SEGÚN FLUJOS ................................................................................................................................. 6
2.3.1 Elementos centrales de la concepción estático-estructural de la organización ...........................................6
2.3.2 La concepción de integración de tareas en flujos de proceso ......................................................................8
2.3.3 Características de la “actividad organizacional orientada a procesos de producción de Valor” ..............8
a) un conjunto ordenado de objetivos .................................................................................................................................. 9
b) un campo de problemas u objetos.................................................................................................................................... 9
3. CONCEPTOS SOBRE PROCESOS ................................................................................................................... 10
3.1 DEFINICIÓN DE PROCESO .................................................................................................................................... 10
Resumen de las definiciones sobre “procesos de negocio”, actividades de producción de valor etc. ................................ 10
a) Procesos-funcionales ..................................................................................................................................................... 14
b) Procesos-transversales ................................................................................................................................................... 14
c) Areas funcionales y Procesos ....................................................................................................................................... 14
Observación crítica: ........................................................................................................................................................... 15
3.2 CLASIFICACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE PROCESOS DE NEGOCIO ................................................................................ 15
a) Procesos clave (‘Core processes’) ................................................................................................................................. 15
b) Procesos de apoyo ('Support processes') ....................................................................................................................... 15
c) Procesos-red de negocio ................................................................................................................................................ 15
d) Procesos de management ............................................................................................................................................... 15
3.3 PUNTOS CENTRALES EN LA CONSIDERACIÓN DEL SISTEMA DESDE EL ENFOQUE A “PROCESOS” .......................... 16
Elementos del proceso: ...................................................................................................................................................... 16
3.4 HACIA UNA DELIMITACIÓN DEL CONTENIDO DEL CONCEPTO DE “PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE VALOR” ......... 17
4 LAS DIMENSIONES MÁS RELEVANTES EN LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS ........................ 17
4.1 LA ATENCIÓN A LA DIMENSIÓN “INFORMACIONAL” EN EL NUEVO CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DE PROCESOS 17
4.2 DIMENSIÓN “ECONÓMICA” DEL PROBLEMA DE LA ORGANIZACIÓN DE PROCESOS ............................................... 18
A) Orientación a la optimización económica ..................................................................................................................... 18
B) Orientación a la utilidad del cliente y de los otros “stakeholders” ................................................................................ 19
Funciones........................................................................................................................................................................... 19
Calidad............................................................................................................................................................................... 19
Tiempo............................................................................................................................................................................... 20
Precio ................................................................................................................................................................................. 20
Filosofía subyacente a este planteamiento ......................................................................................................................... 20
4.3 PRINCIPIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS-CADENAS DE CREACIÓN DE VALOR ................................. 21
5. LA PRAXIS DE LA MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS ........................................ 22
5.1. LA “VISIÓN” EN QUE SE ENMARCA LA MEJORA DE PROCESOS ........................................................................... 22
5.2 LAS OPERACIONES BÁSICAS EN EL PROCESO DE (RE-)CONFIGURACIÓN DE PROCESOS ......................................... 22
5.2.1 Identificación de “procesos relevantes” .................................................................................................... 22
5.2.2. Modelización de los Procesos.................................................................................................................... 22
5.2.3 Consejos sobre las operaciones de (re-)configuración del sistema procesual ......................................... 23
5.3 METÓDICAS PARA LA (RE-)ORGANIZACIÓN POR PROCESOS .............................................................................. 23
El recurso a las “bases de datos” ....................................................................................................................................... 23
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6. ORGANIZACIÓN DE PROCESOS Y “MANAGEMENT DEL VALOR” ..................................................... 24
6.1 INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA DE LA INTEGRACIÓN DE LAS METÓDICAS: BPR Y VALUE MANAGEMENT ........... 24
6.2 LAS CUESTIONES BÁSICAS A QUE DEBE RESPONDER EL MANAGEMENT DEL VALOR DE PROCESOS ..................... 24
·
·
·
·
·
¿Qué efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas? ................................................ 25
¿Cómo medir? .......................................................................................................................................................... 25
¿Dónde apoyar el “controlling” de la creación de valor?: Identificar “generadores de valor” .................................. 26
¿Cómo configurar y mejorar la aportación de valor? (en referencia a los”generadores” de valor) ........................... 26
¿Por qué, qué razones hay para implicar Visión y Acción? - El “proyecto de futuro” del propio sistema ............... 26
6.3 ANÁLISIS DE VALOR DE PROCESOS (AV-PR) ....................................................................................................... 27
7. PEQUEÑO GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE EN “ORGANIZACIÓN POR PROCESOS” ................ 28
Aplicación ......................................................................................................................................................................... 28
Características distintivas de un “proceso” ........................................................................................................................ 28
Desarrollo (de operaciones) ............................................................................................................................................... 29
Función ( = Grupo de tareas ) ............................................................................................................................................ 29
Función ( = en el sentido de utilidad funcional) ................................................................................................................ 29
Instrumentos informáticos ................................................................................................................................................. 29
Puntos débiles de herramientas informáticas en referencia a la organización por procesos............................................... 29
Proceso (orientación a procesos) ....................................................................................................................................... 29
Roles de los agentes en la Reingeniería: ............................................................................................................................ 30
Tarea (orientación a tareas)................................................................................................................................................ 31
Tipos de procesos: ............................................................................................................................................................. 31
Dirección Conducción de Procesos ................................................................................................................................... 31
Trabajo............................................................................................................................................................................... 32
Transformación – en la BPR.............................................................................................................................................. 32
WORKFLOW (Instrumentos de organización de procesos) .............................................................................................. 32
Concepto de Workflow ...................................................................................................................................................... 32
Características.................................................................................................................................................................... 33
Tipos de Workflow ............................................................................................................................................................ 34
BIBLIOGRAFÍA BPR .............................................................................................................................................. 34
NOTAS ....................................................................................................................................................................... 37
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1. Introducción:cambios en la forma de plantear los problemas de la organización
Al comenzar los años 2000, tanto en el ámbito de la economía y organización de la empresa, como en el de la
gestión de la Administración, se constata una creciente conciencia de la crisis de las concepciones tradicionales al
mismo tiempo que aparecen propuestas con apariencias muy innovadoras y mejor o peor vendidas por el nuevo
marketing de ideas difundidas (y pagadas) por el gran capital.
En el dominio de las ideas encontramos así, al margen de debates superteóricos, que a veces dan más bien la
impresión de inútiles discusiones bizantinas, como los planteaamientos reduccionistas del Neoinstitucionalismo
Económico (Williamson, ideas sobre la naturaleza contractual de la empresa, explicación de la institución empresa
por la categoría de los costes de transacción), la propuesta de nuevas categorías y marcos de comprensión, como
sucede con el concepto de “red” (Keiretsu) de centros enlazados para producir valor, el desplazamiento del centro de
interés del Marketing de “promoción” al Marketing de “Escucha” del cliente, el tema de la “creación de valor
económico” (con la metódica del “shareholder value analysis” o el tema de la Reingeniería’ de Procesos de
Negocio.
Dado que el tratamiento de este tema se inserta en una perspectiva orientada según el planteamiento sistémico (sobre
cuya fundamentación teórica se reflexiona en la Epistemología de la Complejidad), es decir, un planteamiento antireduccionista y que intenta respetar la pluralidad de aspectos, la multidimensionalidad del campo de problemas del
organizar y su intrínseca complejidad, la primera exigencia metodológica será la de clarificar la diferencia entre
nuestro planteamiento y el planteamiento orientado al “Negocio”, tal como por ejemplo se está desarrollando en la
discusión sobre el “Shareholder-Value” y los “Value Drivers”. Creo que la descripción de alguno de los rasgos
básicos del enfoque “economicista” del tema de los procesos de valor podrá ayudar a comprender mejor las ideas
sobre los procesos tal como se configuran desde el enfoque orientado al dominio racional de la complejidad.
Marco de ideas (e intereses) del planteamiento orientado al Shareholder Value
Existe no sólo una amplia oferta de publicaciones de todo tipo, de seminarios para ejecutivos, o de cursos en
Escuelas de Negocios, sino también un amplio abanico de modos de traducir a la práctica las aparentemente nuevas
ideas sobre el Shareholder Value (valor añadido, beneficio neto para los propietarios del capital). La misma idea de
la gestión de la cadena de valor (de Porter) se ha transformado ahora en la concepción y metódica práctica para
identificar y aprovechar al máximo los llamados “Value Drivers”, es decir, áreas de actividad en que la empresa
espera maximizar sus beneficios.
Evidentemente, frente a esta tendencia, la discusión de algunos teóricos más o menos críticos con el actual sistema
económico sobre el papel de los “Stakeholders” apenas si juega papel alguno en la praxis.
Esta tendencia y auge del tema del ·”valor económico” (en sentido más economicista del término) se inserta
ciertamente en la mentalidad o ideología del más reciente capitalismo donde los temas de globalización o la ola de
fusiones y adquisiciones son manifestaciones de un desarrollo que pone en peligro el mismo sistema político de los
países democráticos.
El creciente poder fáctico del capital anónimo (fondos de inversiones, fondos de pensiones, grandes empresas y
superbancos) no sólo ha superado las fronteras nacionales, sino tambièn intenta superar las actuales barreras legales
trazadas por los estados nacionales. El intento de imponer a todos los miembros de la OCEDE el llamado Acuerdo
Multilateral de Inversiones (AMI), sin pasar ciertamente sus disposiciones vinculantes para todos por el normal
filtro de la aprobación de los parlamentos o congresos de los miembros democráticos de la asociación, es un buen
ejemplo de cómo el sistema económico real, en el que el Capital dice hoy la última palabra (ya no existe freno o
alternativa exterior como antes de 1989 con la caida del muro, y del comunismo soviético). El nuevo intento de
acuerdo en Seattle (fracasado a última hora) es una nueva prueba de cómo el Capital no se contenta ya con su lógica
libertad de movimientos en el interior del sistema de mercado, sino procura “institucionalizar” su posición
dominante ante los mismos sistemas políticos.
Los límites que separaban, si no total, al menos en suficiente medida para permitir la libertad de movimientos de
ambas partes, los sistemas diferenciados funcionalmente, se borran gradualmente, es decir, se produce algo más que
un mero acoplamiento estructural entre sistemas distintos (uno entorno para el otro). El sistema político (Estado,
instituciones democráticas: partidos, parlamentos, gobiernos legitimados por voluntad popular etc.) y el sistema
económico (Mercado y empresas) parece pierden así su propia identidad auto-referencial y se mezclan en un nuevo
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sistema social indiferenciado y donde evidentemente surge además una asimetría en recursos o bases de poder a
favor del capital frente al Estado.
Quizá se trate de un normal proceso evolutivo donde se van decantando y filtrando elementos aprovechables frente a
otros que la misma praxis empresarial abandona aparentemente de forma irreversible. Así es como se presentan
alternativas innovadoras a las viejas concepciones sobre la configuración de estos sistemas.
En este ambiente de crítica y de innovación de formas de comprender la actividad empresarial es en el que hay que
situar el desplazamiento del centro de interés de la teoría y metódica de la organización desde las estructuras a
los procesos.
A las propuestas sobre nuevas formas de “estructura” (arquitectura estática) de las instituciones empresariales
sucede ahora, dentro de la estela dejada por el cambio de enfoque sobre método básicos en calidad, logística,
controlling o sistemas de información, un planteamiento en que se postpone la dimensión estructural a la resolución
de los problemas de la configuración de procesos - y en su caso, a la solución de los problemas planteados por las
exigencias de Reconfiguración o Reingeniería de los procesos.
El nuevo planteamiento se centra así primariamente en el mismo “proceso” de configuración / reconfiguración de
procesos. Este planteamiento, en realidad no es tan nuevo como parece, sino tiene un claro antecesor en la
concepción elaborada en la teoría organizacional alemana ya antes de la Segunda Guerra Mundial (sobre todo por
Nordsieck).
Pero ciertamente, el tan traído y llevado término de ‘Reingeniería’ de Procesos (Business Process Reengineering),
con todas las típicas características accidentales de las “modas en management”, sobre todo cuando un “bestseller”
logra tanta difusión como el que ha divulgado esta problemática, ha contribuido a tomar conciencia de la necesidad
de cambiar el tipico enfoque orientado a las estructuras por el orientado a la dinámica, a los flujos de creación de
valor, es decir: a la dimensión procesual del organizar.
exige una clarificación previa en la que hay que comenzar por una delimitación de las dos formas, tradicional y
nueva, de “planteamiento” del problema organizacional (y selección de las magnitudes, objetivos, intereses etc. que
serán considerados relevantes).
El primer rasgo distintivo de la nueva forma de enfoque es la relevancia dada a la dimensión informacional: por vez
primera desde la revolución supuesta por las nuevas Tecnologías de la Información, la información, en cuanto
apoyada en una base tecnológica (hardware, software, groupware, workflow etc.) es considerada como un elemento
esencial de la “organización”.
Debe recordarse que el uso del mismo término ‘organización’ se emplear en contextos muy distintos (en distintos
“juegos de lenguaje”) como son los de los planteamientosteóricos y los prácticos, lógicamente, con sentidos
distintos. En la praxis se le emplea para designar una actividad instrumental que a veces se denomina
“organización dispositiva” al servicio de la obtención de los objetivos de un sistema. En la teoría, el concepto es
debatido, en el marco de las distintas concepciones o planteamientos para expicar o comprender el sentido de la
actividad organizativa. Es decir, se le emplea para entender y reflexionar sobre la misma actividad configuradora
del organizar la co-operación humana en colectivos orientados a la consecución de ciertos fines. Como contenido
central en el concepto “teórico” elaborado desde el enfoque sistémico se identifica la concatenación de
“decisiones” de modo que unas sean premisas de otras; donde, por cierto, no es necesario que dichos nudos de
decisión se encuentren en una misma institución (empresa, organismo de la Administración, etc.), sino pueden
hallarse en diversos nudos de la RED de creación de valor funcional.
En el pasado, el tema de los procesos se estudió sobre todo en el contexto de la organización industrial como
“organización procesual” (“Operations Management” en el ámbito anglosajón, y en el alemán: “Ablauforganisation”
= organización de flujos de operaciones[1]) en que se trataba de la división y articulación de tareas, el cálculo y
optimización de tiempos de operación etc. - considerada como complemento a la “organización estructural”
(definición de puestos, áreas o departamentos, etc.).
Generalmente, el tema de la organización de flujos operativos presuponía la organización departamental (las
estructuras organizativas)[2].
En el nuevo contexto de la gestión de sistemas productivos generadores de valor, la concepción de la
“organización procesual” no presupone la arquitectura organizacional, más bien se presupone que tal arquitectura
deberá derivarse de las exigencias de los procesos, es decir: se conceptualiza la “organización estructural” –el
diseño organizacional– como simple infraestructura a los procesos.
Por ello conviene distinguir el nuevo modo de plantear el tema organizacional frente a las formas tradicionales.
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En los planteamientos ordinarios del tema “organización” – comenzando por las exposiciones del ámbito
universitario –, la estructura es vista casi siempre como algo de rango superior al proceso, la arquitectura, la
estabilidad es valorada todavía como superior al flujo, a lo dinámico (y ésta es una de las diferencias básicas frente a
la mentalidad oriental). El objetivo de un organizador formado en la mentalidad burocrática tradicional es mantener
el orden mediante disciplina, mediante la promulgación de reglas que vinculen, que restrinjan ámbitos de libre
elección.
Pero esta tendencia sólo crea una red de “dependencias superestabilizada, cierra las ventanas a la creatividad e
innovación, y mata toda flexibilidad”.[3] La siguiente tabla resume algunas de las más relevantes diferencias entre
ambos enfoques que se formulan como “tipos ideales” (en sentido weberiano) o polos extremos:
Preferencias en los enfoques:
Orientación a procesos con mentalidad
Orientación a procesos con mentalidad
departamentalista
Sistémica
Relevancia de objetivos y resultados (fines a corto
Relevancia de los medios (camino a metas lejanas)
plazo)
Centrarse en las “soluciones” y métodos estándar para Centrarse en el planteamiento de los términos del
reducir complejidad
problema y respeto de la complejidad
Valorar más la seguridad y estabilidad
Valorar la agilidad, la flexibilidad, la apertura
Acento en división del trabajo/ especialización /
Acento en la necesidad del Generalista, con
profesionalización de expertos uni-campo con saberes perspectivas abiertas a lo no-definitivo, a la búsqueda
bien definidos
permanente
Epistemología: “Realismo”: los “modelos” concebidos Epistemología: “Constructivismo”. Los modelos son
como fotografía de la realidad. “Fe” en la
sólo constructos mentales formulados en ciertos
manipulabilidad de lo real si se le maneja con modelos lenguajes, a lo más constituyen “realidad virtual”
adecuados
Metódica : ANÁLISIS
Metódica: SÍNTESIS
Dividir, descomponer, buscar los últimos elementos
Es decir: unir, combinar, relacionar – también en
(átomos)
formas innovadoras
Dimensión Social (normalmente fruto de filosofía
Dimensión Social (fruto de una filosofía de la
individualista y conceptos como el de la “rational
solidaridad y visión del bien común – pero sin caer en
choice”):
“comunitarismos”:
La angustia ante posibles pérdidas de PODER provoca: La confianza (asumiendo riesgos en la comunicación
Autoritarismo y actitudes y comportamientos típicos de con otros) permite actitudes de libertad y cooperación –
estrategias defensivas, rigidices, falta de eficiencia
cada uno aporta su contribución en la busca de
decisiones adecuadas
Prioridad de Orden y Sistemática (law & order) –
Sobre la base de la confianza se “fractaliza” el sistema,
Rigidez
se crean unidades con auto-organización
Dominio tecnocrático de los expertos
Cooperación de generalistas (humanistas) con expertos
Planificación centralizada:
Planificación descentralizada:
Se realiza a niveles jerárquicos y en ámbitos
La “central” sólo diseña el marco o ámbito de
departamentalizados con objetivos parciales
cooperación y objetivos muy abiertos que las distintas
dificilmente coordinables
unidades “fractales” deben a su vez definir en
metas/planes parciales
Dirección centralizada
Dirección descentralizada en unidades autónomas
Mecanismos de Motivación:
Mecanismos de Motivación:
Económicos: incentivos y consecución de objetivos
El respeto a los distintos intereses (creación de valor)
(remunerados)
de los distintos “stakeholders” promueve identificación
de éstos con el sistema y sus objetivos
Mecanismos y metas del Control:
Aceptación de la Inestabilidad básica del sistema:
Control burocrático (basado en la desconfianza) y
Renuncia a computabilidad de todo y a control de todo,
tendencia a la imputabilidad exacta de tareas etc.
a favor de flexibilidad e innovación, pero con flujos de
información “feedback” que permitan que los
subsistemas se autocontrolen
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2. Diferenciación de la “Organización orientada a procesos” frente a otros tipos
de organización
Al trabajar (analizar, configurar, controlar) “procesos” en el contexto del trabajo organizacional - es necesario
distinguir el concepto de “organización orientada a procesos” frente a otros tipos de organización (agrupaciones,
coordinación, solución de problemas de armonización entre -, etc.) de actividades y tareas.
2.1 Formas usuales de organización “estructural”
1) La forma de organizar más difundida en la literatura sobre Management y Organización es la que se define en
“organización estructural” como áreas funcionales o departamentales.
Se trata ahí de agrupar tareas según similitud en sus contenidos (objetos, formas de trabajo etc.) o según
competencias (capacidades) para su ejecución. Así es como un departamento de selección de personal puede
delimitarse por agrupar todas las tareas que requieren conocimientos en psicología industrial (tests, entrevistas etc.).
2) Otra forma de entender la organización es la que agrupa “campos de responsabilidad”, o de ejercicio de
competencias (línea de mando).
En esta delimitación se reunen actividades confiadas a la dirección o control por parte de un jefe aunque se trate de
tareas muy diversas. Esto sucede con la “dirección de personal” que planifica, organiza, dirige y controla todo un
campo de tareas muy diferenciadas (selección, planificación de personal o de carreras, formación, negociación
colectiva etc.). Se trata aquí pues de agrupaciones de actividades realizadas de una forma estable (cuya
estructuración se institucionaliza).
Las formas denominadas de “organización funcional” (por departamentos), “divisional” (por grupos de productos, o
por áreas geográficas de actividad etc.), “matricial” etc. constituyen sólo variantes de la organización estructural en
cuanto que delimitan ámbitos de control y responsabilidad sobre bloques de tareas similares (condicionadas por el
tipo de producto en proceso, la zona de trabajo etc.) o intentan aplicar varios criterios simultáneamente (matricial,
tensorial).
2.2 La organización “procesual” tradicional (“Ablauforganisation) y la nueva forma de
organizar “por procesos”
Frente a estos u otros tipos de agrupación de actividades, la tradicional organización procesual (que debe
distinguirse de la nueva “organización por procesos”) se definía, no en términos de estructura de poder o de
responsabilidad, sino atendiendo a “operaciones” que podrían ser de tipo repetitivo (compras, pedidos, logística etc.)
y referidas a la creación de valor-añadido en un producto o servicio (que tiene un limitado ciclo de vida y cuya
producción sólo ocupa al sistema durante cierto tiempo).
La nueva “organización por procesos” presupone, como elementos integrantes del nuevo sistema, las anteriores
formas de organización estructural o procesual, pero añade la dimensión de finalización a la “producción de ValorCalidad” para un destinatario (cliente) y exige atender, no sólo a los factores internos del sistema (técnico etc.), sino
también la atención a las formas concretas y diferenciadas de tal producción de valor en “funciones” (en el sentido
del AV o del QFD).
Es decir, el punto central en la nueva concepción de “organización de procesos” consiste en que la necesaria
“reducción de complejidad” que se da en toda actividad organizacional, se traduzca a que en la selección y análisis
implicados se comprendan y manejen las actividades y tareas según una “lógica de la finalidad” (teleología), no, por
ejemplo, según una lógica causal-científica, que podría llevar a agrupar tareas con características físicas similares.
Esa finalidad es la misma que se considera en la metódica del Análisis del Valor como “finalidad de satisfacción de
necesidades del cliente”.
Mientras que la lógica científica-causal exigiría agrupar tareas según necesidades de tipo técnico, prescindiendo de
la contribución de tales tareas a la creación de valor, la lógica teleológica orienta todas esas actividades al cliente.
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La organización por procesos, contrapuesta a la estructural se caracteriza por cuatro orientaciones fundamentales:
Propiedades características de la Organización por Procesos
1) Dominio del Proceso sobre la Estructura
La estructura es vista como mera “infraestructura”. En lugar del dicho de Chandler:
“structure follows strategy” se afirma: “structure follows process and processs follows strategy” [4]
2) Carácter trans-departamental (transversal) de la organización y gestión de procesos
A diferencia de la organización procesual tradicional, orientada al desempeño de tareas en flujos parciales
intradepartamentales (en áreas “funcionales”), y apoyada en la especialización de puestos y personas en
determinados ámbitos de tareas, la gestión de procesos tiene como finalidad la configuración del conjunto
o sistema de todos[5] los procesos parciales y actividades integrantes para orientarlas a su objetivo final en
el portador de valor para el cliente o receptor.
3) Predominio de la dimensión “Informacional” en la Organización por procesos
La organización es comprendida como actividad configuradora no directamente sobre objetos, sino sobre
informaciones (con soporte en DATOS) referentes a dichos objetos – exactamente como en la “Logística”
donde la dimensión del flujo-informacional decide sobre la configuración del flujo material.
4) Orientación a la “producción de VALOR”en la misma actividad organizativa de procesos
En lugar de una mera optimización en la “combinación de factores” (concepto de Gutenberg) o de una
racionalización orientada a la mejora interna en el uso y consumo de recursos, lo distintivo de la
organización por procesos (de negocio) es su orientación al Valor producido (soportado en un producto o
servicio - serducto), y que dicha orientación sea el criterio fundamental para la configuración de los
procesos.
El planteamiento tradicional (de “organización procesual”) se caracterizaba de la siguiente forma: En la empresa se
realizan múltiples actividades que se distinguen en un primer nivel de análisis-descomposición en actividades
globales diferenciadas según sus finalidades: compras, comunicaciones internas como reuniones o sesiones de
estudio, consultas con asesores externos, trabajos de fabricación o montaje, apuntes contables etc. Muchas veces un
grupo de estas actividades se orienta a la consecución de un determinado fin, p.ej., en la introducción de un nuevo
sistema informático se realizan estudios de ofertas de equipos y proveedores, se evalúan las posibles aplicaciones, se
estudian los aspectos de financiación etc. Estos actos deben desarrollarse de una forma estructurada, entre otros
motivos, para reducir tiempos de preparación, o para coordinar mejor el trabajo de los implicados de forma que no
perjudique a otras tareas, etc.
Los procesos están constituídos por actividades de tipo repetitivo [6] (concepto que contrapone esas tareas típicas, las
de los departamentos, formalmente iguales aunque generen objetos finales distintos, a la actividad relacionada
teleológicamente con un soporte de Valor para un cliente final).
Esas actividades que se ejercen en los procesos de “ejecución de tareas” en los distintos departamentos poseen:
3) un input medible
4) un núcleo de trabajo que “transforma” el input en un output
5) un output también medible como valor añadido
En la organización procesual, empleada como “instrumento” (de análisis o de preparación de actividades
racionalizando tales procesos parciales), se debe contribuir al dominio y reducción de la “complejidad” que plantea
la optimización del uso de recursos y reducción de consumos de medios etc. mediante la pre-estructuración,
simplificación, estandarización de secuencias de trabajos (los que transforman inputs en outputs).
En la organización procesual tradicional los problemas de ajuste de flujos de tareas parciales, optimización de
tiempos de trabajo etc. se resuelven, en parte, mediante cálculos desarrollados sobre las magnitudes consideradas
como más relevantes:
· tiempos de actividad
· tiempos de esperas (por mala coordinación de distintas actividades, fallos en sistema etc.)
· tiempos de movimiento o transporte
· tiempos de adaptación (set-up) de equipos
· tiempos de inspección.
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Con ello deberán reducirse los tiempos de obra en curso (eliminar o reducir tiempos de espera, de transporte,
inspección etc.), reducirse o eliminarse actividades que no añaden valor ( es decir, de “despilfarro”) y, finalmente,
reducir así los costes “por actividad” al mismo tiempo que se mejorarán los outputs (en calidad, en mejora de
tiempos de entrega y puntualidad etc.).
Este ha sido siempre el objetivo de la organización procesual. En realidad, los conceptos de organización Lean
Production, el TQM se orientaban también a esta mejora organizacional - su grado de innovación no radicaba
pues en esta orientación sino en la forma en que proponían ciertas magnitudes etc. como centros de atención en
la mejora.
Los procedimientos desarrollados en el ámbito de la “logística de producción” (Ratios de cifras acumuladas de
avance; Control de producción basado en limitación de carga de trabajo etc.) suministran ayudas para la
optimización de estos procesos “primarios”.
Normalmente, la tendencia en la organización de estos procesos parciales es utilizar crecientemente la “Simulación”
(que sustituye al cálculo de la Investigación Operativa construido sobre hipótesis de una determinabilidad, pero
imposible de calcular, de las magnitudes que intervienen en dichas actividades).
Aparte de esos procedimientos orientados más a la solución de problemas a nivel puramente de técnica
organizacional sobre flujos de actividad repetitiva, hay que buscar instrumentos para la solución de los otros
problemas planteados por lo específico de cada orientación final a un determinado soporte de Valor, en una
determinada constelación del entorno etc. (es decir, a lo que Mintzberg describe como exigencias a la Adhocracia).
Y esos procedimientos de organización para la producción de Valor concreta son los que abarca este tipo de
métodos de organización de procesos que es el tema de esta exposición.
En un proceso se integran y obtienen su sentido y razón de ser las actividades de los elementos estructurales del
sistema (personas, medios, informaciones, materiales) - pero en cuanto “organizadas – “racionalizadas” en orden a
crear un valor último para los “stakeholders” del sistema.
Esta organización supone el establecimiento y ejecución de una ‘ordenación’ temporal y espacial de actividades,
trabajos, elementos etc. según reglas, instrucciones etc., realizada con la fin de posibilitar la realización de aquellas
“funciones” en la empresa que mejor respondan a las expectativas o exigencias planteadas al sistema. Por así
decirlo, este sistema quedará controlado por factores exógenos - mientras que en el planteamiento tradicional es el
horizonte de problemas endógenos lo que condiciona el trabajo organizador (en el fondo, es lo que se pedía con la
fórmula de “sistemas abiertos”).
2.3 Desde la configuración organizacional estructural (descendente y jerarquica) a la
configuración según flujos
Como se ha mencionado arriba, el concepto de organización de flujos-procesos, fue desarrollado ya en los años
treinta por Nordsieck (al que luego se malinterpretó, como en la misma obra de Kosiol[7], al volver a
“departamentalizar” los flujos en el marco de una concepción organizacional burocratizante). Para Nordsieck,
todavía más en contacto directa con la realidad de la producción, la organización estructural y la de procesos eran
una misma cosa, sólo diferenciada a nivel conceptual como dos aspectos complementarios del mismo trabajo
organizativo.
2.3.1 Elementos centrales de la concepción estático-estructural de la organización
Es en este punto donde se diferencia esta concepción de la típica en el ámbito anglosajón y latino (italo-francoespañol) en que el organizar se ha restringido a la dimensión de configuración de estructuras o zonas de competencia
jerárquica según el principio departamentalista de agrupación por tareas similares pero prescindiendo del flujo total
de creación de valor en que esas tareas encontrarían la misma razón de su existencia.
Según esta interpretación departamentalista y jeráquica de lo que es el orden organizacional, la dominante hasta su
reciente puesta en tela de juicio, sobre todo gracias al impacto “retórico” de la nueva “Business Process
Reengineering”, la “dirección” del trabajo organizativo se realiza en sucesivos pasos de “delegación” (en sentido
descendente: “top-down”) de tareas.
Primero se agrupan algunas tareas más globales constituyendo lo que se llamaba una “función” (tarea definida en un
marco de orden jerárquico, como: comprar, controlar gastos, seleccionar personal) a la que se asignaban
competencias y responsabilidades sobre dichas tareas. Cuando el ámbito de tareas acumuladas sobrepasa la
capacidad del “propietario” (owner) del puesto, se indica delegar parte de estas tareas en otro puesto subordinado y
así sucesivamente.
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El principio básico en esta concepción – la más difundida en los manuales y textos sobre organización - es
compatibilizar la división del trabajo que origina un arbol jerárquico de tareas cada vez más elementales, con la
agrupación o síntesis de tales tareas en puestos y departamentos.
Como elementos básicos u objetos de referencia para efectuar esta agrupación se distinguían primero:
Sujetos de trabajo: personas, grupos, columnas de operarios, turnos
Medios de trabajo: predominantemente máquinas y otros equipos o instrumentos materiales
Objetos sobre los que se trabaja: materiales, documentos etc.
Luego se ha tenido que añadir un cuarto punto:
Informaciones para el trabajo (y tipos de conocimiento o habilidades conseguidas en la experiencia)
Sobre estos elementos se construía (en una visión estática) toda la arquitectura o configuración organizacional del
sistema productivo.
Dentro de este marco, la dimensión temporal y procesual (la estudiada en el “Operations Management” o en la
“Industrial Organization” anglosajona – o en la “Ablauforganisation” del ámbito del alemán) se centraba en los
problemas de “secuenciación” o de ordenación de tareas parciales o llegaba al cronometraje de los movimientos
elementales (en la línea iniciada por el grupo de Taylor, Gilbreth, Gantt etc.).
Presumiendo la posibilidad de una representación “exacta” de tales estructuras, se empleaban algoritmos
matemáticos como los empleados en los modelos de “programación lineal” (Simplex), o la “teoría de colas” (para
producción en taller).
Los problemas de la secuenciación temporal se consideraban referidos a los encargos de trabajo (sobre distintos
objetos de trabajo) que debían ejecutarse por un sujeto o puesto. Dado que cada encargo abarca varios pasos
parciales, el problema consiste ahí en ordenar dichos pasos parciales de forma que se optimice la ocupación de los
medios y el tiempo de obra en curso de los distintos objetos en transformación. Para ello se podían utilizar “reglas de
prioridad” etc. y ciertos algoritmos que a base de iteraciones (como en el Simplex y otros métodos similares)
determinarían las secuencias óptimas.
Al centrarse el planteamiento en las unidades parciales de producción había que resolver los consecuentes problemas
de coordinación de rendimientos de los puestos y sujetos en esas operaciones. Es decir, este planteamiento parte de
un modelo atomista en que se considera la organización global sólo como suma de las unidades inferiores
(normalmente en un número elevado de niveles de agregación) y se presupone que el rendimiento total del conjunto
es obtenible por adición de rendimientos parciales (no como en la concepción sistémica que considera el efecto de
“sinergia” en que el todo es más que la suma de las partes). Por esta razón se planteaba como problema derivado el
de pasar desde la optimización de los rendimientos de las partes a la optimización del conjunto mediante
mecanismos de coordinación:
Una vez determinados las tareas u operaciones a desarrollar en cada puesto, hay por tanto que sincronizar en
cantidades y tiempos los outputs producidos por esos puestos y sujetos. Sólo se lograría tal coordinación cuando se
igualaran los rendimientos medios (velocidades de trabajo) de todos los participantes en el subsistema productivo
por los conocidos procedimientos de “nivelado” de las unidades productivas o por indicación de ciertas reglas de
prioridad etc.
En el caso de la producción en serie en cadenas de montaje se soluciona el problema al introducir un ritmo
estabilizado de trabajo. Las distintas estaciones del flujo total se ordenan espacialmente de forma tal que los objetos
de trabajo atraviesen esos puestos a lo largo de la línea, donde tal ordenamiento se calcula (en tiempos y espacios a
recorrer) en referencia a las magnitudes siguientes:
El puesto ejecutor
La secuencia en que deben procesarse las distintas partes del objeto (existe un determinado orden de
preferencias)
Las cantidades a elaborar en el período planificado
La medida cuantitativa de la intensidad media de producción (coeficiente de trabajo) de los distintos puestos.
El cálculo de optimización en este caso debe armonizar número de puestos y ritmo temporal, simultáneamente, de
forma que se maximice una función-objetivo - normalmente formulada en términos de “margen de cobertura”
económica[8].
El método de iteración empleado en tal optimización consiste en formular primero distintas posibles combinaciones
de números de puestos de trabajo y las correspondientes velocidades de trabajo, y comparar el resultado hasta
encontrar la combinación más ventajosa.
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2.3.2 La concepción de integración de tareas en flujos de proceso
Gaitanides[9] recuperó la idea de Nordsieck sobre la "organización" en cuanto configuración de procesos,.
Puestos, secciones, departamentos y áreas de la empresa deberían configurarse a partir de un análisis del “flujo” o
“proceso” de actividades y tareas realizando una gradual agrupación de dichas tareas en sucesivos niveles: desde las
más elementales a las más complejas (en dirección ascendente: “bottom-up”).
En esta concepción se considera, no una sino dos alternativas de configuración:
La orientada “departamentalmente” buscando grupos (“clusters”) de tareas con aspectos similares “funcionales”,
La orientada al flujo (la anticipada en la propuesta de Nordsieck): de acuerdo al avance del proceso de trabajo según la idea de un “flujo continuo” de tareas y que es la que también está en la base de la filosofía del Just in Time
o “Toyotoismo”.
Respecto a la primera alternativa (1), la selección del criterio de agrupación “funcional” (es decir, la decisión sobre
lo que se considera “función”) repetiría el modo tradicional de organización llamada “funcional” (que debería más
bien denominarse “departamental” - para distinguirla de la orientada a las “funciones” - entendidas como relación
teleológica de satisfacción de necesidades de un cliente o relaciones a la creación de valor).
En lo que concierne a la segunda alternativa (2), en la configuración organizativa orientada según el flujo-proceso se
tendrá que traducir el flujo material (logístico) y de informaciones a una configuración estructural en que se evite al
máximo los puntos de interconexión entre segmentos distintos, es decir, se reduzcan los “interfases”
departamentales.
Esta organización de procesos llevará a configurar la arquitectura o “estructura”, según sirva a la mejora de los
procesos, es decir, según sea “infraestructura” más apropiada a los flujos, en una serie de áreas según sus outputs
finales en el mercado, que si se considera la magnitud “económico-monetaria” de los beneficios daría lugar a una
estructuración similar a la de los “centros de coste o beneficio” o a la de las “Unidades Estratégicas de Negocio”
(SBU) para los subsistemas (ad-hoc) de elaboración de tales “procesos de negocio”.
En lugar de presuponer la “arquitectura” organizativa en áreas, departamentos, secciones etc.se ha de comenzar pues
por el análisis de los procesos orientados a crear un valor para el cliente (macro- o de negocio).
La estructura deberá “transparentar” las relaciones internas del proceso. En lugar de “jerarquizar” ámbitos de control
(y poder), se trata de elaborar un ordenamiento de los macroprocesos, en procesos parciales, actividades, tareas o
movimientos elementales con, lógicamente, mayor grado de detalle (nivel de “resolución” en la imagen que se
elabore en el “modelo” de procesos) según se avance hacia las operaciones reales.
Este cambio en la concepción implica crear “estructuras innovadoras” organizacionales – es decir, estructuras
abiertas y flexibles muy distintas a las convencionales rigideces de los departamentos. Es en esta línea como se
habían introducido ya hace varios decenios configuraciones en EQUIPOS – de estudio de problemas o de gestión
con competencias de (semi-)autonomía, como sucede ya hace tiempo en los Círculos de Calidad, Equipos Kaizen de
Progreso etc. Así se llega a sistemas de trabajo en redes de equipos adaptados a la red-de-cadenas o de flujos de
procesos.
En esta concepción dinámica de la organización, la configuración de procesos se articula en tres tareas de
concepción y construcción del sistema-procesual organizado:
Análisis pre-organizacional de los procesos (a partir del estudio de las cadenas de valor demandadas por el
receptor final) y articulación en procesos parciales, actividades, tareas - como elementos del proceso.
Distribución de los elementos del proceso en grupos de trabajo (con funciones similares a las de los “puestos” o
departamentos en la organización estructural clásica).
Coordinación de los procesos parciales.
Ahora bien, de acuerdo al mismo esquema general del SVM (Value Management System- ver doc. WEB) que
podemos aplicar reflexivamente a la actividad organizativa, la actividad configuradora del sistema (actividad
organizacional propiamente dicha) se articulará en varias “FASES” : de análisis y diagnóstico, de determinación de
“necesidades funcionales”, de traducción de dichas funciones a exigencias definidas en “métrica”, de busca de
alternativas de realizadores de tales exigencias, de decisión y de implementación y control.
2.3.3 Características de la “actividad organizacional orientada a procesos de producción de Valor”
Según la concepción del Sistema de Gestión del Valor, el concepto de “Proceso de producción de Valor” incluye no
sólo la orientación a crear un valor funcional concreto para el cliente sino también la producción de valor para los
otros “stakeholders” de ese sistema, incluyendo por tanto la realización de beneficios para el propio sistema (lo que
permitirá satisfacer las necesidades económicas de los “shareholders” – propietarios y del personal propio o los de
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los proveedores y distribuidores). Es este aspecto de la obtención de contravalor económico lo que ha subrayado –
quizá de forma muy unilateral en la concepción de Hammer-Champy, el término de “Business Process”- “proceso de
negocio”.
La actividad “configuradora” de organización del proceso se integra aquí al nivel superior del “Management
Empresarial” (concebido como gestión integral y global del Valor), no como en la tradicional concepción
departamentalista en que la organización dispositiva es vista como mero instrumento de orden inferior al nivel
estratégico o económico financiero – obtención de beneficios como elemento central, al que se supedita el servicio
al cliente, la gestión de personal etc.
Es claro que este cambio de concepción teórica de lo que es “organizar” implica también cambios prácticos, y por
ello se plantea el tema de la Organización de Procesos como problema de “Cambio Organizacional”
(“Reingeniería”), lo que a su vez plantea la exigencia de resolver toda una serie de otros problemas.
Es decir, se plantea así el tema de la “implementación”, el de la solución de los problemas conexos ocasionados por
las resistencias al cambio o “Reingeniería”[10], y la actividad de “control” (entendido en sentido de control
cibernético con la determinación de desviaciones y medidas correctoras - la “fase ACT” en el ciclo de Deming).
En esta configuración, en cuanto se realiza en la dimensión temporal y tiene que atender a objetivos futuros se
comprenden las actividades de “planificar” y “organizar”.
En esta actividad organizadora, en cuanto referida a la dimensión “procesos” se pueden distinguir los siguientes
contenidos:
La Organización de Procesos de Producción de Valor (trans-accionales, transversales a la estructura)
organiza el desarrollo de actividades orientadas a conseguir los fines del sistema (de creación de valor
para el cliente y de obtención de contravalor – “negocio”)
estructura, formaliza esos flujos como secuencias de actividades asignando competencias sobre
decisiones, controles etc.
permite racionalizar, optimizar, simplificar o estandarizar trabajos o determinar secuencias de actividades
repetitivas, ad-hoc, etc.
ayuda a configurar la (Infra-)estructura del sistema, y representar sus formas de funcionamiento, líneas de
comunicación de decisiones, de control etc.
Tal actividad organizativa implica:
Delimitar/segmentar, definir/describir (modelar), evaluar/medir bloques ordenados de actividades (como
flujos de trans-acciones) en el sistema productivo orientadas a la creación de valor y realizadas en tareas,
repetitivas o ad-hoc, singulares con inputs y outputs medibles.
La actividad “configuradora” de procesos se efectúa en relación a:
a) un conjunto ordenado de objetivos
Los objetivos de la configuración se subordinan a los objetivos del “Management del Valor” en el sistema
productivo (empresa[11]o red).
En primer lugar al mantenimiento y mejora de la capacidad competitiva que se basa ante todo en las dimensiones de:
Tiempos (de Desarrollos, de tiempos de procesamiento - Lead Time, de reducción de esperas etc.), Flexibilidad,
Calidad y Precio.
Tales objetivos propios de SMV servirán de Criterios para la determinación de “metas” concretas - y definidas en las
correspondientes métricas - en las dimensiones de tiempo, calidad de la actividad, flexibilidad y costes implicados.
Normalmente habrá que definir con la mayor precisión tales objetivos insertos en la concepción estratégica, pero de
forma tal que se les operacionalice. Para ello se recomienda hoy la metódica del “balanced scorecard” de
Cooper/Kaplan que han seguido la filosofía del Hoshin Kanri japonés donde es esencial vincular (en matrices con
relaciones cuantificadas): Targets y Medios (o medidas a tomar) en distintos niveles de agregación.
b) un campo de problemas u objetos
Se trata aquí de determinar, en un orden de prioridades según relevancia o importancia de los problemas (en filosofía
ABC-Pareto y seleccionando lógicamente las partes A de este esquema), los campos de complejidad o problemas
que perturben el desarrollo adecuado de las actividades de que constan los procesos.
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Para dominar en reducción de complejidad la definición organizacional y ejecución de procesos, el campo más
apropiado de procesos son los que tienen como base actividades de tipo repetitivo y con menor ámbito libre de
decisiones de configuración.
Características a considerar en la distinción entre procesos de producción directa de valor e indirectos (p.ej.
administrativos)
Característica:
Proceso directo
Proceso indirecto
Responsabilidad sobre proceso:
Existente
No definida
Definición del proceso:
No ambigua
Fraccionada
Identificación Interfases:
Definida
Confusa
Relaciones Input- Output-:
Cuantificadas
Verbales
Instrucciones para acción, document.
Exactas
Incompletas
Puntos de medición:
Definidos
no, o rara vez disponible
Mediciones estadísticas:
Regulares
no, o rara vez aplicable
Pauta de productividad:
Lead-Time, cantidades de output tiempos de elaboración
Correcciones/Modificaciones
Prevención, planificación
reactividad/ esporádicidad
3. Conceptos sobre PROCESOS
3.1 Definición de Proceso
Resumen de las definiciones sobre “procesos de negocio”, actividades de producción de valor etc.
El estudio de diversas definiciones de lo que es un “proceso de negocio” puede ayudar a delimitar qué elementos se
consideran como esenciales en un “proceso” de producción de valor.
La “definición” de proceso se debe considerar independientemente de la delimitación de lo que se entiende por
“reingeniería” o transformación radical o de su mejora (“Kaizen”) continuada. Unos cambios que se entienden en
referencia a la transformación del sistema global (empresa o red/empresa virtual) de producción de valor realizada
mediante ese cambio o mejora real de los procesos que se desarrollan en ella.
En la tabla resumen de algunas definiciones más difundidas se distinguen tres columnas (actividad, proceso de
negocio, cadenas de valor) de acuerdo a la muy dispersa nomenclatura empleada por los autores. Resultan
evidentemente concepciones a veces inconciliables.
Autor
Actividad (de producc. de
valor)
Es una unión de tareas
orientada a producir un
output, o la ejecución de una
medida.
Ejemplos: preparar un
pedido.
Proceso de negocio
Cadenas de valor
Es una conexión
estructurada lógicamente, y
limitada, entre un conjunto
de actividades en orden al
logro de una producción de
un output específico
destinado a un determinado
cliente o a un segmento del
entorno. Entre sus
componentes hay bucles de
feedback.
Resulta de unir
secuencias de procesos
de valor o de
actividades. Cada uno
de esos elementos está
orientado a un
Receptor (cliente)= al
siguiente en la
secuencia
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Autor
Actividad (de producc. de
valor)
Davenport/ Short
Proceso: un conjunto de
(1990), Davenport
tareas planificadas y
(1993)[12]
controladas (en relación a las
(orientación al output
magnitudes del plan) que se
total del sistemaorientan a producir un output
empresa)
específico para un
El BPR es comprendido determinado mercado o
como análisis y diseño cliente. Implica un fuerte
de flujos de actividades acento sobre la forma en que
y procesos dentro y
se trabaja en la firma, en
entre organizaciones
contraste al acento sobre el
producto.
[13]
Bass 1994
Las áreas de la empresa
(procesos en el sentido como I+D, Fabricación,
de “funciones” - grupos Ventas, Personal etc. son
de tareas
denominadas “subprocesos”
departamentales)
Gaitanides (1995)[14]
(marco de teoría de
organización pura: en el
sentido de
“Ablauforganisation”:
org. de flujos, no de
estructuras)
Hammer/Champy
1993[15] (enfoque de
gestión total del
“cambio” - Reingeniería
- en el marco del Mngt.
global de la empresa, no
de “organización” de
operaciones etc.)
Harrington (1991)[16]
Son operaciones de
transformación de inputs en
outputs (a su vez articuladas
en tareas elementales)
Son elementos del proceso
de negocio. A veces les
llaman “pasos o fases del
proceso”
Procesos: toda actividad o
grupo de actividades que
tiene un input, le añade valor
y suministra un output a un
cliente interno o externo. Los
procesos usan los recursos de
la organización para obtener
resultados finales.
Proceso de producción: todo
proceso en relación al
hardware o software a
entregar a un cliente externo,
hasta el momento en que se
embale el producto.
Proceso de negocio
Cadenas de valor
Un “proceso de negocio” es
una ordenación
lógicamente
interrelacionada de tareas
desarrolladas en tiempo y
espacio (con comienzo y
fin, con inputs y outputs
definidos) , y que se orienta
a un objetivo de negocio
del sistema. Una clara
estructuración de la acción.
Sobre dichas áreas sitúa 6
grandes procesos:
estratégicos, de asignación
de recursos, de desarrollo,
de ofertas, de elaboración
de pedidos, de servicio
Pr. = secuencia de
actividades enlazadas en
una lógica de orientación a
producir un output pedido
por un receptor (cliente).
Se configuran como
transdepartamentales
Pr. de negocio = conjunto
de actividades que precisan
Inputs y originan Outputs
con valor (total o parcial)
para cliente del sistema.
Por ejemplo: Un desarrollo
(total) de pedidos es un
proc. de negocio
Proceso de negocio: todos
los procesos de servicio, y
los procesos que apoyan
procesos de producción .....
consiste en un grupo de
tareas en relación lógica
que utiliza los recursos de
la organización para
suministrar resultados
definidos en apoyo a los
objetivos de la firma.
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Autor
Actividad (de producc. de
valor)
[17]
Horváth /Mayer 1989
Actividades = grupos de
(enfoque de Controlling tareas realizadas en centros
de costes y
de coste.
rendimientos)
Proceso de negocio
Cadenas de valor
Pr. Principal = abarca
conjunto de actividades
transdepartamentales
(varios centros coste).
Pr. Secundario =
actividades que constituyen
Coste “dependiente” o
“neutral”
Cadena de procesos =
surge de procesos
parciales desarrollados
en varios centros de
coste, y que forman un
pr. principal.
Lorino (1995)
proc. = conjunto de
actividades ligadas entre sí
por flujos de información.
(Ej.: flujo de productos en
factoría es un flujo de
materia, y de
informaciones) que se
combinan para crear un
producto material o
inmaterial
Müller 1993[18]
Tarea, actividad elemental:
(Orientación a
es la piedra base de procesos
elaboración
informacional de las
tareas organizacionales)
Pr. = se constituye por
relaciones definidas entre
proveedor y cliente. El
desarrollo de un pedido es
Proceso transdepartamental
Hay Pr. materiales
(compras, fabric. envíos) y
formales (planificar,
decidir, controlar...)
Una cadena de
procesos es la
ordenación en lógica
de organización de
flujos de tareas
agrupadas en procesos
mediante flujos de
información. La
cadena se orienta
según Objetos y un
objeto puede ser un
cliente, un producto,
una fase del flujo
productivo etc.
Nordsieck 1972[19]
(precursor de enfoque a
organización de flujos pero orientado a las
“operaciones” más que
al output de valor para
cliente)
Un proceso es la
ordenación de varios ciclos
de trabajo en cuanto se
orientan a un objeto
(escribir, calcular,
mecanizar, transportar ....)
La secuencia de
procesos parciales
constituye el proceso
total (p.ej.: de
fabricación)
El elemento básico del
proceso es un “ciclo de
trabajo” que cumple ciertas
tareas dentro de un conjunto,
y que se diferencia por sus
objetivos concretos de otros
cicloss
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Autor
Actividad (de producc. de Proceso de negocio
valor)
[20]
Porter 1986
Las actividades productivas
(introdujo el concepto de (operaciones y tareas) son los
“cadena de valor” - en elementos básicos para el
marco de estrategia
potencial de competitividad.
empresarial global)
Se articulan en: Primarias
(producción, venta, servicio
al cliente) y Secundarias o de
apoyo (personal, tecnología,
financiación...)
Rummler/Brache
Una serie de pasos
(1990)[21]
planificados para producir
un producto o servicio.
Algunos procesos (como
elaboración de pedidos)
son transfuncionales,
abarcan todo el “espacio en
blanco” entre las cajas del
organigrama.
[22]
Scheer (1989)
Una tarea es la unidad
Un proceso de negocio
(concepto en el marco mínima de trabajo. P.ej.: la definido en el
del Controlling basado preparación de planos y
“Controlling” abarca tanto
en gestión de la
listados de materiales en un la dimensión cuantitativa
información por
diseño industrial; o la entrega como la de valor creado
informática)
del proyecto de objeto etc.
Striening 1988[23]
(orientado según
conceptos cibernética
clásica)
Cadenas de valor
La cadena de valor es
un instrumento de
análisis para
diferenciar las
actividades relevantes
de la empresa y
comprender las
ventajas en coste, etc.
Emplea como
sinónimos: cadena de
flujos de trabajo,
cadena de tareas o
eventos, cadena de
procesos. Se les define
en el marco de planes
de CÏM etc.
La actividad se caracteriza
por poseer Inputs y Ouputs
medibles (transformaciones
etc.). Genera valor añadido.
Es la base para la gestión de
procesos
Un proceso es un sistema
de personas, máquinas,
materiales y
procedimientos que se
articula en secuencias de
actividades (proc. de
negocio, sinónimo). Se
orienta a los resultados de
empresa
[24]
Tränckner 1990
La tarea o actividad
Un proceso ordena hacia un Varios procesos
(enfoque técnico o de
elemental es la unidad básica fin y objeto una cadena de singulares forman una
organización industrial) de que constan los procesos tareas. Hay proc. materiales cadena cuando
(aprovisionar, fabricar etc.) agrupan todos los
y pr. formales (planif.
cumplimientos de
control, etc.)
tareas en un sistema
delimitado,
independientemente de
los sujetos que
ejecutan las tareas
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Autor
Wegner 1993 [25]
Actividad (de producc. de
valor)
Actividad es una subclase
respecto a proceso (que
consta de varias actividades)
Proceso de negocio
Cadenas de valor
El pr. ordena actividades Utiliza como
orientadas a objetos dentro sinónimos:
de un flujo de
cadena logística,
transformación (de inputs cadena de flujos,
en outputs). Ejemplo:
cadena de procesos.
Logística - con proc. de
definir objetivos, planificar,
controlar, desarrollar
pedidos
Para precisar el “concepto” de Proceso se debe distinguir entre dos distintos “tipos” básicos de procesos (funcionales
o departamentales, transversales o de negocio) y otras magnitudes relacionadas (áreas etc.):
a) Procesos-funcionales
Son como una nueva versión de lo que antes se denominaba “funciones” o bloques de tareas departamentales
articuladas según los distintos grupos de actividad en el sistema empresa: planificación, asignación de recursos
materiales o personales etc., así como función de compras, de fabricación, de servicio al cliente etc.
Así se consideran procesos las actividades primarias o secundarias (que en la concepción anterior de Gutenberg
correspondían a los “factores” elementales o dispositivos).
También entran en este grupo los “procesos de apoyo” (a los procesos de negocio - de la segunda forma de
concepción).
La concepción de “valor” producido se configura en el sentido de un “valor añadido” (el output es medible como
diferencia entre un input y algo creado en la transformación), al que se evalúa en la dimensión “costes” (costes
por actividad).
En esta forma de considerar los procesos se consideran ciertamente grupos de puestos, o incluso de
departamentos, pero se sigue partiendo de un planteamiento por agrupación o adición de actividades - quizá
cibernético (máquina trivial de inputs y outputs) pero no sistémico.
b) Procesos-transversales
(los que propiamente son “pr. de negocio”) que generan un soporte (físico o inmaterial) de valor para el cliente o
receptor final del proceso. En esta consideración prevalece el planteamiento “sistémico” (de máquina no-trivial).
El “valor” producido se estima a partir del grado de satisfacción de necesidades del receptor final Es decir, en
relación al nivel de expectativas de dicho “cliente”. Este valor se entiende como concretizado en “funciones” (en
el sentido definido en el AV). Un objeto es un soporte de “funciones” de las que se han de derivar las exigencias
técnicas o de calidad.
Junto a magnitudes comunes con las relevantes para el primer tipo de concepción de proceso (coste, tiempo, etc.)
se añade la del “valor funcional” y el “coste por función” (“Target Costing”).
c) Areas funcionales y Procesos
Un área funcional o unidad organizativa de desempeño de actividades se define como el resultado de un “análisis
y síntesis de tareas” (modelo Kosiol) en que desde el estudio analítico de las actividades más complejas
desarrolladas en el sistema analizado se definen bloques de actividades parciales similares u orientadas a
objetivos comunes[26] hasta llegar, descomponiendo actividades superiores en otras despiezadas en actividades
menos complejas, a las actividades más elementales o “tareas”.
Una unidad organizativa puede realizar tareas de tres tipos:
1) singulares, como puede ser preparar un listado de proveedores de un determinado artículo,
2) conjuntos de tareas en relación con un perfil de capacidades y medios de dicha unidad, como, p.ej.,
preparación de planos de una máquina,
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3) partes de las tareas en que cooperan varias unidades organizativas o departamentos. Por ejemplo: tareas de
apoyo informático a un departamento de desarrollo de productos.
Observación crítica:
La organización estructural de puestos y unidades organizativas realizada para la división del trabajo según el
enfoque departamentalista[27], y que pudo tener sentido en otro momento, ha conducido luego a estructuras
inadecuadas, por su rigidez, a tratar la dinámica de los problemas de producción actuales.
3.2 Clasificación: tipos básicos de procesos de negocio
Aunque hay múltiples propuestas de clasificación de procesos, siguiendo a Earl (1993) es posible diferenciar los
siguientes tipos básicos de procesos de negocios:
a) Procesos clave (‘Core processes’)
Son los que centran la actividad del sistema organizado (empresa o red) y se orientan directamente al cliente
externo.
Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor (según el esquema de
Porter), por ejemplo, las actividades destinadas a cumplir las exigencias de un pedido de fabricación. La mejora
de este flujo de tareas puede orientarse a reducir los estándares habituales de ‘tiempo/ciclo de operaciones’
(“lead time”) o el tiempo total de obra en curso. Siguiendo mejoras anteriormente logradas en el Japón, no pocas
empresas occidentales han conseguido notables reducciones de estos tiempos de ciclo de trabajo simplificando
los flujos de información y de objetos, coordinando las actividades con sistemas mejor diseñados. Se han
conseguido mejoras de servicio del 75 al 97%, y reducciones de los tiempos de ciclo en un 70% con los
correspondientes ahorros en materiales, uso de instalaciones etc.
En la Texas Instruments se rediseño todo el proceso de fabricación para acelerarlo y conseguir adaptar sus productos
a las variadas exigencias de sus clientes. El punto de partida era un recorrido a través de 15 centros, con más de
15.000 millas, en 8 aviones y 14 camiones, con 40 firmas de confirmación y seguimiento en 18 bases de datos. El
rediseño del proceso a través de una “fábrica virtual” y un sistema de proceso de pedidos basado en un
procedimiento de reservas se consiguió reducir los tiempos de ciclo en el 70% y se quiere llegar a una reducción en
un 95%.[28]
b) Procesos de apoyo ('Support processes')
Se trata de actividades orientadas al “cliente interno” que sirven, por así decirlo, de infra-estructra a los procesos
clave de negocio. Muchas veces se trata de actividades de tipo administrativo (actividades secundarias en el
esquema de la cadena de valor de Porter).
Por ejemplo, la Ford logró simplificar sus actividades de proceso de facturas-pagos ahorrando hasta el 80%
(Hammer, 1990). Una montaña de papeles servía antes de soporte documental a compras, envíos, pagos de facturas
etc. y pudo ser reemplazada por una base de datos compartida, el establecimiento de redes entre todas las partes
implicadas y un flujo de datos informativos sobre todo el dominio contable.
c) Procesos-red de negocio
Se trata de procesos que traspasan las fronteras de la organización: hacia los proveedores, los clientes, los socios en
alianzas de negocio, los distribuidores etc (Short/Venkatraman 1992). El rediseño de tales procesos externos tiene el
potencial para redefinir también el campo de acción del sistema y la re-situación de la firma en el conjunto de la
cadena de creación de valor.
Se ha estudiado el caso de la American Hospital Supply (ahora división de la Baxter), con su sistema ASAP para
integrar los procesos de almacenamiento, distribución y logística.
d) Procesos de management
Son aquellos a través de los cuales una empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican, organizan y
controlan recursos.
Un ejemplo es el de la National & Provincial Building Society que rediseñó su organización estructural y roles
dentro de sus líneas de proceso.
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3.3 Puntos centrales en la consideración del sistema desde el enfoque a “procesos”
Como conclusiones de esta reseña pueden formularse los siguientes puntos:
El proceso se concibe como compuesto por una secuencia ordenada de actividades (a su vez articuladas en tareas que también podrían concebirse como conjuntos de movimientos elementales), que se agrupan en una “lógica”- es
decir, en la “intención o mente” de los planificadores - de finalidad hacia un objetivo que puede ser de creación de
valor añadido (lograr un contravalor a las prestaciones propias) gracias a la mejora de competitividad o de
producción de Valor (en sentido del AV) como satisfacción de necesidades de un cliente, solución de problemas.
Esos procesos atraviesan normalmente varias áreas o departamentos, se desarrollan como flujos físicos (logísticos),
de trabajo o de operaciones y también de decisiones o de informaciones concernientes al flujo de trabajo.
Elementos del proceso:
Los distintos “modelos” de proceso distinguen normalmente varios elementos:
objetivos o metas del proceso y
factores o partes del proceso.
Entre éstos se distingue:
1) inputs a transformar - o recursos (materiales a procesar, personas a formar, informaciones a procesar,
conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.)
2) recursos o factores que transforman: que actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se distinguen dos tipos
básicos:
2.1) factores dispositivos humanos: que planifican, dirigen, controlan las operaciones
2.2) factores que apoyan (facilities - infraestructura tecnológica): como hardware, programas de software,
maquinaria, etc.
3) flujo real de procesamiento o transformación:
La transformación puede ser física (mecanizado, montaje etc.); de lugar (el output del transportista, el de “correos”);
pero también puede modificarse una “estructura jurídica de propiedad” (en una transacción comercial facilitada por
una agencia) etc.
Si el input es “informacional” puede tratarse de reconfigurarla (como en un servicio financiero) o posibilitar su
difusión espacial (telecomunicaciones). Puede también tratarse de “transferencia de conocimientos” como en
formación, o “almacenarla” (bibliotecas, centros de documentación, bases de datos etc.).
Puede a su vez actuarse sobre el mismo cliente: de forma física (peluquería, salón de gimnasia, etc.), transportársele
(en ferrocarril, avión). Puede suministrársele albergue (en un hotel), o actuarse en su fisiología (medicina clínica), o
en su psicología y satisfacción (teatro, cine etc.).
4) Outputs del proceso de transformación de inputs y aplicación de recursos transformadores:
Pueden ser básicamente de dos tipos:
4.1 Bienes: tangibles, almacenables, transportables. Cuya producción puede disociarse de su consumo. Es
posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y referida al producto.
4.2 Servicios: intangibles, en que es necesaria cierta acción sobre el cliente, en que la producción y el consumodisfrute son simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.
Dadas las crecientes formas mixtas, se emplea también el término de Serducto (ser-vicio + pro-ducto) que indica la
orientación a la satisfacción de necesidades del cliente (eso es el servicio) a través de una actividad u objeto portador
de ese valor.
5) Factores entorno: suministradores, distribuidores, competidores, potenciales sustitutos de la actividad propia etc.
Existe una diferencia en los planteamientos según se oriente el concepto de proceso a partir de concepción
departamental (las llamadas “funciones” : personal, financiación, producción, comercialización etc.) - con lo que se
generan “procesos funcionales” - o según tiendan a concebir los procesos como flujos transdepartamentales nacidos
de una demanda de un cliente o receptor final - que generan los “procesos de negocio” (en sentido similar al de las
anteriores SBU de la planificación estratégica).
De todas formas, la terminología es todavía muy imprecisa: se llama a veces proceso de negocio al desarrollado en
el interior de un departamento (como en aprovisionamientos, distribución etc.); y gran parte de las propuestas de
reingeniería se orientan precisamente a mejorar esas actividades - aunque sólo se seleccionan las que parece aportan
más a la producción o desarrollo de pedidos, o las que ocasionan mayores costes.
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Se distingue entre “procesos” (o cadenas de valor) como flujos globales y “actividades” como procesos parciales o
conjuntos de tareas que forman parte los procesos globales.
De las posibles magnitudes relevantes para su gestión, y de las “métricas” de control posibles se tienen en cuenta las
de “costes” (en gran parte, y sobre todo en USA, la organización por procesos ha nacido dentro del horizonte abierto
al Controlling por el método “Activity Based Costing”), o las de “tiempos”.
En general, no tematizan explícitamente la dimensión “solución de problemas” (‘Problemsolving’) que caracteriza la
tarea “organizar” en un sistema (empresa etc.) de producción de ciertos outputs finales.
Tampoco se tiene en cuenta la dimensión “informacional” - que hoy evidentemente condiciona la forma más eficaz
de tratar problemas organizacionales (no se organizan cosas, sino “informaciones” sobre cosas, actividades etc.).
En la concepción generalmente más difundida de la gestión de procesos domina la atención a los factores de
competitividad global (en el marco de la “Política de Empresa” y Planificación Estratégica), como costes, calidad y
servicio rápido (dimensión tiempo). Pero - como se ha visto en la exposición “State of the Art” - suele faltar la
atención a la dimensión “operativa” o de análisis concreto y detallado de los procesos.
3.4 Hacia una delimitación del contenido del concepto de “Procesos de producción de
valor”
Del variado conjunto de definiciones existentes parece pueden decantarse ciertos rasgos esenciales de lo que se
denomina hoy un “proceso de negocio” (“business process”, “Geschäftsprozess”, etc.)
Es sabido que una “definición” sólo tiene sentido si se la enmarca en un “horizonte” de “sentido” (el significado de
estos términos se discute en la Epistemología) previamente delimitado. Por lo tanto, hay que considerar el contexto
u horizonte de problemas en que se enuncia una definición. Los términos empleados sólo tendrá un sentido preciso
en relación a los problemas y enfoques de cada contexto. Por ejemplo, en la concepción de Nordsieck (el primer
autor citado cronológicamente) se trataba de la “organización de centros de producción” en una línea similar a la de
la “Industrial Engineering”. Algo totalmente distinto del planteamiento de estrategias y potenciales de
competitividad empresarial que condiciona el sentido de la definición de cadena de valor en Porter.
Sin embargo, los autores que tratan el tema apenas si indican explicitamente las características del horizonte o
enfoque desde el que plantean los problemas de reestructuración o de optimización de procesos. A las definiciones
expuestas debe añadirse las explicaciones de distintos autores expuestos en el capítulo dedicado a algunas
aportaciones más importantes (“state of the art”) sobre “Reingeniería de Procesos”.
Tal descripción permite constatar la presencia de un número limitado de horizontes de planteamiento de problemas
de reorganización según las distintas orientaciones o intereses de tipo metodológico y teórico de los autores
mencionados.
4 Las dimensiones más relevantes en la organización por procesos
4.1 La atención a la dimensión “informacional” en el nuevo concepto de organización de
procesos
Muchos enfoques sobre organización por procesos se centran aún en las “tareas” o actividades humanas. Sin
embargo[29], la actividad configuradora del trabajo organizacional orientado a procesos debe atender no sólo a esas
actividades sino también a las informaciones (también analizadas hasta sus unidades elementales y agrupadas luego
según criterios que deben definirse en el marco de la estrategia de empresa). En realidad, el trabajo organizativo no
se realiza sobre lo físico (actividades, procesos de generación de valor), sino en la dimensión de información y
comunicación. Por tanto, es obvio que la consideración de la dimensión “informacional” sea ahora el punto central
en la definición de las exigencias planteadas a la organización.
En lugar de atender sólo a la dimensión de adecuación entre tareas y sujeto que las desempeña, es decir, estudiar qué
actividades deberán ser confiadas a los distintos miembros o grupos del sistema (teniendo en cuenta aspectos como
tiempo de elaboración, número de acciones, etc.), ahora hay que considerar, al mismo tiempo, la dimensión
“informacional” estudiando la forma de agrupar también distintas unidades mínimas informacionales (o datos) según
criterios que deben ser derivados racionalmente desde los objetivos del proceso, pero también atendiendo a
restricciones, posibilidades de modificación de condicionamientos etc.
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En este contexto, el avance de la electrónica e informática ha sido una de las primeras arenas en que se ha planteado
la lucha contra la complejidad de los procesos. El proceso electrónico de datos aplicado a la gestión empresarial
obligaba a considerar flujos de información a través de distintas áreas departamentales; aplicado a la dirección y
control de la fabricación permitía avanzar en la automación de tareas. En esas aplicaciones, el interés que guiaba el
trabajo organizativo era básicamente técnico. Se trataba de lograr “modelos de datos” con los que poder manipular
las informaciones sobre flujos reales (físicos en el caso de la fabricación o de la logística, nominales en el caso de la
gestión financiera). Ese tratamiento informático permitía reducir la intervención manual humana y elevar la
rentabilidad del conjunto.
En este planteamiento, la única optimización de los procesos que se desarrollan en un sistema organizado es la que
se centra en crear una estructuración de los flujos de datos (incluido su procesamiento informatizado) utilizando
software estandarizado.
Pero no se efectúa reestructuración alguna del sistema, sólo se configuran metaestructuras de flujos informacionales
y las mejoras de eficiencia se logran gracias a la reducción de horas de trabajo en el necesario tratamiento de
informaciones.
4.2 Dimensión “económica” del problema de la organización de procesos
El éxito de un proceso de negocio se puede medir en referencia a varios criterios. Pero la misma determinación de
estos criterios depende del enfoque o punto de vista global desde el que se “observa” el problema. Pero, como
muestra la experiencia, el Management empresarial tiene que moverse en un campo de tensiones polarizado por la
optimización de costes y por la optimización del valor útil creado para el cliente.
A) Orientación a la optimización económica
En primer lugar hay que superar aquí la comprensión de esta optimización entendida como reducción de costes:
El planteamiento que denominamos de “teoría-económica de la empresa” (en la línea de superación de la
concepción microeconómica clásica elaborada por Gutenberg)[30] consideraba, como primera tarea de la
gestión, el trabajo de ordenación o combinación de factores orientado a la reducción de los costes o recursos
empleados – y era este criterio el que definía los términos seleccionados en el problema de la “asignación de
recursos” - buscando maximizar la utilidad de esos mismos recursos (combinarlos y emplearlos con mayor grado
de eficiencia).
En una gestión “racional” (dentro de la racionalidad instrumental económica) se buscaría pues un uso de medios
y elementos del sistema que redujera en lo posible esos costes. Taylor abogaba así por una conducción basada en
principios científicos racionales.
Aunque el imperativo racional impone efectuar estas combinaciones de la forma más eficaz y económica, en este
planteamiento es difícil delimitar los costes propiamente ocasionados en los consumos de factores que
contribuyen a la producción del output final (“costes dependientes” de la decisión de producir tal soporte de
Valor), de los costes “neutrales” (los llamados costes comunes) o de los implicados en la producción de otros
soportes de valor o de los ocasionados al consumir otros recursos inutilmente.
Aunque la determinación de “costes de oportunidad” tenga por objetivo tal diferenciación, no es fácil operar en
la métrica de costes. Por ejemplo, si un cliente está descontento con la forma en que se procesan sus
reclamaciones (por lo lento y farragoso del mismo procedimiento) puede ser difícil evaluar la pérdida de este
cliente que huye a la competencia.
El importante concepto de los “costes ocultos” presupone la existencia de desarrollos erróneos en el sistema,
donde por falta de racional orientación a los fines se provocan inversiones o consumos de recursos inútiles. Pero
en la práctica, todavía se encuentran en fase de desarrollo procedimientos de control asegurados que puedan
medir si los procesos se configuran realmente de esa forma eficaz y económica en que se incrementa realmente
el cociente de valor. Tampoco al redefinir los procesos se garantiza sin más que sea adecuada el reparto de
inversiones en este o aquel proceso, es decir, que se apliquen de forma que crezca el cociente entre los outputs e
inputs consumidos.
Como magnitudes básicas para plantear la optimización económica se consideran:
A1) Configuración y dimensión del encargo, pedido o lote planificado a producir. Deberán considerarse así
posibles efectos de ‘economía de escala’, de ‘sinergias’ con otros planes etc.
A2) Optimización económica del tiempo. Aquí se superará la tradicional meta de optimizar el grado de
utilización de capacidades disponibles (para evitar los llamados costes de marcha en vacío – consumo de
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combustible en punto muerto en el motor que espera en un paso nivel) y planificar otras metas: adecuar
dimensión de lotes a la reducción de los tiempos de “set-up” (reequipamiento de máquina), ordenar secuencias
en la fabricación de piezas y reducir colas o nivelar uso de capacidades, etc. pero es evidente que deberá
atenderse al cumplimiento de los plazos acordados con el cliente.
A3) Costes directos y costes por actividades/procesos y otros tipos de costes. La cuestión básica es la
justificación de todo consumo de factores en el flujo de procesos: de suyo, sólo si crea valor estará justificado.
Tiempos muertos, de espera, actividades duplicadas etc. no añaden utilidad alguna al producto o servicio y
deberán ser considerados como despilfarro a suprimir.
B) Orientación a la utilidad del cliente y de los otros “stakeholders”
En este planteamiento, que en el fondo no es otro que el del Sistema de Management del Valor o el del moderno
TQM, el centro de gravedad del esfuerzo recae sobre la optimización de la cadena de creación de valor para el
cliente en el sentido de mejorar el cociente entre prestaciones funcionales y costes implicados al mismo tiempo
que en se procura mejorar también el valor creado para los otros “stakeholders” del sistema productivo.
Para operacionalizar el nuevo cálculo económico “integral” (no sólo se busca reducir costes para mejorar el
beneficio de los “shareholders”) se consideran varios aspectos en los que evidentemente deben introducirse
distintas “métricas” que permitan controlar los logros o desviaciones a lo largo de las cadenas-redes de creación
de valor:
Funciones
Calidad
Tiempo
Precio
Funciones
Se trata de la forma concreta en que se crea valor respondiendo a las necesidades, expectativas o exigencias del
criterio articulando esa utilidad en las distintas relaciones de adecuación entre los “efectos” del servicio o producto y
determinados aspectos de esas necesidades del receptor.
Se considera el proceso total de “producción” en la dimensión del espacio métrico medible internamente al propio
sistema y no en el espacio de interacción y comunicación (definido como lógica de fuzzy-sets) orientado a la
satisfacción del cliente - que está fuera del sistema técnico, pero dentro del sistema global (marketing y creación de
valor).
Ahora bien, la misma estructura “reticular” de los procesos de creación de valor implica interdependencias entre las
cadenas de creación de valor del sistema-productor y las del sistema-receptor o cliente (existen clientes internos al
sistema productor – distintos del cliente externo o último eslabón receptor de la cadena). A este respecto hay que
preguntarse por la “función” que cumple el rendimiento de uno de los eslabones de esa cadena con respecto a la subcadena propia del receptor.
Precisamente en la consideración de estas relaciones se basa el nuevo enfoque logístico (introducido por la Daimler
Benz en primavera del 97) denominado “Just-in-Service”, y que se contrapone al clásico JiT: en el nuevo
procedimiento la aportación del proveedor se organiza de modo que entre el exacto punto en que se precisa (por
ejemplo, en el momento del montaje del tablero de mandos de un vehículo). Pero no se trata sólo del “tiempo” en
que se recibe tal módulo, sino de que el proveedor se encarga también del montaje, aportando sus propias
herramientas y know-how. Algo similar hay que planificar con el embalaje de un producto que deberá reintegrarse
facilmente también en el circuíto de reciclaje del receptor (y deberá diseñarse adecuadamente para que él pueda
manipularlo fácilmente).
Calidad
Se trata aquí, ante todo, de las “características primarias” de calidad (en el sentido de Ishikawa – - que sólo son
obtenibles mediante el cumplimiento de las características técnicas que “sustituyen” a las exigencias funcionales en
la óptica del productor y del cliente). La calidad como grado de satisfacción de necesidades del cliente se traducirá
así en magnitudes relevantes ante todo para ese mismo cliente: duración y fiabilidad de los elementos de un
producto, o de las partes o dimensiones de un servicio serán la magnitud a optimizar en relación a costes de calidad,
de mantenimiento etc.
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Tiempo
Hoy se está convirtiendo en la magnitud clave del éxito. En los procesos será esencial determinar el punto de
entrega, el cumplimiento de plazos acordados y, sobre todo, el acortamiento de tiempos de desarrollo y preparación,
de ciclo de fabricación, de obra en curso etc. Es claro que la optimización del tiempo evita se ocasiones enormes
costes de almacenamiento, esperas etc. al cliente o eslabón siguiente en la cadena de valor.
Precio
El precio debe ser concebido en el marco de la nueva filosofía del “Target Costing”: no como resultante sumatorio
de costes estándar más beneficio, sino como magnitud dictada por la relación entre valor-funcional del producto o
servicio y los costes implicados en su producción. Y este cociente deberá adecuarse o superar - a la baja – el
habitual en el entorno de mercado. Sólo si el producto o servicio vale más que lo que cuesta estará el cliente
dispuesto a adquirirlo.
El marco de referencia a las decisiones organizativas viene aquí definido por normas y reglas básicas en el sistema,
por objetivos estratégicos, capacidades de proceso de información en el sistema o potenciales humanos.
El cambio respecto a la concepción tradicional se manifiesta aquí en la forma de considerar la “estructura
jerárquica” que antes se deducía desde la diferencia básica definida en la teoría de la agencia: Principal-Agent o
Mandator-Executive, lo que permitía construir una serie de niveles de competencias/responsabilidades en sentido
descendente (“top-down”) determinando la “línea” de mando y puestos “staff”.
En la nueva orientación, los instrumentos organizacionales como jerarquía, regulación tecnocrática en reglas y
programas o dirección personal se ponen al servicio de los procesos simplemente como su “infraestructura”, no
como algo superior a ellos. La misma configuración del “poder”[31] (en cuanto “medium” en que se incrementa la
efectividad y eficiencia de las comunicaciones internas) es vista sólo como subordinada a los objetivos definidos
para los procesos, es decir, como objetivo jerárquicamente dependiente del objetivo superior que es aportar cierto
tipo de valor funcional al cliente/mercado.
De suyo, la gestión por procesos implica que el anterior reparto por estructuración vertical (y “diferencia”) entre
ámbitos de competencia/responsabilidad deje, parcialmente, lugar a un retorno de tales competencias a los niveles
operativos inferiores. Esto supone un paso más en la línea iniciada con el management apoyado en “equipos”
(proyectos, círculos de calidad, grupos autónomos y similares) en que se ha ido tendiendo a borrar aquella
“diferencia” entre pensamiento y ejecución (cuyo exponente máximo se encuentra en el “tipo ideal” del
Taylorismo). La gestión por procesos exige que el máximo del peso de las tareas de “pensamiento decisorio” se
realice en el mismo proceso. Sólo un resto mucho menor se reservará para otras tareas de control o coordinación que
permita además el logro de sinergias entre los distintos procesos.
Filosofía subyacente a este planteamiento
Mientras que los deseos y exigencias de ese cliente externo sean captados sólo como “perturbación” externa al buen
funcionamiento interno orientado a la optimización del “propio” sistema (en la búsqueda de la combinación óptima
de factores) nos encontraremos todavía presos en la concepción tecnicista o órganocentrista de la empresa.
El típico fenómeno del “etnocentrismo” en sistemas culturales se da también aquí. En alguna compañía nacional
en régimen de monopolio (ferrocarriles, telefónicas y similares), los empleados se consideran como “la”
compañía, no como “una” compañía más entre otras muchas. El organizacio-centrismo implicado en esta
concepción, si bien no impide totalmente la percepción de “lo otro”, sí interpreta a lo externo como molesta
referencia al exterior. El cliente es visto así como “abonado” o mero apéndice-receptor de los outputs de la
compañía, no como sujeto independiente con el que habría que argumentar para convencerle de que nuestros
productos pueden aportarle un beneficio mayor, en comparación al precio, que los de la competencia.
En este planteamiento, el típico en la economía hasta hace pocos decenios, la cuestión central es la de una
“asignación eficiente”, en el espacio métrico propio, de los escasos recursos de que se dispone. Los modelos de tipo
económico-matemático, p.ej., de programación lineal, intentan así determinar formas de optimación de esa
asignación y reparto de recursos.
Pero la praxis ha mostrado una y otra vez lo ineficaz de estos métodos teóricamente válidos (en referencia a las
premisas introspectivas del planteamiento).
El nuevo planteamiento, que coincide con la visión del producto-respuesta (nacida en los nuevos planteamientos del
Marketing), una visión inserta en la concepción de que la actividad de la empresa es esencialmente un “dialogar”
con el mercado y clientes, inserta al “cliente” como un factor interno al mismo “sistema” de producción de valor.
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La visión anterior concebía la finalidad de la dirección de la empresa como actividad orientada a la optimación
interna de los factores que contribuyen a generar (causalmente) el producto. Su posterior comercialización, que sirve
para cubrir los costes internos, se realiza, por así decirlo, de forma externa a la actividad del sistema - por ejemplo:
gracias a las buenas artes de un vendedor, también externo al sistema. La nueva forma de “concebir” el mismo
sistema productivo considera la producción como un proceso que debe diseñarse y configurarse y controlarse
efectuando una traducción-correspondencia entre el espacio semántico de comunicación con el cliente y el espacio
semántico caracterizado por las métricas de tiempo, dinero, espacio etc. Esa traducción de uno a otro espacio es la
base a la implementación - en el espacio semántico métrico - de la respuesta a la demanda y exigencias del cliente.
Es decir, esta respuesta debe “crear valor” para ese sujeto - antes considerado exterior al sistema.
En la visión anterior, se buscaba pues estructurar los procesos internos de forma que se minimizaran costes internos,
en la visión dialogal, se comienza por atender a los deseos y necesidades (explícitas o latentes) del cliente, y se
estructuran los procesos en referencia a esas necesidades.
“Cliente” designa aquí el conjunto de las personas en relación con estas actividades del sistema productivo, ya sea
por sus aportaciones en dinero o trabajo, ya sea por sus actividades dentro de un sistema “social”.
El moderno sistema empresa-cliente (“Client System”) abarca no sólo al comprador, sino también al proveedor, al
trabajador, al diseñador contratado, al asesor etc., es decir, a todos los que participan de una u otra forma, con lazos
más o menos estables, en la consecución de los fines del proceso productivo global: crear valor en una determinada
concreción en bienes o servicios - serductos. Evidentemente, este valor se concibe en un sentido global, como la
Calidad en la definición de Taguchi, que incluye valor para determinados sujetos o grupos, y valor (o contravalor)
para el entorno (físico o social).
El planteamiento puramente “económico” del problema de la organización de procesos puede pues ser insuficiente
al olvidar las referencias al “sistema-cliente”, concentrándose en la mera racionalización de actividades internas.
Pero también podría ser insuficiente la satisfacción del sistema-cliente si no se configuran adecuadamente los
procesos internos de forma que maximicen el output en la dimensión horizontal. La complejidad absorbida por el
subsistema productivo crece, a partir de un cierto nivel, de tal forma que podría derivar en estados caóticos
ingobernables.
4.3 Principios para la implementación de procesos-cadenas de creación de valor
La configuración tanto de la información como de los puestos o unidades de eje-cución de procesos se supedita
así a las “exigencias” impuestas desde el proce­so. Es claro, que la metódica de las matrices de la Casa de
Calidad puede ser aquí un útil instrumento para derivar: primero las exigencias al tratamiento de ta-reas e
informaciones inherentes al proceso desde los objetivos funcionales de creación de valor en los distintos
“procesos-negocio”; segundo, la forma de rela­cionar esas informaciones y tareas procesuales desde dichas
exigencias.
Esta forma de proceder se empleaba ya en el sector de fabricación/montaje en que hubo de pasarse desde la
atomización de tareas a lo Taylor, a una nueva forma de combinar actividades[32], pero la reorganización de las
otras zonas de empresa sólo comienza ahora a seguir este modo de proceder.
1) Cambio en la consideración de la importancia estratégica de las actividades internas
Lo mismo que en el planteamiento americano, también en este punto, el enfoque centroeuropeo sitúa en el centro de
interés el tratamiento de los flujos de crea­ción de valor para el cliente. Se les denomina “procesos de negocio”[33]
o “procesos de creación de rendimientos”[34].
La primera cuestión que se plantea aquí es la de si todas las empresas desarro-llan procesos similares a los que
pudiera aplicarse el mismo nombre, es decir, la de si existirá un modelo común según el cual sería posible analizar
dichos proce-sos.
En este enfoque hay que distinguir diversas variantes de planteamiento: Action Inc.; Boston Consulting Group,
Davenport, Diebold Deutschland, Eversheim, Hammer, Harrington, IBM, Johansson, Malone, McKinsey, Österle,
Ploenzke, Scheer etc.
2) Configuración de los procesos como cadenas de creación de valor
El problema central es ahí la configuración de estos procesos completos de creación de valor (que abarcan desde la
obtención de los inputs hasta la distribu-ción y mantenimiento final). El trabajo en lograr configurar estos procesos
es más fácil cuando se incrementa la parte externalizada (“outsourcing”, aumento de la proporción del “buy” sobre
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la del “make”) y la empresa se hace más “lean” al mismo tiempo que se aplana la pirámide de mando con lo que
también se redu-cen los problemas de transferencia de informaciones entre los centros de deci-sión.
A mayor “integración vertical” en una empresa, mayor serán también los flujos cuantitativos de material (y los de
información), con lo que a su vez será también más difícil integrar tantos elementos en un numero reducido de
cadenas de valor.
Esta es la razón de que la aplicación de la gestión por procesos sea más fácil en bancos y seguros.
3) Principio “la configuración sigue al proceso, el proceso sigue a la estrategia”[35]
5. La praxis de la mejora de la organización de los procesos
La finalidad de un programa de mejora de procesos se subordina evidentemente a la realización de las estrategias
clave que a su vez deberan apoyar la “misión/visión/objetivos” del sistema empresa.
5.1. La “Visión” en que se enmarca la Mejora de Procesos
Los puntos centrales de esta “visión” pueden resumirse en:
·
Mejorar la eficiencia del sistema (uso de potenciales humanos, de conocimientos, de tecnologías, de
subsistemas – logística, marketing, producción ...)
·
Mejorar el nivel de valor-calidad ofrecido al cliente (satisfacción con el cumplimiento de sus necesidades,
solución de problemas, condiciones de tiempo, precio, servicios ...)
·
Reducir costes (consumos de recursos) de la red-cadena de procesos de creación de valor
·
Elevar el grado de servicio de los subsistemas de información (datos e informaciones)
·
Utilizar adecuadamente las Tecnologías de la Información.
5.2 Las operaciones básicas en el proceso de (re-)configuración de procesos
5.2.1 Identificación de “procesos relevantes”
La complejidad del campo obliga a “seleccionar” y a identificar no sólo los macroprocesos de negocio, o procesos
clave para el sistema a mejorar, sino también a identificar los factores condicionantes (por ejemplo, de acuerdo a la
metódica de las “Matrices Delta” de Battelle): necesidades y problemas a tratar en el proceso, condicionantes y
restricciones a aceptar, variables modificables, medios disponibles a nivel procesual, oportunidades y riesgos etc.
Es claro que en esta identificación, los procesos seleccionados, en principio, tendrán carácter transversal y
transdepartamental, y como se manifiesta en la creciente proporción de la parte del “buy” frente a la del “make”
(tema del Outsourcing y Contratación), serán procesos que salten más allá de los límites de la empresa.
Asimismo, en esta determinación deberá tratarse de la dimensión “holística” también en lo “temporal”. Si hay algo
esencial en el pensar procesual es su orientación “dinámico-temporal”.
Es preciso pues comenzar por una clara delimitación de los “procesos” a analizar, pero también es necesario
introducir las “métricas” adecuadas (por ejemplo, en tiempos, en calidad, en costes – Costes por Actividad y Costes
Target).
5.2.2. Modelización de los Procesos
En la praxis del mismo proceso de implementación del cambio de procesos es necesario que el sistema-observadoractivo supere la tradicional forma de diseñar primero estructuras (estáticas) o arquitecturas organizativas
(departamental o funcional, divisional, matricial y similares), y pase a pensar en procesos.
Pensar en procesos es la condición básica para observar adecuadamente todo tipo de “flujos” (precisamente ha sido
el análisis de los flujos logísticos uno de los factores más importantes para el desarrollo del BRP). Y “pensar”
implica siempre disponer de un “lenguaje” en que formular las ideas. En este caso será necesario disponer de un
conjunto de conceptos bien-definidos, que evidentemente no tiene por que ser el mismo en todas las situaciones o
sistemas productivos de valor. El recurso a distintas lógicas-informacionales es pues posible. En algún caso será
posible operar con la lógica de las bases de datos relacionales, en otro será preciso llegar a las neuronales, y muchas
veces será aconsejable el uso de las elaboradas en la lógica de “objetos” (véase Apéndice sobre los diagramas de
flujo más adecuados).
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La formulación y descripción (también gráfica) de los procesos, el llamado “process-mapping”, constituye uno de
los medios más adecuados para analizar los problemas que puede plantear una mejora de procesos. Esto plantea
elevadas exigencias a la misma técnica descriptiva, por ejemplo, en lo que concierne a los tipos de diagrama y lógica
informacional utilizada.
Los prácticos en BPR señalan como beneficios de tales descripciones:
·
Permitir delimitar necesidades o dificultades más relevantes a solventar
·
Mostrar lazos entre las distintas actividades
·
Posibilitar detectar donde se producen retrasos y sus razones
·
Registrar los esfuerzos y consumos de recursos implicados
·
Mostrar en qué puntos se “añade valor” – en cuáles no se añade sino esfuerzo inútil, por burocracia,
tradiciones etc. – y diferenciar esa creación de valor entre valor-para-el-cliente, o valor-para-la-empresa (que
suele ser objetivo en muchos procesos mal diseñados).
·
Permite señalar los puntos relevantes para el diseño de la calidad o de la formación.
5.2.3 Consejos sobre las operaciones de (re-)configuración del sistema procesual
En primer lugar debe notarse que hay que superar la tentación de pensar que en una estructuración de procesos cada
nivel superior es un mero agregado de los elementos del inferior.
Esta es una de las tentaciones de la mentalidad individualista y de la correspondiente metódica mecanicista –
contrapuesta a la “orgánica” – que impide ver que un Todo puede ser mucho más que la suma de las partes.
Un sistema departamental no deberá pues concebirse como una mera red física de enlaces entre computadoras
servidas por ciertos empleados. Tampoco es pues lógico proponerse como fin de una reestructuración organizativa el
diseño de un “sistema informático” (en red técnica de transmisiones, servidores etc.) – ya sea para tareas de
producción (CIM etc.), ya sea para tareas administrativas (como ciertos módulos del SAP R/3) como si ya esa
infraestructura tecnológica implicara la adecuación del sistema organizativo.
5.3 Metódicas para la (Re-)Organización por Procesos
En el trabajo de configuración organizacional según “procesos” (a diferencia del centrado en las estructuras o
arquitectura organizativas) son posibles distintas alternativas de métodos o metódicas, que no deben confundirse con
una “metodología”.
En la literatura sobre el tema se emplea frecuentemente el término de “metodología” lo que supone un error
epistemológico, pues una metodología es un tratamiento a nivel de teoría de la ciencia o metateoría sobre los
métodos, y lo que los distintos autores ofrecen bajo ese término es sólo un camino o método concreto del que
ciertamente se subrayan sus ventajas, pero sin reflexión epistemológica alguna.
Sobre la “metodología” propia del planteamiento procesual se ha hablado ya en los capítulos teóricos anteriores, y
por ello aquí bastará exponer alguna de estas alternativas metódicas prácticas.
El recurso a las “bases de datos”
Sería imposible implementar un proyecto de mejora de procesos en que se les modelice adecuadamente sin el
recurso a las bases de datos - actualmente una de las más utilizadas es ORACLE (por ejemplo, en el MIT) – y a un
entorno operativo como puede ser el de Windows, o a un lenguaje de programación sencillo como el Visual Basic de
Microsoft (con herramientas como el Visio drawing tool y numerosos módulos auxiliares).
Los datos obtenidos sobre descripciones de procesos pueden almacenarse en cualquier base de datos (por ejemplo,
Microsoft Access).
Las características clave del “entorno de descripción” comprenden puntos como los siguientes:
(1) Plantillas o esquemas (“Templates”) formalizadas
Se usan para describir las actividades parciales del proceso, con campos para datos del campo observado, como
nombre de la actividad, inputs y outputs, objetivos o metas, y otros meta-datos como los del autor o responsable (en
el sistema observador), o la fuente de los datos etc. Estas plantillas deberán configurarse de forma flexible, de modo
que puedan registrar cualquier nuevo tipo de datos considerados relevantes que haya surgido durante el trabajo de
observación.
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(2) Vínculos (Links) entre actividades.
Los usuarios del instrumental informático pueden seguir y modificar los distintos tipos de vínculos formales entre
actividades. En lógica-objeto cada actividad debe tener un lazo a su “generalización” (“parent”) y otros lazos a
posibles “especializaciones” (sub-actividades, que “heredan” ciertas propiedadeds de sus “padres”). Aquí debe
indicarse el campo en que se las usa (con vínculo “used_by”).
También hay que considerar otros “vínculos navigacionales” que permitirán al usuario del instrumento
informacional crear y usar otros vínculos con mayor flexibilidad (actividades referentes a la función-negocio etc.).
(3) Resúmenes de especializaciones y descomposiciones
Etc.
6. Organización de Procesos y “Management del Valor”
6.1 Introducción al problema de la integración de las metódicas: BPR y Value
Management
El concepto de “management del valor” se emplea para designar una agrupación sistemática o metódica de todas las
actividades de dirección empresarial orientadas a incrementar la creación de valor para los stakeholders. Es decir se
refiere a la forma de “management” en que la finalidad esencial no se ve meramente en optimizar (o maximizar) los
beneficios para el capital, sino en que se plantea el conjunto de tareas directivas en referencia a crear valor-calidad
(satisfacción de necesidades) en primer lugar para el cliente, y luego para el resto de los implicados en el sistema
total.
La definición del contenido de este concepto de “management” requiere la referencia a otros conceptos, entre los
que destacan los de:
·
“Valor” (comprendido en el sentido de la metódica del Value Analysis – es decir no directamente referido a los
conceptos de valor-de-cambio o valor-por-el-trabajo)
·
“Stakeholders” (los más afectados e interesados por el “sistema” empresa u organización-red en que se
desarrollan los flujos productivos)
·
“Tratamiento Sistémico” (en el sentido definido a partir de la teorías de los sistemas sociales y de la Ingeniería
de Sistemas, ante todo subrayando la diferencia entre sistema-observador-interventor y sistema-objeto que
resulta del tratamiento de un campo de problemas mediante los métodos aplicados por el primer sistema
activo).
En el Management del Valor se trata pues de crear valor para los stakeholders en su conjunto, y no sólo para los
propietarios (un subgrupo de los métodos de Management del Valor trata precisamente el problema del
“shareholders Value”), sino también atiende al impacto social y ambiental de los procesos en cuestión, que muchas
veces han constituido el “punto ciego” de la dirección y organización empresarial (aquello que no se ve que no se
ve).
Este Management será, de acuerdo a su dimensión “sistémica”, global (holístico) y deberá por tanto insertar en su
campo de observación-acción todas las dimensiones esenciales del conjunto de factores y procesos en que se crea
valor.
Para adentrarnos en la riqueza del contenido de este concepto de Management es preciso analizar algunos de sus
aspectos más relevantes.
6.2 Las cuestiones básicas a que debe responder el Management del Valor de Procesos
Hay que volver a subrayar la diferencia frente al hoy muy tratado tema del “shareholder-value”. En estos
planteamientos[36] se observa y analiza el campo de tareas del management desde el filtro de categorías y conceptos
referentes a la dimensión estrictamente financiera y contable. Se trata así, por ejemplo, de cuestiones del ‘valor
neto’, del cálculo de “cash flow”, o se calculan los costes del capital. Es claro que tal enfoque limita el campo
observado a, aproximadamente, un 5% de los temas y problemas que recaen bajo las competencias y
responsabilidades de la Dirección. Ciertamente, será vital poseer métodos (y métricas) adecuados para controlar las
actividades de Management referentes a este campo de actividades, pero un Management de la Empresa
unilateralmente centrado en este pequeño dominio sería tan irracional como el comportamiento de un piloto que
tapara el conjunto de instrumentos del cockpit y sólo observara uno o dos de los aparatos de control.
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Por lo demás, la razón de ser y objetivo de las actividades de Management centradas en la dimensión contable y
financiera no es sólo preparar la información para decidir lo que se ha de entregar a accionistas o a Hacienda, sino es
contribuir al incremento de valor del propio sistema.
Pero no puede confundirse el conjunto de técnicas de contabilidad y control de gestión o cálculo financiero
empleadas en la medición del incremento de valor del propio sistema, por sofisticadas que sean, con los medios
realmente adecuados para incrementar fácticamente ese valor del sistema.
La innegable aportación del planteamiento del
”Hoshin Kanri” que luego ha sido adaptada en el “Tablero de
Control” (Kaplan/Norton 1996) ha consistido precisamente en haber puesto de manifiesto la necesidad de que el
sistema-observador-activo (la Dirección y sus técnicos) extienda su campo de análisis y acción a otros aspectos –
evidentemente sin olvidar la dimensión económico-financiera – como el de la satisfacción del cliente (dimensión
“Calidad-Valor”), los procesos internos, y los recursos empleados (sobre todo en Información y Conocimientos).
La “Lógica” conforme a la cual el subsistema de dirección (observador-acción) debe plantear la cuestión de la
creación de valor es una lógica de “dominio-reducción de complejidad” que implica, ante todo, la articulación de un
campo de problemas en distintos problemas o cuestiones parciales.
Es claro que de acuerdo a la concepción del sistema-empresa como “Red” de “stakeholders”, la articulación del
problema global de cómo crear valor, se puede realizar en problemas o cuestiones de cómo crear valor para esos
diferentes stakeholders.
Esto supone que en referencia a las distintas relaciones con esos stakeholders (por ejemplo: valor para el cliente,
valor para el propio personal, valor para los aportadores de inputs como son suministradores de materiales, de
conocimientos, de tecnologías, para los contratados en el caso de un outsourcing etc.) haya que plantear esta
cuestión de una forma adecuada a las especiales características de cada uno. Un problema derivado de esta forma de
descomponer la cuestión central será luego el de cómo compatibilizar e integrar las distintas soluciones parciales. Y
ese no es el último factor decisivo para el éxito de una configuración organizacional de los procesos e
(infra)estructuras del sistema total.
Como cuestiones básicas a plantear en cada relación a los stakeholders pueden identificarse las siguientes que se
engloban a su vez en la llamada “lógica de la forma de proceder” (del sistema observador-activo):
·
¿Qué efectos tienen las medidas emprendidas para conseguir determinadas metas?
Por ejemplo, las medidas tomadas para incrementar el valor para el cliente a lo largo de la cadena-flujo de
producción del soporte de valor (producto, servicio o “serducto”) no pueden observarse meramente en la
dimensión de su actividad tecno-económica, sino también en referencia a sus repercusiones psico-sociales en las
personas participantes en tales procesos. Es más, sin atender a aspectos como la comunicación interpersonal, o
intergrupal, o a la configuración de incentivos, y sin atender a la misma “cultura” del sistema organizado, puede
ser que lo planificado y optimizado unilateralmente en referencia a aspectos técnicos (tiempo, calidad, cantidad,
...) no pueda ser ni implementado en la praxis. Pero, evidentemente, una configuración del sistema en que sólo se
atendiera a exigencias salariales sin respetar al mismo tiempo los derechos de los que han invertido capital
tampoco sería una solución factible a medio o largo plazo.
·
¿Cómo medir?
Hay que diferenciar aquí entre los distintos destinatarios de la aportación de valor (los “stakeholders”): cliente,
inversores, distribuidores, suministradores y contratistas o subcontratistas (como grupos más directamente
implicados y “activos” en la cadena de creación de valor) y los afectados de forma “pasiva”: entidades oficiales
(municipio, asociaciones etc.).
El valor para los “shareholders” es fácilmente medible. Como afirma una de las máximas del concepto del
“shareholder value”, para aumentar el valor-monetario para el inversor en el sistema, los medios libremente
disponibles (cash flow) deberán superar los costes del capital. En caso contrario se aniquilará ese valormonetario.
El valor creado para el “cliente” es el que soporta o realiza el producto o servicio (el “serducto”) y hoy
poseemos un buen instrumental de cálculo en el llamado método del “Target Costing” que permite relacionar el
valor-funcional con los costes ocasionados en su consecución. La metódica del Value Analysis y QFD ha
desarrollado ahí un instrumental que permite llegar ya a una medición, si no perfecta, sí suficientemente
satisfactoria.
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La medición del valor para los otros “stakeholders” (por ejemplo, para el propio personal) es realmente más
complicada, pues ellos mismos pueden entender como “valor” cosas muy distintas: un salario más elevado,
oportunidades de formación en nuevas tecnologías, un mejor clima de trabajo y comprensión interpersonal etc.
Y además, es muy posible que surjan conflictos al querer mejorar la aportación de valor para esos distintos
stakeholders (distribuidores, proveedores, el municipio etc.). Este será uno de los puntos a desarrollar en la
“investigación empresarial” y de momento deberá constituir un campo a negociar entre la empresa y sus
stakeholders (donde debe subrayarse que no puede limitarse a la negociación de convenios colectivos con el
personal). Ya se ha desarrollado recientemente el cultivo de relaciones con el “inversor”, también suele
gestionarse bien el campo de relaciones con distribuidores y proveedores, pero todavía constituye un reto a la
Dirección la integración de todos estos flujos de valor para los stakeholders.
·
¿Dónde apoyar el “controlling” de la creación de valor?: Identificar “generadores de valor”
También aquí hay que diferenciar entre el valor creado para los distintos “stakeholders”.
En el caso del “shareholder-value” se dispone de los llamados “generadores de valor-monetario” (cinco) que
pueden utilizarse para ‘apalancar’ la creación de valor: (1) aumento de la facturación, (2) márgenes de beneficio,
(3) inversiones en el sistema (instalaciones, potenciales...) y rotación del capital, (4) costes de capital, y (5)
impuestos sobre el rendimiento. Además existen variados modelos en PC que permiten determinar la
“sensitividad” con que reacciona el ‘valor de la empresa’ ante las alteraciones de esos distintos generadores de
valor-monetario. Es decir, es posible “calcular” el efecto de apalancamiento de tales cambios.
Para los otros “stakeholders” todavía no existe una métrica equivalente aunque sí hay iniciativas
prometedoras[37].
En el caso del “valor-funcional” para el cliente, disponemos evidentemente del conjunto de instrumentos de
cálculo de costes (costes por actividad, costes-target, costes directos y planificados etc.), pero todavía no se han
integrado en una metódica que diferenciara los “generadores de valor funcional” ni se dispone de instrumentos
de simulación o cálculo de sensitividad similares a los elaborados para el valor-monetario.
Ahora bien, en el diseño y desarrollo de productos orientados a la satisfacción del cliente sí es posible encontrar
los puntos de arranque para sistematizar los “generadores de valor-funcional”. Las tres curvas del esquema de
Kano (eliminar insatisfacción, satisfacción proporcional al cumplimiento de necesidades y exigencias
formuladas, suministrar satisfacción más allá de las expectativas) juntamente con los cuestionarios ad-hoc
desarrollados, permiten ciertamente iniciar una sistemática de esos generadores. Las magnitudes básicas en el
concepto del producto ampliado (según las ideas de Kottler), insertando el tiempo, la calidad de los servicios
postventa etc. también pueden ayudar a identificar esos “generadores” de valor.
·
¿Cómo configurar y mejorar la aportación de valor? (en referencia a los”generadores” de valor)
Si se plantea el problema de la generación de valor en los esquemas de formulación matricial “Targets –
Medios”, “Medios (targets de segundo orden o derivados – Estrategias”, etc.; entonces puede formularse esta
cuestión como la de la identificación de las estrategias instrumentales que pueden conducir a la consecución de
los objetivos o metas (targets) de generación de valor.
Junto a las aportaciones de la ya tradicional “Dirección Estratégica” y de su desarrollo inducido por el “Hoshin
Kanri” tal como se ha elaborado, por ejemplo, en el “Cuadro Equilibrado de Control” (Kaplan/Norton 1996),
tambíén es posible utilizar una serie de aportaciones desarrolladas en el contexto de la Business Process
Reengineering.
Para integrar estas aportaciones en un planteamiento se puede recurrir al de la “Ingeniería de Sistemas” a su vez
apoyada en una Teoría de Sistemas orientada según la diferencia sistema-observador-activo / campo-complejode problemas a transformar en sistema-solución. En este planteamiento se respeta la exigencia de tratamiento
“global” (holístico) y es posible estudiar (y también tomar decisiones prácticas) no sólo los distintos
“subsistemas” (como el de las interacciones-comunicaciones empresa-inversor, empresa-cliente, empresasuministradores etc.) sino también sus interdependencias o las posibles “sinergias”.
·
¿Por qué, qué razones hay para implicar Visión y Acción? - El “proyecto de futuro” del propio sistema
En la forma de comprender el problema en el marco de la concepción de sistemas, el problema “teórico” y el
problema “práctico” con los que se enfrenta el sistema-observador-activo que es la Dirección de la empresa o
sistema organizado (Red etc.) no puede limitarse a la contemplación y análisis, sino analiza precisamente porque
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existe una Visión o definición inicial del “Horizonte” de problemas, el marco de “Sentido”, que es el espacio en
que pueden detectarse los problemas prácticos.
En la “Visión” (definida por ciertos intereses, experiencias, resultado de comunicaciones etc.) y que a ser posible
debiera estar compartida, si quiere un minimo de legitimidad, por el conjunto de los participantes en el sistema
productor de valor, se define un espacio u horizonte de expectativas, de posibles desarrollos que se extiende
hacia un futuro (quizá, de cinco a diez años), y en que el propio sistema es contemplado en su interacción con
otros (competidores presentes o futuros, posibles aliados, potenciales socios en una Red o Keiretsu ....).
Asimismo se consideran los marcos u entornos reales: sociales, políticos, económicos y las “reglas” del juego
vigentes, en estado de modificación (por ejemplo: posible abolición de barreras comerciales etc.). Pero también
esta visión deberá atender al desarrollo del sistema propio (potenciales a adquirir en conocimientos tecnológicos,
organizativos etc.).
Estas preguntas y formas de plantear las cuestiones más relevantes para el sistema observador-activo pueden
articularse en una secuencia “lógica” de conexiones en doble sentido: un sentido de razonamiento lógico de
“fundamentación” (dar cuentas del por qué de cada pregunta) y un sentido de razonamiento “operativo” (cada paso
de reflexión dará origen a operaciones de decisión práctica.
Cambio del sistema
¿Qué efectos?
Lógica del Management del Valor
Fundamentación
Incrementar valor
Identificar
Metas/Medios:
para stakeholders
“generadores de
estrategias y
valor”
procesos
¿Cómo medir?
¿Dónde apalancar? ¿Cómo configurar?
Forma de Proceder
Esquema de la “lógica” en el planteamiento del problema de la gestión de valor
Visión /Marco de
sentido Reglas de
juego y
competencias
¿Por qué Actuar?
6.3 Análisis de valor de procesos (AV-Pr)
El punto básico consiste en analizar los procesos trans-accionales en referencia a su aportación de valor (dimensión
horizontal) al cliente.
El AVPr o análisis "funcional" de la cadena de creación de valor constituye el instrumento central para realizar este
análisis[38].
Este análisis incluye la determinación de los "costes por actividad" (ABC) en que se estimen qué factores,
actividades o procesos parciales constituyen el factor A en un desglose Pareto-ABC en el origen de costes ("costdrivers") - además de los costes derivados por el trabajo y consumos de recursos directamente implicados en el
proceso de creación de valor. Tales costes traducen a la métrica financiera costes distintos consumos de recursos
originados en actividades como, estudios de desarrollo, preparación de pedidos, tiempos de espera, movimientos
internos del material etc.
El AVPr puede efectuarse en los siguientes pasos:
1. Preparar diagramas de flujo que documenten todo el proceso de fabricación de un producto.
2. Determinar valor de procesos:
2.1 Determinar la parte de valor funcional (del producto final) que debe asignarse a los procesos (desglose en
QFD - ver).
2.2 Determinar en cada paso del proceso de producción si incorpora o no valor funcional o "valor añadido" al
producto en elaboración.
3. Examen según metódica "presupuesto base cero" de cada paso del proceso: Discutir con los jefes directos del
proceso y del sistema, las razones por las que debe ejecutarse cada paso.
4. Estimar qué costes ocasionados en cada área o departamento deben asignarse a los distintos pasos del proceso de
producción.
5. Realizar el cálculo estimativo de dichos costes de proceso a los productos originados en dichos productos.
6. Elaborar, como base a decisiones, el cuadro de procesos y actividades clave, con la aportación en valor funcional
(y valor añadido) así como los costes originados en dichos procesos.
7. Identificar alternativas y sugerir planes de acción.
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Donde el paso 2 es el decisivo pues en él se debe determinar si se añade o no valor. En el marco de conceptos de una
gestión apoyada en "control de gestión" tradicional, ese Valor Añadido es el contable, si se tratara de un sistema
japonés de Target Costing, se trataría de determinar si se añade o no valor funcional al proceso.
-------------------------------Para realizar el AVPr hay que atender a tres cuestiones como:
¿Qué procesos elevan el valor-funcional del producto?
¿Qué procesos inducen sólo aumentos de costes?
¿Qué procesos se necesitan para conseguir la "satisfacción del cliente" integral?
En este análisis se pueden diferenciar los dos tipos siguientes de procesos trans-accionales:
I) Procesos que añaden valor funcional (value actitivities):
P.ej. disposición de materiales, montaje, garantía de calidad .... ayudan a conseguir la satisfacción del cliente y
fortalecen la posición competitiva de la empresa.
II) Procesos que no añaden valor, que no contribuyen directamente a la satisfacción del cliente. Indican ineficiencia
o ineficacia en el uso de los recursos: pedidos erróneos, almacenamientos intermedios, reclamaciones, reparaciones
...
Regla
Preguntas
Ejemplos
Eliminar
¿Puede prescindirse de ...?
Eliminar o acortar inspecciones
¿Qué pasa si lo eliminamos?
Eliminar o acortar transportes por mejora
de layout.
Simplificar
¿Puede hacerse de forma más sencilla? Revisar operaciones
Automatizar
Combinar
¿Pueden reunirse 2 o más procesos en uno Hacer dos operaciones a la vez.
sólo?
Combinar operación e inspección
Cambiar secuencia ¿Puede cambiarse el punto de inserción de Incrementar eficiencia adelantando el
esta operación con otra?
momento de iniciar una operación tardía
Este principio complementa el principio de Chandler “la estructura sigue a la es­trategia” [39]. Pero este principio aún
acentuando la importancia del aspecto flujo-procesual sobre el estructural-estático no implica que esto último no sea
también importante. Sólo quiere decir que se le debe subordinar a lo procesual.
Muchas exposiciones del tema parecen presuponer que la alternativa a la or-ganización por procesos sea sólo la
“departamental” (mal denominada habi­tualmente “funcional”).
7. Pequeño Glosario de términos clave en “Organización por Procesos”
Aplicación
Una “aplicación” es un grupo de pasos en el trabajo que se han compu­tarizado.
Características distintivas de un “proceso”
Partiendo de la delimitación de lo que es un proceso realizada por Österle (1995) (en el contexto de finalidades
económicas) pueden distinguirse las siguientes características:
1) El proceso consta de una secuencia de tareas (comprobar la capacidad de crédito, ofrecer el crédito etc.)
2) Las tareas pueden estar distribuídas entre varias unidades organizacionales (el mismo cliente, el asistente de
clientes, la contabilidad de la filial, el departamento de crédito en la central, el departamento de comunicaciones)
3) Las tareas se apoyan en aplicaciones de tecnologías de información (el encargado de clientes busca en la base de
datos informaciones sobre el cliente para preparar su conversación con él, etc.)
4) Un proceso consume y produce "prestaciones". Es decir, no sólo "recursos" (entendidos en sentido de "cosas" o
"actividades" físicas, mentales etc.) sino actividades que absorben o crean valor (asesorar al cliente, dar
informaciones sobre el estado de su cuenta etc.)
5) La dirección y control del proceso recae sobre un "manager de proceso" (también se le denomina "propietario del
proceso") y sobre un cierto número de colaboradores de las áreas implicadas (a las que es transversal el proceso).
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6) Los responsabilizados sobre el proceso establecen "metas", en magnitudes bien definidas, a alcanzar en el
proceso, mide la ejecución del proceso en referencia a las magnitudes establecidas y compara el resultado fáctico
con la meta planificada.
Las magnitudes de referencia en un proceso de tratamiento de pedidos son: tienen: velocidad de respuesta, número
de ofertas gestionadas, costes de las actividades involucradas.
Desarrollo (de operaciones)
(términos emparentados: flujo de trabajo, proceso parcial)
Designa la actividad realizada en un puesto de trabajo pero en el sentido de ser algo que se refiere a lo temporal, que
no es posible considerarlo como momento o acción puntual.
Función ( = Grupo de tareas )
(términos emparentados: tarea, objetivo)
En el sentido de la tradicional “organización funcional” (o por áreas y departamentos), el término ‘función’ designa
la actividad, los efectos buscados, la tarea, las operaciones, forma de ejecutar una orden.
A veces, como al hablar del ‘desempeño de una función’, el término connota también el rango jerárquico.
Función ( = en el sentido de utilidad funcional)
Categoría "relacional" que describe el ordenamiento teleológico de un item (actividad, prestación de un sistema etc.)
que es el output de un sistema o subsistema de creación de valor (por ejemplo: el "proceso" de formar alumnos de
postgrado) a las necesidades o problemas del sujeto o grupo receptor de tal output (los alumnos que tienen carencias
- percibidas o no - de formación en determinado dominio).
Instrumentos informáticos
Puntos débiles de herramientas informáticas en referencia a la organización por procesos
Ciertas modalidades de software pretenden poder apoyar la "organización por procesos de negocio" (BPR), pero en
lo esencial se limita a ayudas a describir gráficamente la red de actividades en su flujo (una especie de PERT
mejorado). Visualizan así los conjuntos ordenados de tareas secuenciales durante el desarrollo de un serducto.
En el caso de procesos más complejos (como son los que se desarrollan entre varias firmas participantes en un
proyecto) no es posible definir a priori las secuencias de actividades. Estas dependerán de la misma situación o
contexto y de la evolución de dicha situación.
En el caso de procesos de toma de decisiones en gestión "horizontal" (trans-departamental) tampoco son aptos estos
instrumentos, que consideran esas decisiones como meros nudos en una red rígida.
Más prometedora parece ser la convergencia de tecnologías y enfoques como:
- groupware
- workflow
- imaging (tratamiento de documentos como "gráficos" - sin digitalizar su contenido en procesadores de texto)
- knowledge management
- process mapping
- information modeling
- simulation
Proceso (orientación a procesos)
En el contexto de la gestión de calidad, el concepto tiene como campo de aplicación no sólo la producción física del
producto, sino también los procesos de diseño, planificación, marketing o mantenimiento y asistencia posterior a la
entrega del objeto, así como los procesos en que se insertan dichos pasos (más directamente relacionados con el
producto) en los planes estratégicos de la empresa. Esta referencia es la que justifica el término de "negocio"
aplicado a esta gestión de procesos: "Business Process Management" (BPM). El BPM es la forma metódica en que
una empresa desarrolla sus programas de creación de valor o calidad.
El francés Lorino (1995, p. 55) define el proceso como:
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"conjunto de actividades ligadas entre sí por flujos de información significativos (o de materia portadora de
informacion: el flujo de productos en una factoría es un flujo de materia, pero esta materia transporta también
informaciones), y que se combinan para suministrar un producto material o inmaterial importante y bien
definido".
Como ejemplos cita el proceso de fabricación en que se transforma una materia adquirida en un producto acabado, el
proceso de desarrollo en que varias actividades se combinan para suministrar un nuevo concepto de producto
fabricable y vendible o el proceso logístico que une diversas actividades para lograr se pase desde el pedido a la
entrega física. Otros ejemplos son el proceso de mantenimiento, con el output de una "disponibilidad" de equipos e
instalaciones, o el de facturación cuyo output son facturas emitidas.
Striening (1988, p. 57) comprende bajo el término de "proceso de negocio" ("Geschäftsprozess") las actividades o
tareas que se dirigen a la producción de productos y servicios. Estas actividades deben estar relacionadas en un
contexto común directo y su conjunto decide sobre el éxito técnico, administrativo, comercial y económico de la
empresa.
Entre esos procesos denominados también procesos núcleo ("core") se cuentan el de elaboración de pedidos, el
desarrollo de productos, el procesamiento de informaciones en reclamaciones, el sistema de desarrollo de compras,
etc.
Bürgel/Gentner (1992, p.71) en lugar de definir el proceso delimitan el contenido de la "configuración organizativa
de procesos" como una forma de configuración en que la definición de puestos y departamentos se realiza
atendiendo a las necesidades específicsa del flujo de los procesos que acontecen en la empresa en el marco de una
generación de rendimientos y de su aprovechamiento económico.
En el extremo de este enfoque se llega a la afirmación: ¡Todo es proceso!(Kläger et al. 1993, p. 37).
Resumiendo los rasgos esenciales presentados por las distintas concepciones sobre “proceso” (en este contexto de la
mejora competitiva mediante la mayor eficiencia de las cadenas de creación de valor) puede elaborarse una
delimitación de contenidos básicos que son considerados como “relevantes” en la consideración desde este enfoque
de lo que es un “proceso de negocio”:
Roles de los agentes en la Reingeniería:
Hammer presenta un modelo de roles (del comité de cambio, del líder, del zar, del propietario de proceso, del equipo
de cambio).
Rol
Ambito de medidas Encargados de ejecución Tareas típicas
Lider de
Conjunto del
Miembro de la Dirección de - Coordinar el conjun-to del plan
rein-geniería
proyec-to de
la empresa
- Asignar recursos
cam-bio
- Asegurar ejecución
- Nombrar propietario de proceso
- Efectuar Gestión del cambio
Propietario del
Responsable de un Jefe de línea - de una
- Coordinar medidas
proyecto
único proceso
unidad importante
- Asignar recursos
im-plicada en el cambio
- Asegurar ejecución
- Organizar/dirigir equipo de cambio
Equipo de
Un único proceso Colaboradores de unidades - Elaborar descripción del proceso
rein-geniería
impli-cadas en el pro-ceso en estado actual
(insider) o de otras áreas
- Identificar puntos débiles
(outsider)
- Desarrollar propues-tas de solución
Comité de cam-bio Todo el proyecto de Directivos de toda la
- Asesorar a líder y a propietario del
(opcional)
cambio
empresa
pro-ceso
- Asegurar el desarro-llo del cambio
Zar de
Todo el proyecto
- Apoyar al lider en su dirección de
reinge-niería
su proyecto y apoyar co-ordinación
global
- Apoyar al propieta-rio de proceso y
al equipo en métodos y coordinar
sus trabajos
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Tarea (orientación a tareas)
(términos emparentados: función-departamental, encargo, trabajo, “pensum” ...)
Una “tarea” es una actividad en la empresa con un resultado final definido y que se confía a un sujeto o puesto de
trabajo para que la realice. Se puede dar en uno o más procesos, como pieza constitutiva, y se la desempeña en
“unidades organizacionales” y/o en “aplicaciones” (informáticas).
Tipos de procesos:
Clasificaciones según distintos criterios o conceptos de referencia:
a) Según el esquema de factores elementales (factores primarios de la cadena de valor en Porter) y dispositivos
(factores secundarios de Porter):
1) Proceso de producción de valor, que generan un output que contribuye direc-tamente a crear valor útilfuncional para el cliente
2) Procesos de creación de potenciales-inversiones (asset creating processes) que pre-paran la infraestructura
necesaria a los procesos de creación de va-lor
3) Procesos de capacitación (enabling processes) que apoyan uno o más de los procesos de creación de valor,
p.ej. aprovisionamientos de productos previos o continuación del desarrollo de productos
4) Procesos de gobierno-dirección-disposición: que guían los procesos de la empresa.
b) Según la relación más o menos directa a la creación de valor:
1) Procesos núcleo (core processes), que son los procesos clave para el funcionamiento integral del sistema (en
las dimensiones de economía-financiera, éxito en el mercado, aprovechamiento de potenciales de conocimiento y
tecnología etc.). Son procesos con rendimientos (outputs): se dirigen a comercialización de productos y
servicios, entregan algo al cliente para su “utilidad”. La eficiencia de estos procesos depende esencialmente del
nivel de satisfacción del cliente externo. Por ejemplo, un proceso de cumplimiento de exigencias de un pedido.
2) Procesos de apoyo (support processes), son aquellos en que el “cliente” es interno, y constituyen el respaldo
(back office) de los procesos núcleo o clave. Se configuran normalmente en las áreas de actividades
administrativas (como en los pagos a proveedores, superación de tareas administrativas en el suministro de
materiales etc.).
3) Procesos en redes de negocios (Business Network Processes), son los que se extienden más allá de los límites
de una empresa, incluyendo suministradores, clientes, aliados, subcontratistas, proveedores de conocimientos
expertos etc. (véase el concepto de Keiretzu o Network).
4) Procesos de “management”, que son aquellos en que un sistema organizado planifica, organiza y dirige o
controla la asignación de sus recursos para conseguir mayor eficiencia económica en la gestión de los procesos
clave. Sus rendimientos apoyan los otros dos tipos de proceso.
Dirección Conducción de Procesos
El proceso es guiado/controlado a trevés de “factores críticos de éxito” y por “magnitudes de dirección”(métricas de
control). Se le de­riva de la estrategia de empresa y se le “operacionaliza” a través de las “magnitudes de dirección”.
Una magnitud de dirección, con su métrica, puede tener carácter finan-ciero o no.
A cada magnitud de dirección se hace corresponder un “objetivo del proceso”.
Un “objetivo de proceso” es una determinación concreta de una magnitud de dirección en un determinado momento
temporal.
La comparación entre objetivo y magnitud medida sirve para evaluar el grado de consecución del proceso.
Un “tipo de informe” ofrece una visión de conjunto sobre la evolución de las magnitudes de dirección, o de una
parte de ellas, en un pro-ceso.
El tipo de informe pasa a las unidades organizacionales, que a su vez están insertas en la organización estructural.
Una “unidad organizacional” de dirección de procesos es la que se ocupa del desarrollo de un proceso determinado.
Debe analizar las des-viaciones respecto a los objetivos planificados, y proponer medidas correctoras.
Un “tipo de socio de negocio” representa una clase de empresas con cu­yos procesos se intercambian los
rendimientos de los procesos propios.
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Trabajo
En la comprensión tradicional (de la cultura occidental marcada por ideas teológicas etc.), el trabajo designa la
actividad ligada al esfuezo. Se le comprende más como castigo, como “medio” doloroso aunque el fin obtenido sea
valioso. Más que como factor positivo en sí, se le comprende negativamente y por tanto se considera que el
individuo que lo desarrolla debe recibir una compensación (en forma de remuneración monetaria o de otro modo).
En la nueva forma de comprensión, el trabajo es visto como despliegue de potenciales de la persona, como algo
positivo pues, en que el individuo logra además – si se cumplen ciertas condiciones – “realizarse” (en el sentido de
poder actualizar competencias y potenciales, o incrementarlos:
“aprendizaje
organizacional”).
Esta
actualización de potenciales individuales es sólo considerada como “trabajo” se la actividad desarrollada se realiza
en forma ordenada a ciertos objetivos, y normalmente enmarcada en “organización”.
Transformación – en la BPR
Todo el planteamiento de la BPR se orienta a csonseguir una mejora substancial en la eficiencia de los sistemas que
se logra sólo cumpliendo ciertos objetivos de re-diseño o re-ingeniería de ese mismo sistema, algo que podría exigir
quizá su vinculación con otros, o su desvinculación. Es decir, la BPR supone en primer lugar un cuestionamiento
radical de la configuración presente de un sistema productivo de valor.
Aunque en la praxis sea muchas veces imposible una reconfiguración tan radical de una empresa o sistema de
empresas, sí es totalmente necesario una incondicional puesta en tela de juicio del sistema actual. La “radicalidad del
pensamiento crítico” es pues la primera exigencia a cumplir en el proceso de transformación y mejora. Al menos a
ese nivel se ha de tender a la actitud “revolucionaria” – contrapuesta a la de mera “evolución” o mejora incremental
– tal como propugnaban Hammer y Champy (1993).
WORKFLOW (Instrumentos de organización de procesos)
En el contexto de las ayudas informáticas a la organización de procesos, en equipo, el "WorkflowManagement".[40]
La idea no es realmente nueva, pues toda organización de un trabajo en grupo exige tratar informaciones, por
ejemplo, para coordinar temporalmente distintas tareas parciales de un mismo proceso. Desde mediados de los años
1980 se emplearon así "aplicaciones" informáticas para definir calendarios o para transmitir el correo por ordenador
- sin papel.
Sin embargo, ni se han reducido las cantidades de papel empleado en tareas de oficina, ni tampoco se ha mejorado la
productividad en dichas áreas.
El "Boston Consulting Group" ha estudiado el tema y constatado que, a pesar del aumento de uso de medios
informáticos, la productividad de la administración baja un 5% anual.
Se estima (datos de Xerox) que la generación mundial de documentos produce unas 1.500 millones de páginas
diarias; incrementándose anualmente esta cifra en un 25%.
La pérdida (irrecuperable) de documentos almacenados electrónicamente puede alcanzar a los 2/3 del total (datos
estudio Delphi de 1993).
Los directivos pierden anualmente entre 150 y 750 horas mientras buscan documentos e informaciones (estudio
Delphi 1993).
Para remediar esta situación se busca configurar nuevas herramientas de organización pero basadas en, y
aprovechando los potenciales propios de las nuevas tecnologías de la información (IT). Una de estas herramientas es
el "workflow"
Concepto de Workflow
Originariamente bajo el término “Workflow” se trató de una aplicación informática más para facilitar la transmisión
de datos (en ficheros, en bases de datos) entre distintos puestos de trabajo cuando éstos estaban ocupados en un
mismo proceso (por ejemplo: el tratamiento de una petición de información sobre un sistema hecha por un cliente a
una firma de distribución y servicios informáticos). [41]
Actualmente se ha convertido en una de las ayudas centrales para la modernización de toda la actividad
administrativa. Eso ha llevado a algunos autores a considerarlo como un nuevo concepto de management ("action
workflow") que abarcaría junto a la dimensión informática la de las relaciones sociales y comunicación humana en
el grupo social encargado del desarrollo de un proceso.
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Una herramienta-Workflow consiste en un forma de apoyo informático a la organización procesual centrada en la
gestión del flujo completo (desde el origen hasta el final de un trabajo) de informaciones almacenadas en forma de
"documentos" ("ficheros" en ordenador), indicando la ruta que deben seguir ("routing") en los distintos pasos de su
uso, y qué actividades deben efectuarse en cada uno de dichos pasos en la modificación y transformación de las
informaciones a lo largo de distintos puestos de trabajo enlazados en una red.
Ya se trate de la fabricación de un artículo de consumo, o del proceso administrativo de un informe de daños
efectuado en una compañía de seguros, o de las actividades en que se prepara y oferta un servicio de enseñanza, es
común a todos esos procesos el constar de ciertas actividades y tareas que deben definirse en la forma más clara y
precisa que sea posible.
Una empresa (o un sistema en red de producción de valor en que cooperan varias unidades empresariales) deberá
"organizar" actividades: primero diferenciando tareas elementales o básicas (análisis de tareas) y luego agrupándolas
en procesos parciales - y éstos en otros procesos globales "de negocio".
La organización estructural se concibe y configura ahí sólo en cuanto "infra-estructura" para la organización de los
procesos, que se desglosan en actividades y tareas elementales.
La configuración de estas herramientas debe orientarse no a la optimización de las unidades productivas (como
puestos de trabajo), consideradas de forma aislada, sino a la del conjunto del flujo de creación de valor en el seno del
sistema o empresa.
Los objetivos que deben guiar la preparación de estas herramientas se pueden resumir en los puntos siguientes:
1) Mejorar la aportación de información para la decisión y trabajo
2) Incrementar la transparencia en el funcionamiento del sistema
3) Conseguir mayor apertura (y adaptabilidad) del sistema parcial así como mejorar su grado de integración en el
sistema superior.
4) Acortar los tiempos de proceso, transporte, y esperas, en los procesos de negocio.
5) Posibilitar la obtención de más tiempo dedicado a la creatividad y solución de problemas.
El término de "Workflow" no se limita a designar un concepto innovador de "software", sino también un producto
completo.
La empresa CSE-Systems se ocupa desde 1991 del desarrollo de esta herramienta. En ese tiempo ya se habían
elaborado aplicaciones de informática para oficina que afectaban a cientos de puestos de trabajo. Durante esa
transformación del trabajo, los empleados tanto de la Administración como del sector privado pedían ayudas
informáticas al control del avance del flujo de trabajo. Es así como surgió el "WorkFlow" de CSE-Systems, la
primera empresa que logró penetrar con esta aplicación en el ámbito de la administración pública en Austria.
Actualmente hay ya muchos ofertantes de sistemas similares en toda Europa. En general se les puede integrar en
las aplicaciones existentes.
El Workflow supone así una ayuda a la automatización de procesos facilitando la co-operación entre los
participantes en su desarrollo (también se le ha denominado "workflow computing").
Características
La herramienta se basa en una solución cliente-servidor y posee un interfaz abierto SQL (por ejemplo, en Informix,
Oracle o Ingres). Los documentos se encuentran en "listas de espera" (colas) en los ordenadores de los participantes.
La arquitectura del sistema con interfaces abiertos a las otras herramientas disponibles en los puestos de trabajo se
orienta a la automatización de tareas de oficina realizadas, por ejemplo, con la ayuda de otras aplicaciones: Word,
WordPerfect, Excel, Paradox etc.
Se suele disponer de servidores para sistemas operativos UNIX.
Otrras características:
- Los "documentos" constan de imágenes digitalizadas, de datos generados en ordenador o de la combinación de
ambos.
· En principio el Workflow no automatiza la ejecución de tareas, sino el "movimiento" o flujo de los contenidos
(documentados) sobre los que se trabaja.
· Dentro de ciertos márgenes se automatizan también ciertas tareas repetitivas.
· Como medio de transporte se emplean, según el software disponible, los servicios de comunicaciones de redes
(locales o a distancia), el correo electrónico, o las bases de datos.
· Algunos sistemas de Workflow disponen de un proceso integrado de imágenes (image-management).
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Tipos de Workflow
Existen varios tipos de Workflow:
· "basado en transacciones": para tareas rutinarias
· "ad-hoc" : para procesos muy poco estructurados
· "administrativo": para procesos más sencillos, frecuentemente con apoyo en "formularios".
· Sistemas "abiertos" de Workflow: trabajan con "aplicaciones" previas.
Según los sistemas existen complementos:
Por ejemplo, para desarrollo de formularios, determinación de rutas, filtrado o funciones de adminstración de datos y
de informes.
Entre los sistemas ofertados actualmente existe aún una gran diversidad respecto a dimensionamento de la
aplicación, capacidad y dotación de instrumentos auxiliares, forma y contenido.
Como vías a una posible estandarización de herramientas Workflow se trabaja en la definición de procesos, interoperabilidad, acceso a correo electrónico, recuperación de datos (retrieval) y otros servicios externos.
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NOTAS
[1] La distinción conceptual entre ámbitos de organización estructural y procesual fue introducida en el ámbito del
alemán en los años 30. Ver la obra de Nordsieck ( ed. 1972): Betriebsorganisation - Lehre und Technik. Stuttgart
[2] Kosiol, E. (1962): Organisation der Unternehmung (Organización de la empresa). Wiesbaden.
[3] Muri, P. (1994): Prozessorientierung – der Schlüssel zum neuen Management. En: io – Management Zeitschrift,
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[4] Scholz, R. (1994): Geschäftsprozessoptimierung (Optimización de procesos de negocio). Bergisch-Gladbach.
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[5] Davenport, Th.H./Nohria, N. (1995): Geschäftsvorfall ganz in einer Hand - Case Management. En: Harvard
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[6] Striening, H.-D. (1988): Prozess-Management - Versuch eines integrierten Konzeptes situationsa-däquater
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[7] Kosiol, E. (1976): Organisation der Unternehmung (Organ. de la Empresa). Wiesbaden: Gabler.
[8] Zäpfel, G. (1975): Fliessfertigungssysteme (Sistemas de fabricación en flujo). Berlin.
[9] Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation (Organización de procesos). München: Verlag Franz Vahlen.
[10] Aquí hay que advertir ante una, a mi parecer, errónea interpretación y reducción injustificada del problema a los
elementos observables y manipulables desde el punto de vista de la Psicología Social – como suele suceder en las
propuestas de no pocos consultores de procedencia del viejo OD (Organization Development) para los que apenas si
cuenta la dimensión técnica o económica frente a los problemas de dinámica de grupo etc. – y que por lo demás
tampoco perciben la dimensión “social” del tema, con los conflictos entre grupos de poder, relevancia de la
dimensión ética etc.
[11] Fischer, Thomas M. (1993): Sicherung unternehmerischer Wettbewerbsvorteile durch Prozess- und
Schnittstellen-Management (Aseguramiento de ventajas de competitividad empresarial mediante gestión de procesos
e interfases). zfo (Zeitschrift für Führung und Organisation) 93/5, pp. 312-318.
[12] Davenport, T./Short, J. (1990): The New Industrial Engineering; en: Sloan Management Review 4: pp. 11-27.
Davenport, T. (1993): Process Innovation: Re-engineering Work through Information Technology. Boston: Harvard
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[13] Bass, D. (1994): Der Schnellere gewinnt (Gana el más rápido); Neue Zürcher Zeitung (Fernausgabe), nr. 79, pg.
16.
[14] Gaitanides, M. (1995): Prozessorganisation. En: Kern et. al. (eds.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft
(Manual de Economía de Producción) Vol. 7 de la Enciclopedia de Econ. de Empresa. Stuttgart: Schäfer/Poeschel,
cols. 1682-1696.
[15] Hammer, M. /Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation (existe trad. esp.). New York. Pg. 35.
[16] Harrington, H. J. (1991): Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality,
Productivity, and Competitivenes. New York: McGraw-Hill: pg. 9.
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[17] Horváth, P./Mayer, R. (1989): Prozesskostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und
wirkungsvolleren Unternehmensstrategien (Cálculo de costes de procesos - La nueva via a mayor transparencia de
costes y estrategias de empresa más eficaces). Controlling 4: pp. 214-219.
[18] Müller, S. (1993): Entwicklung einer Methode zur prozessorientierten Reorganisation der technischen
Auftragsabwicklung komplexer Produkte (Desarrollo de un método para reorganizar según procesos el desarrollo
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[19] Nordsieck, F. (edic. 1972): Betriebsorganisation - Lehre und Technik (Organización del centro de producción Enseñanza y técnica). Stuttgart.
[20] Porter M.E. (198..): Ventaja competitiva
[21] Rummler, G./Brache, A. (1990): Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization
Chart. San Francisco: Jossey-Bass: pg. 45.
[22] Scheer, A.-W.(1989): CIM - Der computergesteuerte Industriebetrieb (CIM - El centro industrial controlado por
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[23] Striening, H.-D. (1988): Prozess-Management (Gestión de procesos); en: technologie management, 3: pp. 1626.
[24] Tränckner, J. (1990): Entwicklung eines prozess- und elementenorientierten Modells zur Analyse und
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procesos y elementos para el análisis y configuración del desarrollo técnico de pedidos de productos complejos).
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[25] Wegner, U. (1993): Organisation der Logistik (Org. de la Logística). Berlin.
[26] Kosiol, E. (1976): Organisation der Unternehmung (la organización de la empresa). Wiesbaden: Gabler (2ªed.)
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desarrollo técnico de pedidos de productos complejos). Tesis Doctoral, Aachen.
[27] Prefiero la denominación "departamentalista" en lugar de "funcional", pues este término debería reservarse a lo
referente a cumplimientos funcionales de necesidades o exigencias en el cliente, es decir, en otro subsistema,
mientras que el concepto de departamentalismo subraya la vinculación de las tareas a los objetivos del propio
subsistema.
[28] Centre for Research in Information Management. Case Note MC93/12, London Business School. 1993.
[29] Raster, M. (1994): Prozessarchitektur und Informationsverarbeitung (Arquitectura de procesos y procesamiento
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experiencias de la reingeniería). München: Carl Hanser, pp. 123-142.
[30] En las introducciones a la economía de empresa se le distingue usualmente frente al enfoque micro-económico
– para el que la empresa es sólo una unidad indiferenciada en cuyo interior ni penetra pues sólo le interesa la
decisión de su Principal (o de su Agent) -, en cuanto que Gutenberg es el primero que conscientemente estudia el
interior del "black-box" como sistema cibernético de primer orden con flujos de inputs a "transformar" - gracias a
una optimización de la combinación de factores internos - en outputs o productos.
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[31] Remer, A. (1989): Organisationslehre - Eine Einführung (Teoría de la organización - Introducción). Berlin: de
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[38] Beischel, M. E. (1990): Improving Production with Process Value Analysis, en: Journal of Accountancy, vol.
170/9, sept.: pp. 53-57.
Abstract: Activity-based costing (ABC) systems recognize that costs are driven by factors other than volume and
direct labor. Costs are assigned to products based on their consumption of activities, such as order preparation,
storage time, wait time, and internal product movement. Process value analysis (PVA), the foundation for ABC, is
the most powerful analytical method financial managers can use to analyze a company's cost structure. Financial
managers can use the following approach to gain an understanding of their companies' detailed manufacturing and
costing procedures:
1. Prepare flowcharts to document the entire process of manufacturing a product.
2. Define each step in the manufacturing process as value added (VA) or nonvalue added (NVA).
3. Meet with foremen and plant superintendents to determine why each process step is performed.
4. Apply department costs to manufacturing process steps.
5. Apply these costs to products.
6. Summarize production processes and costs for management.
7. Identify alternatives and suggest action plans.
[39] "Structure follows strategy", en: Chandler, A.D. (1962): Stra-tegy and Structure. Cambridge Mass.
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Conceptos sobre “Organización de procesos”
Prof. Dr. José Rodriguez de Rivera /Dpto. Ciencias Empresariales/ Universidad de Alcalá - 1999
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