Grandes superficies

PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO.
El Grupo B3 Consulting cuenta con 15 años de experiencia en el ámbito de la investigación de mercados en
España. El presente estudio se ha elaborado a petición de ANGED (Asociación de Grandes Establecimientos
de Distribución) con el objetivo de disponer de un análisis actualizado del mercado español de la gran
distribución.
Actualmente el formato de venta de las grandes superficies está atravesando un periodo de transformación. Su
gran baza es siempre la amplia variedad de comestibles y productos no alimentarios que pueden ofrecer al
consumidor gracias a la extensión de su sala de venta. En nuestro país las empresas que operan grandes
superficies abrieron un total de 18 nuevos hipermercados durante el pasado ejercicio, dos más que en el 2001.
Los 295 puntos de venta de estas características que funcionan en España actualmente suman una sala de
venta total de 2.094.372 metros cuadrados, un 19,74% del total de los 10.606.581 metros cuadrados de
superficie de venta minorista contabilizados.
Centros comerciales Carrefour es, un año más, el líder de la distribución en España. Sigue ganando cuota de
mercado y ha abierto durante el pasado ejercicio un total de 5 grandes superficies en España: 2 en Andalucía,
1 en Cataluña, 1 en Asturias y 1 en la Comunidad Valenciana. Para este año tiene previsto inaugurar otros 4
hipermercados, para lo que realizará una inversión de 300 millones de euros. Carrefour acapara en la
actualidad la mayor parte de la cuota de mercado de las grandes superficies, una cifra muy superior a la que
tenían tanto Pryca como Continente antes de que ambas empresas se unieran en 1.999.
El Grupo Auchan le sigue a bastante distancia con 65 grandes superficies Alcampo. En 2002 invirtió 157
millones de euros en la apertura de un nuevo centro en Tenerife, en la construcción de un nuevo centro en La
Rioja y en la mejora de centros ya existentes. Entre las previsiones de futuro destacan las aperturas de 3
grandes superficies Alcampo en Alicante, Asturias y La Rioja. Alcampo registró en España una facturación
bruta de 2.965,24 billones de euros en 2002, con un aumento del 8,5% respecto al año anterior, mientras que
la cifra neta de negocios creció en el mismo porcentaje hasta alcanzar los 2.686,59 millones.
El Corte Inglés abrió un hipermercado Hipercor durante 2002 en Cádiz y este año ya ha abierto uno en
Madrid, provincia donde se plantea la inauguración de otros dos este año. De este modo, Hipercor ya cuenta
con 36 centros en España.
La empresa que más grandes superficies inauguró durante el pasado ejercicio fue la vasca Grupo Eroski, con 7
nuevos centros dispersos por todo el país. A partir de este ejercicio el Grupo unifica bajo la enseña de Eroski a
todas sus grandes superficies, incluyendo a las medianas superficies Maxi.
Desarrollo del estudio
El propósito del estudio es realizar una descripción del mercado de la gran distribución en España,
considerando como grandes superficies los establecimientos que cumplen los siguientes criterios:
• Superficies de venta superior a 2.500 metros cuadrados.
• Venta de autoservicio de productos de gran consumo con predominio alimentario.
• Práctica de una política de márgenes y precios reducidos.
• Horario prolongado, por lo general ininterrumpido.
• Amplio aparcamiento gratuito.
Para realizar el estudio hemos analizado, en primer lugar, las características relacionadas con los
clientes, detallando a continuación la situación de la competencia en el sector y el sistema de
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aprovisionamiento, todo ello teniendo en cuenta los diferentes ambientes y entornos que interfieren en
el desarrollo del sector.
El mercado de las grandes superficies.
La introducción de los hipermercados en España se produjo en el año 1973, partir de la cuál el sector
vivió un crecimiento muy moderado (1−2%) hasta principios de los años 90, época en la cuál los
hipermercados sufrieron una expansión considerable, que llevó al sector a conocer cifras de crecimiento
en torno al 10 o 15%. Desde 1999 hasta 2001, el sector se encontraba en una situación de estancamiento
con unas tasas de crecimiento de cerca del 4%. Este parón se agravó en 2002, año en el que se produjo
un retroceso en el sector del 8%. Para paliar esta situación, las grandes superficies pusieron en marcha
una serie de medidas con las que consiguieron recuperar el campo perdido, obteniendo un crecimiento
del 17%.
ANÁLISIS DEL CLIENTE
ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES.
Los hábitos de compra están condicionados por múltiples variables que condicionan el perfil del cliente.
Entre las más importantes se destacan la clase social a que se pertenece, edad, composición y número de
miembros de la familia. De acuerdo con el Ministerio de Economía estos son los principales perfiles de
consumidores:
◊ Independientes: hombres y mujeres solteros. Compran para consumo personal
por lo que el volumen de compra es reducido.
◊ Jóvenes parejas con dos sueldos: entre 25 y 35 años con ingresos de hasta 30.000
euros. Se caracterizan por un poder adquisitivo alto y escasez de tiempo.
◊ Hogares con niños de 1ª edad: familias con hijos menores de 10 años. En este
grupo el gasto familiar y su volumen de compra aumenta y por tanto son más
sensibles al precio. La compra se vuelve más racional.
◊ Hogares con niños de 2ª edad: familias con hijos mayores de 10 años. En cuanto
a los hábitos de consumo, este grupo es muy similar al anterior.
◊ Adultos clases acomodadas: hombres y mujeres mayores de 35 años con ingresos
superiores a 20.000 euros. Prestan más atención a la calidad del producto y del
servicio.
◊ Adultos clases modestas: hombres y mujeres mayores de 35 años con ingresos
inferiores a 20.000euros. Tienen un poder adquisitivo limitado por lo que serán
sensibles al precio.
◊ Desempleados: hombres y mujeres mayores de 18 años sin puesto de trabajo. La
característica fundamental de este grupo es su limitado poder adquisitivo.
◊ 3ª edad clases acomodadas: hombres y mujeres mayores de 65 años con ingresos
superiores a 18.000 euros. Gran disponibilidad de tiempo libre y poder
adquisitivo alto. Pequeño volumen de compra.
◊ 3ª edad clases modestas: hombres y mujeres mayores de 65 años con ingresos
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inferiores 18.000 euros. Gran disponibilidad de tiempo libre y poder adquisitivo
bajo. Pequeño volumen de compra.
ELECCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO.
El servicio comercial esta definido en función de tiempo, lugar y forma: lo que permite a los consumidores
realizar la compra de los bienes que necesitan en el momento, lugar y forma deseada.
En el caso del hipermercado el beneficio buscado es la posibilidad de adquirir una gran variedad de
productos en un mismo establecimiento a precios bajos.
Hay una tendencia en el mercado, sin embargo, de un aumento de la importancia del componente de
ocio por parte de los consumidores. La anterior orientación del consumo como mero abastecimiento
está evolucionando y los consumidores buscan un alto grado de bienestar.
Además de tener esta necesidad, el consumidor tiene que estar dispuesto a satisfacerla yendo a un
establecimiento del formato hipermercado. Esto se traduce en una disponibilidad para desplazarse a
grandes distancias para satisfacer su necesidad. Un requerimiento para este desplazamiento será la
movilidad de los consumidores.
Sobre la base de estos criterios incluiremos como público objetivo de nuestro análisis los hogares con
niños de 1ª y 2ª edad y los adultos de clases modestas que tienen en común:
• Búsqueda de gran surtido de productos.
• Búsqueda de bajos precios.
• Capacidad de movilidad.
• Disponibilidad de tiempo.
• Alto volumen de compras.
PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA.
En esta fase de estudio, el análisis realizado por B3 Consulting se ha centrado en las etapas por las que pasa el
consumidor hasta llegar a la compra final y los factores que influyen en las mismas.
De este modo se han detectado tres decisiones principales:
♦ Elección entre Hipermercados y otros formatos de distribución.
♦ Elección entre distintas cadenas de hipermercados.
♦ Selección de productos dentro del hipermercado.
Selección del tipo de establecimiento
Reconocimiento de la necesidad
En el caso de los clientes de los hipermercados la necesidad básica es la de realizar una compra, es decir
una falta de artículos (principalmente productos de alimentación). Este reconocimiento de necesidad es
habitual. Sin embargo, en el caso de los hipermercados, veremos que la necesidad va más allá de la
simple realización de la compra. Existen determinadas condiciones que se tienen que cumplir para que
un cliente decida realizar sus compras en un hipermercado frente a otros establecimientos. El objetivo
es identificar los estímulos que con mayor frecuencia generan un interés comercial para los
hipermercados.
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Estilo de vida:
Para el consumidor la vida cotidiana es cada vez más estresante teniendo cada vez menos tiempo libre.
La incorporación de la mujer al mundo laboral y la evolución de las familias españoles han reforzado
esta tendencia. El tamaño de las familias ha disminuido por causa de un aumento de los divorcios y
fragmentación de las familias, ha pasado de un promedio de 7−8 integrantes por familia a sólo 4
durante los 50 últimos años, dando como resultado nuevos consumidores responsables y prácticos. El
número de hogares de un miembro aumenta cada vez más. Ya no sólo las amas de casa hacen las
compras, ahora también los hombres hacen las compras mensuales o semanales.
Un estilo de vida estresante es un factor determinante para escoger el tipo de establecimiento donde
hacer las compras, manifestándose en la necesidad de conveniencia. Los consumidores tienen cada vez
más en cuenta el poder comprar en cualquier lugar y en cualquier momento.
La conveniencia, o comodidad, sin embargo, tiene diferentes significados para la gente. Los
compradores de las grandes superficies, por ejemplo, encuentran la comodidad consiguiendo bajos
precios en una amplia variedad de productos sin necesidad de dirigirse a muchas tiendas. Les resulta
atractivo y agradable el tiempo del que disponen para realizar sus compras. Alternativamente son
menos sensibles al precio cuando en el mismo almacén pueden encontrar una combinación de utensilios
para la casa, productos alimenticios, de belleza etc. De esta manera consiguen minimizar el tiempo que
invierten en la compra. El 54% de los compradores prefieren la comodidad de poder realizar todas sus
compras bajo un mismo techo.
Para otros consumidores, o incluso para los mismos consumidores, bajo ciertas circunstancias, la
conveniencia tiende a evaluarse según la proximidad del establecimiento. Para la compra de bienes de
conveniencia, como por ejemplo el pan o el periódico, el consumidor los adquirirá en un establecimiento
lo más cercano posible de su domicilio. Estos bienes son adquiridos de manera inmediata con un
mínimo esfuerzo en el acto de compra y generalmente implican un coste económico reducido. Son de
uso común, se compran con frecuencia y con un mínimo esfuerzo.
Tipo de artículos adquiridos:
La situación de compra varia según los artículos que se vayan a comprar. En el caso de la alimentación, por
ejemplo, los productos perecederos tienden a comprarse en un establecimiento cercano al domicilio.
Encontramos la misma tendencia para la compra de bienes de conveniencia descrita anteriormente. Lo mismo
se aplica a productos que se compra por impulso o por emergencia; estos normalmente satisfacen una
necesidad condicionada por determinadas circunstancias y son adquiridos según una necesidad puntual.
Los supermercados dedican un 69,75% de la superficie a la venta minorista de alimentación. Los
hipermercados, sin embargo combinan el supermercado de alimentación con la venta de un gran número de
otros productos en uno sólo. El tipo de artículo adquirido por lo tanto ejerce una gran influencia en la elección
de tipo de establecimiento.
Tamaño de la compra:
La cantidad que se vaya a adquirir determina en muchos casos el tipo de establecimiento de preferencia. Con
la compra de grandes cantidades se ve más claramente el efecto económico de los precios y los consumidores
tienden a volverse más sensibles al precio. Además, con este tipo de compra el consumidor tenderá a elegir un
establecimiento con un surtido amplio de artículos para cubrir todas sus necesidades en ese momento.
Como consecuencia, la compra de grandes cantidades se suelen efectuar en establecimientos como el
hipermercado mientras que las compras de menores cantidades se efectúan en establecimientos próximos al
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domicilio y los supermercados.
Basándonos en el importe que los consumidores gastan en los distintos establecimientos vemos que
efectivamente, el 90 % de las compras que se realizan en los locales próximos no superan las 5.000 pesetas, la
misma cantidad que en los supermercados entre el 70 y el 80 % de las ocasiones, mientras que la mitad de la
población gasta entre 60 y 120 euros en los hipermercados. En locales del centro y grandes almacenes el
importe oscila entre 30 y 60 euros. La compra media realizada en un hogar español asciende a 16 euros.
Las grandes compras se facilitan por un aumento en la capacidad de almacenaje en los hogares.
Compra solitario o acompañado.
La elección del establecimiento depende en varias ocasiones del número de personas que participan en
la compra. Las compras que suelen efectuarse por un consumidor sólo tienden a efectuarse en
establecimientos en la proximidad del domicilio como son los supermercados (10%), tiendas
especializadas (27%) y mercados de barrio o galerías de alimentación (16%). En las compras donde el
consumidor vaya acompañado, como en el caso de las parejas o las familias, se vuelve más factible
desplazarse para realizar grandes compras. En esta situación de compra los consumidores realizan sus
compras en los supermercados (35%), hipermercados y grandes superficies (38%). Tan sólo el 12 %
hacen las compras solos en el hipermercado. Este factor variara además con el tipo de producto que se
vaya a adquirir y el tamaño de la compra. La compra de grandes magnitudes se realiza frecuentemente
acompañado, mientras que las compras pequeñas tienden a realizarse en solitario.
La mujer continúa encargándose principalmente, en solitario, del 68,2 % de las compras del hogar
frente al 13,8% que realiza el hombre sólo. Solamente un 8,6% se realiza en pareja o familia. Pero si
analizamos el valor de la compra ese 68,2% supone un 56%, el 13,8% un 10,6% y ese 8,6% supone el
17,5% lo que resulta especialmente significativo e indica que posiblemente la compra diaria habitual
está a cargo de las mujeres, que son acompañadas por su pareja cuando se trata de realizar una compra
de mayor volumen y mayor desembolso.
Frecuencia de la compra:
La frecuencia con la que se realiza la compra también juega un papel importante en la elección del
establecimiento cuando se relaciona con los factores descritos anteriormente. Actualmente los
productos de uso habitual se adquieren de forma semanal, quincenal y mensual (64,27%), frente a la
adquisición diaria o cada 2/3 días (33,1%). Podemos concluir que hay una tendencia de concentrar las
compras, comprando en grandes cantidades para cubrir las necesidades de la semana o el mes.
Empleando el razonamiento de las compras de grandes cantidades tenemos que este tipo de compras se
realizan en muchas ocasiones en los hipermercados, mientras que las compras frecuentes se realizan en
los supermercados y otros establecimientos cercanos al cliente.
La frecuencia a la hora de desplazarse a los distintos tipos de establecimientos depende directamente
del producto. Así, seis de cada diez ciudadanos compra diariamente en las tiendas próximas y sólo tres
en los supermercados, aunque lo hace tres o cuatro veces por semana, y lo normal es desplazarse una
vez al mes al hipermercado.
Día de la compra:
El sábado es el día de la semana que más compras y de más cuantía se realizan. Un alto porcentaje de
estas compras se efectuará por lo tanto en los hipermercados.
Nivel de participación
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A la hora de tomar esta decisión los consumidores emplean un tiempo reducido, fundamentalmente debido a
que el efecto que puede tener la elección no es demasiado importante y el precio del producto es bajo. Para
tomar esta elección se basan en la experiencia de compras anteriores teniendo en cuenta la disponibilidad de
tiempo que tienen para realizar sus compras y organizarlas de una mejor forma, buscando una mejor
satisfacción de sus necesidades.
Identificación de alternativas
En esta primera elección deberíamos diferenciar dos aspectos, teniendo en cuenta si la compra es de productos
alimenticios o no alimenticios. En el caso de alimentos, el cliente se encuentra con la posibilidad de realizar la
compra en una gran superficie, que le ofrece un surtido mucho mayor y una serie de servicios aparejados, o en
un establecimiento de menor tamaño que tiene la ventaja de una mayor proximidad.
Para la compra de productos no alimentarios, las alternativas se limitan a establecimientos especializados.
Éstos ofrecen un trato más personalizado, mayor cercanía, pero con el inconveniente de un mayor precio.
El consumidor no tiene dificultad a la hora de conocer las alternativas, debido a que recibe una gran
información de todos los ambientes de los que forma parte. Fundamentalmente en forma de infinidad de
formas de comunicación que utilizan los diferentes establecimientos: publicidad en revistas, televisión y
periódicos, promociones, ofertas, catálogos, cupones, patrocinios y páginas web.
Evaluación entre alternativas
El cliente tiene en cuenta los siguientes criterios a la hora de decidir el tipo de formato donde comprar:
Surtido de productos
Este factor comprende una serie amplia de características del surtido ofrecido al cliente como la variedad de
productos y marcas dentro de cada categoría de productos así mismo como una buena y consistente calidad de
productos. La marca y el renombre del propio establecimiento también juega un papel importante. Transmite a
los consumidores las características principales del surtido de productos.
Precio
Representa beneficios de tipo económico en forma de relación calidad / precio de los productos, el nivel
general y la estabilidad de precios del establecimiento y las promociones de ventas como son las ofertas
y los cupones.
Conveniencia y comodidad en la compra
Este parámetro delimita beneficios en forma de ahorro de tiempo y facilidades para incrementar la comodidad
en la compra. Incluye atributos como:
• Horarios de apertura:
La posibilidad del cliente de realizar la copra cuando dispone de tiempo. El horario resulta
especialmente importante para los que trabajan y tiene poco tiempo libre. Se incluye la apertura en
domingos y festivos.
• localización conveniente:
Se refiere a la localización en el conjunto del área metropolitana y con la relación de la red viaria y el
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tejido urbano. La distancia al establecimiento y el desplazamiento necesario es uno de los factores con
más importancia a la hora de seleccionar un establecimiento.
La proximidad de aglomeraciones o centros comerciales se vuelve cada vez más importante ya que
facilita el proceso de compra del consumidor al combinar diferentes servicios en un sólo lugar. Esto
también se refiere a ofertas de ocio (cines, restaurantes etc.). Como se ha mencionado anteriormente la
compra progresivamente se está convirtiendo en un placer, momento de ocio y fórmula de integración
familiar.
• Servicios adicionales:
Estos servicios incluyen las posibilidades de aparcamiento y otros servicios como pueden ser las
guarderías de niños, guardarropas, procedimientos cobro en caja, servicio a domicilio, compra por
catálogo o Internet etc.,influyen en la comodidad de la compra.
Decisión de compra
Los factores más importantes a la hora de elegir un hipermercado frente a los otros formatos están
ilustradas en las siguientes figuras:
Fuente: Active Marketing Consulting Group
Entre quienes prefieren el formato del hipermercado, 22% y 20,6% lo hace por el surtido y los bajos
precios, respectivamente, mientras que los que no concurren a los hipermercados responden que es un
obstáculo la distancia (41,6%) y la pérdida de tiempo (21,3%)
Comportamiento posterior a la compra
Una vez realizada la compra, y debido al riesgo reducido de este tipo de compra, el cliente no se preocupa
sobre si ha hecho la selección adecuada. En todo caso, será un cliente insatisfecho si el resultado de su
decisión no se ajusta a las necesidades que le llevaron a la compra. Si no queda satisfecho la próxima vez
realizará sus adquisiciones en otro tipo de formato de establecimiento que se ajuste mejor a sus necesidades.
Los posibles factores que pueden llevar al cliente a una situación de insatisfacción están relacionados,
principalmente, con la oferta de surtido, precio, servicios aparejados, atención recibida y ambiente del
comercio.
Selección entre hipermercados
Reconocimiento de la necesidad
Una vez elegido el formato el cliente decide en que gran superficie desea realizar sus compras. Partiendo del
reconocimiento de la necesidad de la fase anterior, analizamos los factores que influyen en esta decisión.
Nivel de participación
Teniendo en cuenta los factores que influyen en el reconocimiento de la necesidad podemos deducir que
la motivación que lleva al cliente a realizar sus compras en un hipermercado tiene un componente
racional relacionado con los servicios y posibilidades que le ofrecen las grandes superficies. En nuestro
caso se trata de una compra habitual que se realiza con frecuencia. Se refuerza por los programas de
fidelización del cliente. El riesgo es limitado, ya que el valor económico y la probabilidad subjetiva de
error es mínima. Si hay insatisfacción por parte del cliente éste cambiará de establecimiento sin
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grandes consecuencias.
El consumidor no se esforzará demasiado en el proceso de decisión. En vez de buscar activamente
información, recibirá pasivamente la publicidad de promociones y ofertas y utilizará la experiencia
previa, propia o de fuentes del grupo de convivencia para la toma de sus decisiones. En pocas palabras
el consumidor entra en un estado de atención intensificada.
Como se trata de una compra habitual, en la mayoría de los casos el consumidor no siempre pasará por
todas las fases que identificaremos en el proceso de decisión y el esfuerzo en cada fase será limitada. Si
las compras realizadas previamente en un determinado establecimiento son satisfactorias es probable
que se haya realizado una fidelización del cliente que implica que en las futuras compras se pasará más
o menos directamente del reconocimiento de la necesidad a la decisión de compra. El nivel de
participación en el proceso de decisión por lo tanto será bajo.
Identificación de alternativas
Para la identificación de las posibles alternativas de establecimientos, el cliente tendrá varias fuentes de
información. Tratándose de una compra habitual el consumidor recurrirá en la mayoría de los casos a
su conocimiento y experiencia previa con diferentes establecimientos. Además, será más receptivo a la
información externa, en forma de publicidad, de ofertas, cupones, promociones y catálogos (ambiente
comercial: alto) y opinión de terceros, de su grupo de conveniencia (ambiente social: alto).
Evaluación entre alternativas
Conveniencia y comodidad en la compra:
Este parámetro delimita beneficios en forma de ahorro de tiempo y facilidades para incrementar la comodidad
en la compra. Incluye atributos como:
• Horarios de apertura:
La posibilidad del cliente de realizar la copra cuando dispone de tiempo. El horario resulta
especialmente importante para los que trabajan y tiene poco tiempo libre. Se incluye la apertura en
domingos y festivos.
• localización conveniente:
Se refiere a la localización en el conjunto del área metropolitana y con la relación de la red viaria y el
tejido urbano. La distancia al establecimiento y el desplazamiento necesario es uno de los factores con
más importancia a la hora de seleccionar un establecimiento.
La proximidad de aglomeraciones o centros comerciales se vuelve cada vez más importante ya que
facilita el proceso de compra del consumidor al combinar diferentes servicios en un sólo lugar. Esto
también se refiere a ofertas de ocio (cines, restaurantes etc.). Como se ha mencionado anteriormente la
compra progresivamente se está convirtiendo en un placer, momento de ocio y fórmula de integración
familiar.
• Servicios adicionales:
Estos servicios incluyen las posibilidades de aparcamiento y otros servicios como pueden ser las
guarderías de niños, guardarropas, procedimientos cobro en caja, servicio a domicilio, compra por
catálogo o Internet etc.,influyen en la comodidad de la compra.
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Surtido de productos:
Este factor comprende una serie amplia de características del surtido ofrecido al cliente como la variedad de
productos y marcas dentro de cada categoría de productos así mismo como una buena y consistente calidad de
productos. La marca y el renombre del propio establecimiento también juega un papel importante. Transmite a
los consumidores las características principales del surtido de productos.
Precio:
Este factor representa beneficios de tipo económico en forma de relación calidad / precio de los
productos, el nivel general y la estabilidad de precios del establecimiento y las promociones de ventas
como son las ofertas y los cupones.
Formulas de fidelización
En esta dimensión también se puede incluir la compra con financiación a través de las tarjetas de cada
empresa y otras tarjetas de pago). De hecho cada vez más, los grupos de distribución emplean sus tarjetas para
premiar a los buenos clientes con condiciones ventajosas por su posesión o con regalos y promociones por ser
portadoras de ella. Estas fórmulas de fidelización puede aportar una sensación de ahorro económico y puede
crear una barrera de salida para el consumidor
Publicidad
La información recibida por el cliente viene en forma de catálogos, folletos mediante buzoneo y anuncios de
televisión sobre las promociones.
Trato al cliente
Refleja el comportamiento de los empleados. Significa simpatía, amabilidad y trato correcto y amable en el
contacto personal con el cliente. En nuestro caso, en la venta de productos de mayor implicación como, por
ejemplo, electrodomésticos, es importante el conocimiento del producto por parte del personal y la capacidad
de asesorar sobre el mismo. Además, la capacidad de respuesta y disposición de los empleados para
solucionar cualquier problema derivado de la compra es crucial.
Ambiente del establecimiento
En este aspecto podemos citar como factores importantes la calidad de las condiciones ambientales dentro de
las cuales se desarrolla la compra y está definida por las características del entorno interno del detallista.
Incluye la distribución de los productos en el establecimiento, facilidad para encontrar productos buscados y
la amplitud, limpieza y aspecto del establecimiento. Estas características afectan al placer de ir de compras, a
la inclinación a visitar el establecimiento y la permanencia en el mismo. Contribuye a la evaluación global y
comportamiento posterior a la compra. Como resultado puede contribuir a la sensación de ahorro de tiempo
para el consumidor.
Otro punto importante es la distribución y adecuación del punto de venta. Todos los elementos informativos
(carteles, displays electrónicos, folletos, pancartas) deben guardar consonancia con el establecimiento y sobre
todo, como su nombre indica, informar de un modo claro y explícito sobre las distintas secciones de cada
establecimiento, sus precios, ofertas, etc.
Respecto a los efectos de la música, se ha comprobado que con la música lenta el ritmo del flujo de los
compradores dentro del establecimiento es significativamente más lento. Esto significa que su permanencia en
el establecimiento se alarga por lo cual también se incrementan las posibilidades de que compre más. Por el
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contrario, una música rápida hace que el cliente realice sus compras con mayor premura.
En cuanto a los efectos de la aglomeración, se ha demostrado que la sensación de aglomeración varía el
comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se reduce el tiempo dedicado a la compra, se adquieren menos
productos y se modifica el uso de la información dentro de la tienda. Esto trae como resultado que el
consumidor se sienta descontento con la tienda, que la experiencia de la compra resulte desagradable e incluso
que disminuya la confianza en las compras realizadas.
Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color afecta a las reacciones del
organismo humano provocando respuestas fisiológicas, creando ciertos estados emocionales o atrayendo la
atención. Así, por ejemplo, los colores calientes producen una mayor atracción física hacia los
establecimientos mientras que los colores fríos lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razón, los
colores fríos resultarían adecuados para situaciones donde los consumidores tuvieran que tomar decisiones
importantes ya que en este tipo de situaciones los colores calientes generarían más tensión, llegando a hacer la
toma de decisiones más desagradable, hasta el punto de hacer aplazar la decisión de compra al consumidor.
Decisión de compra
El elemento principal relacionado con esta decisión es la conveniencia. Como consecuencia de esto la
localización de la gran superficie va a ser un elemento clave, que el consumidor valorará junto con el surtido
y el precio u ofertas puntuales.
Comportamiento posterior a la compra
Es muy poco probable que exista disonancia en este mercado. El cliente no queda dudándose sobre si ha
hecho la mejor elección de establecimiento para sus compras. Si hay insatisfacción por parte del cliente
simplemente cambiará a otro establecimiento para sus próximas compras.
Compra dentro del hipermercado
Según diferentes estudios, la gran parte de la compra se produce de una manera impulsiva. Sólo el 47% de los
españoles hacen la lista de la compra. Una vez que el establecimiento logra que el cliente entre en el mismo,
debido a la poca planificación de la compra, y mediante una estudiada disposición de los artículos, consiguen
que adquiera un mayor número de productos.
Podemos concluír que el consumidor, en general, simultanea varios formatos distintos de compra de según sus
necesidades. Se caracteriza por su heterogeneidad tanto en su gusto como en su capacidad de compra. Por este
motivo en los últimos años viene dándose un intento por una buena parte de las compañías de distribución de
multiplicar su oferta, tanto en variedad de surtido como en formatos. Así, comprobamos como las empresas
han pasado de centrarse únicamente en los productos de alimentación y droguería a ampliar su surtido y
vender también perfumería, electrónica, ocio, discos, libros, viajes, óptica, parafarmacia, seguros, automóviles
y, por último, pisos.
El mercado
Claves
El hipermercado supera en España los tres centenares de tiendas y los 2,6 millones de metros cuadrados de
superficie comercial. Siete de cada diez establecimientos en funcionamiento abrieron sus puertas en la década
de los noventa.
En España existen 8 hipermercados por cada millón de habitantes, frente a 16 en Francia, 13 en Alemania o
10
10 en Bélgica. Portugal, Italia y Grecia ofrecen cifras muy interiores, con 2,5 unidades por cada millón de
habitantes.
El mercado en España está muy concentrado. Carrefour consigue de forma independiente un 45.6% del total
del sector con 6.618,04 millones de € de ventas para el segmento de hipermercados con cerca de120
establecimientos.
REPARTO DEL MERCADO 2002
Carrefour
Volumen de Ventas (M de €) 6.618,04
Nº de Establecimientos
120
Superficie total de Ventas
1.099.000
(m2)
Alcampo
Hipercor
otros
total
2.686,59
43
2.956,38
31
2.238,99
130,00
14.500,00
324
430.000
345.000
765.436,62
2.639.437
Los tres líderes reúnen seis de cada diez hpermercdoas en actividad en España (194 de los 324 totales), un
71% de la superficie comercial y un 75% del número de trabajadores.
Los porcentajes de participación aumentan todavía más si se añaden las cifras realizadas por el grupo Eroski
en su división de hipermercados. En total, los cuatro operadores, controlan 9 de cada diez euros gastados por
los españoles en un hipermercado. Juntos reúnen ocho de cada diez establecimientos y nueve de cada diez
empleados.
Si bien la superficie media conjunta ha descendido ligeramente (9.660 m2 en 2002, frente a 9.908 en 2001), la
venta realizada por metro cuadrado de superficie ha alcanzado los 6.542 €, con un significativo aumento sobre
los 6.188 €/m2 de una año antes.
La venta media por establecimiento, cifrada en 61,31 millones de € en 2001, se ha incrementado en 2002
hasta los 63,20 millones de €. La venta por empleado también asciende, y lo hace en mayor medida, pasando
de los 219.675 € en 2001 a los 225.639 € en 2002.
PRODUCTOS SUSTITIVOS
Una de las amenazas más importantes de los hipermercados son los supermercados. Según un estudio de la
consultora AC Nielsen, de cada diez veces que un consumidor va a hacer la compra, cinco de ellas acude a un
supermercado. Las cuotas de este tipo de establecimientos se ha incrementado ocho puntos porcentuales desde
el año 1999 a 2003, hasta el 52,3%. La cuota del comercio tradicional, sin embargo, se ha reducido en cinco
puntos, hasta el 25%. La de los hipermercados ha caído más de dos puntos, hasta el 18,4%.
Según estos datos, podemos deducir que aunque los más perjudicados por el incremento de la cuota de
mercado de los supermercados ha sido el comercio tradicional, esta superficie de tamaño medio también
constituyen una fuerte amenaza para los hipermercados.
Una posible causa de esta pérdida de cuota de mercado puede ser el modelo de negocio y el cambio en los
hábitos de consumo y economía de los clientes españoles. Por un pequeño incremento de precio los
consumidores prefieren acudir a supermercados próximos a sus casas en lugar de desplazarse hasta los
hipermercados.
BARRERAS DE ENTRADA
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En el mercado español de los hipermercados, las barreras de entrada son fundamentalmente dos: requiere una
fuerte inversión de capital y barreras de entorno legal.
Fuerte inversión
La inversión necesaria para la puesta en marcha de una hipermercado de unos 3000 m2 se estima en unos 80
millones de euros. Esta suma requiere una fuente de financiación muy importante.
Como más adelante veremos, cuando analizamos las empresas que compiten mercado, están fuertemente
respaldados por grupos empresariales. El grupo Carrefour, respalda económicamente a su filial española de
hipermercados. El grupo Carrefour es el segundo líder mundial en el sector de la distribución, después del
estadounidense Wall*Mart con unos ingresos mundiales consolidados de 68,7 millones de € en el 2002.
Auchan, es el grupo que respalda a Alcampo, con un activo de 17.600 millones de €. Hipercor es la empresa
de El Corte Ingles en el sector de los hipermercados, uno de los grupos más potentes de Europa con unos
ingresos de 13.000 millones de €.
Barreras legales
Analizadas en el entorno legal.
COMPETENCIA
En el siguientes capítulo veremos cuales son las principales empresas que compiten en el sector de los
hipermercados. Como ya se ha vista cuatro empresas acumulan el 75% de las ventas del sector. Estas
empresas son: Carrefour, Hipercor, Alcampo y Eroski. De estas cuatro dos, Carrefour y Alcampo, pertenecen
a grupo extranjeros, las otras dos, Hipercor y Eroski, pertenecen a grupos nacionales.
ULTIMO EJERCICIO Y PREVISIONES
Carrefour: El lider
En el año 2002 el Grupo Carrefour España ha llevado a cabo una recuperación en sus ventas, después de
cuatro ejercicios de reajustes como consecuencia de su fusión con la ya extinguida compañía Continente.
Centros comerciales Carrefour alcanzó en su ejercicio 2002 unas ventas consolidadas de 7.394 millones de €
con un incremento de un 8.88% sobre el ejercicio precedente. El resultado de explotación fue de 301.8
millones de €, con una progresión del 12% sobre el de 2001, un 2% superior a las previsores. Sus beneficios,
sin embargo, cayeron hasta un 14,2% un hecho derivado, según la empresa, en la existencia de plusvalías
derivadas de la libración de recursos y el traspaso de activos. No hay que olvidar que en esos meses, Carrefour
se desprendió de 12 hipermercados. Ochos supermercados, algunas galerías comerciales y de su sociedad
Centros de Restauración.
Por su parte los costes de distribución (gastos de personal, gastos generales y amortizaciones) representaron el
18.84% del total de las ventas netas, cayendo respecto a 2001 (19,08%). Este descenso ha sido explicado en el
seno de la compañía por el seguimiento de las líneas de actuación anunciadas a principios de año, que incluían
el control de los gastos de distribución.
Carrefour dedicó en 2002 hasta 325 millones de euros a inversiones, destinados en su mayoría a la puesta en
marcha de cinco hipermercados (Rincón de la Victoria, en Málaga; Oviedo; Alicante; Hospitales de Llobregat,
en Barcelona y Lucena, en Córdoba), 14 supermercados; 16 ópticas; 13 gasolineras; 30 agencias de viajes y
18 establecimientos de seguros. Todo ello repercutió en un incremento de la plantilla, que a finales del pasado
año ascendía a un total de 46.137 empleados. En el balance de 2002 hay que destacar la Oferta Pública de
Canje, lanzada por el Grupo Carrefour sobre su filial española, el 18 de septiembre, cuya liquidación final se
12
produjo el 9 de enero 2003.
Ya ha quedado dicho como el 2002 ha supuesto para Carrefour España el año de la recuperación. Y con ella,
el grupo ha conseguido aumentar su cuota de mercado desde el 46,3% en 2001 a casi el 50% (49,1%) en el
ejercicio último. Para este año, los directivos e Carrefour son optimistas en conseguir el objetivo de seguir
ganando cuota de mercados en los formatos de hipermercado y supermercados, incrementando la rentabilidad.
Para ello, el grupo mantendrá la competitividad permanente, el control de costes de la distribución y la
optimización de stocks. En el apartado de inversiones, el desembolso asciende a 300 millones destinados a
nuevos proyectos, entre ellos, la apertura de cuatro hipermercados, 29 supermercados, 13 gasolineras y cinco
agencias de viaje.
Sus primeras cifras les avalan. Al cierre del primer trimestre de 2003, el que Carrefour ha inaugurado seis
supermercados, una agencia de viajes y una estación de servicio, las ventas netas ascendían a 1.770 millones
de euros, lo que supone un aumento del 8% respecto al mismo periodo del año anterior. En los mismos meses,
el resultado antes de impuestos se levaba a 44 millones de euros, con un incremento del 12%, mientras que el
resultado neto era de 31 millones, con un alza del 1% sobre el ejercicio precedente.
Alcampo
Después del crecimiento registrado en 2001, en el que incorporó a sus activos hasta cinco hipermercados (dos
adquiridos a su competidor Carrefour y tres aperturas) lo que le permitieron crecer un 7% en facturación,,
Alcampo ha conseguido en el último ejercicio mantener el crecimiento.
Con una facturación bruta de 2.965, M de €, con una aumento del 8.5%, su cifra neta de negocios creció en el
mismo porcentaje, alcanzado un total de 2.685,59 M de €. Pero el crecimiento más espectacular fue el
experimentando por su beneficio neto, que se situó en 47.58 M de €, experimentando un alza del 106%,
resultado de la venta de activos inmovilzazos no relacionados con su actividad de hipermercados.
Durante su ejercicio 2002, Alcampo invirtió 157 M de € en la apertura del hipermercado de La Orotava, en
Tenerife, así como en la gasolinera de de Sant Adriá del besós, en Barcelona y en la construcción del Centro
Comercial y de Ocio Parque Rioja. Alcampo presento también en este ejercicio la nueva red de
establecimientos de conveniencia, 7d. con la puesta en marca de sus dos primeras tiendas en Zaragoza, con el
objetivo a corto plazo de conseguir una rápida implantación nacional en las principales capitales de provincia,
especialmente en aquellas que cuentan con la enseña Sabeco. Por el contrario, el Grupo Auchan, finalizaba en
esta misma fecha su actividad de comercio electrónico que, con el nombre de Alcampodirect.es operaba desde
2001.
Actualmente, Alcampo cuenta con 44 hipermercados y 15 gasolineras repartidos por toda España, que
emplean 14.140 personas. Para el periodo 2002−2004, la cadena ha previsto un plan de desarrollo, que
contempla un desembolso superior a los 721M de €, destinados, tanto a inauguración de hipermercados y
gasolineras, como a reestructuración de antiguas unidades.
La inversión asignada a 2003 ha servido para la construcción de sendos hipermercados en Alicante y San
Martín del Rey Aurilio (Asturias); implantación del Centro Comercial y de Ocio Parque Rioja e instalación de
una Gasolinera en Sevilla.
HIPERMERCADOS ALCAMPO. RATIOS MEDIOS 2000 −
2002
2000
Volumen de Ventas (M de €)
2001
2002
2.321,84 2.470,70 2.686,59
13
Nº de Establecimientos
Superficie Total Venta (m2)
Nº de empleados
Nº medio empleados
Superficie media de Venta (m2)
Venta por empleado (€)
Venta por m2 (€)
Venta por establecimiento (M de €)
38
373.000
12.400
326
9.816
187.245
6.225
61,10
42
425.000
13.453
320
10.119
184.000
5.827
58,97
43
430.100
14.139
329
10.002
190.013
6.246
62,48
Fuente: A. Davara /DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD
Además de la red de hipermercados, la filial del grupo Auchan cuenta en España con los Supermercados
Sabeco y Completa su oferta con servicios como agencia de viajes, agencias de seguros, productos
financieros, tarjeta propia, créditos personales e hipotecarios, venta de coches, tiendas de conveniencia y
revistas a domicilio.
EROSKI:
El grupo Eroski ha continuado un año más con su esfuerzo inversor. Una cifra acumulada de 1.733,52
millones de € en el periodo de 1998 − 2002, le ha permitido mantener la mayor estrategia de crecimiento y
diversificación y especialización de la oferta de las empresas españolas de distribución detallista.
La evolución positiva del Grupo Eroski se traduce en el año 2002 en unas ventas integradas de la central de
compras de 5.368 millones de €, y en un 11% de crecimiento para sus beneficios netos, que alcanzaron los
89,38 M de €. En este año, el Grupo dedicó 271milloners de € a la apertura de 193 establecimientos y a la
renovación de los existentes. Así, se pusieron en marcha siete hipermercados Eroski; 48 supermercados
Consum; 84 autoservicios Charter; nueve gasolineras; 19 oficinas de la Agencia de Viajes; seis tiendas de
deporte Forum y 20 Perfumerías.
Para apoyar este plan de inversión, Eroski saltó al mercado de valores en junio de 2002, con las Aportaciones
Financieras Subsidiarias Eroski (AFSE), con un importe nominal inicial era de 60 millones (ampliados
posteriormente hasta 90 millones), procedentes de la emisión de 2.4 millones de títulos con valor nominal de
25 €. Eroski está estudiando el lanzamiento de una nueva emisión de AFSE por valor de 90 millones de €. Los
recursos captados a través de este sistema, así como las próximas emisiones, se destinarán a apoyar el plan de
inversiones y creación de empleo diseñado por el grupo para el periodo 2001 − 2004.
A lo largo del ejercicio pasado, el Grupo Eroski firmó una alianza internacional con el grupo Los Mosqueteros
(Inter−Maché) y puso en marcha, con éxito, la citada emisión de Aportaciones Eroski, que captó un total de
90 millones de €. En su área de no alimentación, destaca la expansión llevada a cabo por la Cadena de
Perfumerías Dapargel, nacida en 2001 como resultado de la fusión de los antiguos grupos Danesa, Dispar y
Rengel con Eroski; su socio Financiero. Dapargel cuenta en la actualidad con 131 establecimientos y una
plantilla de 800 empleados.
En el segmento de sus hipermercados, el Grupo Eroski se ha mostrado particularmente activo en los dos
últimos años. Siete nuevos establecimientos en 2002 (4 pequeños hipermercados de enseña Maxi y 3 Eroski) a
los que se suman los cuatro puestos en marcha en 2003 (Puenteáreas, en Pontevedra; Lebrija y Alcalá de
Guadaira, en Sevilla y Elcache, en Alicante).
Ya en el presente ejercicio, el último paso dado por el Grupo Eroski ha sido la reciente toma de control del
cien por cien de Distribuciones Mercat, empresa de supermercados balear en la que el grupo vasco poseía más
del 40% y con el que compartía la propiedad de Udama (69,37% y 30,63%, respectivamente), encargada de
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gestionar la enseña Consum en Andalucía y Aragón.
Con esta adquisición, Eroski agregará a su estructura 266 supermercados Consum, procedentes de la
integración de las redes de Mercat (114 establecimientos en Baleares); Udama (70 puntos de venta en
Andalucía) y de su filial Danesa (82 tiendas en Aragón, La Rioja y Navarra). El resto de los centros dependen
de las sociedades Supera, Cenco y Vegalsa, existiendo una parte gestionada directamente por las cooperativas
Eroski y Consum.
Actualmente, el Grupo Eroski está integrado por una red multienseña compuesta por 64 hipermercados
Eroski; 829 supermercados Consum; 709 Autoservicios Charter; 25 cash & carry; 165 oficinas de la Agencia
de Viajes; 42 gasolineras; 16 tiendas de deporte Forum; 131 perfumerías y 22 plataformas de mercancías, y
cinco restaurantes Erama a las que hay que sumar sercitos especializados, como Travel Air (viajes de
empresas); Sportland (tiendas urbanas); tiendas de ópticas; Multiauto (venta de coches) Shopper 24h (tienda
de conveniencia), que abrirá un nuevo putno de venta en Bilbao; Ociofácil (venta de autoservicio);
supermercados y viajes on−line; servicios financieros y reparaciones en el hogar. En conjunto, el grupo reúne
una plantilla de 29.013 profesionales.
HIPERCOR:
La filial más rentable durante años del líder de la distribución en España. El Corte Ingles, ha seguido desde su
nacimiento, en 1980, un camino pausado, pero seguro, muy en la línea de la filosofía de expansión de su
empresa matriz.
Hipercor, empresa de hipermercados con establecimientos muy diferenciados de la competencia, dio un salto
cuantitativo de importancia en su ejercicio anterior, al incorporar a sus activos cinco establecimientos
adquiridos a su competidor Carrefour. Este hecho le permitió también dar un salto en el Ranking sectorial y
situarse en el tercer puesto de empresas de hipermercados en España.
En su ejercicio 2002, Hipercor alcanzó un volumen de negocio de 2.656,38 M de €, superando en un 8.4% al
conseguido durante el ejercicio precedente. El beneficio neto de esta división ascendió a 149,12 M, un 11,58%
más que en 2002.
Entre el 1 de marzo de 2002 y el 28 de febrero de 2003, fechas que delimitan el ejercicio anual de la sociedad,
se han inaugurado establecimientos de El Corte Inglés en Avilés y Linares y el Centro Comercial de
Algeciras, con la doble oferta de Hipercor y El Corte Ingles. Asimismo, dentro de la política de expansión del
líder español de la distribución comercial, se han ampliado y transformado las Tiendas de El Corte Inglés del
Centro Comercial de San Juan de Aznalfarache (Sevilla) y actualmente este centro ha añadido la oferta de El
Corte Inglés a la anterior de Hipercor.
Ya en el ejercicio 2003, en el pasado mes de mayo se inauguró el centro comercial de Hipercor y Tiendas El
Corte Inglés integrado en el complejo comercial y de ocio Madrid−Xanadú. Asimismo, se han finalizado
obras en cinco centros de grandes almacenes y en siete hipermercados. Actualmente están en proceso de
construcción de tres centros comerciales situados en Sanchinarro (Madrid), Cartagen y Valencia.
El grupo de Empresas El Corte Inglés cerró su último ejercicio con un crecimiento de sus ventas consolidas
del 9,35%, superando ligeramente los 13.000 millones de euros. El beneficio neto del grupo ascendió a 532,58
millones, lo que supone un crecimiento interanual del 10.5%. Unas cifras que le mantiene a gran distancia de
todos sus competidores del detallismo en España.
Comparativa de los últimos ejercicios:
Como muestra el cuadro inferior en el último ejercicio, Carrefour es el líder indiscutible en volumen de
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ventas. Alcampo y Eroski tienen un volumen de ventas semejantes. En cuanto el número de establecimientos
Carrefour tiene tres veces más de hipermercados que su primer seguidor Alcampo. Hipercor en este dato esta
ligeramente por debajo de Alcampo. En el resto de ratios, su valor sigue la misma línea proporcional que las
ventas y el número de hipermercados.
CARREFOUR
ESTRATEGIA:
Carrefour, líder del mercado, tiene una estrategia independiente de sus competidores. Dicha estrategia basa su
ventaja competitiva sostenible en tres puntos clave:
• Reducción de Costes.
• Incrementos de Ventas
• Incremento del Fondo de Comercio.
Como ejemplo de la política de reducción de costes habría que citar la optimización en el uso de luz y cámaras
de frío que ha llevado a la reducción de los gastos de electricidad en un 7%. Otro ejemplo sería la
optimización del manejo de basura que ha supuesto un ahorro del 20% en los gastos derivados de esta.
Incrementos de Ventas: En algunas frutas, el desarrollo de líneas de calidad ha ayudado a triplicar las ventas
de estas. En cuanto al incremento del fondo de comercio, el primer informe de Carrefour sobre Sostenibilidad
a hecho que sean reconocidos en la lista mundial del DJSI y recibir el premio de la Ordre des Experts
Comprables como primera publicación sobre crecimiento sostenido.
En el siguiente cuadro obtenido del Informe Anual 2002 de Carrefour se puede ver la formulación de las
líneas estratégicas:
IMAGEN DE MARCA:
La compañía Carrefour esta fundamentando su imagen de marca en dos factores: Calidad y Compromiso
Social. Dichos fundamentos se translucen claramente del mensaje del CEO de Carrefour, Daniel Bernard, en
la presentación de su Informe Anual del 2002.
RECURSOS FINANCIEROS:
Carrefour España es una filial del Grupo Carrefour, segundo líder mundial de la distribución después de
Wall*Mart. El grupo Carrefour tuvo unas ingresos mundiales consolidados de 68,7 millones de € en el 2002,
lo que constituye un respaldo muy fuerte para la filial Española.
PRODUCTOS:
En España Carrefour posee en sus almacenes alrededor de 70.000 referencias, de las cuales el 70% son
alimenticias y el 30% restante son productos no alimenticios.
En cuanto a marcas blancas, la filial española cuenta con unas 5.500 referencias, de las cuales 2.400
pertenecen a productos de gran consumo, 2.650 bazar, 170 electrodomésticos, 130 productos frescos. El
porcentaje de estas sobre las ventas es del 18%.
Otros productos de la nueva etapa de Carrefour son gasolineras, servicios de teleentrada y servicios
financieros.
ALCAMPO:
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ESTRATEGIA:
La estrategia de Alcampo está enfocada a Precio. Cristophe Dubrule, director general de Auchan, ve en el
precio la diferenciación que puede hacer incrementar sus ventas y ganar cuota de mercado a otros
hipermercados. En España, se llevan a cabo varias promociones en este sentido: 1,2, 3 fiesta del euro, Todo
por 1, 2 y 3 Euros. En esta línea Alcampo ha creado su etiqueta especial El más barato, con la que marca
aquellos productos de su oferta que son los más económicos de su categoría.
IMAGEN DE MARCA:
Los dos puntos clave que Alcampo quiere asociados a su marca son: Precio y Variedad.
RECURSOS FINANCIEROS:
Alcampo es la filial española del poderoso grupo Auchán, el cual cuenta con un activo total de 17.600
millones de €. Para mejorar y optimizar el desarrollo de la compañía, Aunchan cuenta con dos empresas
subsidiarias:
• Inmochan: Esta empresa tiene como misión apoyar la expansión de Auchan mediante la creción y
gestión de centros comerciales. Inmochan cuenta con 275 centros comerciales en todo el mundo y
más de un millón de comercios alojados en ellos.
• Banque Acord: Esta empresa cumple las funciones de brazo financiero de Auchan. Emite sus propias
tarjetas visa para los clientes desde 2003, que ya cuentan con 2.6 de millones de tenedores en todo el
mundo.
Como se puede ver, Alcampo está fuertemente respalda por su matriz Auchán.
PRODUCTOS:
Acorde con su afán de proporcionar a sus clientes variedad y precio Alcampo cuenta con unas 7000
referencias de marcas blancas que suponen un 10 % del total de sus ventas.
En su afán de diversificación y acorde con las acciones de la competencia Alcampo ha entrado en nuevos
mercados como concesionarios de coches y agencias de viajes.
EROSKI:
ESTRATEGIA:
Eroski desde un principio adopto una estrategia de diversificación, fundamentada en la renovación
permanente y haciendo una fuerte apuesta por la innovación técnológica.
IMAGEN DE MARCA:
Eroski transmite mediante su imagen de marca una fuerte orientación al cliente y a la calidad del producto.
RECURSOS FINANCIEROS:
En el 2002 el grupo Eroski emitio Aportaciones Financieras Eroski y de la Alianza Internacional con el grupo
Los Mosqueteros.
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Con el diseño de Aportaciones Financieras el Grupo ha logrado un instrumento genuino de acceso al mercado
abierto de inversores. Este hecho ha supuesto una audaz innovación para para un grupo esenicialmente
colectivo y privado en la composicion de sus recursos propios.
El grupo Eroski obtuvo unas ventas consolidadas de 5.368 millones de euros con unas inversiones netas 2.723
millones de euros.
PRODUCTOS:
La marca Consumer, agrupa los productos propios del Grupo Eroski. En el último años se incorporaron
innovadores productos como tanto en Alimentación como en No Alimentación. Consumer cuenta con 6.500
referencias que suponen el 25% de las ventas de la cadena.
La marca de calidad de Eroski es Consumer−NATUR que está especializada en productos frescos.
COMUNICACIÓN
Como podemos ver en la siguiente tabla, hay una absoluta coherencia entre la imagen de marca y sus procesos
de comunicación.
Vemos como Carrefour elabora estrategías de comunicación para que se les reconozca sus esfuerzos en temas
medioambientales. Alcampo por otro lado hace uso frecuente de promoción para enfatizar en el bajo precio de
sus productos. Finalmente, en Eroski percibimos una clara diferenciación en su orientación a cliente:
Podriamos definir su estrategia como comunicación indirecta pero fuertemente efectiva a traves de becas,
formación y escuelas.
PROVEEDORES DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN
El sistema de provisión de las grandes cadenas de distribución supone para estas uno de los pilares
primordiales, ya que sin una buena logística y gestión de los proveedores no podría desarrollarse la actividad
en cuestión.
Sistema de compra y logística de las grandes cadenas de hipermercados:
Es fundamental entender cómo funciona a grandes rasgos el sistema de suministro de las grandes cadenas de
distribución., desde el primer contacto en las centrales de compra con los proveedores hasta su puesta en venta
en las estanterías de los hipermercados.
Centrales de compras:
Cada cadena tiene una central de compras a nivel nacional. Son los compradores o buyers de las centrales,
los que negocian con los proveedores los precios de coste y deciden qué referencias (productos distintos) van
a darse de alta para la posible ulterior oferta en los distintos puntos de venta.
La central de compras se organiza por jefes de producto, que se encargan de la negociación de los precios de
coste de los distintos tipos de producto (Ej: Dentro del PGC−productos de gran consumo− hay un jefe de
producto para los ultramarinos dulces, un jefe de producto para los aceites...). A su vez, cada jefe de producto
tiene un jefe de mercado, que es el que se encarga de analizar el entorno y orientar las acciones de
negociación del jefe de producto en base a los precios de la competencia y a las modas o tendencias de
consumo de cada momento.
La compra en sí de los productos la hacen los propios hipermercados, o mejor dicho, los distintos jefes de
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cada sección a nivel hipermercado. Éstos, reciben los planes elaborados por la central de compras en los que
constan las referencias dadas de alta y que, por tanto, pueden adquirirse y también orientan la amplitud y
profundidad de surtido que debería ofrecerse en la tienda.
En base a la previsión de las necesidades de su punto de venta, el jefe de sección estima las cantidades de los
productos que desean comprar para un determinado periodo de tiempo.
Plataformas de aprovisionamiento y distribución:
Entre un 80 y 90 por ciento de los proveedores, no son ellos los que se encargan de llevar su mercancía
vendida a los distintos hipermercados sino que, existen las llamadas plataformas de distribución. Estas
plataformas son grandes almacenes (que pueden llegar a tener más de 30.000 m2) a los que los proveedores
llevan sus mercancías y desde ahí, mediante el sistema logístico de la cadena de distribución, se llevan las
cantidades solicitadas en los tiempos solicitados a cada punto de venta.
Existen plataformas diferentes para productos alimenticios(PGC−productos de gran consumo, y productos
frescos−), productos congelados y productos de no alimentación. Gracias a su existencia se consigue que los
almacenes de los puntos de venta no se saturen y no se acumulen en ellos mercancías no necesarias en un
breve periodo de tiempo.
Por otro lado, es fundamental la existencia de las plataformas para poder comprar y almacenar grandes
volúmenes de compras y poder negociar por ellos unos precios más bajos. La compra de grandes cantidades y
por tanto a muy bajo coste es el factor de ventaja competitiva fundamental en estos tipos de tienda, en este
caso el tamaño es fundamental y la gran cadena de alimentación tiene una gran ventaja sobre la pequeña. Este
coste será inferior no sólo porque el volumen de compra a los proveedores podrá ser mucho mayor, sino
también debido a que los proveedores se estarán ahorrando todos los costes de transporte de sus productos a
los puntos de venta, que de alguna manera se tendrán que ver reflejados en un menor precio de compra por
parte de la cadena de distribución.
El restante 10/20 por ciento de los proveedores se encargan ellos mismos de abastecer a cada hipermercado,
sin pasar por las plataformas de distribución. Esto puede pasar con grandes multinacionales con un sistema
logístico muy bien implantado (como puede ser Coca Cola) o, por el contrario, con pequeñas empresas locales
que sólo abastecen a un hipermercado o únicamente a los hipermercados de una determinada zona.
Es primordial que el sistema logístico de la gran distribución esté perfectamente coordinado y organizado ya
que cualquier problema va a verse proyectado directamente en el punto de venta y esto va a afectar
directamente al cliente, principal foco de importancia y atención.
Un fallo logístico puede verse, por ejemplo, en la ruptura de un determinado stock. Esta ruptura se puede
deber principalmente a tres factores:
• Que la plataforma no pase el pedido del hiper a tiempo.
• Que el hiper no pase el pedido a tiempo a la plataforma.
• Que el proveedor no sirva en fecha (puede ser penalizado por ello).
En resumen, la central de compras se encarga únicamente de la negociación con los proveedores (conseguir
precios de coste convenientes y hacer una selección de la a amplitud y profundidad del surtido), y quienes
realmente realizan las compras son los hipermercados. Los jefes de sección, basándose en las referencias
dadas de alta por la central, informan a esta de qué y cuánto quieren comprar y en qué fechas quieren recibir
cada pedido y ella se encarga de que los proveedores hagan llegar a las plataformas las cantidades deseadas y
que desde allí el producto sea suministrado en los plazos requeridos a cada hipermercado.
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Esquema del sistema de aprovisionamiento y distribución de las cadenas de hipermercados.
Negociación
Proveedores Proveedores Proveedores
Almacenamiento
Compras
Proveedores
Ventas
Negociación de las centrales de compra y los proveedores:
Vender a las grandes cadenas de distribución supone para los proveedores llegar a un número de
consumidores amplísimo, abarcar toda la geografía española, ampliar las ventas de manera considerable y una
garantía de cobro.
Es por esto que el poder de negociación de las centrales de compra de las cadenas de hipermercados es
muchas veces tan grande. Conseguir que una gran superficie escoja los productos de un determinado
proveedor implica, entre otras muchas cosas que éste disponga de:
• Una logística que garantice un servicio impecable ya que las roturas de stocks, es decir, que en un
determinado momento un punto de venta pueda quedar desabastecido de un determinado producto, son el
principal enemigo de una cadena de distribución.
• Un embalaje apropiado para el autoservicio. El proveedor tiene que adaptar su producto y las características
de presentación del mismo para que sea posible su puesta en venta y exposición en las estanterías de los
puntos de venta.
• Unos stocks de seguridad que garanticen la presencia permanente de la gama de productos en el área de
venta.
• Una preocupación constante por la calidad, la oferta y el dinamismo comercial.
El distribuidor no va a tener el mismo poder de negociación ante todos los proveedores. Es fundamental que
sepa qué cuota de mercado del proveedor se suministra a través de hipermercados, y además qué porcentaje
de esa cuota se suministra a través de los hipermercados de su cadena de distribución en concreto, lo que nos
lleva a hablar del riesgo que supone la compra−venta para el proveedor puesto que no es lo mismo negociar,
por ejemplo, con Nestlé, para el cual la venta a través de una determinada cadena de hipermercados puede
suponer alrededor de un 1% de sus ventas (riesgo bastante diversificado), que negociar con un productor de
bollería local, para el cual, la producción que vende a la misma cadena le supone un 90% del total de sus
ingresos (riesgo nada diversificado).
Como vemos, se establece una relación inversa entre el riesgo del distribuidor y su poder de negociación.
Obviamente el pequeño proveedor estará dispuesto a negociar sus precios mucho más que las empresas de
mayor poder, por lo que el distribuidor probablemente pueda conseguir mejores márgenes que con la venta de
otros productos. También es verdad que no se venden los mismos volúmenes de marcas poco conocidas que
de las más fuertes, por lo que los márgenes finales van a seguir siendo bajos, fundamentalmente en los
productos alimenticios.
Existen grandes proveedores que pueden llegar a marcar lo que se llama un precio de venta al público fijo.
Con esto consiguen que sus productos no puedan venderse por menos de lo que ellos establecen, ya que la
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única manera que tendrían los distribuidores para abaratar estos productos sería vender bajo coste, práctica
prohibida por la ley (un ejemplo de esta práctica es la adoptada por el Wisky J&B, cuyo PVP fijo es de 9,19€
en cualquier hipermercado, ya sea Alcampo, Carrefour, Eroski). Como ya se ha comentado antes, el margen
que los hipermercados consiguen con la venta de productos de primeras marcas, generalmente estamos
hablando de productos de alimentación, se reduce debido a estas condiciones de precios impuestas por los
proveedores. Por otra parte éstos aprovechan su poder para que sus productos no sean objeto de luchas de
precios que puedan dañar su imagen de marca.
Pero aunque el poder de los distribuidores ante estas grandes empresas de marcas arraigadas sea inferior en
comparación con proveedores menos fuertes, esto no quiere decir que ellas tengan siempre la última palabra.
Se da el caso, por ejemplo, de la marca Cuétara, que dejó de distribuirse a través de los hipermercados de
Alcampo durante más de un año por las duras condiciones de precios que imponía el proveedor. Aunque para
Alcampo esto provocaba un cierto descontento por parte de sus clientes, también tuvo que mantener una
posición fuerte y finalmente se reanudaron las relaciones en el 2003, con reajustes en las condiciones de
precios.
Precio final de coste al que pagan los hipermercados:
El precio de coste final al que se llega con la negociación entre los grandes formatos y los proveedores,
además de ser más bajo por las economías de escala, por los grandes volúmenes adquiridos, puede verse
reducido por o tros factores que suponen un coste para el distribuidor y que por tanto los traduce en la
negociación de unos precios menores frente al proveedor.
Algunas prácticas que e llevan a cabo para reflejar estos costes y riesgos en el precio final al que compra el
distribuidor pueden ser:
• Cuota de suelo: es el derecho a estar en el punto de venta, el proveedor la paga una única vez por
cada hipermercado.
• Cuota de administración de línea: es un porcentaje de las compras que se cobra para sufragar los
gastos en los que se incurre para manejar a los proveedores. Es un cobro permanente al proveedor.
• Codificación de un producto nuevo en el mercado: es un cobro, como descuento de introducción o
como valor fijo, que se pacta para codificar el nuevo producto en la cadena. Se trata de prolongarlo
por un período de introducción.
• Retiro de un producto nuevo en el mercado: consiste en cobrar la rentabilidad no obtenida por el
espacio ocupado por el producto no exitoso.
• Entrega tardía de mercancías: es una penalización que paga el proveedor por incumplir las entregas
pactadas.
• Bonificación por nivel de servicio: es un cobro equivalente al margen bruto dejado de obtener
porque el proveedor no entregó la mercancía.
• Cuota de manejo centralizado: consiste en cobrar los costes logísticos por movilizar la mercancía
del proveedor vía el centro o plataforma de distribución. Es un cobro permanente.
• Entregas anticipadas de mercancía: consiste en cobrar el coste de manejo de un inventario que la
cadena no requiere durante ese tiempo. Incluye coste financiero, de bodegaje y avería.
• Averías: consiste en pactar un porcentaje de las compras por las posibles averías que se puedan
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presentar y así evitar los costes de manipular la mercancía deteriorada.
• Plazos de pago: consiste en postergar el pago al proveedor más allá de la duración del producto.
• Papel sobre ventas: consiste en calcular un descuento por volumen vendido con base en las
cantidades pedidas y no en las entregadas. Es permanente.
• Merchandising: los proveedores deberán pagar por el personal que repone las estanterías con sus
productos. Hay empresas que tienen sus propios repositores por tratarse de productos que necesitan un
cierto nivel de control (ejemplo: pan Bimbo, Coca Cola), pero generalmente y cada vez más, las
cadenas tienen sus propios repositores.
• Impulsadoras o promotoras: si se pacta con un proveedor la presencia de sus impulsadoras (con
degustaciones, pruebas gratuitas del producto, stands informativos, etc.) en un establecimiento, se le
cobrará un valor por la administración de este personal. El cobro se haría por cada almacén y por el
tiempo que permanezca en él la impulsora.
• Publicidad cooperativa: es negociar espacios en los diferentes medios utilizados por la cadena
(folletos, anuncios televisivos, etc.) a las tarifas definidas.
• Publicidad en el punto de venta: es el valor que se cobra por cualquier actividad publicitaria que el
proveedor quiera hacer en el punto de venta. Será responsabilidad del punto de venta definir las
alternativas con las que puede contar el proveedor y negociarlas (cabeceras, góndolas, etc.).
Las marcas del distribuidor o marcas blancas
A grosso modo puede decirse que en un hipermercado, alrededor de un 60% de los productos vendidos son en
concepto de productos de alimentación y el otro 40% en productos de no alimentación (textil, hogar, jardín,
bricolaje, etc.). El mayor volumen de ventas se da con los productos alimenticios, pero estos, a su vez, como
ya se ha comentado antes son los que proporcionan un menor margen de beneficios (con una media de
alrededor de un 10%). Este menor margen puede compensarse con los mayores obtenidos con las ventas de no
alimentación (que obtienen una media de alrededor de un 20%) y con la venta de marcas propias del
distribuidor.
La marca propia, nace con la intención de rentabilizar los márgenes de los hipermercados, ya que , los
márgenes de los proveedores principales siempre suelen ser muy bajos y la marca propia permite hacer una
compensación importante de éstos. Los artículos de marca propia tienen que tener un precio entre un 20 y un
25% mas barato que el artículo líder de su categoría, se trata con esta política de precios de desviar el
consumo hacia la marca propia y poco a poco irle quitando cuota de mercado a los productos líderes. A su vez
el margen de los artículos de marca propia tiene que ser superior al margen de la categoría donde esté incluido
este producto.
Estos artículos no son sólo rentables tanto para la cadena de distribución sino que también lo son para los
fabricantes, ya que aumenta considerablemente su volumen de producción y su volumen de facturación e
incluso les puede resultar más rentable hacer la marca del distribuidor que su propia marca ya que los
mayoristas imponen cada vez mayores exigencias en la fabricación. A través de acuerdos con los fabricantes,
los las salas de los hipermercados pueden ofrecer a sus clientes precios con los que no pueden competir las
grandes empresas a través de los circuitos convencionales.
También existen los productos llamados primer precio. Estos artículos nacen con la necesidad de las grandes
cadenas de distribución de luchar contra los precios de los Hard Discount, como por ejemplo LIDL. Son
productos cuyos costes están muy por debajo de los demás, gracias a proveedores que permiten tal
22
negociación, y con ellos se logra tener una línea de precios de venta muy baja principalmente para artículos de
primera necesidad. Esto se hace por tener una política de PVP muy agresiva contra este tipo de
establecimientos y no perder clientes que se rigen más por el recio que por cualquier otro motivo.
La política de marcas de distribuidor sólo es posible a partir de un alto volumen de venta, ya que sólo desde
esta posición es viable encargar a los fabricantes series de productos de tamaño razonable con marcas propias.
Por lo tanto, el nacimiento y el desarrollo de estas marcas estarían directamente relacionados con la evolución
en la concentración de la distribución minorista. Cada vez son más los distribuidores que alcanzan la
dimensión que les permite contar con sus marcas de distribuidor y cada vez son más los fabricantes, titulares
de marcas de fabricante o no, que están dispuestos y en condiciones de fabricarlas.
Se elige qué producto debe ser marca propia en función al nivel de artículos que se vende en una determinada
categoría o bien también se elige en función al volumen en cifra de venta que consigue tener. Los productos
de marcas de distribuidor son productos ya conocidos en el mercado, que tienen éxito. Es entonces cuando los
distribuidores se interesan por ellos. Para reducir el riesgo del distribuidor de que uno de los fabricantes de los
productos con su marca pueda transmitirle un problema grave de calidad que le afectaría de forma importante,
muchos distribuidores encargan la fabricación de sus productos a los líderes o a industrias de grandes recursos
técnicos y solvencia.
Hay que considerar que el lanzamiento de un producto nuevo es caro y arriesgado. En alimentación supone
una media de cuatro años de trabajo y unos altos niveles de inversión. Por el contrario, el lanzamiento de una
marca de distribuidor se mueve por otros parámetros, como pueden ser:
• Dura cuatro meses como máximo.
• Requiere muy baja inversión.
• El know how lo tiene el fabricante que lo hará, ya no tiene que invertir nada pues lo tiene desde antes.
• El problema es de marketing y a esto le puede ayudar el fabricante.
• Se testa en la tienda con una situación real.
• Consigue espacio inmediato en la tienda y, además, el mejor.
Nacimiento y evolución de las marcas del distribuidor:
Primera fase: el precio como única referencia. Estos productos no empleaban en absoluto los códigos de
mercado y su única referencia era el bajo precio, amparados por una buena imagen del distribuidor.
Segunda fase: precio y calidad. El menor precio sigue siendo lo fundamental de estas marcas pero se empieza
a intentar una aproximación a la calidad del líder. Empiezan la introducción de código de mercado.
Tercera fase: calidad igual que el líder. En esta etapa se busca de forma directa y como objetivo la
comparación con el líder en cada categoría y se intenta transmitir que la diferencia con éste no está en la
calidad, sino sólo en el precio. Para intentar transmitir este mensaje, los distribuidores encargan la fabricación
de sus marcas de distribuidor a fabricantes de marcas líderes o a fabricantes exclusivos de marcas de
distribuidor, pero con tecnología también de vanguardia pidiendo a unos y a otros que las marcas de
distribuidor que se fabriquen se parezcan lo máximo posible a las marcas líderes.
Cuarta fase: introducción de la segunda calidad de marcas de distribuidor. Es lo que antes habíamos
denominado las marcas primer precio.
Quinta fase: marca del distribuidor coincidente con la enseña, de calidad percibida superior a la del líder.
Ejemplo de esto pueden ser algunas referencias de El Corte Inglés.
Algunos datos sobre marcas de distribuidor en España
23
Nombre de la cadena de distribución
ALCAMPO
CARREFOUR
EL CORTE INGLÉS
EROSKI
Nº de referencias con
MD
7.500
2.400(PGC),
2.650 (BAZAR)
170 (ELECTROD.)
130 (PR.FRESC.)
3.000
6.500
*ND: no hay datos
% de ventas de MD sobre el total
10%
18%
ND*
25%
Fuente:Revista Distribución y Consumo
(mayo−junio 2003)
A modo de conclusión del tema de los proveedores en la gran distribución se puede decir que en el sistema de
provisión han de destacarse no sólo los aspectos organizativos y de logística si no también otras variables de
carácter implícito, no menos importantes como pueden ser el poder de negociación y el tipo de relaciones que
el distribuidor mantiene con sus proveedores, las cuales suponen una lucha constante y por lo tanto deben
encuadrarse en un marco legal que tenga en cuenta todos los posibles problemas entre ambos.
ENTORNO LEGAL
ESTATAL:
A la hora de examinar el entorno legal en el cuál se enmarca nuestra sociedad de distribución deberíamos
tener en cuente, en primer lugar, y relacionado con los consumidores, la Ley 26/1984 de 19 de Julio, General
para la Defensa de Consumidores y Usuarios en la aparecen recogidos una serie de derechos que el Estado
debe garantizar en relación con los consumidores, entre los que destacan la defensa de la salud, la seguridad y
los intereses económicos y sociales; y a los que esta ley, en su capítulo IX, apareja la imposición de unas
determinadas sanciones.
En cuanto al control de la competencia, la Ley 16/1989 de 17 de Julio, de Defensa de la Competencia y la
Ley 3/1991 de 10 de enero de Competencia Desleal, tratan de velar por el correcto funcionamiento del
mercado.
Todo esto se refiere a nivel general, pero relacionado en mayor medida con nuestra sociedad de distribución,
deberíamos estar más preocupados por el diseño que se establece del sector en la Ley 7/1996 de 15 de enero
sobre Ordenación del Comercio Minorista ( modificada por la Ley 47/2002 y por la Ley 55/1999). Como
reza la Exposición de Motivos de esta norma, los cambios producidos en el panorama español de la
distribución comercial minorista relacionados con la incorporación de nuevas tecnologías y formas de venta y
los relacionados con la entrada en la Unión Europea hacían necesaria una reestructuración del mismo.
Artículo 2. Establecimientos comerciales.
(...)
3. Las Comunidades Autónomas establecerán los requisitos, en virtud de los cuales se otorgará la
calificación de gran establecimiento. En todo caso, tendrán esta consideración, a efectos de las
autorizaciones y de lo establecido en la normativa mercantil, los establecimientos comerciales, que
destinándose al comercio al por menor de cualquier clase de artículos, tengan una superficie útil para la
exposición y venta al público superior a los 2.500 metros cuadrados.
24
Así podemos ver que la ley establece que todo establecimiento superior a 2.500 metros será considerado como
gran superficie, pero remite a las Comunidades Autónomas la potestad para establecer la calificación de gran
superficie a establecimientos menores. De esta forma deja un poder muy alto a cada región, realizando una
definición muy imprecisa.
Otro aspecto importante se refiere a los requisitos para la instalación de los mismos:
Artículo 6. Instalación de grandes establecimientos.
1. La apertura de grandes establecimientos comerciales estará sujeta a una licencia comercial específica,
cuyo otorgamiento corresponderá a la Administración Autonómica, sin perjuicio de que ésta pueda también
someter a autorización administrativa otros supuestos relacionados con la actividad comercial.
2. El otorgamiento o la denegación de la licencia mencionada en el apartado anterior se acordará
ponderando especialmente la existencia, o no, de un equipamiento comercial adecuado en la zona afectada
por el nuevo emplazamiento y los efectos que éste pudiera ejercer sobre la estructura comercial de aquélla.
En todo caso, será preceptivo el informe del Tribunal de Defensa de la Competencia, que tendrá carácter no
vinculante.
3. Se considerará que una zona está dotada de un adecuado equipamiento comercial cuando éste garantice a
la población existente y, en su caso, a la prevista a medio plazo, una oferta de artículos en condiciones de
calidad, variedad, servicio, precios y horarios conforme con la situación actual y con las tendencias de
desarrollo y modernización del comercio al por menor.
4. El efecto sobre la estructura comercial existente se valorará teniendo en cuenta la mejora que para la libre
competencia suponga la apertura de un nuevo gran establecimiento en la zona, así como los efectos negativos
que aquélla pudiera representar para el pequeño comercio existente con anterioridad.
5. Las Comunidades Autónomas con competencias en la materia podrán crear comisiones territoriales de
equipamientos comerciales para informar sobre la instalación de grandes establecimientos, de acuerdo con
lo que, en su caso, establezcan las correspondientes normas autonómicas.
Artículo 7. Tramitación de las licencias.
El otorgamiento de las licencias a que se refiere el artículo anterior corresponderá a la respectiva
Comunidad Autónoma.
Los artículos 6 y 7 esta ley establecen que la apertura de un gran establecimiento comercial estará sujeta a la
obtención de una licencia comercial específica otorgada por la Comunidad Autónoma correspondiente. En
España la aprobación de las autoridades municipales constituía hasta 1996 el requisito para la apertura de
grandes superficies. La Ley optó por exigir una segunda licencia de carácter autonómico, además de las
autorizaciones municipales previas que ya se exigían. La justificación de esta segunda licencia era que, con
cierta frecuencia, el término municipal del Ayuntamiento que concedía la licencia no coincidía con el área de
influencia comercial de la gran superficie, cuyos efectos se extendían por los municipios próximos. El interés
municipal era conceder la licencia para obtener así los efectos beneficiosos de la gran superficie (impuestos,
puestos de trabajo, revalorización del suelo próximo, etc.) mientras que su incidencia negativa sobre el tejido
comercial preexistente se compartía con los municipios colindantes.
En este punto es conveniente citar un informe del Tribunal de Defensa de la Competencia de 4 de Junio de
2003 sobre las condiciones de competencia en el sector de la distribución comercial (I 100/02), en el que
establece que las restricciones a la libertad de establecimiento perjudican el auténtico sentido de la
competencia como es la garantía del libre acceso y salida de los mercados de forma libre y lealmente.
25
Otro tema importante se refiere a los horarios de apertura de los establecimientos, aspecto que aparece
recogido en el Real Decreto−Ley 6/2000 de 23 de Junio, de Medidas Urgentes de Intensificación de la
Competencia en Mercados de Bienes y Servicios.
Artículo 43. Horarios comerciales.
Uno. La libertad absoluta de horarios y de determinación de días de apertura de los comerciantes no será de
aplicación hasta que el Gobierno, conjuntamente con el Gobierno de cada una de las Comunidades
Autónomas, así lo decidan para su correspondiente territorio, y no antes del 1 de enero del año 2005.
Hasta que proceda, de acuerdo con lo establecido en el presente artículo, la aplicación del mencionado
régimen, regirán las siguientes reglas:
1. En el ejercicio de sus competencias, corresponderá a las Comunidades Autónomas la regulación de los
horarios para la apertura y cierre de los locales comerciales, en sus respectivos ámbitos territoriales, en el
marco de la libre y leal competencia y con sujeción a los principios generales sobre ordenación de la
economía que se contienen en el presente artículo.
2. El horario global en el que los comercios podrán desarrollar su actividad durante el conjunto de días
laborables de la semana será, como mínimo, de noventa horas.
Los domingos y días festivos en los que los comercios podrán permanecer abiertos al público serán, como
mínimo: Nueve en 2001, diez en 2002, once en 2003 y doce en 2004.
El horario de apertura, dentro de los días laborables de la semana, será libremente acordado por cada
comerciante, respetando siempre el límite máximo del horario global que, en su caso, se establezca. También
será libremente determinado el horario correspondiente a cada domingo o día festivo de cada actividad
autorizada, sin que pueda ser limitado a menos de doce horas.
La determinación de los domingos o días festivos en que podrán permanecer abiertos al público los
comercios, con los mínimos anuales antes señalados, corresponderá a cada Comunidad Autónoma para su
respectivo ámbito territorial.
3. (...) También tendrán plena libertad para determinar los días y horas en que permanecerán abiertos al
público en todo el territorio nacional los establecimientos de venta de reducida dimensión distintos de los
anteriores, que dispongan de una superficie útil para la exposición y venta al público inferior a 300 metros
cuadrados, excluidos los que pertenecen a grupos de distribución u operen bajo el mismo nombre comercial
de aquéllos. (...)
4. Las Comunidades Autónomas establecerán el sistema sancionador aplicable a las infracciones y a la
normativa que dicten en relación con calendarios y horarios comerciales.
No obstante lo dispuesto anteriormente, en defecto de disposiciones autonómicas sobre las materias
reguladas en este artículo será de aplicación lo dispuesto en el artículo 2 de la Ley Orgánica 2/1996, de 15
de enero, complementaria de la de Ordenación del Comercio Minorista. (...)
De esta forma se sustituyó el sistema de libre apertura comercial vigente después del Decreto de 1985 por un
máximo consistente en ocho días festivos al año en los que la legislación autonómica debía permitir la
actividad comercial, además de establecer un sistema de voluntaria autolimitación por parte del Estado, de
forma que el Gobierno central no podría restablecer la libertad de horarios comerciales en el territorio de una
Comunidad Autónoma sin el consenso del respectivo Gobierno regional.
26
Este es otro aspecto que el Tribunal de Defensa de la Competencia critica en el informe citado anteriormente,
estableciendo que, al igual que la normativa en materia de apertura de grandes superficies, es una norma que
choca con la libertad de competencia.
AUTONÓMICO:
De acuerdo con la cesión de poder que la Ley 7/1996 de 15 de enero sobre Ordenación del Comercio
Minorista realiza a favor de las Comunidades Autónomas, éstas regulan esta materia de diferentes formas, lo
que ofrece una situación que dista mucho de la equidad territorial y que ofrece amplias diferencias
dependiendo de la región en la que nos encontremos. Así nos encontramos con las siguientes normas:
ANDALUCIA
ARAGÓN
CANTABRIA
CASTILLA − LA
MANCHA
Ley 1/96 de 10 de
Enero
Ley 9/1989, de 5 de
octubre
Comercio Interior de
Andalucía
Ordenación de la Actividad
Comercial
Decreto 112/2001 de 22 de Plan General para el
mayo
Equipamiento Comercial
Regula la instalación de
Decreto 56/1996, de 29 de
grandes establecimientos
ASTURIAS
agosto
comerciales
Horarios Comerciales y
Decreto 2/1997, de 15 de
Ordenación del Comercio
enero
Minorista
Aprobación del Plan Director
Decreto 217/1996, de 12 de
Sectorial de Equipamientos
BALEARES
diciembre
Comerciales
Ordenación de la Actividad
Ley 11/2001 de 15 de junio
Comercial
Para iniciar el procedimiento
Acuerdo del Consejo de
para la revisión del Plan
Gobierno de 29 de octubre
Director Sectorial de
de 1999
Equipamientos Comerciales
Ordenación de la Actividad
CANARIAS
Ley 4/1994, de 25 de abril
Comercial
Regula el procedimiento de
Decreto 158/1998, de 10 de concesión de licencia para los
Septiembre
grandes establecimientos
comerciales.
Criterios Generales de
Decreto 237/1998, de 18 de
Equipamiento Comercial de
Diciembre
Canarias
Decreto 12/2000 de 8 de Ordenación del Comercio
Marzo
Minorista
Ley 71/1998 de 15 de
Comercio Minorista
Octubre
Ley 2/1996, de 18 de
Equipamientos Comerciales
junio
Decreto 60/1997, de 13 de Plan General de Equipamiento
marzo
Comercial de Castilla y León
27
Impuesto sobre grandes
establecimientos comerciales.
Tipología de Establecimientos
Comerciales
Se acuerda iniciar la revisión
del Plan Territorial Sectorial
Acuerdo del Gobierno de la
de Equipamientos
Generalitat de 27 de
Comerciales y suspender la
Diciembre de 1999
concesión de licencias
comerciales.
Ley 17/2000 de 29 de
Equipamientos Comerciales.
diciembre
Decreto 244 y 245/1997, de Plan Territorial Sectorial de
16 de septiembre
Equipamientos Comerciales
Decreto Legislativo 1/1993, Aprueba el Texto Refundido
de 9 de marzo
sobre Comercio Interior
Regulación de la licencia
Orden de 1 de agosto de
comercial específica de las
1996
grandes superficies
Ley 10/1988, de 20 de Ordenación del Comercio
julio
Interior de Galicia
Regulador de la Comisión
Consultiva de Equipamientos
Decreto 341/1996, de 13 de
Comerciales y de la
septiembre
autorización para grandes
superficies comerciales
MADRID
Ley 16/99 de 29 de Abril
Comercio Interior
Solicitud de Licencia de
Decreto 47/1999 de 8de
Grandes Establecimientos
Abril
Comerciales
Ley 10/98 de 21 de
Régimen del Comercio
Diciembre
Minorista
Implantación territorial y
Decreto Foral 154/1993, urbanística de las
de 10 de mayo
instalaciones de gran
superficie
Modificación de la Ley
Ley 7/2000 de 10 de
7/1994 de la Actividad
noviembre
Comercial.
Actividad Comercial del País
Ley 7/1994, de 27 de mayo
Vasco
Implantación, modificación y
Decreto 58/2001 de 27 de
ampliación de Grandes
marzo
Establecimientos Comerciales
Regula la licencia comercial
Decreto 20/1997, de 26 de
LA RIOJA
específica para la apertura de
marzo
grandes establecimientos
Decreto 28/1998 de 13 de
Se suspende temporalmente la
CATALUÑA
EXTREMADURA
GALICIA
MURCIA
NAVARRA
PAIS VASCO
Ley 16/2000 de 29 de
diciembre
Orden 26 de septiembre
1997
28
marzo
COMUNIDAD
VALENCIANA
concesión de licencia
comercial especifica para la
apertura de grandes
establecimientos comerciales
Ley 8/1986, de 29 de
Ordenación del Comercio y
diciembre
Superficies Comerciales
Decreto 256/1994, de 20 de Autorización administrativa
diciembre
de grandes superficies
Medidas fiscales de gestión
administrativa y financiera y
de organización de la
Ley 11/2000 de 28 de
Generalitat Valenciana
Diciembre
(modifica Ley 8/1986 de 29
de diciembre de Ordenación
del Comercio y Superficies
Comerciales)
De esta forma nos encontramos normativas muy diferentes que regulan la actividad de sector de la
distribución de una manera muy diversa, de acuerdo con principios que probablemente disten mucho de la
defensa de la competencia. Así nos encontramos con las siguientes cláusulas:
• Definición de gran superficie de acuerdo con el municipio en el que se encuentra.
Con este sistema se intenta limitar la existencia de grandes superficies en zonas que no tengan la capacidad
suficiente para absorber la oferta o en las que ya exista oferta adecuada.
Las comunidades que utilizan este sistema son: Cataluña, Comunidad Valenciana, País Vasco, Galicia,
Navarra, Canarias, Andalucía, Aragón, Comunidad de Madrid, Baleares, Extremadura, La Rioja, Murcia y
Castilla−León.
• Definición de acuerdo con un criterio múltiple.
El ejemplo más claro es el del País Vasco, que atribuye la calificación de gran superficie a un establecimiento
si cumple alguno de los siguientes apartados (Artículo 13 de la Ley 7/1994 ):
♦ Empresas que tengan un volumen de negocio superior a 6.655.440.000 pesetas (40 millones
de euros) o bien un balance general superior a 4.492.422.000 pesetas (27 millones de euros).
♦ Empresas con más de 250 trabajadores.
♦ Empresas participadas en más de un 25% por sociedades recogidas en los dos apartados
anteriores.
Este sistema también lo utiliza Baleares.
• Tratamiento especial de cierto tipo de establecimientos: el descuento duro (hard discount).
Este sistema lo encontramos en la Ley 16/1999 de la Comunidad de Madrid, que limita el establecimiento de
estas superficies, definidas como:
Los establecimientos denominados de «descuento duro», son los que (...) funcionen bajo una misma enseña
comercial, pertenezcan a una misma empresa o grupo de empresas y reúnan, al menos, tres de las siguientes
características:
29
a. Que la superficie de venta sea igual o superior a 500 metros cuadrados del establecimiento.
b. Que el volumen de ventas, en el ejercicio económico anterior o previsto, sea de al menos 500 millardos de
pesetas o su equivalente de otra divisa o euros de la empresa o grupo de empresas titular del establecimiento.
c. Que el número de marcas blancas propias o del distribuidor integradas en el surtido global a
comercializar supere en un 70 por 100 o más el número de marcas de fabricante del establecimiento.
d. Que el número de referencias en la oferta total del establecimiento sea inferior a mil.
La exigencia a la que se refiere este apartado se extenderá a los establecimientos dependientes de empresas o
uniones nacionales o internacionales cuyo capital social esté participado en más de un 25 por 100 por
empresas o uniones en las que concurran las características mencionadas.
Modelos semejantes son utilizados en Navarra, Andalucía, Comunidad de Madrid, Asturias, Murcia y
Navarra.
• Exigencia de estudios de viabilidad para la concesión de la autorización.
En el caso de Cataluña, el artículo 8 del Decreto 346/2001 exige un estudio de viabilidad de la sociedad que
solicita la autorización, de acuerdo con la oferta existente y la demanda potencial. Además es necesaria para la
solicitud información acerca de las cuentas de explotación de la sociedad.
• Empleo de moratorias como instrumento de planificación.
Determinadas Comunidades Autónomas utilizan moratorias para no permitir la instalación de determinados
establecimientos en un determinado período, como hace la región de Aragón en el Decreto 112/2001 que
aprueba el Plan General de Equipamiento Comercial de la Comunidad Autónoma de Aragón, en el que se
prohibe la instalación de nuevas grandes superficies durante la vigencia de esta plan.
Otros ejemplos son Andalucía, Asturias, Baleares, Canarias, Cantabria, Cataluña, Castilla y León, Navarra y
el País Vasco.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente nos encontramos con una normativa muy variada y que parece
tener la intención de favorecer al comercio minorista, estableciendo una importante barrera de entrada a las
grandes superficies, lejos de favorecer un correcto desarrollo de la competencia. En este sentido, el Tribunal
de Defensa de la Competencia hace una serie de recomendaciones, tanto al Estado como a las Comunidades
Autónomas, para corregir este sistema e introducir normas que mejoren la competencia en ver de
obstaculizarla.
ÁMBITO TRIBUTARIO.
El aspecto más importante a nivel tributario, a parte del Impuesto sobre Sociedades y de los diferentes tributos
cedidos por el Estado a las Haciendas Locales (IBI, IAE, IVTM, ICIO, IIVTNU), debemos prestar atención a
la reciente creación en algunas comunidades de un tributo que grava específicamente la actividad de las
grandes superficies. El primer caso fue el de Cataluña, cuya Generalitat creó este impuesto en el año 2000,
recurrido por el Gobierno español ante el Tribunal Constitucional. El Tribunal Constitucional suspendió la
vigencia del impuesto, pero posteriormente, en julio de 2001, levantó esta suspensión. Esta normativa impone
la obligación a las grandes superficies comerciales al pago de 17,42 euros por cada metro cuadrado de
utilización comercial que sobrepase los primeros 2.500 metros.
La Asociación Anged, que aglutina a grandes distribuidores, ha recurrido este impuesto ante la Dirección
30
General de Competencia de la Comisión Europea, pero este organismo se ha pronunciado a favor de la
Generalitat, considerando que este tributo no contradice la normativa europea.
Este tipo de tributos ha sido introducido recientemente en otras Comunidades Autónomas como Navarra y
Asturias, y otro número importante de regiones están estudiando la posibilidad de introducir este impuesto.
Existen diferentes estudios acerca de estos tributos, la mayoría de los cuáles considera que su finalidad es
extrafiscal y que obedece a la intención de limitar la competencia introduciendo trabas en los ordenamientos a
la instalación de grandes superficies, con la intención de favorecer al pequeño comercio.
RESUMEN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA.
En el primer semestre de 2003, la economía española, registró un crecimiento interanual del 2,2 por ciento,
superior en dos décimas al del año 2002. Tras una fase de desaceleración que ha durado aproximadamente tres
años, se observa una gradual recuperación del ritmo de crecimiento del PIB, desde un mínimo del 1,8 por
ciento en el tercer trimestre de 2002 hasta el 2,3 por ciento en el segundo trimestre del presente año, una
décima más que en el primero.
El crecimiento de nuestra economía sigue siendo muy superior al del conjunto de la zona euro, habiéndose
ampliado incluso el diferencial en este año, al situarse en 1,7 puntos porcentuales en el primer semestre, frente
a 1,2 puntos porcentuales en 2002. Este diferencial es consecuencia del mayor pulso de la demanda interna en
la economía española debido al dinamismo tanto del consumo como de la inversión.
(fuente INE)
La información disponible para el tercer trimestre, aunque todavía incompleta, proporciona señales positivas,
que apuntan a una prolongación en la segunda parte del año de la trayectoria expansiva de la actividad
observada en el primer semestre. La producción industrial, el empleo y el consumo de energía eléctrica crecen
a buen ritmo, observándose una orientación alcista en los indicadores relacionados con el consumo privado y
la inversión en equipo y construcción.
Índice de Precios al Consumo.
En los primeros ocho meses del actual ejercicio, los precios de consumo han invertido la tendencia creciente
de 2002. Así, la inflación, estimada por la tasa de variación interanual del Índice de Precios de Consumo
(IPC), ha mostrado una evolución descendente de tal forma que a lo largo de dicho periodo ha anotado un
significativo recorte de un punto porcentual, alcanzando el 3,0 por ciento en agosto. En mayo y junio la tasa
de inflación disminuyó al 2,7 por ciento, el nivel más bajo desde noviembre de 2001, aunque en el siguiente
bimestre aumentó debido fundamentalmente a dos factores de carácter coyuntural y exógenos al
comportamiento de la economía española: la ola de calor del verano y el encarecimiento en euros del petróleo.
El análisis del comportamiento del IPC por sus grandes partidas pone de manifiesto la fortaleza y solidez
del actual proceso de desaceleración de los precios de consumo al que, en mayor o menor medida, están
contribuyendo todos sus grandes índices. En este sentido debe mencionarse el positivo comportamiento de los
precios del conjunto de los servicios. Junto a éstos, los precios del conjunto de la alimentación han anotado
una significativa desaceleración a lo largo de los ocho primeros meses del actual ejercicio. No obstante,
todavía registran ritmos de crecimiento interanual notablemente mayores que los del IPC general.
31
(fuente INE)
Los precios de consumo en la UEM, en términos armonizados, también se han desacelerado a lo largo de los
ocho primeros meses del actual ejercicio pero lo han hecho con menor intensidad que en España, por lo que el
diferencial de inflación español frente a esa área se ha reducido significativamente. En efecto, la tasa de
variación interanual del Índice de Precios de Consumo de la Unión Monetaria (IPCUM) se situó en agosto en
el 2,1 por ciento, dos décimas por debajo de la registrada en diciembre de 2002, mientras que la tasa de
inflación armonizada española se redujo entre diciembre del pasado año y agosto de 2003 en 0,9 puntos
porcentuales, situándose en el 3,1 por ciento. Como resultado de esta evolución de la inflación en la zona euro
y en España, el diferencial de inflación español frente a esa zona se ha reducido de manera significativa.
Mercado laboral
Durante los primeros meses de 2003, el mercado de trabajo prolongó su evolución favorable, reflejada en el
mantenimiento de altas tasas de aumento interanual de la ocupación. Con respecto al comportamiento del
paro, tanto las estimaciones de la EPA como los datos trimestrales del paro registrado en el INEM muestran
un perfil de desaceleración. En cuanto al coste laboral, todos los indicadores disponibles coinciden en
presentar trayectorias alcistas. Así, según estimaciones del Índice de Costes Laborales (ICL), el Coste laboral
total y su principal componente, el Coste salarial, se aceleraron en el primer trimestre del año. Por su parte, los
aumentos salariales inicialmente pactados en los convenios colectivos registrados en el primer semestre del
año actual son superiores a los de 2002, en tanto que los CLU flexionaron a la baja en el segundo trimestre del
año tras su aceleración del primer trimestre.
Tanto las cifras de ocupación proporcionadas por la Encuesta de Población Activa (EPA) como el número
de afiliados en alta en la Seguridad Social reflejan un intenso crecimiento del empleo. Así, según los últimos
datos disponibles de EPA, correspondientes al segundo trimestre de 2003, la población ocupada ascendió a
16.666.000 personas, con un aumento de 425.300 en los últimos doce meses, equivalente a una tasa de
variación interanual de la ocupación del 2,6 por ciento, tasa que muestra una progresiva aceleración tras el
mínimo del cuarto trimestre de 2002.
Desde el punto de vista sectorial, y puesto que los servicios suponen cerca de dos tercios del total del empleo,
cabe destacar la aceleración de la ocupación en este sector a lo largo de 2003, según la EPA. Así, en el
32
segundo trimestre su ritmo de variación interanual quedó situado en el 4 por ciento, con lo que se recuperan
tasas de crecimiento que no se alcanzaban desde el primer trimestre de 2001.
Uno de los rasgos más destacables del comportamiento reciente del mercado de laboral es el mantenimiento
de un considerable flujo de entrada de activos al mercado de trabajo. Según las estimaciones de la EPA del
segundo trimestre de 2003, la población activa se elevó a 18.751.100 personas y su tasa de variación
interanual alcanzó el 2,7 por ciento, una décima más que el trimestre anterior. Esta evolución, junto con el
débil crecimiento de la población mayor de 16 años (0,7 por ciento), propició un repunte de la tasa de
actividad, hasta el 54,9 por ciento, valor superior en tres décimas al del trimestre anterior y en 1,1 puntos
porcentuales al de hace un año.
Existe una notable diferencia en la incorporación de activos según sexo. Así, en los últimos doce meses los
varones activos aumentaron en 173.500 y las mujeres activas en 310.700 1,6 por ciento y 4,3 por ciento en
tasa de crecimiento anual, respectivamente.
La fuerte expansión de la población activa no impidió una importante desaceleración del desempleo.
Concretamente, las estimaciones de la EPA del segundo trimestre de 2003 sitúan el número de desempleados
en 2.085.000 y la variación interanual en 58.800 personas, equivalente a una tasa de aumento del 2,9 por
ciento, lo que supone la ralentización del crecimiento del paro por tercer trimestre consecutivo. Con ello, la
tasa de paro alcanzó el 11,1 por ciento de la población activa, seis décimas menor que la del trimestre
anterior e igual a la de hace un año.
(Fuente INE)
Balanza de pagos
La contribución de la demanda externa neta al crecimiento de la economía española en el segundo trimestre
mejoró una décima respecto a la registrada en el primero, al situarse en −1 punto porcentual. La mejoría se
produjo en un ambiente de aceleración de exportaciones e importaciones, tras la moderación del trimestre
previo, confirmando una vez más el paralelismo que muestra el comportamiento de ambos flujos tras la
creación del Mercado Único Europeo en 1993. Sin embargo, en esta ocasión la aceleración de las
exportaciones fue más intensa que la de las importaciones al coincidir una fuerte acentuación del crecimiento
33
en las exportaciones de bienes y con otra en el turismo.
Las exportaciones de bienes y servicios registraron un avance interanual del 7,7 por ciento real frente al 5 por
ciento anterior. Las operaciones que determinaron esta positiva evolución fueron las exportaciones de bienes y
el turismo, impulsadas por la disminución de las incertidumbres que afectaron al panorama internacional en
los primeros meses del año. Sus respectivos crecimientos interanuales aumentaron 2,6 y 5,5 puntos
porcentuales hasta el 10,1 por ciento y 1,5 por ciento.
Las importaciones de bienes y servicios también se aceleraron en el segundo trimestre, hasta alcanzar un
avance interanual del 10,1 por ciento en términos reales, dos puntos porcentuales más que en el periodo
precedente. Las importaciones de bienes fueron el componente más dinámico de esta vertiente, al crecer a un
ritmo del 11,3 por ciento, el más elevado en más de dos años, como consecuencia de la confluencia de la
consolidación del crecimiento de la demanda interna con el repunte de las exportaciones de bienes. Se ha
producido un elevado crecimiento de las exportaciones a la zona euro, pero el crecimiento más elevado de las
importaciones se localiza en las procedentes de la OPEP y China
Según la Balanza de Pagos elaborada por el Banco de España, las operaciones corrientes y de capital
generaron un déficit conjunto, equivalente a necesidad de financiación de la economía española frente al
exterior, de 5.565 millones de euros en los seis primeros meses del año, frente a los 2.389 millones del mismo
periodo del año anterior. Este resultado fue consecuencia de un fuerte aumento del déficit de las operaciones
corrientes, compensado sólo en una pequeña proporción por una ligera mejora en las de capital.
Índice de Producción Industrial
Por lo que se refiere a la industria, el Índice de Producción Industrial muestra una recuperación desde
mediados del pasado año, que se ha prolongado en 2003. En los siete primeros meses del año, el IPI ha
experimentado un avance del 1,6 por ciento en relación con el mismo periodo del año anterior. El grupo de
bienes intermedios es el que presenta un comportamiento más expansivo, situándose su crecimiento en el 2,7
por ciento, siguiéndole la energía (1,8 por ciento) y el grupo de bienes de consumo (1,3 por ciento), mientras
que el de bienes de equipo registró una tasa ligeramente negativa (−0,2 por ciento).
34
En paralelo con la recuperación del IPI, el Índice de Clima Industrial ha presentado una tendencia alcista,
aunque su nivel en agosto seguía siendo negativo (−2,8 puntos).
La utilización de la capacidad productiva, por su parte, se situó en el 79,8 por ciento en el tercer trimestre, lo
que supone una recuperación de 1,4 puntos respecto a un año antes.
La demanda interna aumentó en el primer semestre el 3,2 por ciento respecto a un año antes, seis décimas más
que en 2002. La aceleración entre un año y otro se ha debido al mayor crecimiento del consumo de los
hogares y a una notable recuperación de la inversión
Gasto en consumo final de los hogares
El gasto en consumo final de los hogares (incluyendo el de las Instituciones sin fines de lucro al servicio de
los hogares) registró en el primer semestre de 2003 un crecimiento interanual del 3,1 por ciento, con una
ligera aceleración en el segundo trimestre. El significativo ritmo de avance, superior al de 2002, se explica,
entre otros factores, por la buena marcha del empleo, el impulso fiscal derivado de la reforma del IRPF y la
reducción de la inflación en la primera mitad del año, todo lo cual se ha traducido en un mayor crecimiento de
la renta real de las familias. Asimismo hay que tener en cuenta el impulso monetario al consumo derivado de
unos tipos de interés reales situados en mínimos históricos y la posible incidencia positiva del efecto riqueza
por la fuerte revalorización de los activos inmobiliarios y la tendencia alcista de las cotizaciones bursátiles en
este año.
En cuanto a los indicadores cualitativos, la confianza de los consumidores, según los datos de la Comisión
Europea, ha tendido a recuperarse en los últimos meses, registrando en julio un nivel de −14 puntos, frente al
mínimo de −18 alcanzado en marzo. Esta recuperación se ha debido, sobre todo, a una valoración menos
negativa por parte de las familias de la evolución futura de la situación económica general.
Tipos de interés.
Pese al mantenimiento durante la primera mitad del año de la tendencia a apreciarse del euro y al cambio de
orientación al alza de los tipos de interés durante el verano, las condiciones monetarias y financieras de la
economía española durante 2003 han seguido siendo suficientemente holgadas, lo que ha propiciado el
mantenimiento de elevados crecimientos de la financiación recibida por los agentes económicos privados.
En un contexto de debilidad económica en el área del euro y de ausencia de peligros graves para la estabilidad
de precios a medio plazo, las autoridades del Eurosistema redujeron los tipos de interés oficiales en dos
ocasiones a lo largo del año, en marzo y en junio, por importes de 25 y 50 puntos básicos, respectivamente,
hasta dejar situado el tipo mínimo de puja de las operaciones principales de financiación en el actual 2 por
ciento. En las citadas condiciones de debilidad económica y fortaleza del euro, los mercados mantuvieron
expectativas de bajadas de tipos de interés hasta mediados de junio, como pone de manifiesto la posición
claramente invertida que presentaba por entonces la curva de rendimientos en los mercados monetarios: el día
13 de junio, los depósitos (euribor) a uno y doce meses anotaban rendimientos del 2,15 por ciento y 1,94 por
ciento, respectivamente, situándose éste último, que constituye una referencia generalizada para la evolución
de los tipos de interés hipotecarios en España, por debajo del tipo oficial.
35
(fuente INE)
ANÁLISIS
Una vez analizados los indicadores más importantes podemos observar como la coyuntura económica se
encuentra en una situación favorable. El importante ritmo de crecimiento del Producto Interior Bruto
(mantenido incluso durante la época de crisis de los últimos tres años) por encima de la media europea, junto a
la mejora de las alzas en los precios y la importante disminución de la tasa de empleo han logrado que se
produjese un aumento en el gasto en consumo final por parte de los hogares españoles.
Esto unido a los últimos datos, que indican que la situación de la economía mundial comienza a salir de la
etapa de crisis de los últimos años, nos hace pensar en que la economía española se encuentra en una
importante fase de expansión que le ayudará a recuperar las diferencias a nivel de renta con sus socios
europeos. A estos datos debemos añadir la actual situación de los tipos de interés, en mínimos históricos, lo
que hace atractivas las inversiones debido al bajo coste de endeudamiento que esto provoca.
Todo esto nos hace pensar que la economía española se encuentra en una situación propicia para la inversión
debido al potencial de crecimiento que presenta.
ENTORNO SOCIAL, DEMOGRÁFICO Y CULTURAL
Hoy en día las familias son cada vez más pequeñas en España y lo que abundan son familias de uno o dos
hijos. La evolución que sigue la pirámide poblacional se resume en que cada vez el número de nacimientos es
menor, por lo que se produce un paulatino envejecimiento de la población, modificándose con esto los hábitos
de consumo.
En la pirámide de población de 1999 que se presenta a continuación, puede verse gráficamente esta tendencia:
(población total: 41.837.894)
36
Fuente: INE
La evolución de las familias españolas provoca nuevos hábitos de consumo:
• La naturaleza de las familias españolas ha evolucionado tendiendo a una mayor democratización y
dinamismo.
• El comportamiento de compra pasa de ser una actividad pragmática a una actividad en la que el
placer, la flexibilidad y el ocio son cada vez más importantes.
Se considera que conocer los valores y tendencias de las familias, así como la evolución de los roles de
quienes las componen es básico para las marcas, ya que es alrededor de ellas donde se organiza el consumo y,
por tanto, los hábitos de compra.
Una singularidad de los estudios realizados es el punto de partida conceptual con el que aborda la
investigación, considerando el concepto "familia" en su sentido más amplio y en todas las formas en que se
presenta en nuestra sociedad: parejas sin hijos, matrimonio de la tercera edad, pareja de homosexuales,
persona que vive sola, familia multigeneracional, etc. Visto así, descubrimos las particularidades en el
comportamiento de compra de cada "tipología" de familia para descubrir diferentes tendencias. Así
observamos que el consumo de las parejas sin hijos es 100% impulsividad, mientras que la llegada de los hijos
supone un cambio de dirección en la vida de la pareja y por lo tanto cambios en todos los niveles: ocio,
alimentación, espacio, etc. Además, los hijos, en su etapa adolescente, juegan un rol muy importante en la
modernización del consumo de la familia, con la introducción al hogar de nuevas tecnologías, moda, ocio,
música, entre otros, siendo un target muy influenciable y sensible al consumo.
La "imparidad" en sus diferentes formas (soltero/a en tránsito, solterón/a por convicción, separado/a, etc.), es
la tipología que provoca un mayor consumo. Esta se presenta como una gran tendencia hoy en día con varios
denominadores comunes: el no−compromiso, la calidad de vida, la inmediatez del deseo, el hedonismo y la
autorrealización.
Los homosexuales se caracterizan por tener un comportamiento de consumo muy evolucionado y sofisticado,
siempre pendientes de lo último, mientras que los inmigrantes abren una oportunidad para productos "a su
medida". Se trata en la mayor parte de los casos de familias separadas con necesidades propias y específicas.
En cuanto al estilo de las familias en general, se revela que las familias tienden hacia un estilo democrático y
más dinámico, lo que tiene un impacto en los hábitos de compra. Así, en las familias de hoy, todos los
miembros tienen un peso en las decisiones de compra. Además, la compra ha pasado de ser una actividad
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pragmática, para cubrir las necesidades, a ser una actividad más placentera y deseable. La lista de compras
pasa a un segundo plano, pero a la vez, estamos frente a un consumidor más sofisticado y exigente, al tanto de
la variedad de ofertas y busca en el mercado quién la da más.
En cuanto a los escenarios de compra, la tendencia principal es la combinación de la compra y el ocio, con la
explosión de grandes centros comerciales, en los que hay actividades para todos los miembros de la familia, y
donde se facilita el proceso de compra al combinar diferentes servicios en un sólo lugar. Los hipermercados,
sin embargo, empezamos a perder interés debido a la percepción de varios factores que hacen más incómodo
el proceso de compra: colas en las cajas, ruido, escasa percepción de ahorro, entre otros.
En resumen los hábitos de consumo se van a mover:
• Escenarios de compra: centros comerciales con hipermercado y ocio.
• Estilo de familias: tradicionales, solteros, divorciados, homosexuales e inmigrantes, cada uno con sus
diferentes hábitos de compra.
• Hacer de la compra no una necesidad sino un "placer".
• Importancia de vender imagen ecológica o en favor de la sociedad.
Estos escenarios van a marcar la estrategia a seguir por los hipermercados para atender al nuevo tipo de
demanda.
ENTORNO TECNOLÓGICO
Los dos aspectos más importantes dentro del entorno tecnológico se refieren, por un lado, a los nuevos
sistemas de control de inventarios y, por otro lado, la contratación a través de Internet.
CONTROL DE INVENTARIOS:
Actualmente, el sistema fundamental en cuestión de gestión de referencias es el Aecoc−data, que consiste en
un sistema de intercambio, mantenimiento y actualización permanente de los datos logísticos que permite y
facilita la distribución de información sobre los catálogos de productos: descripciones, nombres, imágenes,
clasificación de productos, colecciones, promociones, etc.
Los beneficios de Aecoc−data son directos en la introducción de productos o promociones y facilitan la
gestión de los pedidos, las entregas y las facturas.
A continuación se detallan los beneficios que proporciona este sistema.
Procesos automáticos e integrados de referenciación en tiempo real:
• Disminución en un 75% de los costes de referenciación.
• Disminución en los procesos de referenciación a un plazo inferior a 1 día.
• Seguridad en la comunicación previa de cambios. Eliminación de controles de códigos en almacén.
Mejora de la información y exactitud:
• Mejora en relación a dimensiones, pesos, etc. configuración de las agrupaciones, vida útil de
productos, tarifas, etc.
• Eliminación tratamiento manual de la información de inventarios.
• Optimización transporte por mejor cálculo de "camión completo".
• Disminución en un 82% de rechazos en las facturas de un 10% (suiguiendo procesos eficientes de
38
administración).
Evitar pérdidas en ventas:
• Descuidos en la referenciación de artículos en tienda.
• Errores en ventas por mismo EAN con contenidos distintos.
Mejora en los procesos de creación de folletos promocionales:
• Carga y descarga masiva de imágenes.
• Download mediante previsualización.
• Posibilidad de trabajo con agencias.
• Mejora de la imagen de marca y producto.
Mejora del servicio al cliente:
Los principios del catálogo son la neutralidad, el funcionamiento según los estándares, la calidad de la
información contrastada por los sistemas de control de la herramienta, la seguridad y la contención de tarifas.
Los objetivos de el Aecoc−data son el intercambio, mantenimiento y actualización permanente de los datos
logísticos de los productos objeto de la transacción comercial.
El Aecoc−data es el modelo más eficiente de comunicación porque:
• Evita adaptaciones individuales a cada interlocutor (coste y tiempo)
• Facilita alcanzar masa crítica
• Permite controlar y uniformar la calidad de la información
• Servicios de ayuda para hacer fácil la publicación de la información
FUNCIONAMIENTO PARA LOS PROVEEDORES
Para los proveedores Aecoc−data son soluciones adaptables a cualquier tipo de empresa, contenidos
segmentados y personalizados, comunicación de formatos y jerarquías, colecciones, imágenes y promociones.
Y para los distribuidores es un control de calidad, acceso a colecciones privadas, información logística y
descriptiva, suscripción a cambios y novedades, referenciación automática y estandarizada y acceso a los
principales proveedores de cada sector.
Los proveedores publican la información en Aecoc−data. Pueden utilizar 3 vías:
• Mensaje EDI PRICAT vía RVA o vía internet:
Es la vía automatizada e integrada de publicación y actualización de sus productos en el catálogo. Es
imprescindible si su empresa tiene un elevado índice anual de lanzamientos y promociones. El publicador
actúa sobre AECOC−Data mediante un mensaje EDI PRICAT que puede enviarse vía red de valor añadido o
vía internet (con la consiguiente disminución de costes de transmisión). Cada cambio en su maestro modifica
la información de sus artículos en el catalogo centralizado, y éste genera el consiguiente mensaje que actualiza
la base de datos del cliente.
• Servicio de entrada de datos(SED):
Es la vía más indicada si sus productos no tienen un alto índice de lanzamientos y promociones o para una
primera carga antes de desarrollar el mensaje EDI PRICAT. Se trata de una aplicación que permite la carga
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semiautomática de sus productos en Aecoc−data. A partir de una importación de datos desde su sistema, el
SED genera un fichero que Aecoc se encarga de publicar en su nombre en el catálogo.
• Entorno WEB:
En una vía totalmente manual, indicada si su empresa tiene un catálogo reducido y estático. El publicador
puede incidir directamente sobre AecocData publicando sus productos a través del entorno web del catálogo.
La ficha del producto permite transmitir a los clientes la jerarquía completa de los productos, ya sean
multipack, configuraciones mixtas o monoreferencia. También posibilita la comunicación de referencias
promocionales de forma inmediata e integrada. Se nos pide también una información logística obligatoria:
tipo de embalaje, dimensiones, peso bruto y capas y unidades por capa. Además de una opcional: peso neto y
escurrido, volumen, diámetro, instrucciones de manejo y datos del embalaje. Luego se nos pide una
información descriptiva: datos descriptivos, imágenes.....y hasta veinte atributos más.
FUNCIONAMIENTO PARA LOS DISTRIBUIDORES
Los distribuidores se suscriben a los productos de sus proveedores a través del entorno web de la aplicación.
Una vez se han suscrito a los productos la información sobre ellos les llega vía un mensaje EDI PRICAT que
actualiza directamente su sistema de información. Cualquier modificación con Aecoc−Data( modificaciones
de características, bajas, sustituciones, etc.) sobre un artículo suscrito, generará un mensaje PRICAT que
actualizará la información en sus bases de datos. Pueden hacerlo seleccionando los artículos a suscribirse,
definiendo sus preferencias de suscripción a productos o novedades, o por último cargando un fichero que
contiene sus intenciones de suscripción.
PRINCIPALES VENTAJAS DEL SISTEMA
• Los principales competidores ya lo están usando: la gran distribución ha encontrado en Aecoc−Data
un sistema eficiente de referenciación.
Obtienen automáticamente, y sin necesidad de intervención manual, datos logísticos y descriptivos de los
catálogos de sus proveedores.
La calidad de los datos que obtienen ésta garantizada por la herramienta, ya que Aecoc−Data filtra y depura
los datos enviados.
Único punto de obtención, uniformidad de formato y simplificación de los procesos. Masa crítica más
fácilmente alcanzable, lo que evita el desabastecimiento.
• También se usa por las ventajas que tiene para los fabricantes.
Aecoc−Data es el punto de inicio necesario para que las mejores prácticas de la cadena de suministro alcancen
su potencial de beneficios.
El AFM constituye una agilización y mejora de todos los procesos logísticos y administrativos.
El Aecoc−Data garantiza un único punto de envío para todos los clientes, en un formato estandarizado
evitando de esta forma costes adicionales por desarrollos personalizados, y con la posibilidad de particularizar
colecciones. Simplificación de los procesos.
Por ultimo decir que Aecoc−Data es el catálogo utilizado por los principales distribuidores; las principales
organizaciones de cada sector, más de 150 organizaciones trabajando en enero del 2003; 40000 referencias
40
publicadas durante el 2002; imágenes de miles de referencias.
CONTRATACIÓN A TRAVÉS DE INTERNET
Otro dato relevante que se puede ver en el entorno tecnológico es que el consumidor español desconfía del
comercio electrónico ya que sólo el 14% de los consumidores convencionales recurren al comercio
electrónico. La modesta penetración de dicho comercio se debe a que no se ofrecen garantías de seguridad y
buen funcionamiento, generando desconfianza entre los consumidores. Los estudios hechos revelan que dicha
desconfianza en que muchas incumplen la ley, como no permitir la devolución en siete días aun sin justificar.
Además, el 35% no identifica la dirección física de la empresa, y el 5% obligan al pago anticipado, por lo que
no se puede pagar contra reembolso como obliga la ley.
Así lo establece nuestro informe realizado, que se basa en la compra de un cd en cada uno de los veinte
portales estudiados atendiendo a 27 variables como de producto ofertado, si dispone de dirección de e−mail o
teléfono de contacto o si utilizan protocolos de seguridad, entre otros.
Otro de los factores que desmotiva al consumidor para comprar de forma telemática es el retraso en la entrega
del pedido, lo que sucede en el 45% de los casos. Incluso apunta que el 15% de las tiendas estudiadas el
artículo solicitado no ha llegado al destino transcurridas seis semanas de haberse hecho solicitado.
También justifica la escasa penetración del comercio electrónico a que, en la mayoría de los casos, el producto
demandado suele ser entre uno y 1'5% más caro que en un comercio tradicional, descontando el coste de envío
que suele representar el 20% del precio final( cifras que se ajustan en el caso de la compra de cd y que sólo se
haya solicitado un artículo al comercio en cuestión).
Otro obstáculo sería la poca información que ofrecen los portales sobre los derechos de los consumidores. A
este respecto, se dice que el 55% lo hacen de forma muy banal o claramente insuficiente y que sólo el 25% lo
hacen de forma correcta. El 30% no dispone de teléfono de contacto y un 40% no dispone de dirección
e−mail.
Los consumidores tienen miedo a facilitar sus datos personales de forma online, y es que según este estudio
no todos los portales ofrecen estándares de seguridad. A este respecto, destaco que el 13% de los comercios
online que permiten el pago mediante transacción electrónica no utilizan protocolo de seguridad.
Por otro lado la tendencia de los consumidores en los productos demandados por comercio electrónico son cd
musicales, con una cuota del 28'4%, le siguen los libros con el 26'3%, el tercer lugar es para contenidos
electrónicos con el 26'3%, luego con un 18'8% se sitúa la venta de software, los productos electrónicos un
18%, ocio y reserva de viajes un 17'8% y compras domesticas con un 12'3%.
Por nuestra parte se indica que la tendencia del uso de comercio electrónico cambiará a medida que los
consumidores presionen y exijan sus derechos como consumidor de este sector, lo que motivara una
regulación exclusiva del medio. Por ello se considera que la futura Ley para la Sociedad de la Información y
Comercio Electrónico(LSSI), actualmente en tramitación, favorecerá el impulso del comercio electrónico
porque ofrecerá garantías.
ARBITRAJE DE PROTECCIÓN DE DATOS A TRAVÉS DE INTERNET
El principal problema con el que se encuentran los clientes es la poca seguridad que hay en internet por lo que
el Instituto Nacional de Consumo dispondrá a partir de ahora de un sistema pionero en Europa que permitirá
al consumidor interponer y resolver desde casa las reclamaciones ante los tribunales arbitrales, por lo que con
estos avances se conseguirá una mayor confianza por parte del consumidor.
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El ministerio de Sanidad y Consumo en colaboración con el de Ciencia y Tecnología han desarrollado el
Programa SITAR (Sistema de Información Sobre Tramitación Arbitral a través de Internet) con el objetivo de
facilitar a los ciudadanos el acceso a métodos rápidos y seguros de resolución de conflictos.
Con este objetivo, el Instituto Nacional de Consumo habilita desde el mes pasado un enlace en su página web
que permite al consumidor interponer la reclamación y al empresario afectado contestarla. El sistema enlaza
las juntas arbitrales con las asociaciones de consumidores y las organizaciones de empresarios. La seguridad
de los trámites queda garantizada por el requerimiento a los ciudadanos para identificarse mediante el
certificado digital que emite la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre.
El funcionamiento es sencillo: se trata de rellenar en la web una solicitud de arbitraje en la que deberá incluir
sus datos personales, los del empresario al que dirige la solicitud y una descripción del desacuerdo, así como
sus pretensiones para resolverlo. La Junta Arbitral comprobará si la empresa está adherida al sistema arbitral y
en caso afirmativo intentará una mediación a través de la Red. Si persiste el desacuerdo, se designará un
Colegio Arbitral con la particularidad de que la audiencia se podrá celebrar también por medios telemáticos.
Inseguridad en el pago electrónico
Otro gran problema del comercio electrónico es el pago con tarjetas y el comercio electrónico.
Es verdad que el comercio por internet no ha tenido el crecimiento exponencial que se esperaba hace no más
de cuatro o cinco años. Son muchas las causas que explicarían este hecho, pero una de ellas quizá sea la falta
de seguridad total en los medios de pago, en concreto, en el uso de las tarjetas de crédito.
El supuesto que temen los usuarios suele ser el siguiente: el titular de una tarjeta comprueba, al revisar sus
extractos, la existencia de una serie de cargos por compra de productos o servicios que no ha adquirido.
Puestos en contacto con la entidad, ésta se dirige al emisor(Visa, Mastercard, etc.) y se comprueba que se trata
de una compra efectuada mediante un fraude en la utilización de la tarjeta.
Ante este caso lo que se puede hacer es lo siguiente:
En lo referente al usuario que ha detectado el fraude:
• Si utilizamos la tarjeta como medio de pago en operaciones por Internet, deberemos asegurarnos de
que en la página del proveedor figura el nombre y el domicilio de la empresa que suministra los
servicios. Si la empresa se halla en el extranjero debemos tener en cuenta la legislación por la que se
regirá dicha compra y los tribunales competentes en el supuesto de que surjan problemas.
• La mayor parte de los productos que se ofrecen en Internet incorporan condiciones generales de
contratación. Leámoslas con cuidado, especialmente en lo relativo a la entrega del producto y a la
forma de pago.
• No facilitaremos el código PIN para autorizar un pago, puesto que sólo se requiere, el número de la
tarjeta y la fecha de caducidad de la misma.
• Tan pronto como apreciemos la irregularidad de algún cargo, solicitaremos de forma inmediata su
retrocesión. La Ley del Comercio Minorista nos ampara, por lo que se deberá realizar la retrocesión
en nuestra cuenta y cargar el importe en la cuenta del comerciante.
Con respecto al comerciante:
• En el caso de la utilización fraudulenta de la tarjeta, es el mayor perjudicado. Tan pronto sea
detectado el fraude, aquellos importes que creía cobrados, habiendo incluso remitido y entregado ya la
mercancía, le son de nuevo cargados.
• Por ello debe de tener en cuenta que no es un sistema totalmente seguro. Debe de estudiar con
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detenimiento las condiciones del contrato de banca electrónica y de la utilización de tarjeta que le
ofrezca la entidad. Estos contratos pueden recoger cláusulas de total exoneración de responsabilidad
en el caso de fraudes en las tarjetas.
En relación con las entidades crediticias:
Han de invertirse mayores sumas de dinero en la investigación de la seguridad de los medios de pago. En caso
contrario, el comercio electrónico tiene un crecimiento limitado. Podemos considerar al actual sistema de
autorización previa de la operación como insuficiente. Durante el proceso de autorización previa de la
operación lo que se comprueba es que la tarjeta haya sido emitida, que no haya caducado, y que no se haya
denunciado su robo o sustracción. Sin embargo, no hay forma de comprobar de forma automática si está
siendo utilizada por su legítimo titular.
Carrefour
− Celebración del Día Mundial del Medioambiente.
Alcampo
− Frecuentes promociones orientadas a precio.
Eroski
− Becas de Investigación a universitarios.
− Formación al consumidor.
− Escuelas y Asesorías Especializadas
− Revistas y Publicaciones.
Fuente: Propia
CRECIMIENTO SOSTENIDO
1 −
Extender el sistema de informes para asegurar el seguimiento de indicadores relevantes.
2 −
Incrementar la comunicación con los accionistas para mejorar la transparencia.
CALIDAD Y SEGURIDAD
3 −
Asegurar la calidad de los productos y empleados en los centros de distribución.
PROTECCIÓN MEDIOAMBENTAL
−
Incrementar la medioambiental social sobre productos y embalajes y desarrollar productos con
4
valor social y medioambiental añadido.
5 −
Fortalecer la conciencia medioambiental en logística.
−
Limitar el impacto medioambiental relacionando con la construcción de los centros de
6
distribución y la edición de folletos y catálogos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ECONÓMICA
−
Acuerdos con compañías locales y promover acuerdos equitativos y de largo plazo con los
7
proveedores.
8 −
Garantizar los derechos humanos internamente y en la cadena de suministro.
−
Promover la formación del personal acerca de la visión corporativa acerca del mundo, principales
9
valores y políticas de desarrollo sostenible.
−
Respetar la libertad de elección de los clientes ofreciendo una gran variedad de productos a
10
precios asequibles y con etiquetas informativas.
Fuente: Carrefour Annual Report 2003
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COMPARATIVA RATIOS DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES
Carrefour
Alcampo
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