Los bloques constituyentes de la planificación de producto

Los bloques constituyentes de la planificación de producto
Los múltiples aspectos del proceso de planificación pueden organizarse en un departamento único
o también ser compartidos por varios departamentos. A continuación se describen y examinan
críticamente las tareas y responsabilidades de la planificación de producto, o sea, sus bloques
constituyentes. Se sugieren seis grupos distintos de actividades, cada una de ellos representando
a una de las diversas formas de organizar la planificación de producto. Estos grupos engloban
desde la planificación del más simple requisito del producto hasta la organización del programa de
gestión al completo.
Distintos tipos de planificación de producto
Hemos hablado sobre el papel y el propósito de la planificación de producto. Ahora, nos gustaría
resumir los distintos elementos con el propósito de proporcionar una visión completa de su alcance
y de sus actividades. Este apartado expone la gran ayuda que puede suponer la planificación de
producto a la hora del desarrollo de los procesos efectivos que aseguren la creación de productos
rentables y estimados por el consumidor.
Existen potencialmente tantas formas de organizar la planificación de producto como empresas.
No existen dos organizaciones iguales. Cada empresa tiene su propio modo de operar. No
obstante, con el fin de estructurar esta revisión global, he clasificado la planificación de producto
en seis grupos, la mayoría de los cuales se corresponden con empresas europeas.
1. Planificación de los requisitos de producto.
2. Gestión de producto.
3. Planificación de producto "normal".
4. Planificación de producto "extendida" o planificación de programa.
5. Planificación de producto y programa, y ejecución de programa.
6. Planificación de producto y ciclo de planificación.
1. Planificación de requisitos de producto es una idea relativamente sencilla. Se concentra en
aquello que el consumidor espera de un nuevo artículo. A menudo, ésta es la única función de una
empresa con responsabilidad específica sobre el "producto", y puede funcionar como una parte del
departamento de marketing en lugar de unirse a una organización de planificación de producto. En
muchas ocasiones, la evaluación del impacto de los requisitos de producto sobre el resto de la
empresa es atribuida a ingeniería o al personal de finanzas. Este tipo de planificación es muy
utilizado por la industria de fabricación de camiones. Ello quizá sea debido a que los requisitos de
producto vienen definidos por una legislación estricta, además de a una exigencia de las
características necesarias tales como carga, dimensiones, factores de productividad y rasgos del
conductor. Las consideraciones subjetivas o del consumidor son menos importantes.
2. Gestión de producto (Product Management) puede ser una función aislada responsable del
producto o de toda una familia de artículos a lo largo de toda su vida, así como durante el proceso
de creación o desarrollo. Esta función se da, principalmente, en la industria de los bienes de
consumo, en la cual se concede mucha más importancia al marketing, a la venta y a la publicidad
que a los aspectos tecnológicos o de desarrollo del artículo en cuestión. Los product managers
también existen en empresas de ingeniería, pero a menudo no trabajan independientemente sino
que forman parte de una organización más amplia, como planificación, marketing o desarrollo.
3. Planificación de producto "normal" es el mínimo nivel al cual podemos hablar de departamento
de planificación de producto como tal. También debemos incluir planificación avanzada e
investigación de nuevos productos y de sus características a largo plazo. La planificación
avanzada puede ser un departamento independiente, aunque también puede formar parte del de
gestión.
La característica clave de un departamento de planificación de producto que merezca tal nombre,
es la capacidad y responsabilidad de representar a la dirección, tanto si reporta a este nivel como
si no. Este departamento ha de estudiar y recomendar una decisión de producto considerando las
posibles repercusiones de tal decisión sobre el resto de la empresa. Se trata más de una tarea de
negocios y de creatividad que de una evaluación puramente financiera, a pesar de que tal
evaluación y su justificación juegan un papel muy importante. Su aspecto principal es gestionar las
negociaciones entre las demandas conflictivas de otros departamentos. El rango distintivo de lo
que llamamos planificación de producto "normal" es este papel interfuncional. Esto puede causar
confusión en las empresas acostumbradas a departamentos claramente definidos y separados. Un
departamento de apoyo, como a menudo se define equivocadamente a planificación de producto,
actúa a modo de asesor para el resto de la empresa: los departamentos responsables de la
ejecución continúan su trabajo. En estos casos no se ha aceptado el concepto de compartir la
responsabilidad de una acción. Hablaremos de ello más adelante.
4. Planificación de producto extendida o planificación de programa. Las responsabilidades de
planificación de producto se pueden ampliar a los detalles del proyecto de producto tales como
plan de recursos y acciones, tiempo y decisiones necesarias para comenzar la producción. Tiempo
de proyecto puede ser un departamento separado dependiente de planificación de producto.
Al planificar un nuevo artículo y evaluar los efectos de transformación en un proyecto determinado,
es imposible que un buen planificador no se preocupe de todos y cada uno de los aspectos de su
plan de introducción del producto; no importa qué departamento sea responsable de cada uno de
estos aspectos, ¿Cómo, si no, puede asegurarse de que pretende algo factible?, ¿Cómo, si no,
puede presentarse ante el CPP, para exponer un nuevo programa sin peligro de que su plan sea
desestimado por no haber considerado todas las posibles repercusiones de éste sobre la
empresa?. El marco temporal de un nuevo proyecto es especialmente importante ya que permite
que la dirección conozca y comprenda el funcionamiento del programa, la relación con otras
actividades, los niveles de riesgo, cuándo se realizarán las inversiones, se utilizarán los recursos y
se obtendrán los beneficios.
Mi experiencia laboral en un departamento de planificación de producto que incluía una función
temporal efectiva me lleva a creer firmemente que la responsabilidad de tiempos de proyecto ha de
recaer en dicho departamento, especialmente a la hora de establecer los objetivos del programa.
La planificación de tiempo es una habilidad poco reconocida por el resto de los departamentos de
una empresa. Además, precisa de una atención especial en el centro del programa.
Esta idea de tener varias clases de expertos en un equipo de producto no tiene que ser
necesariamente cumplida. Un departamento de planificación de producto no tiene obligatoriamente
que incluir a personal de marketing, fabricación o compras para asegurarse que la planificación
detallada en estos ámbitos se realiza correctamente. Estas son funciones que ha de realizar cada
uno de los departamentos indicados. Aunque si es cierto que planificación de producto ha de
contar con un equipo que posea amplios conocimientos de todas las operaciones de la empresa.
De esta manera, se posibilita un efectivo diálogo interfuncional y se asegura que se han tenido en
cuenta todas las repercusiones sobre la empresa. Conozco dos organizaciones en las que
planificación de producto asumió la responsabilidad de dos funciones adicionales: planificación de
mercado a largo plazo y planificación inicial de fabricación.
Considero este tipo de planificación como la base ideal para que sea efectiva. A cambio,
proporciona los fundamentos para una ejecución rápida y provechosa de un programa.
5. Planificación de producto y programa, y ejecución de programa. Si la planificación se ha
realizado correctamente y todos los departamentos participantes se han comprometido con el
programa en su etapa inicial, la dirección debe mantener una continuidad, de forma que se lleve a
cabo lo acordado. Si planificación de producto ha sido el departamento responsable de negociar y
coordinar el programa en su inicio, es sensato, en bien de la continuidad, que la responsabilidad
de su ejecución corresponda a ese departamento. Los planificadores poseen el más amplio
conocimiento sobre las disensiones, compromisos y decisiones que conformaron el programa. De
esta forma, el departamento de planificación de producto ha de cubrir lo que se describe a menudo
como funciones separadas de gestión de programa. En estas circunstancias puede ser efectivo
que la responsabilidad de ejecución recaiga en planificación. Pero esta solución no es la única.
6. Planificación de producto y planificación de ciclo de producto comprenden la planificación
normal o extendida con las responsabilidades adicionales de planificación de ciclo de producto.
Esta última incluye la definición de los cambios de futuros productos y las renovaciones de todos
los artículos de la empresa durante un período determinado. También incluye la evaluación y
definición de las implicaciones del plan de producto en los recursos, viabilidad y finanzas de la
empresa en su conjunto. En algunas empresas, también se le llama planificación de negocio,
independientemente de si incluye o no las responsabilidades reseñadas en los anteriores
apartados 4 y 5. Sin embargo, no se ha de confundir con planificación estratégica o con los modos
de planificación de negocio que sólo se ocupan del aspecto financiero del plan de empresa, sin
asumir responsabilidades de los rígidos supuestos.
De hecho, la planificación de ciclo de producto es una de las actividades más importantes del
trabajo creativo del planificador. Sin embargo, en algunas empresas se realiza por separado. Mi
posición al respecto queda clara, pues la considero como un posible modo de planificación,
especialmente cuando se combina con la evaluación y creación del plan de negocio basado en el
producto.
Los bloques constituyentes de la actividad de planificación de producto
Los seis grupos en que hemos clasificado la planificación nos dan una idea de los tipos de
actividades que podemos encontrar. Dentro de cada uno de los grupos se distinguen varias
actividades que trabajan conjuntamente. Son funciones que encontramos en todas las empresas
de éxito, estén o no agrupadas en un único departamento de planificación. A estas actividades las
llamaré bloques constituyentes de planificación.
Existen libros de negocios especializados que tratan algunas de estas técnicas, como la
planificación de negocio en su sentido más amplio o la gestión de producto (product management),
que constituye una característica organizacional de las empresas de bienes de gran consumo.
Aquí no se pretende mostrar una visión completa sino tratar la importancia de la planificación de
producto de manera que permita esbozar el proceso completo. Las actividades más específicas de
la planificación de producto se explican más detalladamente con ejemplos.
La figura 3.1 identifica los principales bloques constituyentes descritos. También puede ser útil
como visión general de alto nivel del proceso de planificación, desde el concepto de trabajo inicial
hasta la ejecución exitosa de un proyecto de producto.
Estrategia de producto
La primera actividad es la creación de una estrategia de producto de la empresa. Esto no significa
que tenga que plasmarse en un complicado documento; por el contrario, a menudo lo mejor es lo
más simple. Además, se le ha de conceder la misma importancia que a la idea de negocio de la
empresa, la filosofía de la empresa, y otras afirmaciones estratégicas que actúan como líneas a
seguir para acciones futuras. La simplicidad de términos puede favorecer la aceptación de los
enormes esfuerzos necesarios para crear los principios estratégicos. Algunos de estos principios
son los siguientes:
- Identificar y situarse en unos nichos de mercado ofreciendo volúmenes de ventas razonables,
donde el nombre de la empresa pueda añadir valor al producto y donde los márgenes de beneficio
estén sobre la media.
- Producir el mejor producto posible, sin considerar el coste para aquellos clientes que quieren lo
mejor y pagan por ello.
- Crear nuevas oportunidades de mercado, por delante de la competencia, mediante productos
innovadores con diseño y coste de producción eficientes, rápida comercialización y marketing
creativo.
- Convertirse en un rápido seguidor de producto en lugar de en un innovador y asegurar que todos
los productos, al ser lanzados al mercado, ofrezcan los mejores niveles de satisfacción, fiabilidad,
calidad y que estén representados por una excelente organización de ayuda al consumidor.
- Ofrecer productos de calidad aceptable con los precios más bajos del sector, intentando
conseguir al mismo tiempo el máximo volumen de salida.
Las ideas anteriores podrían constituir principios estratégicos adecuados para Rover, Daimler
Benz, Sony, Volvo e Indesit, respectivamente. Tony Harrison1 ofrece algunos ejemplos similares de
la industria de los bienes de gran consumo:
- La estrategia de Heinz, en el Reino Unido, en el mercado de sopas de lata es ofrecer una calidad
superlativa y una amplia gama de productos a un precio competitivo, dificultando a los
competidores la entrada en el mercado.
- La estrategia de Petfoods es comercializar una gama de productos que cubran todas las
necesidades del cliente y anunciarse profusamente. De esta forma, encarecen excesivamente el
coste de entrada en el mercado para cualquier nuevo producto de la competencia.
- La estrategia de Reckitt y Colman es producir artículos para pequeños mercados y evitar el
enfrentamiento con productores masivos como Unilever y Procter and Gamble.
- La estrategia de Amstrad es conseguir precios sensacionalmente bajos mediante una
combinación de bajo coste de mano de obra y la colocación de sus productos en el mayor número
de mercados, transformando así unos productos que eran caros y de venta limitada en artículos al
alcance de todos los bolsillos.
Planificación de producto ha de realizar una gran cantidad de trabajo para llegar a enunciar estos
principios tan aparentemente sencillos. Un principio ha de expresar el deseo de la dirección
general de la empresa y, por tanto, sólo se puede confeccionar tras una cuidadosa consulta con el
consejo de administración. Los principios deben basarse en las habilidades y recursos que la
empresa posee o poseerá, deben ser aceptados por todos los directores funcionales, deben ser
capaces de influir en la forma en que los empleados conciben programas de nuevo producto,
aunque sin coartar la creatividad y sin empujarlos a actuar equivocadamente. Estos principios
deben ser revisados anualmente, si se considera oportuno, o bien en el momento en que se inicie
el ciclo de planificación. Deben ir seguidos de una definición del papel que juega cada producto en
la estrategia de la empresa. No deben ser cambiados constantemente, para evitar que adquieran
un carácter de principios tácticos en lugar de estratégicos.
Puesto que esta estrategia se centra en el producto, éste ha de constituir el primer paso del
proceso de planificación de producto, y no algo impuesto por gente sin "sentimiento de producto".
Deben guiar tanto a los empleados como a los planificadores para investigar de forma que no se
desperdicien esfuerzos en evaluar ideas y programas que, aunque atractivos, no cumplan la
estrategia.
En este momento, se me puede acusar de predicador paternalista. Sin embargo, resulta
sorprendente el número de proyectos que se han comenzado y han tenido que paralizarse
después de un considerable gasto de recursos, cuando una contrastación con la estrategia hubiera
puesto de manifiesto los principales problemas. Muchas empresas se lanzan ciegamente a nuevos
proyecto sin definir una estrategia de producto. No obstante, la falta de estrategia no es la única
razón para el fracaso de tantos nuevos productos.
Planificación de producto avanzada
A veces se sitúa en un departamento separado dentro del departamento de planificación de
producto; otras veces simplemente se trata de ciertas responsabilidades divididas entre distintos
equipos de producción. Sea cual sea el tipo de organización, la responsabilidad de la planificación
de producto avanzada ha de recaer en el jefe de planificación. Este es uno de los elementos
necesarios que ha de preceder al comienzo de cualquier nuevo proyecto. La planificación de
producto avanzada contiene los cinco elementos principales detallados a continuación:
1. Evaluar las nuevas tecnologías externas y el desarrollo de componentes nuevos que la empresa
puede adaptar. Estos podrían provenir de los inventores: no deben faltar ideas innovadoras sobre
la mesa del planificador de un producto avanzado. También podrían facilitar estas ideas las
personas creativas de la empresa. El avance de los competidores puede ser otra fuente de ideas;
las aportaciones de los proveedores al ofrecer nuevos componentes o tecnologías también pueden
ayudar a vencer a los competidores, a reducir costos o a mejorar sus productos. En último lugar,
siempre se han de considerar las investigaciones publicadas, las ferias de muestras y las
publicaciones de simposios de algunas sociedades técnicas. Las habilidades creativas del
planificador de producto avanzado radican en plasmar los desarrollos posibles en algo real para la
empresa.
2. Además de la tecnología externa, a menudo la legislación inspira nuevas tecnologías o
desarrollos de trabajo y recursos. La tarea del planificador de producto avanzado es apoyar la
investigación interna según la posible legislación futura, para así asegurar la reacción de los
legisladores si la empresa intenta inferir sobre la probable legislación y también para preparar la
empresa para actuar en caso de que la propuesta se convierta en ley.
3. El siguiente punto es la formulación de un completo plan tecnológico para la empresa, una tarea
realizada conjuntamente por ingeniería avanzada e investigación y desarrollo. Este plan muestra
como se desarrollarán los futuros productos con rasgos e ideas nuevas. Esto no significa planificar
los detalles de un producto en concreto sino determinar la plataforma tecnológica que constituirá la
base de la ingeniería y la imagen futura de la empresa. Ello constituye una parte importante de la
planificación para empresas como Sony, Volvo, Mercedes y Phillips, ya que su reputación y su
imagen futura están fuertemente ligadas al conocimiento de los constantes avances tecnológicos.
Para otras empresas será menos importante, o quizá menos visible, debido a que la tecnología
futura pretende simplemente reducir costos. Podemos comparar el enfoque de Fiat en el Tipo con
el de Saab, en el cual la seguridad y la tecnología sueca incorporada al producto son importantes
por sí mismas.
4. El plan debe incluir precisiones de las tendencias tecnológicas: ¿Cuáles serán las tecnologías o
los productos estándares dentro de cinco o diez años? Es muy importante saber qué estándares
de comportamiento se han de instaurar a la hora de planificar un nuevo producto. Es muy difícil
situarse en una posición competitiva teniendo en cuenta el mercado de hoy en día, ya que éste
está en continua expansión y los competidores raramente permanecen inmóviles. Un ejemplo de
este tipo de precisión se muestra en la Figura 3.2 con respecto al lanzamiento de un nuevo modelo
de coche. El gráfico nos muestra un consumo medio de combustible que mejora en gran medida
con el transcurso del tiempo, de forma que la media de hoy en día no será nada competitiva dentro
de 5 años. Esto significa que un objetivo tan modesto como el de mantenerse en la media
comporte una mejora importante para la empresa.
5. El planificador de producto avanzado ha de considerar no sólo qué sucederá sino qué hacer
para preparar la empresa para el futuro. Esto es algo que los japoneses hacen muy bien; se
denomina ingeniería de apoyo.
Al tratar con ingeniería avanzada, proveedores y organizaciones de investigación de la empresa,
puede ser necesario comenzar a trabajar en un proyecto sin tener una fecha límite para la
producción, con el fin de idear desarrollos adecuados. Una vez probados, éstos desarrollos se
pueden insertar en programas de desarrollo de nuevo producto y contribuir al avance de un
producto nuevo sobre uno antiguo, sin riesgo para el tiempo, calidad o fiabilidad del nuevo
proyecto. La planificación de producto avanzado debe justificar este trabajo. Al hacerlo,
proporciona un objetivo para la ingeniería avanzada de la empresa y para el trabajo de
investigación sobre producto. Hay una concienciación creciente, entre las empresas que invierten
fuertemente en este aspecto, de que todo el trabajo avanzado debe centrar su atención en las
oportunidades de mercado, ya sea creándolas gracias a la tecnología como dirigiendo la
investigación tecnológica para cubrir las necesidades y tendencias del mercado. El resultado final
podría ser una especie de plan de producto avanzado, comprometido con todos los programas
avanzados. Esto también se podría aplicar a cada gama de productos, mostrando cómo han de
evolucionar con el tiempo sus características técnicas y sus prestaciones.
Volvo utiliza esta técnica para crear lo que se llama el "plan de propiedades". En la tabla 3.1 se
muestra un extracto simplificado. Se divide el vehículo en sus áreas más significativas en cuanto a
prestaciones o percepciones del consumidor y se plantean los objetivos del nuevo modelo del año
en términos de su posición competitiva: mejor en su clase, segmento superior, segmento medio,
segmento inferior. Los elementos de mejora deben incorporarse en el nuevo programa a corto
plazo. Sin embargo, cuando la planificación de producto avanzado fija los objetivos, suele ser
necesaria alguna preparación de ingeniería de apoyo, ya que aún no se ha comenzado el proyecto
de ese año.
6. Algunas empresas utilizan un equipo de planificación de producto avanzado para empezar
nuevos programas antes de que los equipos regulares se hayan encargado de ellos. Ello es
adecuado si el producto es totalmente nuevo o distinto de la tendencia normal de la empresa. En
este caso, se ha de adquirir un conocimiento de mercado y tecnología por separado, y esta
responsabilidad está más de acuerdo con la mentalidad futurista de los planificadores de producto
avanzado. La organización de planificación de producto de Ford Europa en 1984 trabajó de este
modo.
Este punto de vista futurista y creativo puede constituir una desventaja cuando se trata con un
nuevo producto más rutinario, como la sustitución de un modelo existente por otro mejorado, ya
que aquí se ha de seguir una disciplina de planificación rigurosa con el fin de conjugar desde un
principio los criterios de tiempo, costos y beneficios. Es preferible evitar colocar demasiadas
responsabilidades sobre el proceso de planificación de producto. Se consigue una mejor
consistencia del programa si se cuenta con un product manager para toda la completa vida del
programa.
Planificación del ciclo de producto
El plan del ciclo de producto es la evaluación central que determina qué cantidad de nuevo
desarrollo o esfuerzo se dedica a cada producto durante su ciclo de vida, cuándo ha de ser
reemplazado y en qué momento se ha de comenzar el trabajo para su sustitución por otros.
Se ha escrito lo suficiente sobre los métodos de evaluación del ciclo de nuevo producto para que
una empresa sea capaz de representar el ciclo probable de todos sus productos con un grado de
detalle razonable. Cada mercado tiene sus propias características. Un estudio de las ventas y la
penetración en el mercado de los productos competidores en comparación con los propios
determinará líneas de acción importantes. Tanto la información de marketing como la de
planificación de producto se deberían utilizar para ello. El elemento de mayor dificultad para la
planificación del ciclo es decidir qué hacer para mejorar o sustituir el producto y en qué momento,
ya que, en alguna medida, una empresa influye sobre la extensión del ciclo natural.
En la Figura 3.3 se muestra un ciclo de vida de producto típico; las ventas de un producto existente
están en declive (línea A) y se está planeando su sustitución por un nuevo artículo. La línea C
muestra el tiempo de introducción necesario del nuevo modelo para mantener las ventas en un
nivel estacionario. También se representa la previsión del efecto de la introducción del nuevo
producto para un año más tarde (líneas B y D) de forma que se reduce el volumen total de ventas.
El retraso en la introducción de un modelo nuevo o revisado siempre produce pérdidas
económicas debidas a la disminución del volumen de ventas. Los estudios ponen de manifiesto
que el control en el tiempo de la introducción puede tener una importante influencia en los
beneficios. En muchas empresas, en las cuales se ha de reorganizar el plan a largo plazo para
reducir los aportes de recursos o de capital, los costos de desarrollo o inversión se disparan. Esto
obliga a posponer la introducción del nuevo producto. El supuesto financiero usual es que el
beneficio y el volumen total pueden aplazarse sin ninguna pérdida importante. La realidad es que
la competencia nunca descansa y el volumen de ventas perdido es irreparable.
Dos ejemplos de ciclos vitales
Prestemos atención ahora a dos ejemplos más de ciclos vitales de productos, ambos de la
industria de automoción, donde la mayoría de los datos están disponibles más rápidamente.
BMW Serie-3. En la Figura 3.4 se muestra el aumento de ventas de la serie 3 de BMW en el
período 1976-1987. A lo largo de este período BMW introdujo muchas nuevas versiones del
modelo original. A pesar de que la empresa consiguió un excelente crecimiento, éste provino de
una gran cantidad de decisiones de producto, aumentando y mejorando la gama de productos.
Después de ocho años se introdujo una serie completamente nueva. Este hecho destaca que la
planificación del ciclo de producto considera tanto la duración del ciclo como el cálculo del efecto
de las fuerzas de mercado. Este es un detalle clave para los planificadores.
Ford y Vauxhall. Otro ejemplo significativo de ciclo vital nos proporciona la evolución del Vauxhall
Cavalier en el mercado británico en comparación con la del Ford Cortina, en 1983. El nuevo
Cavalier se introdujo un año antes que el nuevo Ford Sierra, el sustituto del Cortina. De esta forma,
el Cavalier ya ocupaba un lugar aventajado en el mercado, frente al descendente Cortina, cuando
se lanzó el Sierra. Fue este factor, más que el polémico estilo del Sierra, el que causó los
problemas a Ford. (A pesar de ello, en 1986 Ford había recuperado el liderazgo en el mercado).
Curiosamente, el sucesor del primer Cavalier ha tenido que competir con el mejor situado Sierra (el
cual ha sufrido varios programas de mejora) durante casi tres años. El nuevo Cavalier ha
recuperado la posición de Vauxhall sobre el Ford Sierra, sustituido a su vez en 1993. De esta
manera, Ford ha eludido un ciclo completo de producto tras la aparición del nuevo modelo de
General Motors y prefiere competir con la introducción de productos superiores debido a que,
desde un punto de vista de tiempo, no eran capaces de derrotar al último Cavalier en producción.
Importancia del ciclo de producto para la planificación de producto
Una de las actividades de mayor repercusión de la planificación de producto en el resto de la
empresa es la determinación del ciclo de vida preciso para cada familia de producto y la creación
del plan de ciclo de producto. Éste actúa como base de plan de negocio, establece los
fundamentos para las necesidades de recursos, inversión de capital y capacidad de fabricación.
También tiene una gran influencia en la rentabilidad futura. El ciclo de producto de los artículos ya
existentes es un medio de sugerir al planificador la necesidad de una acción de nuevo producto.
En el siguiente apartado se explican algunos más.
Creación de nuevo producto
Aquí se incluye la evaluación de todos los recursos y estímulos posibles para introducir nuevos
productos con el fin de crear o revisar el plan de producto oficial de la empresa.
La bibliografía sobre marketing de producto establece diferentes tipos de productos. Normalmente
distingue entre "nuevo para la empresa" y "nuevo para el mercado".
Al considerar los tipos de actividades de un nuevo producto de interés para el planificador, me he
decidido a definir las presiones externas e internas que empujan al planificador a evaluar la
necesidad de una decisión de producto. No obstante, este punto de vista no incluye
necesariamente las razones para crear un producto nuevo en empresas que no solamente
consideran el producto o la planificación de mercado, sino también la innovación tecnológica para
creación de mercado y generación de nuevos productos. Bajo tal denominación podría incluirse el
desarrollo tecnológico o la innovación practicada por 3M, Sony, Intel o por los mayores productores
de artículos semiacabados de aceros, textil y plásticos.
Planificación de producto no debería contemplarse como un proceso puramente mecánico. Desde
una base de planificación profesional debería ser posible alcanzar conceptos e ideas innovadoras
de nuevos productos.
Podemos considerar ocho categorías de producto importantes para planificación:
1. Nuevos productos desde el punto de vista de tiempo de ciclo de vida.
2. Cambios debidos a la insatisfacción del cliente.
3. Presiones de la competencia.
4. Nuevo nicho o sector de mercado.
5. Nuevo producto forzado por la legislación.
6. Mercado nuevo para la empresa.
7. Productos mejorados o renovados.
8. Producto completamente nuevo.
- Nuevo producto debido a la llegada del antiguo al final de su ciclo de vida. Aquí se considera que
la empresa se halla en un sector de producto estable, como automóviles u otros bienes de
consumo estables, en lugar de tener una amplia gama de productos distintos (sector de bienes de
gran consumo). La importancia del ciclo de vida del producto radica en que se hace necesario un
producto que se adecue al mismo mercado que el anterior, para evitar una reducción de beneficios
y del volumen de producción. Un ejemplo sería la costumbre de la industria automovilística de
actualizar regularmente sus productos. Voslkswagen va por la tercera versión del Golf, Honda por
la cuarta del Accord. JCB ha lanzado tres versiones, completamente actualizadas, de su tractorexcavadora-cargador original, el cual es la base principal de su volumen de negocio. Las empresas
japonesas de electrónica confunden o alteran el mercado al reemplazar modelos cuando éstos aún
no son antiguos.
- La resistencia o insatisfacción del cliente con el producto actual fuerza a un cambio de producto
sin considerar su ciclo de vida. A pesar de que ésta puede constituir una acción arriesgada en
empresas intensivas en capital y desarrollo, como las de bienes de consumo duradero, no es en
absoluto desconocida entre las empresas japonesas, las cuales han perfeccionado sus
habilidades, eficiencia y velocidad de desarrollo de producto, de tal forma que pueden recuperarse
del problema en lugar de continuar con un producto insatisfactorio. Como ejemplo, Toyota ha
lanzado en Japón dos nuevas versiones menores de su polivalente vehículo, el Previa. El modelo
básico se había lanzado hacía tan solo dos años, pero no se vendía bien al ser considerado
demasiado grande.
- Presiones de la competencia. Crear un nuevo producto bajo presión de la competencia puede ser
parte de una estrategia deliberada de seguimiento inmediato, en la que una empresa decide
obligar a la competencia a abrir un nuevo camino en el mercado antes de lanzar ellos mismos un
producto competitivo, pero también indica que dicha empresa acostumbra a reaccionar con pánico
a causa de que no tiene una estrategia propia. No obstante, algunas empresas corren el riesgo de
ignorar las acciones de la competencia. Este modo de actuar también se puede observar en la
lucha por un nuevo sector de mercado que la competencia ha identificado primero o que es
necesario para llenar un vacío causado por el declive en el segmento de mercado propio de la
empresa. Un buen ejemplo de ello lo constituye la lucha de 1986 entre Canon y Minolta por el
mercado de la cámara SLR (réflex). La reacción de Canon ante el éxito inicial de Minolta fue lanzar
un producto nuevo y avanzado que se situó por encima del de Minolta y restableció el liderazgo de
Canon en el mercado.
- Nuevo nicho o segmento de mercado. Hoy en día el desarrollo de un nuevo producto para captar
o crear un nuevo segmento de mercado por parte de la empresa constituye una inteligente
estrategia de producción. Las necesidades del cliente se están diversificando: operar en nuevos
segmentos es una forma de mejorar la imagen y el valor de las actividades de una empresa. El
inconveniente de los nichos de mercado es que pronto se saturan a menos que su tamaño sea tal
que sólo algunas empresas estén interesadas en él. Comparar, por ejemplo, el nuevo sector de
mercado de las minifurgonetas MPV, o de las cámaras autofoco, con el mercado de los coches
deportivos hechos a mano y de precio medio que Morgan ha ocupado exclusivamente durante
muchos años en el Reino Unido, a pesar de que TVR está logrando introducirse en la actualidad.
La cámara Land de Polaroid se comercializó en un verdadero nicho, protegido por patentes
durante muchos años, que ahora está siendo ocupado lentamente por un número limitado de
competidores.
Otra variante para la empresa puede ser entrar en un nuevo segmento de mercado, donde pueda
expandir el volumen básico de ventas, quizá a un coste menor, comercializando un derivado de
un producto ya existente. Un ejemplo típico sería el nuevo Ford Granada Estate, muy esperado
desde la aparición, en 1986, del Granada original, pero no disponible hasta 1992. Otro ejemplo son
los modelos derivados del Airbus europeo original 310: el 320 y el 340; todos ellos utilizan
tecnología, componentes y procesos de fabricación conocidos, pero cada uno ocupa un sector de
mercado distinto y satisface diferentes necesidades que las de su predecesor.
- Nuevos productos forzados por la legislación. Este constituye, quizá, el caso menos común,
especialmente cuando se considera crear un producto completamente nuevo en lugar de mejorar
uno ya existente. Sin embargo, hoy en día la legislación es una de las razones para aumentar el
coste y la complejidad de nuevos productos en comparación con diez o veinte años atrás. El coche
eléctrico, que actualmente acapara la atención del público, si progresa en la costa Oeste de los
Estados Unidos será tanto por presión legislativa como por demanda de los consumidores. El
desarrollo de muchas de las características de seguridad y medioambientales en los coches ha
surgido debido a demandas legislativas. El motor que funciona con gasolina sin plomo y con un
convertidor catalítico es fruto de la legislación, a pesar de que la presión del consumidor ha
colaborado a su amplia aceptación.
En un ámbito completamente distinto, el combustible que no produce humos fue uno de los
productos realmente "ecológicos". La pintura sin plomo fue otro de ellos. Muchos de estos
productos fueron causados por la legislación. Existe una amplia legislación, siempre cambiante
con respecto al consumidor y a la fabricación, que no requiere necesariamente la continua
creación de nuevos productos, pero que precisa de una constante actividad de desarrollo e
inversión en nuevos productos para asegurar el cumplimiento de las leyes.
- Mercado nuevo para la empresa. Este es un concepto similar al de ocupar un nuevo segmento en
un mercado conocido, ya que el producto debe adecuarse a las preferencias del cliente, a la
legislación y a las condiciones operativas. Sin embargo, un mercado nuevo para la empresa
siempre constituye un reto mayor, especialmente si el mercado es completamente nuevo,
geográficamente o desde un punto de vista de producto. Aquí entran en juego otros recursos y
competencias. La empresa ha de ser capaz de triunfar a largo plazo en este nuevo mercado. Ha
de adquirir las competencias adicionales necesarias: capacidad técnica, distribución, fuerza
financiera, un buen nombre o una buena reputación en este mercado, o el firme propósito de
desarrollarla.
Con el ordenador personal original, IBM formó un equipo independiente para su planificación y
desarrollo, debido al brusco cambio de las condiciones tecnológicas y de marketing. IBM decidió la
separación del negocio de ordenadores personales como una división completamente autónoma.
Daimler Benz se introdujo en el sector de mercado de coches medios al lanzar, a principios de los
80, las series del Mercedes 190, de forma que su volumen de ventas aumentó considerablemente.
En los años 80, Renault realizó un laborioso intento por establecerse en el mercado
estadounidense; compró American Motors y desarrolló nuevos productos para satisfacer los gustos
americanos. Sin embargo, al final la empresa tuvo que abandonar.
- Productos mejorados o renovados. Una de las razones fundamentales para programar un nuevo
producto es su renovación. Existen multitud de formas de hacerlo, desde mejoras estéticas
menores hasta todo un conjunto de cambios que dejan intacta la mayor parte del producto pero
que transforman algunos rasgos; estas modificaciones proporcionan unos mayores beneficios para
los clientes y comportan un aumento en el volumen de ventas de la empresa, con un producto
ligeramente modificado. La reforma por definición contiene algunos componentes antiguos y otros
nuevos.
El grado de cambio aplicado a un modelo mejorado es una de las decisiones claves de la
planificación; tal fue el caso de los TD y TF de MG. Cuando se planifica la sustitución de un
modelo antiguo por otro nuevo, la inversión en los últimos años de vida sobre el modelo antiguo es
prácticamente nula. Esto puede ser peligroso, como en el caso de la Serie 300 de Volvo que iba a
ser sustituida por la Serie 400 en 1988. Existía un riesgo de retraso en el nuevo modelo, de forma
que en 1987 planificación insistió en realizar una mayor renovación de la Serie 300 con el
propósito de mantener el volumen de ventas en el mercado. La operación rindió sus frutos: el 300
renovado se mantuvo en el mercado hasta 1991, y proporcionó gran parte del volumen necesario
para la Serie 400. Sin esta innovación de última hora, el volumen de ventas de la Serie 300 habría
caído mucho más rápidamente.
Muchos coches japoneses, considerados nuevos por la prensa del motor y por el público en
general, se basan en tecnologías y componentes escogidos y probados de modelos previos.
Parecen nuevos y aportan una o dos innovaciones tecnológicas aparentes. Esta es una de las
habilidades claves del planificador de producto: crear un conjunto de nueva tecnología probada, de
componentes nuevos y antiguos, de ideas nuevas y antiguas ya aceptadas, con el fin de producir
el impacto más positivo en el cliente, con los mínimos riesgos e inversiones.
Grunding, la casa alemana de productos eléctricos, aventajó a Philips en el mercado europeo
gracias a su atractiva gama de televisores, a pesar de que la tecnología oculta tras el diseño del
aparato no era tan avanzada como la de Philips. Por el contrario, el último Accord de Honda,
aparentemente un coche completamente nuevo, a pesar de su éxito en Norteamérica, fue criticado
duramente en el mercado japonés por parecerse demasiado al modelo anterior. Esta crítica fue tan
grande, que Honda realizó rápidamente un cambio estético en su modelo para el mercado
japonés. La línea era completamente distinta, pero la tecnología que ocultaba tras su carrocería
era prácticamente idéntica.
Se han observado muchos de estos casos en el campo de la electrónica de consumo, donde la
velocidad de introducción de nuevos modelos es muy elevada y está basada en operaciones
estéticas o en la remodelación de componentes y sistemas ya existentes.
- Producto de nueva creación. El proceso de planificación de producto tiende a concentrarse en el
negocio de una empresa tal y como está configurado en un momento temporal concreto y, con
todo su esfuerzo de planeamiento y su atención a la comprobación, podría ser considerado como
la antítesis de un proceso creativo que produce productos verdaderamente nuevos. No obstante, el
alcance de la actividad de planificación es tan amplio, engloba desde la gestación de una idea de
producto hasta sus objetivos y la introducción rentable en producción, que no puede excluirse la
verdadera creación del producto. En el tipo de proceso necesario para la creación de nuevos
productos hay cuatro elementos clave, cada uno de los cuales se encuentra entre los bloques
constituyentes de planificación de producto:
1. La necesidad de comprender el mercado e identificar aquello que el cliente realmente espera de
un producto.
2. La búsqueda de la tecnología y sistemas que convertirán a los futuros productos de una
empresa en competitivos y diferentes.
3. La creación de un marco de planificación en el cual se someta una idea o producto nuevo a una
evaluación detallada. Las principales consideraciones son: ¿Qué debe hacerse para convertir la
idea en realidad? ¿Qué posibilidades de triunfar tiene el producto?.
4. Evaluación de negocio y obtención de la aprobación y decisiones para ejecutar el proyecto. El
estímulo de acciones para convertir el proyecto en realidad.
Muchas de las ideas creativas de nuevos productos cumplen con éxito los dos primeros puntos
anteriores, pero fracasan en la obtención de un sitio en el mercado debido a que no prestan
atención a los dos últimos aspectos. Si una empresa desea realmente centrar sus esfuerzos en la
innovación, el proceso de planificación de producto efectivo y avanzado debería cumplir los cuatro
puntos propuestos. La idea del "equipo de tigres" utilizada en la creación de productos realmente
nuevos, no es más que la formación de equipos multidisciplinares de planificación de producto sin
la rígida sistemática necesaria para gestionar programas de producción de primera línea. En otras
palabras, se concede una gran importancia a los aspectos empresariales de la planificación de
producto en lugar de a los procesos estructurados. De todas formas, es necesaria una
competencia profesional básica.
Selección y evaluación del programa
Es la evaluación de las repercusiones de las ideas de nuevos productos sobre el resto de la
empresa, y sus efectos en todos los ámbitos involucrados. Esta evaluación conduce a la creación
o rectificación del plan de producto de la empresa.
Planificación de producto es, por naturaleza, una actividad interfuncional y, por tanto, ningún otro
departamento está tan bien dotado para evaluar programas. Finanzas debe tomar parte, pero
puede verse limitado por su visión financiera y su comprensible falta de "sentimiento de producto"
para entender las implicaciones más allá de los números. Planificación estratégica se halla muy
alejada de la realidad operativa como para llevar a cabo esta tarea de una manera efectiva. Los
grandes departamentos, como ingeniería, marketing o producción, deberían estar demasiado
centrados en sus áreas de especialización como para poder realizar una evaluación imparcial de la
empresa en su conjunto. Por esta razón las empresas sin el conocimiento y la competencia
adecuados de planificación de producto tienen mayores dificultades para evaluar y formar, sobre la
marcha, buenos programas de producto.
He hallado distintas formas de realizar esta actividad, la más difícil de todas debido al balance
costos-riesgo, en empresas europeas y japonesas. Por norma, las empresas europeas y
americanas estudian detalladamente los productos que han de aceptarse y los que han de
rechazarse. El problema radica en la limitación de los recursos y en que no existe una manera
infalible de evaluar un proyecto para asegurar el éxito futuro. Tales técnicas no financieras, como
Kepner Tregoe y otros métodos similares de análisis de decisiones y las distintas formas de
previsión cualitativas, sólo pueden proporcionar el mismo tipo de líneas de acción que un buen y
experimentado juicio de negocios. Los intentos de juicios puramente financieros usando técnicas
como el retorno sobre la inversión, valor actual neto (VAN), flujos de caja descontados o el simple
análisis de sensibilidad de generación de beneficios se utilizan con mayor o menor éxito.
El problema surge cuando se estudian programas potenciales de producción, que tienen efectos
sobre otros programas existentes. Las alternativas multiproyecto son entonces muy complicadas.
El planificador de producto, con ayuda del análisis financiero, ha de empezar a construir el
escenario en el que los programas alternativos puedan agruparse, pudiendo utilizarse el modelo
financiero de la empresa para determinar cuál de estos programas será el más rentable. Ésta no
es la solución para todos los casos. Cualquier análisis financiero es tan bueno o tan malo como lo
sean sus repercusiones. Una variación menor en el tipo de cambio, sustitución de volumen de
producción, beneficio del modelo base, o el fracaso de una reducción de coste prevista, puede dar
al traste con la evaluación. Asimismo, es un tópico del análisis de proyecto decir que los nuevos
programas con la mayor inversión de recursos parecen siempre generar los mayores beneficios,
pero también ofrecen los mayores riesgos de fracaso en la lucha por nuevos objetivos.
Queda mucho por hacer antes de contar con una metodología perfecta basada en análisis
cuantitativos y financieros. Se debe realizar un gran derroche de juicio de gestión, basado en
consideraciones de todos los factores, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. La tarea del
planificador consiste en reunir la base analítica y sugerir recomendaciones a la dirección general.
A continuación se ofrece una lista de las actividades a realizar para programas alternativos.
1. Confrontar todas las alternativas con las normas estratégicas de la empresa y con sus
productos. Dichas normas han de estar claramente establecidas.
2. Identificar todos los criterios cuantificables relacionados con las alternativas de programa.
3. Evaluar las alternativas utilizando una adecuada prioridad de decisiones.
4. Crear un "escenario simulado" en colaboración con marketing para que nos sirva de referencia,
y que contenga el producto base actual además de todos los nuevos programas proyectados.
5. Crear escenarios con combinaciones lógicas de los programas alternativos de nuevo producto,
de forma que se puedan evaluar recursos multiproyecto y también la situación de tiempo de cada
uno de ellos.
6. Evaluar financieramente, utilizando modelos ya disponibles, planes alternativos de negocios.
7. Presentar el plan al comité de producto o al consejo de administración.
Es competencia del planificador el guiar al comité de producto en la toma de las decisiones
necesarias.
Debido a la limitación de los recursos, al menos en Europa, es necesario evaluar multitud de
escenarios. A menudo, ésto conduce a simples aproximaciones, donde los proyectos se clasifican
según su prioridad y no según su rentabilidad. Cuando los recursos claves se agotan, se produce
una paralización. Normalmente la clave es la capacidad de desarrollo o de inversión. Ello conlleva
a descartar algunos proyectos potencialmente atractivos y rentables.
A juzgar por la proliferación de nuevos productos, la idea japonesa parece distinta. En Japón, la
investigación de producto y el desarrollo de recursos es el factor limitante sólo a corto plazo. La
idea es: el equipo de desarrollo de un proyecto en curso debería centrarse en el nuevo proyecto,
tan pronto como la ingeniería y planificación del actual se haya acabado. En cada programa
potencial se debe estudiar detalladamente la viabilidad y calcular su rentabilidad. No obstante, ésto
también conlleva que un programa deseable según la estrategia o por otras razones puede
hacerse viable mediante unos objetivos financieros y una acción de gestión correctos. Esta es la
llamada aproximación de bajo coste, la cual dedica mucho más tiempo y esfuerzo a la reducción
de costos durante el ciclo de vida de un proyecto que la mayoría de empresas europeas. Además,
debido a la incesante búsqueda de la eficiencia, un nivel constante de desarrollo de recursos
puede producir un número creciente de nuevos productos, de forma que aumente tanto el volumen
de producción como el desarrollo de recursos. Un círculo virtuoso más que vicioso.
En tales circunstancias, las empresas japonesas se preocupan menos de elegir entre distintos
programas, y se concentran más en desarrollar su estrategia general de producto, centrada
normalmente en las ganancias de participación en el mercado, y en ejecutar correctamente todos
sus proyectos. Debido a que el capital necesario para la expansión industrial en Japón no ha sido
un factor limitante, al menos hasta ahora, las empresas han crecido introduciendo productos
nuevos hasta cubrir todo el mercado. Se ha concedido prioridad a la eficiencia en el desarrollo de
nuevos productos frente a la preocupación sobre cuáles de éstos desarrollar.
Comparen la evidencia del Toyota Challenge y su campaña publicitaria en el Reino Unido a finales
de 1991, con la gama de modelos de Ford. Toyota proclamó tener un coche para cada necesidad:
cinco series de turismos con cuatro puertas, cada uno con versiones furgoneta y cinco puertas, y
algunos en versión coupé, tres coches deportivos, dos todoterreno y un minibús para transporte de
personas. Los otros grandes fabricantes japoneses no andaban muy lejos. Por el contrario, Ford
Europa tiene sólo una variante del Fiesta. Esta empresa introdujo el Sierra cuatro puertas, dos
años después de los modelos Estate y cinco puertas, y sólo ha conseguido sacar la versión Estate
del Granada varios años después del lanzamiento original de éste. En Europa, Ford todavía no ha
encontrado sustituto para el Capri, a pesar de su status como pionero en el mercado del coupé.
Están utilizando el modelo Probé, desarrollado en colaboración con Mazda, para llenar este vacío.
No disponen de un modelo tipo minibús para el transporte de personas en el mercado europeo.
Tampoco tienen un vehículo todo-terreno de producción europea.
No es tan difícil pensar en conceptos de nuevos productos; por ello estoy seguro de que Ford
Europa es consciente de lo que le gustaría hacer. El problema radica en la limitación de recursos y
elecciones. La diferencia entre Japón y Europa viene determinada por el hecho de que las
empresas japonesas, a través de su continua mejora de la eficiencia, encuentran vías para realizar
una mayor proporción de nuevos programas potenciales que las empresas europeas, las cuales
están todavía luchando para producir modelos que satisfagan cada sector clave del mercado. La
situación es similar en los mercados de cámaras fotográficas, vídeo, televisión y juegos caseros.
La máquina de desarrollo de producto de la industria de automoción japonesa emite un mensaje
claro que todas las empresas europeas deben considerar, ya sea en el sector de la automoción o
en cualquier otro, si es que desean mantener un flujo de nuevos productos y que éstos sean
competitivos.
Planificación de programa
La planificación al detalle de los nuevos programas incluye las especificaciones, las diferentes
versiones del modelo, opciones, mercados, situación, precios y prestaciones de todas las áreas de
la empresa.
Este es otro de los elementos fundamentales de la tarea del planificador. La planificación de los
requisitos del producto es un comienzo, pero el verdadero planificador ha de ir más allá y
considerar las repercusiones en toda la empresa. Los requisitos del producto se han de planificar
racionalmente, y se han de negociar con compañeros de otras áreas a efectos de capacidad,
viabilidad, consecución, rentabilidad y realismo. Existen departamentos de planificación de
producto que, simplemente, establecen los requisitos y dejan a otros las decisiones y su ejecución.
Pero el análisis de viabilidad es un elemento clave del trabajo del planificador. Aunque también lo
es la negociación de las necesidades contrapuestas y capacidades de los distintos departamentos.
El planificador ha de realizar esta función, incluso en las organizaciones matriciales de gestión de
proyecto.
Es tal la importancia de establecer los requisitos al principio del programa, que éstos han de estar
documentados formalmente y se han de considerar como cualquier otro factor de las
especificaciones de un producto. Los bocetos de ingeniería, los modelos CAD, los patrones del
proceso y el material al completo es creado y producido por ingeniería al final del proyecto de
desarrollo. Las aportaciones del planificador de producto entran en juego antes que las de
ingeniería y constituyen una guía para el resto de los departamentos. Las actividades de
planificación han de incluir disciplinas de información y actualización de las líneas de acción, así
como comunicar la nueva información, las asunciones y decisiones tomadas a lo largo del
proyecto.
Es en este momento cuando se ha de considerar la opinión del cliente. El plan de producto se ha
de desarrollar para cumplir con la estrategia de la empresa y con los requisitos y oportunidades de
mercado. Ahora, al desarrollar los requisitos del proyecto y del producto, lo más importante han de
ser las necesidades del cliente. Éstas han de verse reflejadas tanto en los productos actuales
como en los proyectados en un futuro. La QFD (despliegue de función de calidad) es una técnica
que transforma los deseos del cliente en requisitos del producto. A pesar de ser una técnica
compleja, la QFD representa un microcosmos en el que se realiza un proceso de planificación
interfuncional al completo: a través de una producción eficiente casi todas las partes importantes
del producto se pueden planificar partiendo de los deseos del consumidor. En este proceso se han
de tener en cuenta las opiniones de todas las funciones involucradas. Los tira y afloja entre
requisitos conflictivos también son un rasgo clave de la QFD: son parte de la función básica de
planificación de producto.
Análisis de mercado y de producto
La evaluación de las tendencias de utilización, necesidades y reacciones de los clientes ante los
actuales productos, es el precursor para crear los requisitos de un nuevo proyecto, a la vez que
constituye una aportación importante para planificar el ciclo de producto. Normalmente, en una
empresa de bienes de consumo, este trabajo es realizado por el departamento de marketing o por
el de investigación de mercado. No obstante, es importante que planificación de producto, si
existe, tenga acceso directo a los clientes. También debería tener la responsabilidad directa de
solicitar y utilizar los resultados de las investigaciones y análisis referentes al producto.
En algunas empresas, el papel de ventas y marketing está orientado a maximizar las ventas de
proyectos ya existentes. Esto significa que marketing actúa como apoyo de las actividades de
ventas, en lugar de dedicar demasiado tiempo a la investigación de futuros mercados y
necesidades de producto. En tal caso, las actividades como planificación de mercado a largo plazo
pueden ser realizadas por el departamento de planificación de producto. Esto no significa que
marketing pierda interés en este aspecto del negocio. Han de conseguir las previsiones de
planificación de mercado para cada proyecto. El programa de nuevo producto de hoy
proporcionará un producto que vender mañana. Probablemente, ésto es más importante que las
estrategias de marketing a corto plazo. Las acciones tomadas por ventas y marketing sobre el
producto actual deben concordar con la estrategia del nuevo programa.
Como ejemplo, y volviendo a la sustitución del Cortina por el Sierra, podemos decir que Ford se vio
tan presionada tras el éxito del nuevo Vauxhall Cavalier que tuvo que buscar un aumento de
prestaciones para el Cortina, con el fin de mantener los niveles de venta en el último año de vida
de este modelo. Esto significó que tanto las prestaciones como los costos del nuevo Sierra tenían
que aumentar justo antes de su lanzamiento, a fin de conservar alguna consistencia con el
desaparecido Cortina. De hecho, lo cierto es que las prestaciones para los coches en el Reino
Unido son más altas que para los mismos coches en los mercados continentales. Esto es
consecuencia -en vías de solución-, de las diferencias de precios en el marco de la CE, objeto de
tantos estudios y especulaciones.
Existen organizaciones en las cuales la planificación de mercado se localiza en la misma división
que la de producto. También se dan situaciones en las que todas las actividades de marketing que
consideran desarrollos futuros son realizadas por una división de marketing distinta, con un
resultado positivo, y que trabaja en cooperación con planificación de producto. Cada organización
debería seguir su línea de acción preferida en este aspecto, siempre y cuando los planificado-res
de producto estén en contacto con el análisis de mercado, y siempre que los grupos de marketing
y ventas realicen sus aportaciones a la estrategia de producto y a cada nuevo proyecto en el
momento adecuado.
Los elementos de este trabajo se pueden dividir en investigaciones relacionadas con el mercado o
con el consumidor, y análisis orientados al producto. No es posible tratar los dos grupos
independientemente.
Indiscutiblemente se hace necesario conocer el tipo de cliente que compra el producto, por qué le
gusta o disgusta el producto y cómo evolucionarán sus necesidades en el futuro. Realizar este
análisis es una gran parte del trabajo de planificación de producto. Para cada cuestión se debe
contar con la fuente de información adecuada.
La opinión del cliente ha de estudiarse constantemente para conseguir una mejora continua en la
calidad del producto. Se pueden determinar los factores a mejorar partiendo de las conocidas
insatisfacciones del cliente con los productos ya existentes, y aumentando los rasgos competitivos.
¿Qué utilización da el consumidor a los productos? Una importante contribución es la percepción
que el cliente tiene de los productos: es fundamental que la imagen del producto se corresponda
con sus características reales y con el lugar en que la empresa intenta ubicarlo. La utilización de
mapas de percepción, tendencias de las prestaciones y rasgos del producto y su análisis por
sectores contribuye a responder las cuatro preguntas básicas del planificador de producto:
1. ¿Qué lugar ocupa mi producto frente al de la competencia?
2. ¿Ocupa la posición y tiene la imagen que deseo?
3. ¿Qué factores a mejorar, tanto físicos como estéticos, debo plantearme como objetivos para el
próximo producto?
4. ¿Qué rasgos y características me proporcionarán ventajas sobre mis competidores en el
próximo nuevo producto?
La segmentación del mercado es una herramienta crítica de análisis que divide las categorías, de
productos y de consumidores, en grupos homogéneos para facilitar las comparaciones y la medida
de su rendimiento. Este tipo de análisis es una de las herramientas más importantes para el
planificador. Normalmente, un producto de ingeniería tiene más características individuales que un
bien de consumo variable, por lo cual la segmentación es más compleja.
Análisis de producto competitivo y objetivo de costos
Puede considerarse tanto responsabilidad de planificación de producto como técnica específica. El
análisis de producto competitivo y costos es una técnica de planificación de producto. Tratados
como técnicas, la comprobación de los productos competitivos y el análisis de rendimiento, de
posición y la estrategia, pertenecen a la función general de mercado y de análisis de producto
citada anteriormente. Hay otra forma de estudiar los productos de la competencia: desmontarlos
para extraer los detalles interesantes; especialmente el diseño y las características de proceso y
de costos. El fin es encontrar las excelencias de un producto determinado. Normalmente, la
evidencia de ello son sus prestaciones, sus niveles de ventas y de rentabilidad. El desmontarlos
nos puede proporcionar las claves, de cada uno de estos aspectos. Es una gran ayuda para
alcanzar un objetivo de costos rentable de un nuevo producto. Planificación de producto también
debe ser el iniciador y conductor de las actividades relacionadas con los presupuestos de costos al
principio de cada nuevo proyecto, y actuar a modo de una ingeniería de costos, englobando todas
las funciones del proyecto.
Comenzando por el precio de mercado y calculando los márgenes necesarios para un buen
resultado financiero, es relativamente sencillo para el planificador determinar un objetivo total de
costos para un nuevo producto. El análisis de cada una de las partes de un producto muestra la
manera de garantizar la consecución de tal objetivo de costos. El análisis de los productos de la
competencia es un factor muy importante. Otro de estos factores es una relación creativa y
cooperativa con los proveedores, en lugar de tensa y desfavorable, pero ésta no es objeto de
estudio en este momento.
El análisis real del producto competidor es realizado normalmente por el taller de ingeniería,
conjuntamente con el departamento de análisis de costos, parte de ingeniería o finanzas. He
incluido el presupuesto de costos en este apartado y no en el capítulo de herramientas y técnicas
con el propósito de diferenciar los departamentos que proporcionan los datos básicos de los que
realizan la gestión. Los encargados de proporcionar la información en las empresas creen,
demasiado a menudo, que son los únicos con derecho a utilizar o interpretar tales informaciones. Y
esto es lo que ocurre frecuentemente en el presupuesto de costos, donde el análisis de la
competencia juega un papel tan importante.
El establecimiento de los objetivos de costos, con el fin de alcanzar el precio y la rentabilidad
deseados, debería correr a cargo de planificación de producto, ya que esta actividad implica una
evaluación entre los valores de costos, mercado y clientes. La consecución del objetivo de costos
de un componente individual o de un conjunto de ellos es responsabilidad de ingeniería y de
compras. El departamento de análisis de costos tendrá la responsabilidad de la medida y el
análisis de los costos de diseño y de proceso. Este análisis debería ayudar notoriamente a los
ingenieros y a compras a conseguir sus metas.
Éste constituye un primer ejemplo de compartir responsabilidades, tal y como nos hemos referido
en varias ocasiones. Es una de las claves para mejorar la eficiencia de los procesos de desarrollo
de ingeniería de producto. Compartir no implica que las funciones queden mal delimitadas. El
hecho es que una actividad tan complicada como el análisis de costos precisa la cooperación de
dos o más departamentos con una clara visión de la misión que cada uno ha de realizar, de cómo
deben interaccionar entre sí y de que compartirán los conocimientos del resultado final.
Sir Terence Beckett me explicó el método utilizado por Ford, el cual nos servirá de punto de partida
para el proceso de establecimiento de los objetivos de costos y análisis de los productos de la
competencia. Los métodos descritos son los utilizados por Ford Reino Unido en las etapas iniciales
del proceso de planificación de producto. Fue un buen método y continúa siéndolo hoy en día; es
el mismo que utilizan los japoneses en sus recortes de costos y que parece no haber sido
descubierto por la totalidad de las empresas europeas.
"Para llegar a un objetivo de costos para cada una de las partes del coche Ford, se adoptó un
método llamado "triangulación". Consistió en comparar una parte de un modelo Ford ya existente
con la misma parte de un coche de la competencia. Para que las comparaciones estuvieran bien
hechas, se utilizó una mezcla de partes de distintos competidores, y se calculó su coste en el caso
de que en su fabricación se utilizasen los métodos de Ford. A esto se le conoció como evaluación
del coste de diseño. Proporcionó una estimación del coste intrínseco de un componente.
Posteriormente se fijaron los costos y los objetivos del componente del nuevo modelo con respecto
a los casos anteriores, el modelo de la competencia y el modelo antiguo de Ford: de aquí el
término "triangulación". A partir de los objetivos de tamaño, precio y calidad de las distintas partes
del coche, se tomaron las decisiones adecuadas y viables. Estas decisiones se realizaron en
reuniones de coordinación de costos, donde también estaban representados ingeniería, fabricación
y compras, con el fin de concluir el proceso de establecimiento de objetivos."
En la idea original descrita, se concedió preponderancia al coste de diseño frente a los de calidad,
función, rendimiento y fabricación. Hoy en día, las actividades del análisis de la competencia
deberían intentar estimar las razones de la validez del producto a través de todos los
departamentos competidores que lo planificaron, diseñaron, desarrollaron, compraron y crearon
sus procesos de fabricación. El mensaje del ejemplo de Ford es que la fijación de los objetivos es
una actividad multifuncional, la cual incluye un detallado análisis de todos los parámetros de
costos. El proceso se ha de relacionar con una mejora basada en el estudio tanto de las
necesidades de mercado y de la competencia como de las capacidades internas. Finaliza con el
acuerdo de todas las áreas funcionales en cuanto al establecimiento de los objetivos. Por todo ello,
éste es un tema crucial para planificación de producto.
Iniciación de programa
El nuevo programa se ha de iniciar según las decisiones del comité de producto y se han de
comunicar los objetivos a alcanzar, los estudios, las asunciones, los parámetros y las decisiones a
todos los implicados en el proceso.
Esta actividad no parece ser de crucial importancia, sin embargo es una de las funciones más
importantes de planificación de producto al comienzo de un programa. He utilizado la descripción
de la etapa de decisión DI como punto de partida del programa. En este momento es esencial una
comunicación efectiva para asegurar un trabajo cooperativo y simultáneo de todos los
departamentos de la empresa. Una parte de esta actividad es que planificación de producto facilite
la información de que dispone. También se debería motivar a la dirección mediante una serie de
reuniones breves. En las etapas iniciales de un proyecto aún existen muchos puntos que no han
sido suficientemente tratados, que precisan de una discusión cara a cara y que no pueden
describirse en un documento.
En un artículo titulado "Design, Product Planning and Prosperity"2, Sir Terence Beckett describe
cómo se comunicaban los requisitos de producto en Ford Reino Unido antes de la fundación de un
departamento de planificación de producto.
"Hasta entonces, el desarrollo de producto tenía lugar cuando el director gerente reunía a sus
directivos y les decía: "Quiero un coche nuevo en dos años, del tamaño del Morris Minor,
cuatrocientas unidades diarias, de 1.600 libras de peso, motor de 800 a 1000 ce., la aceleración ha
de ser de O a 60 en 26 segundos, y el consumo de 40 millas por galón. Quiero que me presenten
ideas y diseños. Nos reuniremos dentro de un mes exactamente." El director gerente de Ford, por
entonces Sir Patrick Hennessy, se apercibió de que este modo de actuar no sería adecuado con el
aumento de la competencia. Estoy convencido de lo importante que resulta que el director general
considere de vital importancia para la empresa al cliente, producto y diseño".
Con la formación de su nuevo departamento de planificación de producto, en 1953, Ford reconoció
la importancia de controlar y fijar los objetivos de sus nuevos programas. La empresa reconoció
que era una responsabilidad del director general delegada en otros, y que se precisaba, sin duda
alguna, de detalles iniciales más precisos que los trazos generales de nuevo producto
proporcionado con anterioridad. Las instrucciones y líneas de acción establecidas al comienzo de
un proyecto son un factor clave a la hora de conseguir una rápida introducción en el mercado, de
forma que aseguren la posibilidad de una completa definición del camino a seguir.
El proceso de comunicación inicial es un punto clave para motivar al personal a trabajar
conjuntamente. En ausencia de tal comunicación, cada uno sacará sus propias conclusiones y
trabajará de forma independiente. Esta es la antítesis del trabajo paralelo corporativo. El director y
el consejo han de proporcionar el tono inicial, pero el contenido, la calidad y la consistencia de la
comunicación de los nuevos productos a nivel de toda la empresa la ha de asegurar planificación
de producto.
Coordinación de programa
Tras el comienzo del nuevo programa llega el momento de dirigir y coordinar su desarrollo desde
un buen principio, al menos hasta i momento de su aprobación.
Aquí se llega a un punto controvertido. Esto es competencia de planificación de producto y se
produce un solapamiento entre las funciones de este departamento y el de gestión y control de
progreso de un proyecto. Este problema de competencias se encuentra tanto en empresas que
utilizan alguna forma de gestión de programa como en las que se organizan por funciones.
Mientras los planificadores actúen simplemente como tales y como consejeros, no habrá conflictos
entre las grandes áreas funcionales. Sin embargo, incluso en el período de planificación de
programa, el cual puede durar meses o años, se precisan negociaciones de todos los
departamentos involucrados. El planificador ha de procurar asumir la responsabilidad del progreso
del programa en todos los departamentos que contribuyen: ingeniería, compras, proveedores o
equipos de diseño subcontratados, e ingeniería de fabricación, con el propósito de llegar a un
acuerdo referente a los requisitos del producto, lo cual es posible y además necesario.
En realidad un departamento de ingeniería tradicional raramente posee la amplitud de visión
necesaria para gestionar las decisiones multifuncionales, las negociaciones y los análisis que se
han de realizar en esta fase del programa. Estas actividades incluyen a la mayoría de las otras
funciones de la empresa, así como también al consejo de administración. Por tanto, es lógico que
planificación de producto pueda dirigir también el programa en esta fase creativa, al menos hasta
llegar a la aprobación del proyecto, punto en el cual comienza la ejecución del mismo. Una posible
alternativa, a la que ya hemos hecho mención, y que también se interfiere en las responsabilidades
tradicionales de los grandes departamentos, es establecer un equipo de gestión de programa, con
un director nombrado en los estadios iniciales del mismo. En este caso, es normal cubrir las
acciones necesarias de planificación haciendo que planificación de producto forme parte del
mencionado equipo de gestión.
La cadena de gestión de producto
La función de guardián que realiza el product manager debería extenderse como mínimo hasta el
lanzamiento con éxito del producto. De esta manera se asegura que alguien siga siendo
responsable del producto durante la última fase de ejecución del proyecto. A la vez, se mantiene la
integridad del producto y se contribuye a la consecución de los objetivos; también se facilita una
replanificación en caso de que las cosas no funcionen como se esperaba.
Este es un anexo del apartado anterior. En el caso de que no exista una gestión del programa al
completo, o de que los directores del mismo sean responsables de los objetivos y no del contenido
del producto ya definido, entonces la responsabilidad de éste ha de recaer en planificación de
producto a través de evaluaciones, pruebas y acuerdos que den lugar a una conclusión de
programa definitiva. De otro modo, cualquier replanteamiento o renegociación de los aspectos del
proyecto que hayan fracasado o que hayan sido cambiados debido a influencias externas, ha de
ser realizado por el product manager.
En el caso de que las actividades de planificación recaigan sobre el equipo de programa desde un
principio, dicho equipo ha de ser el responsable de la integridad del proyecto al completo,
incluyendo el producto.
El comité de producto
La mayoría de las empresas que reconocen la importancia de los nuevos productos cuentan con
un cuerpo directivo denominado comité de planificación o de política de producto. Se precisa un
secretariado permanente de este comité para presentar nuevos planes y programas, para informar
sobre los actuales y para aconsejar sobre la toma de decisiones, acciones o cambios a realizar.
Puesto que planificación de producto actúa en representación del consejo de administración en su
tarea diaria, es normal que el jefe de este departamento proporcione el secretariado de dicho
comité. Ésta constituye una importante tarea ya que, aparte del alto nivel de toma de decisiones,
una de las razones principales de retraso de un proyecto es que la directiva evite tomar decisiones.
El secretariado debe obtener respuestas del comité de producto. Existen varias motivos que
retrasan la toma de decisiones por parte de la dirección:
1. Programas no presentados adecuadamente. Puede parecer un factor obvio, pero algunos de los
nuevos proyectos expuestos ante el consejo de administración adolecen de una presentación
lamentable.
2. Comunicados financieros retrasados con respecto a las etapas de decisión acordadas, debido a
que la toma de decisiones financieras sigue otros caminos. Este puede ser el caso normal en
empresas europeas dominadas por los resultados a corto plazo.
3. Las divisiones participantes no concluyen cada punto de decisión del proyecto debido a una
mala preparación o, simplemente, a razones burocráticas.
4. Fracaso del consejo de administración en la toma de decisiones debido a razones internas.
Tanto el jefe de planificación de producto como los product managers que presenten sus
programas deben desarrollar sus habilidades políticas y de oratoria.
Gestión de la decisión
Comunicar al resto de la empresa las decisiones, el desarrollo y las revisiones de los programas
de producto en curso es un elemento clave del desarrollo integrado de producto.
Esta necesidad surge como resultado del trabajo del comité de producto y de la toma de
decisiones diarias que ha de realizar el product manager. Esta es una función importante que
puede provocar algunos errores. La actividad de comunicar se ha descrito como la "burocracia de
planificación de producto". Aún así, sigue siendo una habilidad necesaria que precisa de algunos
elementos de rutina, rigidez y reproducibilidad. No puede funcionar de otra forma.
- Las reuniones del consejo de administración tienen a menudo un contenido legal, y puede que no
sean adecuadas para tomar decisiones de programa lo suficientemente detalladas; por lo tanto, no
deben utilizarse para tal propósito. Planificación de producto necesita un sistema propio y formal
para informar de las decisiones a tomar.
- Debe existir una única fuente de decisiones con respecto al producto. El contenido de tales
informes ha de estar disponible tanto para la acción como para la información. El hecho de que
sean confidenciales no significa que tengan que tener una circulación restringida.
- La autoridad central de cada tema debe comportarse de un modo responsable y sus
instrucciones han de ser aceptadas sin convertirlas en un juego político. Un modo fácil de crear el
desconcierto es el siguiente: seis directores asisten a una reunión del comité y luego, cada uno de
ellos se reúne por separado con su equipo para comunicarles su particular interpretación de dicha
reunión.
- El flujo de información se debe realizar a un nivel y en un formato, financiero y técnico, que se
pueda actuar inmediatamente en base a ella. Las afirmaciones ambiguas y que permiten diferentes
interpretaciones pueden afectar a la cohesión.
En la Figura 3.6 se muestran los elementos de planificación descritos. Da la impresión de que todo
el peso de la responsabilidad recae sobre los planificadores, y que las funciones ejecutivas de
ingeniería de diseño, estilismo, proceso y compras juegan un papel secundario.
No es esta mi intención, pero es inevitable dedicar más atención a los bloques constituyentes de
planificación de producto, ya que son el objetivo de este capítulo. De hecho, en todo programa de
nuevo producto debe existir un equilibrio entre todas las funciones a realizar. El "software" de
planificación de producto no daría resultado sin un "hardware" técnico y comercial altamente
competente. De igual forma, una función de ingeniería que crease productos sin considerar los
factores importantes para el cliente se vería en serios aprietos para comercializar dichos
productos, a pesar de ser técnicamente perfectos. Ejemplos de ello son el Concorde, con respecto
al Boeing 747, y el APT en comparación con el TGV (el tren de alta velocidad francés).
Conclusión
Combinar las seis clases de departamentos de planificación descritos al principio mediante los
bloques constituyentes expuestos en el resto del capítulo no es imposible. El objeto de describir la
planificación de producto de esta forma no es el de sugerir la creación de grandes departamentos
bajo este nombre, especialmente en el caso en que no existan previamente dichos departamentos.
Actualmente, ya existe suficiente insatisfacción y rechazo por parte de las organizaciones como
para sugerirlo. Los bloques constituyentes deben estar presentes de algún modo. Aquéllos bloques
sobre los que recae el trabajo de programación de nuevo producto se: han de organizar
formalmente y se ha de designar un responsable para ello. Los departamentos de planificación de
producto tienen un carácter interfuncional especial, y los mejores de ellos no actúan como
cualquier otro departamento de la empresa, sino que lo hacen en representación del consejo de
administración, proporcionando una guía estratégica y funcional para los otros departamentos.
Puede ser difícil hacerse entender por los departamentos más tradicionales. Quizá el papel de
planificación de producto sería mejor aceptado si los equipos fueran más interfuncionales. Esta es
una disciplina necesaria y muy importante en un gran número de empresas. La mera creación de
equipos no garantiza productos competitivos, pero la creación de los bloques constituyentes de la
planificación de producto sí debería hacerlo.
Notas:
1
Tony Harrison, The Product Manager's Handbook, Kogan Page Ltd., 1989.
2
Sir Terence Beckett, "Design, Product Planning and Prosperity", artículo presentado en el
seminario de gestión de diseño de la London Business School, 1989.
Autor: David Allen
Fuente bibliográfica: Desarrollo con éxito de nuevos productos
David Allen, Developing Successful New Products, 1 ed.
© David Allen 1993
© Ediciones Folio 1994
Código documento: 1019062