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REINGENIERIA
INTRODUCION
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque su
gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios
tan bien como se debiera.
No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las
empresas al éxito a la larga. La reingeniería no es otra idea importada del
Japón, no es un remedio rápido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un
producto o servicio de la compañía o reducir determinado porcentaje de los
costos.
La reingeniería de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral
de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzará a un viejo sistema
computarizado a trabajar más rápidamente.
La reingeniería no es automatización, tampoco es reingeniería de software,
aunque la reingeniería sí puede producir una organización más plana. La
reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad
total, ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad;
desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos
temas comunes : ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos
empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí hacia
atrás.
Sin embargo, los dos programas también difieren fundamentalmente:
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes
de una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses
llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el
mejoramiento incremental del desempeño del proceso.
La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente
nuevos.
La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del que
necesitan los programas de calidad.
.
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REINGENIERIA
HISTORIA DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las
últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha
provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en
muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por
las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso
rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo
empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde
diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por
ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso
en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de
sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se
circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas
que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían
logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería,
permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se
habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó
el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de
la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de
reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye
a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después
siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando
paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
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principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro
con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se
estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión
original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y
Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar
el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará
fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima
menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales
de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de
responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que
se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.
DEFINICIÓN.
REINGENIERÍA


Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor
agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y
la actividad de una organización.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un
negocio o un cambio drástico de un proceso

Reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el
abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical
de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de
medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo
fundamental. Los cambios en el diseño deberán ser radicales
(desde la raíz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
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
REINGENIERIA
la reingeniería en una forma mas sencilla es el cambia del proceso para
corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su
cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.
EL POR QUE DE LA REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y
Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el
pasado
.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y
en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas
formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.
Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,
pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia
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ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
TIPOS DE REINGENIERÍA
Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede
emprender:



Tipo 1 Mejorar costos
Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical
En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de
reingeniería se definen por su motivación. Así para el primer tipo
tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su
rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden
lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.
El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que
se logra la paridad competitiva con los que en el pasado estableció las
normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra
fundamental importancia la aplicación del benchmarking.
Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar
puntos de innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva
definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de
llegar a serlo.
CARACTERÍSTICAS DE REINGENIERIA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
Alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
Unificación de tareas:
Se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo
y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto
anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
específico en detrimento de las tareas individuales.
Participación de los trabajadores en la toma de decisiones:
Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza,
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la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la
reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:
Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía,
una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar e la
de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
Realización de diferentes versiones de un mismo producto:
Con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor
adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea
concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de Proceso
(IActualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que s deben
tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al
mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los
competidores y, por supuesto, a cubrir má satisfactoriamente las necesidades
de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de
dicho producto.
Reducción de las comprobaciones y controles:
se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente
los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se
agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
Papel protagonista del responsable del proceso:
En su figura recae la funció de ejercer como único punto de contacto, lo cual
permite un trato más eficiente.
QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:






Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la
competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
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VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Las ventajas de la reingeniería son:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organización.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.

Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.

Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que
permiten alcanzar las metas del cambio:








Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:
Definir responsabilidades funcionales
Distribución de carga de trabajos
Reducción de tiempo y papeleo
METODOLOGIA PARA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA
La metodología incluye cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos que permite a
las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado3. Los
resultados obtenidos en una etapa precedente sirven a las subsiguientes. Las
cinco etapas consideradas son: preparación, identificación, visión, solución y
transformación.
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Etapa 1. Preparación:
Empieza por encontrar un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que
se buscan como avance decisivo de la organización y son la justificación del
proyecto de reingeniería. Se establece las relaciones entre las metas decisivas
de la organización y el rendimiento de los procesos rediseñados, y define los
parámetros del proyecto relativos a programación, costos, riesgo y cambio
organizacional. En esta etapa, se reúne el equipo de reingeniería, recibe
capacitación y se elabora el plan inicial de gestión del cambio.
Etapa 2. Identificación:
Desarrolla un modelo de organización, orientado al cliente, identifica los
procesos estratégicos de valor agregado, establece relaciones entre la
organización, los recursos y volúmenes con procesos específicos y prioridades;
y recomienda procesos específicos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniería.
Etapa 3. Visión:
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los
estructura como visiones de cambio radical.
Etapa 4. Solución:
Comprende dos actividades paralelas, uno para el diseño “técnico” necesario
para implementar las visiones, y la otra, el diseño “social” que organiza y
estructura los recursos humanos que tendrán a su cargo el proceso
rediseñado.
Etapa 5. Transformación:
Ejecuta las visiones del proceso, utilizando planes pilotos y los de plena
producción de los nuevos procesos.
Las cinco etapas consideradas se deben realizar en forma consecutiva. El final
de cada etapa representa un hito importante en el proyecto de reingeniería, por
lo que se debe desarrollar en forma apropiada. Cada etapa involucra un
conjunto de tareas.
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QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se
basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas
áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras
nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un
importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría
subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción
de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a
día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se
transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretenden cambios radicales.
ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:





Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
1. El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
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empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
2. Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y
este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los
compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la
reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de
reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.
3. Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.
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4. Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
5. "Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de
reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de
proceso y equipos de reingeniería.
ERRORES DE LA REINGENIERIA
Los errores más comunes que llevan al fracaso de la reingeniería son:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No olvidarse de todo lo que sea reingeniería de procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo
de reingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan
que empiece la reingeniería.

Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.

Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energía en un gran número de proyectos.
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
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan sólo dos años
para retirarse.

No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseño.

Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniería
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo
en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es
atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a
veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las
organizaciones empieza por la atención al cliente.
Se puede aplicar la reingeniería más de una vez
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está
comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los
últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de
esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas
no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías
todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad
de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay
que empezar de nuevo.
CASO PRÁCTICO:
El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las
empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que
hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con
su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se
aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta
actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una
situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de
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gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió
el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado
por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores
lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones
iniciales. Como hemos señalado, está reducción de los costes no puede
considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares.
No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que
suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había
sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco
empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho
de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia
de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una
vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”,
que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la
cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos
hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos
trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas
que se habían observado siempreA veces cambios de una sola palabra pueden
cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo,
pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”.
Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo qu desplegar un potente plan de
reconversión e introducción de equipos informáticos. Gracias a este despliegue
tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se implantó con
éxito.
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CONCLUSIONES
La reingeniería es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los
cambios. Su aplicación requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no
manejar al azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de la
organización.
El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas
generalizadas sobre organización, porque lo que quizás funcione en una
empresa, tal vez no pera en otra. Los principios de la organización tienen
aplicación general pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los
antecedentes y las necesidades de cada compañía. La estructura
organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.
Aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y
esfuerzo .Requiere recursos, tiempo y dinero. Por último, un esfuerzo exitoso
de reingeniería afecta a todas las personas y partes de la empresa. Así, una
corporación que pasó por la reingeniería debe transformarse, y lo hará, en
todos los niveles.
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REINGENIERIA
BIBLIOGRAFÍAS
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http://www.fcad.uner.edu.ar/jai/2_jor_adm_inf/Ponencias/Reingenieria/Reingeni
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http://www.educatico.com/Consultas/Reingenieria_algomas.htm
Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994
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Reingenieria: Rediseño de procesos de negocios

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Términos de sistemas de información

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