NEGOCIOS INTERNACIONALES.
CASO
UNA PERSPECTIVA GENERAL
Star Wars - Episodio II: El ataque de los clones, de la
Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones)
productora Lucasfilm, fue estrenada en 2002 y alcanzó el lugar
número tres en la historia del cine por mayor recaudación en
taquilla durante su semana de estreno. Después de varias semanas, El ataque de los clones se unió a sus cuatro predecesoras de la serie
(La Guerra de las Galaxias, El Imperio Contraataca, El Regreso del Jedi y La Amenaza Fantasma) para figurar entre las 15 películas con
mayores ingresos de todos los tiempos.
La temática intergaláctica del quinteto de Star Wars es obvia. Sin embargo, son menos evidentes las dimensiones internacionales, aquí
mismo en el planeta Tierra, que contribuyeron a su éxito.
El acuerdo para producir La Guerra de las Galaxias en la década de los setenta tuvo, desde el inicio, un enfoque internacional. El
productor estadounidense George Lucas invirtió sus últimos 2,000 dólares en un pasaje al Festival Cinematográfico de Cannes, Francia,
con la esperanza de obtener algún apoyo. Ahí, Lucas alcanzó un acuerdo de producción con los ejecutivos de la Twentieth Century Fox,
quienes consideraban a La Guerra de las Galaxias un riesgo demasiado alto como para pagarle al director su acostumbrado bono de
aproximadamente medio millón de dólares por firma de un contrato. En lugar de eso, le ofrecieron todos los derechos de las secuelas y por
la comercialización de todos los productos alusivos a la cinta, lo cual siguen lamentando los productores.
George Lucas usó locaciones en muchos países para filmar cada película del quinteto de Star Wars. Usó estudios británicos para las
primeras cuatro películas, pero cambió a estudios australianos para El Ataque de los Clones, dado que proporcionaban una calidad
comparable a un costo menor. El ahorro en los sueldos de los técnicos australianos compensó con creces el costo adicional de transportar
actores y demás personal de producción a Australia. Encima de todo, el gobierno australiano fomenta la producción de películas a gran
escala en su territorio gravando los ingresos de las películas con una tasa más baja. Adicionalmente, Lucasfilm rodó secuencias de El
Ataque de los Clones en Italia, Túnez, España, Reino Unido y Estados Unidos. Por ejemplo, en Italia se filmaron las escenas del planeta
Naboo; los interiores del palacio de la reina Amidala se filmaron en Caserta, y los jardines exteriores en el Lago Como. Las escenas del
desierto en el planeta Tatooine se filmaron en el Desierto de Sahara, en Túnez. Gracias a los adelantos en transporte y comunicaciones, la
producción de películas a nivel global es ahora algo común. Estos adelantos nos permiten ver escenas más realistas de lo que era posible
hace sólo algunos años.
Al igual que las locaciones, el reparto y equipo de producción de El Ataque de los Clones es multinacional. Por ejemplo, Ewan McGregor
(Obi-Wan Kenobi) es de Escocia, Natalie Portman (Padmé Amidala) de Israel, Hayden Christensen (Anakin Skywalker) de Canadá,
Pernilla August (Shmi Skywalker) de Suecia, Temuera Morrison (Jango Fett) de Nueva Zelanda, Oliver Lee (Conde Dooku), de Inglaterra, y
Jimmy Smits (Senador Bail Organa), de Estados Unidos. John Williams, de Estados Unidos, compuso la música, pero la interpretó con el
coro y la Orquesta Sinfónica de Londres.
La distribución del quinteto de Star Wars ha sido verdaderamente internacional. La expectativa de recibir ingresos tanto domésticos como
del extranjero fue necesaria para justificar el riesgo de la inversión. Alrededor del 40 por ciento de los ingresos provino de fuera de Estados
Unidos. Sin embargo, hubo algunos obstáculos formidables. Por ejemplo, algunos países, como Haití y Mali, tienen economías tan pobres
que pocas personas tienen dinero para ir al cine. Incluso si Lucasfilm pudiera generar asistencia, los espectadores pagarían en gourdes y
francos, respectivamente. Debido a que los gobiernos de esos países son también pobres, sobre todo en términos de divisas extranjeras,
tendrían sobre ellos mucha presión para convertir los gourdes y francos a una moneda que los productores pudieran usar. La trama de La
Amenaza Fantasma emuló este problema cuando el mercader de Tatooine no aceptó la moneda galáetica de los héroes. Lucasfilm ha
tenido que alcanzar acuerdos con cada país que exhiba alguna de las películas de Star Wars con el fin de recibir ingresos en dólares
estadounidenses.
Todas las películas de Star Wars han tenido una buena audiencia en casi cualquier lugar donde se han exhibido. Por ejemplo, el estreno
de El Ataque de los Clones estableció un récord de taquilla en Australia.
La popularidad se debió, al menos en parte, a un marketing inteligente y a los extraordinarios efectos especiales, aunque muchas películas
que comparten estas características no se convierten en éxitos internacionales. Lo que hicieron estas películas, que quizá sea el factor
crítico de su éxito, fue representar temas universales. El reconocido antropólogo francés Claude Levi-Strauss ha estudiado diversas
culturas y observado tramas comunes en sus mitos, tragedias y cuentos de hadas. Atribuyó estas características comunes al hecho de que
la mente clasifica valiéndose de opuestos absolutos, como el bien contra el mal. Otra explicación puede ser que existe algo de niño en
todos nosotros, y George Lucas dice que hace cine para niños y desea enseñarles sobre la bondad.
A pesar del amplio éxito de las películas, no han tenido la misma aceptación en todos lados. La censura de cada país debe revisarlas y
aprobarlas. En algunos casos, pidieron a Lucasfilm eliminar escenas que consideraron demasiado violentas para los niños. Por ejemplo, la
Junta Británica de Clasificación Cinematográfica temía que los niños intentaran imitar el cabezazo que recibió Obi-Wan Kenobi en El
Ataque de los Clones. Para no tener que aceptar una clasificación que impidiera la entrada de menores de 12 años (alrededor del 15 por
ciento de la audiencia potencial), Lucasfilm cortó la escena para la versión británica.
Lucasfilm ha realizado otros ajustes operativos debido a diferencias técnicas en cada país. Por ejemplo, produjo El ataque de los clones
con tecnología digital (por lo tanto, fue grabada en vez de filmada); sin embargo, no todas las salas cinematográficas cuentan con equipo
para exhibir películas digitales. Lucas decidió estrenar la película sólo en salas de cine con capacidad para proyección digital, de tal
manera que los profesionales y los críticos observaran una mejor proyección de los efectos especiales. Esto implicó que El Ataque de los
Clones se estrenara en sólo 3,161 salas, en comparación con las 8,100 en las que se estrenó Harry Potter, un año antes. Esto también
retrasó su exhibición en salas con equipo no digital, y en algunos países. Por ejemplo, hubo un retraso de dos meses y medio para el
estreno de la película en El Salvador. Además, los estudios deben convertir las películas a diversos sistemas de reproducción en los
hogares porque no existe una norma mundial de sistemas de televisión o videocasetes. Más aún, en algunos países la gente ve películas
en sus hogares principalmente en videocasetes, pero en otros emplean medios distintos, como los CD-ROM.
Después, hubo un problema de traducción. Lucasfilm hizo logotipos de El Ataque de los Clones visualmente similares para diferentes
partes del mundo, aunque la información en esos logotipos está en distintos idiomas y alfabetos. La figura 1.1 muestra algunos de estos
logotipos. Lucasfilm también tuvo que pasar por el costoso proceso de doblar o añadir subtítulos para atraer a las audiencias masivas que
no entienden el inglés. Dobló El Ataque de los Clones en 18 idiomas (francés, italiano, alemán, español castellano, francés canadiense,
español latinoamericano, catalán, tailandés, cantonés, hindi, húngaro, ruso, checo, eslovaco, polaco, turco, japonés y portugués brasileño).
En Portugal, la cinta se estrenó con subtítulos, en lugar del doblaje en portugués brasileño. En muchos países, El Ataque de los Clones se
exhibió en inglés o en una de las seis versiones subtituladas. Lucasfilm audicionó y contrató actores de habla nativa en aproximadamente
30 países para hacer el doblaje. Contrató técnicos de sonido (para ajustar las palabras a los movimientos de la boca) en cada uno de los
18 países donde hizo el doblaje.
Lucasfilm estrenó El Ataque de los Clones el mismo día en nueve países y, un día después, en otro grupo grande de países. Su decisión
de estrenarla simultáneamente tanto en Estados Unidos como en el extranjero se basó en dos factores. En primer lugar, Lucasfilm
deseaba apaciguar a los fanáticos de muchos países que se quejaban por haber tenido que esperar para ver las películas anteriores. En
segundo lugar, Lucasfilm se dio cuenta de la dificultad de impedir la reproducción ilegal (piratería) de sus películas. Puesto que debió
hacer muchas copias de El Ataque de los Clones, fue imposible evitar que algunas se escaparan de las medidas de seguridad y fueran
reproducidas. De este modo, Lucasfilm trató de minimizar el riesgo de que las copias ilegales afectaran sus ingresos al lograr que El
Ataque de los Clones estuviera disponible rápidamente en las salas de cine. No obstante, mucha gente ha visto versiones ilegales de la
película, sobre todo en países donde las leyes contra la piratería no se hacen cumplir adecuadamente. Por ejemplo, un sitio taiwanés de
descarga de programas (Movie88.com) ha logrado, en ocasiones, que las películas estén disponibles en Internet antes de que los estudios
las exhiban. Lucasfilm cree que alrededor de un millón de personas decidieron descargar El Ataque de los Clones antes de su distribución
oficial. Incluso en Afganistán, devastado por la guerra y donde los Talibanes prohibieron recientemente la televisión y los videos, las
tiendas de videos rentaban El Ataque de los Clones antes de su estreno en Estados Unidos.
Una de las grandes fuentes de ingresos para todas las películas de Star Wars ha sido la venta de derechos a empresas de todo el mundo
para producir y vender productos con personajes y escenas de las películas. El Ataque de los Clones no ha sido la excepción. Por
ejemplo, Master Replicas de Estados Unidos está produciendo miniaturas de muchos productos, como reproducciones de las armas. Uno
de sus clientes, Styles on Video Japan, le compró los derechos para venderlas en Japón, Carea del Sur, China y Taiwán. Titon Publishing,
del Reino Unido, está produciendo un libro de historietas de El Ataque de los Clones. Lego, una empresa danesa, está fabricando juguetes
para armar con los personajes de los Jedi. Hasbro obtuvo los derechos de marketing para fabricar personajes de acción, como los de los
Jedi, lo cual realiza en China.
Al realizar y distribuir Star Wars: Episodio II (El Ataque de los Clones) Lucasfilm planea en términos globales; es decir, considera al mundo
como una oportunidad para encontrar los mejores recursos para producir y después vender esa producción. Para aprovechar estas
oportunidades, Lucasfilm ha tenido, a veces, que adaptar sus métodos de operación a las necesidades y circunstancias de distintos
países.
Figura 1.1 El Ataque de los Clones: títulos internacionales.
INTRODUCCIÓN AL CAMPO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Por negocios internacionales se entiende toda transacción comercial, privada o
gubernamental, entre dos o más países. Las empresas privadas llevan a cabo
dichas transacciones para obtener utilidades; los gobiernos pueden o no hacer lo
mismo en sus transacciones. Entre estas operaciones están las ventas, las
inversiones y el transporte.
¿Por qué debe estudiar negocios internacionales? Una respuesta sencilla es que
los negocios internacionales comprenden una porción grande y creciente de
todos los negocios del mundo. Hoy en día, los acontecimientos y la competencia
globales afectan a casi todas las empresas, grandes o pequeñas, porque la
mayoría vende su producción a países extranjeros y obtienen provisiones de éstos. Muchas empresas también compiten contra productos y servicios que
vienen del extranjero.
Una respuesta más compleja es que una empresa que opera internacionalmente
debe participar en modos de hacer negocios, corno la exportación y la
importación, que difieren de los que acostumbra realizar domésticamente. Para
operar con eficacia, los gerentes deben entender estos modos diversos, los
cuales analizaremos brevemente.
Las condiciones del ambiente externo de una empresa afectan la manera de
llevar a cabo las funciones de negocios, corno el marketing. Estas condiciones
son
físicas,
sociales
y
competitivas.
Cuando
una
empresa
opera
internacionalmente, agrega condiciones del extranjero a sus condiciones
domésticas, aumentando la diversidad de su ambiente externo. La figura 1.2
muestra las relaciones entre las influencias en el ambiente externo (físicas,
sociales y competitivas) y las operaciones de una empresa.
Incluso
aunque
usted
nunca
tenga
responsabilidades
en
negocios
internacionales, puede descubrir que es útil entender algunas de sus
complejidades. Las operaciones internacionales de las empresas y la regulación
gubernamental de los negocios internacionales afectan a las utilidades de las
empresas, la seguridad del empleo y los sueldos, los precios al consumidor y la
seguridad nacional. Una mejor comprensión de los negocios internacionales le
puede ayudar a tornar decisiones más informadas, como el lugar donde desea
trabajar y las políticas gubernamentales que desea apoyar.
INFLUENCIAS
EXTERNAS
OPERACIONES
OBJETIVOS
FACTORES FÍSICOS
Y SOCIALES
Expansión de ventas
MEDIOS
Modos
Funciones
Alternativas
adicionales
Selección de países
Importancia y
Marketing
exportación
Turismo y transporte
Administración
Organización y
Licencias y franquicias global de manumecanismos de
Operaciones llave en
factura y cadenas control
mano
de provisión
Contratos gerenciales Contabilidad
Inversión directa y de
Finanzas
cartera
Recursos Humanos
Figura 1.2 Negocios Internacionales: operaciones e influencias
La conducción de las operaciones internacionales depende de los objetivos y los medios con los que las empresas las llevan a cabo. Las
operaciones afectan los factores físicos y sociales, así como el ambiente competitivo, y también reciben la influencia de ellos.
Por qué las empresas participan en negocios internacionales
Cuando una empresa opera internacionalmente debe considerar su misión (qué
intentará hacer y en qué se convertirá a largo plazo), sus objetivos (metas de
rendimiento específicas para cumplir su misión) y su estrategia (los medios para
lograr sus objetivos). La figura 1.2 muestra tres objetivos de operación
importantes que pueden inducir a las empresas a participar en negocios internacionales. Estos objetivos son:

Expandir las ventas.

Adquirir recursos.

Minimizar el riesgo.
Expandir las ventas. Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el
interés de los consumidores en sus productos o servicios, y su disposición y
capacidad para comprados. El número de personas y el monto de su poder
adquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo país, así que
las empresas pueden aumentar su mercado potencial al buscar mercados
internacionales.
Normalmente, mayores ventas significan mayores utilidades, suponiendo que
cada unidad vendida tenga el mismo margen de ganancia. Por ejemplo, la
producción de El Ataque de los Clones costó millones de dólares, pero,
conforme más personas la vean, disminuye el costo (fijo) de producción
promedio por espectador.
Así que, el aumento de las ventas es un motivo importante para que una
empresa se expanda hacia los negocios internacionales. Muchas de las
empresas más grandes del mundo obtienen más de la mitad de sus ventas fuera
de sus países de origen. Usted ha oído hablar de muchas de ellas (sus países
de origen aparecen entre paréntesis): Volkswagen (Alemania), Ericsson
(Suecia), IBM (Estados Unidos), Michelin (Francia), Nestlé (Suiza), Seagram
(Canadá) y Sony (Japón). Sin embargo, incluso empresas más pequeñas
pueden depender de las ventas en el extranjero. Las empresas pequeñas (con
menos de 20 empleados) integran casi el 70 por ciento de los exportadores
estadounidenses. Por ejemplo, una de estas empresas, Artcrete, fabricante de
un sistema de terminado de concreto, vende a Australia, Bélgica, Canadá,
Francia, Hong Kong, Japón, México y Arabia Saudita. Muchas empresas
pequeñas dependen también de las ventas de componentes a grandes
empresas, las que a su vez los incluyen en los productos finales que venden al
extranjero.
Adquirir recursos Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios y
componentes producidos en países extranjeros. Además, buscan capital,
tecnología e información provenientes del extranjero que puedan utilizar en sus
países de origen; en ocasiones, lo hacen para reducir sus costos. Por ejemplo,
Hasbro depende de instalaciones de manufactura barata en China para fabricar
personajes de acción de El Ataque de los Clones. A veces, una empresa opera
en el extranjero para adquirir algo que no está disponible en su país de origen,
como los jardines italianos que Lucasfilm empleó para las escenas exteriores del
planeta Tatooine. La adquisición de recursos permite a una empresa mejorar la
calidad de sus productos y diferenciarse de sus competidores, aumentando
potencialmente, en ambos casos, la participación en el mercado y las utilidades.
Aunque una empresa puede usar inicialmente recursos domésticos para
expandirse en el exterior, una vez que inicia sus operaciones en el extranjero,
los recursos del exterior, como el capital o las habilidades, pueden servir para
mejorar sus operaciones domésticas. Por ejemplo, Avon utilizó el conocimiento
derivado de su experiencia latinoamericana en marketing como apoyo para
penetrar en el mercado hispano de Estados Unidos.
Minimizar riesgos Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las
empresas deben buscar los mercados extranjeros para aprovechar las
diferencias de los ciclos económicos (recesiones y expansiones) que existen
entre países. Las ventas disminuyen o crecen más lentamente en un país en
recesión y aumentan o crecen con mayor rapidez en uno que se expande
económicamente. Por ejemplo, en 2001, Nestlé experimentó un crecimiento más
lento en Europa Occidental y Estados Unidos, que se compensó con un
crecimiento mayor en Asia, Europa Oriental y América Latina. Las empresas
pueden evitar el impacto total de las fluctuaciones o reducciones de precios de
un solo país al obtener provisiones del mismo producto o componente de
diferentes países.
Muchas empresas ingresan a los negocios internacionales por razones
defensivas, pues desean contrarrestar las ventajas que los competidores
pudieran obtener en mercados extranjeros que, a su vez, pudieran perjudicarlas
domésticamente; por ejemplo, la empresa A y la empresa B compiten en el
mismo mercado doméstico. La empresa A teme que la empresa B pueda
generar grandes utilidades en un mercado extranjero si permanece sola en él. La
empresa B podría usar entonces esas utilidades en diferentes formas (aumentar
el gasto publicitario o desarrollar mejores productos) para mejorar su posición
competitiva en el mercado doméstico. Las empresas que albergan tales temores
pueden ingresar a los mercados extranjeros sobre todo para impedir que un
competidor obtenga ventajas.
Razones del crecimiento internacional reciente. De las palomas mensajeras a
Internet
Es difícil determinar la cantidad de negocios internacionales que han surgido en
diferentes momentos de la historia. La modificación de fronteras puede convertir
a una transacción doméstica en una internacional, o viceversa. Por ejemplo,
cuando la Unión Soviética se desintegró, las transacciones comerciales entre
Rusia y Ucrania cambiaron de domésticas a internacionales.
A pesar de todo, los negocios internacionales han crecido en los últimos años a
un ritmo más rápido que la producción global; sin embargo, durante la recesión
económica global de 2001, crecieron más lentamente
que en los años
anteriores.
Parece ser que las razones por las que las empresas participan en negocios
internacionales (para expandir sus ventas, adquirir recursos y minimizar el
riesgo) también se han aplicado en periodos previos. Así que, ¿qué ha sucedido
en las décadas recientes para que ocurra un mayor crecimiento de los negocios
internacionales? La respuesta reside en los cuatro factores siguientes, que en
ocasiones se interrelacionan:
1. La expansión y el incremento rápidos de la tecnología.
2. La liberalización de las políticas gubernamentales de flujo transfronterizo
comercial y de recursos.
3. El desarrollo de instituciones que apoyan y facilitan el comercio
internacional.
4. La competencia global creciente.
Expansión de la tecnología Hace sólo siglo y cuarto que Julio Verne fantaseó
sobre gente que viajaba alrededor del mundo en apenas 80 días. Mucho de lo
que damos por sentado hoy es el resultado de adelantos recientes que se han
acelerado a un ritmo vertiginoso. Los enormes progresos en la tecnología de
comunicaciones y transporte permiten a las personas de una parte del mundo
conocer y demandar productos y servicios desarrollados en otra parte del
mundo. Actualmente, los ciudadanos de edad avanzada recuerdan cuando no
había Internet, vuelos trasatlánticos comerciales, viajes supersónicos, faxes,
correo electrónico, teleconferencias, servicio telefónico directo internacional o
ventas a través de Internet (comercio electrónico), como los conocemos ahora.
Además, el costo del mejoramiento de las comunicaciones y el transporte ha
aumentado más lentamente que los costos en general. Una llamada telefónica
de tres minutos de Nueva York a Londres costaba 10.80 dólares en 1970; en
2003 cuesta menos de 0.20 dólares.
Al aumentar la demanda de nuevos productos y servicios, la tecnología ha
ejercido,
y
sigue
ejerciendo,
un
tremendo
impacto
en
los
negocios
internacionales. Conforme aumenta la demanda, también se incrementa el
número de transacciones de negocios internacionales. Por un lado, la realización
de negocios a nivel internacional implica generalmente mayores distancias que
la de negocios domésticos; a su vez, las distancias mayores incrementan los
costos de operación y dificultan el control de las operaciones de una empresa en
el extranjero. Por otro lado, el mejoramiento de las comunicaciones y el
transporte aceleran las interacciones y mejoran la capacidad de un gerente para
controlar las operaciones en el extranjero. Lucasfilm pudo controlar su
producción a distancia de El Ataque de los Clones porque tuvo la capacidad de
desplazar a los actores rápidamente de un país a otro, y transferir vídeos
urgentemente de un lugar de filmación en un país a otro lugar de filmación o
doblaje en otro país. Cuando Lucasfilm terminó la producción, el transporte le
permitió distribuir la película de manera eficiente a nivel mundial.
Liberalización de flujo transfronterizo Cada país restringe los movimientos
transfronterizos de bienes, servicios y recursos, como trabajadores y capital,
para producir ambos. Estas restricciones aumentan el costo de los negocios
internacionales y, puesto que las regulaciones pueden cambiar en cualquier
momento, son también más riesgosos.
Por lo general, los gobiernos imponen hoy en día menos restricciones a los
movimientos a través de las fronteras que hace una década o dos. Estas
restricciones se han reducido por los motivos Siguientes:
1. Sus ciudadanos han expresado el deseo de tener un acceso más fácil a
una mayor variedad de bienes y servicios a precios más bajos.
2. Consideran que sus productores domésticos se volverán más eficientes
como resultado de la competencia extranjera.
3. Esperan provocar que otros países reduzcan sus barreras a los
movimientos internacionales.
La disminución de las restricciones permite a las empresas aprovechar mejor las
oportunidades internacionales; sin embargo, la gente debe trabajar más cuando
existe mayor competencia.
No obstante, la liberalización de los movimientos a través de las fronteras no
está exenta de controversias. Recientemente, grandes grupos han protestado en
contra de la globalización en reuniones de organizaciones internacionales y jefes
de estado porque consideran que tendrán una mejor posición económica con
más restricciones a través de las fronteras que con menos. Estas protestas
pueden influir en los gobiernos para que aprueben más restricciones en vez de
menos.
Desarrollo de servicios de apoyo. Las empresas y los gobiernos han
desarrollado servicios que facilitan los negocios internacionales. Por ejemplo, los
bancos han desarrollado medios eficientes que permiten a las empresas recibir
pagos por sus ventas en el extranjero. Tan pronto como una película de Star
Wárs llega a la aduana francesa, un banco en París recauda el impuesto por
distribución, en euros, del distribuidor francés y después realiza el pago a
Lucasfilm en dólares estadounidenses, en un banco en Estados Unidos. En
contraste, si los negocios se condujeran aún como en la época de las antiguas
caravanas de comerciantes, Lucasfilm tendría que haber aceptado el pago en
forma de mercancía francesa, como perfume o vino, la cual tendría que enviar a
Estados Unidos y venderla para recibir dólares estadounidenses.
Aunque las empresas sí realizan trueques a nivel internacional, es problemático,
riesgoso, caro y exige mucho tiempo. En la actualidad, la mayoría de los
productores recibe pagos en forma relativamente fácil por los bienes y servicios
que vende en el extranjero debido a, por ejemplo, los contratos de crédito
bancario, los acuerdos de compensación que convierten la moneda de un país a
otra y el seguro que cubre los daños ocasionados durante el transporte o el
incumplimiento en el pago del comprador.
Considere el transporte de correos a nivel internacional. Hasta el siglo dieciséis,
cuando Francia y parte de lo que ahora es Alemania establecieron un acuerdo
sobre el servicio de palomas mensajeras, no había un sistema postal como lo
conocemos ahora. Los ciudadanos tenían que hacer arreglos independientes,
para el pago y envío de cada carta, con cada país a través del cual la carta
pasaría. Hoy en día, debido a los acuerdos postales entre países, usted puede
enviar una carta a cualquier lugar del mundo usando sólo estampillas del país
desde donde la envía, sin importar por cuántos países deba ésta pasar ni la
nacionalidad de la empresa que la transporte. Por ejemplo, Lucasfilm puede usar
estampillas postales de Estados Unidos para una carta o un paquete dirigido a
sus distribuidores franceses, aunque lo transporte una línea aérea hindú que
hace escala en el Reino Unido. Además, Lucasfilm puede enviar su
correspondencia a través de cualquier empresa de paquetería internacional,
como UPS o DHL, simplemente pagándoles en dólares estadounidenses.
Presiones de los consumidores A causa de las innovaciones en el transporte y
las comunicaciones, los consumidores conocen los productos y servicios
disponibles en otros países. Además, el ingreso discrecional global ha
aumentado al grado de que ahora existe una amplia demanda de productos y
servicios que en el pasado se habrían considerado como lujos. Así, los
consumidores desean más productos nuevos, mejores y diferenciados. Este
desarrollo ha alentado a las empresas a responder por medio del gasto en
investigación y desarrollo, y la búsqueda mundial (a través de Internet, revistas
industriales, ferias comerciales y viajes a países extranjeros) de innovaciones y
productos diferenciados que puedan vender a consumidores, aun más
exigentes.
Aumento de la competencia global Las presiones por el aumento de la
competencia extranjera pueden convencer a una empresa de expandir sus
negocios a los mercados internacionales. Actualmente las empresas tienen la
posibilidad de responder con rapidez a muchas oportunidades de ventas en el
extranjero porque pueden desplazar rápidamente la producción entre países, si
tienen experiencia en mercados extranjeros, y porque pueden transportar bienes
de manera eficiente desde cualquier lugar.
Una vez que algunas empresas responden al mercado ya las oportunidades de
producción en el extranjero, otras compañías también consideran esas
oportunidades. Así, después de que Lucasfilm demostró la ventaja de producir
parte de La Guerra de las Galaxias en Túnez, otros estudios siguieron su
ejemplo, como la filmación de El Paciente Inglés en ese país. Muchas otras
empresas tienen que globalizarse para mantener su competitividad; su
incapacidad para logrado podría ser catastrófico para ellas.
MODOS DE REALIZAR NEGOCIOS INTERNACIONALES
Al tratar de participar en negocios internacionales, las empresas privadas y los
gobiernos deben decidir cómo llevados a cabo, es decir, qué modo de operación
usarán. La figura 1.4 muestra cómo una empresa puede elegir entre diversos
modos operativos.
Exportaciones e importaciones de mercancías
Las empresas pueden exportar o importar bienes o servicios. La mayoría de las
empresas participan más en exportación e importación que en cualquier otro
modo de operación internacional. Esto es especialmente cierto para las
empresas pequeñas, aunque participan menos en la exportación que las
empresas grandes (éstas tienen mayor capacidad para participar en otras
formas de operaciones en el extranjero, además de la exportación e
importación). Las exportaciones consisten en enviar fuera del país mercancías
(bienes); las importaciones consisten en ingresar bienes al país. Puesto que
estos bienes pueden ser vistos saliendo y entrando de un país, en ocasiones se
conocen
como
exportaciones
e
importaciones
visibles.
Los
términos
exportaciones e importaciones se aplican con frecuencia a mercancías, no a
servicios. Cuando un contratista chino envía personajes de acción de El Ataque
de los Clones desde China a Hasbro, en Estados Unidos, el contratista exporta y
Hasbro importa. Los personajes de acción son exportaciones para China e
importaciones para Estados Unidos. Para la mayoría de los países, las
exportaciones e importaciones de bienes son las fuentes principales de ingresos
y gastos internacionales.
Exportaciones e importaciones de servicios
Las
exportaciones
e
importaciones
de
servicios
generan
ingresos
internacionales que no provienen de productos. La empresa o el individuo que
recibe el pago realiza una exportación de servicios; la empresa o el individuo que
paga lleva a cabo una importación de servicios. Las exportaciones e
importaciones de servicios adquieren muchas formas. En esta sección,
analizaremos las siguientes fuentes de dichos ingresos:

Turismo y transporte.

Desempeño de servicios.

Uso de activos.
INFLUENCIAS
EXTERNAS
FACTORES
FÍSICOS Y
SOCIALES
OPERACIONES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
MEDIOS
AMBIENTE
Modos
Alternativas adicionales
Importación y exportación
Selección de
Funciones
Marketing
COMPETITIVO
países
Turismo y transporte
Administración
Organización
Licencias y franquicias
global de
manuy mecanismos
Operaciones llave en
factura y
cadenas
de control
mano
de
Figura 1.4 Medios para llevar a cabo las operaciones internacionales.
abastecimienLas empresas deben elegir entre diversos modos de realizar negocios internacionales.
Contratos gerenciales
to
Inversión directa
Contabilidad
y
de
cartera
Turismo y transporte. Cuando Lucasfilm exporta películas Finanzas
desde Estados
Recursos
Unidos, éstas viajan internacionalmente,
Humanos al igual que los empleados de
Lucasfilm cuando van al extranjero a promoverlas. Digamos que Lucasfilm
envía a sus empleados y películas a Alemania por Lufthansa, una empresa
aérea alemana, y que sus empleados permanecen en Alemania durante
algunos días. Sus pagos a Lufthansa y sus gastos en Alemania son
exportaciones de servicios para Alemania e importaciones de servicios para
Estados Unidos. El turismo y el transporte internacionales son fuentes
importantes de ingresos para líneas aéreas, empresas de embarques, agencias
de viajes y hoteles. Las economías de algunos países dependen en forma
importante de los ingresos de estos sectores económicos. Por ejemplo, en
Grecia y Noruega, una cantidad significativa de empleos, utilidades e ingresos
de divisas proviene de la carga extranjera que se transporta en barcos
propiedad de ciudadanos de dichos países. Los ingresos del turismo extranjero
son más importantes para la economía de las Bahamas que los ingresos por la
exportación de mercancías. De manera similar, en años recientes, Estados
Unidos ha ganado más del turismo extranjero que de sus exportaciones de productos agrícolas.
Desempeño de servicios. Algunos servicios como banca, seguros, rentas
(como las de E/ Ataque de los Clones), ingeniería, servicios gerenciales, etc.,
generan a las empresas ingresos en la forma de honorarios (por ejemplo,
pagos por el desempeño de estos servicios). A nivel internacional, por ejemplo,
las empresas pagan honorarios por servicios de ingeniería que se llevan a cabo
en operaciones llave en mano (construcción, efectuada bajo contrato, o
instalaciones que se transfieren al propietario cuando están listas para
comenzar a operar). Las empresas también pagan honorarios por contratos
gerenciales (acuerdos en los que una empresa proporciona personal para
desempeñar funciones gerenciales generales o especializadas para otra
empresa). Disney recibe honorarios gerenciales por el manejo de parques
temáticos en Francia y Japón.
Uso de activos. Cuando las empresas permiten a otras usar sus activos, como
marcas comerciales, patentes, derechos de autor o experiencia bajo contrato,
conocidas también como contratos de licencia, reciben ingresos denominados
regalías. Por ejemplo, a nivel internacional, Lucasfilm ha autorizado al grupo
Lego de Dinamarca a usar sus personajes de acción de marca comercial El
Ataque de los Clones para la fabricación de juguetes. Las regalías provienen
también de contratos de franquicias. Las franquicias son una forma de
negocios en la que una parte (el franquiciante u otorgante de la franquicia)
permite a otra parte (el franquiciatario o receptor de la franquicia) usar una
marca comercial que es un activo esencial para el desarrollo de negocios de la
franquicia. El franquiciante apoya también en forma continua la operación de la
empresa, por ejemplo, al proporcionar componentes, servicios gerenciales y
tecnología.
Los dividendos y los intereses pagados sobre las inversiones extranjeras se
manejan también como exportaciones e importaciones de servicios porque
representan el uso de activos (capital). Sin embargo, los países manejan las
inversiones mismas en forma independiente en las estadísticas económicas
internacionales que reportan.
Inversiones
Inversión extranjera significa la posesión de propiedades en el extranjero a
cambio de un rendimiento financiero, como los intereses y dividendos. La
inversión extranjera adquiere dos formas: directa y de cartera.
Inversión directa. Una inversión directa es la que proporciona al inversionista
un interés de control en una empresa extranjera. Esta inversión directa es una
inversión directa extranjera (IDE), un término común en este texto. El control no
tiene que constituir el 100 por ciento-y ni siquiera el 50 por ciento-o Si una
empresa mantiene una participación minoritaria y el resto de la propiedad está
muy dispersa, ningún otro propietario podrá oponerse a la empresa de manera
eficaz. Cuando dos o más empresas comparten la propiedad de una IDE, la
operación es una empresa conjunta. Cuando un gobierno se une a una
empresa en una IDE, la operación se denomina empresa mixta, que es un tipo
de empresa conjunta.
Las empresas pueden elegir una IDE como una forma para tener acceso a
ciertos recursos o alcanzar un mercado. Hoy en día, alrededor de 63 mil
empresas a nivel mundial tienen IDE que abarcan todo tipo de funciones de
negocios: extracción de materias primas de la tierra, agricultura, manufactura
de productos o componentes, venta de productos, prestación de diversos servicios, etc. La IDE no es dominio exclusivo de grandes empresas. Por ejemplo,
muchas empresas pequeñas mantienen oficinas de ventas en el extranjero
para complementar sus esfuerzos de exportación, que son IDE junto con los
bienes raíces que poseen en el extranjero. Sin embargo, puesto que las
grandes empresas tienen mayores instalaciones en el extranjero y operan en
más países, el valor de su IDE es mayor.
Inversión de cartera. Inversión de cartera es un interés sin control de una
empresa o la propiedad de un préstamo a otra parte. Una inversión de cartera
generalmente toma una de dos formas: acciones en una empresa o préstamos
a una empresa o país en la forma de bonos, certificados o pagarés que el
inversionista compra.
Las inversiones de cartera extranjeras son importantes para la mayoría de las
empresas que poseen operaciones internacionales extensas. Las empresas las
usan principalmente para obtener una ganancia financiera de corto plazo, es
decir, como un medio que permite a una empresa ganar más dinero sobre su
dinero con relativa seguridad. Los tesoreros de las empresas mueven fondos
de manera rutinaria entre países para ganar mayores rendimientos en
inversiones de corto plazo.
Empresas internacionales y términos para describirlas
Muchos de los términos empleados en negocios internacionales son confusos
porque
los
autores,
tanto
de
medios
masivos
como
de
informes
gubernamentales y académicos, los usan para definir diferentes cosas. Aunque
una empresa internacional es una empresa que opera en el extranjero, existen
muchos términos que distinguen sus tipos de operaciones.
Existen numerosas formas en que las empresas pueden trabajar juntas en
operaciones internacionales, como las empresas conjuntas, los contratos de
licencias, los contratos gerenciales, la propiedad minoritaria en otra empresa o
los arreglos contractuales de largo plazo. Un término genérico para describir
estas operaciones es el de acuerdos de colaboración. Otro término, alianza
estratégica, puede significar a veces lo mismo, pero de manera más limitada,
para indicar un acuerdo que es de importancia crítica para la viabilidad
competitiva de uno o más socios. Usaremos el término alianza estratégica sólo
en su significado más limitado.
La empresa multinacional (EMN) es una empresa que adopta un enfoque
global de los mercados y la producción en el extranjero (está dispuesta a
considerar mercados y producción en cualquier parte del mundo). La verdadera
EMN usa generalmente la mayoría de los modos que se analizan más
adelante. Sin embargo, puede ser difícil determinar si una empresa adquiere
este enfoque global, así que han surgido definiciones más limitadas del término
empresa multinacional. Por ejemplo, algunos opinan que una empresa, para
calificarse como EMN, debe contar con instalaciones de producción en un
mínimo de países para alcanzar cierto tamaño. Con esta definición, una EMN
generalmente tendría que ser una empresa gigante. No obstante, una empresa
pequeña también puede adoptar un enfoque global dentro de sus capacidades
de recursos y podría usar la mayoría de las formas operativas que hemos
analizado; por lo tanto, la mayoría de los autores hoy en día usan el término
para incluir a cualquier empresa que tenga operaciones en más de un país, que
es la manera en que usamos el término en este texto.
El término corporación multinacional (CMN) se usa de manera común en el
ámbito de los negocios internacionales y también como un sinónimo de EMN.
Preferimos el nombre de EMN porque existen muchas empresas que operan
internacionalmente, como sociedades contables, que no están organizadas
como corporaciones. Otro término que se usa en ocasiones en forma indistinta
con el de EMN, sobre todo por las Naciones Unidas, es el de empresa
transnacional (ETN). Sin embargo, este término también tiene otros dos
significados. El primero (el más antiguo) es "empresa poseída y dirigida por
nacionales de distintos países". Por ejemplo, la Royal Dutch Shell es una
empresa cuyos propietarios y dirección corporativa están divididos entre el
Reino Unido y Holanda. Sin embargo, este tipo de empresa es poco común, así
que, con frecuencia, no usamos el término de este modo. En la actualidad, el
uso más común del término proviene de escritores especializados en
estrategias de negocios internacionales, quienes usan el término para referirse
a "una organización cuyas capacidades y contribuciones pueden diferir entre
países, pero se desarrollan e integran en sus operaciones mundiales". Este tipo
de organización aprende de todos sus ambientes operativos y usa ese
conocimiento a través de sus operaciones globales.
Las empresas con operaciones internacionales pueden ser globales o
multidomésticas. Una empresa global, denominada en ocasiones empresa
integrada globalmente, integra sus operaciones ubicadas en diferentes países.
Por ejemplo, podría diseñar un producto o servicio con un segmento del
mercado global en mente o depender de sus operaciones en diferentes países
para producir los componentes que se utilizan en sus productos y servicios. En
este tipo de empresa, el desarrollo de capacidades y las decisiones para
difundirlas globalmente se realizan fundamentalmente en el país de origen de
la empresa. Una empresa multidoméstica, denominada a veces empresa
sensible localmente y a veces empresa multinacional, permite que cada una de
sus operaciones en países extranjeros funcione casi en forma independiente;
por ejemplo, diseñando y produciendo un producto o servicio en Australia para
el mercado australiano y en Japón para el mercado japonés. De este modo,
una empresa global y una empresa multidoméstica difieren en el grado de
integración de las operaciones de la empresa en diferentes países. No
obstante, las operaciones de una empresa pueden tener elementos de ambas;
por ejemplo, su producción puede ser global mientras que su marketing es
multidoméstico. La ETN es como la empresa global en la medida en que
fomenta las capacidades tanto de su país de origen como de los países
extranjeros en los que opera, pero la principal ubicación de su poder dentro de
la organización puede estar geográficamente dispersa.
INFLUENCIAS EXTERNAS EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Una empresa no debe diseñar sus estrategias, o los medios para implantarlas,
sin examinar su ambiente externo. La figura 1.5 muestra que el ambiente
externo incluye factores físicos, como la geografía, y factores sociales, como la
política, la ley, la cultura y la economía de un país. Además, incluye factores
competitivos, como el número y la fuerza de proveedores, clientes y empresas
rivales. Una empresa enfrenta distintos ambientes externos en cada país donde
opera.
Comprensión de los ambientes físico y social de una empresa
Para operar dentro del ambiente externo de una empresa, sus gerentes deben
tener, además del conocimiento de las operaciones de negocios, un
conocimiento básico de las ciencias sociales fundamentales: política, leyes,
antropología, sociología, psicología, economía y geografía.
La política ayuda a definir el mundo de los negocios porque los líderes políticos
determinan si se llevan a cabo los negocios internacionales y de qué manera.
Por ejemplo, Lucasfilm no puede distribuir El Ataque de los clones en Cuba
debido a que el conflicto político entre Cuba y Estados Unidos ha conducido a
restricciones comerciales. Los conflictos políticos, particularmente son los que
dan como resultado conflictos militares, pueden afectar al comercio y la
inversión. Incluso conflictos menores pueden producir efectos de gran alcance.
Las leyes domésticas e internacionales determinan principalmente lo que
pueden hacer los gerentes de una empresa que opera internacionalmente. Las
leyes domésticas incluyen las regulaciones tanto en el país de origen como en
los países anfitriones en asuntos relacionados con los impuestos, el empleo y
las transacciones de divisas. Por ejemplo, las leyes japonesas determinan
cómo se gravan los ingresos de Lucasfilm, por sus exhibiciones en Japón, y
cómo éstos se pueden cambiar de yenes a dólares estadounidenses. Las leyes
de Estados Unidos, a su vez, determinan cómo y cuándo manejar las pérdidas
o los ingresos de la empresa en Japón con propósitos fiscales en Estados
Unidos. La ley internacional, en la forma de acuerdos legales entre dos países,
regula la manera en que los ingresos se gravan en ambos países y además
determina si las empresas pueden cooperar en ciertos escenarios y la forma de
hacerlo. Por ejemplo, las empresas de la mayoría de los países suspendieron
sus ventas a Irak debido a las sanciones comerciales que Naciones Unidas le
impuso por la negativa a permitir el acceso a inspectores de armas. La forma
de hacer cumplir las leyes también afecta las operaciones. Por ejemplo, las
empresas cinematográficas de Estados Unidos calculan que pierden 3 mil
millones de dólares al año por copias piratas de sus películas. Este factor
influyó en la decisión de Lucasfilm de estrenar El Ataque de los Clones en
muchos países de manera simultánea .
INFLUENCIAS
EXTERNAS
FACTORES
FÍSICOS Y
SOCIALES
Prácticas políticas
y legales
Factores culturales
Fuerzas
económicas
Influencias
geográficas
OPERACIONES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
MEDIOS
AMBIENTE
COMPETITIVO
Figura 1.5 Influencias físicas y sociales en los negocios internacionales. Las empresas afectan los ambientes externos y reciben la
influencia de ellos.
Las empresas deben entender los tratados entre países y las leyes de cada
uno de ellos donde deseen operar, así como la forma de hacer cumplir las
leyes, para operar en forma rentable en el extranjero.
Las ciencias relacionadas con la antropología, la sociología y la psicología
describen, en parte, el desarrollo social y mental, el comportamiento y las
actividades interpersonales de la gente. Por medio del estudio de estas
ciencias los gerentes pueden entender mejor los valores sociales, las actitudes
y las creencias, con respecto a ellos mismos y a los demás. Esta comprensión
les puede ayudar a funcionar mejor en diferentes países. Por ejemplo, recuerde
que Lucasfilm cortó escenas de El Ataque de los Clones para su distribución en
el Reino Unido, debido a las preocupaciones británicas sobre los efectos de la
violencia de la película sobre la audiencia de jóvenes fáciles de impresionar.
La economía explica entre otros conceptos, por qué los países intercambian
bienes y servicios entre sí, por qué el capital y las personas viajan a través de
países en el transcurso de los negocios y por qué la moneda de un país tiene
cierto valor en comparación con la de otro. Al estudiar economía, los gerentes
pueden entender mejor por qué, dónde y cuándo un país puede producir bienes
y servicios en forma menos costosa que otro. Además, los gerentes pueden
obtener las herramientas analíticas necesarias para determinar el impacto de
una empresa internacional en las economías tanto del país anfitrión como del
país de origen, y el efecto de las políticas y las condiciones económicas de un
país sobre la empresa.
Los gerentes que conocen de geografía pueden determinar mejor la ubicación,
cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos mundiales, así como la mejor
manera de explotarlos. La distribución desigual de los recursos da como
resultado que diferentes productos o servicios se produzcan u ofrezcan en
distintas partes del mundo. Las barreras geográficas, como las grandes
cordilleras, los vastos desiertos y las selvas inhóspitas afectan a las
comunicaciones y los canales de distribución de las empresas en muchos
países. La probabilidad de desastres naturales y condiciones climáticas
adversas, como huracanes, inundaciones o temperaturas bajo cero, hacen más
riesgoso invertir en algunas áreas que en otras. Estos factores afectan también
la disponibilidad de provisiones y los precios de los productos. Por ejemplo, las
sequías de Nueva Zelanda en 2001y 2002 ocasionaron que los granjeros de
este país sufrieran la reducción de sus rebaños de ovejas, lo que condujo a la
escasez mundial y el aumento de los precios del cordero y la lana. Además, la
distribución de la población alrededor del mundo y el impacto de la actividad
human en el ambiente ejercen una fuerte influencia en los negocios
internacionales. Por ejemplo, la preocupación por la destrucción de las selvas
tropicales del mundo puede conducir a regulaciones o a otras presiones sobre
las empresas, obligándolas a cambiar el lugar o el método de sus actividades
de negocios.
Los ambiente político, legal, social, económico y geográfico, afectan la forma
de operación de una empresa y los ajustes que debe hacer a sus operaciones
en un país en particular, como la manera de producir y comercializar sus
productos, proveer de personal a sus operaciones y conservar sus cuentas. De
hecho, el ambiente externo puede afectar cada función de la empresa. La
cantidad de ajuste depende de qué tanto se parecen entre sí los ambientes del
país de origen y el país anfitrión.
El ambiente competitivo
Además de sus ambientes físico y social, cada empresa opera dentro de su
ambiente competitivo. La figura 1.6 ,muestra algunos de los factores
competitivos más comunes en los negocios internacionales. El ambiente
competitivo varía según la industria, empresa y país, y, de acuerdo con esto,
establece sus estrategias internacionales. Por ejemplo, las empresas que
fabrican productos homogéneos, con tubería de cobre, compiten más en
precios que las empresas de industria que compiten con productos
diferenciados e innovadores, como la pasta de dientes de marca o los chips de
cómputo de tecnología de punta. Las estrategias de las primeras dependen
más que las últimas del ahorro en costos, como el desarrollo de mejor equipo y
métodos operativos, produciendo en gran escala para distribuir los costos fijos
entre más unidades y ubicándose en sitios que les permitan asegurar mano de
obra y materiales baratos.
INFLUENCIAS
EXTERNAS
FACTORES FÍSICOS
Y SOCIALES
OPERACIONES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
AMBIENTE
COMPETITIVO
Ventaja importante en
precios, marketing,
innovación u otros
factores
Número y capacidades
comparativas de los
competidores
Diferencias competitivas
por país
MEDIOS
Figura 1.6 El ambiente competitivo y los negocios internacionales. Las empresas enfrentan diversos ambientes competitivos
.
dependiendo de los productos, las estrategias y los países donde operen
Las empresas dentro de la misma industria también difieren en sus estrategias
competitivas.
La mayor preocupación de Honda en cuanto a reducir los costos de sus
automóviles más que los de BMW; ayuda a explicar por qué la primera ha
desplazado gran parte de su producción de automóviles a China para
aprovechar los costos más bajos de mano de obra, mientras que la última no lo
ha hecho. Otro factor competitivo es el tamaño de la empresa y los recursos
que posee en comparación con sus competidores. Por ejemplo, un líder del
mercado, como Coca-Cola, cuenta con recursos para muchas más opciones
internacionales que una empresa más pequeña, como Royal Crown. Pero ser
un líder en un mercado no garantiza el liderazgo en todos. Por ejemplo, en la
mayoría de los mercados, Coca-Cola es la empresa líder y Pepsi-Cola ocupa
una segunda posición sólida; sin embargo, Coca-Cola es la número tres en el
mercado hindú, después de Pepsi-Cola y Thums Up, una bebida gaseosa de
propiedad local.
El ambiente competitivo también varía de otras maneras entre países. Por
ejemplo, el mercado doméstico de Estados Unidos es mucho más grande que
el de Suecia. Los productores suecos han tenido que volverse mucho más
dependientes que los productores estadounidenses de las ventas en el
extranjero para distribuir los costos fijos del desarrollo de productos y la
producción. La empresa sueca Electrolux, por ejemplo, tuvo que promover sus
exportaciones desde inicios de su historia y depende mucho más de las ventas
en el extranjero de equipo doméstico que sus principales competidores
estadounidenses, GE y Whirlpool. Otro resultado del tamaño más grande del
mercado estadounidense es que las empresas extranjeras tienen que invertir
mucho más dinero para lograr una distribución nacional en Estados Unidos que
lo que invierten en Suecia, porque hay más lugares para vender sus productos.
Otro factor competitivo más, deriva de si las empresas enfrentan a
competidores internacionales o locales en sus países de origen y en mercados
extranjeros. Por un lado, Boeing y Airbus compiten entre sí dondequiera que
intentan vender aviones comerciales. Por lo tanto, lo que aprenda cada una de
la otra en un país es útil para predecir las estrategias y las acciones de cada
cual en otros países. Por otro lado, Tesco, una cadena británica de tiendas de
abarrotes, enfrenta a diferentes tiendas al menudeo como competidores en
cada uno de los países extranjeros donde opera.
EVOLUCIÓN
DE
LA
ESTRATEGIA
EN
EL
PROCESO
DE
INTERNACIONALIZACIÓN
Cuando pensamos en empresas multinacionales, a menudo nos imaginamos
empresas gigantes como IBM o Nestlé, que tienen ventas e instalaciones de
producción en veintenas de países. Pero las empresas no empiezan como
gigantes y pocas tienen un pensamiento global en sus inicios. Al analizar
estrategias, debemos observar que las empresas se encuentran en diferentes
niveles de internacionalización y que su condición afecta las alternativas
estratégicas disponibles para ellas. Aunque las operaciones internacionales
evolucionan de manera distinta, es posible observar algunos patrones
generales, que la figura 1.7 muestra. La mayoría de estos patrones son
producto del comportamiento de minimización del riesgo; la mayoría de las
empresas consideran a las operaciones extranjeras como más riesgosas que
las domésticas, porque tales empresas deben operar en ambientes
desconocidos. Por lo tanto, al principio realizan actividades internacionales en
forma renuente y siguen prácticas para minimizar los riesgos, pero, conforme
aprenden más sobre las operaciones en el extranjero y tienen éxito con ellas,
se mueven hacia compromisos más profundos en el extranjero que parecen
menos riesgosos.
Patrones de expansión
Si examina la figura 1.7, observará que mientras más lejos del centro se
desplace una empresa sobre cualquier eje, mayor se volverá su compromiso
internacional. Sin embargo, una empresa no necesariamente se mueve a la
misma velocidad a lo largo de cada eje. Un movimiento lento sobre un eje
puede liberar recursos que permitan una expansión más rápida sobre otro. Por
ejemplo, inicialmente, una empresa puede carecer de la capacidad para tener
instalaciones totalmente propias en múltiples países extranjeros, así que puede
decidir limitar su compromiso de capital extranjero moviéndose lentamente a lo
largo del eje C para poder moverse rápidamente sobre el O (a múltiples países
extranjeros) o viceversa.
De la expansión pasiva a la activa. La figura 1.7 muestra el impulso de!
enfoque estratégico sobre el eje A. La mayoría de las empresas nuevas se
establecen en respuesta a necesidades domésticas y a menudo consideran
sólo las oportunidades domésticas hasta que se les presenta una oportunidad
en el extranjero. Por ejemplo, las empresas reciben comúnmente pedidos de
exportación antes no solicitados porque alguien ha visto u oído de sus
productos. Con frecuencia, estas empresas no tienen idea de cómo se
conocieron sus productos en el extranjero, pero, en esta coyuntura, deben
tomar la decisión de exportar o no. Muchas deciden no hacerlo porque temen
no recibir el pago o conocen muy poco sobre la mecánica del comercio en el
extranjero. Las que deciden exportar pueden ver que tienen oportunidades en
el extranjero, lo que hace más probable que busquen otros mercados para
vender sus productos. Incluso las grandes empresas se pueden mover de la
expansión pasiva a la activa con algunos aspectos de sus negocios.
Del manejo externo de las operaciones al interno. Comúnmente, una empresa
recurre a intermediarios para manejar las operaciones en el extranjero durante
las etapas iniciales de la expansión internacional, porque dicha estrategia
minimiza el riesgo. Entonces, una empresa puede dedicar menos recursos a
los negocios en el extranjero, dependiendo de intermediarios que ya saben
cómo operar en el mercado extranjero. Pero si el negocio prospera, la empresa
deseará, por lo general, manejar las operaciones con su propio personal. Esto
se debe a que ha aprendido más sobre las operaciones en el extranjero, las
considera menos riesgosas que al principio y se da cuenta de que el tamaño
del negocio puede justificar el desarrollo de capacidades internas, como la
contratación de personal capacitado para mantener un departamento de ventas
o compras en l! extranjero. Esta evolución se muestra sobre el eje B de la
figura 1.7.
Profundización del modo de compromiso. El eje C muestra que las
importaciones y exportaciones son generalmente e! primer modo de operación
que una empresa asume para internacionalizarse. En las primeras etapas de
su participación internacional, las importaciones y exportaciones requieren un
compromiso menos formal y representan un menor riesgo para los recursos de
la empresa, como el capital, el personal, el equipo y las instalaciones de
producción. Una empresa podría, por ejemplo, usar un exceso de capacidad de
producción para fabricar más productos, los cuales exportaría posteriormente.
Al hacer esto, limitaría su necesidad de invertir más capital en instalaciones de
producción adicionales, como plantas y maquinaria, y en funciones, como el
manejo de una fuerza laboral en el extranjero.
A menudo, una empresa se mueve hacia algún tipo de producción en el
extranjero después de construir con éxito un mercado de exportación. Al
principio, esta producción en el extranjero se adapta para minimizar el uso de
los recursos de una empresa, autorizando a otra empresa que maneje su
producción en el extranjero, compartiendo la propiedad de la instalación en el
extranjero o limitando la cantidad de manufactura, como el ensamble de la
producción en el exterior. No obstante, esta producción en el extranjero
requiere generalmente un mayor compromiso internacional de los recursos de
la empresa que las exportaciones e importaciones, porque debe enviar técnicos
calificados al país extranjero para establecer y ayudar al funcionamiento de la
nueva operación. Además, la empresa debe ser responsable de las actividades
de funciones múltiples en el extranjero, como las ventas y la producción.
Posteriormente, la empresa podría hacer un compromiso aún mayor a través
de inversiones directas extranjeras para producir en el exterior. La inyección de
capital, personal y tecnología es la más alta para estas operaciones.
Manejo interno más
que externo de las
operaciones en el
extranjero
Impulso a los
Negocios internacionales
A
B
ALTO
La empresa maneja
sus propias
operaciones en el
extranjero
Búsqueda activa de
oportunidades
MEDIO
BAJO
Otras empresas
manejan contratos
externos
Respuesta pasiva a
las propuestas
EMPRES
AS
DOMÉSTI
CAS
Muy
similar
Uno
Moderadamente
similar
Funciones
en el extranjero
limitadas
Generalmente
a exportaciones
e importaciones
Varios
E
Grado de similitud
entre el país de origen
de la empresa y el
país anfitrión
Muy
distinto
Producción
y funciones
múltiples
en el
extranjero
limitadas
Modo de las
Operaciones
C
Producción
vasta en el
extranjero
con IDE y
todas
las funciones
Muchos
D
¡
d
Número de países extranjeros en
los que una empresa realiza sus
negocios
Figura 1.7 El patrón usual de la internacionalización. Cuanto más lejos se mueve una empresa del centro del diagrama a lo largo de
cualquiera de los ejes (A, B, C, D, E) más profundo es su compromiso internacional. Los movimientos no necesitan efectuarse a la
misma velocidad a lo largo de cada eje.
No es común que una empresa abandone sus antiguos modos de operar en el
extranjero, como las importaciones y exportaciones cuando adopta oros medios
para operar internacionalmente. Más bien, los sigue utilizando por medio de la
expansión de su comercio hacia nuevos mercados o los complementa con
nuevos tipos de actividad de negocios.
Diversificación geográfica. Cuando las empresas se mueven por primera vez
en el ambiente internacional, son más aptas para hacer negocios en sólo uno o
muy pocos lugares en el extranjero; el eje D de la figura 1.7 muestra que, con
el paso del tiempo, aumenta el número de países en los ejes que operan. La
limitada expansión geográfica inicial es análoga al escaso compromiso original
de los recursos en el extranjero. La selección de países en esta expansión
geográfica también tiende a seguir ciertos patrones, como indica el eje E.
Inicialmente, las empresas van a lugares similares y geográficamente
cercanos. Por ejemplo, al iniciar sus operaciones en el extranjero, la mayoría
de las empresas estadounidenses han ido primero a Canadá y las empresas
canadienses han ido primero a Estados Unidos. La cercanía física y cultural
simplifican el proceso de control debido a la facilidad de desplazamiento del
personal. Existe también la percepción de un menor riesgo debido a la mayor
familiaridad con las áreas cercanas, los idiomas comunes y la similitud de los
niveles económicos. Además, estos dos países tienen tratados comerciales
que permiten que las exportaciones e importaciones se muevan con mayor
libertad entre ambos, que con casi ningún otro país. Sin embargo, esta
percepción de similitud oculta a menudo las diferencias sutiles entre países,
desviando a las empresas hacia errores operativo s costosos. Posteriormente,
las empresas se mueven hacia países más distantes, incluyendo a los que
consideran que poseen ambientes distintos de los que encuentran en su país
de origen.
Atajos hacia la expansión
Los patrones que la mayoría de las empresas ha seguido en su expansión
internacional no son necesariamente óptimos para su desempeño a largo
plazo. El movimiento inicial hacia un país cercano, como una empresa
estadounidense que se mueve hacia Canadá, puede retrasar su ingreso a
mercados que crecen con mayor rapidez. Sin embargo, existe evidencia de que
muchas empresas nuevas empiezan con un enfoque global debido a la
experiencia y la educación de sus fundadores a nivel internacional. Los
adelantos tecnológicos, sobre todo en las comunicaciones e Internet, dan a
estas empresas principiantes una mejor idea de dónde sus mercados son
globales y cómo pueden obtener recursos de diferentes países. Además,
pueden llegar a clientes internacionales sin necesidad de tener mucho
conocimiento sobre dichos mercados. Por ejemplo, algunos hoteles y empresas
que ofrecen alojamiento y desayuno han colocado páginas Web en Internet y
han atraído a algunos de sus primeros clientes del extranjero.
FUERZAS DE EQUILIBRIO
Además del efecto de los factores ambientales externos y competitivos, las
fuerzas de equilibrio complican la toma de decisiones en los negocios
internacionales. La magnitud de una fuerza en comparación con la de otra,
influye sobre las opciones disponibles para las empresas que compiten internacionalmente. Algunas fuerzas contrarias a las que se enfrentan las
empresas consisten en si deben instituir prácticas empresariales globales o
nacionales; si deben enfocarse en la competitividad nacional o de la empresa,
o si deben desarrollar relaciones soberanas o entre países.
Prácticas estandarizadas global mente o sensibles nacionalmente
Cualquier empresa que opera internacional mente debe decidir entre las
ventajas de las prácticas estandarizadas internacionalmente y las prácticas que
responden a diferentes preferencias nacionales. Estas ventajas pueden variar
por producto, función y país de operación.
Las tendencias que han influido en el crecimiento mundial reciente de los
negocios internacionales (la expansión rápida de la tecnología, la liberalización
de las políticas comerciales gubernamentales, el desarrollo de las instituciones
y servicios necesarios para apoyar y facilitar el comercio internacional, y el
aumento de la competencia mundial) también favorecen una estrategia global,
sobre todo una que posea un gran número de prácticas estandarizadas de un
país a otro. Una ventaja es que la empresa puede reducir los costos. Por
ejemplo, una empresa puede evitar la duplicación de los gastos de desarrollo al
diseñar un producto o servicio que se adapte a múltiples países. También
puede reducir los costos de manufactura al servir a múltiples mercados desde
una sola unidad de producción. En cualquier caso, la empresa obtiene
ganancias de las economías de escala, es decir, el costo por unidad disminuye
al aumentar la producción, ya que los costos fijos se distribuyen entre más
unidades de producción.
Sin embargo, cuando una empresa va al extranjero, enfrenta condiciones muy
diferentes de las que existen en su país de origen. La empresa podría necesitar
participar en cuestiones de sensibilidad nacional, lo que significa que debe
realizar ajustes operativos donde realiza sus negocios para lograr un nivel
satisfactorio de rendimiento. En tales casos, un enfoque multidoméstico a
menudo funciona mejor que uno global, porque los gerentes de la empresa en
el extranjero están mejor capacitados para evaluar y enfrentar los ambientes de
los países extranjeros donde opera la empresa; como resultado, se les da
mucha independencia para dirigir las instalaciones en dichos países.
Competitividad nacional o de la empresa
Hasta ahora hemos abordado la competencia desde el punto de vista de las
empresas. Las empresas, por lo menos las que no son de propiedad
gubernamental, pueden competir buscando la máxima eficiencia de producción
a escala global. Para lograr este objetivo, la producción de una empresa
debería usar los mejores insumos al mejor precio, aún si el lugar de producción
se cambiara al extranjero. Entonces, la empresa vendería la producción
dondequiera que pudiera negociar el mejor precio. Tales prácticas deben
producir un rendimiento máximo para la empresa.
Pero las empresas también compiten entre sí y lo hacen con el propósito de
lograr objetivos económicos, políticos y sociales. Los países se preocupan no
sólo por el logro absoluto de estos objetivos, sino también por su desempeño
en comparación con el de otros países. Tenga en mente que la competencia
entre países es el medio para lograr un fin: el bienestar de los ciudadanos de
un país. Sin embargo, no existe un consenso sobre la forma de medir el
bienestar, y los indicadores de prosperidad aceptados en la actualidad en
realidad predicen problemas a largo plazo. Por ejemplo, puede haber un
consumo elevado actual a expensas de la inversión para la producción y el
consumo futuros.
En algún momento, el rendimiento de un país y el de las empresas con oficinas
generales en el mismo eran considerados mutuamente dependientes y
benéficos, es decir, subían y bajaban juntos. Por ejemplo, considere la
expresión que alguna vez fue popular en Estados Unidos "lo que es bueno para
General Motors es bueno para el país". La idea era que si General Motors (GM)
tenía un buen rendimiento, Estados Unidos se beneficiaría también (de la venta
de más automóviles, la recaudación tributaria y los empleos de producción y
gerenciales). Este beneficio era posible porque casi toda la producción y las
ventas de la empresa en ese momento estaban en Estados Unidos. Pero, hoy
en día, la relación entre el rendimiento nacional y el rendimiento de la empresa
no es tan definida. GM podría elegir mejorar su rendimiento global o incluso su
rendimiento doméstico produciendo más automóviles en sus unidades de
manufactura en el extranjero y menos en Estados Unidos. ¿Qué significaría
esto para el rendimiento competitivo estadounidense?
Al responder esta pregunta, algunas personas argumentarían que el indicador
importante es la ubicación de las actividades de valor elevado; es decir,
actividades que producen mayores utilidades o que realizan empleados con
salarios altos como los gerentes. Por lo tanto, el movimiento de GM para
producir más automóviles en el extranjero podría mejorar la posición
competitiva estadounidense, aumentando la actividad de valor elevado en sus
oficinas generales (por ejemplo, en la forma de más trabajos para gerentes y
ejecutivos) y disminuyendo la actividad de escaso valor en la producción (por
ejemplo, en la forma de menos trabajos para ensambladores estadounidenses).
De hecho, existe evidencia de que la demanda y los ingresos de empleados
con altos salarios ha aumentado en Estados Unidos como resultado del
abastecimiento externo de las empresas estadounidenses a países con mano
de obra barata. Sin embargo, otras personas argumentan que el bienestar
estadounidense se ha deteriorado, ya que la pérdida de empleos en las líneas
de ensamble ha dado como resultado una mayor desigualdad de los ingresos.
Otro asunto relacionado estrechamente con este debate, es el que cuestiona si
un gobierno debe preocuparse de que sus instalaciones de producción sean de
propiedad extranjera. Por ejemplo, ¿debe importar si la producción automotriz
estadounidense es propiedad de Honda, de Japón, en vez de GM, de Estados
Unidos? Algunos argumentarían que no hay ninguna diferencia, porque
Estados Unidos obtiene los empleos y la producción de cualquier manera; otros
replicarían que quizá habría más empleos con actividades de valor elevado en
Japón si Honda fuera la propietaria. En realidad, hay poca evidencia sólida que
apoye cualquier conclusión con respecto a la relación entre el rendimiento de la
empresa y del país.
A pesar de estos debates continuos, los países siguen estimulando a las
empresas a ubicar sus oficinas generales y sus instalaciones de producción
dentro de sus fronteras. Esto lo hacen a través de regulaciones e incentivos. A
pesar de la cooperación creciente entre gobiernos, sus comportamientos
reflejan en gran medida lo que consideran como intereses nacionales propios.
En el ejemplo de GM, el gobierno estadounidense podría aprobar regulaciones
para impedir que GM se expandiera en el extranjero, por ejemplo, limitando el
capital que pudiera enviar fuera del país; o el gobierno podría restringir las
importaciones de automóviles producidos en el extranjero, de tal manera que
GM pudiera vender más produciendo sólo en Estados Unidos. También podría
tratar de persuadir a GM ofreciendo la posibilidad de contratos de defensa
futuros (para empresas que actúan a favor de los "intereses de la nación") o
apelando al nacionalismo. Para mejorar el valor de las inversiones del país, el
gobierno de Estados Unidos podría mejorar la disponibilidad y la calidad de la
educación, construir carreteras e instalaciones portuarias o reducir los
impuestos. Cualquiera de estos incentivos podría aplicarse sólo a empresas
ubicadas en Estados Unidos o a cualquier empresa, sin importar la
nacionalidad.
Los gerentes de negocios necesitan entender estas complejidades para poder
debatir lógica y eficazmente con respecto a la legislación que pudiera afectar
sus operaciones. Al mismo tiempo, deben equilibrar un doble papel: en uno,
son gerentes con objetivos de eficiencia global; en el segundo, son miembros
de una sociedad dada que posee objetivos nacionales más que globales.
Relaciones soberanas o entre países
Las empresas compiten y también cooperan. Los países ceden algunas veces
soberanía (independencia del control externo) en forma renuente debido a la
coerción y a conflictos internacionales.
Sin embargo, están dispuestos a cederla a través de tratados y acuerdos con
otros países por las razones siguientes:
1. Obtener ventajas recíprocas.
2. Resolver problemas de manera conjunta que un país actuando por sí
solo no puede solucionar.
3. Tratar con áreas de interés que residen fuera del territorio de todos los
países.
Los países desean asegurarse de que las empresas que tienen sus oficinas
generales dentro de sus fronteras no se vean perjudicadas por las políticas de
países extranjeros. Así, dichos países ingresan a tratados y acuerdos con otros
países en diversas actividades comerciales, como el transporte y el comercio.
Los tratados y acuerdos pueden ser bilaterales (en los que participan sólo dos
países) o multilaterales (en los que participan varios). Los países ingresan
comúnmente a tratados en los que cada uno permite a los barcos y aviones
comerciales del otro, usar ciertos puertos marítimos y aeropuertos a cambio del
uso recíproco de puertos. Pueden promulgar tratados que incluyan normas de
seguridad aérea comercial y derechos de tráfico o tratados que protegen la
propiedad, como las inversiones directas, las patentes, las marcas comerciales
y los derechos de autor en el territorio de cada país. Además, aprueban
tratados para efectuar reducciones recíprocas de las restricciones a las
importaciones (y después tomar represalias cuando otros interfieren con los
flujos comerciales, por ejemplo, levantando barreras propias o rompiendo
relaciones diplomáticas).
Los países también promulgan tratados o acuerdos para coordinar actividades
a lo largo de sus fronteras compartidas, como la construcción de autopistas y
vías férreas de enlace o presas hidroeléctricas que sirven para todas las
partes. Además aprueban tratados para resolver problemas que no pueden
solucionar por sí solos debido a una o dos razones:
1. El problema es demasiado grande o se beneficiarán de entradas
conjuntas.
2. El problema surge de condiciones que provienen de otro país.
En el primer caso, los recursos requeridos para resolver el problema son
demasiado grandes o un país no desea pagar todos los costos de un proyecto
que también beneficiará a otro país. Por ejemplo, los países pueden aprobar un
tratado en el que compartan los costos del desarrollo de tecnología conjunta,
como la cooperación entre Japón y Estados Unidos en tecnología de defensa
de misiles balísticos. En el segundo caso, las políticas económicas y
ambientales de un país pueden afectar a otro país o países. Por ejemplo, las
tasas de interés reales de un país pueden atraer fondos de países en los que
las tasas de interés son más bajas, lo que afectaría las condiciones económicas de éstos últimos porque habría una escasez de fondos disponibles
para la inversión. Por este motivo, ocho países económicamente importantes
(conocido como el Grupo de los Ocho, integrado por Canadá, Francia,
Alemania, Italia, Japón, Rusia, el Reino Unido y Estados Unidos) se reúnen
regularmente para coordinar sus políticas económicas.32 De hecho, debido a
que la información fluye con rapidez, sobre todo a través de la Internet, un
acontecimiento que ocurre en un país puede producir efectos casi instantáneos
en otro. Más aún, los sitios competitivos pueden cambiar con mayor facilidad.
Además, la mayoría de los expertos ambientales están de acuerdo en que
debe haber cooperación entre la mayoría de los países para instituir políticas
ambientales. Hasta ahora, la mayor parte de los países ha realizado acuerdos
con algunos otros países sobre asuntos tales como restringir las emisiones
dañinas, evitar la contaminación de los cuerpos de agua, conservar las
especies en peligro de extinción y prohibir el uso de ciertos pesticidas. No
obstante, a pesar de estos acuerdos, los debates entre países continúan con
relación a estos y otros aspectos.
Tres áreas permanecen fuera de los territorios de los países: las áreas no
costeras de los océanos, el espacio exterior y la Antártida. Hasta que se
demostró su viabilidad comercial, estas áreas despertaban poco interés en la
cooperación multilateral. Los océanos contienen alimento y recursos minerales
y también constituyen la superficie sobre la que pasa gran parte del comercio
internacional. Hoy en día, los tratados sobre el uso de los océanos especifican
la cantidad y los métodos de pesca permitidos, el debate internacional intenta
resolver a quién pertenecen los minerales oceánicos y los acuerdos detallan
cómo tratar con los piratas (sí, aún en la actualidad, los piratas son un
problema). Existen muchos desacuerdos sobre quién debe cosechar los
beneficios comerciales del espacio. Por ejemplo, pasan satélites comerciales
sobre países que no reciben ningún beneficio directo de ellos, pero que creen
de deben recibidos. La Antártida, con minerales y vida marina abundante a lo
largo de sus costas, atrae a miles de turistas cada año. Por consiguiente, una
serie de acuerdos recientes limitan su explotación comercial.
En general, los países cuyas empresas están capacitadas tecnológicamente
para explotar los recursos de los océanos, el espacio y la Antártida consideran
que sus empresas deben cosechar todos los beneficios de la explotación. Sin
embargo, otros países (generalmente los más pobres) sienten que los
beneficios comerciales de tal explotación deben compartirse entre todos los
países. Hasta que se resuelva este debate, las empresas enfrentarán la
incertidumbre con respecto a poder comercializar estas nuevas fronteras y la
manera de hacerlo.
Fuente
chip.udec.com.mx/download.asp?file=documentos/.../PerspectivaGlabal...
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negocios internacionales. una perspectiva general