Gestión Organizacional

GESTION ORGANIZACIONAL
5° Aà O (ES)
BLOQUE DE CONTENIDOS
La arquitectura organizacional, proceso de transformación y proceso de control. Vinculación con
tipos institucionales. Los modelos de organización, sus roles y sus propósitos. El debate entre misión
y propósitos de la organización. La gestión de una organización vista como acción y proceso.
Posibilidades y contexto social, polÃ−tico, cultural y económico. La necesidad de información para la
gestión. Dispositivos de información. La construcción de dispositivos para la obtención de
información relacionada con las organizaciones. El diagnóstico a partir de la información.
Comparación entre gestiones de empresas, multinacionales y pequeñas y medianas empresas.
Centralización y descentralización. Departamentos. Fines y objetivos.
LA ARQUITECTIRA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIÃ N: Las organizaciones son sistemas sociales compuestos por individuos que, mediante la
utilización de recursos financieros, materiales y humanos, desarrollan un sistema de actividades
interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, dentro de un contexto con el que
interactúan de manera permanente.
TIPOS DE ORGANIZACIONES: De acuerdo a la dedicación emocional de los miembros:
-Primarias: se da una dedicación completa por parte de sus miembros, las relaciones personales son directas
y espontáneas y no existen obligaciones definidas.
-Secundarias: se dan relaciones intelectuales, racionales y contractuales. Son de tipo más formal, cada
integrante tiene una actividad definida y la dedicación de los miembros es limitada.
De acuerdo al objetivo:
-De servicios: brindan servicio sin exigir el pago de un precio a cambio.
-Económico: Buscan obtener un beneficio (ganancia), pueden ser comerciales, industriales y de servicios.
-Social: su objetivo es el desarrollo de las relaciones sociales entre las personas.
-Religiosas: satisfacer necesidades espirituales de las personas.
-Protectoras: brindar seguridad y protección a las personas.
-Gubernamentales: tienen por objetivo mantener el orden y la continuidad a nivel municipal, provincial o
nacional.
ESTRUCTURA
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tares son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de los objetivos. Comprende tanto la estructura formal,
como la estructura informal, dando lugar a la estructura organizacional.
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-Estructura formal: incluye funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, -asignación de
recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera.
-Estructura informal: se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios
procesos de trabajos dentro de la organización, valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y todas las
relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
VINCULACION CON TIPOS ORGANIZACIONALES.
La ley 19550 de Sociedades comerciales establece que “habrá sociedad comercial cuando dos o más
personas en forma organizada conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a realizar aportes
para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y
soportando las pérdidas”.
-Tipos de sociedades comerciales: a) de personas: colectivas, en comandita simple, de capital e industria.
b) de capital: en comandita por acciones, anónimas.
c) Intermedias: S.R.L, cooperativas (de consumo, de seguros, de créditos, de producción, de edificación).
Pymes
Empresas familiares
Micro-emprendimientos.
LOS MODELOS DE ORGANIZACION , SUS ROLES Y SUS PROPÃ SITOS
En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son controlados y arreglados de
acuerdo con sus funciones de una manera lógica y racional. El papel de la organización es exactamente,
contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializa para que las actividades sean ejecutadas de la
mejor manera posible.
Organizar es la función administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunión de personas y recursos empresariales
bajo la autoridad de un jefe.
Sus roles son agrupar a las personas para que trabajen mejor en conjunto (coordinación entre personas),
deben estar bien definidos. Toda organización debe crear una cultura de servicio a través de todos sus
niveles, por lo cual es necesario que los empleados tengan esta cultura, ambiente cada vez más competitivo.
Dentro de las organizaciones pueden notificarse o cambiarse las estrategias para llevar a cabo esta labor,
debido a la constitución de una nueva organización o al cambio radical de las relaciones dentro de las
mismas. Esto puede provocar un bajo nivel de eficacia y eficiencia de las actividades administrativas que se
desarrollen. Por tal motivo es necesario que los gerentes ten en cuenta estos pasos básicos en la toma de
decisiones para organizar la labor administrativa:
• Dividir la carga de trabajo total en tareas que puedan ser llevadas a cabo por personas o grupos, en
forma lógica y eficiente.
• Combinar las tareas antes divididas para el logro de la llamada departamentalización.
• Especificar quien depende de quién en cada sector de la organización.
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• Establecer mecanismos para que las actividades de todos los departamentos se transformen en un todo
organizado, y vigilar la eficacia de esta integración lograda.
Debido que la toma de decisiones es el núcleo de la administración, el administrador se convierte en
receptor y diseminador de la información necesaria para el proceso de toma de decisiones y solución de un
problema. Por esto, todo administrador debe lograr mantener dentro de la organización un flujo de
información válida, confiable y precisa.
Es importante que los administradores sean capaces de desarrollar funciones básicas en contexto incierto y
turbulentos, aprendiendo a reconocer las razones para el éxito y el fracaso, y mejorando su proceso de
aprendizaje para luego enfrentar mejor los requerimientos y oportunidades que se presenten.
Para esto no sólo deben tener un conocimiento razonable sobre los aspectos técnicos del negocio en el
cual participen para poder evaluar las ideas y acciones de sus compañeros y subordinados, sino también
poseer habilidad administrativa. Esto consiste en su capacidad de utilizar los conocimientos para realizar
tareas, incluyendo coordinar el trabajo de las personas. Todo administrador es necesario que aprenda a
aprender, es decir que tenga un continuo crecimiento y desarrollo a través de la experiencia, asesorÃ−a y
adiestramiento, ya que los conocimientos y habilidades se pueden tornar obsoletos en poco tiempo dentro del
contexto cambiante en que se encuentra inserta la organización.
EL DEBATE ENTRE MISION Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÃ N
La misión de la organización no sólo es llevar a cabo las funciones básicas para alcanzar las metas
propuestas, sino también asegurar la capacidad de la organización para seguir actuando en el futuro. Esto
implica adaptación a los cambios que pueden presentarse.
La misión fundamental de una empresa será optimización de los recursos, es decir el mejor
aprovechamiento de los factores de producción de que disponga, teniendo en cuenta la tecnologÃ−a que
utilice, para conseguir la obtención del máximo beneficio.
Toda empresa tendrá por finalidad colocar bienes o servicios en el mercado a disposición de los potenciales
consumidores o usuarios de los mismos, para que estos puedan satisfacer sus necesidades con las mejores
condiciones de calidad y precio.
El propósito es ayudar a lograr los objetivos que tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organizacional.
LA GESTION DE UNA ORGANIZACIÃ N VISTA COMO ACCION Y PROCESO.
El procesamiento de datos es la manipulación o transformación de sÃ−mbolos, como números y letras, a
fin de aumentar su utilidad. El término procesamiento describe el proceso de los datos aplicados a los
negocios.
La tarea de procesamiento de datos de una compañÃ−a corren por cuenta de un sistema de información
que reúne dados que describen las actividades de la compañÃ−a transforma los datos en información y
pone la información a disposición de los usuarios tanto dentro como fuera de la compañÃ−a. Los datos se
recaban de todo sistema fÃ−sico y del entorno, y se introducen en la base de datos.
La organización como proceso realiza tareas básicas :
• Recolección de datos: reúne todos los datos que describen cada una de las acciones internas de la
compañÃ−a y sus transacciones con el entorno.
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• Manipulación de datos: Es necesario manipular los datos para convertirlos en información.
• Almacenamiento de datos: se guardan en archivos pueden integrarse lógicamente para formar una base de
datos. Por regla general, la mayor parte de los datos de la base de datos son datos de contabilidad.
• Preparación de documentos: ej; factura que produce cada vez que se surte un pedido de un cliente, un
cheque.
POSIBILIDADES Y CONTEXTO SOCIAL, POLITICO, CULTURAL Y ECONOMICO
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada al comportamiento que se basa en la contribuciones
de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: contexto social, polÃ−tico, cultural y
económico.
Al tiempo que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólogos estudian el sistema
social en el que los individuos cumplen sus papeles, es decir estudia a las personas en relación con los
semejantes, dinámicas de grupo, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teorÃ−a y estructura
de las organizaciones formales, tecnologÃ−as organizacionales, comunicación, poder y conflictos.
Estudiar la conducta de los individuos en una organización hace a la ciencia polÃ−tica, no solo del individuo
sino del grupo de trabajo. La distribución de poder y como manipula la gente el poder en áreas de sus
intereses personales.
LA NECESIDAD DE INFORMACION PARA LA GESTION
• OPORTUNIDAD para lograr un control eficaz de una organización y se deben tomar a tiempo medidas
correctas antes que se presente una gran desviación respecto a los objetivos planificados.
• CANTIDAD es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas sino disponer
de información suficiente pero tampoco deben verse desbordados por información irrelevante e inútil ,
pues esta puede llevar a una inacción o decisiones de no adecuadas.
• RELEVANCIA reducción de costos.
DISPOSITIVOS DE INFORMACION
En muchos casos, esta información no es suficiente para tomar decisiones especificas que resuelvan
problemas especÃ−ficos. El sistema de apoyo a decisiones se concibió como una forma de satisfacer esta
necesidad.
Las decisiones programadas son “repetitivas” y rutinarias, en la medida en que se ha establecido un
procedimiento definido para manejarlas, y asi no tener que tratarlas como nuevas cada vez que ocurran. La
decisiones no programadas son “novedosas”, no estructuradas e inusitadamente importantes. No existe un
método de recetario para manejar el problema porque no ha surgido antes, o porque su naturaleza y
estructura precisa son elusivas o complejas, o porque es tan importante que requiere un tratamiento a la
medida.
El groupware se construyó sobre una base teórica sólida diseñadas para satisfacer diversas necesidades,
con un software de lluvia de ideas electrónica, organizador de ideas, cuya función es correo electrónico,
mensajes de voz , acceso a internet, sistema tablero de comandos, agenda personal, agenda de grupo,
conferencia electrónica administración de tareas , videoconferencia, acceso a base de datos, canalización
de flujo de trabajo, formato electrónicos, documentos en grupo.
LA CONSTRUCCION DE DISPOSITIVOS PARA LA OBTENCION DE INFORMACION
RELACIONADOS CON LAS ORGANIZACIONES.
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S.R.L. como ejemplo . Contrato social, Organización de la empresa, Organigrama, manual de la
organización economÃ−a, contabilidad, RRHH , contratación de empleados, liquidación de sueldos y
jornales, comercialización y proyecto de inversión.
(google, monografÃ−as. Com) restaurante LOS AMIGOS S.R.L.
EL DIANOSTICO A PARTIR DE LA INFORMACION
La comunicación dentro de la empresa sea de cualquier registro, giro, tamaño o sector, siempre será un
aspecto fundamental para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Debe existir comunicación
fluida (elemento imprescindible).
Un factor primordial dentro de la estructura de una organización es la cultura organizacional, analizar la
comunicación formal e informal.
Es imprescindible para diagnosticar, comprender los canales y tipos de mensajes utilizados para luego dar
respuesta a los interrogantes de la organización.
COMPARACION ENTRE GESTIONES DE EMPRESAS MULTINACINALES Y PEQUEÃ AS Y
MEDIANAS EMPRESAS.
Empresa multinacional, son sociedades mercantiles tienen gran capacidad productiva o que son resultado de
una fusión de empresas que buscan nuevos mercados, surgen de un proceso de ampliación de mercado por
parte de grandes empresas.
Las pequeñas empresas de carácter individual o personal cuyo capital o dirección se encuentra a cargo de
1 sola personal. Poca capacidad financiera.
Las medianas empresas tienen conocimientos técnicos y departamentos de asesoramiento limitados.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Existe el régimen de centralización cuando se agrupan o colocan unos respecto de otros en una situación
de dependencia tal que entre todos ellos existe un vinculo que partiendo del órgano situado en el mas alto
grado de ese orden lo vaya ligando hasta el órgano de infima categorÃ−a a través de diversos grados en
los que existen ciertas facultades.
El régimen descentralizado confÃ−a la realización de algunas actividades a órganos que guardan con la
administración central una relación que no es la de jerarquÃ−a (cada funcionario o empleado goza de
autonomÃ−a orgánica no sujeta a poder jerárquico).
DEPARTAMENTOS
Es un área bien determinada de la organización, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades especificas.
DEPARTAMENTALIZACION es el proceso que permite separar o sectorizar los objetivos de la
organización, las actividades que van en cumplimentarlos y asignar el grupo humano que le permita
cumplirlos.
Los objetivos reúnen caracterÃ−sticas que reflejan utilidad, resultados proyectados, llevarlos a cabo, cumplir
con el compromiso. Deben ser flexibles para poder modificarlos.
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Los fines son universales proporcionan habilidades que se necesitan para cada departamento.
“DAME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO”
Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de organización.
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Dificultades en términos de alcance de propósitos y vinculación con los contextos que genera la
aplicación de teorÃ−as de forma no reflexiva. Las maneras de gestionar los diferentes recursos para
las organizaciones. Comunicación y control, en las organizaciones. Los recursos disponibles. Las
particularidades de una organización compleja y descentralizada. Las organizaciones con fines de
lucro y sin fines de lucro. El sistema estatal y público. La diferencias en la gestión. La importancia de
calidad en las empresas industriales. Problemas ambientales. Sustento legal. Sinergia de las
organizaciones.
Autoridad, delegación, control y mando. Control de calidad. Niveles, estructura. Organigrama formal
y real (o informal). El nuevo concepto de autoridad y recursos humanos. Importancia de la
comunicación y la información. Capacidad, creatividad y productividad. Motivacion y conducta.
Necesidades y motivación. El comportamiento en las organizaciones.
La importancia de la cultura organizacional y su reconocimiento e identificación para mejorar el
funcionamiento de la misma. Relaciones entre la cultura organizacional y el contexto socioeconómico a
escala local, nacional, regional y global. Debates en torno a la hegemonÃ−a neoliberal y sus
vinculaciones con las corrientes hegemónicas en el estudio de las organizaciones. Cultura nacionales y
organizativas. Conflictos interculturales y diversidad frente a culturas organizacionales hegemónicas.
Cultura del trabajo. Valores profesionales y de autorrealizacioón. La cultura en las organizaciones
públicas y privadas. El cambio cultural en las organizaciones públicas. Las organizaciones como
redes. La remodelación tecnológica y las organizaciones modernas.
DIFICULTADES EN TERMINOS DE ALCANCE DE PROPOSITOS Y VINCULACION CON LOS
CONTEXTOS QUE GENERA LA APLICACIÃ N DE TEORIAS DE FORMAS NO REFLEXIVAS.
LA MANERA DE GESTIONAR LOS DIFERENTES RECURSOS PARA LAS ORGANIZACIONES.
Como se vio en gestión y proceso la recolección de datos, la manipulación de datos, el almacenamiento de
datos y la preparación de documentos, la manera de gestionar hace que varias caracterÃ−sticas se distingan.
-Realizar tareas necesarias
-Seguir el procedimiento relativamente estandarizado.
-Manejar datos detallados.
-Enfoque histórico primordial.
-Información para la resolución de problemas.
COMUNICACIÃ N Y CONTROL
El sistema de control tiene como objetivo evitar la comisión de errores y fraudes, ganar seguridad y
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confiabilidad en la operatoria de la organización.
El sistema de control es PREVENTIVO , CONTINUO, esto indisolublemente unido a los sistemas
administrativos y contables de la organización. Incorporado al diseño de la estructura, de los
procedimientos y sistemas administrativos, y de los sistemas de información, NO es esporádico, ni externo
al sistema al que sirve, ni a la empresa u organización en este opera, IMPLICA eficacia en los
procedimientos y controles, eficiencia operativa, seguridad en materia de información, UTILIZA la
relación COSTO BENEFICIO para determinar la configuración y la profundidad de los controles a
efectuar.
Deberá estar construido sobre bases muy dinámicas que permitan su ajuste periódico a las nuevas
realidades , necesidades y garantizar un marco de seguridad mÃ−nima indispensable para la continuidad y el
desarrollo de la organización.
Se deben evitar “zonas disputadas” o “tierra de nadie”: al respecto resultara de importancia contar con
manuales que permitan establecer con claridad las funciones que debe desempeñar cada uno, las
caracterÃ−sticas de sus tareas y responsabilidades.
Formalización de operaciones por escrito: las distintas operaciones que se realizan en una organización se
deben formalizar siempre por escrito, las distintas decisiones y aprobaciones que se realicen con relación a
las operaciones tratadas, deberÃ−an volcarse sobre instrumentos escritos utilizables.
Autorización de operaciones. Niveles de autoridad: quien puede autorizar cada operación y los rangos de
importes para los cuales la autorización es válida
Separación de funciones. Control cruzado por oposición de intereses: la adopción de esta norma permite
que el procesamiento completo de una operación sea tarea de varios sectores, de forma tal que se pueda
establecer un genuino control por oposición de intereses en el que jamás podrá ocurrir que una sola
persona o sector tenga a su cargo el cumplimiento de la totalidad de las decisiones de autorización y sus
respectivos controles.
Existencia de determinadas funciones operativas, de control y de asesoramiento, no desvirtuar la naturaleza
propia de cada área , por motivo de un supuesto mejor aprovechamiento de su capacidad. Si desvirtuamos el
perfil originalmente previsto para el sector al diseñarse su estructura pueden verse seriamente dañados
tanto la eficacia y eficiencia operativa como la confiabilidad de los controles.
Análisis de riesgos, al menos salvaguardar en forma más efectiva el patrimonio de la organización, y no
dejarla en una situación de desprotección frente a la eventual ocurrencia de un siniestro.
Revalorización de la función archivo, para lograr una rápida y fácil recuperación de la información ,
evitar riesgos de pérdida de documentación, evitar deterioro de documentación.
Custodia de formularios sin utilizar, evitar la comisión de fraude.
Rotación interna del personal afectado a áreas sensibles, durante largos perÃ−odos lo que podrÃ−a dar
lugar a desviaciones en el ejercicio de sus funciones.
Mecanismos o canales para reclamos de los clientes.
LOS RECURSOS DISPONIBLES
Recursos materiales: materias primas o insumos necesarios para transformarlos, luego del proceso , en un
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producto terminado
Maquinarias y herramientas imprescindibles para desarrollar el proceso productivo, en conjunto con los
recursos humanos.
Inmuebles, instalaciones y rodados, con los cuales se llevaran a cabo las actividades de la organización
Dinero propio y de terceros para poder adquirir y mantener los recursos antes nombrados y realizar el proceso
productivo en cuestión.
Recursos humanos: Considerados el elemento activo de la organización, lo constituyen , los dueños o
propietarios, accionistas o socios; el personal que trabaja en la organización dentro de los distintos sectores o
departamentos (gerentes, asesores, jefes, capataces, empleados, operarios, supervisores)
Recursos tecnológicos: Siempre se asocia a la tecnologÃ−a con las maquinarias, pero son todos los medios
para lograr un objetivo o un fin predeterminado que incluye obrar, de hacer o de producir, métodos,
técnicas y procedimientos que se utilizan en la investigación, la producción y la comercialización.
Recursos naturales y energéticos: tierra, aire, agua, energÃ−a en todas sus formas, eléctrica, solar,
nuclear, hidráulica y los combustibles.
Ideas, conocimiento, información: Son recursos originados por el intelecto de los recursos humanos, el
avance tecnológico y el cientÃ−fico.
Marcas, nombres y prestigio. Son recursos intangibles que utiliza la organización para lograr acceder y
posicionarse en el mercado donde actúa.
LAS PARTICULARIDADES DE UNA ORGANIZACIÃ N COMPLEJA Y DESCENTRALIZADA.
LAS ORGANIZACIONES CON Y SIN FINES DE LUCRO.
Es un grupo organizado con propósito diferente a generar ganancias y en el cual ninguna parte de los
ingresos de la organización es distribuido a sus miembros. Las entidades no lucrativas están organizadas
bajo ley estatal. Para los propósitos federales una organización esta exenta de impuesto si esta organizada
para fines religiosos, benéficos, cientÃ−ficos, de seguridad pública, literaria.
EL SISTEMA ESTATAL Y PUBLICO.
El estado nacional, provincial y municipal. (desarrollo de relación jurÃ−dica tributaria)
LAS DIFERENCIAS EN LA GESTION
Una empresa es un sistema fÃ−sico que se administra mediante un sistema conceptual. El sistema fÃ−sico de
la compañÃ−a es un sistema de ciclo cerrado en cuanto a que es controlado por la gerencia, utilizando
información de retroalimentación para asegurar que se alcancen los objetivos. La empresa también es un
sistema abierto en cuanto a que interactúa con su entorno, toma los recursos , los transforma y devuelve los
recursos transformados a su entorno, los proveedores suministran los materiales, para producir bienes y
servicios, que se venden a los clientes entre los que se incluyen a los usuarios tanto actuales como potenciales.
La empresa se conecta a los elementos del entorno por medio de flujos de recursos. Las diferencia reales
están determinadas por una cadena de actividades donde cada una de esas etapas tiene un valor importante
ya sea por la integración, o elaboración donde las operaciones de logÃ−stica de salida, las operaciones de
mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades aparecen en un plano superior.
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El eslabonamiento de las cadenas de valor de múltiples compañÃ−as se denomina sistema de valor.
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA INDUSTRIAL.
La asociación de calidad total tiene como objetivos acelerar la aceptación de la calidad omo estrategia para
conseguir ventajas globalmente mas competitivas y estimular y ayudar a la implantación de actividades para
la mejora de la calidad, se cuenta con comités de investigación y realizan toda labor de divulgación y
debates.
El plan nacional de calidad tiene como concepto de la calidad en plan de ayudas económicas, en forma de
subvenciones de partes de las inversiones para la implantación de sistemas de calidad de la empresa
industrial.
La norma ISO tiene como objetivo mantener bajo control unos determinados factores técnicos y
administrativos que afectan a la calidad de los productos y servicios, normas para la gestión de calidad y su
aseguramiento, sistemas de calidad, modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, la
producción, la instalación y el servicio pos venta.
PROBLEMAS AMBIENTALES
Tom Burns y G.M Stalker son los representantes de este enfoque que incorpora el ambiente de la
organización cuando se quiere realizar el diseño organizacional . Señalan a partir de este enfoque, dos
sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
En el sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de
niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En el sistema orgánico es mas probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de niveles de la organización para obtener
información y asesorÃ−a.
En un ambiente estable cada miembro de la organización sigue realizando la misma tarea. Las
especializaciones en habilidades es conveniente.
En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante. Los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de tareas asignadas.
ISO 14000 es una serie voluntaria, genérica desarrollada por la ISO que permita la gestión de negocios
con la estructura para la gestión de impacto ambiental incluyendo sistema de gestión de base , auditoria,
evaluación del desempeño . Estas normas se dividen en dos categorÃ−as ORGANIZACIà N o proceso de
la norma (SISTEMA DE GESTION MEDIO AMBIENTAL) Y ESTANDARES ORIENTADOS A LOS
PRODUCTOS, la evaluación del ciclo de vida, el etiquetado ambiental y los aspectos medio ambientales en
las normas de productos.
Algunos problemas ambientales es la eliminación de sustancias toxicas cuando los productos llegan al final
de su vida (pilas aparatos que tienen pilas) deben cumplir con las normas sobre la producción reciclado y
eliminación de baterÃ−as.
SUSTENTO LEGAL
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Un enorme desafio a vencer es la actual disociación entre las polÃ−ticas públicas y las preferencias
ciudadanas ya que motivó a incorporar un debate del desarrollo sostenible, en forma creciente, nuevos
actores no estatales, con especial gravitación en la comunidad cientÃ−fica y en el sector privado y la
sociedad civil organizada. Los beneficios ambientales y de apropiación de recursos naturales están
adquiriendo mayor relevancia en la agenda polÃ−tica y ciudadana.
SINERGIA DE LAS ORGANIZACIONES
Durante muchos años los teóricos de la administración pensaban que los principales motores que
permitÃ−an avanzar en cualquier empresa eran los económicos. Las nuevas tecnologÃ−as se alejan de los
recursos fÃ−sicos (como las máquinas)y están basadas en la formación y la ideas surgen el concepto de
“Organización que aprende” por lo tanto tienen un proceso de reflexión y aprendizaje institucional en
planificaciones y evaluaciones de sus acciones. Transformar modelos mentales vigentes como “visiones
compartidas”. Existencia de un sujeto del conjunto como un individuo como una unidad y producir resultados.
AUTORIDAD
Se entiende por autoridad el derecho de ordenar a otras personas que hagan algo, basándose en la razón y la
persuacion. Son caracteres nombrados la diferencia de “poder” ya que este es considerado como la capacidad
de conseguir que se hagan las cosas de un cierto modo apoyándose en última instancia en la fuerza y el
miedo.
Es conveniente destacar que la AUTORIDD PUEDE SER DELEGADA a un subordinado, no asi la
responsabilidad asumida.
Se entiende por responsabilidad la capacidad de todo sujeto de derecho a conocer y aceptar las consecuencias
de un acto suyo, inteligente y libre.
DELEGACION
Delegar, quiere decir enviar a una persona con una misión , autorizar o dar confianza a otra persona para
realizar una acción o ejecutar algo.
CONTROL
En sentido gral se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como
un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Desde el punto de vista restringido es la acción de los directivos de verificar los resultados alcanzados no
solo a través de los objetivos perseguidos, sino también, a través de los gastos realizados, es decir en
términos cuantitativos.
Desde el punto de vista amplio. Se considera control a la acción realizada por todos los niveles y miembros
de una organización, que tiene como fin la medición cualitativa y cuantitativa de todas las actividades
orientadas al cumplimiento de los objetivos prefijados.
CONTROL DE CALIDAD
Entre los controles primordiales dentro del área de producción se encuentra el control de calidad, consiste
en verificar que se cumplan con las normas preestablecidas (peso,reistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros). En la mayorÃ−a de los casos este tipo de control conviene realizarlo desde el inicio, durante y hasta el
final del proceso.
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NIVELES, ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Los objetivos institucionales. Capacidad y limitaciones tanto en la dirección como en los profesionales de la
organización en general: ambiciones e intereses de los propietarios, motivación, deseo de crecimiento.
El tamaño económico, recursos y dispersión fÃ−sica de instalaciones de la organización. Dimensiones
del entorno, tácticas competitivas, tensión mundial, fuentes de cambio no identificadas. Sistema de
autoridad dispuesto: niveles jerárquicos, toma de decisiones, alcance de responsabilidades asignación de
atribuciones. Actividades de trabajo funcionales para el logro de los objetivos.
Segmento del mercado que incumbe a la organización: el alcance de pasos funcionales de las diferentes
actividades, en las organizaciones. Claridad de los pasos, prever lo que esta bien y lo que esta mal.
Las tecnologÃ−as aplicadas al trabajo: carácter local regional o internacional de las operaciones de la
organización.
ORGANIGRAMA
Son representaciones graficas de la estructura adoptada por una organización.
Representan cargos, funciones, categorÃ−as o personas.
CONCEPTO DE AUTORIDAD
Relacionado con el concepto de jerarquÃ−a y corresponde al poder de mandar a los demás induciéndoles
una forma de actuar. Se trata de una relación de poder que se establece del superior al subordinado.
La ley presume la existencia de un contrato y de la relación del trabajo entre el que presta un servicio
personal y el que lo recibe, constituye una necesidad de carácter administrativo.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÃ N Y DE LA INFORMACION
Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario, si
procesamos estos datos, podrÃ−amos convertirlos en información.
Los especialistas de la información se utiliza para describir a cualquiera de los empleados de una
compañÃ−a que tiene responsabilidad de tiempo completo en cuanto al desarrollo y mantenimiento de los
sistemas basados en computadoras.
Los analistas de sistemas trabajan con los usuarios en la creación de nuevos sistemas y en el mejoramiento
de los sistemas existentes.
Los administradores de bases de datos trabajan con los usuarios y analistas de sistemas para crear la base de
datos que contienen los datos necesarios para producir la información de usuario.
Los especialistas en redes trabajan con analistas de sistemas y usuarios para establecer la red de
comunicación de datos.
Los programadores usan la documentación preparada por los analistas de sistemas para codificar las
instrucciones que hacen que la computadora transforme los datos en la información que los usuarios
necesitan.
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Los operadores operan el equipo de computo a gran escala .
CAPACIDAD, CREATIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD. MOTIVACION Y CONDUCTA.
NECESIDAD Y MOTIVACION. EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.
Motivacion como proceso que da cuenta a la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un
individuo para conseguir una meta, cualquier meta organizacional tiene elementos fundamentales , la
intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona (no es probable que una gran intensidad produzca
buenos resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección) que beneficie a la
organización, el esfuerzo es el que e dirige hacia las metas de la oranizacion y es congruente con ellas. La
motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuanto tiempo sostiene .
TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
Abraham Maslow, postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades
(fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima, autorrealización).
La teorÃ−a de fijación de metas tiene un impresionante apoyo en la investigaciones. La administración por
objetivos, se insiste en fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurable. Cada
objetivo debe alcanzar en un plazo definido .
Motivación de los profesionistas.
Motivacion de los trabajadores eventuales.
Motivación de servidores no calificados.
Motivación de quienes realizan tareas repetitivas.
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RECONOCIMIENTO E
IDENTIFICACION PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA MISMA
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investigan el impacto que individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y como repercute esa conducta en el
desempeño de la organización se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos,
ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración. Abarca los temas centrales de
motivación, comportamiento y autoridad del lÃ−der, comunicación con los demás, estructura y procesos
de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño
del trabajo y estrés en el trabajo.
RELACIONES ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL CONTEXTO
SOCIECONÃ MICO A ESCALA LOCAL, NACIONAL, REGIONAL Y GLOBAL.
Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio. La
victoria será para las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y
venzan a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.
Los empleados de una organización pueden ser el impulso para la innovación y el cambio o bien un escollo
mayúsculo. El reto para algunos administradores es estimular la creatividad de sus empleados y su tolerancia
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al cambio. El campo del comportamiento organizacional proporciona un cúmulo de ideas y técnicas para
ayudar a conseguir estas metas.
DEBATES EN TORNO A LA HEGEMONIA NEOLIBERAL Y SUS VINCULACIONES CON LAS
CORRIENTES HEGEMÃ NICAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES. CULTURAS
NACIONALES Y ORGANIZATIVAS.
En las teorÃ−as actuales, la cultura se presenta como un concepto infravalorado lo que permite a las
diferentes corrientes sociológicas utilizarla con diferentes significados. La interculturalidad hace referencia a
la cultura nacional, mientras que las culturas organizacionales o empresarias no tiene mas que ver con la
racionalización del comportamiento de un grupo de personas determinada en un contexto profesional.
CONFLICTO INTERCULTURALES Y DIVERSIDAD FRENTE A CULTURAS
ORGANIZACIONALES HEGEMÃ NICAS.
Conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le
interesa.
La primera teorÃ−a tradicional de los conflictos suponÃ−a que todos eran malos. Se consideraban negativos y
servÃ−an como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.
La teroria de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las
organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos
La teorÃ−a interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacÃ−fico, callado y
cooperador tiende a volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación.
LA CULTURA DEL TRABAJO. VALORES PROFESIONALES Y DE AUTORRALIZACION. LA
CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS Y PRIVADAS. EL CAMBIO CULTURAL EN
LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS. LAS ORGANIZACIONES COMO REDES. LA
REMODELACION TECNOLOGICA Y LAS ORGANIZACIONES MODERNAS.
Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar
decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. Un equipo de
trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado.
Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o
interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores, esto
incluye planear y programar el trabajo, tomar decisiones operativas y trabajar de manera conjunta con los
clientes y proveedores.
Los equipos multidisciplinarios están formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de
diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.
Los equipos virtuales usan la tecnologÃ−a computacional para utilizar a los miembros fÃ−sicamente
dispersos con el fin de lograr un objetivo en común.
BLOQUE 3
La gestión de empresas cooperativas. Gestión y conformación para su inserción en el mercado.
Diferencia con otras tipologÃ−as organizacionales y empresariales. Importancia del movimiento y
vinculación con la situación de auge neoliberal. Correlato entre propósitos, gestión y cultura
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organizacional. Lo instituido, lo instituyente y lo contra-instituyente. Las teorÃ−as de la grupalidad en
la gestión organizacional. Las particularidades de la organizaciones empresarias agrarias, industriales
y de servicios. El poder en las organizaciones. Propiedad y control. Tipos de control. Control y
estructura organizativa. La gestión social como polÃ−tica explÃ−cita de las organizaciones:
responsabilidad social empresarial (RSF) Y gestión social del cambio. Las diferentes concepciones,
propósitos y perspectivas subyacentes. Las organizaciones sociales como forma de organización
relacionada con el cambio social: sus particularidades en relación con el trabajo asociativo y
autogestionado. El trabajo organizado en torno a los problemas sociales y no únicamente a la
obtención de lucho. La ciudadanÃ−a plena y la autogestión.
COOPERATIVAS
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para satisfacer sus
necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa de
propiedad conjunta democráticamente gestionada.
Las cooperativas son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar
servicios, que reúnen los siguientes caracteres:
1º. Tienen capital variable y duración ilimitada.
2º. No ponen lÃ−mite estatutario al número de asociados ni al capital.
3º. Conceden un solo voto a cada asociado, cualquiera sea el número de sus cuotas sociales y no otorgan
ventaja ni privilegio alguno a los iniciadores, fundadores y consejeros, ni preferencia a parte alguna del
capital.
4º. Reconocen un interés limitado a las cuotas sociales, si el estatuto autoriza aplicar excedentes a alguna
retribución al capital.
5º. Cuentan con un número mÃ−nimo de diez asociados, salvo las excepciones que expresamente
admitiera la autoridad de aplicación y lo previsto para las cooperativas de grado superior.
6º. Distribuyen los excedentes en proporción al uso de los servicios sociales, de conformidad con las
disposiciones de esta ley.
7º. No tienen como fin principal ni accesorio la propaganda de ideas polÃ−ticas, religiosas, de nacionalidad,
región o raza, ni imponen condiciones de admisión vinculadas con ellas.
8º. Fomentan la educación cooperativa.
9º. Prevén la integración cooperativa.
10. Prestan servicios a sus asociados y a no asociados en las condiciones que para este último caso
establezca la autoridad de aplicación.
11. Limitan la responsabilidad de los asociados al monto de las cuotas sociales suscriptas.
12. Establecen la irrepartibilidad de las reservas sociales y el destino desinteresado del sobrante patrimonial en
casos de liquidación.
Son sujeto de derecho con el alcance fijado en la ley 20.377.
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CONSTITUCION
Se constituyen por acto único y por instrumento público o privado, labrándose acta que debe ser suscripta
por todos los fundadores.
Asamblea constitutiva
La asamblea constitutiva debe pronunciarse sobre:
1º. Informe de los iniciadores;
2º. Proyecto de estatuto;
3º. Suscripción e integración de cuotas sociales;
4.º Designación de consejeros y sÃ−ndico;
Todo ello debe constar en un solo cuerpo de acta, en el que se consignará igualmente nombre y apellido,
domicilio, estado civil y número de documento de identidad de los fundadores.
Estatuto. Contenido
El estatuto debe contener, sin perjuicio de otras disposiciones:
1º. La denominación y el domicilio;
2º. La designación precisa del objeto social;
3º. El valor de las cuotas sociales y del derecho de ingreso si lo hubiera, expresado en moneda argentina;
4º. La organización de la administración y la fiscalización y el régimen de las asambleas;
5º. Las reglas para distribuir los excedentes y soportar las pérdidas;
6º. Las condiciones de ingreso, retiro y exclusión de los asociados;
7º. Las cláusulas necesarias para establecer los derechos y obligaciones de los asociados;
8º. Las cláusulas atinentes a la disolución y liquidación.
Responsabilidad de fundadores y consejeros
Los fundadores y consejeros son ilimitada y solidariamente responsables por los actos practicados y los bienes
recibidos hasta que la cooperativa se hallare regularmente constituida.
ASOCIADOS
En la cooperativa el asociado es elemento sustancial. A punto tal que la calidad de asociado es, como regla,
requisito para usar los servicios del ente.
En cuanto a la capacidad requerida para ser socio de una cooperativa la ley establece que pueden ser socios de
una cooperativa:
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• Las personas fÃ−sicas mayores de 18 años (art. 17)
• Las personas fÃ−sicas menores de 18 años, por medio de sus representantes legales.
• Otros sujetos de derecho: sociedades comerciales (incluso las SA), asociaciones y también el Estado.
INGRESO: La calidad de asociado se puede adquirir, en primer lugar, mediante la participación en el acto
constitutivo (son los llamados "socios fundadores"). El ingreso posterior se realiza a través de la solicitud
de ingreso dirigida al Consejo de Administración que es el órgano encargado de aceptarla. La solicitud de
admisión incluye el pedido de suscripción de cuotas sociales, en la cantidad mÃ−nima que establezca el
Estatuto y en su defecto, por lo menos una cuota. Aunque es excepcional, pues va contra el principio de
puertas abiertas", el estatuto puede prever el pago de un derecho de ingreso, el cual nunca puede ser superior
al valor de una cuota social (art. 18). Se discute si el Consejo de Administración puede rechazar una solicitud
de ingreso. En general se admite que esto ocurra pero en tal caso debe fundamentarse la decisión, alegando
una justa causa de rechazo.
Derecho de información
Los asociados tienen libre acceso a las constancias del registro de asociados. La información sobre las
constancias de los demás libros debe ser solicitada al sÃ−ndico.
RETIRO: El estatuto no puede prohibir el retiro del socio pero en cambio puede limitarlo en dos sentidos:
ï“− temporalmente: Fijando una época en la cual pueden retirarse, y si nada se ha establecido al respecto,
podrán hacerlo al finalizar el ejercicio social, dando aviso con 30 dÃ−as de anticipación (art. 22)
ï“− cuantitativamente: El estatuto, a los fines de evitar la descapitalización de la cooperativa, puede limitar el
reembolso anual de las cuotas a un monto proporcional al capital integrado, conforme último balance, no
inferior al 5% (art. 31). Las cuotas pendientes de reembolso devengan el interés limitado que fija el art. 32.
EXCLUSION: Se le reconoce a la Cooperativa el derecho a excluir al asociado que incurra en justa causa de
exclusión. Ello es asÃ− en protección de los intereses colectivos. La ley no determina las causales de
exclusión pero éstas figuran en todo Estatuto (incumplimiento de disposiciones del Estatuto o
reglamentos, incumplimiento de obligaciones contraÃ−das con la cooperativa y cualquier acto que perjudique
moral o materialmente a la entidad). El órgano que dispone la exclusión es el Consejo de Administración,
pero la decisión es apelable ante la Asamblea (art. 23). Siempre existe, además, la posibilidad de recurrir
ante la justicia.
ADMINISTRACION Y REPRESENTACION:
Las funciones de administración son cumplidas en la cooperativa por el Consejo de Administración. Las
funciones de administración y de representación están atribuidas a órganos diferenciados. La gestión de
administración la realiza el consejo de Administración y la representación la ejerce, en cambio, el
Presidente del Consejo de Administración.
Son atribuciones del Consejo de Administración las explÃ−citamente asignadas por el estatuto y las
indicadas para la realización del objeto social. A este efecto se consideran facultades implÃ−citas las que la
ley o el estatuto no reservaran expresamente a la asamblea.
CONSEJO DE ADMINISTRACION: ORGANIZACION
El Consejo de Administración está integrado sólo por asociados. El número de integrantes lo determina
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el Estatuto pero no puede ser inferior a tres (art. 63º).
Los primeros consejeros surgen de la Asamblea constitutiva. Posteriormente, su designación es competencia
de la Asamblea (art. 63º). Normalmente se procederá a la elección en Asamblea ordinaria, salvo los casos
de excepción en que podrá hacerse en asamblea extraordinaria.
El art. 63º establece un máximo de tres ejercicios como duración en el cargo de los consejeros. El estatuto
puede fijar un plazo menor. Los Estatutos pueden establecer la renovación parcial de los miembros del
Consejo, por mitades o por tercios, según sea la opción adoptada en la duración de los cargos (dos o tres
ejercicios). De esta manera se evitan las sustituciones totales simultáneas, que generalmente traen aparejada
una discontinuidad en las polÃ−ticas seguidas en la gestión social. Sin embargo nada impide que el
reemplazo de los consejeros alcance a la totalidad del cuerpo simultáneamente.
En principio, los consejeros son reelegibles, salvo que el Estatuto expresamente lo prohÃ−ba (art. 63º). El
art. 64 establece las incompatibilidades para desempeñar el cargo de consejero en una previsión muy
parecida a la fijada para los directores de la SA.
RENUNCIA Y REMOCION:
El art. 59º establece que los consejeros pueden ser removidos en cualquier tiempo por resolución de la
Asamblea. Esto puede hacerlo en cualquier momento la Asamblea, sin necesidad de invocar justa causa. Si
hubiere justa causa, cualquier asociado puede pedir judi¬cialmente la remocion del consejero.
En cuanto a la renuncia, ella puede se presentada por los consejeros en cualquier tiempo, pero la aceptación
de la misma está condicionada a que no afecte el funcionamiento del cuerpo (art. 66º).
El reemplazo de los consejeros en caso de vacancia por cual¬quier motivo del cargo está resuelto por el
art. 65º. El estatuto puede establecer la elección de suplentes, en cuyo caso el suplente pasa a ocupar el
lugar del titular. Cuando no esta prevista la designación de suplentes, corresponde al SÃ−ndico designar al
reemplazante.
REMUNERACION:
La Ley 20.337, faculta a retribuir el trabajo personal realizado por los consejeros en el cumplimiento de la
actividad institucional, si asÃ− lo resuelve la Asamblea. Asimismo prevé el reembolso de los gastos
realizados en el ejercicio del cargo (art. 67º).
Cabe destacar que si bien la retribución a los consejeros es facultativa, según lo determine la Asamblea, el
reembolso de los gastos efectuados en el ejercicio del cargo, en cambio, es obligato¬rio.
RESPONSABILIDAD:
El tema de la responsabilidad del consejero por los perjuicios causados a la entidad o a terceros constituye una
evidente omisión de la ley. Esta sólo alude, en el art 74º a la exención de responsabili¬dad (se exime
de responsabilidad si prueba no haber participado en la reunión que adoptó la resolución cuestionada o se
dejó constancia en acta de su voto en contra).
Los consejeros responden solidaria e ilimitada¬mente por los daños causados a la cooperativa, a los
demás asociados y a terceros, en los siguientes casos:
ï“− violación de la ley, el estatuto o el reglamento
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ï“− mal desempeño del cargo
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO:
El art. 69º expresa que el Estatuto debe establecer las reglas de funcionamiento del Consejo. En la práctica
los Estatutos prevén las normas fundamentales y delegan en el reglamento los aspectos accesorios.
El mismo artÃ−culo determina que el quórum para sesionar será de más de la mitad de los consejeros, por
lo menos, es decir que el Estatuto puede fijar un quórum mayor. Si el Estatuto nada dice rige el mÃ−nimo de
la ley, es decir la mitad.
Las deliberaciones del Consejo deben ser registradas en libro de actas prescripto en el art. 38º, inc. 3º. A
tal efecto se labrará acta de cada reunión, las cuales deberán ser firmadas por el Presi¬dente y un
consejero, habitualmente el secretario.
El art. 70º establece la obligatoriedad para el Consejo de reunirse por lo menos una vez al mes. Además se
puede reunir cuando lo requiera cualquiera de sus miembros.
REPRESENTACION:
La repre¬sentación compete, según el art. 73º, al Presidente del Consejo de Administración. El
Estatuto puede también establecer una representa¬ción plural, o sea para ser ejercida por el Presidente
junto con otro u otros consejeros.
COMITE EJECUTIVO:
La ley denomina comité ejecutivo o mesa directiva al grupo de trabajo formado por consejeros, de
constitución facultativa, para asegurar la continuidad de la gestión ordinaria del consejo. Esta institución
no modifica las obligaciones y responsabilidades de los consejeros (art. 71º).
GERENTES:
El art. 72º otorga al consejo de administración la facultad de designar gerentes a quienes puede
encomendar las funciones ejecutivas de administración. El gerente no forma parte del Consejo, es un
ejecutivo, empleado del mayor nivel jerárquico, sin facultades de decisión sino de ejecución de las
polÃ−ticas trazadas por el Consejo. Responden ante la cooperativa y los terceros por el desempeño de su
cargo en la misma extensión y forma que los consejeros. Su designación no excluye la responsabilidad de
aquellos.
VISION MARXISTA DE LAS ORGNIZACIONES
La teorÃ−a Marxista de la alineación en los relatos del trabajo por que el trabajador en el capitalismo no es
considerada como persona, sino como cualquier cosa equivalente a una cierta cantidad de dinero y utilizable
para multiplicación del dinero mismo.
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES.
El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B actúa en concordancia
con los deseos de A. El poder formal se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización.
Los lideres usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lÃ−deres logran etas yu el
poder es una forma de facilitar su consecución, ¿qué diferencia hay entre los dos conceptos? El poder no
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exige compatibilidad de metas, solo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que haya congruencia
entre las metas del lÃ−der y los seguidores.
El poder de la información, procede del acceso y el control de la información, los miembros de una
empresa que poseen la información o el conocimiento que otros necesitan, hacen que éstos dependan de
ellos.
PROPIEDAD Y CONTROL. TIPOS DE CONTROL
CONTROL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
LA GESTION SOCIAL COMO POLITICA EXPLICITA DE LAS
ORGANIZACIONES:RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GESTION SOCIAL DEL
CAMBIO.
LAS DIFERENTES CONCEPCIONES, PROPÃ SITOS Y PERSPECTIVAS SUBYACENTES.
LAS ORGANIZACIONES SOCIALES COMO FORMA DE ORGANIZACIÃ N RELACIONADA
CON EL CAMBIO SOCIAL: SUS PARTICULARIDADES EN RELACION CON EL TRABAJO
ASOCIATIVO Y AUTOGESTIONADO.
EL TRABAJO ORGANIZADO EN TORNO A LOS PROBLEMAS SOCIALES Y NO
à NICAMENTE A LA OBTENCION DE LUCRO.
LA CIUDADANIA PLENA Y LA AUTOGESTION
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