TEMA 4.2: LA FORMACIÓN DE PERSONAL

TEMA 4.2: LA FORMACIÓN DE PERSONAL
Hay muchos factores para que un programa de formación tenga éxito, si falla alguna de las variables el
resultado no es el esperado. Hay tantas variables que no hay enfoques unitarios.
Definición: procedimiento formal que ofrece una empresa para facilitar el aprendizaje y que tiene como
objetivo conseguir las metas de la organización. La formación puede ser una vía de comunicación para la
organización.
Es un procedimiento formal, esta fijado, tiene unos objetivos a cubrir, es azaroso. Lo utiliza para facilitar el
aprendizaje y este aprendizaje será una conducta. Este aprendizaje va a modificar conductas concretas que
antes no sabíamos. Tiene como objetivo el logro de los objetivos o metas de la organización: cuando no se
requiere una cosa para el puesto de trabajo (por ejemplo, hablar francés), eso es perfeccionamiento, yo tengo
que hablar en mi puesto de trabajo en francés y yo pido en curso, eso no se considera formación pues yo
habitualmente hablo en español, no es un requisito para poder desarrollar mi trabajo.
Efectos positivos:
• Sobre el proceso de trabajo:
• incremento de la cantidad
• mejora de la calidad (se mide por la disminución de error)
• optimización en la organización del tiempo
Sobre el personal: disminución de la satisfacción y motivación consecuencia de la mayor seguridad de la
persona en las tareas realizadas. Tiene incidencia sobre el índice de rotación.
Sobre la actividad directiva: les permite la mejora sobre el clima organizacional (percepción que tienen los
miembros de las características de la organización.
La formación puede ser una vía de comunicación en la organización. Los trabajadores lo entienden como los
objetivos a lograr. Es un recurso de los niveles directivos. La formación está destinada a la realización de
conductas concretas en el puesto. El perfeccionamiento es una mejora de actividades con vista al futuro. El
foco de atención en el perfeccionamiento es a muy largo plazo. El perfeccionamiento es global y para el
futuro.
Exigencias de la formación:
• Relación entre formación y problemas de rendimiento:
• La formación puede solucionar problemas de rendimiento cuando hay carencia de formación. No hay
medios suficientes para realizar la tarea. La formación debe dar solución a los problemas de rendimiento
cuando estos se deben a falta de motivación. Todos los problemas de rendimiento se pueden solucionar a
través de los programas de formación (F).
• Los objetivos tienen que estar operacionalizados (va a permitir las exigencias necesarias). Deben ser claros
y tener objetivos reales.
• El plan de formación debe contener y justificar todos los costes, tanto directos como indirectos y la
evaluación de los posibles beneficios. Justificará la inversión realizada de la formación por un período (tres
meses, seis meses.)
• Los resultados deben ser comprobables: debe estar previsto en el plan como comprobar los resultados para
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saber si hay que repetirse o merece la pena hacerlo.
• Relación entre formador y formados: funciona a nivel estratégico. Movilidad central.
La formación va dirigida a personas específicas, va dirigida a adultos. Entre las aptitudes más habituales que
se detectan están:
• Resistencia: hay una cierta desconfianza al no tener elección en la formación. Para vencer esa
resistencia hay que actuar sobre la motivación vinculando el curso a las necesidades de la persona.
• Impaciencia: suelen querer ver los resultados de forma inmediata. Hay que mostrar los resultados de
forma secuencial.
• Miedo a la frustración y al ridículo: como no dominan lo que viven tienen resistencia a realizar a
realizar las conductas porque no están seguros. Debe rebajarse el nivel de exigencia para que no se
muestren ridículos.
• Tendencia a verificar todo lo que se hace: si se enseñan cosas y se ven cosas al final se desenganchan
del proceso.
Leyes o principios generales a considerar:
• De preparación: para aprender determinados aspectos hay que tener un cierto nivel de maduración, es
necesario tener unas habilidades concretas y básicas, si no se tienen unos conocimientos básicos no se
podrá desarrollar lo que se está pidiendo. Tiene que haber unos conocimientos previos para saber que
es lo que se está enseñando, o sino lo que se pretendía enseñar fallaría por la base.
• De ejercicio continuo: tiene que ser un aprendizaje práctico, sin teoría, sin apuntes. Sobre todo lo que
tienen es que hacer. Hay que reducir a la mínima expresión cosas que tengan que memorizar.
• Periodicidad: tiene que haber una continuidad y periodicidad en el proceso. Retroalimentación.
• Repetición: difícilmente con una vez basta.
• Sentido intrínseco: lo que se está aprendiendo en sí mismo tiene valor para la persona que está
aprendiendo. Si hay mucha diferencia entre lo que se aprende y se aplica se termina perdiendo.
Estilos de aprendizaje:
• Estilo activo: la persona tiende a experimentar por sí mismo lo que se está aprendiendo en ese
momento.
• Estilo reflexivo: son personas que no se presentan voluntarias. No necesitan experimentar pero
necesitan asimilarlo muy bien, tienen que entender cualquier cosa que estén aprendiendo.
• Estilo teórico: tiende a englobar todo lo que se aprende en estructuras únicas de tal manera que tenga
sentido. Lo que yo aprendo ahora puedo integrarlo en las nuevas cosas que aprenda, siempre en la
medida de lo posible.
• Estilo pragmático: todo tiene que servir para algo. Lo que quieren son cosas prácticas, que se puedan
poner en marcha, que se puedan aplicar.
Gestión de la formación:
Fases del proceso de formación:
• Determinación de las necesidades
• Aplicación del programa
• Evaluación del programa
Estas fases no es un proceso lineal, es un proceso circular. Es un proceso circular que se retroalimenta.
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Para que un programa lo consideremos de formación debe tener una fase de evaluación (F). Puede faltar
alguna fase.
• Determinación de las necesidades:
Se puede realizar al menos en tres niveles (pero no son exclusivos porque puede haber más). Son:
• Necesidades de la empresa: determinadas por la planificación general de la empresa. Hay que hacer
un análisis de los objetivos generales y de los valores.
• Necesidades en el nivel de las tareas: analizar y determinar los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para la realización de las tareas. Esta analización es en el nivel más operativo (si
analizamos los distintos puestos de trabajo podemos determinar las carencias. Determinar esto nos
permite evaluar los criterios de evaluación del puesto).
• Necesidades en el nivel de la persona: hay que determinar cuáles son las necesidades de la persona. Es
muy importante en los enfoques de competencias. Si lo detecta la persona tendrá más rendimiento.
Además de determinar las necesidades hay que determinar los objetivos, teniendo en cuenta lo que hemos
analizado respecto a las necesidades y esto hay que expresarlo de forma operacional (que se pueda constatar
que se cumple).
• Necesidades de la empresa:
• Competencias estratégicas
• Competencias sectoriales
• Competencias específicas
Tienen una importancia diferencial.
Inventario de competencias: competencias cubiertas por un programa de formación.
Fases de la determinación de necesidades de la empresa:
• Incorporación de los objetivos
• Inventario de inventos anteriores de satisfacer necesidades: hace referencia del paso 3 al 1.
• Análisis del contexto: es esencial por ejemplo para una jerarquización de necesidades.
Necesidades de la tarea: se realiza un análisis de los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para
desarrollar la tarea. Es lo que se conoce por competencia (interacción de conocimientos, habilidades y
aptitudes para realizar la tarea). Este análisis nos va a dar los criterios de rendimiento. Estamos explicitando
cómo se va a desarrollar la tarea y así saber si está bien hecho.
Necesidades en el nivel de la persona:
• hay que identificar y seleccionar los participantes. Cursos abiertos de formación: tienen cierta
obligatoriedad, no suelen ser positivos para el rendimiento.
• Agenciabilidad de la persona: debe participar en la demanda y estructuración de la formación.
De manera simultánea está el establecimiento de los objetivos que sigue el proceso piramidal (estratégico −
sectorial − específico). Estos objetivos operativos son unitarios: se explícita un aspecto concreto a lo grande.
Deben ser en la medida de lo posible participativos. Además es muy importante que sean conocidos.
Esto permite la evaluación del plan de formación que se está cumpliendo para lo que se ha hecho el plan.
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• Desarrollo y aplicación del programa:
Existen tres opciones:
• Lugar
• Medios de enseñanza
• Tipos de enseñanza
Lugar:
El propio puesto de trabajo no hace referencia a la persona que lo aprende, sino de lo que se ha aprendido (V)
• Dentro del puesto de trabajo:
La formación puede ser:
• que no interrumpa gravemente el trabajo
• que los trabajadores implicados sean pocos: no afecta a la organización
• las medidas de seguridad son más fáciles en el propio puesto
Los tipos de formación dentro del puesto de trabajo son:
• Rotación en el puesto de trabajo: no todas las personas tienen la misma adecuación para desempeñar
las actividades.
• Aprendices: se van incorporando con un veterano.
• Contratos en prácticas: es parecido a aprendices. La relación en un contrato en prácticas entre el que
enseña y aprende es menor y son trabajadores que no son manuales.
Ventajas:
• Se aprovecha todo el aprendizaje.
• Es más barato que la formación fuera
Inconvenientes:
• Riesgo del ritmo de trabajo y por tanto del material de trabajo.
• Fuera del puesto de trabajo:
No se hace en un puesto de trabajo real. Es la más habitual.
Ventaja:
• Se concentra toda la actividad en el aprendizaje de los contenidos del curso.
Inconvenientes:
• Distancia entre lo que se aprende y el desempeño efectivo.
Medios de enseñanza
Dentro de todo lo que se pueda utilizar (cintas, videos...) está la realidad virtual, los simuladores. Los más
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conocidos son los de aviación. Es cuando el riesgo en situaciones reales es excesivo. La realidad virtual se usa
cada vez más pero es muy caro en la primera fase. El ejemplo más conocido es el cuerpo virtual que es un
cuerpo hecho por la digitalización de dos cuerpos reales.
Tipos de enseñanza:
Hay varias fases: formación en reciclaje, en trabajo en equipo, en creatividad...
La formación en creatividad no se utiliza porque... (F) (tiene problemas pero sí se hace).
Puede darse un procedimiento de ruptura de pensamiento individual.
• Evaluación
La formación no puede evaluarse de forma experimental (F) (es complicado, pero sí que se puede)
La forma de evaluar normal es realizar una medida antes de la formación, se realiza la formación y se toma
otra medida después de la formación. Es la peor forma de medirlo porque suponemos que todo se debe a la
formación, pero hay otros factores (puede haber maduración, diferencia de motivación, etc.). Los diseños de
investigación para realizar esto son:
• grupo experimental
• grupo de control
El diseño más sencillo es que al grupo experimental le aplicamos una formación y al grupo control le
aplicamos un entrenamiento placebo.
Otro diseño es añadir medidas para comparar las diferencias entre los dos grupos.
Criterios de evaluación
Los más conocidos y que aportan todos los aspectos de la formación son los siguientes:
Evaluación de la satisfacción: es una medida de validez aparente, es una forma de evaluación muy habitual.
Esa evaluación es lo que le parece a la persona, no es real, sólo aparente. Si la percepción es útil, potencia
aspectos. Las técnicas utilizadas son los cuestionarios, a veces las entrevistas o los grupos de discusión.
Rendimiento: hay que diferenciarlo del de transferencia.el rendimiento no hace referencia al desempeño
efectivo, al puesto de trabajo, hace referencia a los conocimientos aprendidos en el curso de formación.
Cuanto menor es la distancia entre el rendimiento y el desempeño menos problemas.
Se puede evaluar tres variables en el rendimiento:
• Capacidad de conocimientos
• Aptitudes: disposiciones, habilidades...
• Actitudes: posturas, motivación...
Tiene que coincidir las tres pero se suele quedar en la capacidad de conocimientos.
Transferencia: hablamos de la medida de la ejecución antes y después de la formación en el puesto de trabajo,
donde medimos el rendimiento. Son condiciones reales.
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La forma de medirlo, si es posible, es utilizando índices objetivos, pero muchas veces no es posible porque
requiere una evaluación a base de observación. Para que esa observación tenga valor ocurre lo que en las
entrevistas, tiene que ser estructurada, con unos parámetros de evaluación prefijados.
Rentabilidad: es evaluar los costes y beneficios producidos por un programa. Estos costes y beneficios hay
veces que son complicados de hacer.
Costes:
• Del curso en sí
• Derivado del puesto de trabajo
• Ralentización del proceso de trabajo
Beneficios:
• Producción de bienes directa
Suele haber beneficios indirectos como el aumento de la cohesión en grupo, aumento en la seguridad de lo
que hace una persona (desempeño).
Es difícil cuantificar por ejemplo el trabajo en equipo.
Impacto social: se incluyen tanto los aspectos personales como los socioeconómicos que afectan a la persona
y al entorno. Produce:
• Desarrollo profesional
• Expectativas de desarrollo personal
El impacto del entorno se evalúa por organismos públicos o programas de formación contratados por
organismos públicos.
Se ve en la calidad de vida, el clima laboral.
TEMA 5: PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIÓN
TEMA 5.1: CALIDAD DE VIDA LABORAL
Hay que diferenciarlo de calidad de vida genérica y movimiento de calidad de vida. El movimiento de calidad
de vida es un enfoque de gestión de la economía de la calidad de vida norteamericana. Ese enfoque se
conceptualiza con el concepto de implicación de los empleados: Involument. También se utiliza en
implicación respecto al puesto de trabajo.
La calidad de vida laboral o genérica está en auge por la una evolución general de la sociedad por:
• desarrollo del bienestar
• Incremento de la formación y cualificación de los trabajadores: tiene dos consecuencias:
• las personas al estar más formadas aspiran a tener mayores cotas
• Se tienen mayores recursos para reclamar otros derechos o satisfacer otras necesidades.
• Cambio en la legislación laboral: se pasa de la primacía de producir bienes a dar mayor importancia a
las personas que producen esos bienes.
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Evolución histórica de la calidad de vida
Podemos situar el origen en las investigaciones del instituto Tavistock que desarrolla el democratic industrial
(DI) y aparecen también los movimientos de desarrollo oraganizacional (DO).
DI ! pretende distribuir el poder en las organizaciones
DO ! el objetivo es mejorar la eficacia organizacional
Este instituto producía una mejora de resultados organizacionales. El enfoque del instituto Tavistock es
sociotécnico. Además es alternativo. En EEUU sobre todo se pasa al movimiento de calidad de vida laboral
desde el enfoque DO (MCVL).
Desde el Di queda como calidad de vida laboral (CVL) que se parte desde la participación, que se identifica
como reestructuración del poder hacia la implicación de los empleados que sale de la dirección. Esta
implicación tiende a ser distinto desde el punto de vista de MCVL y CVL.
Calidad de vida laboral (CVL)
Son condiciones objetivas y subjetivas de la vida laboral. Son subjetivas como las derivadas de la perspectiva
del trabajador, satisfacción de necesidades, perspectiva intrínseca del trabajo, reconocimiento, salud... Son
objetivas como las recompensas, seguridad, diseño de puestos...
Una posible definición es que es la perspectiva de análisis y gestión organizacional que pretende la
optimización de los objetivos organizacionales y de la organización objetiva y subjetiva de la actividad laboral
de sus miembros.
La CVL puede ser entendida como una meta, un proceso o una filosofía:
• Meta: implica a todas las prácticas de RRHH.
• Proceso: es la transformación de un sistema de las gestiones basado en el control a un sistema basado
en la implicación. Los trabajadores intervienen de alguna manera en esos procesos que tienen que ver
con su actividad, no participan en la estrategia de la organización, sólo en lo que le s afecta.
• Filosofía: consideración de todos los elementos de la organización como agentes del cambio
organizacional.
Aspectos psicosociales de CVL
Significación del trabajo para la persona o el empleado: tiene importancia la calidad y los grupos de
pertenencia (para ver el nivel de compromiso). Se toma de referencia los grupos a los que pertenece y a los
que se quiere comparar.
Tipos de compensaciones recibidas: relacionado con:
• satisfacción: primero las necesidades fisiológicas y luego las de seguridad, etc (Moslow).
• Motivación
Compensaciones recibidas a las que hay que responder
La CVL se relaciona con los valores y expectativas de los individuos que toman forma en las relaciones con
los miembros de la organización = clima organizacional. No se comparte de forma individual, tienen un
comportamiento compartido con el resto de los miembros de la organización.
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La relación que se establece entre la calidad de vida y la participación es que está se puede entender de tres
maneras:
• Puede considerarse como una técnica para alcanzar objetivos organizacionales.
• Como un principio de toda actividad organizacional.
• Como un medio de redistribución del poder.
MCVL Implicación de los empleados. Es un medio para conseguir los resultados organizacionales. Se conoce
como el paradigma CVL/implicación de los empleados. Entre los aspectos básicos de ese paradigma están:
• la consideración de la autonomía de los trabajadores
• la consideración de la agenciabilidad de los trabajadores (no son pasivos)
• La congruencia de las relaciones e interés intraorganizacionales la participación defiende que los
intereses son diferentes y la implicación no conflicto.
Las aportaciones fundamentales del estudio de CVL al ámbito del trabajo son:
Aportaciones al diseño de puestos: en el enfoque clásico las recompensas eran de tipo extrínseco (como el
salario), ahora las recompensas son extrínsecas e intrínsecas. Las intrínsecas son las derivadas del desempeño
de las tareas propias, son recompensables en sí mismas.
El trabajador en cadena puede reorientarse desde la calidad de vida laboral (F). El trabajador en cadena es
incompatible porque no es un aspecto intrínseco, es sólo extrínseco porque se basa en aportaciones
económicas.
Elaboración del diseño: mientras que en el enfoque clásico eran funcionales, como la CVL aparece el
enriquecimiento del puesto /se busca la variabilidad de la tarea, consideración de la persona hacia el puesto).
El diseño tiene que permitir la presión de las características del puesto.
En cuanto a la implementación de tecnologías e enfoque clásico venía impuesto por la propia tarea, desde el
enfoque de CVL se considera la variabilidad de implementación y la agenciabilidad del empleado.
Agenciabilidad: dominar la materia en un momento, dar participación a la persona.
• Aportaciones con respecto a la formación y desarrollo: se añaden componentes no restringidos al
desempeño (formación en toma de decisiones, en habilidades interpersonales, desarrollo y defensa de
posturas individuales).
• Aportaciones a la valoración del desempeño: introduce la evaluación de 360 grados: la valoración
pasa de recaer al superior por realizarse por todos los miembros que valora la persona. Proceso:
evaluación de los que le rodean la evaluación se transmite a la persona evaluada esa evaluación la
discute con su jefe o superior.
Relación entre CVL y enfoque de calidad en general o total
No es exactamente lo mismo. Hay instrumentos de calidad total que se meten como CVL, fundamentalmente
los círculos de calidad (son grupos de entre 6, 8 o 10 personas que se reúnen para discutir problemas)
Situación en España
Se empieza a valorar aspectos de compensación no extrínseca, se valora aspectos como compromiso,
valoración de la tarea. pero también está llegando a una negociación de estos aspectos de forma cada vez más
individualizada.
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( ESTUDIAR CON APUNTES DE REPROGRAFÍA: CLAVE 1262)
TEMA 5.2 GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Es igual que los mecanismos de participación explícita.
El primer problema es la conceptualización del término, hay muchas definiciones. Habla de participación
como participación en beneficios y gastos, en implicación con la organización, como toma de decisiones,
como elemento de motivación laboral...
Cada uno absolutiza la percepción que tiene.
Una distinción básica a estos aspectos previos que se olvida es la distinción entre:
• Dirección participativa: relacionada con la implicación. Busca la implicación de los trabajadores en
los aspectos y les afectan directamente.
• Estructuras participativas: son ámbitos estables mediante los que los trabajadores pueden intervenir en
los procesos de tomas de decisiones.
A veces se entiende que la participación se entiende completa cuando no hay distinción entre ellas.
Cuando la participación se hace a través de estructuras permanentes como el comité de empresa o
representantes sindicales es muy difícil eliminarla. Las participaciones son mecanismos con vida propia, una
no sustituye a la otra, son independientes.
La participación se integra en el movimiento socialista o de izquierda. Aparece el modelo de la democracia
sueca después de la Segunda Guerra Mundial. El grupo que inició este proceso fue el Work Research Institute
que pone en marcha la democracia industrial en los años 50 aplicado a las organizaciones.
Hubo actuaciones sobre la participación y las condiciones de trabajo:
• Participación: crea estructuras estables de participación. Se busca el compromiso y la identificación
con la empresa (son las razones por las que una persona se queda en la empresa y este compromiso
puede ser afectivo, calculador y normativo).
• Condiciones de trabajo: va desde las condiciones físicas, la variabilidad de las tareas y factores de
autonomía y responsabilidad del propio trabajo. Se pretende aumentar el interés por la tarea en sí.
De forma conjunta de la participación y las condiciones de trabajo tenemos un incremento de la satisfacción y
un incremento de la productividad. Esto viene a ser una versión de lo que luego se ha denominado
enriquecimiento del puesto. Este modelo anterior es inicial.
Es un tipo de intervención que pretende abordar todas las variables de forma integral. Son dos principios de la
participación:
• Estructural: consideración de que la distribución del poder es en sí mismo.
• Funcional: hace referencia a las condiciones de trabajo.
Respecto a la distribución del poder en sí mismo ha habido una evaluación que va desde la búsqueda de la
distribución del poder con la búsqueda de la participación y conseguir unos fines. En los 70 aparece la crisis
del petróleo, se democratiza la sociedad... los aspectos productivos pasan a un primer plano.
Esa evaluación no hace que se diluyan los mecanismos de participación porque por una parte es positivo para
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la productividad. Examen
Hay consecuencias psicológicas positivas que además tienen un riesgo:
• Puede llevar la toma de mejores decisiones: al haber más personas en el proceso hay mayor
información. La contrapartida es que la toma de decisiones suele ser más lenta porque las personas
tienen distintos objetivos y es difícil ponerse de acuerdo.
• Permite incluir la satisfacción de necesidades no monetarias como el reconocimiento social de
personas, creatividad, etc. La contrapartida es que aquellas personas que no tienen esas necesidades
pueden considerar el proceso como una pérdida de tiempo o prescindible.
• Mejora en las comunicaciones y en la cooperación: en el establecimiento de ámbitos de intercambiar
información se establece que unos y otros intercambian la información, aparecen flujos de
comunicación que antes no existían. Pero establecer estos mecanismos de comunicación lleva mucho
tiempo y el aprendizaje suele no terminarse.
• Aumenta la sensación de poder por parte de los trabajadores: un ámbito de reclamaciones de cierto
poder se ve satisfecho. Son procesos que es difícil echar hacia atrás.
• Aumenta la identificación con la organización. Pero esta identificación puede venir en una
organización paralela como fuente de poder establecido y puede tener intereses no coincidentes con
los iniciales y crear conflicto.
• Permite consensuar objetivos: son más realistas y es más fácil con los que se comprometan los
migrados. Estos objetivos suelen tener un menor nivel de exigencia. Cuando los objetivos los fija la
organización de forma unilateral, tiene tendencia a ponerlos más allá de lo que se puede.
• Permite la adquisición o enseñanza de nuevas destrezas, habilidades, etc., debido a que aparecen
nuevas exigencias. La contrapartida es que este aprendizaje puede llevar a una reorganización de toda
la estructura y es un proceso muy costoso.
• Mejora de las relaciones entre los trabajadores y la dirección de la empresa. El problema está que
desplace el poder tradicional de los representantes de los trabajadores.
FORMAS DE PARTICIPACIÓN:
• Nivel corporativo en el que se produce la participación
• Grado de control (asuntos tratados de la participación por los trabajadores)
• Grado de asuntos tratados
• Propiedad
Estos criterios no son excluyentes entre sí.
• Nivel corporativo en el que se produce el aprendizaje
Puede ser una participación a:
• Nivel individual: las propuestas afectan al trabajador de manera individualizada (enriquecimiento del
trabajo)
• Nivel grupal: es la organización de grupos autónomos
• Nivel departamental, de fábrica o planta: son los comités de empresa
• Nivel máximo: de la administración, de la empresa
• Grado de control
Los niveles serían desde:
• Participación de tipo consultivo: los trabajadores hacen sugerencias, proponen pero no tienen
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capacidad de decisión
• Toma de decisiones conjuntas: tanto los trabajadores como la dirección tienen una cota en las tomas
de decisiones. Conjunta no quiere decir paritaria.
• Autogestión: es el control que se da en las cooperativas
• Grado de asuntos tratados
Hay dos tipos de temas:
• En el nivel más bajo: asuntos que afectan directamente s los trabajadores (calidad de vida...)
• En el nivel más alto: participación en los aspectos estratégicos y generales de la participación
(distribución de excedentes...)
• Propiedad
Hay tres niveles:
• Los trabajadores no participan en la propiedad (empresas más tradicionales)
• Los trabajadores tienen algún grado de participación (suele ser a través de la compra de acciones)
• La propiedad es de los trabajadores (cooperativas)
Además hay otro tipo de clasificación que es cuando la participación es directa o representativa.
• Directa: los trabajadores toman decisiones en primera persona, no a través de la delegación de su
poder.
• Representativa: es a través de representantes elegidos por los trabajadores
• Directa:
Se refiere a los niveles más bajos de la organización. Hay dos formas de participación directa:
• círculos de calidad
• círculos autónomos de trabajo
• participación mediante cooperativas
Círculos de calidad
Es un pequeño grupo de trabajadores (entre 4 y 15) que realizan un trabajo o similar en un área de trabajo más
o menos compartida, que se reúnen voluntariamente y periódicamente para analizar los problemas del
desempeño de su trabajo que les afecta y plantear posibles soluciones. Para realizar el análisis de los
problemas el proceso suele ser inicial de ¿reinstórnico?. Al principio los círculos de calidad tienen una
estructura democrática.
Una vez decididos los problemas hay muchas técnicas como son el diagrama de la esquina de pescado o el
diagrama de los seis problemas. Estas técnicas se les enseñan en el círculo de calidad. Una vez identificados
los problemas se identifican las posibles soluciones y después se propone a los niveles superiores.
El círculo de calidad estrictamente no toma decisiones directas, sólo propone un plan de solución. No puede
tomar decisiones porque no son unidades aisladas.
Los círculos de calidad se han utilizado desde la perspectiva de la calidad total. La idea de calidad total es que
no existe un límite máximo, la perfección se puede alcanzar y siempre hay una posibilidad de mejorar.
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La participación de los grupos de calidad están tomando constantemente decisiones pero que no tienen una
traducción directa: la participación del círculo de calidad en la organización es de tipo consultiva.
Los círculos de calidad están sometidos a una alta estructuración. El grado de implicación de los participantes
suele ser muy alto.
• Grupos autónomos de trabajo
Son infrecuentes como tales grupos autónomos. Es más frecuente lo que se conoce como grupos
semiautónomos.
Tienen la responsabilidad absoluta en un área de trabajo. Las personas son de distinta cualificación de tal
manera que constituyen una unidad productiva. La estructura de estos grupos no suele ser democrática sino
jerárquica o con un reparto funcional claro. Los semiautónomos están limitados por autoridades superiores,
pueden tomar decisiones hasta un determinado nivel. Es una participación directa, no consultiva. No necesitan
las técnicas ya que no solucionan problemas diferenciados.
La participación más representativa: en las grandes empresas es habitual que una parte esté reservado para la
participación. Es simbólica porque no suelen tener una gran parte de representación los trabajadores.
• Participación en la propiedad
• en el accionariado
• compra de empresas por parte de los trabajadores
• cooperativas
En el accionariado:
Es una forma cada vez más desarrollada pero tiene poca incidencia en toma de decisiones reales. Cada vez se
deja más participación de los trabajadores en la compra de acciones para aumentar el compromiso de las
personas y para retener a las personas durante un tiempo más largo. Se dilata por un período de 3 o 5 años,
mientras no se le pague el préstamo a la persona que se queda. Las ventajas para los trabajadores no están
claras.
Compra de empresas por parte de los trabajadores
Es un recurso de última hora en situaciones graves. Los trabajadores compran la empresa. Es una situación
curiosa de cara a la gestión. La empresa está en una situación mala, los trabajadores asumen la propiedad de la
empresa. Hay que tomar medidas conservadoras. Se reproduce el modelo de gestión anterior pero es muy
costoso y con riesgos.
Cooperativas:
Una de las más importantes es la de Mondragón, es el primer grupo industrial del país y uno de los más
importantes en Europa. Todo funciona dentro de la misma estructura empresarial. Nace en los años 50.
Empezó en los 40 como una escuela de oficios. Cinco alumnos crean una cooperativa que se dedicaba a
fabricar estufas de carbón. Esta escuela se desarrolló en la universidad de Oñanes??. Tiene una triple
estructura.
Las cooperativas están abocadas inevitablemente al fracaso (F). Tienen una supervivencia muy difícil y la
mayoría fracasan, pero no tienen porqué hacerlo. Pueden tener una estructura financiera favorable.
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Corporación
Agrupación sectorial
Cooperativa
Para entrar en la cooperativa hay que aportar inicialmente el capital social pero no lo tienen que sacar los
trabajadores de su dinero, lo financia el banco de la cooperativa. La participación es igual para todos los
socios. Ellos eligen el consejo rector, el consejo social (órgano social) y los inspectores de cuentas (fiscalizan
las cuentas) por voto directo. No hay representación de trabajadores, son ellos mismos los que eligen
directamente. La participación es directa. Si hay problemas en la asamblea se puede revoca.
Hasta los 70 todos los socios de las cooperativas eran trabajadores, ahora se contratan gente externa que no es
socio trabajador. Por encima de las cooperativas hay una agrupación sectorial en la que hay una cierta
representación.
Por encima está la cooperación que tiene una asamblea de 650 personas (socios trabajadores) que elige el
consejo rector y social y los inspectores de cuentas. Todo es un proceso asambleario. Se puede modificar el
proceso asambleario. El régimen socioeconómico de la cooperación parte del capital inicial, con los
excedentes de todos los años se dan los anticipos y lo que sobra una parte va al fondo de la cooperativa, otra
va al fondo intercooperativo, otra va a la sociedad de previsión. El resto retorna a los trabajadores que pueden
cobrarlo o reinvertirlo en la cooperativa.
Valoración que se puede hacer de la participación de los trabajadores en general:
• Hay problemas metodológicos muy graves para evaluar este tipo de experiencias. Es difícil comparar
en situaciones diferenciadas. Es fácil atribuir a condiciones específicas los resultados atribuidos.
• Prácticamente no se han hecho estudios longitudinales, se hacen cuando ya han tenido éxito las
experiencias (como por ejemplo en Mondragón).
• Es difícil aislar variables.
Consecuencias de la participación de los trabajadores en la gestión:
• Su incidencia sobre la productividad suele ser menor que sobre la satisfacción. Es un resultado en el
que sí convergen los distintos estudios que se han hecho. No le suele afectar la productividad pero sí
le afecta positivamente la satisfacción y el compromiso. Esta incidencia suele ser mayor por
participación directa que representativa.
• La relación con los sindicatos es ambigua, depende de cómo se plantee la participación puede ser
positiva o negativa. Cuando se pretende hacer punteando a los sindicatos éstos se oponen y aparece
una fuerza negativa, pero si se tiene en cuenta a los sindicatos es positivo y se reducen los conflictos.
Problemas de los que depende la supervivencia de la participación de los trabajadores:
• Apoyo de los trabajadores y de la organización
• Nivel de seguridad que hay en el empleo: la participación supone el alinearse con posturas
encontradas dentro de la organización.
• Ambivalencia sindical.
Elementos de la infraestructura
• Ideología del sistema de valores: en cada país el sistema de valores cambia y la participación con
ellos.
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• Apoyo legal: la representación tiene que ser legal, como los sindicatos.
• Formación de los trabajadores en prácticas de gestión: normalmente los trabajadores no tienen esta
formación específica y tienen que procurarse las vías para tener esa formación. Como forma
transitoria lo que falta es el asesoramiento, incluso para proyectos globales como las cooperativas.
• Apoyo financiero: necesita financiación para resistir al mercado−
Con respecto a la participación histórica hay una evolución que va desde el intento de redistribución del poder
social a la búsqueda de sistemas efectivos de gestión.
TEMA 6: PROCESOS SUSTRACTIVOS DE EMPLEO
Tiene que reducir el empleo para que estos procesos sean sustractivos de empleo.
Un procedimiento sustractivo de empleo necesariamente tiene que conllevar el despido de algún trabajador.
(F)
Entre los procesos sustractivos de empleo habituales están:
• Expedientes de regulación de empleo
• Despido colectivo (es legal)
• Amortización de bajas espontáneas: cuando se produce una baja espontánea los recursos de ese puesto
no los emplea en otro puesto. (*)
• Bajas pactadas: pueden tomar la forma de las prejubilaciones, jubilaciones anticipadas y despidos. Las
jubilaciones anticipadas tienen cobertura legal pero las prejubilaciones no, se utiliza pero no está
recogido en ningún sitio. Es un acuerdo privado. El despido improcedente es ilegal pero habitual.
Los procesos sustractivos de empleo menos frecuentes pero más innovadores son:
• Outsourcing: es la externalización de departamentos o de grupo de trabajadores, pero no de funciones.
Se emplea con unas garantías de viabilidad que suele ser un contrato a medio plazo con esa nueva
empresa. Los empleados se desvinculan de la empresa anterior.
• Outplacement: El término lo ideó Hubber que lo pensó para los niveles altos de la organización
porque es muy caro. Es un proceso por el que la organización facilita la salida del empleado
ayudándole a buscar una ubicación fuera de la organización. Puede colocarse en otra empresa pero no
es la única opción que hay, puede realizar otra actividad. Es un proceso que tiene dos planos que
tienen que estar siempre presentes:
• asesoría profesional
• asesoría psicológica
Se activa cuando un alto directivo va a ser despedido de la organización, se hace una entrevista en la que se le
comunica y se le establece este servicio. La asesoría profesional evalúa su experiencia, conocimientos y
formación, las posibilidades que tiene y también sus carencias (se cubren con un máster por ejemplo). La
asesoría psicológica trata lo que se conoce como una transición de roles, pasa de ser alguien con un puesto de
trabajo muy elevado a ser despedido, por lo que esta gente no sabe lo que hacer y hay que demostrarle las
habilidades necesarias en este momento.
A la persona afectada se le dotan de todos los medios necesarios para poder seguir ejerciendo su actividad
hasta que se produce la recolocación. La recolocación tiene una degradación desde las posibilidades más
deseables a las menos deseables. Lo más deseable sería otro trabajo por cuenta ajena que puede ser similar o
puede que tenga que renunciar a algún tipo de poder. De ahí pasa al trabajo por cuenta propia. El siguiente
paso sería la reducción de actividad en que la persona desempeña un trabajo a tiempo parcial o de
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colaboraciones. En el último extremo estaría la jubilación. Es un proceso por descarte. Aquí la labor del asesor
profesional es más importante pero es más importante el asesor psicológico en lo menos deseable.
Como alternativa al outplacement es el que se propone de forma colectiva que es cuando hay reducción de la
plantilla, a los trabajadores de forma colectiva o por grupos de actividad, se les informa de su situación en el
mercado y de las posibilidades que tienen en él.
Otro caso es el de los expatriados, que tienen formación fuera del país original.
Otro proceso sustractivo de empleo sería la reducción de tiempo de trabajo.
Otras propuestas que no serían procesos sutractivos de empleo son:
• Trabajo compartido: dos personas que ocupan un único puesto de trabajo, tienen los contratos
vinculados. Hay tres modalidades:
• job sharing
• job pairing
• job splitting
La diferencia entre uno y otro es la cualificación y las tareas que realizan.
CUALIFICACIÓN
TAREAS
JOB SHARING
Similar
Propias de cada uno
JOB PAIRING
Similar
Vinculadas
JOB SPLITTING
Diferente
Propias de cada uno
Es un tipo de solución bastante complicado porque es difícil encontrar personas que acepten vincular sus
contratos. Además existe el problema de la promoción de estas personas. Es interesante en parejas o
discapacitados.
• Teletrabajo: es el trabajo que se realiza en un lugar distinto del centro de trabajo de la empresa y que
precisa como instrumentos de trabajo fundamentales medios telemáticos.
Uno de ellos es el móvil o itinerante. Otro es los telecentros, que son lugares dotados con instrumentos de
comunicación para poder realizar trabajo a distancia de la sede de la empresa.
Ventajas:
• Para la empresa:
• menos costes
• no necesita ubicación física para los trabajadores
• menor absentismo
• Para los trabajadores:
• se quitan los desplazamientos
• aumenta la autonomía y control del trabajador
• ventajas sociales
Inconvenientes:
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• Para la empresa:
• costes iniciales
• exige un nuevo estilo de dirección
• Para los trabajadores:
• aislamiento y confusión entre la vida privada y la actividad laboral
Aspectos psicosociales del desempleo
El tema del desempleo es muy reciente. En el siglo XVIII no existía el paro hasta bien entrado el siglo XIX.
En los años 30 aparece un libro de Jahoda sobre lo que ocurrió en el pueblo de Marienthal donde se cerró una
fábrica textil que suponía el 80% de los empleos del pueblo. Jahoda fue a este pueblo a analizarlo. El trabajo
de Jahoda se conoce como el enfoque funcionalista. Encontró que el trabajo tiene cinco funciones:
• Proporcionar ingresos económicos (explícita)
• Dar una estructura temporal a la vida cotidiana (latente)
• Facilitar los contactos sociales fuera de la familia (latente)
• Permitir a la persona participar en objetivos y esfuerzos colectivos (latente)
• Desarrollar una actividad regular (latente)
Dice que la pérdida del trabajo no es la pérdida de los ingresos, sino además de todas estas funciones.
Otro enfoque es la teoría de los estados o fases donde se dice que las personas en esta situación pasan por
distintas fases. Todos coinciden en una primera fase.
Desmoralización euforia (busca trabajo, elabora proyectos...) progresivo descenso alta actividad y baja
En general se constata una relación entre bienestar y desempleo. Tiene una consecuencia general de malestar
pero no evoca a una consecuencia única. Sobre todo se nota en el ámbito familiar.
TEMA 7: LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES
Relación entre comunicación y organización
Hay tres formas de establecer la relación entre organización y comunicación:
• Contención: la organización es el continente de la comunicación (donde se produce la comunicación)
• Producción: la organización produce comunicación y viceversa. La comunicación produce
organización a través de ritos o normas.
• Equivalencia: la organización es comunicación y viceversa. Hay isomorfismo. No se pueden separar
organización de comunicación.
Esta propuesta se desarrolla a finales de los 90 y es complejo. Las referencias originales son de los 70. Las
referencias son:
Katz y Kahn: la comunicación (intercambio de información y transmisión de significados) es la verdadera
esencia de un sistema social u organización. El núcleo no es la estructura, es la comunicación. Desarrolla la
idea de la siguiente manera:
• Paralelismo entre las características de la organización y los procesos comunicativos:
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Características de la organización:
• compuesta por individuos o grupos
• orientada hacia objetivos
• utilizan funciones diferenciadas
• utilizan la coordinación racional intencionada
• tienen una cierta continuidad a través del tiempo
Proceso comunicativo:
• interrelación (con intercambio de significados entre ellos)
• conocimiento y transmisión
• delimitación, caracterización y transmisión a los afectados
• intercambio argumentativo
• establecimiento de una identidad organizativa reconocida por los miembros y el entorno
Existe la posibilidad de que los elementos del proceso cambien sus papeles (receptor pase a ser emisor y sea
quien envíe el mensaje).
Procesos de comunicación concretos
Pueden ser de información (no se te devuelve respuesta) o de comunicación (se le devuelve o tiene la
posibilidad de que se le devuelva respuesta).
El esquema se puede complejizar mucho. El emisor está dentro de un contexto. El receptor también está en un
contexto que le permite descodificar el mensaje y entenderlo. El mensaje se envía a través de un canal. El
emisor codifica el mensaje. Hay dos elementos que pueden influir:
• Ruido: distorsionan el mensaje. Puede ser físico o psicológico. Es un elemento negativo.
• Redundancia: es un elemento positivo. Es la repetición del mensaje para asegurarse de que llega al
receptor.
Además tendríamos que considerar las circunstancias que influyen en el proceso. Pueden hacer que un
mensaje se entienda en un sentido o en otro.
La comunicación en las organizaciones en general, los procesos a encontrar son:
• Comunicación externa: la imagen de la organización, comercialización de productos al exterior...
• Comunicación interna: hay dos modalidades:
• Formal: ascendente o descendente
• Informal: rumores
Comunicación informal
Tiene ventajas respecto a la informal. Es más satisfactoria porque es espontánea, está vinculada a las
necesidades y deseos de las personas. Es más rápida. Suele incluir elementos como emociones. En la formal
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las emociones son un elemento negativo.
Los inconvenientes es que no suele tener fuentes de validación. Los sesgos personales determinan en gran
medida la información. Además es irregular e inconstante.
El rumor es una información recibida sin verificación que se centra en temas cotidianos y busca la creencia o
aquiescencia del sujeto. Es una postura para que se siga transmitiendo.
En los años 60 se determinó la Ley básica del rumor:
R=IxA Rumor = Importancia x Ambigüedad
Depende de la importancia del tema y de que sea lo suficientemente ambiguo (claridad). Es una fórmula
conceptual (insustituible por números). Si falla uno de los componentes el rumor no existiría. El rumor
siempre necesita de una cadena abierta.
Están las leyes básicas de la transmisión. Son tres:
• Ley de nivelación: el rumor tiende a acortarse y a hacerse más conciso
• Ley de acentuación: el acortamiento anterior se centra en los acontecimientos más importantes para
los que forman la cadena del rumor.
• Ley de asimilación: según se transmite el rumor se le va dando consistencia
Los rumores se controlan con la información verificable. Para ello se utiliza la comunicación formal donde las
personas conocen los canales para validar la información.
Comunicación formal
Los beneficios de la instalación de un sistema de comunicación interna en el formal son:
• Desaparición de los rumores
• Movilización de la capacidad colectiva de solución de problemas
• Posibilita el establecimiento de un proyecto de empresa
Los tres tipos de comunicación genéricos son:
• Ascendente
• Descendente
• Horizontal
Que sea uno u otro lo determina el flujo principal de los mensajes. No lo determina quien inicia la
comunicación porque tiene que ser respondido. Muchas veces se producen procesos circulares de
comunicación. También las hay oblicuas que son con las características ascendentes y descendentes.
• Descendente: se produce desde cualquier nivel a otro inferior. Las modalidades más frecuentes son:
• La orden oral: la más frecuente pero la más sometida a distorsiones. No queda constancia.
• Las notas internas, boletín, periódico, revista tablón de anuncios, manual de acogida, cursos y
seminarios de formación , conferencias, etc.: los cursos o seminarios se pueden utilizar como un canal
descendente de información.
Entre los problemas más frecuentes se tiene el punteo y las barreras de comunicación. En el punteo se saltan a
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las personas, y la persona que es saltada normalmente actúa contra el mensaje si la que realiza el punteo es de
uno inferior a superior. En el ascendente se llama comunicación indebida de los canales de comunicación. Las
barreras de comunicación son tres:
• Físicas: dificultades físicas o mecánicas (ruido ambiental, fotocopia defectuosa...)
• Intelectual: se produce cuando no hay un reconocimiento de códigos por el receptor (no lo entiende).
También puede darse en la comunicación horizontal.
• Psicológica: distorsión del mensaje por las expectativas del receptor (tú sigue así Puede ser bueno o
malo)
• Ascendente: las modalidades más frecuentes son el comité de empresa, los círculos de calidad,
reclamaciones, encuestas de opinión. Los problemas más frecuentes son el riesgo de la asimetría de la
comunicación.
• Horizontal: la forma habitual es la reunión. No quiere decir que la reunión sólo sea una forma de
comunicación horizontal. Reunionitis: uso abusivo y disfuncional de las reuniones (no se llegan a
acuerdos)
TEMA 8: GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Las razones para utilizar un enfoque por competencias frente al de rasgo está básicamente en el problema de
la descontextualización de los rasgos. Los análisis en simulación son escasos por lo que hay una distancia
entre lo que medimos y lo que queremos medir. Este enfoque contextualiza los aspectos a evaluar.
Definición de competencia: es un conjunto de comportamiento observables que está casualmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.
Hablamos de lo que se hace en el desempeño. Se puede descomponer en dimensiones:
• Saber: conocimientos para desempeñar.
• Saber hacer: tener capacidad de aplicar conocimientos a situación concreto habilidades y destrezas
• Saber estar: actitudes e intereses de la persona congruentes con la organización
• Querer hacer: sería la motivación
• Poder hacer: sería tener los medios y recursos en la organización para este desempeño
Se mide todo esto a través del desempeño real (simulaciones). Hay que realizar el trabajo concreto.
Hay que establecer un listado de competencias:
• Generales
• De un área concreto
• Específicas de un puesto de trabajo concreto
En cada área se establece en qué grado se deben tener estas competencias.
TEMA 9: LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: LA AUDITORÍA DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Evaluación: sistema de revisión y control de unas prácticos de RRHH
Auditoría: adecuación de estas prácticas a unos estándares prefijados
En la medida que discrepan hay un plan de actuación. Hay auditorías para dar normas de calidad. También
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hay auditorías gestoras. Las auditorías socio − laboral no tiene índices fijados por lo que se fijan por la
organización o por quien manda la auditoría.
Los índices son los referentes para proponer el plan de evaluación.
Ventajas de implantación de sistemas de evaluación de RRHH:
• Obliga a un examen del sistema. Suele ser bueno para evitar rutinas disfuncionales.
• Fomenta la idea de que todos los miembros del departamento de RRHH son directores de RRHH:
fomenta el compromiso con las actividades de RRHH.
• Estructura temporalmente las práctica de RRHH, lo que se hace en el ámbito de RRHH no es
continuo, tiene saltos.
• Estimula el cambio porque muestra los errores de ese desempeño en el área de RRHH.
• Apoya las actividades del control de calidad.
Exigencias que debe tener un proceso de evaluación:
• Supere los temores la evaluación: los evaluados no se muestran tal y como son, sino como se espera
que sean. Hay que tratar de minimizar ese temor.
• Analizar la multicasualidad de los problemas: evitar la simplificación de los mismos. Es raro que los
problemas tengan causas únicas.
• Conseguir la cuantificación en términos de costes y beneficios.
• Interpretación contextuada de los resultados. Una vez se tiene la información la evaluación o el dar
sentido a esos datos hay que hacerlo necesariamente en el contexto que se ha establecido.
• Mantenimiento de los registros obtenidos: es mantenerlos con un formato similar para compararlos
con los elementos, no es guardarlos.
Métodos:
Indicadores clave:
Es el método más conocido y más usado. Se basa en el establecimiento de unos índices matemáticos. Son por
ejemplo en la contratación de personal:
• media de días utilizados para cubrir un puesto vacante
• proporción de aceptación de ofertas de empleo
En España se ha hecho un desarrollo especial de éstos, es un modelo elaborado para evaluar los RRHH.
Está compuesto por tres ámbitos: del saber, el saber estar y del saber hacer, que se distribuyen por una seria de
áreas y cada una de éstas tiene una serie de índices o indicadores clave. Este es un modelo único basado en los
indicadores clave: COP/IE 93´
El objetivo del método es establecer un perfil de la organización, no consiste en acumular índices en cada área
sino buscar los índices en las áreas clave en la organización. Los índices son indicadores del estado de las
organizaciones.
Pasos:
• codificar índices
• elaborar instrumentos para medirlos
• formar al personal para aplicar
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• realizar las comparaciones en el área
Ventajas:
• Información es de tipo objetivo
• Una vez establecido el sistema es barato, la primera vez es muy costo so. Especialmente es barato
cuando se hace apoyándose a través de programas informáticos.
• Persigue el seguimiento a lo largo del tiempo.
Inconvenientes:
• Lo que muestra son síntomas. El análisis de las causas hay que hacerlo como un segundo paso y
pierde objetividad
• Hay una cierta tendencia al maquillaje de los índices.
Método de la reputación
Se centra en determinar el valor de la contribución del departamento de RRHH a los que se puede considerar
sus clientes (departamentos que reciben a las personas seleccionadas).
El objetivo es la evaluación de la calidad de servicios y mercados. El supuesto base es que estos clientes
tienen criterio de evaluación de los puntos recibidos.
Pasos:
• Identificar a los clientes que serían colectivos diferenciados que reciben los servicios del
departamento.
• Elaboración de los instrumentos cuestionario o entrevistas muy estructuradas
Ventajas:
• Mejora la imagen del departamento de RRHH.
• Tiene una gran validez aparente.
Inconvenientes:
• Se centra demasiado en el propio departamento de RRHH con lo que puede hacer un departamento
con las exigencias de estos clientes, pero no por ello eficaz. Incluso puede haber intereses
contrapuestos entre estos clientes.
• Es un proceso caro y complejo.
Método analítico
Pretende la evaluación del beneficio neto de los programas, prácticas o políticas de RRHH. Esta
determinación puede hacerse de muchas maneras:
• De forma monetaria: convirtiendo los beneficios en dinero (contabilidad de RRHH). Si se consigue es
muy útil pero es muy difícil hacerlo porque hay muchos aspectos que no se pueden traducir en dinero.
Convierte en dinero todos los aspectos de RRHH.
• De forma experimental: mediante el control experimental de los resultados. También es difícil.
Consiste en aplicar los distintos modelos y compararlos.
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El objetivo es evaluar la eficacia de programas concretos. El supuesto es que los resultados del programa son
indicadores de su valor.
Pasos:
• Identificar los programas a evaluar
• Determinar la medida de los resultados (cuando y con que respecto a que variables)
Ventajas:
• Se centra en beneficios
• Es fácilmente comprensible por todos los estamentos de la organización
Inconvenientes:
• Suele restringirse a programas que tiene resultados positivos
• Se centra en beneficios a corto plazo
Método estratégico
Se trata de ver en qué medida se adecuan las prácticas a la estrategia de la organización. El supuesto básico es
que la estrategia debe guiar estas prácticas. El inconveniente es que mientras que las prácticas se modifican
con más rapidez las estrategias son a medio plazo y son más rígidas.
Pasos:
• Identificar la estrategia de la organización
• Identificar las políticas y prácticas más adecuadas a esa estrategia
• Constatar cuales son políticas y prácticas reales
• Compararlo
Ventajas:
• Tomar como referente uno de los elementos centrales constitutivos de la organización (estrategia)
• Obliga a una evaluación global de los RRHH
Inconvenientes:
• Determinar cual es la estabilidad de la estrategia: la organización fija una estrategia para uno o dos
años pero las personas encargadas realizan modificaciones. Dependiendo del referente estamos
parcelando la estrategia por lo que puede haber ámbitos contrapuestos.
• Es posible que no todos los elementos de la estrategia sean públicas o accesibles por el personal que
realiza la evaluación.
La recomendación es que se debe utilizar más de un método para que los inconvenientes se contrarresten unos
a otros. Hay que contextuar todos los resultados
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