Gestión de Alojamientos

GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS
PARTE I. TEORIA
TEMA 1
CARACTERÃSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO
IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO
EL HOTEL COMO EMPRESA DE DIFICIL RECONVERSIÓN
FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO
EL VALOR AÑADIDO AJUSTADO. CUENTA DE RESULTADOS
EL NIVEL DE RENTABILIDAD
DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA
LA ESTACIONALIDAD
SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA
TEMA 2
LA EMPRESA TURÃSTICA DE ALOJAMIENTO
DEFINICIONES
RÉGIMEN DE EXPLOTACIÓN
TEMA 3
LAS CADENAS HOTELERAS
TIPOS DE PROPIEDAD. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS
FRANQUICIAS
RANKING MUNDIAL DE HOTELES DEL 2007
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS
PARTE II. ESTUDIO ECONÓMICO−FINANCIERO DE VIABILIDAD
TEMA 5
VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO
DATOS NECESARIOS PARA EL ANÃLISIS DEL PROYECTO
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÃFICO
OFERTA Y DEMANDA. DIAGNÓSTICO DEL MERCADO
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO. ESTUDIO TÉCNICO.
TEMA 6
PRESUPUESTOS DE INVERSIÓN
MÉTODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN POR TEMPORIZACIÓN
EL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIÓN O CONFICIONES DE PAGO
PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN
TEMA 7
PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. INGRESOS
PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES
PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÃNDAR O PREVISTOS CON PRECIO
ÚNICO POR TEMPORADA
PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÃNDAR O PREVISTOS CON VARIOS
PRECIOS POR TEMPORADA
TEMA 8
PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. COSTES
PRESUPUESTO DE CONSUMOS
PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II)
PRESUPUESTO DE SUMINISTROS
1
2
2
4
6
7
7
8
9
9
10
13
17
19
24
25
26
27
28
30
31
34
36
37
42
44
49
53
58
1
TEMA 11
MANO DE OBRA. PLANTILLA TEÓRICA MÃXIMA
LA AMORTIZACIÓN EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO
AMORTIZACIÓN
LAS CARGAS FINANCIERAS
IMPUESTOS. EL IMPUESTO DE SOCIEDADES
65
70
75
76
PRÃCTICA DE GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS
77
FÓRMULAS Y OPERACIONES
87
PARTE I. TEORÃA
TEMA 1: CARACTERÃSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO
• CARACTERÃSTICAS
IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO EN EL HOTEL
05/10/2007
− La Mano de Obra es el coste más importante del hotel, aunque también depende del tipo de hotel que
se trate. Supone de un 30 a un 35% de las ventas totales del hotel, esto es, que de cada 100€ de venta, entre
30 y 35€ irán destinados al pago de la plantilla.
El hotel tÃ-pico de Mallorca es de 3 estrellas, vacacional, de sol y playa y es el que utilizaremos como hotel
de referencia.
Hay hoteles en los que la mano de obra supone un 50% de sus ventas totales, lo que difiere bastante del
porcentaje anterior. Si ese 50% se mantuviera en el tiempo, no serÃ-a un buen negocio, y dirÃ-amos que el
hotel es inviable. En cambio, si eso sucede en un plazo determinado de tiempo, en el que hay pocas ventas y la
mano de obra es elevada, seguramente serÃ-a porque es la situación de un hotel que acaba de iniciar su
actividad, momento en el que se contrata, posiblemente, más personal de la cuenta, debido a que todavÃ-a
se desconoce las necesidades reales del hotel y también se ofrecen precios promocionales especiales para
darlo a conocer, por lo que los ingresos también son más bajos.
También, se da el caso de hoteles en los que la mano de obra supone sólo un 20% de sus ventas, que
es un porcentaje bajÃ-simo. Esta situación se da en hoteles del Caribe, donde la mano de obra es muy
barata y debido a eso, los hoteles se pueden permitir contratar más plantilla. En estas zonas, como el
Caribe, con malas infraestructuras en general, lo más caro es el abastecimiento del propio hotel:
alimentación sobre todo, pero también es posible que el hotel haya tenido que hacerse cargo de costosos
pagos para disponer de infraestructuras básicas para su funcionamiento: accesos al hotel, electricidad,
lÃ-neas telefónicas, recogida de residuos..., lo que también encarece los costes. En estos hoteles, el coste
de los suministros es casi tan caro como el coste de la mano de obra.
Los márgenes de ganancia en unos hoteles y otros no difieren tanto debido a sus diferentes porcentajes
de costes.
Según la Cuenta de Resultados de un hotel, los costes que tiene y qué porcentaje sobre sus ventas tiene de
cada coste, se puede deducir el tipo de hotel que es: si es de lujo, dónde está situado, etc. Cada tipo de hotel
tiene una radiografÃ-a tÃ-pica que queda reflejada en la Cuenta de Resultados. Por ej, si vemos que la mano
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de obra supone sólo un 20%, sabremos que es un hotel que está fuera de España, (donde los costes de
contratación y Seguridad Social son mucho más elevados que en otras zonas, como el Caribe).
− Intensidad de la mano de obra: El hotel es una industria intensiva en cuanto a la mano de obra. En el
sector secundario, (Industria), la mano de obra se sustituye por maquinaria (mecanización). En cambio, en el
sector terciario (Servicios) la mecanización no es posible, exceptuando algunas secciones del hotel, como
serÃ-a la cocina. La tendencia en el sector hotelero medio, es la de dejar de cocinar en el propio hotel, para
emplear servicios de catering o comidas precocinadas, y en el hotel simplemente se calienta la comida.
− Importancia de la relación cliente − empleado: Esta relación es muy importante y se puede explotar
como un elemento diferenciador (ventaja competitiva) frente a otros hoteles. En los hoteles familiares, su
principal baza es el trato familiar y ofrecer calor humano a sus clientes.
EL HOTEL ES UNA EMPRESA DE DIFÃCIL RECONVERSIÓN
− Se puede decir que lo que nace como hotel, como hotel se queda, aunque con raras excepciones. A veces, en
épocas de vacas flacas se quiere reconvertir antiguos hoteles en residencias para la tercera edad,
apartamentos... pero básicamente, esto resulta difÃ-cil y muy costoso debido a los problemas
estructurales que hay. Suele resultar más económico demoler el hotel y volver a construir.
LA EXISTENCIA DEL FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO EN LOS HOTELES
− La situación ideal, entre el Activo y el Pasivo (equilibrio financiero) serÃ-a:
En el Activo Fijo estarÃ-a el edificio del hotel, el ladrillo.
En el Activo Circulante estarÃ-an, por orden de liquidez, de menos a más: Existencias (las lechugas del
economato por ej.), Realizable (los pagos de los clientes) y Disponible (cuentas bancarias, dinero en efectivo).
El Pasivo serÃ-a la forma en que se paga, la financiación. Con el Pasivo Fijo se financia el Activo Fijo
(ladrillo) y es a largo plazo y con el Pasivo Circulante se paga el Activo Circulante (las lechugas) que es a
corto plazo. Es evidente que la forma de pago de un tipo de Activo y el otro es muy diferente.
Como situación ideal que es, ésta no es realista, ya que podemos encontrar el problema de los clientes de
dudoso cobro, o bien, con existencias que se vuelvan invendibles. Por lo tanto, esa igualdad no se cumplirÃ-a
y nos encontrarÃ-amos en un desequilibrio financiero negativo:
PC >AC = AC < PC
diferencia PC y AC
La caracterÃ-stica de esta situación es que el Pasivo Circulante (PC) es mayor que el Activo Circulante (AC)
y es lo que se llama SUSPENSIÓN DE PAGOS, que no es lo mismo que la QUIEBRA, en la que el Neto
Patrimonial es negativo.
Lo más prudente serÃ-a tener un Activo Circulante mayor que el Pasivo Circulante, aunque no es necesario
que sea mucho mayor. La diferencia positiva entre el AC y el PC es el Fondo de Maniobra y estarÃ-amos
en un desequilibrio financiero positivo:
AC > PC
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Fondo de maniobra
FONDO DE MANIOBRA = PF − AF = +
FONDO DE MANIOBRA = AC − PC = +
El desequilibrio financiero positivo es una garantÃ-a de liquidez, que nos alejarÃ-a del problema de una
posible suspensión de pagos.
Cuando tenemos un Balance, lo primero que miramos es el Fondo de Maniobra que tiene.
Normalmente, que el Fondo de Maniobra sea positivo es bueno y que sea negativo es malo, pero también
hay excepciones que lo contradicen. En el caso de que el Fondo de Maniobra sea negativo, hay que tener en
cuenta el PerÃ-odo Medio de Maduración (PMM), que nos indicará si esa situación es buena o mala.
Los hoteles con Fondos de Maniobra negativos y que funcionan bien, cobran en plazos cortos de tiempo a
sus clientes y en cambio, pagan en plazos de tiempo más largos a sus proveedores. Además, tienen la
posibilidad de tener el máximo de Activo Fijo (máximo número posible de habitaciones) con un
mÃ-nimo de Activo Circulante (lechugas o existencias en general) con lo que también consiguen tener
Fondos de Maniobra negativos.
Cualquier tipo de negocio que cobra a sus clientes antes de pagar a sus proveedores funciona con Fondos de
Maniobra negativos, como por ej. los grandes hipermercados (Carrefour, Alcampo...). En estos negocios, los
proveedores financian al hipermercado porque les proporcionan su producto de forma continua y sin embargo,
le cobran mucho tiempo después, por lo que el coste inicial de existencias para el hipermercado es cero.
Esta situación provoca que haya empresas que no pueden suministrar sus productos en esas condiciones,
porque no pueden asumir esa deuda en el tiempo, ni entregar por adelantado su producción.
ELEVADO VALOR AÑADIDO AJUSTADO (EXAMEN)
19/10/2007
El Activo Circulante de un hotel suele ser pequeño (existencias: alimentación, realizable: poco,
disponible: poco) y es muy poco, comparado con el Activo Fijo.
El elevado Valor Añadido Ajustado es una parte de la Cuenta de Resultados. La estructura de los distintos
costes y márgenes del hotel serán:
VTAS (ventas del hotel, total de ingresos)
─ CONSUMOS (comida y bebida, principalmente)
─ SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles)
= VAA (Valor Añadido Ajustado)
VAA
─ MANO DE OBRA
= BBE (Beneficio Bruto de Explotación o GOP, Gross Operating Profit)
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BBE (GOP)
─ AMORTIZACIÓN*
= BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII)
BAIT
─ Cargas financieras (intereses de la deuda) * *
= BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos)***
BAT
─ TASAS O IMPUESTOS
= BDIT (Beneficios Después de Intereses y Tasas)
BDIT
+ AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio)
= CASH FLOW
* Los solares no se amortizan.
** Los intereses de la deuda no son iguales a la deuda en sÃ-).
*** El Impuesto de Sociedades es un 35% del BAT, pero si el BAT es negativo o cero, NO se pagan
impuestos.
El BDIT serÃ-a las ganancias del empresario o la cuenta de dividendos de los accionistas.
El CASH FLOW es el dinero que el empresario reinvierte en el negocio, y son fondos generados por la
empresa. Es el mejor indicativo de cómo va el negocio.
En cuanto a las amortizaciones que sumamos para obtener el CASH FLOW, son los recursos que provienen
del dinero generado por el propio hotel. Si imaginamos dos hoteles A y B, con unas ganancias de 1 millón
y 5 millones respectivamente, parecerá que el que va mejor es el hotel B. Pero si resulta que el hotel A ha
amortizado 4 millones, pero el hotel B no ha amortizado nada, resultará que el hotel A mantiene o incluso
aumenta su valor y el hotel B ve disminuir su valor. Es decir, la mejor gestión serÃ-a la del hotel A, y por
eso, para juzgar la gestión de un director de hotel es mejor fijarse en el CASH FLOW que en el BDIT.
Los hoteles necesitan tener un VAA muy elevado (sin embargo en la industria este valor es muy pequeño,
ya que lo más caro son los consumos y suministros y lo más barato es la mano de obra).
El VAA es la cantidad que queda de restar a las ventas del hotel, los consumos y los suministros. Con ese
dinero hay que pagar todo lo demás y conseguir beneficios. Los % de cada concepto sobre las ventas (o
ingresos) son:
Mano de obra = 30 −35% de las ventas totales,
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Consumos = coste menú = 15% del macroproducto
Suministros = 18% de las Ventas Estándar (no depende de lo que pague el cliente)
GOP = 30−35% de las ventas totales ,
Amortización = 5−7´5% del valor del activo amortizable,
Cargas financieras = 4 ó 5% de la deuda
Debido a esto necesitamos que el VAA sea lo mayor posible, de un 60−65 % o más sobre las ventas.
EL NIVEL DE RENTABILIDAD
Los ratios son cocientes entre dos elementos del balance, que nos aportan algún tipo de información. Para
saber si un ratio es bueno o malo para el negocio, tenemos que tener unos valores de referencia para poder
compararlo. Cada tipo de negocio tiene sus ratios de referencia. Un único ratio o demasiados, aportan poca o
ninguna información. Con 6 o 7 ratios bien aplicados y los datos del Fondo de Maniobra, podemos saber
cómo va el negocio.
Los valores de los ratios tampoco son útiles si son de un momento fijo o si son valores aislados. Lo más
útil es estudiar una secuencia de ratios, de un plazo de tiempo de 2 a 3 años, es decir, que hay que
observar la evolución de los valores de los ratios.
Hay ratios que son especÃ-ficos de la empresa hotelera:
• Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas:
Ventas
RotAct = −−−−−−−−−−−−−−−
Activo
Si el ratio fuera 2, significarÃ-a que por cada € de activo, conseguimos 2 € de ventas. Si un hotel tiene una
rotación de activo entre un 0´35 y un 0´4, significa que por cada € de activo, las ventas serán de 0´35
o 0´4 €. Como el valor es menor que 1, se dice que la rotación de activos de los hoteles es lenta:
0,35 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 6 meses al año.
0,4 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 7 meses al año.
• Ratio de Margen Bruto: beneficio bruto por cada venta.
GOP
M.B. = −−−−−−−−−−−−−−−
Ventas
El valor ideal en el caso de los hoteles es 0,3. Significa que por cada € de ventas, gano 0,3 € de beneficio
bruto.
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• Ratio de Rentabilidad Económica (rentabilidad bruta del Activo): es el beneficio bruto que se obtiene
por cada € de Activo
Ventas GOP GOP
RotAct X M.B. = −−−−−−−−−−−−− X −−−−−−−−−−− = −−−−−−−−−−− = Rentabilidad Económica
Activo Ventas Activo
Según los valores anteriores:
RotAct X MB = 0´35 X 0´3 = 0´01 ==> 0´01 x 100 ≈ 10%
En circunstancias normales, un hotel de temporada que abre 6 meses al año, deberÃ-a tener una rentabilidad
económica del 10%. Cualquier cociente con el Activo, será un ratio de rentabilidad ( bruta, neta, etc.).
• Ratio del Umbral de Rentabilidad (o del punto muerto): Es especialmente importante en los hoteles. El
umbral de rentabilidad es el momento en que se igualan ganancias y costes, por lo que el beneficio es
cero.
Los hoteles se caracterizan por tener unos elevados costes fijos, pero los costes variables y los marginales son
bajos. El umbral de rentabilidad de un hotel se sitúa entre el 60 y el 70 % de ocupación. A partir de ese
margen los beneficios aumentan considerablemente.
Costes fijos
U.R. = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
Precios ─ Coste Variable Medio
DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA
La clientela de un hotel puede estar muy segmentada. En un mismo hotel se puede encontrar familias,
grupos de estudiantes, grupos de la tercera edad, viajes de estudios. Además, estos grupos pueden ser de
diferentes nacionalidades. El hotelero deberá distribuir cada grupo de forma que no entren en conflicto.
El tema de la nacionalidad se notará, especialmente, en la comida que se sirva en el hotel, ya que cada
nacionalidad tiene unas costumbres alimentarias diferentes.
ESTACIONALIDAD
Los hoteles vacacionales abren durante los meses de verano, es decir, unos 180 dÃ-as.
Los hoteles urbanos están abiertos todo el año, pero tienen clientes de negocios, que sólo ocupan el
hotel de lunes a jueves en los meses laborables (en agosto no), es decir, que tienen una media de 3 dÃ-as
por semana que no tienen ocupación, lo que al cabo de un año supone una ocupación de 192 dÃ-as, lo
que se aproxima mucho a los dÃ-as de apertura de un hotel vacacional. Por lo tanto, el hotel urbano
también puede considerarse estacional. Para cubrir esos dÃ-as de baja ocupación, los hoteles urbanos
suelen tener ofertas durante el fin de semana.
Los precios de los hoteles vacacionales son más económicos que los precios de los urbanos. Esta
diferencia radica en sus respectivos costes, ya que el hotel vacaciones tiene menos costes, porque sólo abre
6 meses, mientras que el hotel urbano abre todo el año.
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La diferencia en el precio se acentúa, además, por la diferencia de los servicios que ofrece cada tipo
hotel. El hotel vacacional ofrece desayuno, media pensión, pensión completa y el todo incluido, y el hotel
urbano ofrece, como mucho, el desayuno, y no suele tener servicio de comedor.
La calidad de un tipo de hotel y otro también es diferente. La mayor ocupación en hoteles vacacionales
se registra en los de tres estrellas y en los urbanos, en los de cuatro y cinco estrellas.
SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA (ELASTICIDAD / PRECIO)
El director de hotel se encuentra con que su clientela es sensible a factores que éste no puede
controlar, como por ejemplo:
• problemas de inseguridad o violencia en general
• los factores económicos, tanto en el lugar de origen como en el de destino.
Los tipos de cambio de moneda fueron beneficiosos para el turismo, cuando España era un destino barato
para ingleses y alemanes. En cambio, desde la entrada del €, estos turistas pueden comparar precios con los de
sus paÃ-ses de origen y sus consideraciones sobre si algo es caro o barato se basará en eso.
El crecimiento de las economÃ-as (aumento de PIB) también favorece el turismo, ya que cuanto más
suben, más viaja la gente.
El precio del combustible tiene puntos positivos y negativos dependiendo del destino. El aumento del precio
del combustible encarece los precios de los billetes de avión, que es prácticamente el único medio que
utilizan los turistas para llegar a Mallorca. La situación geográfica de Mallorca es favorable respecto a los
paÃ-ses emisores europeos frente a otros destinos más lejanos, como el Caribe. Debido a esto, cuando el
combustible sube, aumentan los viajes a destinos más cercanos, como Mallorca, en detrimento de los más
lejanos.
TEMA 2. LA EMPRESA TURÃSTICA DE ALOJAMIENTO
DEFINICIONES
Empresa de alojamiento: Edificio con instalaciones adecuadas, que de forma profesional, se dedica al
alojamiento de huéspedes. De forma complementaria, puede ofrecer servicio de comida y otros servicios
adicionales.
Las empresas de alojamiento se clasifican en:
• Alojamientos hoteleros:
♦ Hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con o sin servicios
complementarios.
♦ Apart−hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con instalaciones para la
conservación y preparación de alimentos.
♦ Moteles: hoteles de carretera, de máximo una altura, con aparcamientos (tÃ-picos de
EEUU).
♦ Pensiones, hostales: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con prestaciones
reducidas.
• Alojamientos extrahoteleros: ciudades de vacaciones, camping...
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RÉGIMEN DE EXPLOTACIÓN
Hotel familiar: hotel de 1 o 2 estrellas, con menos de 150 habitaciones. Pertenece a una familia, cuyos
componentes trabajan en el hotel. Fue el hotel tÃ-pico de Baleares en el inicio del boom turÃ-stico, pero
ahora está en claro declive.
Hotel individual: pertenece a una familia pero sus componentes ya no trabajan en él. Es de tamaño
mediano, unas 150 habitaciones, y suele ser de 3 o 4 estrellas.
Cadena hotelera: conjunto de mÃ-nimo 3 hoteles con una organización común, gestión unificada y una
misma dirección. Entre los hoteles de una cadena hay múltiples posibilidades de vinculación
(procedencias diversas, varias calidades, ...)
Hoteles asociados: consiste en que varios hoteles individuales (con dueños diferentes) se unen para formar
una nueva empresa sin ánimo de lucro. La propiedad de cada hotel continuará siendo individual. Cada
hotelero aporta una cantidad a un fondo común para crear la empresa, que sólo existe para dar servicio a los
asociados, esto es, marketing, promoción, páginas Web, publicidad y un sistema de reservas. Esta empresa
se crea como marca de los hoteles asociados (por ej. Best Western) y a través de esa marca, el cliente puede
conocer los hoteles. La empresa proporcionará un call center que dará servicio a todos los hoteles
asociados. Los hoteles asociados deberán ofrecer un servicio homogéneo que establezca unos mÃ-nimos
iguales para todos. Este tipo de asociación se da en el segmento medio, en hoteles de 3 y 4 estrellas.
TEMAS 3 Y 4. LAS CADENAS HOTELERAS.
26/10/2007
Una cadena hotelera es un conjunto, de mÃ-nimo 3 hoteles, con una organización común, gestión
unificada y una misma dirección. Entre los hoteles de una cadena hay múltiples posibilidades de
vinculación (procedencias diversas, varias calidades, ...)
TIPOS DE PROPIEDAD DE LOS HOTELES
Las cadenas hoteleras son grupos de hoteles, y la vinculación entre la cadena y cada uno de los hoteles que la
forman, puede ser muy diversa:
• Propiedad directa: compra directa del hotel por parte de la cadena hotelera. Hoy en dÃ-a está
prácticamente descartado. La media anual de crecimiento de una cadena puede llegar a 100 hoteles y
ninguna empresa se puede hacer cargo del coste que supondrÃ-a comprar tantos hoteles, teniendo en cuenta
que el precio de un hotel básico rondarÃ-a los 40 millones de €. Las cadenas europeas han tenido más
tendencia a la compra que las cadenas sajonas. Los hoteles se han encontrado con el problema de una
duplicidad de negocio, por un lado la gestión hotelera y por otro, la inmobiliaria. Muchas cadenas han
optado por la venta de parte del patrimonio inmobiliario para invertir en el negocio de gestión hotelera.
• Gestión o management: Esta opción es muy utilizada por los hoteles sajones y menos por los europeos,
aunque cada vez está más extendida. El propietario del hotel paga a la cadena para que le gestione el
hotel, a cambio de una cantidad de dinero. Los beneficios son para el propietario del hotel, pero los
riesgos económicos también. Si la gestión no ha sido correcta, el propietario simplemente
finalizarÃ-a el contrato con el gestor (cadena hotelera). Para que el gestor intente hacerlo lo mejor posible,
el propietario le pagará un canon variable en función de beneficios, o de las ventas, o una combinación
de ambos. Para la cadena hotelera no hay riesgo económico. No existen cadenas que únicamente se
dediquen a la gestión.
• Alquiler: El gestor (cadena hotelera) paga al hotelero un alquiler por el hotel, y suele ser una cantidad fija,
aunque también puede haber conceptos variables. En este caso, los beneficios son para el gestor y los
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riesgos económicos también. A efectos prácticos, este alquiler serÃ-a lo mismo que la propiedad del
hotel.
Los contratos de management son muy complejos y todo debe quedar especificado para evitar sorpresas
desagradables, sobre todo para el propietario, que es quien asume el riesgo económico. Los contratos de
alquiler son algo más sencillos, pero el propietario se arriesga a que la cadena, exprima su hotel sin
miramientos para conseguir beneficios. Conceptos como quién paga las amortizaciones, las inversiones y
los arreglos que necesiten las instalaciones, deben quedar especificados en el contrato. También habrá
pagos para los que serán necesarias tanto la firma del propietario, como la del gestor, para evitar posibles
fraudes.
Cuanto más corto sea el plazo de ambos contratos, más riesgo para el propietario, ya que el gestor
necesitará obtener beneficios en un margen de tiempo limitado. La contratación de la mano de obra
también puede ser un problema, porque el gestor puede contratar a otro personal o querer trabajar con
menos trabajadores, con la consiguiente pérdida de calidad para el hotel. En cuanto al contrato de los
directivos de la cadena hotelera, normalmente, se pondrá una cláusula en el contrato por la que se impida
al propietario del hotel, recontratarlos, en caso de que haya ruptura de contrato con la cadena.
• Joint Venture: es un acuerdo mediante el cual, dos o más empresas legalmente independientes,
deciden crear una empresa con entidad jurÃ-dica propia, pero cuyo dominio, legalmente, les
corresponde (por ejemplo, para un hotel, un socio pone el terreno, otro socio aporta la construcción, otro
socio, un banco, aporta el dinero y otro socio, la cadena hotelera, se encarga de la gestión). En este caso,
las relaciones son entre los propietarios de cada empresa, a diferencia de los contratos de gestión y
alquiler, que son entre propietario y gestor (intercapitalistas).
• Condo−hoteles: Este sistema es muy utilizado en EEUU, pero en Europa no. La cadena hotelera hace un
edificio y quiere venderlo, con la dificultad que supone encontrar comprador para un inmueble de esas
caracterÃ-sticas. Como vender el edificio entero es muy difÃ-cil, se vende por partes, vendiendo las
habitaciones a particulares. El particular tendrá la propiedad de la habitación, y mientras la ocupe,
dispondrá de los servicios del hotel, como un cliente normal, y pagando por esos servicios. Cuando el
propietario de la habitación no está, el hotel gestiona esa habitación. El hotel se llevará un canon por
la gestión, y le dará su parte de beneficios al propietario. Una habitación puede costar entre 150.000 y
300.000€ dependiendo de la situación y de la categorÃ-a del hotel.
También está la posibilidad de alquilar el hotel por partes, es decir por plantas, por ejemplo, la planta
baja para restaurantes y tiendas, las plantas 1ª y 2ª para oficinas y el resto, habitaciones. Las últimas
plantas, se venden como bloques enteros, ya que es lo más caro, y están destinados a compradores con un
elevado poder adquisitivo. Estos áticos se convierten en apartamentos de lujo, que además, disponen de los
servicios del hotel. Este tipo de sistema se da, sobre todo, en hoteles del sector alto y muy alto, normalmente
urbanos y de lujo.
• Franquicia: es un tipo de propiedad que se da en todo tipo de negocios, (salas de cine, alimentación,
hoteles, etc.) y es una de las mejores opciones para la expansión del negocio.
CaracterÃ-sticas de franquicias hoteleras:
• La empresa ni posee ni gestiona el hotel.
• El franquiciador cede al franquiciado el uso del nombre comercial (marca), la imagen y los métodos
productivos a cambio de un canon. (FEEDS es el pago de royalties por los derechos de uso de la marca).
• Puede ser sencilla, el franquiciado paga al franquiciador, o más compleja, como la franquicia master,
que consiste en una empresa tiene los derechos para gestionar la franquicia para una determinada zona
geográfica (por ej. si se quiere montar un Mcdonalds, habrá una empresa que se encargue de las
franquicias en España o en Europa, no será necesario contactar con la sede en EEUU).
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• Los cánones tienen una estructura complicada y suelen ser caros, aproximadamente suponen un 10% de
las ventas. (ver esquema 1)
• La franquicia ofrece un producto que ya funciona en el mercado, no hay que darlo a conocer,
minimizando los riesgos (aunque no los elimina), pero suelen ser bastante caras.
Estructura de canon (esquema 1):
COMPAÑÃA CUOTA INICIAL ROYALTY ANUAL
GRUPO SOL
Negociable
4% de los ingresos
brutos de las
habitaciones
400$ por
4% de los ingresos
habitación, con un
HOLIDAY INN
brutos de las
mÃ-nimo de
habitaciones
30000$
4% de los ingresos
INTERN.
300$ por
brutos de las
MARRIOT
habitación
habitaciones y el 1% de
la comida y la bebida.
CUOTA DE
PUBLICIDAD Y
MARKERTING
1,5 % de los
ingresos brutos de
las habitaciones.
CUOTA POR
RESERVA
4% en caso de reservas
con tarifa normal y el 8%
en las tarifas con dto.
2−3% de los
Incluido en la cuota de
ingresos brutos de
marketing.
las habitaciones
1,5 % de los
ingresos totales.
12,50$ por reserva
Ventajas para el franquiciador (cadena hotelera):
• Supone unos ingresos fijos.
• Es una forma de crecimiento de la empresa y es la única manera para lograr una gran expansión.
• El cliente (hotel) forma parte del negocio, por lo que se consigue una alta motivación.
• Hay un gran énfasis en el marketing y consigue ventas a costes razonables.
Inconvenientes para el franquiciador:
• Es más difÃ-cil hacer controles de calidad. El riesgo económico es del franquiciado, pero el
franquiciador arriesga su nombre, su imagen y su prestigio. Para evitar riesgos, el franquiciador
tendrá auditores que se encargarán de hacer los controles de calidad y en caso de incumplimiento
grave, rescindirá el contrato con el franquiciado.
• Necesita verificar los resultados y hacer auditorÃ-as, con los costes que ello supone.
• Este sistema tiene unos costes muy elevados (dar a conocer la marca, promoción continua,
publicidad...)
• La selección de los franquiciados debe ser cuidadosa, para evitar futuros problemas.
Ventajas para el franquiciado (hotel):
• Es un negocio en marcha, le proporcionan el Know How (manuales sobre procedimientos e
instrucciones sobre las tareas a realizar) y por lo tanto, menos riesgo.
• Es una marca reconocida, no hay que darla a conocer.
• Le proporciona un sistema de reservas (fundamental para el negocio hotelero).
• Le proporciona un soporte de ventas y marketing, imposible de mantener por un solo hotel.
• Le proporciona formación, economÃ-as de escala, programas de fidelización, call center...
Inconvenientes para el franquiciado:
• Costes elevados.
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• Es necesaria una inversión para cumplir los estándares y para formar al personal.
• Si se rompe el contrato, hay que hacer otra inversión para la readaptación.
• Pérdida de la identidad individual.
El éxito de la franquicia es tan grande, que también se da el fenómeno de las dobles marcas; por
ejemplo, una cadena con hoteles de lujo y de superlujo, se convertirÃ-an en dos franquicias diferentes, en
empresas diferentes.
9/11/2007
The Leading Hotels of the World es una marca de hoteles de lujo. Hay unos 400 hoteles de esta marca en todo
el mundo. Su tipo de cliente es un consumidor sofisticado que busca disfrutar de un estilo de vida con mucho
lujo. Tienen otra marca, para hoteles más pequeños, que es The Leading Small Hotels of the World.
(consultar página Web).
Otro ejemplo es la marca The Charming Hotels of the World que tiene unos 150 hoteles en todo el mundo. Se
definen como un sinónimo de excelencia, tradición y una hospitalidad incomparable. Tienen hoteles con
puertos deportivos (The Charming Yacht Club), con campos de golf (The Charming Golf Club), restaurantes
(The Charming Restaurants). Otra de sus marcas de hoteles es The Luxury Collection. (consultar página
Web).
El siguiente cuadro es un estudio más detallado de las 10 primeras cadenas hoteleras del ranking mundial,
según datos del año 2007 (fotocopia nº 2). (examen)
Los hoteles de lujo no suelen estar muy concentrados en un mismo paÃ-s, por ej., en las ciudades donde hay
hoteles Ritz, hay sólo uno.
Los conceptos que se analizan son:
Negocios: además de hoteles, las cadenas hoteleras pueden tener otros negocios, más o menos afines al
negocio hotelero.
Marcas y segmentos: las cadenas hoteleras pueden tener hoteles de diferentes segmentos. Hay cuatro
segmentos:
• Económico
• Medio
• Lujo
• Gran Lujo
Cada segmento tendrá su propia marca.
Franquicias y Management: las cadenas hoteleras anglosajonas (americanas y británicas) suelen tener una
radiografÃ-a de un 50% de sus hoteles en franquicia y el otro 50% en gestión (management). Esta
tipologÃ-a es muy distinta a la de las cadenas hoteleras europeas.
Número de hoteles y de habitaciones. Promedio de habitaciones por hotel: aunque muchos hoteleros
consideran que lo ideal son hoteles de 300 habitaciones, no todas las cadenas tienen ese promedio de
habitaciones.
Grado de internacionalización: es el porcentaje de hoteles que la cadena tiene distribuidos fuera de su
paÃ-s. También se incluye el dato de en cuántos paÃ-ses está presente cada cadena.
12
(Estos datos corresponden a los años 2004/5)
NOMBRE DE
LA CADENA
1
2
3
4
5
OTROS
NÚMERO DE MARCAS
NEGOCIOS
MARCAS Y
MÃS
DE LA
SEGMENTOS CONOCIDAS
CADENA
InterContinental
Hotels Group. Hoteles, ocio
y refrescos.
Windson, UK.
Agencias de
Viajes,
Wyndham
Alquiler de
Hotels Group. coches
Parsippany,
(AVIS),
New Jersey,
inmobiliarias,
USA.
marketing.
Aunque ahora
(antiguo
los hoteles
Cendant)
forman un
negocio
aparte.
HotelerÃ-a,
Time Sharing,
Marriot Hotels
Hoteles
Corporation.
Residencia
Washington
para gente
D.C., USA.
mayor,
Catering.
HotelerÃ-a
pura.
Hilton Hotels
Antiguamente
Corporation.
Beverly Hills,
poseÃ-an
California, USA. casinos, pero
los vendieron.
Accor. ParÃ-s,
Francia.
NOMBRE DE
Cont.
LA CADENA
HotelerÃ-a,
ocio y
servicios.
FRANQUICIAS NÚMERO DE
G
Y
HOTELES Y DE
IN
MANAGEMENT HABITACIONES
7 marcas. Todos
los segmentos
excepto Gran
lujo.
3741 hoteles.
InterContinental,
3204 hoteles en
556245
Crowne Plaza,
franquicia y 312 en habitaciones.
Holiday Inn,
gestión.
Promedio de 150
Indigo.
hab./hotel.
10 marcas.
Segmentos
económico y
medio.
Days Inn,
Ramada, Super
8, Howars
Jonson,
Travelodge,
Staybridge
Suites.
10 marcas.
Todos los
segmentos.
Marriot,
Reinassance,
1784 hoteles en
Courtyard,
franquicia y 947 en
Conference
gestión.
Centers, Marriot
Vacation Club.
2832 hoteles.
513832
habitaciones.
Promedio de 181
hab./hotel.
Hilton, Conrad,
2242 hoteles en
Waldorff
8 marcas. Todos
Astoria,
franquicia y 343 en
los segmentos.
Homewood
gestión.
Suites.
2935 hoteles.
501476
habitaciones.
Promedio de170
hab./hotel.
13 marcas.
Todos los
segmentos
excepto Gran
lujo.
Especialistas en
el sector
económico.
4121 hoteles.
486512
habitaciones.
Promedio de 118
hab./hotel.
Novotel, Sofitel
(estas marcas
son de 4 y 5 *),
Formule 1,
Mercure, Ibis,
Etap, Motel 6,
Adagio.
OTROS
NÚMERO DE MARCAS
NEGOCIOS
MARCAS Y
MÃS
DE LA
SEGMENTOS CONOCIDAS
CADENA
6441 hoteles en
franquicia.
1121 hoteles en
franquicia y 547 en
gestión. El resto
en alquiler y
propiedad.
6473 hoteles.
543234
habitaciones.
Promedio de 83
habitaciones por
hotel.
2
d
P
6
d
P
1
d
P
6
d
U
P
7
P
FRANQUICIAS NÚMERO DE
G
Y
HOTELES Y DE
IN
MANAGEMENT HABITACIONES
6
13
7
Choice Hotels
Internacional.
Silver Spring,
USA.
HotelerÃ-a
pura.
Best Western
International.
Phoenix,
Arizona, USA.
Segmento
Consorcio de medio (medio
marketing.
bajo y medio
alto).
10 marcas.
Todos los
segmentos
excepto Gran
lujo.
Clarion, Sleep Todos sus hoteles
Inn, Confort Inn, en franquicia.
EconoLodge,
Cambria Suites.
Best Western.
5376 hoteles.
435000
habitaciones.
Promedio de 81
hab./hotel.
4164 hoteles.
100 % asociación
315401
de hoteles,
habitaciones.
renovable
Promedio de 75
anualmente.
hab./hotel.
8 marcas. Todos
los segmentos
excepto el
económico.
Sheraton,
Westin, W
Hotels, Saint
Regis, Four
Points, Aloft
Hotels.
5 marcas. Todos
los segmentos,
excepto el
económico.
Radisson,
Regent, Country 905 hoteles en
Inn, Park Plaza, franquicia.
Park Inn.
8
Starwood Hotels
& Resorts
HotelerÃ-a
Worldwide.
pura.
White Palins,
New York, USA.
9
Carlson
Hospitality
Worlwide.
Minneapolis,
USA.
HotelerÃ-a,
restaurantes,
cruceros,
agencias de
viajes,
marketing.
10
Global Hyatt
Corporation.
Chicago, USA.
8 marcas.
Franquicias, Segmento
Time Sharing. medio−alto, lujo
y gran lujo.
Park Hyatt,
Grand Hyatt,
Hyatt Resorts,
Andaz.
2
d
P
4
d
P
871 hoteles. 265000 3
360 hoteles en
habitaciones.
d
franquicia y 426 en
Promedio de 304
gestión.
hab./hotel.
P
645 hoteles. 145331 4
d
habitaciones.
Promedio de 153
P
hab./hotel.
749 hoteles. 140416
425 hoteles en
habitaciones.
P
franquicia y 186 en
Promedio de 187
gestión.
hab./hotel.
• InterContinental Hotels Group. La cadena hotelera sajona BASS poseÃ-a también pubs y cervecerÃ-as
con ese mismo nombre. Los hoteles pasaron a llamarse Six Continents. Por otro lado, en EEUU la
compañÃ-a aérea PAN−AM, poseÃ-a su propia cadena de hoteles, especializado en hoteles urbanos,
que se llamaban InterContinental. La cadena Six Continents compró la cadena InterContinental. Como ese
nombre era más reconocido por los clientes, pasaron a llamarse InterContinental Hotels Group.
• Wyndham Hotels Group (antiguo Cendant Corporation). Esta cadena es la principal propietaria de los
hoteles de carretera de USA. También poseÃ-a Avis y otros negocios. En el negocio de inmobiliarias
ofrecen otros servicios para las personas que se desplazan de una ciudad a otra, como asesoramiento y
tramitación de la compra de la casa en la otra ciudad, compra del coche, buscar colegios para los niños,
etc. Actualmente, los hoteles son un negocio aparte. Esta cadena, dedicándose a los hoteles de carretera,
es la 2º del ranking mundial de hoteles. Los Staybridge Suites son hoteles que sólo tiene suites, que son
habitaciones más grandes que disponen de equipamientos adicionales, ideales para turismo familiar o para
estancias largas.
•−
•−
• Accor. Negocio muy diversificado. También poseen restaurantes de carretera, Catering (Eurest),
agencias de viajes, Club Med, casinos, etc...
•−
• Best Western International. Ejemplo de hoteles asociados, como una cooperativa. Es un consorcio de
marketing.
•−
• Carlson Hospitality Worlwide. Esta cadena sigue siendo un negocio familiar.
• Global Hyatt Corporation. Son hoteles muy lujosos.
14
De esta lista, la 1ª es del Reino Unido, 5ª es francesa y las 8 restantes son cadenas de EEUU. La
ventaja de EEUU respecto a Europa, es que tienen un mercado interno enorme, la gente viaja de un lado al
otro del paÃ-s, y al ser un mismo paÃ-s, no tienen problemas de fronteras ni de idioma ni de moneda.
En el ranking de hoteles, también podemos encontrar cadenas españolas: Sol Meliá (12), Riu Hotels
(27), Barceló Hotels & Resorts (28), Iberostar Hotels & Resorts (30), Occidental Hotels & Resorts (41) y
Husa Hotels (53).
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS.
VENTAJAS (DE TIPO ECONÓMICO)
15/11/2007
• Abaratamiento de las materias primas: Las cadenas hoteleras consiguen mayores descuentos por
volumen de compras. Existen economÃ-as de escala con respecto a las funciones de aprovisionamiento.
• Abaratamiento de los costes de explotación: ventajas en temas de alimentación y servicios. Por ej. una
empresa interna hace pan para los hoteles de la cadena, o el servicio de la lavanderÃ-a se hace en uno de los
hoteles de la cadena. Se busca que los beneficios de los gastos y compras del hotel queden en empresas del
grupo.
• Personal más especializado: una cadena hotelera cuenta con la cantidad de personal suficiente para poder
establecer programas de training, de formación... Esto se refleja en los manuales de apertura y de cierre
del hotel, procedimientos, etc...
• Mayor motivación del personal: En el caso de los directivos, en un hotel individual, el ascenso está
muy limitado. En cambio, en las cadenas hay más posibilidades ya que existen más puestos directivos,
oficinas centrales, más hoteles, etc...
• Más inversión y más equipos especializados: Una gran cadena podrá comprar más maquinaria,
equipos, etc. que un hotel individual.
• Niveles de ocupación más optimizados: En caso de overbooking, las cadenas solucionan el problema
entre sus propios hoteles, pero los hoteles individuales no tienen esa posibilidad y solucionarlo pasarÃ-a
por enviar a esos clientes, a la propia competencia. La cadena también puede optimizar la ocupación,
repartiéndola entre los diferentes hoteles que posee. En caso de baja ocupación de un hotel, la
optimizarÃ-an a través de ofertas de precios, o también, cerrando algunos hoteles, para que los que
permanezcan abiertos, se llenen. Dentro del mismo hotel, también se optimiza la ocupación,
llenándolo planta por planta, desde la primera planta y hacia arriba.
• Menos gastos administrativos: esto es posible gracias a las economÃ-as de escala. La gestión se hace de
forma centralizada para todos los hoteles de la cadena, por lo que se reducen los puestos administrativos de
cada uno de los hoteles. También se da el caso contrario, en el que cada hotel tiene su propio equipo
administrativo.
• Optimizar la publicidad: un hotel individual no puede asumir el coste de hacer publicidad y se limitará a
tener una página web, que es mucho más económico. La cadena puede asumir el coste y publicitar a
toda la cadena, y además, a cada uno de los hoteles. Normalmente, esta publicidad se encuentra en los
canales de distribución, (ferias turÃ-sticas, agencias de viajes, etc.), no es una publicidad extensiva (no
suelen anunciarse ni en radio ni en televisión).
• Posibilidad de ofrecer más productos y ofertas: el hotel individual sólo ofrece un producto, pero la
cadena puede ofrecer muchos (hoteles de ciudad, de playa, de montaña) y también puede tener ofertas
durante las temporadas bajas de cada tipo de producto, de forma que se vayan encadenando, y tener siempre
buenas ocupaciones.
• Efecto cadena: una marca vende porque es reconocida por el cliente y el cliente conoce el producto. Las
cadenas usan este efecto de atracción de las marcas y ofrecen un producto homogéneo, estandarizado,
en todos sus hoteles, en un paÃ-s o en otro. El cliente sabe que va a encontrar el mismo tipo de hotel, de
comida, de servicio....
15
• Ventajas financieras: un hotel individual sólo puede obtener dinero del propio dueño o bien pedir
financiación a un banco. Las cadenas consiguen las ventajas financieras de las grandes empresas y
recurren al mercado de capitales, la Bolsa, para conseguir financiación (como hizo Sol Meliá para
superar un bache económico). La salida a Bolsa es la única opción si la cadena quiere iniciar una gran
expansión. Hay cadenas que son negocios familiares y son reticentes a este tipo de financiación, porque
no quieren perder el control y dominio de la empresa.
INCONVENIENTES
• Oligopolios: El oligopolio se produce cuando el mercado es controlado por unas pocas empresas del sector.
Esto es negativo para el consumidor, porque pagará más por el mismo servicio. Durante mucho tiempo,
se decÃ-a que Sol Meliá marcaba los precios que se cobraban en los hoteles de Mallorca.
• El mismo tipo de producto: el efecto cadena puede ser una ventaja, pero también puede convertirse en
un inconveniente, si el cliente no quiere encontrar algo que ya conoce, sino que busca algo diferente. La
estandarización suele ser muy estricta y no hay posibilidad ni de ofrecer mejor calidad (el nivel de
exigencia del cliente también subirÃ-a y se quejarÃ-a si no recibiera ese trato siempre) ni peor (el cliente
se quejarÃ-a por no encontrar la calidad esperada). Aunque se mantenga el estándar, también se
cambian algunos detalles para los clientes que les gusta notar esas diferencias, como por ejemplo, los
buffetes temáticos (comida tÃ-pica local, o bien jornadas con comidas tÃ-picas de diferentes paÃ-ses), en
los que incluso, se llega a decorar el restaurante y cambiar los uniformes de los camareros para la ocasión.
A pesar de mantener esa homogeneidad, sÃ- puede haber diferencias en las decoraciones de los hoteles; no
será igual un hotel del Caribe, que uno urbano. El cliente con alto poder adquisitivo es el más difÃ-cil de
satisfacer en este sentido de homogeneidad, lo que ha dado lugar a hoteles de diseño como el Hotel Azul
o los Hoteles Boutique, en Mallorca, destinados a un segmento de profesionales de mediana edad, y con
mucho poder adquisitivo.
• Desmotivación del trabajador: En un hotel individual, el director decide qué hacer, cuándo y cómo,
pero tiene que hacerlo todo él mismo y asume el riesgo de ser el máximo responsable. En el caso del
director de un hotel de una cadena, éste no puede tener iniciativa propia, es un mero gestor de un
presupuesto marcado por la cadena. Su función es hacer todo lo posible para que se cumplan los
presupuestos. Este problema se agudiza más si la cadena trabaja con TTOO, a los que se les ha ofrecido
un precio fijo con mucho tiempo de antelación. Otro problema en las cadenas, es que un director que
quiera ascender, deberá irse a trabajar a hoteles fuera de su paÃ-s durante unos años y esto puede ser
muy desmotivador, dependiendo de su circunstancia personal, ya que no será lo mismo una persona joven
sin responsabilidades, que otra persona con hijos.
• EconomÃ-as de escala limitadas respecto a la producción y la mano de obra: en un hotel se puede
poner mucha maquinaria para sustituir mano de obra y abaratar costes, pero no se puede mecanizar todo el
hotel.
• Necesidad de negociar con entes públicos: hace falta mucha burocracia para construir y abrir un hotel.
Las trabas legales dependerán mucho del paÃ-s que se trate: si hay o no corrupción polÃ-tica, etc..
• Control de la calidad y dispersión geográfica: Es muy difÃ-cil vigilar y mantener el control de calidad
de una cadena cuyos hoteles estén dispersos y además, resulta muy caro.
• Problemas de imagen por cierre o abandono: a las cadenas no les interesa que se haga público si un
hotel suyo se cierra o deja de funcionar como hotel de la cadena, porque se considera publicidad negativa.
Esto ha ocurrido en Túnez, por desavenencias con el socio local y en Cuba donde, por problemas
polÃ-ticos, hay hoteles que ya no pertenecen a la cadena aunque, de forma fraudulenta, mantienen los
nombres originales y ni siquiera pagan por ello.
PARTE II. ESTUDIO ECONÓMICO−FINANCIERO DE VIABILIDAD
TEMA 5. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO.
DATOS NECESARIOS PARA EL ANÃLISIS ECONÓMICO−FINANCIERO DE UN
16
HOTEL.(EXAMEN)
• Número de habitaciones del hotel.
• Número de plazas del hotel, que dependerá de la capacidad de las habitaciones.
• DÃ-as de temporada real del hotel. Este es un cálculo exacto de los dÃ-as que el hotel permanece
abierto y hay que tener en cuenta qué meses tienen 30 dÃ-as y cuáles 31.
• Total de habitaciones potenciales: habitaciones totales que el hotel pone a la venta durante toda la
temporada.
• Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada.
• Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada.
• Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada.
• Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este % se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas,
entre las habitaciones potenciales o disponibles.
• Porcentaje de plazas ocupadas. Este % se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las
plazas potenciales o disponibles.
• Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Este
promedio se obtiene de dividir las estancias vendidas (o ocupadas) entre las habitaciones vendidas (o
ocupadas).
• A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. Este ratio es especÃ-fico del sector
hotelero.
• A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc... Este
ratio es especÃ-fico del sector hotelero.
• RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio es
especÃ-fico del sector hotelero y el más importante.
• R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO.
El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y ésta tiene un coste (los intereses). El
B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del
Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el
Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de Activo, se gana
0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador.
• R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS
Es el beneficio después de intereses e impuestos, ya se han pagado los intereses y la deuda y es lo que se
repartirá en forma de dividendos entre los accionistas o inversores. El R.O.E. se obtiene de dividir lo que se
reparte entre los socios o inversores o lo que se quedarÃ-a el dueño (quien haya invertido en el hotel), entre
los recursos propios, que es la cantidad que han puesto los inversores (accionistas). El R.O.E. es la
rentabilidad del accionista respecto al beneficio. El valor del hotel es el Activo. (examen).
EJEMPLO: Suponemos un hotel vacacional de playa, de tres estrellas. Hay 380 plazas, y sólo tiene
habitaciones dobles. Permanece abierto 6 meses, de abril a septiembre. Hay dos datos fijos que siempre
necesitaremos, que son la ocupación mensual y el precio por persona (no por habitación) mensual.
Ocupación
Precio por persona (en €)
ABRIL
0,75
36
MAYO
0,8
40
JUNIO
0,85
45
JULIO
1
55
AGOSTO
1
55
SEPT.
0,8
45
Actualmente, el precio por persona en un hotel vacacional de 3 o 4 estrellas en Mallorca, es de 30 a 35€ para
los TTOO y de 40 a 45€ en venta directa.
• Número de habitaciones del hotel:
17
El hotel tiene 380 plazas, en habitaciones dobles, por lo tanto tiene 190 habitaciones. De estas habitaciones,
no todas estarán siempre disponibles ya sea por averÃ-as o bien porque estén ocupadas por personal de la
empresa o otras habitaciones a cargo de la empresa (programas de fidelización de clientes, etc.).
• Número de plazas del hotel:
El hotel tiene 380 plazas.
• DÃ-as de temporada real del hotel.
30+31+30+31+31+30 = 183 dÃ-as de temporada real.
• Total de habitaciones potenciales: son todas las habitaciones que el hotel pone a la venta durante toda la
temporada.
190 habitaciones X 183 dÃ-as = 34770 habitaciones potenciales
• Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada.
380 plazas X 183 dÃ-as = 69540 plazas potenciales
• Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada.
MES
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
Nº
HAB.
190
190
190
190
190
190
X
X
X
X
X
X
Nº
DÃAS
30
31
30
31
31
30
OCUPACIÓN
X
X
X
X
X
X
0,75
0,8
0,85
1
1
0,8
TOTAL HAB.
=
=
=
=
=
=
OCUPADAS
4275
4712
4845
5890
5890
4560
30172
• Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada.
Si suponemos que todas las habitaciones las han ocupado 2 personas, el total de plazas ocupadas será 30172
hab. X 2 personas = 60344 plazas.
• Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este porcentaje se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o
ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. (NO SUMAR OCUPACIONES Y DIVIDIR
ENTRE LOS MESES DE TEMPORADA, NO ES CORRECTO).
HAB. OCUPADAS(6) 30172
% DE HAB. OCUPADAS = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−− = 0,8677 ==>
HAB. POTENCIALES(4) 34770
♦ 0,8677 x 100 = 86,77 % de habitaciones ocupadas.
El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100
18
(multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible.
• Porcentaje de plazas (o estancias) ocupadas. Este porcetaje se obtiene de dividir las plazas vendidas o
ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles.
PLAZAS OCUP. (7) 60344
% DE PLAZAS OCUPADAS = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−−−−− = 0,8677
PLAZAS POT. (5) 69540
♦ 0,8677 x 100 = 86,77 % de plazas ocupadas.
El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100
(multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible.
Los resultados de los puntos 8 y 9 han salido iguales porque todas las habitaciones son dobles y todas
ocupadas. Estos dos datos no tienen por qué ser iguales. Es posible, incluso, que el % de plazas ocupadas
sea mayor que el de habitaciones ocupadas, bien por añadir camas supletorias a alguna habitación o bien,
por overbooking. (examen)
• Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Se obtiene
de dividir las estancias vendidas o ocupadas entre las habitaciones vendidas o ocupadas.
Plazas ocupadas (7) 60344
Estancias por hab. Ocupada = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−− = 2
Hab. Ocupadas (6) 30172
Si el hotel tiene habitaciones dobles y este promedio es 1,9 significará que alguna habitación doble se ha
vendido para uso individual y si da 2,1 significará que una habitación doble se ha vendido con cama
supletoria o que ha habido overbooking.
• A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación.
Ingresos
A.R.R. = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
Hab. Ocupadas
Para calcular los ingresos totales, necesitaremos sumar los ingresos de cada mes:
MES
HAB.
OCUP.
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
4275
4712
4845
5890
X
X
X
X
PRECIO
POR
PERSONA
36
40
45
55
Nº DE
PERSONAS
X
X
X
X
2
2
2
2
INGRESOS
=
=
=
=
307800
376960
436050
641900
19
AGOSTO
SEPTIEMBRE
TOTAL INGRESOS
5890
4560
X 55
X 45
X 2
X 2
=
=
347900
410100
2827010
En los hoteles de 5 estrellas, los precios son por habitación (la ocupen una o más personas, en cuyo caso se
cobra un suplemento) y la comida se cobra aparte. En los hoteles de 3 estrellas, la comida se incluye en el
precio, por lo que los precios son por persona y dÃ-a.
Ingresos 2827010
A.R.R. = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−−−−−−− = 93,69
Hab. Ocupadas (6) 30172
El A.R.R. será de 93,69€ por habitación vendida.
• A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc...
Ingresos 2827010
A.B.R. = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−−−−−− = 46,85
Plazas. Ocupadas (7) 60344
El A.B.R. será de 46,85€ por plaza vendida.
• RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio
es especÃ-fico del sector hotelero y el más importante.
Ingresos 2827010
RevPAR = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−−−−−−−− = 81,30
Hab. Potenciales (4) 34770
RevPAR será de 81,30€ por habitación.
El RevPAR es la herramienta para comparar la gestión de un hotel y de otro. Si preguntáramos a un
hotelero cómo ha ido la temporada, no nos dirÃ-a ni el precio promedio ni el % de ocupación, sino el
RevPAR que ha tenido su hotel.
Otra forma de calcular el RevPAR es:
RevPAR = A.R.R X (% de habitaciones vendidas o ocupadas en tantos por uno, no por cien)
RevPAR = 93,69 X 0,8677 = 81,30
• R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO.
B.A.I.T.
R.O.I. = −−−−−−−−−−−−−−−
20
ACTIVO
El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y ésta tiene un coste (los intereses). El
B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del
Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el
Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de Activo, se gana
0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador.
• R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS
Es el beneficio, después de intereses e impuestos, es decir, después de haber pagado todas las deudas a
Hacienda, los salarios a los empleados, etc...y es lo que quedarÃ-a para repartir entre los accionistas o
inversores. Se calcula dividiendo esa cantidad entre los Recursos Propios, que es la cantidad que han aportado
los accionistas o inversores. SerÃ-a la rentabilidad del accionista. (Recursos Propios = Capital + Reservas).
B.D.I.T. B.D.I.T.
R.O.E. = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
Recursos Propios Capital + Reservas
ENTORNO GENERAL Y ESPECÃFICO.
23/11/2007
ENTORNO
DEMANDA OFERTA
DIAGNÓSTICO DE MERCADO
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
ESTUDIO TÉCNICO
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE EXPLOTACIÓN DE FINANCIACIÓN
Si nos dieran la posibilidad de construir un hotel en cualquier lugar del mundo, y además nos dan el capital
para hacerlo, tendrÃ-amos que plantearnos muchas preguntas como ¿dónde hacerlo?, ¿qué tipo de
hotel? ¿de cuántas estrellas? ¿de cuántas plazas?, etc...es lo que serÃ-a el esquema del plan de
marketing. Una vez construido el hotel, hay que aclarar otras cuestiones como la inversión, la financiación
y la explotación.
Se distinguen dos tipos de entorno:
• Entorno general o macroentorno: es el que afecta a todas las empresas por igual.
• Entorno especÃ-fico o microentorno: el que afecta a las empresas de un sector determinado.
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En una cadena hotelera, uno de los puestos más creativos es el departamento de expansión, que se encarga
del crecimiento de la cadena y de decidir dónde abrir nuevos hoteles. Para escoger el lugar adecuado para
abrir un hotel, hay que hacer un estudio del entorno general y los aspectos más relevantes son:
• PolÃ-ticos
• Culturales
• Sociales
• Laborales (si hay profesionales en esa zona y si quieren trabajar en nuestro sector...)
• Climáticos
• Económicos (PIB, inflación, renta y también si existen proveedores en esa zona)
• Religiosos
• Sanitarios (si hay o no hospitales, etc...)
• Infraestructuras (si hay o no carreteras, recogida de basuras, aeropuertos, teléfonos...)
• Demográficos
DEMANDA Y OFERTA. DIAGNÓSTICO DE MERCADO.
El estudio de la demanda consiste en saber qué quiere el cliente o los posibles futuros clientes, algo que
nos sirva para retratar la demanda presente o futura:
Aspectos turÃ-sticos:
• Evolución de la demanda
• Estancia media histórica
• Segmentación /paÃ-ses
• Estacionalidad de los mercados
• Motivo del viaje
• Modo de acceso (transporte)
• Tipo de alojamiento
• Estructura de los costes de la demanda
Aspectos sociológicos:
• Edad
• Sexo
• Posición Social
• Nivel Cultural
Motivaciones del viaje:
• Clima
• Playa
• Paisaje
• Tranquilidad
• Precio
• Calidad
• Publicidad
El estudio de la oferta, tanto actual como potencial, consiste en analizar los hoteles que ya están en la
zona donde queremos construir el nuevo hotel, hacer un estudio cuantitativo (cuántos hoteles, cuántas
plazas, qué antigüedad tienen) y cualitativo de la oferta (qué calidad tienen esos hoteles, qué
ofrecen), para saber si puede haber hueco o no para nuestro proyecto, o si la zona está saturada con la oferta
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existente.
El diagnóstico de mercado es la conclusión obtenida del estudio de la oferta y de la demanda y en ese
momento, se decide si es viable o no construir el nuevo hotel.
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
Si finalmente decidimos construir el hotel, debemos definir el producto, esto es, en qué paÃ-s vamos a
hacerlo, la localización exacta, qué tipo de hotel, de cuántas plazas, de cuántas estrellas...
ESTUDIO TÉCNICO
Un arquitecto hará los planos de nuestro proyecto y este estudio técnico tendrá tres partes:
• Zona Exterior: es muy importante porque es la primera imagen que tiene el cliente de la empresa: la
fachada, zonas ajardinadas, iluminación, etc.
• Zona Interior: decoración de las habitaciones y zonas comunes.
• Instalaciones: maquinaria, cámaras frigorÃ-ficas, generadores, aire acondicionado, calderas,
ascensores, piscinas, depuradoras, lavanderÃ-a...
PRESUPUESTOS
Una vez recopilada toda la información, pasarÃ-amos a los presupuestos. El primero serÃ-a el Presupuesto
de Inversión, en el que se valora todos los conceptos del hotel, tanto monetariamente como temporalmente
(cuánto debe gastarse y cuándo).
Cuando ya sabemos cuánto necesitamos gastar, hay que averiguar cómo conseguir el dinero, es decir, el
Presupuesto de Financiación. Suponemos que el dueño de la cadena aporta la mitad del dinero necesario,
pero quedarÃ-a pendiente conseguir la otra mitad a través de financiación ajena (bancos y entidades de
crédito).
Para conseguir que el banco nos conceda el préstamo, hay que ofrecer garantÃ-as de que podremos pagar la
deuda y esto se consigue presentando un Plan de Empresa y sobretodo, un Presupuesto de Explotación
(presupuesto de ingresos previstos y gastos corrientes, o sea, los derivados de la actividad principal del
negocio).
Los tres presupuestos están relacionados entre sÃ- y deben considerarse como uno solo. El Presupuesto
de Financiación depende del Presupuesto de Explotación, ya que para que el negocio genere dinero,
necesitamos clientes y esto dependerá a su vez de la Inversión que hayamos realizado y para conseguir
inversión, necesitamos financiación.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE EXPLOTACIÓN DE FINANCIACIÓN
TEMA 6. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
El proyecto es el coste de inversión. Después del estudio técnico, pasamos al primer presupuesto, el de
Inversión y hay que concretar cuánto vale el hotel:
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Componentes:
SOLAR
EDIFICIO
MAQUINARIA E
INSTALACIONES
MOBILIARIO
LENCERIA Y MENAJE
CAPITAL TRABAJO
TOTAL
INVERSION TOTAL
15%
45 − 50%
INVERSION AMORTIZABLE
0% (MUY IMPORTANTE)
60 − 65%
20 − 25%
25%
10 − 12%
2 − 3%
1%
12%
3%
2%
100%
100%
Para un hotel de 300 plazas, y con un mÃ-nimo de 60m2 por plaza (Decretos Cladera y POOT de la zona, que
puede aumentarlos hasta 75m2 por plaza), se necesitarÃ-a un solar de 18000 m2. Además del solar, se
necesita eliminar plazas obsoletas (comprándolas a hoteles obsoletos o cerrados). En el concepto de edificio,
se incluye tanto la obra en sÃ-, como todos los permisos y licencias necesarios para poder llevarla a cabo. El
edificio supone un 45 −50% de la inversión total quedarÃ-a desglosado en:
2% Licencia de Obra
5% Proyecto
2,5% Dirección Obra arquitecto 12%
2,5% Dirección Obra arq. Técnico
88 % Material para la obra
El mayor consumo de energÃ-a de un hotel es el aire acondicionado, y éste se ha convertido en una
exigencia por parte de los clientes. Esta instalación es mucho más complicada en un hotel antiguo por los
problemas de infraestructuras que tiene, ya que no se puede instalar un sistema centralizado, por lo que se
debe instalar un aparato por habitación, que resulta bastante caro. El mobiliario debe ser resistente y de
calidad, por lo tanto resulta caro. Se distingue dos tipos de menaje:
• Menaje estándar: vasos, platos, tazas... de loza blanca, es de bajo coste y de fácil reposición. No
necesita stock de seguridad y no hay sustracciones. La desventaja es que no luce y el nivel de calidad
es bajo.
• Menaje diferencial: aporta distinción, pero es caro, necesita stock de seguridad, hay muchos robos de
este material, etc. Lo ideal es que en este tipo de menaje aparezca el nombre del hotel, no el de la
cadena.
La obra puede durar por ej. un año y durante ese tiempo habrá gastos que no son de inversión, sino más
bien de explotación, aunque el hotel no funcione todavÃ-a (recepción empieza a vender reservas 6 meses
antes de abrir, la plantación de las zonas ajardinadas requiere un tiempo para que estén listas para la
apertura...). Esos gastos de personal (recepción, jardineros...) se llaman Capital Trabajo. El solar, que NO
SE AMORTIZA (examen), supondrá un 15% del Presupuesto de Inversión y el Activo Amortizable
será el 85% restante.
MÉTODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL
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Cuando se quiere valorar algo, ese valor dependerá del motivo por el cual se quiere hacer la valoración.
AsÃ- una misma cosa, por ej. una casa, a efectos contables, tendrá un Valor Neto Contable, pero tendrá
otro valor cuando se contrata algún tipo de seguro para esa casa, y tendrá otro valor, cuando la intención
sea venderla. No hay un valor absoluto.
La valoración de un hotel es muy diferente a la de los demás grupos comerciales. La multinacional HVS es
una empresa especialista en valoración y tasación de hoteles y han publicado libros que tratan sobre
ello. Entre otros métodos, destacan estos:
• Income Capitalization Approach o capitalización de beneficios futuros: consiste en hacer una
previsión de los beneficios que esperamos obtener en un perÃ-odo de 10 años. Una vez contamos todos
esos cash−flow o beneficios futuros hasta el año 10, le añadimos el Valor Residual en el año 10, y lo
actualizamos hasta el año 0. Para estos cálculos será necesario tener en cuenta la inflación, los
posibles cambios de los precios, de los salarios de los empleados, de los costes...El valor de la propiedad se
calcula a través del valor actualizado de los beneficios futuros, para lo que es necesaria una previsión de
ingresos y gastos futuros para realizar el análisis de los cash−flow durante el perÃ-odo habitual. Este
método es el más completo, pero también el más caro y complicado.
• Sales Comparison Approach o Comparación por Ventas: si vas a una inmobiliaria a comprarte una
casa, te dirán el precio en función de la zona y los metros cuadrados, aunque no sepan exactamente
cuál quieres. Esto lo hacen extrapolando los datos de las ventas de otras casas de esa zona que tengan los
mismos m2. Para obtener estos precios rápidamente, se necesita una gran base de datos, pero en el caso de
los hoteles es más complicado y prácticamente, sólo HVS dispone de buena información. Este
método es menos fiable y depende mucho de la calidad de la información que empleemos. Por ej. la
cadena hotelera Starwood vendió 38 hoteles, con un total de 19000 habitaciones, por 4100 millones de
dólares. Los hoteles tenÃ-an un promedio de 500 habitaciones, es decir, de 1000 plazas, lo que supone que
cada habitación costarÃ-a unos 215000$ y hay que tener en cuenta, que en ese momento el dólar estaba
igualado al euro. En el mismo momento que la cadena vendÃ-a los hoteles a una inmobiliaria, firmaba con
ella los contratos por los que se hacÃ-an cargo de la gestión de esos mismos hoteles.
• Cost Approach o Coste del Inmueble: es el precio de la obra en sÃ- y a medida que pasa el tiempo, su
valor va bajando debido a las amortizaciones. Es válido para construcciones nuevas, pero a medida que
pasa el tiempo pierde fiabilidad.
Existen otros métodos, menos cientÃ-ficos, pero que también proporcionan resultados aceptables:
• Room Rate multiplier o Multiplicador del precio de la habitación: Se basa en el A.R.R. (Average Room
Rate) o precio medio por habitación. Una habitación vale 1000 veces su ingreso diario:
Valor del hotel = A.R.R. x número de habitaciones x 1000
• Multiplicador de la lata de Coca−Cola: una habitación vale 100000 veces el precio de una lata de
Coca−Cola en la máquina de Vending o en el minibar del hotel:
Valor del hotel = Precio de la lata x Nº de habitaciones x 100000
Aunque este método no parezca muy serio, hay estudios económicos que utilizan referencias de precios de
productos que valen más o menos lo mismo en todo el mundo, como por ej. el Ã-ndice de precios del
BigMac, que se puede encontrar en Internet.
Lo ideal, es emplear una mezcla de todos estos métodos, para obtener un resultado lo más fiable
posible. AsÃ-, el total de la inversión será:
TOTAL DE LA INVERSIÓN
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ACTIVO SOLAR
AMORTIZABLE DE LA
85% INVERSION 15%
TOTAL
El valor del Activo Amortizable se puede calcular en función del número de plazas y el coste o inversión
por plaza (este valor nos lo deben indicar expresamente):
Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas x Inversión por Plaza
Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total y el Solar es un 15% de la inversión total,
entonces:
Valor Activo Amortizable ===> 85% = 0,85 de la Inversión Total
Valor del Solar ===> 15% = 0,15 de la Inversión Total
Solar X 0,85 de la Inversión Total = Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total
Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total
Solar = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
0,85 de la Inversión Total
Presupuesto de Inversión por temporización:
Tiempo antes de la apertura
24 meses
18 meses
16 meses
12 meses
6 meses
4 meses
2 meses
1 mes
Una semana antes
DÃ-a de apertura
Completar diseño arquitectónico, cumplir legislación local de
urbanismo, obtener financiación, revisar ofertas y seleccionar contratista
Traslado de personal directivo clave, presupuesto inmobiliario y de
equipamiento, comenzar construcción
Estructura de precios, comercializar el establecimiento, contactar con los
responsable públicos de la comunidad
Incrementar personal de ventas, decidir fecha de apertura, desarrollar
organigrama
Selección de jefes de departamento y resto de directivos
Colocar al personal directivo en sus funciones y selección de empleados a
tiempo parcial
Definir actividades de apertura, inspección de las secciones acabadas del
hotel, traslado al hotel de directivos clave
Completar contratación de empleados, formar al nuevo personal, traslado
al hotel de empleados clave, practicar simulacros
Abrir el establecimiento al público y completar formación
Apertura oficial
30/11/2007
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PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
El objetivo del curso es conseguir hacer un modelo para definir un tipo de hotel. Definir un hotel es
determinar el número de plazas y estrellas, la inversión por plaza, el número de empleados, el % de
amortización, calcular lo que supone un contrato con determinado TTOO... y todo ello se hace para hacer la
Cuenta de Resultados.
Lo primero que hacemos es el Presupuesto de Inversión.
Suponemos un hotel de 450 plazas y de tres estrellas, la inversión por plaza es de 40000 €. El edificio supone
un 46%, la maquinaria un 23%, el mobiliario un 12%, la lencerÃ-a y menaje el 3% y el capital trabajo el 1%.
En el Presupuesto de Inversión, los datos son sobre lo que vamos a comprar y cuándo, NO sobre
cuándo lo vamos a pagar.
Para poder construir, necesitamos tener con anterioridad el solar, los permisos y el proyecto, por lo que
suponemos que datan del 1 de enero.(suponemos que todo el proceso dura un año, que empieza el 1 de
enero y acaba el 31 de diciembre)
Las Direcciones de Obra las dataremos el 31 de diciembre.
Para la valoración del hotel, lo calcularemos en función del nº de plazas y la cantidad de inversión por
plaza:
Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza
Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total, entonces:
Número de Plazas X Inversión por Plaza ==> 85% ==> 0,85 de la inversión total
X (valor de la inversión total) ==> 100% ==> 1 de la inversión total
Número de Plazas X Inversión por Plaza x 1
X = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
0,85 de la Inversión Total
450 plazas x 40000€ por plaza
X = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− = 21176471 € es el valor total de la inversión
0,85
El edificio, que supone un 46% de la inversión total, incluye la obra (que será un 88 % del edificio o el
resultado de restar al valor del edificio el total del papeleo) y el papeleo (que supone un 12% del valor del
edificio). El papeleo se desglosa en licencia de obra 2%, Proyecto 5%, y direcciones de obra (arquitecto
y aparejador) 2´5% cada una.
El concepto de edificio engloba la obra y el papeleo, por lo que esta cantidad no se vuelve a repartir entre
los distintos meses. Lo mismo ocurre con el total de permisos y proyectos, que engloba conceptos que ya se
sitúan en la tabla en sus fechas respectivas, por lo que no hay que volver a repartirlo en el año.
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La obra se va a dividir en 3 fases:
• Cimentación : preparar el solar para poder construir (de enero a abril)
• AlbañilerÃ-a: levantar los tabiques (de mayo a agosto)
• Acabados: electricista, fontanero...(de septiembre a diciembre)
Cada fase dura 4 meses consecutivos, es decir que hacen un total de 1 año. La primera fase tiene un
coste del 35% del total de la obra, la segunda fase el 25% y la tercera fase un 40%.
La maquinaria se instala a partir de la segunda fase, a partir del quinto mes (mayo) y durante la segunda y
tercera fases. (suponemos que cada mes se invierte homogéneamente).
El mobiliario se pone al final de la obra, en el último mes (diciembre).
La lencerÃ-a y menaje se compran el último mes.
El capital trabajo, está compuesto básicamente de salarios, por lo que serán pagos mensuales
(suponemos que cada mes es homogéneo).
TABLA EXCEL
El primer dato que ponemos en la tabla es el valor total de la inversión, es de 21176471€. Sobre ese dato,
calcularemos el valor del solar, del edificio, de la maquinaria, del mobiliario, de la lencerÃ-a y menaje, y del
capital trabajo.
El valor de la obra lo calculamos sobre el valor del edificio.
Las fases se calcularán sobre el concepto obra.
Los permisos se calculan sobre el concepto edificio.
Una vez tenemos la cantidad de cada concepto, hay que distribuirlo en los diferentes meses.
Suponemos que en enero hemos comprado el solar y ya tenemos la Licencia de Obras y el Proyecto. Las
Direcciones de Obra suponemos que las tendremos en diciembre. El Capital Trabajo lo dividimos entre los 12
meses y colocamos cada parte en un mes. La maquinaria la compramos a partir del quinto mes y durante esos
8 meses hasta diciembre.
Las fases las colocamos en cuatro meses consecutivos cada una. El concepto edificio ya está colocado,
porque son las 3 fases de la obra, al igual que el total del papeleo ya está colocado, y desglosado. El
mobiliario y la lencerÃ-a los compramos en diciembre.
Una vez están colocados todos estos datos en la hoja excel, hay que sumar el total por columnas, para tener
un desglose mensual, y saber lo que compraremos (no lo que pagaremos) cada mes.
Para comprobar que está todo correcto sumamos las cantidades mensuales. El resultado deberá ser igual
que la inversión total.
CONCEPTO % TOTAL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBR
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