3423.CEDEÑO REYES WILMER.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
GESTION EMPRESARIAL
TEMA
MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN
LA IMPORTADORA “EL PALACIO DE LAS GAFAS”
AUTOR
CEDEÑO REYES WILMER GIOVANNY
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. MUÑOZ RUIZ ANGEL ALBERTO
2004 – 2005
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”
Firma…………………………...
Wilmer Giovanny Cedeño Reyes
C.I. # 091136047-7
DEDICATORIA
A un ser que anhelaba ver culminados todos los proyectos emprendidos por
sus seres queridos y que Dios la tenga descansando en su gloria.
A la memoria de mi adorada abuelita.
Adela Padilla vda. de Reyes
AGRADECIMIENTO
A Dios que me ofreció la oportunidad de existir y me brindó la fuerza
necesaria para afrontar los problemas y dificultades en mi cotidiano vivir, tratando
siempre de prepararme para un futuro mejor.
A mis padres quienes con su humildad y esfuerzo diario hicieron todo lo
humano posible por la educación de sus hijos, forjándonos como seres de bien y
dejándonos un legado de aprendizaje.
A mi esposa e hijos que son la inspiración de mi esfuerzo, para los cuales
dirijo todo el sacrificio realizado con amor, buscando ser un buen esposo y un
excelente padre.
A mi facultad de Ingeniería Industrial comprendida por maestros y
compañeros, quienes sin celo me brindaron sus conocimientos y apoyo a lo largo
de estos años en mi carrera estudiantil.
A todos ustedes de corazón ¡Muchas Gracias!.
WILMER GIOVANNY CEDEÑO REYES
PROLOGO
En este trabajo de investigación, diseñado para poder aplicar todo lo
recopilado como enseñanza a través de nuestros estudios superiores, se encontrará
practicas y conceptos de la ingeniería industrial, los cuales por lo general se cree
que son aplicables a empresas que generan un producto terminado después de
realizar un proceso de transformacion de la materia prima conocidas como
manufactureras, pero para nuestro estudio la hemos aplicado a una empresa de
tipo mercantil, ajena a las anteriormente mencionadas.
Esto nos ayuda a comprobar la amplitud de campo de aplicación que
podemos tener en los diferentes sectores productivos de nuestro pais, y servirá
para que nuestros lectores encuentren una valvula de salida a las limitaciones
existentes en nuestro país, en lo relacionado al desenvolvimiento en las tareas
productivas de nuestro cotidiano vivir.
Lo relacionado a la presentación del lugar en que se realiza dicho estudio lo
damos a conocer en el capitulo 1 en el cual el lector podrá tener una clara idea de
las actividades, composicion y objetivos a futuro de esta institucion.
El análisis del entorno que se desenvuelve la empresa lo analizamos en el
capitulo 2 y 3 mediante la ayuda de la cadena de valor que nos ayudará a
encontrar ventajas competitivas que nos diferencie de las otras de la competencia,
mediante el estudio de las cico fuerzas competitivas de Porter tendremos idea de
cómo se encuentra la empresa, así también daremos a conocer los indices con que
esta se encuentra antes de realizar nuestro estudio.
En el capitulo 4, daremos a conocer el diagnostico de la situación en que se
encuentra la empresa. Con los problemas que la aqueja y que impiden su
desarrollo continuo, haremos una propuestas de soluciones las cuales son
analizadas y aplicadas en el capitulo 5 y se podrá observar cómo estratégias de
tipo industrial támbien son aplicables a una empresa de bienes y servicios.
Lo relacionado al costo de aplicar nuestra propuesta de mejoras se lo realiza
en el capitulo 6, en el que también se da a conocer el tiempo de recuperación de
la inversion con su respectivo analisís económico, así podremos demostrar de lo
necesario que esta resulta y los beneficios a conseguir a corto espacio de tiempo.
El cronograma de implementación de la propuesta lo realizamos en el capitulo 7,
en el cual daremos a conocer el tiempo que este se toma en realizarce, recalcando
las conclusiones del estudio y las recomendaciones a realizar.
Espero que este documento sirva de mucha ayuda a futuras generaciones en lo
investigativo y que estas abran sus ojos a otros tipos de empresa en las cuales
puedan desenvolverse demostrando la valía tanto intelectual como personal de un
Ingeniero Industrial.
INDICE GENERAL
Pag.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1.
Introducción
1
1.2.
Características de la empresa
2
1.3.
Antecedentes
3
1.4.
Ubicación
3
1.5.
Mercado
4
1.6.
Misión de la empresa
7
1.7.
Visión de la empresa
7
1.8.
Estructura organizacional
7
1.9.
Objetivos del estudio
10
1.9.1. Objetivos generales
10
1.9.2. Objetivos específicos
10
1.9.3. Justificación e importancia del estudio
11
CAPITULO II
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
2.1.
Cadena de valor
12
2.1.1. Actividades primarias
12
2.1.2. Actividades de apoyo
14
2.2.
Indicadores de gestión interna
16
2.2.1. Indices de mercadeo y ventas
16
2.2.2. Indices de rendimiento de la fuerza de ventas
17
2.2.3. Indices de logística interna
17
2.2.4. Indices de logística externa
18
2.2.5. Indices de productividad
19
2.2.6. Indices financieros
19
CAPITULO III
ANALISIS DEL ENTORNO
3.1
Las cinco fuerzas competitivas
22
3.1.1.
Presión desde productos sustitutos
23
3.1.2.
Análisis de la competencia
24
3.1.3.
Competidores potenciales
24
3.1.4.
Poder de negociación de los compradores
25
3.1.5.
Poder de negociación de los proveedores
25
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
4.1.
Identificación del problema
28
4.2.
Problemas detectados
28
4.3.
Valoración de los problemas
32
4.4.
Estrategias a recomendar
33
CAPITULO V
PROPUESTA DE SOLUCIONES
5.1.
Objetivos de la propuesta
35
5.2.
Estructura de la propuesta
35
5.3.
Desarrollo y organización de la propuesta
38
5.3.1.
Clasificación en grupos
38
5.3.2.
Análisis de la demanda
39
5.3.3.
Datos históricos
42
5.3.4.
Pronostico de ventas
43
5.3.4.1. Plan de compras
53
5.3.5.
55
Clasificación del inventario
5.3.5.1. Análisis ABC
55
5.3.6.
57
Automatización de procesos
5.3.6.1.
Justificativo
57
5.3.6.2.
Requerimiento del software
57
5.3.6.2.1. Modulo de compras
58
5.3.6.2.2. Modulo de ventas
59
5.3.6.2.3. Modulo de inventario
61
5.3.6.2.4. Modulo de contabilidad
62
5.3.6.2.5. Modulo de reportes
62
5.3.7.
Capacitación personal
64
5.3.8.
Asistencia técnica
64
CAPITULO VI
CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA
6.1.
Costo de la propuesta
67
6.1.1.
Costo del estudio realizado
67
6.1.2.
Presupuesto de hardware
68
6.1.3.
Presupuesto del software
68
6.1.4.
Costo del servicio
68
6.1.5.
Costo de mantenimiento
69
6.1.6.
Depreciaciones
69
6.2.
Evaluación económica
70
6.2.1.
Tasa interna de retorno
72
6.2.2.
Calculo del valor presente neto
73
6.3.
Calculo del periodo de recuperación de la inversión
74
CAPITULO VII
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
7.1.
Desarrollo y liberación de la propuesta
75
7.2.
Conclusiones y recomendaciones
78
7.2.1.
Conclusiones
78
7.2.2.
Recomendaciones
79
INDICE DE CUADROS
Pag.
4-1 Valoración de los problemas detectados
32
5-1 Registro global de ventas en el año 2004 de
la importadora “El Palacio de las Gafas”
39
5-2 Cantidad en dólares vendida en el año 2004
40
5-3 Datos históricos de las ventas
42
5-4 Pronostico de ventas
44
5-5 Ajuste por la variación de los días laborables
46
5-6 Calculo del índice estacional mediante el método
de promedio simple de los datos originales de las
ventas trimestrales del año 2004
47
5-7 Aplicación del índice de estacionalidad
47
5-8 Calculo del índice estacional de los grupos
48
5-9 Calculo del índice estacional trimestral por grupo
49
5-10 Pronostico trimestral para cada grupo
53
5-11 Plan trimestral de compras por grupo
54
5-12 Clasificación ABC
56
6-1 Cotización de hardware
68
6-2 Costo anual del servicio
68
6-3 Calculo de la depreciación
69
6-4 Costo anual de la automatización de procesos
70
6-5 Costo total de automatización de procesos en
cinco años asumiendo tasa de inflación
70
6-6 Ingreso en ventas
71
6-7 Obtención de los flujos netos de efectivo
71
6-8 Calculo del TIR
72
6-9 Periodo de recuperación
74
7-1 Actividades
75
INDICE DE GRAFICOS
Pag.
1-1 Ubicación de la empresa
4
1-2 Recorrido de la mercadería
6
1-3 Estructura Organizacional
9
2-1 Cadena de valor
15
3-1 Los bloques genéricos de formación de ventajas
competitivas
3-2 Las cinco fuerzas competitivas
22
23
3-3 Evaluación de la importadora “El Palacio de
las Gafas”
27
4-1 Diagrama Causa-Efecto
31
5-1 Estructura de la propuesta
37
5-2 Módulos del software
58
5-3 Diagrama de flujo del proceso de compras
59
5-4 Diagrama de flujo del proceso de ventas
60
7-1 Cronograma de la primera fase
76
7-2 Cronograma de la segunda fase
77
INDICE DE ANEXOS
Pag.
ANEXO 1
Ventas realizadas en Octubre del 2004
81
ANEXO 2
Encuesta para medir la satisfacción de clientes
82
ANEXO 3
Causas por las que no se efectúan ventas
83
ANEXO 4
Clasificación de los artículos en grupos
84
RESUMEN
El trabajo de investigación realizado, es el producto de la recopilación de
conocimientos adquiridos a través de nuestros años de estudio, aplicados a una
empresa mercantil como es el caso de la importadora “ El Palacio de las Gafas” ,
con el objetivo de mejorar el funcionamiento cotidiano de sus actividades y su
competitividad en el mercado en que se desenvuelve. Analizando los problemas
que las afecten, detectando el área o lugar en que se originan y los efectos que
producen no enmendarlos a tiempo.
Después del análisis de la situación en que encontramos a la organización,
procedemos a elaborar una propuesta de mejora, la cual al tratarse del tipo de
empresa analizada, consiste en la revisión de la demanda de la importadora,
clasificación y organización de los procesos que esta realiza diariamente,
utilizando para ello varios métodos y herramientas requeridas para el propósito.
La aplicación de clasificación y organización de inventarios, pronostico de
ventas, plan de compras, otorgará una necesaria planificación para afrontar el
desarrollo futuro de la importadora, la automatización de los procesos otorgará
orden y exactitud en la información, logrando agilitarlos y generando
confiabilidad en los despachos realizados, buscando eliminar las insatisfacciones
de los clientes.
Se demostrará el accionar de la Ingeniería Industrial en los diversos tipos de
organizaciones, haciéndolas eficientes en los procesos que ellas realizan.
Observaremos que con una pequeña inversión se logra incrementar los beneficios
hacia estas, agilitando las operaciones realizadas en las áreas involucradas en los
procesos, con lo cual se obtendrá procesar mayor cantidad de ventas y de esa
forma captar una mayor parte de mercado, la cual los prefiera no solo por la
calidad y precio del artículo, sino además por la atención y el servicio que reciben,
el cual debe ser excelente, lo que garantice la fidelidad de estos, los cuales les
servirán de referencia para futuros clientes.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. Introducción.
En este trabajo de investigación que está a consideración de aquellas
personas que se dignen en leerlo, esta reflejado y aplicado todos aquellos
conocimientos
recopilados
a
través
de
nuestra
carrera estudiantil.
Estas
enseñanzas adquiridas las relacionamos en nuestro cotidiano vivir, para poder
encontrar soluciones a diferentes problemas que se presentan a personas,
comunidades
y
organizaciones
que
retrasan
su
normal desenvolvimiento,
ocasionando diferentes tipo de perdidas para aquellas.
Nuestro trabajo en particular enfoca el funcionamiento y desarrollo de una
organización mercantil encargada de la importación de un producto muy utilizado
en nuestra sociedad como lo son gafas, lentes, marcos y accesorios relacionados
con estos. Para lo cual se tratará de encontrar causas que afecten sus actividades
diarias, tratando con medidas y acciones eficazmente recomendadas que estas
desaparezcan o plantear estrategias de mejoramiento que permitan la expansión de
este negocio.
Observaremos lo importante que representa la Ingeniería Industrial para la
correcta administración de este tipo de negocios, logrando que estos sean
competitivos y estén preparados para enfrentar la globalización de los mercados y
diferentes tipos de acuerdos de libre comercio venideros. Los diferentes capítulos
que contiene este trabajo, respetan un orden establecido secuencial que va desde
identificar el problema, hasta el análisis de resultados, pasando antes por varias
etapas que nos dará la información necesaria que servirán de fuente de consulta y
apoyo para nuestros lectores.
GENERALIDADES 2
1.2. Características de la empresa.
Nombre: “El Palacio de las Gafas”
Actividad: Importación, distribución y venta de gafas, lentes, armazones,
material óptico etc., al por mayor y menor.
C.I.I.U.
(CLASIFICACION
INDUSTRIAL
INTERNACIONAL
UNIFORME): 61095
¿ Cómo se interpreta el C.I.I.U. por actividad?
Dígitos
I
1 dígito indica la gran división
II
2 dígitos indica la división
III
3 dígitos indica la agrupación
IIII
4 dígitos indica el grupo
IIIII 5 dígitos indica el sub – grupo
En nuestro caso tenemos:
Dígitos
6
Comercial al por mayor y al por menor y
Restaurantes y hoteles
61
Comercio al por mayor
610
Comercio al por mayor
6109
Comercio por mayor no clasificado en otra parte
61095
Lentes, gafas y accesorios ( ópticas)
GENERALIDADES 3
1.3. Antecedentes
La importadora “El Palacio De Las Gafas” inició sus actividades en el año
1998 dedicada a la importación y venta de gafas, lentes, armazones, marcos y
accesorios afines. En sus inicios esta funcionaba solo como una distribuidora de
estos productos, los cuales los recibía de otras importadoras pertenecientes a
familiares, pero, con el aumento en la demanda de los productos, el propietario
toma la decisión de importar su propia mercadería y aumentar las instalaciones,
tanto en bodega, como en el almacén.
La mercadería que ahí se vende, son la mayoría de procedencia china, pero,
es traída de Panamá, gracias a las facilidades que este país presta para el comercio
de este y otros tipos de mercaderías. Otra cantidad es traída de New York, la cual
es considerada como modelos exclusivos y exhibidos en mostradores especiales
junto a las de origen francés e italiano los cuales por diseño, calidad, elegancia,
poseen un mayor precio de venta, debido al costo superior y a las dificultades que
se presentan en su importación.
La importadora cuenta con una fuerza laboral integrada por 10 personas
incluyendo al dueño, que se desempeña en la función de gerente administrativo.
En tiempos anteriores este número era inferior, pero al transcurrir de los años, la
importadora se vio en la obligación de incrementar su recurso humano, debido a
las exigencias del crecimiento de la demanda de sus artículos.
1.4. Ubicación
Sus instalaciones están ubicadas en las calles Clemente Ballen # 1018 e/ Pío
Montufar y Seis de Marzo, zona reconocida por lo comercial que esta es.
GENERALIDADES 4
GRAFICO 1 – 1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
Call
N
O
E
S
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
1.5. Mercado
El mercado que atiende es variado, ya que va desde personas que adquieren
unidades para su uso personal, hasta clientes que llevan mercadería para su venta
en almacenes, bazares, ópticas, puestos comerciales y otros. Los cuales tienen
como usuarios a niños, adultos y ancianos de todo género y de diferente condición
social.
La mayoría de consumidores del producto en la importadora son personas
que poseen puestos y almacenes en la zona céntrica comercial de la ciudad.
Como todo negocio, este tiende día a día a incrementar el número de
clientes y los niveles de ventas, de esa forma entrar en competencia con otras
importadoras del mismo producto en el sector donde se encuentra ubicada.
Como datos relacionados con este tipo de negocio, recalcamos
que los
productos que se expenden en la importadora, son de fabricación asiática en su
mayoría y de otras procedencias, ya que en nuestro país no existen fabricas que
manufacturen estos artículos.
GENERALIDADES 5
Los distribuidores se encuentran establecidos en su mayoría en Panamá
(Colon zona libre) y también en los Estados Unidos. La preferencia de los
distribuidores por establecer sus negocios en Panamá, se debe a que los aranceles
que ellos pagan por traer su mercadería desde los países de origen de estas, son de
alrededor del 1 % de la cantidad importada, mientras que para establecerse en los
EEUU. deben desembolsar aranceles aproximados al 10 % del total importado.
Entre las compañías distribuidora de estos productos y que forman parte de
los proveedores de esta importadora tenemos:
Proveedores en Panamá
Florida Internacional OVERSEAS
KMQ Fashion Internacional
DUBROS Internacional
YANNY Internacional
AWUISS Internacional
Proveedores en EEUU.
LOTUS Internacional
OCCHALLY
DUBROS Internacional
GUCCY
HUGO BOSS
GUESS
RAY BAN
La mercadería adquirida, demora tres días en viajar hasta nuestro país en
barco y de 15 a 20 días en desaduanizarlas. Para aquello los rubros de importación
fluctúan de 48 % al 55 % del valor declarado de la importación.
GENERALIDADES 6
Esto es cuando se realiza en forma normal, pero en muchas ocasiones se
subfactura para poder traer la mercadería con aranceles disminuidos, con
complicidad de las agencias verificadoras.
En la actualidad hay compañías que se encargan de la traída de la
mercadería de Panamá hasta nuestro país, el valor que ellas cobran es de $ 13.5
por metro cúbico.
Aquellas son muy utilizadas por
personas que no poseen el suficiente
recurso económico para traer un contenedor o no han podido armar con algunos
compañeros un consolidado, que no es otra cosa que la traída de un contenedor,
completado con las mercancías de varias personas..
El recorrido por el que la mercadería debe transcurrir es el siguiente, desde
su compra, hasta que está disponible para la venta a los clientes.
GRAFICO 1 – 2
RECORRIDO DE LA MERCADERÍA
CO MPRA A PROVEEDO RES
EMB ARCACION Y TRANSPORTE
DESADUANIZACION
CHEQUEO DE ART ÍCULOS
CLASIFICACIO N EN
MO STRARIO S
2 días
3 dias
18 dias
1 dia
1 dia
DEL ALMACEN
ALMACENAMIENTO EN B ODEG A
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
1 dia
GENERALIDADES 7
1.6. Misión de la empresa
Organización mercantil dedicada a la importación y comercialización de
gafas, lentes y material óptico, buscando la satisfacción de nuestros clientes con
productos de calidad a excelentes precios, con una variedad de estilos y modelos
a su elección, capaces de cubrir las necesidades de estos.
1.7. Visión de la empresa.
Lograr posicionarse en el mercado local como una de las mejores del sector,
contando con la preferencia de los clientes, otorgándoles beneficios en precio,
calidad y atención, logrando expandirse a otros mercados de nuestro país.
1.8. Estructura organizacional.
La fuerza laboral que opera en la importadora ”El Palacio de las Gafas” es la
siguiente:
Una persona que desempeña la función de gerente administrativo en este
caso es el propio dueño.
Una persona encargada de los procesos contables de la importadora,
encargada de la recopilación y organización de los movimientos financieros de la
importadora.
Una persona encargada de la caja, la que se encarga de agrupar todos los
documentos de ventas, sean hechas en el almacén o realizadas por los agentes
vendedores.
Una persona encargada de controlar la bodega, la cual realiza el despacho de
los pedidos que se realiza en el almacén y de los que se obtienen fuera de este.
GENERALIDADES 8
Cuatro empleadas de almacén, encargadas de la atención del mismo, son las
que mantienen contacto directo con el cliente.
Dos agentes vendedores, encargados de visitar a aquellos clientes que se les
imposibilita venir a la ciudad a adquirir los productos ya sea por lo lejano que se
encuentran o por la falta de tiempo.
En total suman la cantidad de diez personas, que interactúan día a día en las
actividades de esta importadora.
A continuación mostraremos en una gráfica la estructura organizacional de
la importadora.
GENERALIDADES 9
GRAFICO 1 – 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .
GERENTE
ADMINISTRATIVO
CONTADORA
CAJERA
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes.
BODEGUERO
VENDEDORAS
4
AG. VENDEDORES
2
GENERALIDADES
1.9.
10
Objetivos del estudio.
1.9.1. Objetivos generales.
Analizar los problemas que atraviesan organizaciones, los cuales afectan el
progreso de estas y las estancan en su desarrollo.
Diagnosticar cuales son los problemas principales que actúan y valorizarlos,
para tener una idea de las perdidas económicas que representan no enmendarlas a
tiempo.
Elaborar informes estadísticos, que nos sirvan para tener una fuente de
consulta de datos, los cuales servirán de gran ayuda en la toma de decisiones.
Establecer indicadores de desempeño, para poder medir el desarrollo de la
importadora y tener una idea de lo competitiva que esta es.
1.9.2. Objetivos específicos.
Realizar un verdadero estudio de la demanda que poseen los artículos de la
importadora, para poder realizar una excelente organización y clasificación de los
inventarios, dicha información se la podrá utilizar para la realización de los
pronósticos de ventas y plan de compras, que permita mantener un stock adecuado
para todos los meses del año, el cual servirá para disminuir algunos gastos que se
realizan por continuos viajes.
Proponer una correcta automatización de los inventarios de la bodega y del
almacén.
ANALISIS INT ERNO DE LA EMPRESA
14
Aplicar la agregación de valor al servicio prestado a nuestros clientes y así
lograr diferenciarnos de otras importadoras de la competencia.
1.9.3.
Justificación e importancia del estudio.
Mediante el estudio a realizar, podemos demostrar que la Ingeniería
Industrial, no solamente se aplica en las empresas de manufacturas, sino que sus
conocimientos también lo podemos utilizar en aquellas de servicio, como las
mercantiles que es el caso particular que vamos a analizar.
Con el respectivo estudio de los problemas que afectan y el uso de acertadas
estrategias lograremos que el negocio erradique las insatisfacciones y reclamos de
los clientes, para un normal desarrollo en las actividades, tratando que en un
futuro se expanda, de esa manera mejorar sus ventas y utilidades.
Logrando que esta sea competitiva, atendiendo las necesidades de los
clientes, que son el factor principal por lo cual existen las empresas
Cabe recordar que en este mundo globalizado, las empresas o negocios, no
pueden darse el lujo de perder un cliente. Este mostrará el grado de aceptación al
servicio prestado, por medio de la fidelidad en su compra.
ANALISIS INT ERNO DE LA EMPRESA
15
CAPITULO II
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
2.1. Cadena de valor
La cadena de valor es un método para estudiar las ventajas competitivas en
una empresa. La cadena de valor desagrega a la empresa de sus actividades
estratégicas relevantes con el fin de evaluar si estas las realiza de una forma
adecuada o a un menor costo que la competencia, el desarrollo de diferentes
actividades produce un margen competitivo que es lo que hace que una empresa
pueda ser exitosa.
Entre las actividades que la empresa ejecuta, se las divide en actividades
primarias y en actividades de apoyo.
2.1.1. Actividades primarias.
Las actividades primarias que se realizan en la importadora “El palacio de
las Gafas” son las relacionadas con:
Logística interna.-
Que se relaciona con la labor de recepción,
almacenamiento, control de inventario, devolución a los proveedores y otros. Las
cuales son desarrolladas en la bodega de almacenamiento, en la cual se controla si
la cantidad que ingresa es la que consta en las facturas, en sus respectivos
modelos, caso contrario, notificará a la gerencia para que esta realice los reclamos
o devoluciones respectivas.
Operaciones.tenemos:
Entre las operaciones que se realizan en la importadora
ANALISIS INT ERNO DE LA EMPRESA
16
La clasificación de los modelos o tipos de gafas lentes y accesorios, su
posterior organización, para luego exponerlos en diferentes mostradores que posee
el almacén, estas actividades son realizadas con frecuencia y son la antesala para
generar el servicio de distribución y ventas.
Mercadotecnia y ventas.- A pesar de no contar con publicidad en medios
de comunicación, la importadora consta con la participación de dos personas
encargadas de ofrecer y vender los productos de esta en otras provincias, dando a
conocer el nombre de la importadora en otros mercados, expandiendo el número
de clientes.
Logística externa.- Que se relaciona con la distribución física del producto
a los compradores, la cual se realiza en las instalaciones del propio almacén, lugar
donde día a día se generan las ventas que ayuda a la subsistencia de este negocio,
es decir que es el corazón de esta organización.
Servicio al cliente.- En lo relacionado al servicio al cliente es muy poco o
casi nulo lo ofrecido por la importadora a sus clientes, escudados en el lema
“Después de salida la mercadería del almacén, no se aceptan devoluciones”. Pero
en la actualidad ese lema es caduco, debemos recalcar que la “verdadera venta
empieza después que el producto sale del almacén”.
Muchos clientes, en particular aquellos que realizan compras al por menor,
manifiestan sus requerimientos de un servicio técnico, el cual se encargue de los
acoples de lunas en las armazones que desean adquirir y otro tipo de reparaciones,
el cual al no existir ha sido una causa para que desistan de la compra.
Esta es una oportunidad de analizar la inclusión de este servicio para los
clientes de la importadora, el cual servirá para diferenciarla de otras de la
competencia.
ANALISIS INT ERNO DE LA EMPRESA
17
2.1.2. Actividades de apoyo
Las actividades de apoyo que se realizan en la importadora son las
siguientes:
Infraestructura.- Esto se la maneja como una herramienta competitiva que
nos sirve para recopilar la información de la importadora.
Esta función la cumple en nuestro caso, la sección de contabilidad, que
recopila los datos necesarios para llevar un control de las transacciones diarias.
En lo relacionado a sistemas muy poco se ha avanzado en el desarrollo de
esta sección, la cual es muy importante en las organizaciones de este tiempo.
Recurso
humano.-
Abarca
capacitación,
compensaciones,
selección,
contratación, entrenamiento. En lo relacionado a la importadora consta de una
fuerza laboral, la cual necesita capacitación necesaria para obtener los mejores
resultados a beneficio de la organización.
Tecnología.- La importadora se provee de productos terminados, su labor
principal es la comercialización de estos, motivo por el cual, lo relacionado a la
investigación y desarrollo de productos es una actividad nula.
Abastecimiento.- Para el control de la transferencia de los productos a
través de la cadena de valor desde la adquisición hasta la distribución física. La
eficiencia con que se realice puede disminuir el costo de creación de valor. En
nuestro caso existe un encargado de la bodega, en la cual se lleva control de la
mercadería que se adquiere y su despacho al almacén para su venta actual y
posterior.
A continuación mostraremos en una gráfica la cadena de valor de esta
organización.
18
ANALISIS INT ERNO DE LA EMPRESA
GRAFICO 2 - 1
CADENA DE VALOR
IMPORTADORA "EL PALACIO DE LAS GAFAS"
PROVEEDORES
PRODUCCION
DISTRIBUIDORES
CLIENTES
ALMACENES DEL
PRODUCCION DE
AGENTES VENDEDORES
USUARIOS FINALES
CLIENTES MAYORISTAS
DE LOS ARTICULOS
EXTRANJERO
SERVICIO DE VENTA
INFRAESTRUCTURA
* SECCION DE CONTABILIDAD
* CARECE DE PLANIFICACION DE COMPRAS
* FALTA DESARROLLO DE LA SECCION SISTEMAS
GESTION DE PERSONAL
ACTIVIDADES
* FALTA CAPACITACION
DE
* FALTA DE ESTABILIDAD LABORAL
TECNOLOGIA
* SE ADQUIERE A PROVEEDORES
G
A
N
A
N
C
PRODUCTO TERMINADO, NO EXISTE
DESARROLLO DE PRODUCTOS
APOYO
ABASTECIMIENTO
I
* CONTROL DE LA TRANSFERENCIA
DE LOS PRODUCTOS, DESDE SU LLEGADA
A LA BODEGA HASTA LA VENTA EN EL ALMACEN
LOGISTICA
INTERNA
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
OPERACIONES
ALMACENAMIENTO CLASIFICACION
SERVICIO
NO EXISTE ASIS-
OTROS MERCADOS
TENCIA TECNICA
A TRAVES DE
A LOS CLIENTES.
RECOPILADOS
AGENTES VENDE-
FALTA SERVICIO
EN DIFERENTES
POR AGENTES
DORES.
POST-VENTA.
MOSTRADORES
DE VENTAS DE
FALTA PUBLICIDAD
VENTA S EN EL
LA IMPORTADORA
ORGANIZACIÓN
TROL DE ARTICU-
EXPOSICION
LOS EN BODEGA
DE ARTICULOS
DE ALMACEN
ALMACEN
PROCESAMIENTO
MERCADOTECNIA
Y VENTAS
CAPTACION DE
CHEQUEO Y CON-
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
LOGISTICA
EXTERNA
A
S
Y DISTRIBUCION
DE PEDIDOS
S
O
I
C
I
F
E
N
E
B
2.2. Indicadores de gestión interna.
Los indicadores de gestión nos sirve para medir y evaluar las actividades de
una empresa.
Los indicadores que obtuvimos en la importadora “El palacio de las Gafas”
son los siguientes.
2.2.1. Indices de mercadeo y ventas.
Número de ventas por día.
Para calcular este índice, tomamos la información del mes de Octubre del
2004, de los registros de todas las facturas realizadas en este mes, para calcular el
número de ventas promedio en un día (ver anexo 1).
Se registra un numero de 2236 documentos de ventas en este mes, los días
laborables son 26, esto da como resultado:
2236 número de ventas en el mes =
26
días laborables del mes
86
# ventas
día
Este índice nos sirve de referencia para analizar el número de ventas diarias
que se realiza actualmente y para tratar de aumentar el número de ventas
promedio por día, esto significará aumento en la captación de mercado.
Grado de satisfacción al cliente.
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 23
Para lograr este tipo de información, realizamos una encuesta en los
exteriores de la importadora, a los clientes que realizaron compras en un día, los
resultados de la encuesta dieron como resultado (ver anexo 2).
Tomando como referencia un día de trabajo tenemos
83 clientes satisfechos
= 0.8645 ó 86.45 %
96 # ventas realizadas
Este índice sirve para medir el grado de satisfacción del usuario, hay que
procurar que este sea lo mas alto posible en bien de la organización.
2.2.2. Indices de rendimiento de la fuerza de ventas.
Refleja el porcentaje de ventas que se realizó, frente al número que se pudo
haber realizado.
Tomando como referencia el número de personas que ingresaron al almacén
el día en que se realizó la encuesta,
los cuales son considerados clientes
potenciales (ver anexo 2).
96 # ventas realizadas
= 0.8136 ó 81.36 %
118 # ventas potenciales
Cobertura de portafolio
86 # de ventas por día
4 # de vendedores
=
21.5 # de ventas diarias
vendedor
Refleja un promedio de ventas realizadas por un vendedor en un día.
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 24
2.2.3. Indices de logística interna
Cantidad recibida por mes.
Se realizan 8 compras en el año de un aproximado de 30000 unidades,
dando un total de 240000 unidades en el año.
240000 unidades en el año = 20000 unidades
12
meses en el año
mes
Ventas realizadas por mes.
El promedio de número ventas diarias es 86, lo que en un mes de 26 días
laborables da como resultado 2232 ventas realizadas por mes.
Rendimiento de espacio.
Area = ( 3.15 m * 5 m ) 15.75 metros cuadrados.
La bodega almacena un promedio de 50000 unidades
50000 = 3174.6 unidades
15.75
m. cuadrado
Capital invertido por unidad.
Tomando como referencia valores de compras en el año tenemos:
$ 247345 compra neta
240000
= 1.030 dólares
unidades
2.2.4. Indices de logística externa.
unidad
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 25
Conformidad de compradores en el día.
5 # de reclamos
= 0.0520 ó 5.2 %
96 total de pedidos procesados
Hay que procurar en toda institución que este índice sea lo mas reducido
posible o tratar de eliminar el número de reclamos de los clientes.
2.2.5. Indices de productividad.
Venta por hora.
$ 25336 vendidos en el mes
=
$ 108.27 venta
234 horas laborables en el mes
hora
El horario de atención de la importadora es de 9:00 hrs hasta las 18:00 hrs.
Venta en el día por vendedor.
La importadora consta con 4 vendedoras de almacén y 2 agentes
vendedores, los cuales vendieron en el mes un total de:
Ventas del mes (ver anexo 1) $ 25336
Días laborables 26
$ 25336 =
974.5 dolares/día
26
$ 974.5 al día =
6 vendedores
$ 162.4 venta diaria
vendedor
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 26
2.2.6. Indices financieros.
Los índices financieros son muy importantes para el análisis de la situación
económica de la empresa.
Para poder recopilar datos que nos permitan elaborar índices financieros,
tomamos como ayuda el balance general de la importadora correspondiente al año
anterior.
IMPORTADORA “EL PALACIO DE LAS GAFAS”
BALANCE GENERAL 2004
ACTIVOS
EFECTIVO
$ 4974
C. X COBRAR
$ 30330
MERCADERIA
$ 61767
$ 97071
TO TAL ACTIVO CIRCULANTE
ACT IVOS FIJOS BRUT OS
- DEP. ACUMULADA
$ 42405
$ 12626
ACT. FIJO NETO
$ 29779
TOTAL DE ACTIVO
$ 126850
PASIVO Y CAPITAL
CTA. X PAGAR
$ 12575
DOC. X PAGAR
$ 17273
PASIVOS ACUM.
$ 11745
TO TAL PASIVO CIRCULANTE
$ 41593
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 27
DEUDA A LARGO PLAZO
$ 27932
TOTAL CAPITAL
$ 57325
TOTAL PAS IVO Y PATRIMONIO
$ 126850
También poseemos la información de los siguientes rubros del año 2004.
Ventas
$ 296400
Compras
$ 247345
Con los cuales podemos calcular el índice de rotación de activos.
Rotación de activos.
Ventas
Activos totales
= $ 296400 = 2.336
$ 126850
Este índice nos ayuda a observar el aprovechamiento de los activos de la
importadora. Este y otros índices serán estudiados por las instituciones financieras
en el momento que se tome la decisión de requerir un crédito.
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 28
CAPITULO III
ANALISIS DEL ENTORNO
3.1. Las cinco fuerzas competitivas.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la competencia,
así como la rentabilidad. La fuerza o las fuerzas que gobiernan en este negocio
son cruciales para la formulación estratégica y el desarrollo de ventajas
competitivas. Existen cuatro factores que determinan la formación de una ventaja
competitiva:
GRAFICO 3 - 1
LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS.
CALIDAD
SUPERIOR
EFICIENCIA
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
DIFERENCIACION
O BAJO COS TO
INNOVACION
SUPERIOR
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
SUPERIOR
CAPACIDAD
DE
SATISFACCION
AL CLIENTE
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 29
El estado de la competencia en una empresa depende de estas cinco fuerzas
competitivas básicas, que se muestra en el siguiente diagrama. La fortaleza
colectiva de éstas determina la potencialidad definitiva en la empresa.
GRAFICO 3 – 2
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DEL
PROVEEDOR
RIVALIDAD
PODER DEL
COMPRADOR
SUSTITUTOS
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes.
En nuestro caso las analizaremos de la siguiente manera:
3.1.1. Presión desde productos sustitutos.
En la actualidad, no existen productos que sean utilizados como sustitutos
de los que distribuye la importadora. La utilización de estos se debe a una
necesidad o a una vanidad de los usuarios y a través de los tiempos ha existido
innovación en modelos de acorde a la moda, pero, no ha existido la creación de
otro producto que sirva para una utilización similar o que preste un servicio
parecido.
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 30
3.1.2. Análisis de la competencia.
Existe una competencia alta en el mercado de nuestra ciudad, la mayoría de
los distribuidores de este tipo de producto se encuentran establecidos en la zona
céntrica de la ciudad, cercana al lugar donde esta establecida la importadora.
Las importadoras especializadas en la distribución de gafas, lentes,
repuestos, y material óptico en general existentes en la ciudad son:
C & C IMPORTADORES
CACIE IMPORTADORA
JORDY BAN
YULIANITA IMPORT
Entre estas se reparten el mercado existente en la ciudad, siendo la que
consta con mayor participación Yulianita import. que posee un número de clientes
superior a las demás.
3.1.3. Competidores potenciales.
Posibles competidores representan en la actualidad personas de procedencia
asiática, que se han dedicado a la actividad de la importación de diferentes tipos
de mercadería, y dentro de esa gama de artículos incluyen una pequeña parte de
los comercializados por la importadora, logrando ofrecer excelentes precios,
debido a la manera directa en que traen su mercadería a nuestro país.
Un punto a nuestro favor es que no se dedican a la importación de una sola
línea de artículos, motivo por el cual los clientes prefieren a la importadora por su
especialización en un tipo de producto.
Otros posibles competidores son importadores del país vecino de Colombia,
que ingresan este tipo de mercancía a las ciudades del norte del país, llegando
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 31
inclusive a nuestra ciudad y a un menor precio del que se adquiere en ciudad de
Panamá, recalcando que en el país vecino no existe fabrica alguna dedicada a la
fabricación de estos productos, motivo por el cual se especula, que la dedicación a
esta actividad de alguna de estos distribuidores, es para desviar la atención de las
personas a la forma de obtener sus ingresos, los cuales podrían proceder de
actividades ilícitas.
Debido a lo antes mencionado, observamos que la competencia potencial es
alta y hay que estar preparados para afrontarlos en el futuro.
3.1.4. Poder de negociación de los compradores.
En este tipo de negocio y en particular de la mercadería que la importadora
comercializa, la compra de los productos a los proveedores se realiza bajo libre
decisión y elección. Gracias a un mercado de libre competencia, Un comprador
tiene la ventaja de poder disminuir los costos de estos tipos de productos,
dependiendo de la cantidad que este vaya a adquirir.
Cabe recalcar que cuando existe libre competencia los precios tienden a
bajar y es una oportunidad para los compradores, los que pueden depender de las
siguientes circunstancias:
La mercadería se puede adquirir con varios proveedores a la vez.
Cuando la cantidad solicitada por el comprador es considerada
grande.
3.1.5. Poder de negociación de los proveedores.
No se considera que en este tipo de negocio, exista poder de los proveedores
los cuales al competir en un mercado de libre demanda, solo tendrán oportunidad
ANÁLISIS DEL ENT ORNO 32
de imponer sus precios en sus productos, si estos son diferenciados. Ejemplo de
esto son aquellos distribuidores de marcas afamadas, las cuales ostentan su
prestigio y poseen la particularidad de tener precios elevados, los cuales son
pagados por los clientes que les gusta darse esos lujos.
Entre esas marcas afamadas tenemos:
HUGO BOSS
CARTIER
GUESS
GUCCY
DUBROS
RAY BAN
Las cuales sus proveedores son distribuidores exclusivos.
A continuación observaremos un análisis de las fuerzas competitivas
redactadas en un cuadro.
GRAFICO 3 - 3
EVALUACION DE LA IMPORTADORA "EL PALACIO DE LAS GAFAS"
Luego del análisis de las 5 fuerzas se puede resumir:
NIVEL
MUY ALTO
SUSTITUTOS
POSIBLES COMPETIDORES
RIVALIDAD
PODER COMPRADORES
PODER PROVEEDORES
0.2
0.2
0.2
0.2
0.2
ALTO
REGULAR
BAJO
NULO
1
4
4
4
2
TOTAL
ASUMIENDO QUE LAS FUERZAS
ACTUAN EN IGUALES PORCENTAJES
1 LO DIVIDIMOS PARA 5 Y OBTENEMOS 0.2
VALIDACION
NULO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY ALTO
1
2
3
4
5
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
PONDERACION
0.2
0.8
0.8
0.8
0.4
3
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
4.1. Identificación del problema.
Con
la
globalización en que vivimos, en el cual se necesita ser
competitivo, para lograr mantenerse en el mercado, es necesario para esto,
establecer ventajas competitivas, que permitan
el desarrollo día a día de los
negocios.
En el caso de la importadora “El Palacio de las Gafas” motivo de nuestro
estudio, la continua proliferación de nuevos negocios, ha obligado a la
administración de esta a incrementar el tamaño del almacén y aumento de la
cantidad que se importa para que de esa manera poseer una gama extensa de
modelos, resultado de esto, aumenta la manipulación de artículos de la bodega, la
cual resulta en la actualidad estrecha para el almacenamiento correcto de los
artículos, como resultado presenta estancamientos en el desarrollo de sus
actividades, lo que no le permite captar una mayor parte del mercado.
4.2. Problemas detectados.
En la importadora “El Palacio de las Gafas”, después de haber realizado un
estudio de la forma en que se realizan sus actividades diarias, surgieron a la vista
los siguientes problemas:
Problema # 1
Definición.- Falta de organización y automatización en los procesos
realizados en bodega y almacén en la importadora.
Origen.- Logística interna y operaciones.
DIAGNOST ICO 29
Causa.- No existe una clasificación adecuada del inventario de la
bodega de la importadora, acompañada de la mala organización en el almacenaje
de artículos, debido a que los procesos realizados en el almacén y la bodega no
están automatizados, por lo cual no se lleva un verdadero control de los modelos
existentes en el inventario de bodega, en relación con los que posee el almacén.
Efecto.- Esto genera como consecuencia errores en la disponibilidad de
artículos, confusiones en los despachos de mercancía y el deterioro de estas, lo
cual ocasiona pérdidas en artículos e insatisfacción de clientes en despachos
erróneos. Esto representa perdidas en las ventas y a su vez en las utilidades.
Problema # 2
Definición.- Falta de planeación en compras
Origen.- Abastecimiento
Causa.- No existe la planeación de las compras, debido a que no se maneja
un control pronosticado de la demanda de los productos, y de esa manera poder
planificar la cantidad y las fechas de las compras.
Efectos.- Gastos existentes debido a el número de viajes, que en la
actualidad son en número de 8 en el año, desembolsos que representan los viajes,
con su respectiva estadía. Adquisición de mercadería de poca demanda en una
serie de tiempo determinada lo cual aumentaría el inventario sin rotación.
Problema # 3
Definición.- Capacitación de la fuerza laboral
Origen.- Recursos humanos.
Causa.- En lo relacionado a la fuerza laboral, esta carece de una
capacitación adecuada en la forma o manera de atender a los clientes, no han
tomado conciencia de lo que significa un cliente para la organización o no ponen
de su parte.
Efecto.- Esto da como consecuencia la insatisfacción de los clientes en la
forma en que son atendidos, lo cual genera su rechazo y distanciamiento de la
importadora, lo que se ve reflejado en perdidas de ventas.
DIAGNOST ICO 30
Problema # 4
Definición.- Falta de servicio al cliente
Origen.- Servicio postventa.
Causas.- En lo relacionado al servicio al cliente, en el momento actual
existen perdidas de ventas por los servicios no prestados por la importadora, tales
como garantía de los productos vendidos, servicio técnico en algunas tareas tales
como montaje de lunas, arreglos de armazones, cambio de partes o accesorios
ópticos ect. Los cuales son requeridos por los clientes en muchas ocasiones,
particularmente por aquellas que hacen compras para uso personal.
Efectos.- Los clientes algunas veces desechan la compra, por no tener
persona alguna, que
les ayude a realizar algún ensamble o reparación, esto
representa pérdidas de ventas.
Vale recordar que ninguna de las importadoras de la competencia otorgan
este servicio, el cual si lo hacen distribuidores al por menor u ópticas y esto es
una oportunidad de ofrecer un servicio diferenciado a nuestros clientes, con lo
cual estos se sentirán agradecidos y nos servirán de referencia para futuros
usuarios que deseen adquirir estos tipos de artículos.
Lo anteriormente expuesto lo podemos representar en la siguiente gráfica.
DIAGNOST ICO 31
GRAFICO 4 – 1
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
IMPORTADORA "EL PALACIO DE LAS GAFAS"
LOGISTICA
INTERNA
RECURSO
HUMANO
FALTA ORGANIZACIÓN
FALTA CAPACITACION
OPERACIONES
FALTA AUTOMATIZACION
FALTA ORGANIZACIÓN
FALTA CLASIFICACIÓN
FALTA DE ESTABILIDAD
DAÑOS EN MERCADERÍA
ESTANCAMIENTO
EN EL
DESARROLLO
DEL NEGOCIO
CARENCIA DE PRONOSTICOS
FALTA DE
SERVICIO TECNICO
FALTA PLANIFICACION DE COMPRAS
SERVICIO
AL CLIENTE
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
ABASTECIMIENTO
4.3. Valoración de los problemas.
Para dar mayor realce a nuestro estudio, es aconsejable tratar de valorizar
los problemas observados, para de esa manera tener una idea de la cantidad de
dinero que la organización pierde y puede seguir perdiendo, si no se toman
medidas para corregirlos a tiempo.
Los datos recopilados de los diferentes problemas que se presentan en una
semana de actividad, fueron recopilados en el propio almacén en el orden en que
se presentaron. (ver anexo 3)
En una semana normal laborable de la importadora, se obtuvo el siguiente
resultado que se resume en el siguiente cuadro.
CUADRO 4 – 1
VALORACION DE PROBLEMAS DETECTADOS
Por daños detectados en artículos
14 unidades
$ 54
Por confusión en inventario
29 unidades
$ 68
Por mala atención de vendedoras
9 personas
$ 42
Por carecer de servicio técnico
12 personas
$ 90
Personas que se deja de atender
31 personas
$ 155
TOTAL
El promedio diario es de $ 68.
valoracion de los problemas
daño
confusion
atencion
servicio
por no atender
$ 409
PROPUEST A DE SOLUCIONES 33
Fuente: Datos recopilados del anexo 3
Esto representa en un mes de 26 días laborables la cantidad de $ 1768 en el
mes.
Lo que daría en el año un total de $ 21216.
4.4. Estrategias a recomendar.
Es necesario desarrollar ventajas competitivas en las empresas o negocios,
para lo cual se debe analizar el área en que se va a actuar, para después buscar la
manera de reducir los costos de los artículos o la diferenciación de productos o
servicios.
Es aplicable en nuestro caso, debido a la competencia que afronta
actualmente y la que se avecina en el futuro, buscar la diferenciación de las otras
competidoras, tratando de lograr que sea asimilada por el consumidor, con lo cual
aumentará las ventas, esto implica mayor utilidades y mayor posicionamiento en
el mercado.
Para el logro de esto, es necesario centrarse en el estudio de la
demanda,
aspecto
básico
de
todo
negocio,
obteniendo
información para futuros pronósticos de ventas y poseer
conocimiento de las características de los artículos de mayor
demanda.
Llevar un adecuado control de los procesos tanto de bodega y
almacén, preferentemente automatizado, que posea los últimos
avances tecnológicos en programas desarrollados para este
control, lo cual facilitará esas actividades.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 34
Hacer la adecuación, organización y clasificación de los artículos
en lo que corresponde a la bodega principal, para que facilite el
manipuleo de artículos en forma ágil, sin confusiones y que los
proteja del deterioro.
Otorgar al personal que atiende en el almacén conocimientos y
capacitación de la importancia de los clientes en el desarrollo
cotidiano de las actividades, buscando que atiendan a ellos de
una manera excelente que garantice una próxima compra.
Mediante un estudio de mercado, conocer las necesidades de los
clientes en lo relacionado al servicio prestado, para que con los
resultados obtenidos, analizar la forma de agregar valor a nuestro
servicio, y pueda ser percibido por los clientes, para que nos
diferencien de las otras importadoras de la competencia.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 35
CAPITULO V
PROPUESTA DE SOLUCIONES
5.1. Objetivos de la propuesta.
Después de haber analizado los problemas, detectando el lugar donde se
originan en la importadora y las consecuencias que se generan por no realizar
correcciones necesarias, es el momento de realizar la propuesta, la cual nos ayude
a la solución de estos.
La propuesta tiene los siguientes objetivos:
Concientizar al propietario de la importadora, que en la actualidad este
tipo de negocio debe ser manejado de una forma técnica, es el momento de que se
deje de administrar de maneras caducas o empíricas.
Demostrar
que
la
aplicación
de
los
conocimientos
adquiridos
relacionados con la ingeniería industrial, servirán para la solución de los
problemas existentes.
Dar a conocer al administrador, datos referentes a la demanda de la
importadora y los futuros pronósticos los cuales les servirán para la toma de
decisiones posteriores como por ejemplo:
- La cantidad de artículos a comprar
- Area necesitada para almacenaje
- Capacidad de endeudamiento y otros…
PROPUESTA DE SOLUCIONES 36
Automatizar los inventarios de la importadora con el hardware y software
requerido para las funciones que se necesiten en la manipulación cotidiana de
datos, lo que hará más fácil y seguro obtener la información deseada en el
momento oportuno.
Eliminar o disminuir al mínimo la insatisfacción de los clientes, por el
servicio que la importadora presta.
5.2. Estructura de la propuesta.
La propuesta a presentar al administrador de la importadora se basa en
analizar la demanda de los artículos que comercializa, para tener un conocimiento
exacto del movimiento de cada uno de ellos y poder pronosticar ventas futuras.
- Debido a la diversidad de modelos, para un mejor estudio consideramos
necesario agrupar los diferentes códigos de referencia de los artículos de acuerdo
a las características similares que tengan, independiente de las marcas, creando así
grupos en los cuales procederemos a clasificarlos.
- Una vez obtenidos los grupos, se buscará datos históricos sobre las
ventas, que nos ayuden al análisis del comportamiento de la demanda de cada
grupo en una serie de tiempo determinada.
- Obteniendo datos de los años anteriores de las ventas globales,
buscaremos proyectarnos tanto gráficamente como analíticamente,
para la
obtención del pronóstico del nuevo año.
- Mediante la ayuda de herramientas estadísticas como lo es el índice
estacional, procederemos a calcular las ventas de cada uno de los grupos en una
serie de tiempo determinada en el pronóstico. Estos datos obtenidos ayudarán a
establecer un plan de compras, dependiendo de la disponibilidad de tiempo para la
realización de los viajes y la condición económica de la importadora.
- Con los datos obtenidos de la demanda se procederá a la clasificación del
inventario,
para su futura organización, priorizando a los grupos que registren
mayor demanda.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 37
- Se analizará la implantación de un hardware y software que cumpla con
las características requeridas tanto para el inventario como almacén.
- Capacitación del personal de la importadora tanto en el manejo del nuevo
hardware y software, como en las maneras o formas de prestar atención a los
clientes.
- Realizar convenio con alguna persona que preste el servicio técnico de
reparaciones y ensambles de artículos ofertados en el almacén.
GRAFICO 5 – 1
ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
INICIO
CLASIFICACION
EN GRUP OS
ANALISIS DE
DEMANDA DE
GRUP OS
DATOS
HISTORICOS DE
VENTAS
P RONOSTICO DE
VENTAS
CLASIFICACION
DEL INVENTARIO
AUTOMATIZACION
DE LOS P ROCESOS
CAP ACITACION DE
P ERSONAL
CONVENIO DE
ASIST. TECNICA
FIN
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
PROPUEST A DE SOLUCIONES 38
5.3. Desarrollo y organización de la propuesta.
Ahora detallamos lo primordial en el desarrollo de este trabajo de
investigación, ya que en el se pone de manifiesto las estrategias e ideas para poder
encontrar las soluciones a los diversos problemas que atraviesa la organización,
buscando las mejoras que le permitan ser competitiva y estar preparada para
encarar el futuro, sobresaliendo entre las otras del sector.
5.3.1. Clasificación en grupos.
En nuestro caso, el de la importadora “ El Palacio de las Gafas ”, nos hemos
planteado en estudiar y analizar la demanda, para de esa forma poder elaborar el
pronostico de ventas con su respectivo plan de compras, para lo cual, como una
ayuda, procederemos a clasificar la mercadería que posee el almacén en grupos,
los cuales acogen a los distintos códigos que se asemejan y cumplen con las
características que
exigen cada uno de los grupos. Después del análisis y
clasificación de los diferentes códigos dio como resultado el origen de 13 grupos.
(ver anexo 4).
Los diferentes grupos formados nos servirán para un estudio detallado de la
manera como se comportaron las ventas en un periodo determinado, de esa forma
tener una idea de cuales son los artículos que más influyen en las ventas, en que
tiempo del año como en la totalidad de este.
Para tener los datos suficientes para el análisis de la demanda, acudiendo a
la ayuda de la sección de contabilidad de la importadora, junto a ellos elaboramos
el cuadro de registro de las ventas obtenidas en el año 2004, en el cual se observa
detalladamente las ventas obtenidas mes a mes por cada uno de los grupos y su
total acumulado en el año.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 39
Este cuadro de registro nos ayudará a observar el comportamiento de la
demanda, los gustos de los clientes en diversas temporadas del año y sus datos nos
servirán para emitir diferentes tipos de reportes al administrador o gerente.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 40
5.3.2.
Análisis de la demanda.
CUADRO 5 - 1
REGISTRO GLOBAL DE VENTAS EN EL AÑO 2004 DE LA IMPORTADORA “EL PALACIO DE LAS GAFAS”
MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
1
768.28
826.7
640.53
235.43
317.75
630.68
461.06
703.37
477.96
435.78
477.17
271.48
6246
2
499.38
429.46
1035.47 1123.78
1082.13
665.04
469.76
269.78
251.43
430.71
411.9
284.41
6953
3
7298.66
7987.88
6060.13 2207.87
2453.54
3875.02 3734.13
3649.33
2586.49
3073.26
2950.8
3020.75
48898
4
6146.24
6660.15
5714.97 2758.13
2756.29
3984.18 3942.91
4398.47
4047.76
3605.31 3434.72
3796.4
51246
5
6914.52
7651.47
9000.59 1513.79
1821.04
2245.77 2039.96
3013.41
2683.57
2824.96 2075.24
1893.89
43678
6
4225.54
2397.8
1732.41
651.55
1082.13
1651.48 2048.66
2690.63
3913.37
3704.12 2984.56
3503.38
30586
7
3073.12
2029.18
1433.72
563.95
924.76
1483.82
2516.78
3230.34 2718.97
2186.92
22484
8
2688.98
2480.11
1815.38
715.88
860.31
1845.54 1383.17
1722.3
2031.35
1601.23 1782.63
1525.46
20452
9
2112.77
1760.77
1184.81
733.68
654.98
1241.14 1570.21
1965.58
1324.36
1510.03
1557.78
16588
10
2304.84
1417.2
1383.94
698.09
623.5
648.87
1483.82
1309.42
1641.77 1634.08
1318.61
15649
11
1728.63
1703.51
2376.26 2207.87
2242.2
2346.84 2638.03
2432.8
3066.92
2614.67 2725.72
1799.09
27883
12
384.14
404.4
637.21
182.7
151.38
424.51
398
207.24
585.01
458.58
272.34
282.26
4388
13
268.9
39.37
172.58
95.28
17.99
22.23
187.02
67.45
99.58
205.24
67.52
105.57
1349
SUMA
38414
35788
33188
13688
14988
20214
21748
24088
24894
25336
22508
21546
296400
GRUP O
632.7
5
1689.82
1185.27
SEPTIEMB OCTUBRE
G. DEP ORTIVA UNISEX
NOVIEMBRE DICIEMBRE
972.35
10
TOTAL
LENTES FLEXIBLES
1
GAFA NIÑO
6
G.ESPECIAL FORMAL VARON
11
2
G. TRANSPARENTE NIÑO
7
G. ESPECIAL FORMAL MUJER
12
ESTUCHES
3
GAFA ECONOMICA UNISEX
8
LENTE MONOFOCAL
13
ACCESORIOS
4
G. METALICA UNISEX
9
LENTE BIFOCAL
Fuente: Sección Contabilidad de la Importadora
AROS OPTICOS
PROPUEST A DE SOLUCIONES 41
Este cuadro también nos servirá para la realización de una diversidad de
gráficas, las cuales nos ayudarán con una simple visualización a darnos cuenta
cuales son los grupos con mayor demanda, los meses de mayor venta, el
comportamiento de los grupos por cada mes del año, por trimestre, por semestre
etcétera y un sinnúmero de gráficos más, de acuerdo a los requerimientos que
tengamos en un momento dado. Aquí ejemplos de algunos de ellos.
CUADRO 5 - 2
CANTIDAD EN DOLARES VENDIDA EN EL AÑO 2004.
IMPORTADORA “EL PALACIO DE LAS GAFAS”
DO LARES
MES
ENERO
38414
FEBRERO
35788
MARZO
33188
ABRIL
13688
MAYO
14988
JUNIO
20214
JULIO
21748
AGOSTO
24088
SEPTIEMBRE
24894
OCTUBRE
25336
NOVIEMBRE
22508
DICIEMBRE
21546
SUMAN
296400
DOLARES
VENTAS DEL AÑO 2004
DICIEM BRE
NOVIEMBRE
OCTUBRE
SEPTIEMBRE
M ESES
AGOSTO
JULIO
JUNIO
MAYO
ABRIL
MARZO
FEBRERO
ENERO
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
PROPUEST A DE SOLUCIONES 42
ENFOQUE GENERAL
VENTA POR GRUPO AÑO 2004
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
ENFOQUE PARTICULAR
Fuente: Sección Contabilidad de la Importadora
PROPUEST A DE SOLUCIONES 43
5.3.3. Datos históricos.
Para la elaboración del pronostico de ventas es necesario contar con los
datos históricos de ventas anteriores, para de esa manera poder realizar las
correcciones adecuadas. Con los datos históricos otorgados por la sección
contabilidad y con la ayuda de un software, para nuestro caso Excel,
procederemos a graficar los datos y a comparar con las curvas de ajustes, una vez
comparadas escogemos la que más se asemeje al gráfico obtenido con los datos
históricos.
CUADRO 5 - 3
DATOS HISTORICOS DE LAS VENTAS
IMPORTADORA “ EL PALACIO DE LAS GAFAS “
AÑOS
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
VENTAS
168440
187200
196360
193440
164800
242640
296400
DATOS HISTORICOS DE VENTAS
350000
DOLARES
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
2004
Fuente: Sección Contabilidad de la Importadora
2003
LINEA DE AJUSTE (MEDIA MOVIL)
2002
2001
2000
1999
1998
AÑOS
PROPUEST A DE SOLUCIONES 44
En nuestro caso es el de la media móvil la que más se ajusta a nuestro
gráfico, con la particularidad de que el software no nos permite extrapolar los
datos en el ordenador, motivo por el cual debemos acudir a otro método similar
que nos ayude a la proyección a un tiempo futuro y de esa forma poder elaborar el
pronostico.
5.3.4. Pronostico de ventas.
El método que vamos a utilizar es el del promedio móvil ponderado
exponencialmente, el cual tiene como característica, que sólo nos permite
proyectarnos en un solo periodo de tiempo, cualquiera que estemos utilizando
para el cálculo.
En nuestro caso el periodo es anual, ya que los datos que ingresamos para el
cálculo corresponden a los valores de las ventas desde el año 1998 hasta el último
registro que posee la importadora que corresponde al año 2004.
El método del promedio móvil ponderado exponencialmente es un
procedimiento para revisar constantemente un pronóstico
a la luz de la
experiencia más reciente.
Para su elaboración es necesario calcular el valor de la constante de
atenuación o ponderación conocido como alfa & (0<&<1).
Este método es simplemente el pronóstico anterior más & veces el error en
el pronóstico anterior (S).
PROPUEST A DE SOLUCIONES 45
CUADRO 5 – 4
PRONOSTICO DE VENTAS
IMPORTADORA "EL PALACIO DE LAS GAFAS"
PROMEDIO MOVIL PONDERADO EXPONENCIALMENTE
AÑOS
VENTAS
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
168480
187200
196360
193440
164800
224640
296400
?
168480 + 187200 =
PROMEDIO
Pn + 1 = Pn + &(Dn - Pn)
355680 /2 = 177840
& =ALFA
0.1
DEMANDA
0.2
Pn
S
REAL
Pn
2000
196360
177840
18520
177840
18520
177840
18520
177840
2001
193440
179692
13748
181544
11896
183396
10044
2002
164800
181067
16267
183923
19123
186409
21609
2003
242640
179440
63200
180099
62541
179926
2004
296400
185760
110640
192607
103793
198741
222375
215874
SE ELIGE & =0.9
Pn
Pn
0.4
AÑO
SUMA
S
0.3
S
0.5
Pn
S
Pn
18520
177840
185248
8192
188525
23725
62714
179035
97659
204477
210546
0.6
S
18520
177840
187100
6340
190270
25470
63605
177535
91923
210088
205965
235143 + 0.9*(296400-235143) =
Fuente: Sección Contabilidad de la Importadora.
0.7
S
Pn
18520
177840
188952
4488
191645
26845
65105
175538
86313
215799
201748
EL DE MENOR VALOR
2005 =
Pn
290274.3
0.8
S
Pn
18520
177840
190804
2636
192649
27849
67102
173155
80601
221794
197556
0.9
S
Pn
S
18520
177840
192656
784
194508
1068
193283
28483
193547
28747
69485
170497
72143
167675
74965
74606
228211
68189
235143
61257
193096
188119
18520
184557
PROPUESTA DE SOLUCIONES 29
Después de conocido el pronostico para el nuevo año en una forma general,
es necesario calcular la cantidad que cada uno de los grupos podrá recaudar por
venta en el año.
Cabe recordar que por sugerencia de la administración de la importadora,
ellos planean reducir el número de viajes por motivo de compra de mercadería en
la mitad, esto quiere decir de un número de ocho en el año a un número de cuatro
de preferencia de trimestre en trimestre.
Recogiendo esta inquietud, procedemos al análisis de las ventas trimestrales
de la importadora.
Notamos que las ventas poseen aumentos en ciertos meses del año y
disminución en otros, los cuales a criterio de la dirección de la importadora es
repetido de año en año. Razón por la cual nos guiamos del registro del último año,
para con estos datos poder calcular los índices estacionales, tanto en las ventas
trimestrales así como para las ventas por cada grupo, para de esa forma poder
aplicarlos en el pronóstico del nuevo periodo y poder elaborar un correcto plan de
compras.
¿Que es variación estacional?.
Una serie de años de cierta actividad clasificada en meses, puede mostrar
persistentemente la más alta cantidad de actividad en cierto mes, ejemplo Febrero
y la más baja en otro mes ejemplo Abril de cada una de la serie de años.
Las medidas de variación estacional son llamadas índices estacionales (en
porcentaje). Existen varios métodos para obtener índices estacionales entre los que
tenemos:
- Método de promedio simple de los datos originales.
- Método de promedio simple ajustado por tendencia.
- Método de razones con respecto a promedios móviles.
- Análisis de los cambios en el patrón estacional.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 30
En la práctica, generalmente se emplean datos trimestrales o mensuales
para medir las variaciones estacionales. Se recomienda que antes de calcular el
índice, debe examinarse cuidadosamente la variación de la serie a fin de ahorra
tiempo en cálculos innecesarios. Muchas series de tiempo son afectadas
grandemente por el número de días calendarios o días laborables en una unidad de
tiempo, ejemplo Enero con 31 días y Febrero con 28 o 29.. En tal caso, se
recomienda ajustar la serie de tiempo por la variación de los días calendarios o
laborables, antes de observar si hay variación estacional en una serie de tiempo.
Esta recomendación la ponemos en práctica para poder calcular el índice
estacional de las ventas trimestrales en el año 2004, posteriormente conocidos
estos índices, podemos aplicarlos para el cálculo del pronostico de venta trimestral
del nuevo año.
CUADRO 5 - 5
AJUSTE POR LA VARIACION DE DIAS LABORABLES
IMPORTADORA "EL PALACIO DE LAS GAFAS"
AÑO 2004
COL. 1
COL. 2
COL. 3
UNIDADES AJUSTADAS
POR VARIACION EN
VENTA
PROMEDIO
DIAS
FACTOR DE
AJUSTE
DIAS LABORABLES
TRIMESTRAL
TRIMESTRAL
LABORABLES
25 / COL. 1
COL. 2 * COL. 3
112176
37392
48890
16297
67233
22411
67623
22541
MESES
VENTAS
ENERO
26
38414
0.9615
36935
FEBRERO
22
35788
1.1364
40669
MARZO
24
33188
1.0417
34572
ABRIL
25
13688
1.0000
13688
MAYO
25
14988
1.0000
14988
JUNIO
25
20214
1.0000
20214
JULIO
27
21748
0.9259
20136
AGOSTO
26
24088
0.9615
23161
SEPTIEMBRE
26
24894
0.9615
23936
OCTUBRE
27
25336
0.9259
23459
NOVIEMBRE
24
22508
1.0417
23447
DICIEMBRE
26
21546
0.9615
20717
PROMEDIO
303
25
Fuente: Datos recopilados del cuadro 5 – 1
PROPUEST A DE SOLUCIONES 31
CUADRO 5 - 6
CALCULO DEL INDICE ESTACIONAL MEDIANTE EL METODO
DE PROMEDIO SIMPLE DE LOS DATOS ORIGINALES DE LAS
VENTAS TRIMESTRALES DEL AÑO 2004
COL. 1
COL. 2
COL. 3
INDICE DECIMAL
TRIMESTRE
VENTA
PROMEDIO
RAZON CON
COL, 3 * 4 ó
RESPECTO AL TOTAL
COL. 2/ 24660
INDICE
INDICE EN %
(+) ARRIBA (-) ABAJO
DEL 100 %
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
37392
16297
22411
22541
0.3791
0.1652
0.2272
0.2285
1.516
0.661
0.909
0.914
151.6%
66.1%
90.9%
91.4%
51.60%
-33.90%
-9.10%
-8.60%
TOTAL
98641
1.0000
4.000
400.0%
0.0
PROMEDIO
24660
1.000
100.0%
Fuente: Datos recopilados del cuadro 5 – 1
CUADRO 5 - 7
APLICACION DEL INDICE DE ESTACIONALIDAD
PRONOSTICO DE VENTA PARA EL AÑO 2005
= $ 290274
PROMEDIO TRIMESTRAL IGUAL A 290274 / 4 =
$ 72568.5
PROMEDIO
INDICE DE
PRONOSTICO
TRIMESTRE
TRIMESTRAL
ESTACIONALIDAD
TRIMESTRAL
PRIMERO
72568.5
151.60%
110014
SEGUNDO
72568.5
66.10%
47968
TERCERO
72568.5
90.90%
65965
CUARTO
72568.5
91.40%
66327
290274
PRONOSTICO DE VENTA TRIMESTRAL PARA EL AÑO 2005
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
También podemos calcular la variación estacional de cada uno de los grupos
en el a ño 2004, tomando para el cálculo los datos de las ventas por grupo que se
encuentran en el registro de ventas del año 2004.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 32
Después de la obtención de estos índices podemos analizar cuales son
aquellos grupos que actúan en la demanda con una mayor cantidad o con menor
cantidad que los promedios asignados para cada grupo. Claramente lo podemos
apreciar en la columna denominada índice (+) arriba, (-) abajo del 100 %, en la
cual el 100 % representa la cantidad promedio de cada grupo.
CUADRO 5 – 8
CALCULO DEL INDICE ESTACIONAL DE LOS GRUPOS AÑO
2004
TO TAL AÑO
GRUPOS POR GRUPO
VENTA
RAZON CON
INDICE
INDICE
INDICE(+)(-)
PROMEDIO
RESPECTO
AL TOTAL
DECIMAL
EN %
DEL 100%
1
6246
520.516
0.0211
0.2740
27.40%
-72.60%
2
3
6953
48898
579.438
4074.822
0.0235
0.1650
0.3050
2.1446
30.50%
214.46%
-69.50%
114.46%
4
51246
4270.461
0.1729
2.2476
224.76%
124.76%
5
43678
3639.851
0.1474
1.9157
191.57%
91.57%
6
30586
2548.803
0.1032
1.3415
134.15%
34.15%
7
8
22484
20452
1873.673
1704.362
0.0759
0.0690
0.9861
0.8970
98.61%
89.70%
-1.39%
-10.30%
9
16588
1382.372
0.0560
0.7276
72.76%
-27.24%
10
15649
1304.118
0.0528
0.6864
68.64%
-31.36%
11
27883
2323.545
0.0941
1.2229
122.29%
22.29%
12
13
4388
1349
365.648
112.394
0.0148
0.0046
0.1924
0.0592
19.24%
5.92%
-80.76%
-94.08%
24700.000
1.0000
13.0000
1300.00%
0.00%
1.0000
100.00%
1900.000
PROMEDIO = 290274 / 13 =
PRO M. ANUAL
POR GRUPO
22328.8
INDICE
PRONOSTICO
ESTACIONAL
POR GRUPO
1
22328.8
0.2740
6117
8
22328.8
0.8970
20030
2
22328.8
0.3050
6810
9
22328.8
0.7276
16246
3
22328.8
2.1446
47887
10
22328.8
0.6864
15326
4
22328.8
2.2476
50186
11
22328.8
1.2229
27306
5
22328.8
1.9157
42775
12
22328.8
0.1924
4297
6
22328.8
1.3415
29953
13
22328.8
0.0592
1321
7
22328.8
0.9861
22019
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
TO TAL
290274
PROPUEST A DE SOLUCIONES 33
La obtención de los índices estacionales del año 2004, nos sirven para ser
utilizados en el pronóstico anual por grupo del nuevo año, los cuales una vez
obtenidos, facilitarán los cálculos de los promedios trimestrales para cada grupo.
Necesitamos también los índices estacionales trimestrales de cada grupo.
Estos se calculan tomando como referencia el registro global del año 2004. La
importancia de obtener estos índices, ya que nos sirven para analizar el
comportamiento en las ventas de cada uno de los grupos por cada trimestre del
año.
CUADRO 5 – 9
CALCULO DEL INDICE ESTACIONAL POR EL METODO DE
PROMEDIO SIMPLE DE DATOS ORIGINALES PARA LAS VENTAS
TRIMESTRALES POR GRUPO
GRUPO 1
GAFAS DE NIÑOS
VENTA
TRIMESTRE
TRIMESTRAL
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
2235
1185
1641
1185
TOTAL
PROMEDIO
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
745
395
547
395
2082
0.358
0.190
0.263
0.190
1.000
1.431
0.759
1.051
0.759
4.000
143.13%
75.89%
105.09%
75.89%
400.00%
43.13%
-24.11%
5.09%
-24.11%
0.00%
1.000
100.00%
520.5
GRUPO 2
GAFAS DE NIÑOS LUNAS TRANSPARENTES
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
1965
2871
990
1128
655
957
330
376
0.283
0.413
0.142
0.162
1.130
1.651
0.569
0.649
113.03%
165.14%
56.95%
64.88%
13.03%
65.14%
-43.05%
-35.12%
TOTAL
2318
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
579.5
1.000
100.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
PROPUEST A DE SOLUCIONES 34
GRUPO 3
GAFAS ECONOMICAS UNISEX
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
INDICE EN
TRIMESTRE
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
21348
7455
9969
9045
7116
2485
3323
3015
0.446
0.156
0.208
0.189
1.786
0.624
0.834
0.757
178.58%
62.36%
83.39%
75.66%
78.58%
-37.64%
-16.61%
-24.34%
TOTAL
15939
3984.8
1.000
4.000
1.000
400.00%
100.00%
0.00%
VENTA
PROMEDIO
GRUPO 4
GAFAS METALICAS UNISEX
VENTA
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
TRIMESTRE
TRIMESTRAL
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
18522
9498
12390
32508
6174
3166
4130
10836
0.254
0.130
0.170
0.446
1.016
0.521
0.680
1.783
101.60%
52.10%
67.97%
178.33%
1.60%
-47.90%
-32.03%
78.33%
TOTAL
24306
6076.5
1.000
4.000
1.000
400.00%
100.00%
0.00%
PROMEDIO
GRUPO 5
GAFAS DEPORTIVAS UNISEX
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
23568
5580
7737
6795
7856
1860
2579
2265
0.540
0.128
0.177
0.156
2.158
0.511
0.709
0.622
215.82%
51.10%
70.85%
62.23%
115.82%
-48.90%
-29.15%
-37.77%
TOTAL
14560
3640.0
1.000
4.000
1.000
400.00%
100.00%
0.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
PROMEDIO
GRUPO 6
GAFAS FORMALES EXCLUSIVAS DE VARON
VENTA
TRIMESTRE
TRIMESTRAL
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
8355
3384
8652
10191
TOTAL
PROMEDIO
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
2785
1128
2884
3397
10194
0.273
0.111
0.283
0.333
1.000
1.093
0.443
1.132
1.333
4.000
109.28%
44.26%
113.16%
133.29%
400.00%
9.28%
-55.74%
13.16%
33.29%
0.00%
1.000
100.00%
2548.5
PROPUEST A DE SOLUCIONES 35
GRUPO 7
GAFAS FORMALES EXCLUSIVAS DE MUJER
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
6537
2121
5691
8136
2179
707
1897
2712
0.291
0.094
0.253
0.362
1.163
0.377
1.012
1.447
116.29%
37.73%
101.24%
144.74%
16.29%
-62.27%
1.24%
44.74%
TOTAL
7495
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
1873.8
1.000
100.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
GRUPO 8
LENTES MONOFOCALES
VENTA
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
TRIMESTRE
TRIMESTRAL
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
6984
3423
5136
4908
2328
1141
1712
1636
0.341
0.167
0.251
0.240
1.366
0.670
1.005
0.960
136.60%
66.95%
100.45%
96.00%
36.60%
-33.05%
0.45%
-4.00%
TOTAL
6817
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
1704.3
1.000
100.00%
GRUPO 9
LENTES BIFOCALES
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
5058
2631
4860
4041
1686
877
1620
1347
0.305
0.159
0.293
0.244
1.220
0.634
1.172
0.974
121.95%
63.44%
117.18%
97.43%
21.95%
-36.56%
17.18%
-2.57%
TOTAL
5530
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
1382.5
1.000
100.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
GRUPO 10
LENTES FLEXIBLES
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
5106
1971
3978
4596
1702
657
1326
1532
0.326
0.126
0.254
0.294
1.305
0.504
1.017
1.175
130.50%
50.37%
101.67%
117.46%
30.50%
-49.63%
1.67%
17.46%
TOTAL
5217
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
1304.3
1.000
100.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
PROPUEST A DE SOLUCIONES 36
GRUPO 11
AROS OPTICOS
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
5808
6798
8139
7140
1936
2266
2713
2380
0.208
0.244
0.292
0.256
0.833
0.975
1.168
1.024
83.31%
97.51%
116.75%
102.42%
-16.69%
-2.49%
16.75%
2.42%
TOTAL
9295
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
2323.8
1.000
100.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
GRUPO 12
ESTUCHES
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
INDICE EN
TRIMESTRE
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
1425
759
1191
1014
475
253
397
338
0.325
0.173
0.271
0.231
1.299
0.692
1.085
0.924
129.87%
69.17%
108.54%
92.41%
29.87%
-30.83%
8.54%
-7.59%
TOTAL
1463
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
365.8
1.000
100.00%
VENTA
GRUPO 13
ACCESORIOS
RAZON
RESPECTO
AL TOTAL
INDICE EN
INDICE
ESTACIONAL
INDICE (+) (-)
TRIMESTRAL
VENTA
MENSUAL
PROMEDIO
FORMA DECIMAL
EN %
DEL 100 %
480
135
354
111
160
45
118
37
0.444
0.125
0.328
0.103
1.778
0.500
1.311
0.411
177.78%
50.00%
131.11%
41.11%
77.78%
-50.00%
31.11%
-58.89%
TOTAL
360
1.000
4.000
400.00%
0.00%
PROMEDIO
90.0
1.000
100.00%
VENTA
TRIMESTRE
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
La realización de estos cálculos y la obtención de los índices trimestrales de
cada uno de los grupos, sirven para el pronóstico del año venidero de los grupos
en cada trimestre del nuevo año.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 37
CUADRO 5 – 10
PRONOSTICO TRIMESTRAL PARA CADA GRUPO
TRIMESTRES
GRUPOS
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
TOTAL
1
2189
1161
1607
1161
6117
2
1924
2811
969
1105
6810
3
21379
7466
9984
9058
47887
4
12748
6537
8528
22374
50186
5
23080
5464
7577
6654
42775
6
8183
3314
8474
9982
29953
7
6402
2077
5573
7968
22020
8
6840
3352
5030
4807
20030
9
4953
2576
4759
3957
16246
10
5000
1930
3895
4501
15326
11
5687
6657
7970
6992
27306
12
1395
743
1166
993
4297
13
587
165
433
136
1321
290274
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
Una vez conocidos detalladamente los pronósticos
trimestrales y de cada
grupo, tenemos información necesaria para establecer el plan de compras
trimestrales, en el cual además de conocer la cantidad que se debe invertir en cada
compra, se sabrá la distribución de cada uno de los montos que corresponderán a
cada grupo de artículos.
5.3.4.1. Plan de compras.
A sugerencia del administrador de la importadora, con el fin de disminuir el
número de viajes en un año, las compras de artículos se harán en un número de
cuatro veces anuales, con lo cual se buscará el abastecimiento de la bodega para
periodos trimestrales.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 38
CUADRO 5 – 11
PLAN TRIMESTRAL DE COMPRAS POR GRUPOS
TRIMESTRES
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
GRUPOS
110014
47968
65965
66327
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2%
2%
21%
13%
23%
8%
6%
7%
5%
5%
6%
1%
1%
3%
6%
17%
15%
12%
7%
5%
8%
6%
4%
15%
2%
0%
2%
1%
15%
13%
11%
13%
8%
8%
7%
6%
12%
2%
1%
1%
1%
11%
28%
8%
13%
10%
6%
5%
6%
9%
1%
0%
100%
100%
100%
100%
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
En el plan de compras para el nuevo año se presenta los valores
pronosticados en venta para cada trimestre y el porcentaje que se debe invertir en
cada grupo.
La cantidad de dinero a utilizar para la compra y las unidades
artículos dependerá de varios factores que se citan a continuación:
- Del stock en inventario que posea en la actualidad la importadora.
- De los costos unitarios de cada modelo perteneciente a los grupos.
- De la situación financiera que atraviese la importadora.
- De la capacidad de aprobación de créditos.
de los
PROPUEST A DE SOLUCIONES 39
- De la capacidad y experiencia de la administración al momento de
realizar adquisiciones.
5.3.5. Clasificación del inventario.
Tratándose de una importadora en la cual se expenden los artículos al por
mayor y/o menor, el inventario es muy amplio ya que día a día se incrementan
modelos y diseños. Esto implica que se dedique cuidado especial a la clasificación
del inventario de la mercadería existente, principalmente al volumen anual de
venta de cada grupo y al costo unitario promedio de ellos.
Es por ello que la clasificación ABC (o ley de Pareto) concentra los activos
en unos pocos artículos, los más importantes.
5.3.5.1. Análisis ABC
Para este análisis procederemos a determinar el volumen anual de ventas por
grupos, la cual es el producto de la demanda anual por su costo unitario. Para
nuestro caso tomaremos la información del pronóstico para el nuevo año por cada
grupo y procederemos a clasificarlos. A continuación presentamos el cuadro.
TRIMES TRES
GRUPOS
PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
CUARTO
TOTAL
1
2189
1161
1607
1161
6117
2
3
1924
21379
2811
7466
969
9984
1105
9058
6810
47887
4
5
6
7
12748
23080
8183
6402
6537
5464
3314
2077
8528
7577
8474
5573
22374
6654
9982
7968
50186
42775
29953
22019
8
9
6840
4953
3352
2576
5030
4759
4807
3957
20030
16246
10
11
5000
5687
1930
6657
3895
7970
4501
6992
15326
27306
12
13
1395
587
743
165
1166
433
993
136
4297
1321
PROPUEST A DE SOLUCIONES 40
Este cuadro será factible ordenarlo de forma descendente y con el porcentaje
que posee cada grupo del volumen anual de ventas.
CUADRO 5 – 12
CLASIFICACIÓN ABC
GRUPOS
ANUAL
PORCENTAJE
GRUPO
4
3
50187
47887
17.29%
16.50%
A
A
5
6
42775
29953
14.74%
10.32%
A
A
11
27306
9.41%
A
7
8
22020
20030
7.59%
6.90%
B
B
9
10
16246
15326
5.60%
5.28%
B
B
2
6810
2.35%
C
1
12
6117
4297
2.11%
1.48%
C
C
13
1321
0.46%
C
TOTAL
290274
100.00%
% ANUAL
68.25%
25.36%
6.39%
100.00%
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
Este análisis da en términos de resultados que los grupos 4,3,5,6,11 son los
de mayor movimiento, juntos dan un acumulado del 68.25 % de lo que se espera
vender, están considerados en el grupo A, Los grupos 7,8,9,10 con el 25.36% se
lo considera grupo B, mientras los de menor porcentaje 2,1,12,13 dan un
acumulado anual del 6.39 % considerados grupo c.
Esta
información
ayudará
a
la
organización
del inventario,
dando
preferencia al grupo A, los cuales son los de mayor movimiento en su demanda y
deberán ser almacenados en lugares que permitan facilidades en el manipuleo de
estos artículos ya que presentarán mayor circulación en ventas.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 41
5.3.6. Automatización de procesos.
5.3.6.1. Justificativo.
La carencia actual de información sistematizada de los procesos realizados
como venta, inventario, contabilidad y otros en la importadora “El palacio de las
gafas” se ha visto reflejada en diferentes falencias en la administración de la
información.
En la actualidad es imperiosa la necesidad de implementar un software que
ayude al almacenamiento de información de manera lógica, secuencial, ordenada,
la cual resulte oportuna y exacta en el momento que se requiera consultarla.
Es necesario innovarse junto a los nuevos avances tecnológicos en esta
microempresa, que en sus inicios realizaba sus registro manuales y con el
transcurrir del tiempo se ayudo con un ordenador el cual controla cierta parte de
los procesos, manipulados por el administrador. Actualmente es necesario el
soporte de un paquete informático que su funcionalidad sea acorde a las
necesidades de los procesos ejecutados en la importadora.
Alcance.- Este proyecto abarca todas las áreas de la importadora en sus
respectivas operaciones como compras, inventarios, ventas, contabilidad, los
cuales permitirán una correcta administración a la gerencia.
5.3.6.2. Requerimientos del software.
El software requerido deberá de operar en red, osea, debe de ser multiusuario, el cual debe tener asignados respectivos niveles de autorización para
tener información en línea de los departamentos involucrados, deberá poseer los
módulos siguientes:
PROPUEST A DE SOLUCIONES 42
 Compras
 Ventas
 Inventario
 Contabilidad
 Reportes
GRAFICO 5 – 2
MODULOS DEL SOFTWARE
COMPRAS
VENTAS
SISTEMA
MULTIUS UARIO
CO NTABILIDAD
INVENTARIO
REPORTES
5.3.6.2.1. Modulo de compras.
El modulo de compras debe manejar proveedores, ingresos de referencias o
códigos de artículos, descripción, costos, cantidad adquirida, total adquirido,
precio al por mayor y menor. La persona que maneje el sistema deberá de ingresar
el login personal que le permita acceso a esta información.
Para poder presentar los requerimientos de esta área
ayudamos con el siguiente gráfico.
al proveedor nos
PROPUEST A DE SOLUCIONES 43
GRAFICO 5 – 3
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMPRAS
INICIO
A
INGRESO DE
LOGIN
LOGIN
CORREC
TO
FORMAT O
DE
PANT ALLA
INGRESA #
DE FACT URA
INGRESA
CODIGO
DAT OS EN
PANT ALLA
ING. CANT IDAD
ING. PRECIO
T OT AL
COMPRADO
INGRESA
PVP1 (MENOR)
PVP2 (MAYOR)
GRABA
T RANSACCION
MODIFICA
ST OCK
ACT UAL
EXIST E
COD.
FIN
ING. DESCRIPCION
ING. GRUPO
A
A
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
5.3.6.2.2. Modulo de ventas.
El modulo de ventas consta con facturación, la cual lleva el control de
ventas,
mediante
impresión
de
facturas
secuencialmente,
modificaciones,
PROPUEST A DE SOLUCIONES 44
cotizaciones de clientes, consulta de inventario y otros. Debe interactuar junto a
caja y bodega.
Aquí graficamos la funcionalidad del modulo de ventas:
GRAFICO 5 – 4
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE VENTAS
VENTAS
CAJA
A
A
INICIO
B
SUBT OT AL
BODEGA
C
REALIZA
COBRO
ORDEN
DE
PEDIDO
ALMACENA
VENT A
ACT UALIZA
INV.
EMIT E
ORDEN
REALIZA
IGRESA
LOGIN
ING. DESCUENT O
CALCULA IVA
LOGIN
CORRE
CTO
ES
FACTURA
REALIZA
ENT REGA
A
CLIENT ES
D
FORMATO
DE
P ANTALLA
ING. DAT OS
DE CLIENTE
DESP ACHO
C
D
IMPRIME
FACTURA
ING. COD.
DE
ART ICULO
FIN
ENT REGA
FACT URA
MUESTRA
DESCRIP CION
P VP 1 (MAYOR)
P VP 2 (MENOR)
B
ING. CANT IDAD
HAY
ST OCK
“MENSAJE”
STOCK ACTUAL
A
A
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes .
PROPUEST A DE SOLUCIONES 45
5.3.6.2.3. Modulo de inventario.
En el modulo inventario es donde se registraran las entradas y salidas de los
artículos y controlara las existencias en almacén y bodega, en su menú debe
presentar opciones de creación, modificación, y eliminación de códigos.
La información inicial comprende el ingreso
de códigos de los totales
registrados en la toma del inventario físico, la descripción, el numero de grupo
perteneciente, para que después el sistema lo clasifique en el inventario (análisis
ABC), el stock actual, validar que sea mayor o igual a uno, para que no permita
facturar con stock cero. Se deberá ingresar el precio de costo, los precios (mayormenor) como también el proveedor del articulo.
El inventario se retroalimenta del modulo de compras y se modifica con el
modulo de ventas.
A continuación los campos que actúan en el inventario.
CAMPO
DESCRIPCION
CODIGO
COD. DE REFERENCIA DE ARTICULO
DESCRIPCION
DESCRIBE EL ARTICULO
GRUPO
GRUPO AL QUE PERTENECE (1-13)
CLASIFICACION
CLASIFICACION SEGÚN ANALISIS ABC
STOCK
EXISTENCIA – DISPONIBILIDAD
PRECIO-COSTO
VALOR DE COSTO A IMPORTADORA
PVP1 (MAYORISTA)
PRECIO DE VENTA AL POR MAYOR
PVP2 (MiNORISTA)
PROVEEDOR
PRECIO DE VENTA AL POR MENOR
REGISTRA EL PROVEEDOR DEL ARTICULO
PROPUEST A DE SOLUCIONES 46
5.3.6.2.4. Modulo de contabilidad.
El modulo de contabilidad ayudará a registrar las transacciones diarias que
realiza la empresa para lo cual debe de contar con programas que nos ayuden a lo
siguiente:
Creación y actualización de las cuentas contables empleadas por la
importadora (plan de cuentas).
Especificar pertenencia de cuentas a balances o estados de resultados
Libro diario
Libro mayor
Consulta de índices financieros
Balance general de la importadora
Balances Tributarios
Estado de perdidas y ganancias, y otros…
Los cuales serán requeridos por la contadora de la empresa al proveedor del
software.
5.3.6.2.5. Modulo de reportes.
Este modulo debe mostrar una variedad de opciones para la consulta, el cual
se nutrirá de la información de los demás módulos y se retroalimenta
continuamente.
Será utilizado de preferencia por la administración, la cual se encargará de
desbloquear el acceso a alguna área que considere oportuna.
Entre los principales reportes que puede tener el menú tenemos:
PROPUEST A DE SOLUCIONES 47
Reportes de compras
- Unidades compradas en (trimestre –año)
- Grupos con mas variedad de modelos
- La mayor compra en el año
- Plan de compras (trimestre-año).
- Otros
Reportes de ventas
- Ventas realizadas en un periodo x.
- Grupos mas vendidos
- Total de ventas realizadas por cada vendedor en un periodo x
- Comportamiento de la demanda (datos-graficos)
- Pronostico del nuevo año total y en grupos
- Y otros que requiera la administración.
Reportes de inventario
- Stock actual (total-grupos-codigos)
- Grupos de mayor stock
- Grupos de menor stock
- Otros requeridos por la administración.
Reportes de contabilidad
- Balances de la empresa
- Estados de resultados
- Indices financieros
Estos representan la mayoría de requerimientos de los procesos que se
desarrollan en la importadora, los cuales se presentará en una copia a los
diferentes proveedores de software, los cuales analizarán el contenido y posterior
informarán el tiempo de demora en el diseño y el valor a pagar por él.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 48
5.3.7. Capacitación de personal.
En los tiempos actuales, la capacitación de personal se ha convertido en
política de empresa, muchas de estas gastan un considerable porcentaje de su
presupuesto en el continuo aprendizaje de sus empleados.
En el caso de la importadora
“El palacio de las gafas”, al adoptar la
automatización de sus procesos, se ve en la imperiosa obligación de capacitar a
todo el personal sobre el manejo del nuevo equipo, y el software instalado. Es
necesario que el personal que actúe se empape de todo el conocimiento requerido
para el manejo y saber a quien acudir en el momento en que el sistema niegue
algún acceso requerido.
Una vez cotizado el hardware y el software y de haber analizado varias
proformas de proveedores, se elige aquella que ofrece mejores precios y ventajas
en servicios adicionales. Dentro de esto se encuentra, la capacitación al personal
encargado del manejo del equipo informático por el lapso de una semana antes de
que opere el equipo y cinco días de pruebas con equipo funcionando. Todo esto se
encuentra incluido en el valor de la proforma elegida
(incluida en anexos).
En lo referente a la venta al publico es necesario convencer a la
administración, de la evolución a través del tiempo que han tenido las empresas en
lo relacionado a la atención del cliente y de los logros que han conseguido. De
esa forma tomará la decisión de expresar esos conocimientos a los empleados o de
no poderlo, contratar alguna persona que se encargue mediante charlas aportar al
cambio de la conducta de las vendedoras de la importadora hacia los clientes de
esta.
5.3.8. Asistencia técnica.
El poder implantar en la importadora una área destinada a dar servicio
técnico de los artículos expendidos en el almacén, se dificulta por el espacio
PROPUEST A DE SOLUCIONES 49
disponible en la actualidad y por el poco conocimiento sobre estas labores, lo que
implica costos en montaje del taller y contratación de personal capacitado en estas
funciones.
En la actualidad muchas empresas realizan alianzas estratégicas con lo cual
obtienen beneficio mutuo. En el caso de la importadora, que a pesar de
comercializar accesorios para reparación o montaje no posee taller de servicio, lo
cual ha representado perdidas en venta, es necesario realizar alguna alianza o
convenio con algún taller u óptica que si lo prestan.
Se tiene la ventaja de contar con la antigüedad y fidelidad de algunos de
ellos como clientes de la importadora, lo cual facilita el entendimiento con estos y
el análisis de cual seria el mas adecuado a la hora de realizar algún convenio.
Después del análisis y por su cercanía se elige a la óptica Roma (Luque 616
y Rumichaca), la cual se compromete con la importadora en lo siguiente:
- Dotar de la publicidad necesaria para ser repartida en el almacén (tarjeta
de presentación).
- Cobros económicos a los clientes de la importadora que lleguen a sus
instalaciones.
- Efectuar un trabajo de excelente calidad (garantizado).
- Que las partes y accesorios utilizados para los trabajos, sean procedentes
de la importadora.
Mientras que la importadora se compromete a:
- Repartir la publicidad a las personas solicitantes del servicio.
- Incrementar el crédito actual que posee la óptica.
PROPUEST A DE SOLUCIONES 50
El convenio no representará desembolsos económicos a la importadora, por
lo contrario se prevé un incremento en la demanda de los grupos # 11 (aros
opticos) y grupo # 13 (accesorios).
Dicho convenio puede ser verbal o para un mayor compromiso por escrito,
con su correspondiente notarización.
CAPITULO VI
CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA
6.1. Costo de la propuesta.
El costo total de la propuesta de aplicación de la Ingeniería Industrial a los
procesos de una empresa mercantil, como lo es la importadora “El palacio de las
gafas” lo estableceremos por la suma de los costos siguientes:
 Costo del estudio realizado.
 Presupuesto del hardware.
 Presupuesto del software.
 Costo del servicio (energía).
 Costo de mantenimiento.
 Depreciaciones.
6.1.1. Costo del estudio realizado
Para el costeo de la propuesta asumimos un costo a todo el estudio
realizado,
en el tiempo dedicado desde la toma de información para la
identificación de los problemas hasta la terminación de la formulación de
propuestas que generen la solución de estos. En dicho costo se incluyen
suministros utilizados, manutención, transportación y otros gastos realizados en el
tiempo transcurrido.
El costo estimado para nuestro estudio es de $ 800.
6.1.2. Presupuesto del hardware.
CUADRO 6 – 1
COTIZACIÓN DE HARDWARE
EQUIPO
CANTIDAD
P.U.
TOTAL
1
1
4
1
1
1
1
700
55
400
110
60
220
250
700
55
1600
110
60
220
250
SERVIDOR
U.P.S.
TERMINAL THIN-CLIE NT
SWICHT FAST-ETHERNE T( 8 puertos)
IMPRESORA EPSON C20UX
IMPRESORA EPSON LX-310
CABLE ESTRUCTURADO
$ 2995
Fuente: Datos de la cotización elegida por la importadora
6.1.3. Presupuesto del software
La compañía proveedora del hardware, es también la que oferta el software,
la cual al observar las copias de requerimientos llegados a sus oficinas, ofrecen la
consultoría de los procesos de la importadora para adicionarle programas de gran
utilidad al contenido del software requerido. El precio del sistema a diseñar tiene
un valor de $ 1500 adicionados al valor del hardware.
6.1.4. Costo del servicio (energía).
CUADRO 6 – 2
COSTO ANUAL DEL SERVICIO
EQUIPO
CANTIDAD
1
4
CONSUMO
Watts
350
150
TOTAL
Watts/hora
350
600
SERVIDOR
TERMINALES PC
TOTAL
5
500
950
PRECIO $ 0.085 Kw ( tarifa consultada a E.E.E. en Feb. 2005)
Número de horas en uso 9 diarias ( 6 días de la semana)
54 Horas/semana
2808 Horas/año
0.950 Kwatts/hora * 2808 Horas/año = 2667.6 Kwatts/año
2667.6 Kwatts/año * $ 0.085 =
$ 226.75 año
Los consumos de los equipos fueron proporcionados por el proveedor.
Fuente: E.E.E.
6.1.5. Costo de mantenimiento.
VALOR INICIAL DE EQUIPO
$ 2995
GASTO DE MANTENIMIENTO
3%
$ 90
Según el proveedor el costo de mantenimiento representa el 3 % del valor
inicial del equipo.
6.1.6. Depreciaciones.
En la actualidad los equipos de computación se deprecian a tres años, ya
que a medida que la tecnología avanza, estos disminuyen su vida útil.
En la tabla de depreciación incluimos también el software ofertado por el
mismo proveedor.
CUADRO 6 – 3
CALCULO DE LA DEPRECIACIÓN
CO NCEPTO
INV. INICIAL
%
n=1
n=2
n=3
V.S.
HARDWARE
2995
30 %
698.83
698.83
698.83
898.5
SOFTWARE
1500
30 %
350
350
350
450
TOTAL
4495
1048.83 1048.83 1048.83
1348.5
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
La depreciación anual es de $ 1048.83 y como valor de salvamento
$ 1348.50
CUADRO 6 - 4
COSTO ANUAL DE LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
ENERGIA ELECTRICA
MANTENIMIENTO
DEPRECIACION
SUBTOTAL
$ 226.75
$ 90
$ 1048.83
$ 1365.58
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
Con el fin de poder realizar un análisis económico de estas operaciones
durante 5 años, se determinará dichos costos a futuro, considerando la inflación
promedio anual que al tiempo del calculo se encuentra en el 1.49 % (Feb. 2004Feb. 2005). Según estadísticas del Banco Central del Ecuador.
CUADRO 6 - 5
COSTO TOTAL DE AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS EN
CINCO AÑOS ASUMIENDO TASA DE INFLACION.
A
Ñ
O
1
2
3
4
5
VS
COSTO SIN
INFLACION
P(1+i)
1,49% DE INFL.
1365.58
1365.58
1365.58
316.75
316.75
1348.5
1.015
1.03
1.046
1.061
1.077
1.077
1386.06
1406.55
1428.40
336.07
341.14
1452.33
n
COSTO CON
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
6.2. Evaluación económica.
La cantidad de dinero que deja de percibir la importadora por los diversos
problemas existentes se cuantificó en el capitulo # 4 y es de $ 21216 al año que
corresponde al 6.68 % de las ventas potenciales.
296400
Ventas reales año 2004
21216
Ventas perdidas
317616
Ventas potenciales 2004
6.68 %
Perdidas en ventas
Con la aplicación de las diversas estrategias relacionadas a la ingeniería
industrial a la importadora y con la automatización de los procesos, se espera
reducir este porcentaje en el 50 % de perdidas en ventas, es decir evaluando la
propuesta de manera poco optima habrá un ingreso del 3.34 % a favor de la
importadora.
Considerando las ventas aproximadas de los próximos cinco años, la que se
proyectan con una tasa de
crecimiento del 9.88 %
acorde al crecimiento
histórico, obtenemos la tabla siguiente:
CUADRO 6 - 6
INGRESOS EN VENTAS
(REDUCCION DEL 50% DE VENTAS PERDIDAS)
AÑO
1
2
3
4
5
VENTAS
APROXIMADAS
325743.52
357926.98
393290.17
432147.24
474843.38
INGRESO
3.34%
10879.83
11954.76
13135.89
14433.72
15859.77
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
Posteriormente procedemos a obtener los flujos netos de efectivo (FNE),
que surgen de la diferencia entre los ingresos y los costos operativos que se
generarían al implementar la automatización de los procesos de la importadora.
CUADRO 6 - 7
OBTENCIÓN DE LOS FLUJOS NETOS DE EFECTIVO
AÑO
INGRES OS
10879.83
COSTOS
OPERATIVOS
1386.06
FNE
ACUMULADO
9493.77
FNE
ANUAL
9493.77
1
2
11954.76
1406.55
20041.98
10548.21
3
13135.89
1428.40
31749.47
11707.49
4
14433.72
336.07
45847.12
14097.65
5
15859.73
341.14
61365.71
15518.59
VS
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
1452.33
6.2.1. Tasa interna de retorno (TIR).
La tasa interna de retorno es la tasa de interés ganada sobre el saldo no
recuperado de una inversión, de tal manera que el ingreso final, lleva el saldo a
cero, considerando el interés. La tasa interna de retorno se expresa como
porcentaje por periodo y siempre es positiva, i > 0
Con la obtención de los flujos netos de efectivo y cuantificada la inversión
inicial, procedemos al calculo de la tasa interna de retorno por el método del
tanteo.
CUADRO 6 – 8
CALCULO DEL TIR
AÑO S
FACTOR
FNE
180%
190%
1
9493.77
3390.63
3273.71
2
10548.21
1345.43
1254.25
3
11707.49
533.32
480.03
4
14097.65
229.36
199.32
5
15518.59
90.17
75.66
5588.92
5282.97
P
5295
5295
VAN
293.92
-12.03
TOTAL
P = ($ 800 costo de estudio + $ 4495 hardware y software)
TIR = R1 + (R2-R1)
VAN1
VAN1-VAN2
TIR = 180 + (190-180) *
293.92
=
293.92 – (- 12.03)
TIR = 180 + 9.6
TIR = 189.6 % anual
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
Este porcentaje nos indica que la recuperación es muy rentable por que se
obtuvo un TIR de 189.6 %.
6.2.2. Cálculo del valor presente neto.
Los cálculos de valor presente neto (VPN) son rutinariamente utilizados
para tomar decisiones económicas en un proyecto.
Cuando una cantidad de dinero futura es convertida a un valor presente neto,
la magnitud de la cantidad presente es siempre menor que la cantidad del flujo de
caja del cual fue calculada. Esto se debe a que cualquier tasa de interés más
grande que cero hace que todos los factores P/F tengan un valor menor que 1. Por
esta razón
los cálculos del valor presente neto a menudo se denominan como
métodos de flujo de caja descontados (FCD).
Para el calculo del valor presente neto se toma como referencia la tasa activa
vigentes en las instituciones financieras, la que en la actualidad al terminar
Febrero 2005 es de 12.05 %.
VPN = - P + FNE1 + FNE2 + FNE3 + FNE4 + FNE5+VS
1
2
(1+i)
(1+i)
3
4
(1+i)
(1+i)
=
5
(1+i)
VPN = - 5295 + 9493.77 + 10548.21 + 11707.49 + 14097.65 +
(1.12)1
(1.12)2
(15518.59 +1452.33)
(1.12)3
(1.12)4
=
5
(1.12)
VPN = -5295 + 8476.58 + 8408.97 + 8333.16 + 8959.31 + 9629.75 =
VPN = $ 38512.77
6.3. Cálculo del periodo de recuperación de la inversión
CUADRO 6 – 9
PERIODO DE RECUPERACIÓN
AÑO
1
2
3
4
5
FNE
FNE
ANUAL ACUMULADO
9493.77
9493.77
10548.21
20041.98
11707.49
31749.47
14097.65
45847.12
15518.59
61365.71
INV.
INICIAL
5295
% DE
RECUP.
180 %
Fuente: Datos obtenidos del cuadro 6 – 7
El resultado indica que en el primer año de operaciones se ha recuperado lo
invertido y se genera ingresos, lo que nos dice que la inversión es relativamente
baja y se justifica la conveniencia de esta.
CAPITULO VII
PLAN DE IMPLEMENTACION DE PROPUESTA
7.1. Desarrollo y liberación de propuesta.
Los diferentes tipos de actividades realizadas en la aplicación
de la
propuesta, se han detallado en los capítulos anteriores (5 y 6), consideramos a esto
fase primera y la continuación de lo indicado fase segunda.
Las principales
tareas de cada una de las fases las detallamos a
continuación:
CUADRO 7 –1
ACTIVIDADES
Fase 1
Estudio de la demanda
Fase 2
Toma de decisión de la
gerencia
Pronostico de ventas
Adquisición de Hardware y
Software
Plan de compras
Ingreso de información a la
base de datos
Clas. de inventario
Educación a usuarios
Justificación del proyecto Pruebas de funcionamiento
de automatización
Diseño de los
Liberación : puesta en
requerimientos del
marcha
software
Cotización del hardware Seguimiento: monitoreo
Cotización del software
Análisis económico
Propuesta a gerencia
Fuente: Tareas realizadas y recomendadas en este estudio
GRAFICO 7 – 1
CRONOGRAMA DE LA PRIMERA FASE
MES 1
ACTIVIDADES
Estudio de la demanda
Pronostico de ventas
Plan de compras
Clasificacion de inventario
Justificacion proy. Automatización
Diseño Requerido del software
Cotización de Hardware
Cotización de software
Análisis economico
Propuesta a gerencia
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
MES 2
MES 3
MES 4
SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4 SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4 SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4 SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4
GRAFICO 7 - 2
CRONOGRAMA DE LA SEGUNDA FASE
MES 5
ACTIVIDADES
Toma de decision de gerencia
Adquisicion de hardware y software
Ing. a la base de datos
Capacitación a usuarios
Pruebas de funcionamiento
Puesta en marcha
Seguimiento
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
MES 6
SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4 SEM. 1 SEM. 2 SEM. 3 SEM. 4
CUANT IFICACIÓN ECONÓMICA 69
7.2. Conclusiones y recomendaciones
7.2.1. Conclusiones
-
El campo de acción de la Ingeniería Industrial es muy extenso, y
esos
conocimientos
relacionados
a
diferentes
tipos
de
organizaciones ayuda a mejorar el desenvolvimiento de estas.
-
El conocimiento de la demanda de la importadora, le ayudará a
su fortalecimiento para afrontar con éxito las competencias
futuras.
-
Se prueba que con una pequeña inversión, se logra el incremento
de las ventas, agilitando los procesos, haciéndolos más seguros y
confiables.
Desterrando
los errores y confusiones en los
despachos.
-
Se conocerá sobre la nueva manera de atención a los usuarios,
logrando
concientizar
a
la
gerencia
de aplicarlos en la
importadora lo más pronto posible, para que rinda sus efectos de
manera temprana.
-
Lograremos prestar servicio a los clientes, sin tener que incurrir
en costos hacia la importadora, logrando obtener beneficios tanto
en lo económico, como en la fidelidad de estos.
7.2.2. Recomendaciones
-
Se recomienda sugerir a los proveedores de software programas
que permitan el manejo de pronósticos y planes de compras
futuros para la gerencia.
Que sean de fácil manejo y
entendimiento para esta.
-
El perfil de las vendedoras debe ser, personas con conocimiento
en informática, mínimo un bachillerato, para que en el momento
de capacitación del funcionamiento de los equipos no presenten
inconvenientes en el aprendizaje y posterior manejo del software.
-
Ampliación de la infraestructura del almacén, la que permita
albergar un mayor número de clientes, lo cual en la actualidad no
se puede realizar por tratarse de un local alquilado, o la búsqueda
de otro que posea una mayor amplitud de área.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Actividades
de
apoyo.- Labores cotidianas que sirven de
complemento y ayudan al correcto desenvolvimiento de funcionalidad de
la empresa.
Actividades primarias.- Labores que se desarrollan con frecuencia
y representan el eje del desarrollo de actividades cotidianas. También se
las reconoce como actividades principales
Cadena de valor.- Método utilizado para estudiar las ventajas competitivas
en una empresa.
C I I U.- (Clasificación internacional industrial uniforme) Ayuda a la
generación de un código, el cual en su contenido refleja las características de la
empresa.
Cobertura de portafolio.- Indice que refleja los promedios que genera la
fuerza de ventas en un día
Competidores
potenciales.- Empresarios o
instituciones que desean
incursionar en el mercado en que se desarrolla la empresa.
Estructura
organizacional.- Nos enseña las funciones en que se
desenvuelve
el recurso humano de la empresa
Indices de gestión.- Indicadores que nos sirven para medir o evaluar la
situación en que se encuentra la empresa, antes de comenzar el estudio y
aplicables para la medición de los efectos logrados con la implantación de la
propuesta a realizar.
Justificativo.- Nos ayuda a demostrar el por qué de realizar el estudio y
convencer al empresario de los logros a obtener en el futuro.
Objetivo especifico.- Demuestra en forma particular
lo que se espera
obtener del estudio, analizando uno en particular.
Objetivo general.- Es un análisis global de lo que se espera obtener en el
estudio a realizar en la empresa.
Productos sustitutos.- Artículos que cumplen una función semejante a otro
articulo en mención.
Promedio móvil.- Procedimiento para revisar los pronósticos mediante la
más reciente experiencia y para posteriormente planificar las adquisiciones.
Proveedores.- Empresas o negocios que proporcionan la mercadería que
comercializada por la importadora.
Valoración.- Consiste en darle precio a una actividad, bien o servicio.
También se lo nombra en ocasiones con el término de costeo.
Variación estacional.- Estudia el comportamiento de las ventas en cierta
escala de tiempo, y es básico para generar los índices estacionales.
BIBLIOGRAFÍA
Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, Tercera Edición año 2002,
Capítulo 7, páginas 235-331
Berenson Levine, Estadística básica en Administración, Sexta
Edición año 2003 , Capítulo 19, páginas 857-920
Heizer Jay, Render Barry, Dirección de la Producción, Sexta
edición año 2000, Capítulo 2, páginas 44-48
Shao Stephen, Estadística para economistas y administradores de
empresa, Primera edición año 2000, Capítulo 19, páginas 564-590
Tarquin Anthony, Blank Leland, Ingeniería Económica, Tercera
Edición año 2000, Capítulo 7, páginas 159-168
FOLLETOS
Porter E. Michael, Ventaja Competitiva (creación y sostenimiento
de un desempeño superior) año 2002, Editorial CECSA.
Porter E. Michael, Estrategia Competitiva (técnica para el análisis
de los sectores industriales de la competencia) año 2002, Editorial
CECSA
INTERNET
www.monografias.com
www.bce.fin.ec
ANEXOS
ANEXO 1
VENTAS REALIZADAS EN OCTUBRE DEL 2004
Cantidad en dólares $. 25336
Días
Fecha
Ventas
Laborables
Realizadas
1
1V
106
14
16S
97
2
2S
95
15
18L
64
3
4L
78
16
19M
76
4
5M
82
17
20M
79
5
6M
82
18
21J
82
6
7J
98
19
22V
100
7
8V
95
20
23S
86
8
9S
86
21
25L
68
9
11L
67
22
26M
70
10
12M
72
23
27M
74
11
13M
74
24
28J
88
12
14J
82
25
29V
115
13
15V
114
26
30S
106
SUMAN
2236
PROMEDIO
86
VENTAS OCTUBRE 2004
VENTAS REALIZADAS
140
120
100
80
60
40
20
0
1
5
9
13
17
21
DIAS LABORABLES
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes
25
29
ANEXO 2
ENCUESTA PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
Realizada por : Cedeño Reyes Wilmer Giovanny
Día : Jueves 30 de Septiembre del 2004
Lugar: Exterior de la importadora
Total atendido: 118 personas ( las que ingresaron al almacén)
Encuestados: Clientes del día ( los que realizaron compras )
Total encuestado: 96 clientes del día
Pregunta:
Después de su compra, ¿ Cómo calificaría la manera en que lo atendieron en el
almacén.?
Opciones:
Buena
Aceptable
Mala
Resultados:
BUENA
52
ACEPTABLE
31
MALA
13
CALIFICACION DE LA ATENCION
POR LOS CLIENTES
52
31
13
BUENA
ACEPTABLE
MALA
Nota: A las personas que ingresan al almacén se las considera clientes potenciales
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes.
ANEXO 3
CAUSAS POR LA CUAL NO SE EFECTÚAN VENTAS
Semana: Lunes 25 – Sábado 30 de Octubre del 2004
El orden en que se exponen las causas, respeta la secuencia en que se
presentaron en el almacén.
Días
1
2
3
4
5
6
Causas
Cantidad
V.U.
Total
Daños en lunas (gafas)
10
2
20
Marcos descuadrados
3
8
24
Depostille de armazón
1
10
10
Por mala atención
2
5
10
Devolución por producto no existente
16
1
16
Falta de producto (bodega)
13
4
52
Por encontrarse local lleno
9
5
45
Por mala atención
3
5
15
Por falta de ayuda técnica (gafas)
3
8
24
Por local lleno
8
5
40
Por mala atención
1
5
5
Requerimiento de adaptación (armazón)
3
12
36
Mala atención
2
6
12
Requerimiento de ensamble (lunas)
1
8
8
Falta de ayuda técnica
2
5
10
Por local lleno
14
5
70
Colocación de accesorios
(tornillos, patas, accesorios)
3
4
12
Suman
409
Promedio diario 409/6 = 68 dólares por día
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes.
ANEXO 4
CLASIFICACIÓN DE LOS ARTÍCULOS EN GRUPOS.
GRUPO 1
GAFAS PARA NIÑOS
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
1227-A
NIGGA
GAFA PLASTICA MARCO AZUL
1227-B
NIGGA
GAFA PLASTICA MARCO VERDE
1227-C
NIGGA
GAFA PLASTICA MARCO NARANJA
18860
NIKE
GAFA DEPORTIVA DE NIÑO
18861
ADIDAS
GAFA DEPORTIVA DE NIÑO
18862
PUMA
GAFA DEPORTIVA DE NIÑO
18863
REEBOOK
GAFA DEPORTIVA DE NIÑO
18864
LAREDO
GAFA DEPORTIVA DE NIÑO
10010
MATSUDAS
GAFA METALICA DE NIÑO
10011
MATSUDAS
GAFA METALICA DE NIÑO
10012
MATSUDAS
GAFA METALICA DE NIÑO
006-A
ORKLEY
GAFA DE NIÑO MARCO DORADO
006-B
ORKLEY
GAFA DE NIÑO MARCO PLATEADO
006-C
ORKLEY
GAFA DE NIÑO MARCO NEGRO
08217-A
KINO
GAFA FLOREADA
08218-B
KINO
GAFA ESTAMPADA DE NIÑO
08218-L
KINO
GAFA DE NIÑO DOBLE LUNA
GRUPO 2
GAFAS DE NIÑOS LUNAS TRANSPARENTES
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
1227
NIGGA
GAFA DE NIÑO TRANSPARENTE
0001-3
MATSUDAS
GAFA METALICA TRANSPARENTE
006-A
ORKLEY
GAFA TRANSPARENTE
0821-9
KINO
GAFA TRANSPARENTE
07A
SPACES
FORMAL NIÑO TRANSPARENTE
07A-1
SPACES
FORMAL MARCO NEGRO
0752-1
ARMORE
FORMAL MARCO DORADO
0752-2
ARMORE
FORMAL MARCO PLATEADO
0752-8
ARMORE
FORMAL MARCO BRONCE
GRUPO 3
GAFAS ECONOMICAS UNISEX
REFERENCIA
MARCA
DESCRICION
10128
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10129
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10129-L
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10134
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10134-L
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10135
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10135-L
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10136-L
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10140-L
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
10150
YANNY
GAFA ECONOMICA PLASTICA
102
DUMOR
ECONOMICAS LUNA DE COLOR
10388-L
DUMOR
ECONOMICAS LUNA DE COLOR
10390-L
DUMOR
ECONOMICAS LUNA DE COLOR
10398
DUMOR
ECONOMICAS LUNA DE COLOR
46722
AIR
ECONOMICA METAL
46723
AIR
ECONOMICA METAL
46724
AIR
ECONOMICA METAL
72464
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72467
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72468
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72469
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72470
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72471
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72472
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
72472-L
LIBOR
GAFA ECONOMICA TAIWAN
63471
FLORIDA
ECONOMICA DE PLAYA
63472
FLORIDA
ECONOMICA DE PLAYA
63475
FLORIDA
ECONOMICA DE PLAYA
63476
FLORIDA
ECONOMICA DE PLAYA
22721
AWUISS
GAFA POPULAR DORADA
22721-A
AWUISS
GAFA POPULAR PLATEADA
22721-B
AWUISS
GAFA POPULAR NEGRA
GRUPO 4
GAFAS METALICAS UNISEX
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
10235
KMQ
GAFA METAL PLATEADA
10235-N
KMQ
GAFA METAL DORADA
10591
NIKE
GAFA METALICA
10592
NIKE
GAFA METALICA
10312
UMBRO
GAFA METALICA
10311-2
TOMMY
GAFA METALICA SPORT
10311-2A
TOMMY
GAFA METALICA SPORT
10311-2B
TOMMY
GAFA METALICA
1092
C. BELLA
GAFA METALICA
1093
C. BELLA
GAFA METALICA
1095
C. BELLA
GAFA METALICA SPORT
1010
DUBROS
GAFA METALICA TRANSPARENTE
1020
DUBROS
GAFA METALICA TRANSPARENTE
1030
DUBROS
GAFA METALICA TRANSPARENTE
2223
OCCHALLY
METALICA MARCO NEGRO
2224
OCCHALLY
METALICA MARCO COBRE
2225
OCCHALLY
METALICA MARCO DORADO
2226
OCCHALLY
METALICA MARCO PLATEADO
2227
OCCHALLY
METALICA MARCO BRONCE
GRUPO 5
GAFAS DEPORTIVAS UNISEX
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
1664 BK/FM
NIKE
SPORT UNISEX
1725 BK/FM
NIKE
SPORT UNISEX
1743 T/LT
ADIDAS
SPORT UNISEX
1744 T/FM
ADIDAS
SPORT UNISEX
1855 CM
PUMA
SPORT UNISEX
102065 A FM
REEBOOK
SPORT UNISEX
1038
KMQ
DEPORTIVA MULTICOLOR
1038-R
KMQ
DEPORTIVA PLASTICA COLOR ROJA
1038-G
KMQ
DEPORTIVA PLASTICA COLOR VERDE
1038-B
KMQ
DEPORTIVA PLASTICA COLOR NEGRA
10589
NIGGA
SPORT UNISEX
TZC231
ORKLEY
SPORT UNISEX
TZC232
ORKLEY
SPORT UNISEX
TZC232-A
ORKLEY
SPORT LUNA MULTICOLOR
1231 FM
TOMMY
SPORT UNISEX
1654 FM-1
TOMMY
SPORT UNISEX
2402
FLORIDA
LINEA SPORT
2402-L
FLORIDA
SPORT UNISEX
2402'B
FLORIDA
SPORT CON ESTAMPADO
2402-C
FLORIDA
SPORT LUNA MULTICOLOR
GRUPO 6
GAFAS FORMALES EXCLUSIVAS DE VARON
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
1654 CM-2
TOMMY
PROCEDENCIA CHINA
7624
TOMMY
PROCEDENCIA EE.UU.
1516 L/PT
TOMMY
PROCEDENCIA TAIWAN
654-G
GUCCY
PROCEDENCIA ITALIANA
657-A
GUCCY
PROCEDENCIA ITALIANA
1754 CM-1
GUCCY
PROCEDENCIA CHINA
WO6-1
RAY-BAN
PROCEDENCIA CHINA
WO6-2
RAY-BAN
PROCEDENCIA CHINA
WO6-3
RAY-BAN
PROCEDENCIA CHINA
WO6'1A
RAY-BAN
PROCEDENCIA CHINA
TZ 3224
GUESS
PROCEDENCIA CHINA
TZ 3225
GUESS
PROCEDENCIA TAIWAN
TZ 3626
GUESS
PROCEDENCIA EE.UU.
603-A
LOTUS
PROCEDENCIA EE.UU.
603'N
LOTUS
PROCEDENCIA EE.UU.
603'T
LOTUS
PROCEDENCIA EE.UU.
372-N
DUBROS
PROCEDENCIA EE.UU.
372-M
DUBROS
PROCEDENCIA EE.UU.
372-O
DUBROS
PROCEDENCIA EE.UU.
754-G
RABANO
PROCEDENCIA ITALIANA
754-O
RABANO
PROCEDENCIA ITALIANA
2752CT
CARTIER
PROCEDENCIA CHINA
2752PT
CARTIER
PROCEDENCIA CHINA
GRUPO 7
GAFAS FORMALES EXCLUSIVAS DE MUJER
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
WO5-1
RAY-BAN
PROCEDENCIA CHINA
WO5-2
RAY-BAN
PROCEDENCIA CHINA
1517 G/PT
TOMMY
PROCEDENCIA TAIWAN
1519 G/PT
TOMMY
PROCEDENCIA TAIWAN
632-G
GUCCY
PROCEDENCIA ITALIANA
3323
GUESS
PROCEDENCIA EE.UU.
602-N
LOTUS
PROCEDENCIA EE.UU.
370-N
DUBROS
PROCEDENCIA EE.UU.
2750-RT
CARTIER
PROCEDENCIA CHINA
752-N
RABANO
PROCEDENCIA ITALIANA
750-N
RABANO
PROCEDENCIA CHINA
GRUPO 8
LENTES MONOFOCALES
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
10206
DUBROS
MONOFOCAL DE LECTURA
10381
DUBROS
MONOFOCAL DE LECTURA
10612 HO
DUBROS
MONOFOCAL DE LECTURA
1071 A
AWUISS
MONOFOCAL DE LECTURA
10722
AWUISS
MONOFOCAL DE LECTURA
1654 BK/FM
OCHALLY
LENTE CASUAL
WO63
FLORIDA
MARCO DE LUJO
TPG 71960 FM
YANNY
MARCO DE LUJO
TPG 1451O FM
YANNY
MARCO DE LUJO
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
10326 BF
DUBROS
BIFOCAL MARCO DORADO
10381 BF
DUBROS
BIFOCAL MARCO PLATEADO
12081 BF
DUBROS
BIFOCAL MARCO COLOR COBRE
12053 BF
DUBROS
BIFOCAL MARCO COLOR NEGRO
TPG 1431 BF
YANNY
BIFOCALES DE LUJO
TPG 1531 BF
YANNY
BIFOCALES DE LUJO
10110 BF
AWUISS
BIFOCALES TIPO CASUAL
GRUPO 9
LENTES BIFOCALES
GRUPO 10
LENTES FLEXIBLES
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
103306 /AD
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
103306 /CL
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
103796 /N/CL
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
10599 /CL
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
10601 /CL
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
10605 /CL
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
10609 /CL
DUBROS
FLEXIBLE BIFOCAL
10607 /AD
DUBROS
MONOFOCAL FLEXIBLE
10609 /AD
DUBROS
MONOFOCAL FLEXIBLE
10612 /AD
DUBROS
MONOFOCAL FLEXIBLE
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
O461
OCCHALLY
ARMAZONES
O235
VENUS
ARMAZONES
O240
VENUS
ARMAZONES
YH 002
SEVEN
ARMAZONES
YH 006
SEVEN
ARMAZONES
YH 008
SEVEN
ARMAZONES
O47 G
OVERSEAS
ARMAZON DORADA
O47 L
OVERSEAS
ARMAZON PLATEADA
O47 N
OVERSEAS
ARMAZON BRONCE
MARCA
DESCRIPCION
100
ROSSAS
ESTUCHE CUERO SIN ESTAMPAR
101
RAY-BAN
ESTUCHE ESTAMPADO
1656
LINUX
ESTUCHE CAJA PLATEADO
1657
LINUX
ESTUCHE DE CAJA EN CUERO
1727
OPELLY
ESTUCHE MADERADO
REFERENCIA
MARCA
DESCRIPCION
OO32
OVERSEAS
TORNILLOS PARA LENTES-GAFAS
OO33
OVERSEAS
PATAS
OO34
OVERSEAS
PROTECTORES DE NARIZ
OO35
OVERSEAS
CERCO PROTECTOR
OO42
OVERSEAS
LUNA TRANSPARENTE
OO43
OVERSEAS
LUNAS DE COLORES
GRUPO 11
AROS OPTICOS
GRUPO 12
ESTUCHES
REFERENCIA
GRUPO 13
ACCESORIOS
Elaborado por Wilmer Cedeño Reyes