3419.CASTELO GOYES JUAN MIGUEL.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA:
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION
TEMA:
IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S
EN LA EMPRESA SUPÀN S.A.
AUTOR:
CASTELO GOYES JUAN MIGUEL
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES
2006 - 2007
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta tesis corresponden exclusivamente al autor”
f……………………………………………
Castelo Goyes Juan Miguel
C.I. 0917012809
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino.
A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en silencio me ha dado
todo.
AGRADECIMIENTO
Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en
especial a mi madre Beatriz por ser el pilar de mis sueños
apoyándome en todas mis decisiones. A mis herma nas Mariana y
Narcisa quienes junto a mi madre estuvieron en todo momento
apoyándome para llegar a culminar esta meta, la cual es un paso
más en mi vida. A mis sobrinos Jorge, Carolina y Juanito Andrès
aqellas personitas que me dan esa chispita de alegrìa en mi vida. A
las autoridades de la facultad y profesores que me apoyaron y
ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de los
verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa
persona que me animó a seguir adelante.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.4.
1.5.
Antecedentes
RUC de la empresa
Localización de la empresa
C.I.I.U de la empresa
Misión y Visión de la empresa
Justificativos
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
Marco Teórico
Metodología
2
2
3
3
3
4
5
5
5
6
12
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.3.1
2.1.3.2
2.1.3.3
2.1.4
2.1.5
2.1.5.1
2.1.5.2
2.1.5.3
2.1.6
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.2
2.2.2.1
Presentación General
Datos Generales
Estructura Organizativa
Recursos
Recurso Humano
Recursos Físicos
Recursos Financieros
Comercialización y Venta
Procesos Productivos
Líneas de Producción
Productos que se elaboran
Proceso de elaboración de Pan
Controles de Calidad
Indicadores
Medir Satisfacción del Cliente
Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado
Reclamaciones
Calidad Final
Productividad
Innovación / Renovación
14
14
15
16
16
16
20
23
24
24
25
27
44
53
53
53
54
54
55
55
2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores
2.2.2.3 Índices de Productividad
2.2.2.4 Desperdicios
55
58
58
CAPITULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.4.1
3.1.4.2
3.1.4.3
3.1.4.4
3.2
3.2.1
Diagnóstico
Análisis FODA
Encuestas y Entrevistas
Problemas y sus Causas
Priorizaciòn de los Problemas. Identificación
del Problema Central
Diagrama de Afinidad
Técnica de Ishikawa
Calificación AMEF
Identificación y Definición del Problema Central
Costos de los Problemas
Definición de los Costos
59
59
62
114
116
117
122
124
128
129
131
CAPITULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN
4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Objetivo de Alternativa de Solución
Estructura de la Propuesta
Desarrollo de la Propuesta de Solución
Formación de Facilitadores
Proyecto 5S
Material Informativo y de Capacitación
132
134
137
137
139
163
CAPITULO V
ANÁLISIS FINANCIERO
5.1
5.1.1
5.2
Costo de la Propuesta
Financiación e Inversión
Análisis Costo-Beneficio
165
168
169
5.2.1
5.3
5.4
5.5
Análisis Costo-Beneficio de Propuesta
Factibilidad y Viabilidad
Sostenibilidad y Sustentación
Cronograma de Implementación
169
172
173
173
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1
6.2
Conclusiones
Recomendaciones
175
176
GLOSARIO
179
ANEXOS
181
BIBLIOGRAFIA
214
INDICE DE CUADROS
Nº
DESCRIPCIÒN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Principales datos Financieros y Operativos
Gastos de Operación
Canales de Distribución
Cumplimiento de Entrega de Producto
Reclamos de Clientes
Calidad Final
Índices de Productividad
Desperdicios
Matriz FODA
Matriz de Estrategias FODA
Códigos de Entrevistados
Criterios de Excelencia 1
Criterios de Excelencia 2
Criterios de Excelencia 2
Criterios de Excelencia 3
Criterios de Excelencia 3
Criterios de Excelencia 4
Criterios de Excelencia 4
Criterios de Excelencia 5
Criterios de Excelencia 5
Criterios de Excelencia 6
Criterios de Excelencia 6
Criterios de Excelencia 7
Norma ISO P- 4
Norma ISO P- 5
Norma ISO P- 6
Norma ISO P- 6
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 8
Norma ISO P- 8
Encuesta Cliente Interno
Técnica Ishikawa
Calificación AMEF
Costos de los Problemas
Significado de las 5’S
PAG.
20
21
23
52
54
53
57
57
59
60
63
67
69
70
73
74
77
78
81
82
85
86
89
92
95
98
99
102
103
104
107
108
111
121
123
129
138
INDICE DE GRAFICOS
Nº
DESCRIPCIÒN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Ocupación del Mercado
Canales de Distribución
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Criterios de Excelencia 1
Criterios de Excelencia 2
Criterios de Excelencia 3
Criterios de Excelencia 4
Criterios de Excelencia 5
Criterios de Excelencia 6
Criterios de Excelencia 7
Norma ISO P- 4
Norma ISO P- 5
Norma ISO P- 6
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 8
Encuesta cliente Interno
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
PAG.
22
23
30
31
31
32
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
66
71
75
79
83
87
90
93
96
100
105
109
112
116
117
118
119
INDICE DE ANEXOS
Nº
DESCRIPCIÒN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
13
14
15
16
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
RUC de la Empresa
Plano de la Empresa
Ubicación de la Empresa
Organigrama
Organigrama Funcional
Evaluación Global (antes)
Evaluación Global (después)
Plan de Aplicación
Plan de Aplicación
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
Misión y visión de la Empresa
Misión y visión de la Empresa
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Programa de Implantación
Programa de Implantación
Programa de Implantación
Programa de Implantación
Programa de Implantación
PAG.
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
RESUMEN
TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.
La indus t ria ec uat oriana s e ve amenaz ada por varios fac t ores , t ales c omo: el
ingres o de c ompañías ex t ranjeras c on mejores niveles de des empeño, el rápido
c ambio de las preferenc ias de los c ons umidores y por ende el ingres o de
produc t os ex t ranj eros de alt a c alidad y menores prec ios , ent re ot ros . E s t o obliga
a que nues t ras empres as bus quen maneras de s er más produc t ivas y
c ompet it ivas .
La empres a objet o de es t a t es is pres ent a s ínt omas t ales c omo la falt a de
una c ult ura c alidad, falt a de doc u ment ac ión y regis t ro de los proc es os c laves ,
falt a de formac ión y c apac it ac ión al pers onal, falt a de orden, ent re ot ros . La
pres enc ia de es t os s ínt omas ha provoc ado que mediant e el pres ent e t rabajo s e
bus que una s oluc ión a es t os problemas que poc o a poc o d is minuy en la
c ompet it ividad de la empres a, fue as í que s e dec idió implement ar c omo
alt ernat iva de s oluc ión la met odología de mejora " 5S ”.
E s t a met odología de mejora fue ideada por Hiroy uk i Hirano, quien la baut iz ó
c omo 5S debido a las inic iales en ja ponés de S eiri, S eis o, S eit on, S eik et s u y
S hit s uk e que s ignific an c las ific ac ión, orden, limpiez a, bienes t ar pers onal y
dis c iplina. 5S c ons is t e el des arrollo de las c inc o ac t ividades s is t emát ic as por
medio de es t rat egias que permit en a la empres a dis minuir los des perdic ios de
t iempo, es pac io, averías en las máquinas , mejora el c lima laboral, et c . ; logrando
por c ons iguient e inc rement ar la produc t ividad de la empres a. S e c ons idera a las
5S c omo la bas e para luego implant ar c ualquier s is t ema de c alidad.
E l objet ivo de es t a t es is es el de des c ribir e implement ar la met odología de
mejora " 5S " en una empres a panific adora, c on el fin de lograr una plant a
organiz ada, ordenada y limpia. A lc anz ando c on es t o la dis minuc ión de las
pérdidas a c aus a de los reproc es os , la merma y la diferenc ia de pes o de los
produc t os .
E l des arrollo de es t a t es is c ons t ará, en primera ins t anc ia la jus t ific ac ión de
la s elec c ión que la met odología 5S c omo s is t ema de mejora. Des pués s e
realiz ará una ex plic ac ión el marc o t eóric o en el que s e bas a la met odología.
P os t eriorment e s e det allará la implement ac ión de es t a met odología, es dec ir, s e
des c ribirá las ac t ividades realiz adas , la invers ión de rec urs os durant e las
et apas de planific ac ión, implement ac ión y evaluac ión de proy ec t o.
E l aport e ac adémic o que s e pers igue c on el des arrollo de es t a t es is es el de
elaborar un doc ument o que des c riba " el c ómo hac er" , el c os t o, el t iempo y los
rec urs os ut iliz ados de la met odología 5S ; es dec ir el proc es o de implement ac ión
y a que ac t ualment e en el medio s ólo ex is t en doc ument os del " que hac er " ; o
s ea, la bas e t eóric a. Mient ras que el aport e para la empres a es la c omprobac ión
de la efec t ividad de la met odología y por c ons iguient e la res oluc ión de los
problemas pres ent es en la mis ma.
…………………………………. .
Juan Miguel Cas t elo Goy es
A ut or
V t o. B ueno ……………………………………. . .
Ing. Merc edes B onilla de S ant os Ms c .
Direc t or de Tes is
PRÒLOGO
El
mundo
actual
está
en
permanente
evolución
y
su
característica fundamental es la velocidad de cambio de sus
diferentes dimensiones y aspectos: político, social, económico,
comercial y tecnológico. Para las organizaci ones de todo tipo se
genera actualmente una condición inevitable: la necesidad de
desarrollar la capacidad de enfrentar el cambio y ser partes del
mismo. El presente trabajo trata del desarrollo de un programa de
mejora continua en una empresa perteneciente a la industria
panificadora.
La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos
ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este
trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de
convertirse en una empre sa más competitiva. Se buscó una
alternativa de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una
metodología de mejora que se utilizaría en la empresa para
aumentar sus niveles de productividad y mejorar su competitividad
en el mercado la cual sería 5S .
En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas
identificados en esta investigación, con el fin de justificar la
elección de esta metodología, luego se presentará el marco teórico
en que se desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los
pormenores de la implementación del programa 5S en Supàn S.A.
desde la etapa de planificación hasta la evaluación, además se
realizará la cuantificación de la inversión y de los beneficios
obtenidos por el programa de mejora.
CAPÌT ULO I
INT RODUCCIÒN
1.1.
Antecedentes.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha
caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean
estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos
objetivos cubrir los requerimientos de lo s consumidores de un
mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y
hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los
últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,
favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto
incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al
desarrollo económico del país.
Actualmente es la industria panificadora más grande del
Ecuador, cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en
Guayaquil, Quito y con distribuc ión propia en todo el Ecuador,
convirtiéndose en una de las distribuidoras más grandes del país
(TIOSA).
1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente)
La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el
0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José
Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados
en el anexo #1.
1.1.2. Localiz ación de la Empresa.
La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial
Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Gua yaquil, se
encuentran localizadas en este sitio su planta de producción y sus
oficinas y departamentos administrativos, como se lo indica en el
plano del anexo #2 y #3.
1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa.
La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional
Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente
grupo:
D
Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37)
15
Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas.
155
Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones,
Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares.
D1551 Elaboración de Productos de Panadería.
1.1.4. Misión y Visión de la Empresa.
Misión de la empresa:
“Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos ,
apetitosos y naturales que siempre están a la mano del
consumidor”.
Visión de la empresa:
“Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de
productos alimenticios con mejor aporte nutricional”.
1.2.
Justificativos.
La realización de la presente tesis se justifica con el fin de
desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o
inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar
Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y
Fallas (AMEF), que se ha considerado para esta decisión.
Dentro de los problemas prioritarios según el resultado de
todas las técnicas realizadas se encontró los siguientes:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia
del
desempeño,
comprometiéndolos
en
el
desarrollo de estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos
que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para
una continua mejora.
3. No se utiliza los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades
de
educación, formación y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos
de información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo e l personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
1.3.
Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa,
implementando
la
metodología
de
tra bajo
5S
en
toda
la
organización.
1.3.2. Objetivos Específicos.
-
Identificar los problemas e inconvenientes existentes en la
empresa.
-
Cuantificar y Cualificar los diferentes problemas obtenidos
mediante técnicas utilizadas.
-
Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos
sociales o económicos.
-
Obtener una buena sustentabilidad del presente trabajo,
mediante las soluciones propuestas en el mismo.
-
Alcanzar
una
alta
eficiencia
administrativa,
laboral
y
productiva con la aplicación de la propuesta descrita.
1.4. Marco Teórico.
Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia
las técnicas que permite la identificación de los problemas que se
presentan en la Organización, a continuación en resumen las
funciones que permite desa rrollar cada una de ellas en el orden que
fueron aplicadas.
Método Delphi.-
Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos
tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de
expertos.
Las principales características de l método Delphi son:
Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los
restantes encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De
esta forma el anonimato reduce el posible predominio de algunas
opiniones
sobre
otras
y se
evita
la
confrontación directa.
Técnica Entrevista.-.
La utilización de este tipo de técnica de recolección de
información se sustenta, al igual que otras técnicas cualitativas, en
la
capacidad
de
obtención
de
una
riqueza
informativa
contextualizada y holística, elaborada por los entrevistados, en sus
palabras y posturas.
En ese sentido, facilita la comodidad e intimidad de los
entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no
superficial, pudiendo acceder a información difícil de obtener s in la
mediación del entrevistador o de un contexto grupal de interacción.
La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste
cualitativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos
cuantitativos y facilitar su posterior comprensió n.
Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .-
Este modelo permite calificar la legibilidad de las empresas.
Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer
donde estamos, que queremos y hacia donde vamos.
El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de
Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir
de los siguientes fundamentos:
Calidad centrada en el cliente.
Focalización en los resultados.
Compromiso de la Alta Dirección.
Visión de futuro de largo plazo.
Valorización de las personas.
Responsabilidad social.
Gestión basada en hechos y procesos.
Acción reactiva y respuesta rápida.
Aprendizaje continuo.
El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y
futuras, es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del
desempeño de la organización.
Contenido Norma ISO 9001: 2000
Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .-
Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto
busca también la satisfacción del cliente. Para una organización, la
adopción de un sistema de administración de la calidad debe ser
una decisión estratégica.
El diseño e implantación de un sistema de administración de
calidad
en una organización, es influencia do por diferentes
necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, los
procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.
Técnica Ishikawa.-
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un
método grafico que re fleja la relación entre una característica de
calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista.
En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto (problema)
con sus causas potenciales.
Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos
categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso.
Su construcción es muy sencilla y tiene su máximo valor
cuando se trabaja en equipo, aunque a nivel individual también
tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente
llega a formarse hábito.
Técnica KJ o Afinidad .-
Es una herramienta que se emplea para organizar grandes
cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con
base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un
diagrama de afinidad para adquirir la compresión de un problema o
asunto complejo, así como para identificar las causas potenciales
de un problema. Ayuda a identificar soluciones creativas, mejorar el
compromiso y apoyo del equipo.
Técnica AMEF.-
El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica
que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores,
accidentes que potencialmente se pueden presentar.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene
beneficios tanto a corto como a largo plazo.
El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce,
debido a que representa los ahorros de los costos de las
reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho
más difícil medir el beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona
con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción
de la calidad.
Técnica FODA.-
El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para
el éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Marco teórico de 5S .
5S es una filosofía que, siendo la más sencilla y fácil de
implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más
importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier
otra alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan
sistemático de gestión se mantenga y mejore continuamente l a
clasificación, el orden y la limpieza, se consigue de forma inmediata
una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo cuando se
infravaloran
estas
actividades
desaprovecha
una
excelente
oportunidad de mejora.
Esta metodología está formada por un conjunto de actividades
sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S
debido
a
las
iniciales
de
clasificación,
orden,
limpieza,
estandarización y disciplina que en japonés son Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke. Las 5S suenan tan si mples que algunas
personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los
hechos demuestran que una fábrica pura y limpia produce menos
defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un lugar más seguro
para trabajar. Las 5S son universales, se puede aplicar en todo tipo
de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas,
incluso
en
aquellos
que
aparentemente
se
encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de
clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una
mera cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima
laboral, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en
consecuencia, la competitividad de la organización.
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo
las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una
fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de
trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el
desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costes con la intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil
de los equipos, gracias a la inspección permanente por
parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar
la
estandarización
y
la
disciplina
en
el
cumplimiento de los estándares al tener el personal la
posibilidad
de
participar
en
la
elaboración
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete .
de
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramientas que intervienen en el proceso productivo .
Conservar
del
sitio
de
trabajo
mediante
controles
periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las
mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S .
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora
continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de
Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se
aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los
equipos y demás recursos de la compañía.
1.5. Metodología
La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente
Tesis de Grado se basa en el método científico, utilizando para ello
Técnicas de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el
área de Gestión de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos:
Evaluar la empresa.
o Crear cuestionarios.
o Seleccionar el personal a entrevistar.
o Realizar las encuestas respectivas.

Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige.

Norma ISO 9001-2000.

Cliente Interno.

Análisis de la Información.
o Recopilación de
las
interrogantes
con màs bajo
porcentaje (Problemas).
o Unificación de los problemas que guarden relación
(Diagrama de Afinidad).
o Encontrar las causas y sub -causas de los problemas
(Tècnica Ishikawa).
o Priorizar
los
Problemas
segùn
Calificación
de
importancia (Tècnica AMEF).
o Identificación del problema central.

Definición de los costos ocasionados por los problemas.

Desarrollo de propuesta de Soluciòn.
o Indicar los Objetivos.
o Desarrollar la estructura de la propuesta.

Definir los Costos de la Propuesta.

Análisis de sus beneficios.

Desarrollo del Cronograma de Implementación de la
Propuesta.

Conclusiones y recomendaciones.
CAPÌT ULO II
SIT UACIÓN ACT UAL DE LA EM PRESA
2.1.
Presentación General.
2.1.1. Datos Generales.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha
caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean
estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos
objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un
mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y
hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los
últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,
favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto
incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al
desarrollo económico del país.
Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia
de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de
los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la
calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de
venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se
preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos
nuevos y servicios, que cump lan altos estándares de calidad, y lo
más importante, que se ajusten al gusto del consumidor.
La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado
abre una pequeña panadería de venta al por menor llamada
“Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García
Avilés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería
Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela
y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats.
En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la
dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería
Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A.
inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en
Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y
moldes en Quito.
En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a
"Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta
para la producción de panes laminados en el parque industrial Los
Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral e n Guayaquil. Actualmente
esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A..
En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía
Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas
instalaciones. Ese mismo año dio
inicio a la exp ortación de
tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas
a Perú.
2.1.2. Estructura Organiz ativa.
La empresa es una organización familiar, siendo su principal
accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual
presidente y también accionista principal Señor José María Llopart,
la organización se la ha estructurado como se demuestra en el
anexo
#4
que
describe
claramente
su
organigrama
departamentos que existen o conforman la empresa.
los
2.1.3.
Recursos.
2.1.3.1. Recurso Humano.
En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se
dividen en:
-
Administración 78 colaboradores.
-
Producción 183 colaboradores.
-
Ventas 591 colaboradores.
Del total de colaboradores se detalla a continuación el
porcentaje de preparación ac adémica existente entre ellos, ya que
como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción
secundaria o sea ser bachiller.
Instrucción Secundaria: 70%
Profesional:
29%
Cuarto Nivel:
1%
El orden jerárquico fue establecido por la organización de la
manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la
diferencia de posición o jerarquía con los demás cargos.
2.1.3.2. Recursos Físicos.
La organización cuenta con el siguiente rec urso material:
-
Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias
como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un
área total de 30.871m 2 y una construcción total de 11,087 m 2 .
-
Maquinarias:
Dentro
de
las
principales
maquina rias
se
encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las
cuales son:
Maquinaria y Equipo utiliz ado:
Los equipos y maquinarias utilizadas en el proceso de
fabricación de la línea de moldes son:
Especificaciones de la maquinaria.
Estas
son
las
especificaciones
de
las
principales
maquinarias utilizadas para la elaboración de los productos.
 Báscula.
Fabricado en la misma empresa, es una tolva de
acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras
continúa el proceso de amasado, su capacidad es de
hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de
la maquina amasadora para su continua descarga de la
harina.
 Mez clador.
Está ubicado en el área de premezcla, su función es
mezclar
sustancias
como
la
manteca, azúcar y el
monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El
mezclador es una máquina eléctrica que está formada por
un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad
de 300 litros, y consta también de un motor de dos
velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un
voltaje de 208.
 Harinera.
Es
un sistema de depósito el cual tiene una
capacidad de 30 sacos, su función es la transportación de
la harina mediante un sistema de tornillos hacia la
amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año
1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de
174 rev/min y un voltaje de 208.
 Amasadora.
Su función es mezclar y amasar los diferentes
ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de
tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a
producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de
amasado para el molde Supán es de 4’ 30’’), es una
máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de
alta velocidad, la misma que son 1200 y 1 765 rev/min
respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina
permite que la masa quede totalmente homogénea y fácil
de trabajarla.
 Divisora.
La función de esta máquina es dividir la masa en
porciones,
el cual varía
su peso
dependiendo
del
producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al
producto que se esté realizando. Es de marca ETMW
consta de dos motores para el trompo que es un motor
auxiliar o secundario y el principal que acciona el sistema
de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo
1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso
aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente
de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde
Supán.
 Reposadora.
Su función es de darle un tiempo de reposo a la
masa descansando en canastillas de lienzo, este reposo
tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’’, consta de un tren
laminado, rodillo que mejora la miga y cámara de presión
donde se le da a la masa una forma cilíndrica para ser
depositada en los respectivo s moldes.
 Cámara de Fermentación.
La función de esta máquina es permitir que la masa
que entro en ella, aumente su volumen mediante la
capacidad de la levadura de convertir los azúcares en
alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como
fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240
voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los
moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos
tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con
temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, lo s cuales son
utilizados en todos los productos de la línea de moldes.
 Horno.
Su función es hornear el pan que sale de la cámara
de fermentación, su tiempo y temperatura depende del
producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del
molde blanco supàn, su temperatura promedio es de
200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es
un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de
accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de
salida.
 Cámara de Enfriamiento.
Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan
permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80
minutos y con una temperatura que oscila entre los 19º C
y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada
una a 24 voltios más un variador principal c entral.
2.1.3.3. Recursos Financieros.
Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus
balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que
recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus
operaciones. Cuadro 1 y 2
Cuadr o 1
Fuente Supàn S.A .
* Cifra s e n d ó lares , a cu mu lad o al 30 d e ju n io 2006
1.012.776,37
628.033,51
Utilidad ante s de impue s tos
Utilidad de ope ración más de pre ciación y amortización
102.434,91
5.284.528,14
4.489.577,41
794.950,73
M arge n B ruto
Productos Propios
Inalecsa y otros
Cos to de financiamie nto
7.787.779,47
4.041.231,87
3.746.547,60
Cos to de ve ntas
Productos Propios
Inalecsa y otros
694.566,37
13.072.307,62
8.530.809,29
4.541.498,33
Ve ntas N e tas
Productos Propios
Inalecsa y otros
Utilidad ope racional
14.236.827,67
9.286.044,01
4.950.783,66
Ve ntas B rutas
Productos Propios
Inalecsa y otros
7,11%
4,41%
0,72%
482.469,20
279.363,77
157.723,86
264.267,88
4.424.887,60
3.462.641,48
962.246,12
37,12%
31,53%
5,58%
4,88%
7.446.271,48
3.236.275,22
4.209.996,26
11.871.159,08
6.698.916,70
5.172.242,38
13.020.004,71
7.250.012,29
5.769.992,42
2005
54,70%
28,39%
26,32%
91,82%
59,92%
31,90%
100,00%
65,23%
34,77%
Acumulado a julio 30
2006
% s VB
G R UP O S UP AN
P R IN C IP ALE S D AT O S F IN AN C IE R O S Y O P E R AT IVO S
3,71%
2,15%
1,21%
2,03%
33,99%
26,59%
7,39%
57,19%
24,86%
32,33%
91,18%
51,45%
39,73%
100,00%
55,68%
44,32%
% s VB
Cuadr o 2
Fuente Supàn S.A .
55.487,75
Gasto de Taller
1.356.312,48
105.959,11
Gastos de Mercadeo
GASTOS ADMINISTRACIÓN
888.298,65
Gasto de Distribución
2.224.663,78
3.274.409,29
GASTOS DECOMERCIALIZACIÓN
Gastos de Ventas
2006
Acumulado a julio 31
973.628,57
45.955,82
118.704,54
896.346,02
2.157.721,94
3.218.728,32
2005
GASTOS DE LA OPERACIÓN
382.683,91
9.531,93
-12.745,43
-8.047,37
66.941,84
39%
20,74%
-10,74%
-0,90%
3,10%
Variación
US$
%
55.680,97 1,73%
Gastos de Operación
2.1.4.
Comercializ ación y Ventas.
2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa.
El mercado es el consumista de productos p anarios, la porción
de mercado que ocupa Supàn S .A. esta detallado a continuación
OCUPACION DEL MERCADO
EMPRESA
SUPAN S.A.
CALIFORNIA
LA ESPAÑOLA
PASTELO
OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES)
TOTAL
% DE MERCADO
49
10
7
6
28
100
OCUPACION DEL MERCADO
SUPAN S.A.
CALIFORNIA
28%
LA ESPAÑOLA
49%
PASTELO
6%
7%
OTRAS (MARCAS
Y ARTESANALES)
10%
Gr àf ico 1
2.1.4.2.
Para
Fu e n t e Su p àn S.A.
Canales de Distribución.
llegar
a
los
consumidores
se
necesitan
a
los
distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los
denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están
divididos de la siguiente manera:
Mercado
CANALES DE DISTRIBUCION
1. DETALLISTAS (Tiendas)
48%
2. AUTOSERVICIOS (Supermercados)
20%
3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías)
10%
4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio)
8%
5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales)
7%
6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas)
5%
7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales)
2%
Cuadro 3
Elaborado
por Juan Miguel Castelo
Fuente
Supàn S.A.
(Fuente Supàn
S.A.)
tabla#
CANALES DE DISTRIBUCION
5. 7%
4.
6. 5%7. 2%
8%
1.
48%
3. 10%
2.
Gr àf ico 2
2.1.5.
20%
Fu e n t e Su p àn S.A.
Procesos Productivos.
2.1.5.1. Líneas de Producción.
Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera:
-
Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y cortado
en rebanadas.
-
Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en
moldes
presentados en funda de varias unidades.
-
Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y
su formación es mediante enrollado de masa.
2.1.5.2. Productos que se elaboran.
Supán Integral
Supán Blanco
Supán Super Hamburgesa
Supán Hamburgesa
Supán Super Hot - Dog
Supán de Anís
.
Supán de Dulce
Supán Hot - Dog
Supán Enrollado
2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan .
Elaboración del Pan.
Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos
son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de
los respectivos controles se procede a su almacenamiento en
bodega.
Sección de Premez cla.
En esta sección para elaborar los distintos productos de
Premezcla y Semielaborados se utilizan las siguientes materias
primas:
Azúcar.
Sorbato
Margarina
de
Potasio
Industrial
pan.
USP.
Admul MG 60-04.
Nutrasweet.
Betacaroteno (puro).
Manteca especial “B”.
Máchica.
Avena.
Manteca Pan Rico.
Afrecho.
Quinua.
Ajonjolí importado.
Arroz de cebada.
Ácido cítrico USP.
Linaza.
Esencia de vainilla.
Manteca Gal.
Propianato de calcio.
Nupreserv.
Lecitina de soya.
Obsiemul.
Harina Integral.
Myverol.
Ajonjolí nacional.
Ajo en polvo.
Emulsificante Argoemul.
Esencia de Ajo.
Amarillo huevo.
Propionato de sodio.
Amerol.
Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes:
Productos Premez cla.
Premezcla Superfat.
Premezcla Lacteopan.
Premezcla Interfat.
Premezcla Lightpan.
Premezcla Dulce Bimbolina.
Premezcla Cerosal.
Premezcla Cerodulce.
Premezcla Cerovaín.
Premezcla Anís..
Premezcla Popular.
Premezcla Enrollado Suave.
Premezcla Enrollado Congelado.
Premezcla Integral Pan.
Productos Semielaborados.
Semielaborado Betacaroteno.
Semielaborado Multigranos.
Semielaborado Nupreserv.
Semielaborado Sorbato.
Semielaborado Monomul.
Semielaborado Azúcar Invertida.
Semielaborado Azúcar Quemada.
Semielaborado Integral con Ajonjolí.
Semielaborado Integral sin Ajonjolí.
Para el caso en particular que es la elaboración del molde
blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene
las siguientes materias:
Premez cla Superfat:
Azúcar Invertida.
Manteca.
Monomul.
Propianato de calcio.
Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo
aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar
lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar
invertida y Monomul, los cuales están conformados por los
siguientes componentes.
Az úcar invertida.
Agua.
Azúcar.
Acido Cítrico.
Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45
minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza
homogénea.
Monomul.
Agua.
Lecitina.
Manteca.
Myverol (emulsificante).
Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor
teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado,
esta mezcla es envasada hasta su utilización para la elaboración de
las premezclas.
Proceso de Elaboración del Pan.
Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla
la materia prima, es depositada en un recipiente para ser
transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura
aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que
estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán,
la premezcla elaborada es Superfat.
Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el
recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de
aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en
montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena
temporalmente hasta su uso.
La
harina
desembarcada
(50
Kg.)
en
la
bodega, es
transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para
depositarla en la hari nera donde es absorbida por medio del tornillo
sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad
exacta de harina que se utilizará.
Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la
harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo
aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la
transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya
función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un
peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán;
inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la
moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son
transportadas
hacia
la
reposadora. Aquí las porciones son
depositadas en canastillas de lienzo permaneciendo inmóviles por
aproximadamente 3 minutos 30 segundos.
Gr àf ic o 3
Fuente Supàn S.A .
Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas
transportadas hasta los rodillos e inmediatamente la c ámara de
presión le da la forma cilíndrica a la masa y se depositan en los
moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se
pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos
para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación
continuo de moldes y porciones.
Gr af ic o 4
Fuente Supán S.A .
Los moldes continúan su viaje por bandas trasportadoras hacia la
cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos
Gráfico 5
Fuente Supàn S.A.
aproximadamente para después ser transportados al horno a una
temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25
minutos.
Gr áf ic o 6
Gr áf ic o 7
Fuente Supàn S.A .
Fuente Supàn S.A .
Continuando su viaje por las bandas para el inmediato
desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo
ahí por 80 minutos a una temperatura que oscila entre 20°C – 21°C.
Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el
producto y automáticamente se introduce el molde en fundas.
Gr áf ic o 8
Fuente Supàn S.A .
Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de
elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas
en gavetas, estas son llevadas a la bod ega temporal de producto
terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de
venta para ser distribuidas en todo el país.
Gr áf ic o 9
Fuente Supàn S.A .
Esta es una de las presentaciones del producto terminado
siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a
los distintos puntos de distribución.
Diagrama de bloque.
Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la
elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de
proceso, temperatura y cantidad de materia utilizada dependiendo
del proceso o maquinaria que se utilice.
Balance de materiales: Línea de moldes: la base de cálculo
utiliz ada para el balance de materiales en la Línea de moldes es
de 1 día de trabajo.
Gr áf ico 10
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 11
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 12
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 13
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 14
Gr àf ic o 3
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
FLUJO DEL PROCESO
Sección Premezcla
Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida,
Monomul,Propionato de Calcio.
1
Almacenamiento
de Materia Prima
Recipiente
Mezclador
Pesado de
Ingredientes
Recipiente hasta
la báscula
Mezclado
Manual
Se agregan los
Ingredientes
Recipiente hasta
Mezcladora
Mezclador
Mezclado
en Máquina
Estado de
Mezcla
12'
Auxiliar
Se retira el
recipiente
Envasado
Toma de
Muestra
Auxiliar Dep.
Calidad
Montacarga
A sección Moldeado
30 mts.
Almacenamiento
Sección Moldeado
Gr áf ic o 15
Temporal
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
Materia Prima
Almacenamiento
Control Calidad
Materia Prima
Báscula
Pesado de
Premezcla
Pesado de
Ingredientes
Materia hasta amasadora
Harinera
Descarga harina
en amasadora
Auxiliar
Descarga ingredientes
en amasadora
Amasadora
Amasado
Masa hacia divisora (Bandas)
Divisora
División de masa
en cinco porciones
Boleadora
Boleo de
porciones
Reposadora
Reposo de
porciones
Formadora
Formado de
porciones
Porciones caen
en moldes
A
Gr áf ic o 16
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
A
Cámara de
Fermentación
Fermentación
Horno
Horneo
Desmoldadora
Desmoldeo
Sorbateo
Camara de
Enfriamiento
Enfriado
Rebanadora
Rebanado
Enfundado
Enfundado
Colocación de fundas
en Bandejas
Hacia Bodega temporal
Análisis de
Calidad
Almacenamiento
Temporal
Gr áf ic o 17
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
2.1.6. Controles de Calidad.
Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control
de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y
producto terminado.
Análisis de la Levadura .
La
levadura
utilizada
en panificación es un organismo
microscópico vivo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que
se reproduce vertigino samente por “Gemación”. Posee la notable
capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de
carbono
cuya
conversión
se
conoce
universalmente
como
fermentación alcohólica o panaria, los requisitos inherentes de una
buena levadura son: fuerza, unifo rmidad, pureza y apariencia.
Temperatura de la Levadura.
La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de
calidad es de 13°C y se la mide directamente en el envase
mediante termómetro.
Determinación del PH de la levadura.
Para ello es necesario utilizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de
agua destilada, estos elementos son mezclados en un envase
plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura
sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda
que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 .
Leudado de la levadura.
Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de
agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos estos
elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el
tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue
a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo
requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que esté
en un rango de 8 13 minutos.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de
levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido
entre 60 – 68.
Análisis de la harina.
En la elaboración de la harina por parte de las moline ras se
pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso
que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición,
hierro, extra vitaminas del complejo B.
La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg ,
de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta
muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan.
El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromato, ceniza,
absorción y gluten.
P.H. de la harina.
Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua
destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de
este rango implicará que la harina no es la adecuada para el
proceso.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina
esto
se
lleva
a
la
balanza
de
humedad
y
esta
leerá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido
entre un valor de 14.
Bromato de la Harina.
Esta
es
una
de
las
pruebas
más
esenciales
y será
determinante para considerar si la harina es aceptada o no,
inicialmente utilizamos como instrumento un tubo de ensayo en el
que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml.
de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca
entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una
especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La
harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la
combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos
unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo
recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por
millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por
millón, valores superiores a estos no son aceptables.
Ceniz a.
Para este análisis se utiliza un crisol el cual es pesado y
tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se
enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya
obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de
ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media
hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar
el porcentaje de ceniza se utiliza la siguiente formula:
%Ceniza
Peso.crisol.vacío Peso.crisol.con.residuo *100
2 gr.Muestra
El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del
rango permitido que oscila entre 0.55 y 0.57.
Absorción.
La absorción de la harina busca determinar la capacid ad de
asimilación de los líquidos utilizados en el proceso.
Para la determinación de esta es necesario utilizar 100 gr. de
harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos son mezclados
en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta
una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a,
continuación se procede a sacar una especie de desecho y el
resultado será que la harina toma una forma de chicle, el residuo se
saca echando agua de la llave, la cantidad utilizada de ag ua de los
100
ml.
es
la
absorción en porcentaje
que
deberá
estar
comprendida entre el 60% y 64%.
La absorción depende de la característica del fabricante y el
grado de humedad por parte de las industrias molineras.
Gluten.
El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada
así por que está compuesta por dos proteínas muy características
del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más
importantes dentro de la panificación.
Este análisis se basa en el p rocedimiento anterior, o sea la
absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos
la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una
báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de
gluten de la harina, la e xperiencia nos demuestra que mientras más
gluten tenga la harina será mejor su capacidad de utilización, el
rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%.
Desarrollo de la masa y desprendimiento de gas.
Estos análisis son realizados en el Reofherm entómetro, un
equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas,
además es necesario mencionar que este aparato está conectado a
un Plotter para la graficación de los resultados. El desarrollo de la
masa es esencialmente para la harina y el de sprendimiento de gas
para la levadura. Para poder realizar este análisis utilizamos 150 gr,
de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura,
estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la
amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego
durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa
obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la
cual colocamos en el reofhermentómetro
El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en
aproximadamente 3 horas llega a su fín.
Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de
los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si
esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al
desarrollo de la masa cuyo requerimie ntos son iguales a la anterior.
Análisis del Ajonjolí.
El
ajonjolí
es
una
de
las
materias
primas
utilizadas
aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en los
panes
para
hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad
simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de
máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido.
Análisis de la Sal.
La cantidad de sal que se va a utilizar en la panificación debe
ser fácilmente soluble en agua, carecer de impure zas, tener una
granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar
trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de
laboratorio se examina el PH y la humedad.
Análisis de PH de la sal.
Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua destilada,
estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar
comprendida en un rango de 9 – 10.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto
se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su
rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de
0% a 1%.
Análisis del Az úcar.
El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la
cocción se obti ene un color dorado y apetitoso en la corteza mejora
la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico.
PH del az úcar.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua
destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plás tico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar
esto
se
lleva
a
la
balanza
de
humedad
y
esta
le erá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de
un valor de 0.06
Análisis de la Manteca.
Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien
distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de
humedad y por tanto permite la conservación prolongada del
producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave
y agradable.
Para almacenar manteca se recomienda lugares frescos y
secos con temperatura entre 18°C
y 21°C. Estas temperaturas
conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El
análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión.
Punto de fusión de la Manteca.
Para este análisis se necesita calentar agua en un vaso de
precipitación hasta los 34°C, se utilizan capilares para introducir la
manteca en ellos, se introduce el capilar en el agua la cual se le
sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca
comience a rodar por el capilar se marca la temperatura, la cual por
lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión.
En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de
control es el siguiente:
Agua Sal.
El agua sal debe tener un rango de PH aproximado de 5.5 – 6,
sólo cuando la producción lo requiera.
Az úcar Invertida.
A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y %
de humedad.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de
agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3.
Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar
invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y
este rango deberá estar co mprendido entre 76 – 81.
Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3
gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y
esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar
comprendido entre un valor de 1 9 - 24.
Análisis del Agua.
En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los
siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro.
PH del Agua.
Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada,
ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de
prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en
el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar
debe estar comprendida alrededor de un rango de 7.
Microbiología.
Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada
una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en
un envase esterilizado, una vez recogida las muestras con una
pipeta previamente esterilizada se procede a tomar 1 ml. de agua
en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora
a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y
se procede al conteo de puntos negros que aparecen en ellas, el
resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis
de Aerobios totales y análisis de coniformes.
Dióxido de Cloro.
Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento
del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual
se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la
muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de
Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar
dentro de un rango de 0.2 – 2.
2.2. Indicadores.
2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente.
2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado.
Para obtener los índices de cumplimento de entrega la
empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las
unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor
que se diferenciará de los niveles ya establecidos.
A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos
de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre:
Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado
Factores
Cumplimiento Entrega Moldes, %
Cumplimiento Entrega Bolleria, %
Cumplimiento Entrega Laminados, %
Cuadro 4
Frecuencia
Evaluación
sem
sem
sem
Formulación / Terminologia
(Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100
(Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101
(Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
1,40 ± 3.0
± 2.0 ± 1.0
1,50 ± 3.0
± 2.0 ± 1.0
0,50 ± 3.0
± 2.0 ± 1.0
Fuente Supàn S.A.
2.2.1.2. Reclamos.
Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante
el período del semestre, tanto de los clientes externos como de los
clientes internos.
Reclamos de Clientes
Frecuencia
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Factores
Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Reclamo Clientes externos, #
sem Número reclamos
2
4,0
2,0
1,0
Reclamo Clientes internos, #
sem Número reclamos
5
4,0
2,0
1,0
Cuadro 5
Fuente Supàn S.A.
2.2.1.3. Calidad Final.
Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los
resultados del porcentaje de índice de calidad y la cal idad de miga.
Indices de Calidad Final
Frecuencia
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Factores
Evaluación Formulación / Terminologia
Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Indice de Calidad, %
sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7
90
95
100
Calidad Miga Moldes, %
sem (Suma defectos / # muestras)x100
93,5
90
95
100
Calidad Miga Bollería, %
sem (Suma defectos / # muestras)x101
98,5
95
98
100
Cuadro 6
Fuente Supàn S.A.
2.2.2. Productividad.
2.2.2.1. Innovación / Renovación.
Dentro de los proyectos de innovación y renovació n, está la
adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual
es antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando
al consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en
planes ya que está en estudio los costos de adquisición.
Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora
de integrales, es decir una máquina amasadora de productos
integrales, ya que para la elaboración de los moldes blanco e
integrales se utiliza la misma amasadora y se pierd e tiempo en la
limpieza para iniciar la siguiente producción. Actualmente este
proyecto se encuentra en ejecución ya que está en construcción
esta maquinaria.
2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores.
En la empresa no existe ninguna clase de inconve nientes con
sus proveedores de materias primas y materiales ya que son
empresas de mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la
mayoría de ellos:
Materia Prima: Obtención.
La materia prima para la variedad de productos que se
elaboran se obtiene de varios proveedores así tenemos:
Las harinas son obtenidas a través de :
Industrial Prodemsa Cía. Ltda.
Molinos del Ecuador.
Molinos La Unión.
Molino Superior S.A.
Levaduras proporcionadas por:
ABC Lasa.
Burns Philp. Ecuador S.A.
Levapan del Ecuador.
Hielo proporcionado por:
Informaport S.A.
Fábrica de hielo San Roque S.C.C.
Mantecas y margarinas por:
Industrial Danec S.A.
La Fabril S.A.
La Sal es obtenida mediante:
Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp.
Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de
Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido
cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas:
Aditivos y Alimentos S.A.
Aditmaq Cía. Ltda.
Brenntag Ecuador S.A.
Deltagen Ecuador S.A .
Granotec Ecuador S.A.
Industrial Lingesa.
Provequim C.A.
Resiquim S.A.
El mejorador multipropósito es proporcionado por:
Minerva S.A.
La Esencia de vainilla, esencia de mantequilla, color caramelo, es
obtenido a través de:
Gesticorp S.A.
Importaciones y Representaciones Aromcolor.
Leche y Gotas de chocolate nos proporciona:
Nestlé Ecuador S.A.
Granola de soya y la Avena es proporcionado por:
Paulina Ortega.
Reyventas S.A.
Las Pasas y Fruta confitadas es obtenida a través de:
Agroficial S.A.
Interoc S.A.
Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda.
2.2.2.3. Índices de Productividad.
Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a
continuación se presenta los Indices con el cual trabajan.
Se
lo
evalúa
semestralmente
asigna ndo
el
valor
correspondiente al porcentaje de la producción obtenida durante el
tiempo de medición.
Indices de Productividad
Frecuencia
Evaluación
Factores
Productividad Moldes, %
Productividad Bolleria, %
Productividad Laminados, %
Perìodo
Valor
sem
sem
sem
Nivel
Nivel
Nivel
Mínimo
Satisfactorio Optimo
68,30
65,70
32,70
Cuadro 7
60,0
60,0
60,0
65,0
65,0
65,0
70,0
70,0
70,0
Fuente Supàn S.A.
2.2.2.4. Desperdicios.
En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de
utilizar el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración,
descuido y el no compromiso de los operarios ocasionan los valores
de desperdicios aquí presentados.
Indices de Desperdicios
Factores
Rechazo Molde, %
Rechazo Bollería, %
Rechazo Laminados, %
Cuadro 8
Frecuencia
Evaluación
sem
sem
sem
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Formulación / Terminologia
(Kg producto rechazado / Kg total producido)x100
(Kg producto rechazado / Kg total producido)x101
(Kg producto rechazado / Kg total producido)x102
1,62
1,53
1,21
1,0
0,8
0,2
Fuente Supàn S.A.
0,8
0,7
0,1
0,2
0,5
0,1
CAPÌT ULO III
EVALUACIÒN DEL SIST EM A DE CALIDAD
3.1.
Diagnóstico.
En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive
la empresa y hallar las falencias que en ella existen.
Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de
entrevistas y técnicas de calidad,
de los cuales se tomará los
problemas más significativos, para darles solución.
3.1.1. Análisis FODA.
Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una
empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debilidades de la
empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del
entorno.
A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de
estrategias.
Cuadro 9
Fuente Supàn S.A.
6,
7,
8,
9,
1,
2,
3,
4,
5,
1,
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8,
9,
10,
Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos
Explotar mercado externo tostadas
Posible adquisición línea productos pastelería y galletería
Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes
FORTALEZAS
Conocimiento y visión empresarial
Instalaciones y recursos estratégicamente localizados
Liderazgo venta de panadería industrial
Marcas reconocidas y de prestigio
Conocimiento y experiencia producción productos panadería
Capacidad para acceder a recursos financieros
Amplia red distribución con cobertura nacional
Imagen solidez financiera
Infraestructura adecuada planta Guayaquil
Clima laboral favorable
OPORTUNIDADES
Mercados por atender con productos tradicionales panadería
Aumento ventas mercado clase media baja
Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos
Alianzas estratégicas proveedores materias primas
Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería artesanal
6,
7,
8,
9,
10,
11,
1,
2,
3,
4,
5,
1,
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8,
9,
10,
Reducción poder adquisitivo consumidores
Incremento precio internacional trigo
Probable aumento impuestos gubernamentales
Disminución inversión privada
Posibilidad perder marca Bimbo
Reducción proveedores materias primas básicas negocio de panadería
DEBILIDADES
Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia
Ineficiente control gastos distribución
Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos
Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas
Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas
Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia
Insuficiente capacitación personal
Insuficiente capacidad instalada producción tostadas
Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados
Inadecuado servicio post-ventas
AMENAZAS
Ingreso nuevos competidores internos y externos
Expansión de grandes panaderías existentes
Competencia pan artesanal
Aumento poder negociación y competencia autoservicios
Decrecimiento mercado por inestabilidad política
MATRIZ FODA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Conocimiento y visión empresarial
1. Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia
Instalaciones y recursos estratégicamente localizados
2. Ineficiente control gastos distribución
Liderazgo venta de panadería industrial
3. Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos
Marcas reconocidas y de prestigio
4. Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas
MATRIZ FODA
Conocimiento y experiencia producción productos panadería
5. Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas
Capacidad para acceder a recursos financieros 6. Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia
Amplia red distribución con cobertura nacional
7. Insuficiente capacitación personal
Imagen solidez financiera
8. Insuficiente capacidad instalada producción tostadas
Infraestructura adecuada planta Guayaquil
9. Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados
Clima laboral favorable
10. Inadecuado servicio post-ventas
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO (Crecimiento)
ESTRATEGIAS DO (Redespliegue)
1. Mercados por atender con productos tradicionales panadería
1. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10
1. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7
2. Aumento ventas mercado clase media baja
2. F2, F4, F7
2. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7
3. Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos
3. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10
3. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D8
4. Alianzas estratégicas proveedores materias primas4. F1, F2, F4, F8
4. D1
F1, F3, F4, F5, F7, F9,
5. Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería
5. artesanal
5. D3, D6
6. Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos
6. F1, F2, F4, F7, F8
6. D1, D2, D6, D7, D8
7. Explotar mercado externo tostadas
7. F1, F4, F5
7. D1, D4, D6, D8, D9
8. Posible adquisición línea productos pastelería y galletería
8. F1, F4, F6, F7, F8, F10
8. D1, D2, D4, D5, D6, D9, D10
9. Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes
9. F1, F2, F3, F4, F7, F8
9. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D9
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA (Diversificaciòn)
ESTRATEGIAS DA (Supervivencia)
1. Ingreso nuevos competidores internos y externos 1. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9
1. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
2. Expansión de grandes panaderías existentes
2. F1, F5, F7
2. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
3. Competencia pan artesanal
3. F1, F2, F3, F4, F5, F7
3. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
4. Aumento poder negociación y competencia autoservicios
4. F1, F3, F4, F7
4. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
5. Decrecimiento mercado por inestabilidad política 5. F1, F3, F4, F7
5. D1, D2, D6, D7, D9
6. Reducción poder adquisitivo consumidores
6. F1, F3, F4, F8
6. D2, D4, D6, D9
7. Incremento precio internacional trigo
7. F1, F6
7. D1
8. Probable aumento impuestos gubernamentales 8. F1
8. D1
9. Disminución inversión privada
9. F1, F4, F5, F6, F7
9. D1, D6
10. Posibilidad perder marca Bimbo
10. F1, F3, F4, F5, F7, F9
10. D1, D4, D5, D6, D9
11. Reducción proveedores materias primas básicas negocio
11. F3,deF4,
panadería
F5, F8 (harina, grasas y miel)
11. D1
Matriz de Estrategias FODA.
Cuadro 10
Fuente Supàn S.A.
3.1.2. Encuestas y Entrevistas.
Este método permite la integración de los documentos
referentes a la evaluación del nivel de desempeño ac tual de la
empresa. Como son:
Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige
Ecuador 2000.
Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y
Verificación por medio de Observación Directa.
Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la
identificación
de
los
problemas
que
se
presentan
en
la
organización.
Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la
aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los
entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las
deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera
abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales;
para esto se preparo las entrevista s de manera objetiva con la
aplicación
de
estrategias
y
tácticas
que
permitió
obtener
información para cada una de las Evaluaciones de los documentos:
Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000;
donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que
fueron debidamente
identificados
a
través
del Organigrama
Relacional.
Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica
Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por
departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más
alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada
departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como
verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios.
Las personas entrevistadas fueron:
Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y
representante legal de la
organización. Tiene 18 años
trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico.
Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de
trabajo en la organización.
Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo
en la organización.
Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4
años en la empresa.
Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años
de trabajo.
CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la
empresa.
Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 18 años en la
empresa.
Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3
empresa.
años en la
Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas,
29 años en la
empresa.
Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la
empresa.
Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora de Bienestar Social, 32
años en la empresa.
Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8
años en la empresa.
Ing. Luís Morales, Gerente Producció n, 10 años en la
empresa.
Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años.
Los códigos utilizados para las respectivas entrevistas están dados
de la siguiente manera:
Código
Nombre
Cargo
F1
Ing. María Fernanda Villacís
Jefe Mercadeo
F2
Tcnl. Carlos San Lucas
Jefe Aseguramiento de Calidad
F3
C.P.A. María Luisa Camps
Gerente Finanzas
F4
Lcdo. Helge Coronado
Gerente Comercial
F5
Ab. Juan Alvarez
Gerente Recursos Humanos
F6
Ing. Luis Morales
Gerente Producción
A1
Ing.Cristhian Moscoso
Jefe de Producto
A2
Ing. Víctor Hugo Olvera
Coordinador Calidad Total
A3
Sra. Eliana Menéndez
Jefe Control Interno
A4
Sr. Bruno Córdova
Supervisor Ventas
A5
Lcda. Angela Albornoz
Coordinadora Bienestar Social
A6
Sra. Isabel Mora
Coordinadora Capacitación Nacional
A7
Ing. Damián Vera
Jefe Mantenimiento
Elab o r ad o p or Juan Miguel Castelo
Cu ad ro 11
Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los
encuestados y se observó visualmente las anomalías o deficiencias
en el entorno de toda la línea de producción.
A continuación presentamos los resultados obtenidos en las
distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las
columnas
horizontales están los códigos que recibieron los
funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de
la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas
preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados
por interrogante.
Evaluación
Empresarial Ecuador 2000
Premio Malcolm
Baldrige :
En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en
la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes,
1.1 trata el
sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad
pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio
aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre
125.
Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos
están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa
los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones.
Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de
estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social.
Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos
están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento
ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de
90%.
CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000
Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios
Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje
F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio
DE Valor
125
1.0 LIDERAZGO
64
85
1.1Sistema de Liderazgo
62
85
1.1 a Sistema de liderazgo
62
1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes.
12
75
50
75
75
75
50
75
75
75
50
75
50 75
67,3
12
8
1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la
organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas.
12
50
75
50
50
75
50
25
50
25
50
25
50 50
48,1
16
6
1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices
necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas.
12
75
50
75
50
75
75
75
75
50
50
50
75 75
65,4
13
8
1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño.
12
50
75
50
25
50
25
50
50
25
50
50
50 75
48,1
16
6
1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la
organización.
12
50
75
75
50
75
50
75
75
75
75
75
75 75
69,2
11
8
1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análi-sis crítico del desempeño global y en la utiliza-ción del análisis para reforzar
los valores y reva-lorizar las estrategias de la organización; y
12
75
50
75
50
75
75
75
50
75
75
50
75 75
67,3
12
8
12
50
75
75
50
75
75
50
75
75
50
50
75 75
65,4
13
8
1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se iden-tifican y como se desempeñan los líderes.
40
1.2 Responsabilidad pública y ciudadana
68
25
1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad
75
1.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el me-dio ambiente, resultante de
sus productos, proce-sos e instalaciones.
6,3
50
25
75
25
75
50
50
25
50
50
25
50 25
44,2
18
3
1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desem-peño, objetivos y metas para superar los requisi-tos legales y regulaciones
para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organiza-ción.
6,3
75
75 100
75
80
85
75
85
75
75
75
75 75
78,8
7
5
1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento éti-co dentro y fuera de la organización.
6,3 100 100
75 100 100
75 75
90,4
13
6
75 100 75
86,5
13
5
1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últi-mos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o
contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las dis-putas y evitar problemas potenciales.
6,3
75
75
75 100
75 100 100 100 100
75 100
75 100
75 100 100
15
1.2.b Ejercicio de la ciudadanía
57
1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identifica-ción de las necesidades de la comunidad y de la sociedad.
5
50
25
50
75
50
75
50
25
50
25
50 75
48,1
19
2
1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del
país; y
5 100 100
75
75
75
75
75
50
75
75
75
75 75
76,9
12
4
1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las perso-nas que conforman la fuerza de trabajo a partici-par en los esfuerzos de
desarrollo social.
5
50
50
75
50
25
50
25
50
25
50 25
46,2
17
2
Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo
Cu ad r o 12
25
75
50
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gràfico 18
1.1 a Sistema de liderazgo
1.1Sistema de Liderazgo
1.0 LIDERAZGO
Elaborado por Juan Miguel Castelo
0
Valor
1.2.a Responsabilidades
frente a la sociedad
Puntaje
1.2 Responsabilidad pública y ciudadana
1.2.b.3 Cómo la
organización
1.2.b.2 Cómo la
organización
1.2.b.1 Los
métodos
1.2.a.4 Eventuales
sanciones
1.2.a.3 Cómo se
promueve un
1.2.a.2 Principales
prácticas,
1.2.a.1 Cómo la
organización
1.1.a.7 Cómo las
habilidades del
1.1.a.6 Cómo la
alta dirección
1.1.a.5 Cómo la
alta dirección
1.1.a.4 Cómo los
líderes buscan el
1.1.a.3 Cómo la
alta dirección
1.1.a.2 Cómo la
alta dirección
1.1.a.1 La
estructura del
Puntaje
14
12
10
8
6
4
2
1.2.b Ejercicio de la
ciudadanía
En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que
emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos
partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre
implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de
59.5 sobre 85.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio má s bajo están
los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la
responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del
personal en la definición y ejecución de planes de acción.
Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se
encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones
comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores utilizados
para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un
promedio de 87%.
85
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
70
40
2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS
66
25
2.1.a Desarrollo de las estrategias
67
2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionan-do quienes participan en el desarrollo de las estrategias.
2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25
46,2
17
1
2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados ac-tuales y potenciales.
2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75
73,1
12
2
2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización.
2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50
73,1
16
2
2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cam-bios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores
y/o de productos susti-tutos.
2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50
76,9
19
2
2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabili-dad pública.
2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50
42,3
12
1
2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales.
2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75
78,8
9
2
2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización.
2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50
78,5
14
2
2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la orga-nización y de los proveedores; y
2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25
44,2
15
1
2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75
86,5
13
2
2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinen-tes
15
2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias
65
2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamenta-les para el éxito.
3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75
80,8
15
3
2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas.
3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50
46,2
14
2
2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrate-gias a las partes interesadas; y
3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50
48,1
16
2
3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ##
86,5
13
3
2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 13
45
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS
73
45
2.2.a Desdoblamiento de las estrategias
73
2.2.a.1 Como se involucran las personas en la defi-nición y ejecución de los planes de acción,
7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25
42,3 16 3
2.2.a.2 Los principales planes de acción que englo-ban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento
con las estrategias.
7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ##
80,8 11 6
2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concu-rrentes y las referencias comparativas de excelen-cia, explicando las premisas
asumidas para esas proyecciones.
7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80
81,9 11 6
2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las
referencias comparativas de la excelencia.
7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75
78,8
2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y
7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75
80,8 15 6
7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50
73,1 12 5
2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y
/ u otras informacio-nes cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes.
Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo
Cu ad r o
14
9 6
0
2.1.a Desarrollo de las estrategias
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gràfico 19
2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS
Elaborado por
2.2.a.1 Como se
involucran las
2.2.a.2 Los
principales
2.2.a.3 El
desempeño
2.2.a.4 Las metas
de corto y largo
2.2.a.5 Los
métodos para la
2.2.a.6 Los
métodos para el
2.1.b.1 Las
estrategias en
2.1.b.2 Los
métodos
2.1.b.3 Los
métodos de
2.1.b.4 Los
indicadores
2.1.a.1 El
compromiso de
2.1.a.2 Las
necesidades de
2.1.a.3 Las
necesidades de
2.1.a.4 El
ambiente
2.1.a.5 Los
aspectos
2.1.a.6 Los
cambios en los
2.1.a.7 La
búsqueda de
2.1.a.8 Las
necesidades de
2.1.a.9 Las
informaciones
PUNTAJE
7
6
5
4
3
2
1
2.1.b Coherencia y
comunicación de las
2.2.a Desdoblamiento de las
estrategias
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS 45 PUNTOS
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor
Juan Miguel Castelo
Puntaje
En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado,
su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que
trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el
conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo
un promedio aproximado de 68% que corresponde a una puntuación
de 57.8 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación
de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la
creación de normas y el despliegue de ellas.
Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos
tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del
mercado y agrupación del cliente.
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO
85
68
40
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS
3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado
76
20
78
3.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos
del
mercado
y los clientes
considerando
inclusivelaslosnecesidades
clientes queyacuden
a otros
otros
mercados
3.1.a.2
Los enfoques
utilizados
para identificar
los factores
declientes
decisióny de
compra
para potenciales.
clientes actuales, ex
4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 3
clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de
clientes y/o segmentos de mercado.
4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3
3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la im-portancia relativa de los
atributos
y el valor
los productos
los clientes,
enfatizando ellas
desempeño
de productos
y procesos.
3.1.a.4 Como
se de
utilizan
en esa para
identificación
e incorporación
informaciones
relevantes
sobre clientes y ex clientes,
4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 3
incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre
reclamaciones; y
4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3
3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la
penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos.
4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3
3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
20
74
3.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la
credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización.
5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4
3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos
segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización.
5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4
3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes
grupos de clientes; y
5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4
3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y
las acciones de mejora para los clientes y el mercado.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4
Cuadro 15
45
3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
61
15
3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias
62
3.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y
reclamaciones.
5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4
3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de
atención.
Citarlalasorganización
principales normas
utilizadas;sugestiones
y
3.2.a.3 Como
gerenciadelasatención
reclamaciones,
u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas
5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 2
solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización,
sobre las acciones implementadas.
5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4
15
3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente
65
3.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida
retroalimentación
capazindicadores
de generary acciones
correctivas. utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los
3.2.b.2 Las prácticas,
otras informa-ciones
3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 3
clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del
mercado.
3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7
3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y
3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5
3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas.
3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7
15
3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente
55
3.2.c.1 Las principales acciones implementadas pa-ra intensificar la satisfacción de los clientes, tor-narlos fieles a las marcas, a
los productos y a la organización y obtener referencias positivas.
7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3
3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes.
7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 16
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gràfico
20
3.1.a Conocimiento sobre el
cliente y el mercado
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS
3.1.b Conocimiento de la
organización por el cliente e
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO
Elaborado por Juan Miguel Castelo
3.2.a Accesibilidad y
gestión de las
Valor
3.2.b Evaluación de la
satisfacción, fidelidad e
Puntaje
3..c.2 Como se
identifican y se
3.2.c.1 Las
principales
3.2.b.4 Como se
garantiza la
3.2.b.3 Como la
organización
3.2.b.2 Las
prácticas,
3.2.b.1 Como en
las transacciones
3.2.a.3 Como la
organización
3.2.a.2 Como se
establecen las
3.2.a.1 Los
canales de
3.1.b.4 Los
principales
3.1.b.3 Como
varían las
3.1.b.2 Como se
identifican y
3.1.b.1 Como se
asegura la
3.1.a.5 Los
principales
3.1.a.4 Como se
utilizan en esa
3.1.a.3 Como se
identifican e
3.1.a.2 Los
enfoques
3.1.a.1 Los
criterios
PUNTAJE
8
7
6
5
4
3
2
1
0
3.2.c
Intensificación
3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su
valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos
indica la gestión de i nformación, 4.2 que habla de la gestión de
informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del
desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de
65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos:
4.1.a.3
que
trata
la
atención
de
las
principales
necesidades de información.
Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios
tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las
informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone
la información y se disemina en los usuarios para conseguir las
principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la
evaluación.
85
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
65
40
4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS
68
40
4.1.a Selección y utilización de informaciones
68
4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias.
6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50
75 14 5,0
4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las
principales
metas
de la organización.
4.1.a.3 Como
se atiende
las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo
6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75
75 14 5,0
de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información
para el apoyo
principales
la organización.
4.1.a.4
Como de
selas
desarrolla
el metas
sistemadede
indicado-res de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva
6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,1
utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las
informaciones.
6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9
4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las
directrices de la organización.
6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7
4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales
procesos y metas de la organización.
6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5
20
4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS
5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,5
audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas
establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas.
5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4
4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales
procesos y metas de la organización.
Cuadro
60
5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,0
4.2.a.1
se determinan
las prioridades
necesidades
informaciones
comparativas.
4.2.a.2 Como
Los criterios
para la selección
de las yfuentes
de las de
informaciones
comparativas,
demostrando su respectiva pertinencia
y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ra-mos de actividades y de los mercados de actua-ción de la
organización.
4.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para me-jorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas
Elaborado por Juan Miguel Castelo
60
20
4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas
5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2
17
25
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
63
15
4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño
63
4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado;
3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50
68,2 12 2,0
4.3.a.2 Finanzas;
3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75
75 11 2,3
4.3.a.3 Personas;
3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50
47,7 13 1,4
4.3.a.4 Proveedores: v
3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75
59,1 13 1,8
4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales
3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75
63,6 13 1,9
10
4.3.b Análisis crítico del desempeño
64
4.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo
los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente;
3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50
69,2 11 2,3
4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la
innovación; y
3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50
59,6 13 2,0
4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas.
3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50
63,5 13 2,1
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro
18
0
4.1.a Selección y utilización
de informaciones
4.1 GESTÍÓN DE LAS
INFORMACIONES DE LA
Gràfico
21Miguel Castelo
Elaborado
por Juan
4.2 GESTIÓN DE LAS
INFORMACIONES
Elaborado por
4.2.a Selección y
utilización de
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
Juan Miguel Castelo
4.3.a Integración y
correlación de los
Valor
4.3.b.1 Los
métodos
4.3.b.2 Como los
resultados del
4.3.b.3 Como los
resultados del
4.3.a.3 Personas;
4.3.a.4
Proveedores: v
4.3.a.5 Productos
y procesos
4.3.a.1
Satisfacción de
4.3.a.2 Finanzas;
4.2.a.1 Como se
determinan las
4.2.a.2 Los
criterios para la
4.2.a.3 Como se
utilizan las
4.2.a.4 Los
principales tipos
4.1.a.1 Los
criterios de
4.1.a.2 Como las
informaciones se
4.1.a.3 Como se
atiende las
4.1.a.4 Como se
desarrolla el
4.1.a.5 Como se
actualiza el
4.1.a.6 Las
principales
PUNTAJE
7
6
5
4
3
2
1
4.3.b Análisis
crítico del
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
Puntaje
En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos
indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación,
entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y
satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 52% lo que re presenta una puntuación de
44.2 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la
educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2
y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y
el desarrollo
de
conocimiento
y habilidades en el uso de
metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%.
85
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS
5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos
52
49
53
35
20
5.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que
las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y
en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la
organización.
5
50
75
50
50
50
50
25
50
25
25
25
25
50
42
16
2
5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades,
entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo.
5
50
75
50
75
75
50
75
75
50
50
75
50
75
63
13
3
5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en
la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y
5
75
50
50
75
75
75
50
75
50
50
50
75
50
62
13
3
5
50
25
50
25
50
50
75
50
25
75
50
25
50
46
17
2
5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza
de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la
obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización.
15
5.1.b Remuneración y reconocimiento
5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración
y reconocimiento; y
5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento.
5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS
5.2.a Desarrollo de las personas
43
7,5
25
50
50
75
25
50
50
50
50
25
50
50
25
44
15
3
7,5
50
50
50
50
75
50
25
50
25
25
25
25
50
42
16
3
25
56
25
56
5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las
personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en
todos los niveles.
5
50
25
50
25
50
50
25
50
50
25
50
50
50
42
12
2
5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a
la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las
personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración
del proyecto de educación y entrenamiento.
5
75
50
50
75
75
75
75
75
75
75
75
50
50
67
12
3
5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los
nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen.
5
50
25
25
50
50
50
25
50
50
25
25
50
50
40
13
2
5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías
orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y
5
75
50
50
75
75
75
75
75
50
75
75
50
75
67
12
3
5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del
trabajo y evaluados en relación a su eficacia.
5
75
50
50
75
75
75
50
50
50
75
75
50
75
63
13
3
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 19
25
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
5.3.a Ambiente de trabajo
52
11
52
5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que
componen la fuerza de trabajo. Resaltar las dife-rencias significativas si hubieran, en los factores de
bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores.
3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14
2
5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud
ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos
de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y
3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19
2
3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13
52
2
5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas.
2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15
1
5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y
2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13
1
2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12
53
1
5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas.
2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18
1
5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los
diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima
organizacional.
2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12
1
5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados
para apoyar esa evaluación; y
2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13
1
5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se trans-forman en acciones para la mejora del ambiente de
trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de
las evaluaciones.
2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13
1
5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas.
6
5.3.b Servicio de apoyo a las personas
5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de
trabajo, son identificados y contemplados.
8
5.3.c Satisfacción de las personas
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 20
Gràfico
22
Elaborado por Juan
Miguel Castelo
5.1.a Organización del
5.1.b
trabajo y estructura de Remuneración
cargos
y
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS
5.2.a Desarrollo de las
personas
Elaborado por Juan Miguel Castelo
5.3.a Ambiente de
trabajo
5.2 EDUCACIÓN,
ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO DE PERSONAS
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS
5.3.b Servicio de
apoyo a las
personas
Valor
5.3.c.1 Como se
identifican los
5.3.c.2
Descripción de
5.3.c.3 Otros
indicadores que
5.3.c.4 Como las
informaciones
5.3.b.1 Los
principales
5.3.b.2 Como se
comparan estos
5.3.b.3 Como los
principales
5.3.a.1 Como se
crea y mantiene
5.3.a.2 Como los
factores de
5.3.a.3 Los
principales
5.2.a.1 Como la
educación y el
5.2.a.2 Como se
concibe la
5.2.a.3 Los
métodos de
5.2.a.4 Como las
personas
5.2.a.5 Como se
aplican las
5.1.b.1 Como el
desempeño de
5.1.b.2 Las
principales
5.1.a.1 Como la
organización del
5.1.a.2 Como la
cooperación, la
5.1.a.3 Como la
flexibilidad, la
5.1.a.4 Como los
procesos de
PUNTAJE
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5.3.c Satisfacción de
las personas
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
Puntaje
En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de personas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata
la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la
gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión
de los procesos relativos a los proveedores. En esta sección se
obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una
puntuación de 51 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los pro medios más bajos
tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y califican a los
proveedores, obtuvo un promedio de 38%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3
que indica como se analiza los procesos de producción, el cua l
obtuvo un promedio de 69%.
85
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85
6.1
60
55
GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS
63
30
6.1.a Proyecto de productos y procesos
63
6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización.
5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4
6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en
requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción.
5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9
6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de
producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados.
5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su
introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes,
5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1
6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados.
5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se
utilizan esas mejoras en los demás proyectos.
5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2
25
6.1.b Procesos de producción
64
6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales.
6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1
6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el
desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos.
6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8
6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el
análisis; y
6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3
6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás
procesos.
6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 21
15
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO
56
15
6.2.a Procesos de apoyo
56
6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales.
3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8
6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y
se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo.
3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4
6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el
desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales.
3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0
6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis.
3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3
6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos.
3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8
15
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS
54
15
6.3.a Procesos relativos a los proveedores
54
6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores.
2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3
6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de
desempeño.
2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4
6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su
gestión.
2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8
6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores.
2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4
6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los
proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío,
2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9
6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos,
auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido.
2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4
6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y
consolidar el desempeño de alianzas estratégicas.
2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 22
0
6.1.a Proyecto de productos y
procesos
6.1
Gráfico
23
Elaborado por Juan Miguel
Castelo
6.1.b Procesos de
producción
GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55
PUNTOS
6.2.a Procesos de apoyo
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DE APOYO
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85
Elaborado por Juan Migul Castelo
6.3.a.1 Los
principales
6.3.a.2 Como se
proyectan los
6.3.a.3 Como se
seleccionan,
6.3.a.4 La
relación de los
6.3.a.5 Como se
comprueba que
6.3.a.6 Las
principales
6.3.a.7 Las
prácticas
6.2.a.1 La
relación de los
6.2.a.2 Como las
necesidades de
6.2.a.3 Como se
proyectan los
6.2.a.4 Como se
analiza el
6.2.a.5 Las
principales
6.1.b.1 La
relación de los
6.1.b.2 Como se
ejecutan y
6.1.b.3 Como se
analiza el
6.1.b.4 Las
mejoras en los
6.1.a.1 Las
principales
6.1.a.2 Como se
traducen las
6.1.a.3 Como los
requisitos del
6.1.a.4 Como se
realizan los
6.1.a.5 Como se
analiza el
6.1.a.6 Las
principales
PUNTAJE
7
6
5
4
3
2
1
6.3.a Procesos relativos a los
proveedores
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A
LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS
Valor
Puntaje
En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la
organización, su valoración base es de 450, s e subdivide en cinco
partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del
cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros,
7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores,
7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuación de
265.5 sobre 450.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los
proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que
indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un
promedio aproximado de 69%.
450
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO
59
115
64
7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satis-facción,
55 55 fidelidad,
75 50 e50insatisfacción
50 75 75 de
75 los75clientes.
50 75 Estratificar
75 75 50los
65,4resultados
13 36
por grupos de clientes,
7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la60organización
60 75 50 en50el mercado,
50 50 75incluyendo
75 75 50
la par-ticipación
75 75 75 50y penetración
63,5 13 38 en el mercado, entrada e
115
7.2 RESULTADOS FINANCIEROS
65
7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desem-peño
115 115 financiero,
75 75 75incluidos
50 75 indicadores
50 75 75 agregados
75 50 75de50retorno
50 65,4financiero
13 75 y / o de valores económi
80
7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS
42
7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la edu-cación,
80 80entrenamiento
50 50 50 25
y desarrollo
50 50 50
del 50
bienestar
25 50y la25satisfacción
50 25 42,3 de12las34 personas que componen la
25
7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES
40
7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño re-lativos
25 25 50a los
25proveedores,
50 50 25 incluyendo
50 50 25 también
50 25 los
50 resultados
25 50 40,4relativos
13 10 a la optimización de los c
7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
115
64
7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales 55
indicadores
55 50 de
75 desempeño
50 50 75 re-lativos
50 50 75
a los50productos,
50 75 50
al proyecto
50 57,7 12
de 32productos y de procesos y a
7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de60desempeño
60 75 50re-lativos
75 50 a 75
los procesos
75 75 50de 75
apoyo,
75 a75la responsabili-dad
75 75 69,2 11 42 pública y ciudadana, la for
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro
23
0
7.1 RESULTADOS RELATIVOS
A LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES Y DEL MERCADO
Gráfico por24
Elaborado
Juan Miguel Castelo
7.2 RESULTADOS
FINANCIEROS
Elaborado por Juan Miguel Castelo
7.3 RESULTADOS
RELATIVOS A LAS
PERSONAS
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
7.5.a Proyecto y
procesos
relativos al
producto
7.5.b Procesos
organizacionales
Presentar los
niveles actuales
7.4.a
Proveedores
Presentar los
niveles actuales
7.3.a Personas
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
7.2.a Financieros
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
7.1.a Clientes
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
7.1..b Mercado
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
PUNTAJE
120
105
90
75
60
45
30
15
7.4 RESULTADOS 7.5 RESULTADOS RELATIVOS
RELATIVOS A LOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS
PROVEEDORES
PROCESOS
Valor
Contenido Norma ISO 9001 -2000.
Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión
de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se
subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistemas de procesos, 4.2
Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de
los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de
80 sobre 160.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se
encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de
calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura
de calidad.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se
encuentran:
4.1.a
que
indica
si
la
empresa
ha
creado
procedimientos documentados relacionados con las actividades que
se desarrollan.
Contenido Norma ISO 9001: 2000
F1
F2
F3
F4
F5
F6
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7 %ProDesv
160
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
50,4
4.1Gestión de sistema de procesos
a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos
relacionados con las actividades que ejecuta?
b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos
necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio?
c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta
operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo
30
4.2 Documentación
40
67,9
10
75
100
75
75
75
50
75
75
75
50
75
50
75
71,2
14
10
75
75
50
75
75
75
75
50
75
75
75
75
75
71,2
9
10
50
75
50
50
75
50
50
75
50
75
50
75
75
61,5
13
56,3
a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes?
b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que
ocupa?
10
75
75
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
65
13
10
50
25
25
50
25
25
50
25
50
50
25
50
25
37
13
c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes?
d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso
a la documentación?
10
75
75
50
75
50
75
100
75
75
75
100
75
75
75
14
10
50
50
75
75
25
25
50
50
25
50
75
50
25
48
19
4.3 Requisitos de la documentación
30
.
a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?
b)
¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de
los documentos antes de su emisión?
c)
¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer
modificaciones y hacer cambios?
¿Tiene su empresa su misión y visión establecida?
b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores?
c)
¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado
de participación del personal?
d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y
administrativos (flujo grama)
e)
¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la
mejora continua de los procesos?
f)
¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y
minimizar el desperdicio?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
10
25
25
25
25
50
25
50
25
25
50
25
25
50
32,7
12
10
50
75
50
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
61,5
13
10
50
75
50
50
75
50
25
50
50
25
50
25
50
48,1
16
60
4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad
a)
47,4
Cuadro
24
39,1
10
75
50
75
50
75
50
50
50
75
50
75
50
75
62
13
10
25
25
25
50
25
25
25
50
25
25
50
25
25
31
11
10
25
50
25
50
25
50
75
50
50
75
50
25
50
46
17
10
25
50
25
50
50
25
25
50
25
50
25
50
25
37
13
10
50
75
50
75
75
50
50
50
75
50
75
50
50
60
13
10
50
75
50
75
75
50
75
50
75
50
50
75
50
62
13
Gráfico
25
Elaborado por
Juan Miguel Castelo
En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su
valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos
indica acerca de los requisitos de la documentación,
5.2
trata
sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad
de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y
comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale una puntuación de 85
sobre 170.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentran:
5.6.a
y
5.3.a que nos hablan sob re la revisión y
seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos
de la calidad en la organización por parte de la dirección,
respectivamente.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn:
5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de
los procesos y los controles adecuados para cumplir con los
requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente.
Cuadro
25
Elaborado por
Juan Miguel Castelo
50
75
50
10
10
c)¿Mantiene la dirección registro inherente al seguimiento de los procesos?
d)¿Decide y ejecuta la Dirección las acciones necesarias para mejorar la calidad
del servicio con base en la información procesada de los registro de la revisión
25
10
50
10
10
b)¿Mantiene la dirección registro de la revisión efectuada a los procesos?
40
50
10
a)¿Efectúa la dirección la revisión y seguimiento de los procesos?
5.6 Revisión por la Dirección
50
10
50
5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
a)¿Existe un organigrama en el cual se pueda apreciar la fluencia de autoridades y
responsabilidades?
b)¿Existe una persona cuya responsabilidad específica sea el área de gestión de
la calidad?
c)¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y
revistas internas?
10
50
10
b)¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad?
50
10
50
10
50
10
75
50
10
10
25
50
10
10
25
30
20
20
20
40
10
170
a)¿Ha dictaminado la Dirección los objetivos de la calidad de la organización?
5.4 Planificación
5.3 Política de la Calidad
a)¿Ha dictaminado la dirección las políticas de la calidad de la
organización?¿Conoce los miembros de la organización las políticas de la calidad?
b)¿Revisa la Dirección las políticas de la calidad con el objetivo de modificarla y
mejorarla?
5.2 Enfoque al cliente.
a)¿Establece la dirección los controles adecuados para cumplir con los requisitos
del producto y de esta manera aumentar el nivel de satisfacción del cliente?
b)¿Dictamina la dirección los indicadores del servicio para la determinación de las
necesidades de los clientes?
c)¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización?
d)¿Existe en la empresa disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún
proceso?
b)¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización?
5.1 Requisitos de la documentación
a)¿Ha establecido la organización un proceso de comunicación eficiente para dar a
conocer a su personal la importancia de satisfacer los requisitos de cliente?
5.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL
75
75
50
25
25
75
50
75
50
25
25
50
50
75
50
50
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50
50
75
50
50
50
25
25
75
50
50
75
75
50
25
75
50
75
75
50
25
50
75
25
50
50
75
25
50
50
75
50
50
50
50
50
75
25
25
50
50
50
75
50
25
75
75
50
50
25
75
50
50
50
50
50
75
50
25
25
50
25
50
50
75
25
50
50
75
75
50
25
25
50
75
50
75
50
25
75
75
50
50
25
75
50
75
75
25
50
50
50
75
25
25
25
50
50
50
50
50
50
50
50
50
25
50
75
25
50
50
50
25
50
50
25
25
50
25
75
75
50
25
50
25
50
75
25
50
50
50
50
75
25
25
50
50
50
50
50
50
50
50
25
50
50
25
50
75
50
75
75
50
50
50
75
50
75
25
25
50
25
50
50
50
50
50
50
75
75
50
75
50
25
50
50
50
25
50
50
50
75
75
75
75
50
50
58
63
58
33
52,9
46
54
44
48,1
48
46
47,1
48
35
41,3
58
62
59,6
58
46
48
56
51,9
50,6
Grafico
26
Elaborado por
Juan Miguel Castelo
En el punto 6 que trata sobre la gestión de recurso s, su
valoración base es de 330 y se subdivide en 6 partes, 6.1 que nos
indica la Orientación general, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que
trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de
trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y a lianzas. Este punto
obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una
puntuación de 178.2 sobre 330.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación
y capacitación necesaria al personal.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus
instalaciones.
330
6. Gestión de los Recursos
54,3
40
6.1 Orientación general
a)
¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en
que lo requieren los procesos del servicio?
61,5
10
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
63
b)
¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que
sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad?
10
50
50
75
50
25
25
50
75
50
50
75
50
75
54
c)
¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la
mejora del Sistema de Gestión de la Calidad?
10
75
75
50
75
50
75
50
75
75
75
50
75
75
67
d)
¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los
recursos?
10
50
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
62
120
6.2 Personal
46,3
10
25
25
25
50
25
50
25
50
25
25
25
50
25
33
b)
¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su
personal?
10
50
25
25
50
25
25
25
50
25
25
50
25
50
35
c)
¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan
las funciones asignadas al personal operativo y administrativo?
10
50
50
75
50
50
25
50
50
25
50
50
25
50
46
d)
¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el
personal que forma parte de la organización?
10
75
50
75
50
50
50
25
50
75
50
25
50
50
52
e)
a)
¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal?
¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal?
10
50
50
50
50
25
50
25
50
50
50
25
50
50
44
f)
¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del
personal?
10
50
25
50
50
25
50
25
50
75
50
25
50
25
42
g)
¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la
organización?
10
50
50
50
75
25
50
25
75
25
50
75
50
50
50
h)
¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un
determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal?
10
50
50
50
75
50
75
50
75
50
50
50
50
75
58
i)
¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y
contratación del personal?
10
50
25
50
25
50
50
25
25
50
25
50
50
50
40
j)
¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación
del personal?
10
50
50
75
50
75
50
25
75
50
50
50
75
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56
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75
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50
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50
50
75
50
50
75
62
10
50
50
50
25
50
50
50
25
25
25
25
50
25
38
k)
¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le
permita desarrollar sus habilidades en el trabajo?
l)
¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política
para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 26
6.3 Infraestructura
a)
Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el
òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del
b)
¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de
costos;
seguridad
en el trabajo, facilidad
para
el recorrido
y el almacenamiento,
en
c)
¿Ofrece
la infraestructura
facilidades
para
poder atender
bien al los clientes,
a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el
servicio?
d)
¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y
control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta?
40
6.4 Ambiente de Trabajo
a)
¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle
su creatividad?
50
b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene,
Establecidas como parte de la política empresarial?
c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la
ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos?
58,7
10
50
50
50
75
50
75
50
75
50
50
50
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50
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25
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10
50
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50
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75
50
50
50
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50
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13
10
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50
75
50
75
50
50
75
50
75
50
62
13
58,1
10
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
25
25
50
56
18
10
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75
50
50
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50
75
50
75
50
50
50
50
58
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10
50
50
50
50
75
50
50
50
75
50
50
50
50
54
9
d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas
relaciones entre el personal que forma parte de la organización?
10
50
50
25
75
50
25
50
50
75
50
75
50
50
52
16
e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones?
10
75
75
75
75
50
75
75
75
50
75
75
75
75
71
9
6.5 Información
a)
¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información
en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza?
b)
¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico,
evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que
40
59,6
10
50
50
75
50
75
50
50
50
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50
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12
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50
50
75
50
50
75
50
60
13
c)
¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la
información relativa a los procesos del servicio que realiza?
10
50
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
75
50
62
13
d)
¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc.,
mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período?
10
75
50
75
50
50
50
75
50
75
50
75
50
50
60
13
6.6 Proveedores y Alianzas
a)
¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos
en el momento oportuno?
40
56,3
10
50
50
50
75
75
50
50
75
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50
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50
58
12
b)
¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores?
10
50
75
50
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75
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75
50
50
50
50
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60
13
c)
¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores?
10
50
75
50
75
50
50
50
75
50
50
50
50
50
56
11
¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores?
10
50
50
50
Cuadro 27
50
75
50
50
50
50
50
50
50
50
52
7
d)
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gráfico 27
Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su
valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1
Planificaciòn de la realización del producto,
7.2 Procesos
relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4
Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de
dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto obtuvo un
promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de
232.2 sobre 430.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra:
7.1.b
que indica si la organización cuenta con
diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados
con la realización del producto.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
7.6.e que indica si la organi zación protege los dispositivos de
mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
430
54,3
7.1 Planificación de la Realización del Producto
a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos
de calidad?
b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de
procedimientos relacionados con la realización del producto?
c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales?
d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales durante su proceso de producción?
e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto
final?
f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos
los materiales y productos?
60
7.2 Procesos Relacionados con los Clientes
70
51,3
10
50
75
25
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75
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50
50
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25
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50
75
50
25
25
75
75
50
52
53
a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente?
b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del
producto garantice la máxima satisfacción del cliente?
10
75
50
75
25
50
50
25
75
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50
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50
75
75
50
25
50
75
50
54
c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto?
d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos
del producto?
e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al
establecimiento de los requisitos del producto?
f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el
producto?
g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del
cliente?
10
25
75
75
75
50
25
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25
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25
75
75
75
50
7.3 Diseño y Desarrollo
a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto?
b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y se mantienen registros de èstos?
c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la
verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn?
d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado?
e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los
elementos de entrada del diseño y desarrollo?
f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de
satisfacer los requisitos para su uso previsto?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
60
53,2
10
50
75
50
25
75
25
50
50
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50
25
50
50
50
75
50
75
54
10 50
Cuadr o 28
7.4 Compras
a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
que
han sido
b)¿Posee
la establecidos?
empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores
según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar
los materiales por parte del proveedor?
c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus
proveedores?
d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de
los recursos físicos del personal?
e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos
que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización?
f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales
adquiridos?
60
7.5 Producción y Prestación del Servicio
a)
¿Existe en la empresa información que describa las características del
producto?
b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control
de la producción y prestación del servicio?
c)
¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de
los equipos propiedad de la empresa?
d)
¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de
dispositivos de seguimiento de medición?
130
54,5
10
50
50
75
75
50
50
25
50
50
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25
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50
52
16
e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta?
f)
¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los
procesos del servicio?
g)
¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y
procedimientos específicos?
h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la
producción y de la prestación de servicio?
10
75
50
50
50
25
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25
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75
58
19
i)
¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes?
j)
¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus
instalaciones?
k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de
los riesgos?
l)
¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás
bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la
m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y
almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas
10
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50
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60
16
10 50
75
Cuadro 29
75
75
50
25
50
75
50
50
50
50
75
58
16
Elaborado por Juan Miguel Castelo
7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición
a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para
el seguimiento y medición de los procesos?
b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el
propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea
c)
¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de
medición que sirva para poder determinar el estado de calibración?
d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran
invalidar el resultado de la medición?
e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran
aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los
Elaborado por Juan Miguel Castelo
50
56,2
10 50
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50
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75
75
62 13
Cuadro 30
9
Gráfico 28
Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mejora, su
valoración base es de 210 y se subdivide en 5 partes, 8.1
Generalidades,
8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del
producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este
punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale
una puntuación de 122.85 sobre 210.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 8.2.b y 8.2.c
que indica si la organiza ción evalúa la
calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la
presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para
elimininar las causas de las no conformidades.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 31
10 75
25
10 50
¿Se mantienen registros de la evaluación de la calidad?
c)
50
10 75
d)
¿Se mantiene registros acerca de la presencia de no conformidades?
75
10 50
c)
¿Toma acciones la empresa para la erradicación de la no conformidad
detectada?
50
50
10 50
¿Detecta la empresa el producto no conforme?
75
b) ¿Controla la organización el producto no conforme para que sea retenido y no
llegue al cliente en ese estado?
a)
10 75
10 50
e) ¿Tiene la empresa registros que evidencien la conformidad del producto con
los criterios de aceptación?
8.3 Control del Producto No Conforme
10 50
d) ¿Cuenta la empresa con métodos apropiados para efectuar el seguimiento y
la medición de los procesos?
40
50
10 50
¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?
b)
75
75
10 50
75
75
8.2 Seguimiento y Medición
a) ¿Efectúa la organización el seguimiento y la medición de la percepción del
cliente?
50
10 50
20
b) ¿demuestran los procesos de seguimiento y medición la conformidad de la
calidad del sistema organizacional?
210
8.1 Generalidades
a) ¿Dispone la organización de procesos de seguimiento y medición que
aseguran la conformidad del producto?
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
75
50
50
75
75
50
50
50
50
50
75
50
75
75
50
75
50
25
50
50
50
50
75
50
50
75
50
50
50
25
75
50
75
75
50
75
50
50
75
75
50
75
50
50
75
75
75
75
50
50
50
25
50
75
75
75
75
75
50
50
50
50
25
75
75
75
50
50
75
75
50
50
25
25
25
50
50
50
50
50
50
75
50
50
25
25
50
50
75
75
25
75
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
75
75
75
50
50
50
50
75
50
50
50
50
50
50
50
50
75
75
65 13
60 13
58 16
62 13
61,1
60 13
56 11
48 16
40 13
54 17
51,5
60 13
62 13
60,6
58,5
8.4 Análisis de Datos
a)
¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de
satisfacción del cliente?
40
b)
¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para
conocer
el nivel análisis
de conformidad
del producto?
c)
¿Ofrece
de datos,
de información sobre las características y
tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones
preventivas?
d)
¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores?
8.5 Mejora
60,6
10
50
75
50
75
50
50
75
50
25
75
75
75
50
60
16
10
75
50
75
75
50
50
50
50
75
50
50
50
50
58
12
10
50
75
75
50
75
50
75
50
75
50
50
75
50
62
13
10
50
75
50
50
75
50
50
75
100
50
75
75
50
63
17
60
60,6
10
50
75
75
50
75
50
50
75
75
50
50
75
50
62
13
b)
¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas
de las no conformidades?
10
75
75
50
50
25
50
75
75
75
50
50
75
50
60
16
c)
¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las
causas de las no conformidades?
10
75
50
75
75
50
75
50
75
75
75
50
75
50
65
13
d)
¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación
de las causas de las no conformidades?
10
50
75
50
50
50
75
75
75
50
50
50
50
50
58
12
e)
¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no
conformidades?
10
50
50
75
75
75
50
50
75
50
50
50
25
50
56
15
f)
¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla
presencia de las no conformidades?
10
75
50
75
50
75
75
50
75
50
50
50
75
75
63
13
a)
¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 32
Gráfico 29
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Encuesta Cliente Interno.
Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración
base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una
puntuación aproximada de 81 sobre 150.
Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios
esta: 2.¿Cree ud que el produc to que se entrega al cliente va con
total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con
puntualidad sus productos?
que obtuvo un promedio general de
65% aproximadamente.
Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos
se encuentra: 8.¿cómo calificaría a la educación y capacitación
otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedio general de 38%
aproximadamente.
Cuadro 33
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Elaborado por Juan Miguel Castelo
10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 63 13 6,3
15.¿Se siente seguro en su àrea de trabajo?
10 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 50 44 11 4,4
10 50 50 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 50 42 12 4,2
10 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 63 13 6,3
10 75 50 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 63 13 6,3
10 50 50 75 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 48 16 4,8
10 50 50 25 50 25 50 25 25 50 25 50 25 50 38 13 3,8
10 50 50 50 50 50 75 25 25 50 25 50 25 50 44 15 4,4
10 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 40 13 4,0
10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 75 50 63 13 6,3
10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 63 13 6,3
10 75 50 75 75 50 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5
10 75 75 50 50 75 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5
10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 50 50 60 13 6,0
Puntaje
F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio
DEValor
54%
10 50 25 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 40 13 4,0
150
9.¿Se siente incentivado y motivado por sus dirigentes en su labor
realizada para la empresa?
10.¿Cumple la empresa con procedimientos correctos para la
evaluaciòn de impactos ambientales?
11.¿Cree ud que la empresa està cumpliendo con la protecciòn del
medio ambiente?
12.¿cómo calificaria ud las capacitaciones de seguridad industrial que
brinda la empresa para todo el personal?
13.¿Cree ud que la empresa cumple con los objetivos de seguridad
industrial?, de su valoraciòn.
14.¿Indique en que porcentaje està ud de acuerdo con la evaluaciòn de
los procedimientos de seguridad industrial que realiza la organizaciòn?
6.¿cómo calificarìa ud. La evaluaciòn de desempeño de los trabajadores
para la remuneraciòn y reconocimiento?
7.¿cómo calificarìa ud la estructuracion de los cargos y las
oportunidades para el desenvolvimiento del personal en la empresa?
8.¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn otorgada por la
empresa?
3.¿Crre ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos?
4.¿cómo calificarìa la ejecuciòn y control de los principales procesos de
producciòn que se realizan?
5.¿cómo calificaria las actividades de mantenimiento realizadas en la
planta?
2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total garantìa?
1. ¿Còmo calificarìa ud. los canales de accesos para permitir a los clientes
externos, adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias?
PREGUNTAS
ENCUESTA CLIENTE INTERNO
Gráfico 30
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Elaborado por Juan Miguel Castelo
0
2
4
6
8
10
12
ENCUESTA CLIENTE INTERNO
PREGUNTAS
Valor
Puntaje
1. ¿Còmo
calificarìa ud. los
canales de
accesos para
2.¿Cree ud que el
producto que se
entrega al cliente
va con total
3.¿Crre ud. que la
empresa entrega
con puntualidad
sus productos?
4.¿cómo
calificarìa la
ejecuciòn y
control de los
5.¿cómo
calificaria las
actividades de
mantenimiento
6.¿cómo
calificarìa ud. La
evaluaciòn de
desempeño de
7.¿cómo
calificarìa ud la
estructuracion de
los cargos y las
8.¿cómo
calificaria a la
educacion y
capacitaciòn
9.¿Se siente
incentivado y
motivado por sus
dirigentes en su
10.¿Cumple la
empresa con
procedimientos
correctos para la
11.¿Cree ud que
la empresa està
cumpliendo con
la protecciòn del
12.¿cómo
calificaria ud las
capacitaciones de
seguridad
13.¿Cree ud que
la empresa
cumple con los
objetivos de
14.¿Indique en
que porcentaje
està ud de
acuerdo con la
15.¿Se siente
seguro en su àrea
de trabajo?
3.1.3. Problemas y sus Causas.
Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a
las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y
de mayor trascendencia de cada cuestionario utilizado, los cua les
son:
Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige.
1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso
rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta
dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo
un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12.
2.
¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución
de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del
personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un
puntaje de 3.15.
3.
Como la educación y el entrenamiento atienden las
necesidades de la organización y de las personas que componen la
fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo
plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de
educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo
un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5.
4.
Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la
organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de
trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica las prácticas
aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de
40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5.
Normas de Calidad ISO 9001-2000.
5.
¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si
existe o posee la empresa la guía de un manual de calidad, se
obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de
3.3 sobre 10.
6.
¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus
trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de
trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que
representa una puntuación de 3.1 sobre 10.
7.
¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la
organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política
de calidad, se obtuvo un porcentaje de 48% que nos representa una
puntuación de 4.8 sobre 10.
8.
¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la
organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una
puntuación de 4.6 sobre 10.
9.
¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la
calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las
personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de
48% lo que representa una puntuación de 4.8 sobre 10.
10.
¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches,
encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de
documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de
46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10.
11
¿Brinda la organización la formación y capacitación
necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita
y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio
de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10.
12.
¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si
la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se
obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4
sobre 10.
Encuesta Cliente interno.
13.
¿Cómo calificaría a la educación y capacitación otorgada por
la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con
la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un
promedio aproximado de 38% lo que representa una puntuación de
3.8 sobre 10.
Prioriz aciòn de los problemas. Identificación del problema o
los problemas centrales.
Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas
que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de
afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas.
3.1.4.1. Diagrama de Afinidad.
Al aplicar la técnica del D iagrama de Afinidad, se e liminará
problemas que guardan relación entre si, y llegó a identificarse
cinco principales inconvenientes dentro de la empresa, los que se
analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y
dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis M odo, Efecto y
Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del
presente trabajo de tesis.
Cómo los líderes buscan el compromiso de todos
en el proceso rumbo a la excelencia del
desempeño.
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal
al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiendolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
Como se involucran las personas en la definición y
ejecución de los planes de acción.
Gráfico 31
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gráfico 32
Elaborado por Juan Miguel Castelo
¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad
entre sus trabajadores?
¿Conoce los miembros de la organización los
objetivos de la calidad?
¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la
calidad de la organización?
¿Ha dictaminado la Dirección la política de la
calidad de la organización?
La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las polìticas y
objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y
cambios para una continua mejora.
Gráfico 33
Elaborado por Juan Miguel Castelo
y
¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn
otorgada por la empresa?
Los métodos de educación y entrenamiento
utilizados por la organización, inclusive para los
nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en
cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen.
¿Brinda la organización la formación
capacitación necesaria a su personal?
Como la educación y el entrenamiento atienden las
necesidades de la organización y de las personas
que componen la fuerza de trabajo, considerando
las estrategias de corto y largo plazo, en todos los
niveles.
No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr ìndices
òptimos
Gráfico 34
Elaborado por Juan Miguel Castelo
¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?
¿Ha establecido la dirección métodos como
labreros, afiches, encuestas y revistas internas?
¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?
La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
No se ha establecido en la empresa el diseño de
documentos de información interna inherentes a los
procesos de mejora, procesos administrativos (manual
de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas
internas ), donde se describan funciones asignadas y
novedades a todo el personal.
Los problemas identificados son:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia
del
desempeño,
comprometiéndolos
en
el
desarrollo de estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos
que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para
una continua mejora.
3. No se utilizan los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades
de
educación, formación y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos
de información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo el personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
DESCRIPCIÓN
EFECTO
Problemas
Cuadro 34
SUB-CAUSAS
No se da a conocer los Falta
de
beneficios de lograr a comunicaciòn
y
al
cumplir
objetivos
y entendimiento con
metas,
sean
estos la
fuerza
de
economicos o anìmicos. trabajo.
CAUSA MENOR
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Falta de calidad en los
servicios
y
productos
La empresa no cuenta con un sistema de
5
realizados en la empresa y en
evaluación de calidad y no se mantiene las actividades que se realizan
registros de la misma.
para su fin.
No hay un control de
calidad adecuado en la Carencia de un sistema
empresa para todos sus de evaluaciòn de calidad
departamentos
y y registros.
actividades.
o
No aprobaciòn y
poco interès por
parte
de
sus
directivos.
No se ha establecido en la empresa el diseño de
No existen documentos
documentos de información interna inherentes No informaciòn al personal de apoyo para la guìa No ha determinado la
a los procesos de mejora, procesos sobre las disposiciones o de sus actividades y empresa el diseño y Poco interès
4 administrativos
(manual
de
calidad, cambios a realizarse dentro de disposiciones
o elaboraciòn de dicha descuido.
organigramas,afiches, encuestas y revistas la empresa, desactualizaciòn. cambios que realiza la informaciòn.
internas ), donde se describan funciones
empresa.
asignadas y novedades a todo el personal.
No se han diseñado
No se utlizan los mètodos adecuados para El personal siente desinterès sistemas o programas Falta de coordinaciòn e Se piensa que no
por parte de los directivos y se
3 satisfacer las necesidades de educaciòn,
de
formaciòn
o interès por parte de es rentable para la
ocasiona inseguridad por falta
formaciòn y bienestar del personal actual y por
capacitaciòn para el recursos humanos.
empresa.
de conocimientos.
ingresar, para lograr ìndices òptimos
personal.
La alta gerencia no ha diseñado una cultura de
calidad y dado a conocer a todo el personal las No
existe
un
correcto No existen programas o No creencia o falta de
2 polìticas y objetivos que beneficiaràn a la desarrollo en las actividades sistemas de mejora inetrès de los directivos
empresa, su revisiòn y cambios para una realizadas por el personal.
continua.
en la mejora continua.
continua mejora.
motiva
CAUSA MAYOR
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el
personal al entendimiento de sus valores y Poco interès de la fuerza de No
se
1 directrices rumbo a la excelencia del trabajo lograr las metas que
personal.
desempeño,
comprometiendolos
en
el quiere alcanzar la empresa.
desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
Nº
3.1.4.2. Técnica de Ishikawa.
Con esta técnica se va a descubrir las causas de los
problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de
afinidad.
Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los
problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los
principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los
mismos.
MODO
EFECTO
CAUSA
F
G D
Cuadro 35
3
4
5
8 6 7 336
No existen registros de Falta de calidad en los No hay un control de
esta
clase
de servicios y productos calidad adecuado en la
documentaciòn, las pocas realizados en la empresa y empresa para todos sus 7 6 7 294
realizadas en las actividades que se departamentos
y
La empresa no cuenta con un sistema de evaluación evaluaciones
son
superficiales.
realizan
para
su
fin.
actividades.
de calidad y no se mantiene registros de la misma.
No existe bienestar en el
El
personal
siente
No se han diseñado
personal, no se realizan
desinterès
por
parte
de
los
No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer campañas de capacitaciòn
sistemas o programas de
las necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar o formaciòn, sienten el directivos y se ocasiona formaciòn o capacitaciòn 6 7 5 210
del personal actual y por ingresar, para lograr ìndices desinterès de la alta inseguridad por falta de para el personal.
conocimientos.
òptimos
gerencia.
Poco interès de la fuerza
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal
El
interès
en
este
tema
en
de trabajo lograr las metas
al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a
No se motiva al personal.
el
personal
es
bajo.
que quiere alcanzar la
la excelencia del desempeño, comprometiendolos en
empresa.
el desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
2
1
NPR Prioridad
No exiaste un correcto
La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad
Las costumbres laborales
No existen programas o
desarrollo
en
las
y dado a conocer a todo el personal las polìticas y
en el personal no son las
sistemas
de
mejora 7 8 7 392
actividades realizadas por
objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y apropiadas.
continua.
el personal.
cambios para una continua mejora.
No se ha establecido en la empresa el diseño de
No informaciòn al personal No existen documentos de
documentos de información interna inherentes a los
procesos de mejora, procesos administrativos (manual No existe registros de esta sobre las disposiciones o apoyo para la guìa de sus
y
las 7 7 7 343
de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas clase de documentaciòn, cambios a realizarse dentro actividades
recièn
està
en
proyecto.
de
la
empresa,
disposiciones
o
cambios
internas ), donde se describan funciones asignadas y
desactualizaciòn.
que realiza la empresa.
novedades a todo el personal.
FUNCIÓN
AMEF
3.1.4.3 Calificación AMEF.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Número Prioritario de Riesgo (NPR)
La salida de un AMEF es el “Número Prioritario de Riesgo” .
El NPR es un número que se calcula basándose en la información
que se le proporciona al respecto a:
los modos de las fallas potenciales,
los efectos y
la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes
de que lleguen al cliente.
Se
calcula
como
el
producto
de
tres
calificaciones
cuantitativas, calificadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los
efectos, causas y controles:
NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección
La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se
puede realizar internamente .
Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los
requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la
seguridad y otros riesgos si ocurri era la falla.
Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa
determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces
puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla
Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de
detectar qué tiene el sistema de control vigente:
las causas antes de generar un modo de la falla
los modos de la falla antes de ocasionar un efecto
Con
el
resultado
obtenido
daremos
priorizaciòn a
los
problemas escogidos.
Dentro de los problemas encontrados por observación directa
se halló los siguientes:
-
Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar
ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso
de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).
-
Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite
producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes
del equipo que entran en contacto con los alimentos, de
manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el
equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en
acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste
debe ser entregado a producción con las respectivas firmas
de entregado-recibido.
-
Todas las materias primas almacenadas en planta deben de
tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto,
número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma
de aprobación por el responsable de calidad.
-
El número de lote de cada ingrediente debe de ser
especificado en cada registro de producción, hoja de
amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace
únicamente la harina).
-
Se deben de definir cuales son las superficies en contacto
con el alimento, las zonas de p roductos y las áreas de
producción, mientras las zonas de productos sean menores,
menor el riesgo de contaminación.
-
Todos los ingredientes en la área de producción deben estar
perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una
funda con ácido ascórb ico sin identificar tipo de producto,
cantidad, ni lote al que pertenecía.
-
Los
recipientes
utilizados
en
planta
deben
de
estar
diferenciados por un código de color según su utilización, o
en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso).
-
No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
-
La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que
tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y
que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa
elaborada que va hacia la divisora.
-
Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos
de producto de otros batches de producción o incluso de otro
tipo de producto.
-
Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o de
producto para evitar contaminación cruzada.
-
Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden
cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que
lavarlos y/o desinfectarlos.
-
Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de
productos.
-
Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera
que se disminuya la zona de productos.
-
La divisora
produce excesiva eliminación de masa hacia
fuera de la misma.
-
Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo)
con que se elabora la apanadura.
-
Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización
insumos que están con etiqueta de cuarentena.
-
Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin
que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se
encontraron tres lotes diferentes.
-
Existe producto sin fecha de elaboración, expiración
y/o
recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
-
Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identificación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.
-
Todos los insumos identificados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no
necesariamente separados del resto de ingredientes.
-
Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,
para comprobar su limpieza, presencia de c ontaminantes y/o
plagas, que pudieran alterar los productos transportados.
3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central.
El Problema central de la empresa se enfoca en:
“La Ausencia de una Cultura o Metodología de Calidad en la
empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables
y falta de compromiso para cumplirlas”.
Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la
organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de
comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de
documentos de información de los mismos, no permite que el
empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra
involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más
consciente, o como se dice popularmente “no se ponen la camiseta
de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo administrativo
como en lo productivo, produce los errores o falencias que se
presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales
son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos,
físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que se proyecta
al exterior y el prestigio que se gana día a día.
3.2.
Costos de los Problemas.
Los costos que se presenta a continuación son ocasionados
en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del
descuido y el desorden que existe en esta línea de producción,
generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por
rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del
pan.
Cuadro 36
Elaborado por Juan Miguel Castelo
40,38%
11,74%
41,42%
34,64%
Costo Total Anual
TOTAL ANUAL ($)
Costos por Peso masa
Costos por Rechazo
Costo por Merma
18.394
995.723
95.768
Unidades
Producidas
sin rechazo
675.011,74 )
410.176,14
19.417,90
245.417,70
6.934,96
0,7
4854,47
19417,8992
6.934,96
278,64
6.417,00
239,32
Rechazo
18.754
1.004.723
96.036
Unidades
Producidas
inc rechazo
11.956,10
577.519,34
73.741,36
10.668,52
497.861,50
67.037,60
r
Kgs. Producidos
Masa
Medio
1.287,58
79.657,84
6.703,76
Merma
Pèrdida en Kg. por Merma (trimest.)
Costo por Kg. de masa producido ($)
Costo Trimest. ($)
Costo Anual ($)
Costo por Merma
49,20%
23,14%
50,46%
40,93%
%
87.649,18
0,7
61354,43
245417,704
Total
3.847,08
218.506,00
18.722,55
Kgs.
7,76% 241.075,62
9,28%
7,93%
5,91%
%
9.628,0 1.119.513 663.216,80 575.567,62
360,0
9.000,0
268,0
Rechazo
1,06% 87.649,18
2,12%
1,12%
0,38%
%
816.643,24 1.109.885
12.556,60
731.256,00
72.830,64
e
Kgs.
Mat. Prima
Pérdidas en Kgs. por
Pèrdida en Kg. por Rechazo (trimest.)
Costo por Kg. de masa producido ($)
Costo Trimest. ($)
Costo Anual ($)
146.491,48
2.280,86
132.431,16
11.779,46
%
70
78
58
Pèrdida en Kg. Por peso masa (trimest.)
146491,48
Costo por Kg. de masa producido ($)
0,70
Costo Trimest. ($) 102544,04
Costo Anual ($) 410176,14
19,08%
22,93%
15,97%
Peso masa
0,580
0,500
0,700
V
Costos por Rechazo
0,774
0,713
0,893
Variación
Peso
0,650
0,580
0,770
Peso Kgs.
Masa
Medio
Costos por Peso masa
LINEA MOLDES
Molde 580g-20r
Moldes Blancos 500g-20r
Moldes Integrales 700g-20r
Real
3.871,25
LINEA MOLDES
Producto
745,45
2.500,00
625,80
Paradas
Molde 580g-20r
Moldes Blancos 500g-20r
Moldes Integrales 700g-20r
Producto
Indicadores de Producción. Lìnea de Moldes (trimest.).
Costo de los Problemas.
3.2.1 Definición de los Costos.
Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los
empleados del Departamento de Producción, pues los controles que
se realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no
son bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en
esos momentos se dedican a otras actividades como:
Realizar limpieza y arreglos , pues el supervisor o el jefe de
producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en
orden.
Descuido u olvido de control de procesos por parte del
operario respectivo.
Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó
en el cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor
entendimiento de la siguiente forma:
Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o
variación entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso e s el
que realmente se obtiene en la elaboración del molde de pan.
Costos por Rechaz o: Es el peso total de los productos que
por falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o
falta de horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura
donde se tuesta el producto y se lo tritura.
Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso
Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de
producción.
CAPÌT ULO IV
PROPUEST A DE LA SOLUCIÒN
4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema
Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los
mismos, se decidió como alternativa de solución:
1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.”, y
2.
“Creación
y
distribución
de
material de
educa ción,
información y promoción para todos los colaboradores de la
empresa”.
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y
limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de
estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida
indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de
peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal
responsable.
El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva
de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los
colaboradores y trabajadores de la organización.
El estar continuamente promocionando los objetivos de la
empresa y recordando los beneficios personales que estos
representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya
que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él,
informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos
proyectos y ambiciones de la empresa.
Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo
motiva a realizar su labo r de una manera correcta, responsable y
consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá
transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere alcanzar.
La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca
en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades
de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué
producir y qué ofrecer, logrando un pleno desarrollo social.
Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte,
es responsabilidad de la organización, al facilitar ésta los medios
para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables,
también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes
con sus actitudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente
favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener,
simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en
los servicios y/o productos que ofrece la empresa.
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la
empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que
en inglés se ha dado en llamar "housekeeping" , lo cual, traducido
al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también
en el trabajo".
Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para
mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo
mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida
de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más
sencillas para que siempre tengamos presente esto.
4.2. Estructura de la propuesta.
-
Formación de Facilitadores.
Cabe resaltar que para poder implantar esta práctica de calidad
a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de
facilitadores
los
cuales serán capacitados en una empresa
especializada en ello.
Ya
preparados
como facilitadores, serán educados con los
principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a
todos los colaboradores de la empresa.
Estructura del plan 5S.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la
alta gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así com o de
lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la
consecución de una meta común.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Facilitadores en el
tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto
estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S.
1. Preparación de materiales didácticos.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Facilitadores.
3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.
4. Aplicación
de
5S
en proyectos
i ndividuales
para
los
facilitadores.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
6. Aplicación de 5S en proyectos indi viduales para directores y
mandos medios.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
III. Actividades Promocionales.
Una buena promoción toma en cuenta que para alcanzar un
aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos,
información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos
del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada
persona, los beneficios alcanzados y los nuevos retos a enfrentar.
1. Preparación de Materiales Promocionales.
2. Distribución de materiales Promocionales.
3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento
preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de
los conceptos enseñados.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación
de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación
de la 1ra.”S”.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”
“Limpieza”.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las
áreas.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió
haber logrado beneficios significativos en la productividad, la
seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de
asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de
la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y
la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos,
coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el
propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y
los resultados que el programa está arrojando.
4.3.
Desarrollo de la Propuesta de solución.
4.3.1. Implantación de las 5S.
4.3.1.1. Formación de Facilitadores.
Dentro de la propuesta de solución, está el de formar
personas que servirán de transportadores de la información y la
capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia
todos los colaboradores de la empresa.
Estas personas deben
ser capaces de transmitir esta
metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en
los colaboradores.
Para la formación de estas personas se contratará los
servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y
su división de
“Formación de Facilitadores”
Management Solutions,
de
Andean
ya que hay una gran diferencia entre un
capacitador y un facilitador. Un capacitador proporciona la
enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador-Alumno. A
la diferencia de un Facilitador que es enseñanza en doble vía, es
decir, con retroalimentación,
Facilitador -Alumno-Facilitador. De
estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito.
Asignación de Facilitadores.
Se asignarán facilitadores para los distintos departamentos a
nivel nacional de Supan SA. Estos son:
Asignación grupos a facilitadores
Región Norte
7.- Facilitador 11
1.- Facilitador 12
8.- Facilitador 7
Quito Norte
Quevedo
Quito Sur
9.- Facilitador 3
Ambato
10.- Facilitador 4
2.- Facilitador 13
Milagro
Quito Norte
11.- Facilitador 1
Santo Domingo
Esmeraldas
Región Sur
1.- Facilitador 8
Machala
2.- Facilitador 6
Salinas
3.- Facilitador 5
Cuenca
4.- Facilitador 2
Portoviejo
5.- Facilitador 9
6.- Facilitador 10
Babahoyo
4.3.1.2. Proyecto 5S.
Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a
principios de la década de los 70. Su nombre responde a las
iniciales de 5 palabras japonesas, que se presenta a continuación:
Japonés
Castellano
Seiri
Clasificación y descarte
Seiton
Organización
Seiso
Limpieza
Seiketsu
Bienestar Personal
Shitsuke
Disciplina y compromiso
Cuadro 37
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Por qué las "5 S"?
Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo
Japón, aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica
en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Todos los que las practican c oinciden en
decir que no sólo ha servido para mejorar su entorno de trabajo,
sino para mejorar también su concienciación hacia los procesos.
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para
ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento
de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad
total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace
más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se
conoce como mejoramiento continuo o Ge mba Kaizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente
ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos
los seres humanos, o casi todos, tenemos tende ncia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en
empresas manufactureras y de producción en general, en las que
pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante,
no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya
que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su
labor bajo condiciones insanas.
Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil
alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone
de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en
nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes,
siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes
seguros y motivantes.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que
tienen
implantado
este
sistema
demuestran
que
en
una
organización que se somete a las tres primeras S, su coste de
mantenimiento se reduce en un 40%. El número de accidentes se
reduce en más del 70%, el porcentaje de reprocesos se disminuye
en un 30%, los desperdicios en un 25% y la fiabilidad del
equipamiento crece en más de un 10%. Se aumenta también en un
15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).
Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no
se puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que
notable.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de
un plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los
tiempos necesarios para su ejecución, así como los responsables
de la realización de cada una de dichas acciones.
Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable
es que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien
intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas
entre sí, lo que podría ocasionar fallas importantes al momento de
su implementación.
Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un
todo, el alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán
necesarios, además de proporcionar una herramienta invaluable
para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas
que parti ciparán en la puesta en práctica del programa de las 5S.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
Para lograra una adecuada alineación y motivación entre
todo el personal con el programa de las 5S, es necesario que
exista en el una gran claridad acerca de los objetivos que se
persiguen con la puesta en práctica de esta metodología, los
beneficios que se espera, así como el alcance que tendrá
proyecto. Es responsabilidad de la directiva la determinación y
comunicación de estos elementos.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos
humanos, materiales y financieros necesarios para que se pueda
llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se
constituye formalmente el Comité Directivo, se designa al
coordinador del proyecto y al equipo de soporte al mismo,
conocido también como equipo de facilitación.
ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Todos los niveles de la empresa u organi zación deberán tomar
parte en la implementación.
Los
directivos
responsables
convencimiento
del
por
y
mandos
programa
su
parte
medios
5S.
sobre
Se
la
son
los
necesita
máximos
un
importancia
firme
de
la
organización, el orden y la limpieza como dis ciplina básica en la
actividad diaria de la empresa u organización para que un programa
5S tenga éxito.
El máximo responsable de la organización y su equipo
directivo han de desempeñar un papel activo en el proceso,
especialmente en las primeras e xperiencias de implantación.
El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente
antes de iniciar la capacitación de Directivos y Facilitadores:
1. Preparación de materiales didácticos.
Como material de capacitación para Directivos y mandos
medios, se empleará el contenido en el kit de las 5S, el cual se
realizará el pedido al Centro de Calidad del Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se
empleará como material didáctico para entrenar al persona l de
este nivel.
Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como
tal, se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a
los propios requerimientos del instructor y de la empresa. La
revisión
y
actualización
constante
de
este
mate rial
es
recomendable para hacerlo más rico y útil a cada situación
particular.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Facilitadores.
La asignación de instructores para llevar a cabo la
capacitación de directivos mandos intermedios y facilitadores es
muy importante. Esta actividad será realizada en empresa por el
propio
Coordinador
de
5S.
Las
características
de
este
coordinador deben incluir:
Dominio del tema
Habilidad para la instrucción
Credibilidad
3. Impartir Taller de 5S para fac ilitadores asignados.
Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a
directivos y mandos medios, es necesario que los facilitadores
reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el
Manual de Fundamentos de las 5S.
Los facilitadores deberán ser capacitados no sólo para que
adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan
aplicar en sus respectivas áreas de trabajo, sino también para
que estén en posibilidad de impartir esta capacitación entre el
personal de las distintas áreas a designarse.
4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los
facilitadores.
Después de haber proporcionado capacitación al equipo de
apoyo (facilitadores), el siguiente paso consisten en desarrollar
proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos
permitirán que los facilitadores además de conocer el alcance,
beneficios y dificultades en la aplicación de las “S”, puedan
mostrar a todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa
pretende alcanzar.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
Una vez que los facilitadores fueron capacitados, es
necesario que los directivos y mandos medios reciban el
entrenamiento correspondiente. Para tal fin, se debe usar el
material
de
capacitación
elaborado
para
este
propósito
contenido en una de las secciones del kit que se adquirirà.
6. Aplicación
de
5S
en
proyectos
individuales
para
directores y mandos medios.
Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas
capacitadas (directivos y mand os medios) deberá desarrollar un
proyecto individual de las 5S.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
Para la evaluación de los proyectos individuales realizados
por los facilitadores, como por los directivos y/o mandos medios,
basta evaluar cualitativamente cada uno de ellos, utilizando los
formatos del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados
en los anexos 6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la
misma área, incluida en el formato del “Antes”, en pero ahora,
con los cambios realizados. Se sugiere tomar la foto con la
misma cámara, la misma altura y el mismo ángulo que cuando
se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con esta información se
podrán
realizar
una
evaluación
global
relativa
a
la
implementación de las “S” (compa rando el "Antes vs. Después").
Es importante completar este ejercicio identificando nuevas
oportunidades de mejora.
III. Actividades Promocionales.
Mantener un buen nivel de motivación entre el personal
involucrado en el programa 5S requiere de la utilización de una
estrategia promocional bien delineada.
Los propósitos de las actividades promocionales que es
mostrar el compromiso y entusiasmo personal de los líderes
formales con el programa, por lo que su participación en estas
actividades es fundamental.
Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa
que están directamente relacionadas con los recursos y tiempo
disponible. Este tipo de actividades somos recursos invaluable para
mantener en alto el espíritu de las 5S.
Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen:
Cartas dirigidas a cada empleado, solicitando participación.
Colocación de mantas, pósters y tableros con información del
programa.
Realización de
reuniones
masivas
de
lanzamiento del
programa.
Concurso de logotipo y slogan de las 5S.
Uso de insignias en uniformes.
Organización de eventos familiares.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de
las 5S no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una
buena implementación de esta herramienta.
1. Asignación
de
todas
las
áreas
a
equipos
de
implementación de las 5S.
Antes de dar inicio a la capacitación del personal es
necesario trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es:
Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las
5S.
Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de
personas.
Cada de trabajo deberá tener asignado un facilitadores
del proceso de implantación de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y
sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las
áreas, deberán formarse equipos de evaluación, constituidos por
el personal del equipo de apoyo (Fac ilitadores). Estos equipos
se constituyen por dos o tres facilitadores de distintas áreas de
la organización.
3. Capacitación
del personal en
conceptos
de
5S y
Aplicación de la 1ra.”S”.
Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al
personal operario que aplicará el programa de las 5S, se
deberán programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal
manera que quede eliminada toda ambigüedad respecto al
método de ejecución de cada una de las partes del plan de
implantación.
Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el
tema de las 5S, pero también de habilidades, destrezas y
actitudes positivas para ponerlas en práctica. Por lo anterior se
requiere contar no sólo con buenos materiales de capacitación
sino, además, con instructores bien preparados para realizar una
excelente labor.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
Una vez que se ha capacitado al personal que participará
en el programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación
de la primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de
entrar en acción.
Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar
un plan de implementación que permita aplicar eficazmente la
primera “S”. Para facilitar a el desarrollo de dicho plan se ha
incluido en el anexo 8 “formato para plan de implantación” tras
instrucciones para llevar a cabo esta actividad.
SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S
"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"
La clasificación y descarte significan s eparar las cosas que
son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y
mantener
solamente
esas
cosas
necesarias
en el lugar
conveniente y en su número adecuado.
Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil.
Sólo debe estar disponible aquello que tiene una utilidad clara.
Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil.
Las ventajas de la clasificación y descarte son:
Reduce
las
necesidades
de
espacio,
stock,
almacenamiento, transporte y seguros.
Facilita el transporte interno, la disposición física de los
elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el
tiempo previsto.
Evita
la
compra
de
materiales y componentes por
duplicado y también los daños a los materiales o productos
almacenados.
Aumenta el retorno del capital invertido.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas
implicadas.
Provoca
economía,
un mayor sentido de la clasificación y la
menor
cansancio
físico
y mayor facilidad
de
operación.
Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las
siguientes preguntas:
¿Qué podemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué
puede
ser
útil
para
otra
persona
u
otro
departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar
determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al
resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos
disponibles, aquellos que les pudiesen interesar.
Y el último punto importante es el de la clasificación de
residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel,
plásticos,
metales,
residuos
orgánicos,
vidrio,
material
contaminado... Otro compromiso que se quiere asumir es el del
respeto al Medio Ambiente, ya que nadie desea vivir en un
pueblo o zona contaminada por la industria que allí se
encuentra, y para ello se iniciará
un programa de recogida
selectiva de residuos. Cada vez que se tenga que tirar algo a la
basura, se dispondrá de distintos contenedores para otros tantos
tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar y se podrà
decir que actuamos responsablemente.
De entre los problemas encontrados por observación
directa, se determinó los que se pueden mejorar con esta
primera alternativa:
CLASIFICACION.
-
Los recipientes utilizados en planta deben de estar
diferenciados por un código de color según su utilización,
o en su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o
reproceso).
-
Se debería anotar el lote de los productos (pan de
rechazo) con que se elabora la apanadura.
-
Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o
recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
-
Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identifi cación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.
-
Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se
utiliza y ocupa espacio en la planta.
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
La capacitación de la segunda y tercera “S” debe
realizarse
una
vez que
sea
capacitado, i mplantado y
estandarizado la primera “S”. El cómo, cuándo y por quien
será
impartida
anteriormente.
esta
capacitación
debió
ser
definido
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organiz ación”
“Limpiez a”.
Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el
objeto de lograr los resultados esperados, se recomienda
desarrollar un plan de aplicación que permita poner en
práctica la segunda y tercera “S” en forma eficaz. Para
facilitar el desarrollo de dicho plan se incluye en el anexo 9
un formato para diseñar dicho plan.
SEITON (Organiz ación): La 2ª S
"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"
La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es
una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que
necesita, y cuan rápido pue de devolverla a su sitio de nuevo.
Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace
funcionar
más
rápidos.
Es
necesario
pensar y estudiar
detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las
personas que pueden utilizar una determinada co sa. En quién la
utiliza de vez en cuando y quién la usa constantemente. Cada
cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe
encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver
a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lug ar de
uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la
calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos
puede comportar estas ventajas:
Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
Menor necesidad de controles de stock y producción.
Facilita el transporte interno, el control de la producción y
la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios
y también los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor
cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa
en su lugar adecuado, se debe responder
las siguientes
preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamamos a esto con el mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por último, hay que tener claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben
conocerlo.
Todas las cosas deben tener un espacio definido para su
almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido
también por todos.
De
los
problemas
encontrados
anteriormente
por
observación directa los referentes a organización son:
ORGANIZACIÓN.
-
Todas las materias primas almacenadas en planta deben
de tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de
producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de
caducidad y firma de aprobación por el responsable de
calidad.
-
El número de lote de cada ingrediente debe de ser
especificado en cada registro de producción, hoja de
amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace
únicamente la harina).
-
Se deben de definir cuale s son las superficies en contacto
con el alimento, las zonas de productos y las áreas de
producción,
mientras las zonas de productos sean
menores, menor el riesgo de contaminación.
-
Todos los ingredientes en la área de producción deben
estar perfectamente identificados y rotulados. Se encontró
una funda con ácido ascórbico sin identificar tipo de
producto, cantidad, ni lote al que pertenecía.
-
No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
-
Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de
productos.
-
Todos los insumos identificados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque
no necesariamente separados del resto de ingredientes.
-
Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto
sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto
se encontraron tres lotes diferentes.
SEISO (Limpiez a): La 3ª S
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa,
desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y
el técnico. Esto es algo que en Japón tienen realment e claro. De
hecho,
en
muchas
zonas
residenciales
no
necesitan
barrenderos, ya que cada familia es responsable de limpiar la
acera y la parte de calle que está frente a su casa. Lo único que
necesitan son contenedores de basuras y residuos. Además, es
corriente tener la sensación de que, mientras uno se dedica a
limpiar, también está limpiando y despejando su mente.
Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada
una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener
siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna
parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no
asumen este compromiso, la limpieza nunca será real.
Toda persona debería conocer la importancia de estar en
un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes
y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de
suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y
además:
Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,
evitando hacer las cosas dos veces.
Facilita la venta del producto.
Evita pérdidas y daños de materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la
empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fijado,
hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar
de usarlos y antes de guardarlos.
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en
condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo.
Diariamente, retirar polvo y sucied ad de los suelos,
paredes, techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas,
sillas, etc.
No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.
El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente
ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.
De los problemas encontrados anteriormente por observación
directa, los referentes a limpieza son:
LIMPIEZA.
-
Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar
ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el
uso
de
aire
(aspiración).
comprimido,
lo
ideal
es
usar
vacío
-
Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que
emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las
partes
del equipo que entran en contacto con los
alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de
mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización,
deberá entrar en acción y que luego de finalizado el
trabajo de limpi eza, éste debe ser entregado a producción
con las respectivas firmas de entregado -recibido.
-
La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona
que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de
ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la
masa elaborada que va hacia la divisora.
-
Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen
residuos de producto de otros batches de producción o
incluso de otro tipo de producto.
-
Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o de
producto para evitar contaminación cruzada.
-
Para cada cambio de formato o de producto sino se
pueden cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos
habría que lavarlos y/o desinfectarlos.
-
Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de
manera que se disminuya la zona de productos.
-
La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia
fuera de la misma.
-
Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,
para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes
y/o
plagas,
que
pudieran
alterar
los
productos
transportados.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas
las áreas.
Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo
con
lo
que
se
periódicamente,
previamente
señala,
debe
apegándose
establecido.
ser
un
Esta
llevados
programa
actividad
a
de
es
cabo
trabajo
de
suma
importancia realizarla, ya que la experiencia indica que este
es uno de los elementos que más impacto tiene en la
motivación de las personas para continuar aplicando las 5S.
Para facilitar esta tarea, se deben utilizar los formatos
incluidos en los anexos que mas tarde se indicará.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las p rimeras tres “S”:
Clasificación,
organización
y
limpieza,
debe
haber
logrado
beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort
y la imagen del empresa. Es tiempo de asegurar que las personas
reciban también el beneficio directo de la aplicación de este
programa. Para ello, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán
de integrarse a la implantación de las 5S.
En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá
realizar un esfuerzo importante por crear y mantener una ambi ente
físico
de
trabajo
adecuado
que propicie el bienestar y la
productividad. Esto puede incluir la adecuación de mantenimiento
de sus instalaciones, de manera tal que se cuente con niveles
apropiados de iluminación, ventilación, ruido, vibración, etc. así
como el revisar las condiciones ergonómicas y de higiene para
desarrollar el trabajo.
SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden.
Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un
ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida
bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios
de calidad.
Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de
sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del
orden, de la limpieza y de la disciplina.
La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con
mayor énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este
modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar
rápidamente siempre.
Una técnica muy utilizada es el "visual management", o
gestión visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente
útil en el proceso de mejora continua. Se usa en producción,
calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo
de
responsables
(no
necesariamente
jefes)
realiza
periódicamente una serie de visitas por toda la empresa y
detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Lo c omunican
a la persona encargada de aplicar las 5S en esa zona y éste se
pone manos a la obra.
Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour
management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez
de tomar notas sobre la situación, coloca una especie de
pegatinas o "tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten
mejorar. Y coloca "tarjetas verdes" en aquellas otras zonas
especialmente cuidadas.
De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes
rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad,
y una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una
situación que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que
aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el tra bajador responsable de
esa área actúa rápidamente para poder quitarla.
Como anécdota podemos contar que los trabajadores de
muchas empresas que implantan las 5S solicitan ropa de trabajo
en colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así s e
detecta la suciedad más rápidamente y son un buen indicador de
la limpieza e higiene de ese lugar de trabajo.
Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:
Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
Evita daños a la salud del trabajad or y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal
hacia el trabajo.
En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en
la empresa son útiles algunos recursos visuales, como ya hemos
visto antes:
Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las
operaciones de sus lugares de trabajo.
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad,
etc.
Informaciones
o
instrucciones
sobre equipamiento y
máquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
Deben contribuir a la creación de un local de trabajo
motivador y confortable.
En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina,
la última de las 5S y tal vez la más importante y difícil de mantener,
será necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con
el programa a lo largo del tiempo.
SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S
"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes
de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren
oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un
entorno de trabajo en base a buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué
queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos conceptos
(¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S
anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de
nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a
nivel
humano
y
personal
a
nivel
de
autodisciplina
y
autosatisfacción.
Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la
Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos
saldremos beneficiados.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación
de las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán
hacerse con una periodicidad mínima mensual.
Para facilitar el proceso de evaluación, deberá contarse con
los formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente
preparados y adaptados para el área donde será aplicada la
revisión. (Anexos 10, 11, 12,13 y 14)
Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente
fundamental en el éxito del programa de las 5S co nsiste en que los
directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal
con el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso
consiste, precisamente, en la realización de recorridos periódicos a
las áreas para evaluar el constatado los a vances logrados con la
aplicación de este programa.
Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor
del medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima
trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las
áreas, que es lo que hace el equipo de evaluación, observan
directamente la forma el que están siendo aplicadas las 5S, las
dificultades que las personas enfrentan para lograr su adecuada
implantación y establecen medidas para facilitar este proceso.
POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación
de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:
La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con
cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las
precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria .
La limpiez a es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos
empleadores creen que el hecho de que los propios empleados
mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una
pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que
trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me
contrataron para trabajar no para limpiar" .
La costumbre.
Cuando las personas y la empresa se
acostumbran a adelantar sus tareas en medio de a mbientes no sólo
sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad
de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años
trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada" .
4.3.2. Material Informativo y de Capacitación.
La
fabricación
se
encargará
la
empresa
denominada
AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la
creación del número de ejemplares necesarios para iniciar este
proyecto.
Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la
visión y valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la
metodología de las 5S (Anexos del 17 hasta 27).
CAPÌT ULO V
ANÀLISIS FINANCIERO
5.1. Costo de la Propuesta .
Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de
solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los
siguientes:
1.
Para poder expandir esta metodología de trabajo se
necesitará la colaboración de facili tadores, los cuales se
encargarán
de
hacer
conocer
y
comprender
a
los
trabajadores lo que se desea alcanzar con esta té cnica de
calidad.
Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los
servicios
de
consultores o facilitadores externos, esta
empresa seleccionará de nuestro personal, a los más
calificados
e
idóneos
para
esta función. La empresa
encargada de la selección y capacitación de este personal es
Andean Solutions y el costo de esta inversión será.
Formaciòn de Facilitadores
Empresa Andean Solutions.
2.
$ 4'500.00
Se necesitará alguien que guíe a este grupo de
personas llamado grupo de facilitación, esta persona será el
Coordinador del proyecto, para esto se contrata rá los
servicios de una persona que tenga la preparación necesaria
para liderar un proyecto de esta magnitud. Esta persona
seguirá en la empresa ya que este es comienzo de un
programa de mejora continua, pero se calculó el rubro por el
tiempo de duración de la implantación del proyecto.
Coordinador de 5S
Salario
Duraciòn del Proyecto
$ 900,00 (mensual)
12 meses
Costo por el Proyecto
$ 10.800,00
3. La literatura o textos guías y manuales de implantación
para este proyecto se los traerá desde el Centro de
Calidad del ITESM (Instituto Tecnológico y de Estudio
Superiores
de
Monterrey)
ubicado
en
el
Campus
Monterrey. N. L. México. Sus costos son los siguientes:
Kit de 5S:
$ 580.00
Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S.
Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn.
Materiales de capacitación:
o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías.
o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura.
Materiales de promoción:
o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.)
o 5 pósters sobre el mismo tema.
Envìo del Kit (DHL)
$ 40.00
4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar
los facilitadores a las distintas agencias a nivel nacional y
esto
generan costos. Por el transporte
no
existen
inconvenientes, ya que se trasladarán en los vehículos
que son propiedad de la empresa, pero la estadía es lo
que
generará
estos
rubros.
Cabe
recalcar que
la
implementación de esta propuesta son por los motivos
ocasionados en la planta y no en los departamentos de
venta y distribución, pero como se quiere crear una nueva
cultura de calidad en la empresa, se capacitará e
informará a toda la empresa a nivel nacional de los planes
que se toma por parte de los directivos. Los costos
aproximados por la estadía son :
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje)
Dia promedio $ 20.00
Regiòn Norte
Regiòn Sur
Ambato
1 Dìa
$ 20.00
Machala
Sto. Domingo
1 Dìa
$ 20.00
Salinas
Esmeraldas
2 Dìas
$ 40.00
Cuenca
$ 80.00
Portoviejo
Babahoyo
Quevedo
Costo total =
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 120.00
$ 200.00
5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo
considerable,
siempre
se
trata
de
alivianar
a
los
participantes con un refrigerio, esto motiva e incentiva a
los participantes a seguir adelante con la capacitación que
se está impartiendo. Los costos aproximados por los
grupos requeridos son:
Costo de refrigerios para asistentes
Regiòn Norte
Quito Norte
Quito Sur
Ambato
Sto. Domingo
Esmeraldas
6 grupos
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas
Regiòn Sur
Machala
Salinas
Cuenca
Portoviejo
Babahoyo
Milagro
Quevedo
Guayaquil
$ 180.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 300.00
Costo total =
$ 960.00
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
15 grupos
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 450.00
$ 660.00
6. El desarrollo y distribución de material formativo e
informativo se valorò mediante la misma compañía que
diseñara ya que también será responsable del diseño de la
imagen corporativa de la empresa, es decir, de las
insignias, y nos comunicó que serán gratuitas, el diseño
de este material informativo tendrá un costo aproximado
de:
Costo por Diseño de material formativo e informativo
Compañìa Diseñadora AQUELARRE.
$ 1'200.00
7. El costo que representaría adquirir las primeras 500
unidades de esta información para su uso, ya que este
material se lo distribuirá de ntro del cronograma de
implementación del proyecto de las 5S, mientras que al
personal que está por ingresar se lo distribuirá dentro del
programa de inducción. Un beneficio más que logramos es
que por el mismo valor del precio unitario viene los textos
de capacitación de las 5S y los de misión y visión de la
empresa. El costo por adquisición será el siguiente:
Costo por adquisiciòn de material
Precio Unitario
Cantidad necesitada (unidades)
Costo por adquisiciòn
$
$
5,00
500
2.500,00
Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen
en la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo
total de la propuesta.
Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S"
Formaciòn de Facilitadores
Coordinador de Calidad total
Kit de 5S:
Envìo del Kit (DHL)
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje)
Costo de refrigerios para asistentes
Costo por Diseño de material formativo e informativo
Costo por adquisiciòn de material
Costo total
$ 4.500,00
$ 10.800,00
$
580,00
$
40,00
$
200,00
$
960,00
$ 1.200,00
$ 2.500,00
$ 20.780,00
5.1.1. Financiación e Inversión.
Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a
ninguna entidad financiera, se utilizará el fondo de capacitación que
tiene la empresa para un nivel definido de trabajo. Es te costo tiene
por nombre: Presupuesto de Capacitación .
Este presupuesto posee un cupo mensual asignado y esta
financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación
de los empleados pero, no es utilizado con frecuencia pues estos
recursos deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos
Humanos.
Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa
Cupo mensual Asignado
$
Duraciòn del proyecto
(meses)
Monto para el proyecto
$
2000
12
24000
5.2. Análisis Costo-Beneficio.
Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará
una comparación entre los costos totales de los probl emas y los
costos totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que
se espera obtener.
La evaluación puede ser realizada desde 2 puntos:
a) La evaluación social:
Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos
se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la
evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los
bienes y servicios) utilizados y producido por proyecto.
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar
el impacto del proyecto produce sobre la economía co mo un
todo.
b) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques:
La evaluación económica, que asume que todo el proyecto
se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma
en cuenta el problema financiero, y
La evaluación financiera que dife rencia el capital propio
del prestado.
5.2.1. Análisis Costo -Beneficio de Propuesta.
Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el
análisis de la relación Beneficio/Costo de la propuesta .
Como se indicó anteriormente , según resultados estadísticos
de empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de
las 5S redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de
accidentes se reduce en más del 70% y la fiabilidad del
equipamiento crece en más de un 10%. Se disminuye en un 30%
los reprocesos y en un 25% los desperdicios por producción. Se
aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).
Siendo estos valores tan sólo promedios de todos los resultados de
empresas que aplicaron esta metodología de trabajo.
1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un
25% de los costos ocasionados por los problemas
suscitados en la empresa, este porcentaje es un mínimo
de lo que se puede alcanzar, porque siendo realista, los
proyectos de mejora casi siempre no se tiene como
resultado el 100%, con esto se tendría:
Pèrdida Anual por Problemas
$
Reducciòn con la Propuesta
Beneficio Obtenido
675.011,74
25%
$
168.752,94
2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los costos
de los problemas se tendrìa:
Pèrdida Anual por Problemas
$
675.011,74
Reducciòn con la Propuesta
Beneficio Obtenido
10%
$
67.501,17
Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto
se hace dividiendo los Beneficios obtenid os por la propuesta con
los Costos de la propuesta indicada, esto es:
ABC =
B
C
B = Beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada.
C = Costos generados por la aplicación de la propuesta.
En el caso 1:
ABC = 168,752.94 / 20,780.00
ABC = 8.12
En el caso 2:
ABC = 67,501.17 / 20,780.00
ABC = 3.24
Sabiendo que:
Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable.
Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable.
En ambos casos podemos decir que la propuesta es
económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de
los costos, se recupera lo invertido en esta propuesta.
Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los
problemas encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de
la línea de producción de moldes, con esto decimos que gracias a
esta propuesta de solución los b eneficios reales serían mucho
mayores.
Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología,
sin mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral
del equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que
se
obtienen
administrativos
en
todos
como
los
demás
financieros
pues
departamentos,
esos
tanto
costos, aunque
intangibles la mayoría, son rubros importantes en toda empresa, y
lo importante es que no solo se beneficia en lo económico, sino
también se logra mejorar el ambiente de trabajo, que es muy
importante para el completo y buen desempeño de todos los
colaboradores de la empresa . Esto no se puede cuantificar en
porcentaje, pero el incremento es más que notable.
.
5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S.
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus emple ados. Algunos de los
otros beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados .
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumenta la vida útil de los equipos .
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de
calidad total y aseguramiento de la calidad .
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le
hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus
beneficios. También servirá como base para la aplicación de otras
metodologías de calidad en un futuro muy cercano.
5.3. Factibilidad y Viabilidad.
Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es
factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con
sus propios medios y no necesita préstamos de entidades
financieras, y en segundo lugar porque la recuperación de la
inversión se lograría en uno o menos de un año, ya que según los
estudios realizados en empresas extranjeras que han aplicado esta
metodología, los resultados se ven casi inmediatos.
En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos
casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el
primer caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94
USD, con una meta de reducción de un 25% de los costos de los
problemas, y en el segundo caso los beneficios serían de 67,501.17
USD, con sólo una meta de reducción del 10% de los costos por no
calidad.
5.4. Sostenibilidad y Sustentación.
Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando
como marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual
determina que: para el primer caso donde se tiene como meta
reducir un 25% de los costos de los problemas , resultó un
coeficiente de 8.12, el que indica que por cada dólar que invertimos
recuperamos 7.12 USD y, para el segundo caso, donde se tiene
como meta reducir un 10% de los costos de los problemas, resultó
un coeficiente de 3.24 el que indica que por cada dólar que
invertimos recuperamos 2.24 USD.
Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados
obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los
trabajadores.
5.5. Cronograma de Implementación.
El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la
formación de los facilitadores y seguirá con la implantación de las
5S.
Para
más
detalles
se
presenta
el
implementación en la siguiente Gráfica de Gantt.
cronograma
de
o Gráfica de Gantt.
En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con
su contenido y tiempos de duración,
El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para
mostrar gráficamente su duración y los tiempos de implem entación.
Anexos
28, 29, 30, 31 y 32.
CAPÌT ULO VI
CONCLUSIONES Y RECOM ENDACIONES
6.1. Conclusiones.
Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder
definir los problemas, se concluye que la mejor opción para
poder hallar los inconvenientes que se presentan dentro de
una organización es saberlo de sus propios protagonistas, es
decir, aplicando lo que se ha hecho durante el inicio de esta
tesis.
Ya definido los problemas, utilizando las propuestas que se
han aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha
demostrado que son excelentes opciones de solución, pues
realizando los análisis socio -económicos se comprobó que
los beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a
los costos que se invertirán.
Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo
podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio
demostrado fue que no se hará ninguna clase de préstamo a
ninguna entidad financiera, pues estos rubros se cubrirán con
los propios fondos que genera la empresa.
Contar con el compromiso directivo es de vital importancia
para lograr la implantación de la metodología de las 5S.
Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán
para el desarrollo del programa facilita enormemente la
implantación del mi smo.
La disciplina y la constancia son elementos que deberán
cultivarse entre el personal para qué la implantación de la
metodología 5S sea un éxito.
La capacitación a todos los niveles permite que personal se
involucre con el programa y lo habilita para que tenga una
participación activa.
Los directivos de la empresa deberán emplear toda su
creatividad para incrementar un programa de reconocimiento
exitoso.
La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de
medir los avances logrados, sino también una forma de
retroalimentar al personal sobre su desempeño en éste tema
y no menos importante, una herramienta para mantener vivo
el espíritu de las 5S.
Por último, es importante considerara a las 5S como un
programa permanente y no sólo como un proyecto pasajero.
6.2. Recomendaciones.
Se recomienda que se considere estas ideas para poner en
marcha la implementación de las 5S:
Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar.
Es necesario que el compromiso de los directivos se haga
evidente antes y durante la implementación.
Realizar un mapa de las 5S.
Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base
del proyecto.
Desarrollar criterios de evaluación específicos para cada
área.
Utilizar ayudas visuales.
Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes).
Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S
y publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.
ANEXOS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA:
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION
TEMA:
IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN
LA EMPRESA SUPÀN S.A.
AUTOR:
CASTELO GOYES JUAN MIGUEL
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES
2006 - 2007
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
tesis corresponden exclusivamente al autor”
f……………………………………………
Castelo Goyes Juan Miguel
C.I. 0917012809
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino.
A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en silencio me ha dado todo.
AGRADECIMIENTO
Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en especial a
mi madre Beatriz por ser el pilar de mis sueños apoyándome en todas
mis decisiones. A mis herma nas Mariana y Narcisa quienes junto a mi
madre estuvieron en todo momento apoyándome para llegar a culminar
esta meta, la cual es un paso más en mi vida. A mis sobrinos Jorge,
Carolina y Juanito Andrès aqellas personitas que me dan esa chispita de
alegrìa en mi vida. A las autoridades de la facultad y profesores que me
apoyaron y ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de
los verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa
persona que me animó a seguir adelante.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1.
1.1.1.
Antecedentes
RUC de la empresa
2
2
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.2.
1.3.
1.3.1.
1.3.2.
1.4.
1.5.
Localización de la empresa
C.I.I.U de la empresa
Misión y Visión de la empresa
Justificativos
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
Marco Teórico
Metodología
3
3
3
4
5
5
5
6
12
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.3.1
2.1.3.2
2.1.3.3
2.1.4
2.1.5
2.1.5.1
2.1.5.2
2.1.5.3
2.1.6
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.2.4
Presentación General
Datos Generales
Estructura Organizativa
Recursos
Recurso Humano
Recursos Físicos
Recursos Financieros
Comercialización y Venta
Procesos Productivos
Líneas de Producción
Productos que se elaboran
Proceso de elaboración de Pan
27
Controles de Calidad
Indicadores
Medir Satisfacción del Cliente
Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado
Reclamaciones
Calidad Final
Productividad
Innovación / Renovación
Cumplimiento de Proveedores
Índices de Productividad
Desperdicios
14
14
15
16
16
16
20
23
24
24
25
44
53
53
53
54
54
55
55
55
58
58
CAPITULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1
Diagnóstico
59
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.4.1
3.1.4.2
3.1.4.3
3.1.4.4
3.2
3.2.1
Análisis FODA
Encuestas y Entrevistas
Problemas y sus Causas
Priorizaciòn de los Problemas. Identificación
del Problema Central
Diagrama de Afinidad
Técnica de Ishikawa
Calificación AMEF
Identificación y Definición del Problema Central
Costos de los Problemas
Definición de los Costos
59
62
114
116
117
122
124
128
129
131
CAPITULO IV
PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN
4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Objetivo de Alternativa de Solución
Estructura de la Propuesta
Desarrollo de la Propuesta de Solución
Formación de Facilitadores
Proyecto 5S
Material Informativo y de Capacitación
132
134
137
137
139
163
CAPITULO V
ANÁLISIS FINANCIERO
5.1
5.1.1
5.2
5.2.1
5.3
5.4
5.5
Costo de la Propuesta
Financiación e Inversión
Análisis Costo-Beneficio
Análisis Costo-Beneficio de Propuesta
Factibilidad y Viabilidad
Sostenibilidad y Sustentación
Cronograma de Implementación
165
168
169
169
172
173
173
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1
6.2
Conclusiones
Recomendaciones
175
176
GLOSARIO
179
ANEXOS
181
BIBLIOGRAFIA
214
INDICE DE CUADROS
Nº
1
2
3
5
6
7
8
9
10
11
12
DESCRIPCIÒN
Principales datos Financieros y Operativos
Gastos de Operación
Canales de Distribución
Cumplimiento de Entrega de Producto
52
Reclamos de Clientes
Calidad Final
Índices de Productividad
Desperdicios
Matriz FODA
Matriz de Estrategias FODA
Códigos de Entrevistados
Criterios de Excelencia 1
PAG.
20
21
23 4
54
53
57
57
59
60
63
67
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Criterios de Excelencia 2
Criterios de Excelencia 2
Criterios de Excelencia 3
Criterios de Excelencia 3
Criterios de Excelencia 4
Criterios de Excelencia 4
Criterios de Excelencia 5
Criterios de Excelencia 5
Criterios de Excelencia 6
Criterios de Excelencia 6
Criterios de Excelencia 7
Norma ISO P- 4
Norma ISO P- 5
Norma ISO P- 6
Norma ISO P- 6
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 8
Norma ISO P- 8
Encuesta Cliente Interno
Técnica Ishikawa
Calificación AMEF
Costos de los Problemas
Significado de las 5’S
69
70
73
74
77
78
81
82
85
86
89
92
95
98
99
102
103
104
107
108
111
121
123
129
138
INDICE DE GRAFICOS
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DESCRIPCIÒN
Ocupación del Mercado
Canales de Distribución
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Fotos del Proceso
Diagrama de Bloque
PAG.
22
23
30
31
31
32
32
33
34
35
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Diagrama de Bloque
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Criterios de Excelencia 1
Criterios de Excelencia 2
Criterios de Excelencia 3
Criterios de Excelencia 4
Criterios de Excelencia 5
Criterios de Excelencia 6
Criterios de Excelencia 7
Norma ISO P- 4
Norma ISO P- 5
Norma ISO P- 6
Norma ISO P- 7
Norma ISO P- 8
Encuesta cliente Interno
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
36
37
38
39
40
41
42
66
71
75
79
83
87
90
93
96
100
105
109
112
116
117
118
119
INDICE DE ANEXOS
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
13
14
DESCRIPCIÒN
RUC de la Empresa
Plano de la Empresa
Ubicación de la Empresa
Organigrama
Organigrama Funcional
Evaluación Global (antes)
Evaluación Global (después)
Plan de Aplicación
Plan de Aplicación
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
Evaluación de Situación Actual
PAG.
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
15
16
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Evaluación de Situación Actual
Misión y visión de la Empresa
Misión y visión de la Empresa
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Manual de 5’S
Programa de Implantación
Programa de Implantación
Programa de Implantación
Programa de Implantación
Programa de Implantación
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
RESUMEN
TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.
La indus t ria ec uat oriana s e ve amenaz ada por varios fac t ores , t ales c omo: el
ingres o de c ompañías ex t ranjeras c on mejores niveles de des empeño, el rápido
c ambio de las preferenc ias de los c ons umidores y por ende el ingres o de produc t os
ex t ranjeros de alt a c alidad y menores prec ios , ent re ot ros . E s t o obliga a que nues t ras
empres as bus quen maneras de s er más produc t ivas y c ompet it ivas .
La empres a objet o de es t a t es is pres ent a s ínt omas t ales c omo la falt a de una
c ult ura c alidad, falt a de doc u ment ac ión y regis t ro de los proc es os c laves , falt a de
formac ión y c apac it ac ión al pers onal, falt a de orden, ent re ot ros . La pres enc ia de
es t os s ínt omas ha provoc ado que mediant e el pres ent e t rabajo s e bus que una
s oluc ión a es t os problemas que poc o a poc o d is minuy en la c ompet it ividad de la
empres a, fue as í que s e dec idió implement ar c omo alt ernat iva de s oluc ión la
met odología de mejora " 5S ”.
E s t a met odología de mejora fue ideada por Hiroy uk i Hirano, quien la baut iz ó c omo
5S debido a las inic iales en ja ponés de S eiri, S eis o, S eit on, S eik et s u y S hit s uk e que
s ignific an c las ific ación, orden, limpiez a, bienes t ar pers onal y dis c iplina. 5S c ons is t e el
des arrollo de las c inc o ac t ividades s is t emát ic as por medio de es t rat egias que
permit en a la empres a dis minuir los des perdic ios de t iempo, es pac io, averías en las
máquinas , mejora el c lima laboral, et c . ; logrando por c ons iguient e inc rement ar la
produc t ividad de la empres a. S e c ons idera a las 5S c omo la bas e para luego
implant ar c ualquier s is t ema de c alidad.
E l objet ivo de es t a t es is es el de des c ribir e implement ar la met odología de mejora
" 5S " en una empres a panific adora, c on el fin de lograr una plant a organiz ada,
ordenada y limpia. A lc anz ando c on es t o la dis minuc ión de las pérdidas a c aus a de los
reproc es os , la merma y la diferenc ia de pes o de los produc t os .
E l des arrollo de es t a t es is c ons t ará, en primera ins t anc ia la jus t ific ac ión de la
s elec c ión que la met odología 5S c omo s is t ema de mejora. Des pués s e realiz ará una
ex plic ac ión el marc o t eóric o en el que s e bas a la met odología. P os t eriorment e s e
det allará la implement ac ión de es t a met odología, es dec ir, s e des c ribirá las
ac t ividades realiz adas , la invers ión de rec urs os durant e las et apas de planific ac ión,
implement ac ión y evaluac ión de proy ec t o.
E l aport e ac adémic o que s e pers igue c on el des arrollo de es t a t es is es el de
elaborar un doc ument o que des c riba " el c ómo hac er" , el c os t o, el t iempo y los
rec urs os ut iliz ados de la met odología 5S ; es dec ir el proc es o de implement ac ión y a
que ac t ualment e en el medio s ólo ex is t en doc ument os del " que hac er " ; o s ea, la
bas e t eóric a. Mient ras que el aport e para la empres a es la c omprobac ión de la
efec t ividad de la met odología y por c ons iguient e la res oluc ión de los problemas
pres ent es en la mis ma.
…………………………………. .
Juan Miguel Cas t elo Goy es
A ut or
V t o. B ueno ……………………………………. . .
Ing. Merc edes B onilla de S ant os Ms c .
Direc t or de Tes is
PRÒLOGO
El mundo actual está en permanente evolución y su característica
fundamental es la velocidad de cambio de sus diferentes dimensiones y
aspectos: político, social, económico, comercial y tecnológico. Para las
organizaci ones de todo tipo se genera actualmente una condición
inevitable: la necesidad de desarrollar la capacidad de enfrentar el
cambio y ser partes del mismo. El presente trabajo trata del desarrollo
de un programa de mejora continua en una empresa pertenecient e a la
industria panificadora.
La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos
ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este
trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de
convertirse en una empre sa más competitiva. Se buscó una alternativa
de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una metodología de
mejora que se utilizaría en la empresa para aumentar sus niveles de
productividad y mejorar su competitividad en el mercado la cual sería
5S.
En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas
identificados en esta investigación, con el fin de justificar la elección de
esta metodología, luego se presentará el marco teórico en que se
desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los pormenores de la
implementación del programa 5S en Supàn S.A. desde la etapa de
planificación hasta la evaluación, además se realizará la cuantificación
de la inversión y de los beneficios obtenidos por el programa de mejora.
CAPÌT ULO I
INT RODUCCIÒN
1.1.
Antecedentes.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado
por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de
diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos objetivos cubrir los
requerimientos de los consumidores de un mercado tan demandante
como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las
tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo
que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A.
que
ha
visto
incrementar
sus
ventas
y
contribuyendo al desarrollo económico del país.
ampliar
su
mercado,
Actualmente es la industria panificadora más grande del Ecuador,
cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en Guayaquil, Quito y
con distribución propia en todo el Ecuador, convirtiéndose en una de las
distribuidoras más grandes del país (TIOSA).
1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente)
La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el
0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José
Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados en el
anexo #1.
1.1.2. Localiz ación de la Empresa.
La
Empresa
se
encuentra
ubicada
en el parque
industrial
Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Gua yaquil, se encuentran
localizadas en este sitio su planta de producción y sus oficinas y
departamentos administrativos, como se lo indica en el plano del anexo
#2 y #3.
1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa.
La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional
Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente grupo:
D
Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37)
15
Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas.
155
Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones,
Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares.
D1551 Elaboración de Productos de Panadería.
1.1.4. Misión y Visión de la Empresa.
Misión de la empresa:
“Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos , apetitosos
y naturales que siempre están a la mano del consumidor”.
Visión de la empresa:
“Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de productos
alimenticios con mejor aporte nutricional”.
1.2.
Justificativos.
La realización de la presente tesis se justifica con el fin de
desarrollar
las
soluciones
a
las
causas
de
los
problemas
o
inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar
Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y Fallas
(AMEF), que se ha considerado para esta decisión.
Dentro de los problemas prioritarios según el resultado de todas las
técnicas realizadas se encontró los siguientes:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia
del
desempeño,
comprometiéndolos
en
el
desarrollo
de
estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a
conocer a todo el personal
las políticas y objetivos que
beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una
continua mejora.
3. No
se
utiliza
los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educación, formación y bienestar del personal
actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de
información interna
inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo e l personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y
no se mantiene registros de la misma.
1.3.
Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
Lograr
alta
eficiencia
laboral y productiva
en la
empresa,
implementando la metodología de tra bajo 5S en toda la organización.
1.3.2. Objetivos Específicos.
-
Identificar los problemas e inconvenientes existentes en la
empresa.
-
Cuantificar y Cualificar los diferentes problemas obtenidos
mediante técnicas utilizadas.
-
Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos sociales
o económicos.
-
Obtener una buena sustentabilidad del presente trabajo, mediante
las soluciones propuestas en el mismo.
-
Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y productiva
con la aplicación de la propuesta descrita.
1.4. Marco Teórico.
Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia las
técnicas que permite la identificación de los problemas que se presentan
en la Organización, a continuación en resumen las funciones que
permite desarrollar cada una de ellas en el orden que fueron aplicadas.
Método Delphi.-
Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos
tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de expertos.
Las principales características de l método Delphi son:
Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes
encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De esta forma el
anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre
otras
y
se
evita
la
confrontación
directa.
Técnica Entrevista.-.
La utilización de este tipo de técnica de recolección de información
se sustenta, al igual que otras técnicas cualitativas, en la capacidad de
obtención de una riqueza informativa contextualizada y holíst ica,
elaborada por los entrevistados, en sus palabras y posturas.
En
ese
sentido,
facilita
la
comodidad
e
intimidad
de
los
entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no superficial,
pudiendo acceder a información difícil de obtener s in la mediación del
entrevistador
o
de
un
contexto
grupal
de
interacción.
La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste
cualitativo
a
los
resultados
obtenidos
mediante
procedimientos
cuantitativos y facilitar su posterior comprensió n.
Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .-
Este modelo permite calificar la legibilidad de las empresas.
Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer donde
estamos, que queremos y hacia donde vamos.
El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de
Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir de
los siguientes fundamentos:
Calidad centrada en el cliente.
Focalización en los resultados.
Compromiso de la Alta Dirección.
Visión de futuro de largo plazo.
Valorización de las personas.
Responsabilidad social.
Gestión basada en hechos y procesos.
Acción reactiva y respuesta rápida.
Aprendizaje continuo.
El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y futuras,
es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del desempeño
de la organización.
Contenido Norma ISO 9001: 2000
Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .-
Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto busca
también la satisfacción del cliente. Para una organización, la adopción
de un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión
estratégica.
El diseño e implantación de un sistema de administración de calidad
en una organización, es influencia do por diferentes necesidades,
objetivos particulares, productos suministrados, los procesos empleados
y el tamaño y estructura de la organización.
Técnica Ishikawa.-
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método
grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los
factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras,
es una grafica que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos
categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso.
Su construcción es muy sencilla y tiene su máximo valor cuando se
trabaja en equipo, aunque a nivel individual también tiene un uso
práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a formarse
hábito.
Técnica KJ o Afinidad .-
Es una herramienta que se emplea para organizar grandes
cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con
base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un diagrama de
afinidad para adquirir la compresión de un problema o asunto complejo,
así como para identificar las causas potenciales de un problema. Ayuda
a identificar soluciones creativas, mejorar el compromiso y apoyo del
equipo.
Técnica AMEF.-
El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica que
ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que
potencialmente se pueden presentar.
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios
tanto a corto como a largo plazo.
El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce,
debido a que representa los ahorros de los costos de las reparaciones,
las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho más difícil medir el
beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfacción del
cliente con el producto y con su percepción de la calidad.
Técnica FODA.-
El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el
éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Marco teórico de 5S .
5S es una filosofía que, siendo la más sencilla y fácil de
implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más
importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier otra
alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan sistemático de
gestión se mantenga y mejore continuamente la clasificación, el orden y
la limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y
un mejor lugar de trabajo cuando se infravaloran estas actividades
desaprovecha una excelente oportunidad de mejora.
Esta metodología está formada por un conjunto de actividades
sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S debido a
las
iniciales
de clasificación, orden, limpieza, estandarización y
disciplina que en japonés son Seiri, S eiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
Las 5S suenan tan si mples que algunas personas no toman en cuenta su
importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica pura y
limpia produce menos defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un
lugar más seguro para trabajar. Las 5S son universales, se puede
aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres
como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios.
El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de
clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera
cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima laboral, la
motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la
competitividad de la organización.
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las
personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica
limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo
hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden,
falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costes con la intervención del personal en el
cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los
equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la
persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de
los estándares al tener el personal la posibilidad de participar
en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y
apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramientas que intervienen en el proceso productivo .
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos
sobre
las
acciones
de
mantenimiento
de
las
mejoras
alcanzadas con la aplicación de las 5S .
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua
de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y
Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la
conciencia de cuidado y conservación de los equi pos y demás
recursos de la compañía.
1.5. Metodología
La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente Tesis
de Grado se basa en el método científico, utilizando para ello Técnicas
de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el área de Gestión
de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos:
Evaluar la empresa.
o Crear cuestionarios.
o Seleccionar el personal a entrevistar.
o Realizar las encuestas respectivas.


Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige.

Norma ISO 9001-2000.

Cliente Interno.
Análisis de la Información.
o Recopilación de las interrogantes con màs bajo porcentaje
(Problemas).
o Unificación
de
los
problemas
que
guarden
relación
(Diagrama de Afinidad).
o Encontrar las causas y sub -causas de los problemas
(Tècnica Ishikawa).
o Priorizar los Problemas segùn Calificación de importancia
(Tècnica AMEF).
o Identificación del problema central.

Definición de los costos ocasionados por los problemas.

Desarrollo de propuesta de Soluciòn.
o Indicar los Objetivos.
o Desarrollar la estructura de la propuesta.

Definir los Costos de la Propuesta.

Análisis de sus beneficios.

Desarrollo
del
Cronograma
de
Propuesta.

Conclusiones y recomendaciones.
Implementación
de
la
CAPÌT ULO II
SIT UACIÓN ACT UAL DE LA EM PRESA
2.1.
Presentación General.
2.1.1. Datos Generales.
SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha
caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean
estos panes de diferentes tamaños y sabores, s iendo uno de estos
objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un
mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y
hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los
últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda,
favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto
incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al
desarrollo económico del país.
Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia
de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de
los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la
calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de
venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se
preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos
nuevos y servicios, que cumplan altos estándares de calidad, y lo
más importante, que se ajusten al gusto del consumidor.
La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado
abre una pequeña panad ería de venta al por menor llamada
“Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García
Avilés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería
Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela
y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats.
En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la
dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería
Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A.
inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en
Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y
moldes en Quito.
En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a
"Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta
para la producción de panes laminados en el parque industrial Los
Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil. Actualmente
esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A..
En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía
Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas
instalaciones. Ese mismo año dio
inicio a la exportación de
tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas
a Perú.
2.1.2. Estructura Organiz ativa.
La empresa es una organización familiar, siendo su principal
accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual
presidente y también accionista principal Señor José María Llopart,
la organización se la ha estructurado como se demuestra en el
anexo
#4
que
describe
claramente
su
organigrama
departamentos que existen o conforman la empresa.
los
2.1.3.
Recursos.
2.1.3.1. Recurso Humano.
En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se
dividen en:
-
Administración 78 colaboradores.
-
Producción 183 colaboradores.
-
Ventas 591 colaboradores.
Del total de colaboradores se detalla a continuación el
porcentaje de preparación académica existente entre ellos, ya que
como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción
secundaria o sea ser bachiller.
Instrucción Secundaria: 70%
Profesional:
29%
Cuarto Nivel:
1%
El orden jerárquico fue establecido por la organización de la
manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la
diferencia de posición o jerarquía con los demás cargo s.
2.1.3.2. Recursos Físicos.
La organización cuenta con el siguiente recurso material:
-
Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias
como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un
área total de 30.871m 2 y una construcción total de 11,087 m 2 .
-
Maquinarias:
Dentro
de
las
principales
maquinarias
se
encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las
cuales son:

Maquinaria y Equipo utiliz ado:
Los equipos y maquinarias utilizadas en el proceso de
fabricación de la línea de moldes son:

Especificaciones de la maquinaria.
Estas
son
las
especificaciones
de
las
principales
maquinarias utilizadas para la elaboración de los productos.
 Báscula.
Fabricado en la misma empresa, es una tolva de
acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras
continúa el proceso de amasado, su capacidad es de
hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de
la maquina amasadora para su continua descarga de la
harina.
 Mez clador.
Está ubicado en el área de premezcla, su función es
mezclar
sustancias
como
la
manteca, azúcar y el
monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El
mezclador es una máquina eléctrica que está formada por
un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad
de 300 litros, y consta también de un motor de dos
velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un
voltaje de 208.
 Harinera.
Es
un sistema de depósito el cual tiene una
capacidad de 30 sacos, su función es la transportación d e
la harina mediante un sistema de tornillos hacia la
amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año
1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de
174 rev/min y un voltaje de 208.
 Amasadora.
Su función es mezclar y amasar los diferentes
ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de
tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a
producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de
amasado para el molde Supán es de 4’ 30’’), es una
máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de
alta velocidad, la misma que son 1200 y 1765 rev/min
respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina
permite que la masa quede totalmente homogénea y fácil
de trabajarla.
 Divisora.
La función de esta máquina es dividir la masa en
porciones,
el cual varía
su peso
dependiendo
del
producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al
producto que se esté realizando. Es de marca ETMW
consta de dos motores para el trompo que es un motor
auxiliar o secundario y el principal que acciona el sistema
de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo
1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso
aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente
de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde
Supán.
 Reposadora.
Su función es de darle un tiempo de reposo a la
masa descansando en canastillas de lienzo, este reposo
tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’’, consta de un tren
laminado, rodillo que mejora la miga y cámara de presión
donde se le da a la masa una forma cilíndrica para ser
depositada en los respectivos moldes.
 Cámara de Fermentación.
La función de esta máquina es permitir que la masa
que entro en ella, aumente su volumen mediante la
capacidad de la levadura de converti r los azúcares en
alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como
fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240
voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los
moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos
tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con
temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, los cuales son
utilizados en todos los productos de la línea de moldes.
 Horno.
Su función es hornear el pan que sale de la cámara
de fermentación, su tiempo y temperatura de pende del
producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del
molde blanco supàn, su temperatura promedio es de
200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es
un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de
accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de
salida.
 Cámara de Enfriamiento.
Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan
permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80
minutos y con una temperatura que oscila entre los 19º C
y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada
una a 24 voltios más un variador principal central.
2.1.3.3. Recursos Financieros.
Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus
balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que
recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus
operaciones. Cuadro 1 y 2
Cuadr o 1
Fuente Supàn S.A .
* Cifra s e n d ó lares , a cu mu lad o al 30 d e ju n io 2006
1.012.776,37
628.033,51
Utilidad ante s de impue s tos
Utilidad de ope ración más de pre ciación y amortización
102.434,91
5.284.528,14
4.489.577,41
794.950,73
M arge n B ruto
Productos Propios
Inalecsa y otros
Cos to de financiamie nto
7.787.779,47
4.041.231,87
3.746.547,60
Cos to de ve ntas
Productos Propios
Inalecsa y otros
694.566,37
13.072.307,62
8.530.809,29
4.541.498,33
Ve ntas N e tas
Productos Propios
Inalecsa y otros
Utilidad ope racional
14.236.827,67
9.286.044,01
4.950.783,66
Ve ntas B rutas
Productos Propios
Inalecsa y otros
7,11%
4,41%
0,72%
482.469,20
279.363,77
157.723,86
264.267,88
4.424.887,60
3.462.641,48
962.246,12
37,12%
31,53%
5,58%
4,88%
7.446.271,48
3.236.275,22
4.209.996,26
11.871.159,08
6.698.916,70
5.172.242,38
13.020.004,71
7.250.012,29
5.769.992,42
2005
54,70%
28,39%
26,32%
91,82%
59,92%
31,90%
100,00%
65,23%
34,77%
Acumulado a julio 30
2006
% s VB
G R UP O S UP AN
P R IN C IP ALE S D AT O S F IN AN C IE R O S Y O P E R AT IVO S
3,71%
2,15%
1,21%
2,03%
33,99%
26,59%
7,39%
57,19%
24,86%
32,33%
91,18%
51,45%
39,73%
100,00%
55,68%
44,32%
% s VB
Cuadr o 2
Fuente Supàn S.A .
55.487,75
Gasto de Taller
1.356.312,48
105.959,11
Gastos de Mercadeo
GASTOS ADMINISTRACIÓN
888.298,65
Gasto de Distribución
2.224.663,78
3.274.409,29
GASTOS DECOMERCIALIZACIÓN
Gastos de Ventas
2006
Acumulado a julio 31
973.628,57
45.955,82
118.704,54
896.346,02
2.157.721,94
3.218.728,32
2005
GASTOS DE LA OPERACIÓN
382.683,91
9.531,93
-12.745,43
-8.047,37
66.941,84
39%
20,74%
-10,74%
-0,90%
3,10%
Variación
US$
%
55.680,97 1,73%
Gastos de Operación
2.1.4.
Comercializ ación y Ventas.
2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa.
El mercado es el consumista de productos panarios, la po rción
de mercado que ocupa Supàn S.A. esta detallado a continuación
OCUPACION DEL MERCADO
EMPRESA
SUPAN S.A.
CALIFORNIA
LA ESPAÑOLA
PASTELO
OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES)
TOTAL
% DE MERCADO
49
10
7
6
28
100
OCUPACION DEL MERCADO
SUPAN S.A.
CALIFORNIA
28%
LA ESPAÑOLA
49%
PASTELO
6%
7%
OTRAS (MARCAS
Y ARTESANALES)
10%
Gr àf ico 1
2.1.4.2.
Para
Fu e n t e Su p àn S.A.
Canales de Distribución.
llegar
a
los
consumidores
se
necesitan
a
los
distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los
denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están
divididos de la siguiente manera:
Mercado
CANALES DE DISTRIBUCION
1. DETALLISTAS (Tiendas)
48%
2. AUTOSERVICIOS (Supermercados)
20%
3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías)
10%
4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio)
8%
5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales)
7%
6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas)
5%
7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales)
2%
Cuadro 3
Elaborado
por Juan Miguel Castelo
Fuente
Supàn S.A.
(Fuente Supàn
S.A.)
tabla#
CANALES DE DISTRIBUCION
5. 7%
4.
6. 5%7. 2%
8%
1.
48%
3. 10%
2.
Gr àf ico 2
2.1.5.
20%
Fu e n t e Su p àn S.A.
Procesos Productivos.
2.1.5.1. Líneas de Producción.
Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera:
-
Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y c ortado
en rebanadas.
-
Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en
moldes
presentados en funda de varias unidades.
-
Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y
su formación es mediante enrollado de masa.
2.1.5.2. Productos que se elaboran.
Supán Integral
Supán Blanco
Supán Super Hamburgesa
Supán Hamburgesa
Supán Super Hot - Dog
Supán de Anís
.
Supán de Dulce
Supán Hot - Dog
Supán Enrollado
2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan .
Elaboración del Pan.
Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos
son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de
los respectivos controles se procede a su almacenamiento en
bodega.
Sección de Premez cla.
En esta sección para elaborar los distintos productos de
Premezcla y Semielaborados se utilizan las siguientes materias
primas:

Azúcar.

Sorbato

de
Margarina
Industrial
pan.
Potasio
USP.

Admul MG 60-04.

Nutrasweet.

Betacaroteno (puro).

Manteca especial “B”.

Máchica.

Avena.

Manteca Pan Rico.

Afrecho.

Quinua.

Ajonjolí importado.

Arroz de cebada.

Ácido cítrico USP.

Linaza.

Esencia de vainilla.

Manteca Gal.

Propianato de calcio.

Nupreserv.

Lecitina de soya.

Obsiemul.

Harina Integral.

Myverol.

Ajonjolí nacional.

Ajo en polvo.

Emulsificante Argoemul.

Esencia de Ajo.

Amarillo huevo.

Propionato de sodio.

Amerol.
Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes:
Productos Premez cla.

Premezcla Superfat.

Premezcla Lacteopan.

Premezcla Interfat.

Premezcla Lightpan.

Premezcla Dulce Bimbolina.

Premezcla Cerosal.

Premezcla Cerodulce.

Premezcla Cerovaín.

Premezcla Anís..

Premezcla Popular.

Premezcla Enrollado Suave.

Premezcla Enrollado Congelado.

Premezcla Integral Pan.
Productos Semielaborados.

Semielaborado Betacaroteno.

Semielaborado Multigranos.

Semielaborado Nupreserv.

Semielaborado Sorbato.

Semielaborado Monomul.

Semielaborado Azúcar Invertida.

Semielaborado Azúcar Quemada.

Semielaborado Integral con Ajonjolí.

Semielaborado Integral sin Ajonjolí.
Para el caso en particular que es la elaboración del molde
blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene
las siguientes materias:
Premez cla Superfat:

Azúcar Invertida.

Manteca.

Monomul.

Propianato de calcio.
Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo
aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar
lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar
invertida y Monomul, los cuales están conformados por los
siguientes componentes.
Az úcar invertida.

Agua.

Azúcar.

Acido Cítrico.
Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45
minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza
homogénea.
Monomul.

Agua.

Lecitina.

Manteca.

Myverol (emulsificante).
Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor
teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado,
esta mezcla es envasada hasta su utilización p ara la elaboración de
las premezclas.
Proceso de Elaboración del Pan.
Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla
la materia prima, es depositada en un recipiente para ser
transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura
aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que
estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán,
la premezcla elaborada es Superfat.
Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el
recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de
aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en
montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena
temporalmente hasta su uso.
La
harina
desembarcada
(50
Kg.)
en
la
bodega, es
transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para
depositarla en la harinera donde es absorbida por medio del tornillo
sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad
exacta de harina que se utilizará.
Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la
harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo
aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la
transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya
función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un
peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán;
inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la
moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son
transportadas
hacia
la
reposadora. Aquí las porcio nes son
depositadas en canastillas de lienzo permaneciendo inmóviles por
aproximadamente 3 minutos 30 segundos.
Gr àf ic o 3
Fuente Supàn S.A .
Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas
transportadas hasta los rodillos e inmediatamente la cámara de
presión le da la forma cilíndrica a la masa y se depositan en los
moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se
pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos
para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación
continuo de moldes y porciones.
Gr af ic o 4
Fuente Supán S.A .
Los moldes continúan su vi aje por bandas trasportadoras hacia la
cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos
Gráfico 5
Fuente Supàn S.A.
aproximadamente para después ser transpo rtados al horno a una
temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25
minutos.
Gr áf ic o 6
Gr áf ic o 7
Fuente Supàn S.A .
Fuente Supàn S. A .
Continuando su viaje por las bandas para el inmediato
desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo
ahí por 80 minutos a una temperatura que oscila entre 20°C – 21°C.
Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el
producto y automáticamente se introduce el molde en fundas.
Gr áf ic o 8
Fuente Supàn S.A .
Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de
elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas
en gavetas, estas son llevadas a la bodega temporal de producto
terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de
venta para ser distribuidas en todo el país.
Gr áf ic o 9
Fuente Supàn S.A .
Esta es una de las presentaciones del producto terminado
siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a
los distintos puntos de distribución.
Diagrama de bloque.
Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la
elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de
proceso, temperatura y cantidad de materia utilizada dependiendo
del proceso o maquinaria que se utilice.
Balance de materiales: Líne a de moldes: la base de cálculo
utiliz ada para el balance de materiales en la Línea de moldes es
de 1 día de trabajo.
Gr áf ico 10
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 11
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 12
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 13
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
Gr áf ic o 14
Gr àf ic o 3
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
FLUJO DEL PROCESO
Sección Premezcla
Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida,
Monomul,Propionato de Calcio.
1
Almacenamiento
de Materia Prima
Recipiente
Mezclador
Pesado de
Ingredientes
Recipiente hasta
la báscula
Mezclado
Manual
Se agregan los
Ingredientes
Recipiente hasta
Mezcladora
Mezclador
Mezclado
en Máquina
Estado de
Mezcla
12'
Auxiliar
Se retira el
recipiente
Envasado
Toma de
Muestra
Auxiliar Dep.
Calidad
Montacarga
A sección Moldeado
30 mts.
Almacenamiento
Sección Moldeado
Gr áf ic o 15
Temporal
Elabor a do por Juan Miguel Cas telo
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
Materia Prima
Almacenamiento
Control Calidad
Materia Prima
Báscula
Pesado de
Premezcla
Pesado de
Ingredientes
Materia hasta amasadora
Harinera
Descarga harina
en amasadora
Auxiliar
Descarga ingredientes
en amasadora
Amasadora
Amasado
Masa hacia divisora (Bandas)
Divisora
División de masa
en cinco porciones
Boleadora
Boleo de
porciones
Reposadora
Reposo de
porciones
Formadora
Formado de
porciones
Porciones caen
en moldes
A
Gr áf ic o 16
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
FLUJO DEL PROCESO
Sección Moldeado
A
Cámara de
Fermentación
Fermentación
Horno
Horneo
Desmoldadora
Desmoldeo
Sorbateo
Camara de
Enfriamiento
Enfriado
Rebanadora
Rebanado
Enfundado
Enfundado
Colocación de fundas
en Bandejas
Hacia Bodega temporal
Análisis de
Calidad
Almacenamiento
Temporal
Gr áf ic o 17
Elabor ado por Juan Miguel Cas telo
2.1.6. Controles de Calidad.
Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control
de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y
producto terminado.

Análisis de la Levadura .
La
levadura
utilizada
en panificación es un organismo
microscópico vi vo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que
se reproduce vertiginosamente por “Gemación”. Posee la notable
capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de
carbono
cuya
conversión
se
conoce
universalmente
como
fermentación alcohólica o p anaria, los requisitos inherentes de una
buena levadura son: fuerza, uniformidad, pureza y apariencia.
Temperatura de la Levadura.
La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de
calidad es de 13°C y se la mide directamente en el enva se
mediante termómetro.
Determinación del PH de la levadura.
Para ello es necesario utilizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de
agua destilada, estos elementos son mezclados en un envase
plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura
sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda
que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 .
Leudado de la levadura.
Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de
agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos es tos
elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el
tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue
a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo
requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que e sté
en un rango de 8 13 minutos.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de
levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá
automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido
entre 60 – 68.

Análisis de la harina.
En la elaboración de la harina por parte de las molineras se
pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso
que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición,
hierro, extra vitaminas del complejo B.
La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg ,
de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta
muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan.
El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromat o, ceniza,
absorción y gluten.
P.H. de la harina.
Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua
destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de
este rango implicará que la harina no es la adecuada para el
proceso.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina
esto
se
lleva
a
la
balanza
de
humedad
y
esta
lee rá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido
entre un valor de 14.
Bromato de la Harina.
Esta
es
una
de
las
pruebas
más
esenciales
y será
determinante para considerar si la harina es aceptada o no,
inicialmente utilizamos como instrumento un tubo de ensayo en el
que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml.
de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca
entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una
especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La
harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la
combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos
unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo
recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por
millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por
millón, valores superiores a estos no son aceptables.
Ceniz a.
Para este análisis se utiliza un crisol el cual es pesado y
tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se
enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya
obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de
ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media
hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar
el porcentaje de ceniza se utiliza la siguiente formula:
%Ceniza 
Peso.crisol.vacío  Peso.crisol.con.residuo *100
2 gr.Muestra
El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del
rango permitido que oscila entre 0.55 y 0.57.
Absorción.
La absorción de la harina busca determinar la capacidad de
asimilación de los líquidos utilizados en el proceso.
Para la determinación de esta es necesario utilizar 100 gr. de
harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos s on mezclados
en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta
una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a,
continuación se procede a sacar una especie de desecho y el
resultado será que la harina toma una forma de chicle , el residuo se
saca echando agua de la llave, la cantidad utilizada de agua de los
100
ml.
es
la
absorción en porcentaje
que
deberá
estar
comprendida entre el 60% y 64%.
La absorción depende de la característica del fabricante y el
grado de humedad por parte de las industrias molineras.
Gluten.
El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada
así por que está compuesta por dos proteínas muy características
del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más
importantes dentro de la panificación.
Este análisis se basa en el procedimiento anterior, o sea la
absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos
la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una
báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de
gluten de la harina, la experiencia nos demuestra que mientras más
gluten tenga la harina será mejor su capacidad de utilización, el
rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%.
Desarrollo de la masa y des prendimiento de gas.
Estos análisis son realizados en el Reofhermentómetro, un
equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas,
además es necesario mencionar que este aparato está conectado a
un Plotter para la graficación de los res ultados. El desarrollo de la
masa es esencialmente para la harina y el desprendimiento de gas
para la levadura. Para poder realizar este análisis utilizamos 150 gr,
de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura,
estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la
amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego
durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa
obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la
cual colocamos en el reofhermentómetro
El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en
aproximadamente 3 horas llega a su fín.
Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de
los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si
esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al
desarrollo de la masa cuyo requerimientos son iguales a la anterior.

Análisis del Ajonjolí.
El
ajonjolí
es
una
de
las
materias
primas
utilizadas
aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en l os
panes
para
hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad
simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de
máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido.

Análisis de la Sal.
La cantidad de sal que se va a utilizar en la panificación debe
ser fácilmente soluble en agua, carecer de impurezas, tener una
granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar
trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de
laboratorio se examina el PH y la humedad.
Análisis de PH de la sal.
Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua destilada,
estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar
comprendida en un rango de 9 – 10.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto
se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su
rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de
0% a 1%.

Análisis del Az úcar.
El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la
cocción se obtiene un color dorado y apetitoso en la corteza mejora
la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico.
PH del az úcar.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua
destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6.
Humedad.
Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar
esto
se
lleva
a
la
balanza
de
humedad
y
esta
leerá
automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de
un valor de 0.06

Análisis de la Manteca.
Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien
distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de
humedad y por tanto permite la conservación prolongada del
producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave
y agradable.
Para almacenar manteca se recomienda lugares fresco s y
secos con temperatura entre 18°C
y 21°C. Estas temperaturas
conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El
análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión.
Punto de fusión de la Manteca.
Para este análisis se neces ita calentar agua en un vaso de
precipitación hasta los 34°C, se utilizan capilares para introducir la
manteca en ellos, se introduce el capilar en el agua la cual se le
sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca
comience a rodar por el capilar se marca la temperatura, la cual por
lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión.
En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de
control es el siguiente:

Agua Sal.
El agua sal debe tener un rango d e PH aproximado de 5.5 – 6,
sólo cuando la producción lo requiera.

Az úcar Invertida.
A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y %
de humedad.
Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de
agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco y
puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá
marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3.
Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar
invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y
este rango deberá estar comprendido entre 76 – 81.
Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3
gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y
esta leerá automáti camente. Su rango de humedad, deberá estar
comprendido entre un valor de 19 - 24.

Análisis del Agua.
En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los
siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro.
PH del Agua.
Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada,
ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de
prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en
el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar
debe estar comprendida alrededor de un rango de 7.
Microbiología.
Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada
una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en
un envase esterilizado, una vez recogida las muestras con una
pipeta previamente esterilizada se procede a tomar 1 ml. de agua
en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora
a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y
se procede al conteo de puntos negros que aparecen e n ellas, el
resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis
de Aerobios totales y análisis de coniformes.
Dióxido de Cloro.
Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento
del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual
se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la
muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de
Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar
dentro de un rango de 0.2 – 2.
2.2. Indicadores.
2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente.
2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado.
Para obtener los índices de cumplimento de entrega la
empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las
unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor
que se diferenciará de los niveles ya establecidos.
A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos
de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre:
Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado
Factores
Cumplimiento Entrega Moldes, %
Cumplimiento Entrega Bolleria, %
Cumplimiento Entrega Laminados, %
Cuadro 4
Frecuencia
Evaluación
sem
sem
sem
Formulación / Terminologia
(Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100
(Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101
(Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
1,40 ± 3.0
± 2.0 ± 1.0
1,50 ± 3.0
± 2.0 ± 1.0
0,50 ± 3.0
± 2.0 ± 1.0
Fuente Supàn S.A.
2.2.1.2. Reclamos.
Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante el
período del semestre, tanto de los c lientes externos como de los clientes
internos.
Reclamos de Clientes
Frecuencia
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Factores
Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Reclamo Clientes externos, #
sem Número reclamos
2
4,0
2,0
1,0
Reclamo Clientes internos, #
sem Número reclamos
5
4,0
2,0
1,0
Cuadro 5
Fuente Supàn S.A.
2.2.1.3. Calidad Final.
Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los
resultados del porcentaje de índice de calidad y la calidad de miga.
Indices de Calidad Final
Frecuencia
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Factores
Evaluación Formulación / Terminologia
Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
Indice de Calidad, %
sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7
90
95
100
Calidad Miga Moldes, %
sem (Suma defectos / # muestras)x100
93,5
90
95
100
Calidad Miga Bollería, %
sem (Suma defectos / # muestras)x101
98,5
95
98
100
Cuadro 6
2.2.2. Productividad.
Fuente Supàn S.A.
2.2.2.1. Innovació n / Renovación.
Dentro de los proyectos de innovación y renovación, está la
adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual es
antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando al
consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en planes
ya que está en estudio los costos de adquisición.
Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora de
integrales, es decir una máquina amasadora de productos integrales, ya
que para la elaboración de los moldes blanco e integrales se utiliza la
misma amasadora y se pierde tiempo en la limpieza para iniciar la
siguiente producción. Actualmente este proyecto se encuentra en
ejecución ya que está en construcción esta maquinaria.
2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores.
En la empresa no existe ninguna clase de inconvenientes con sus
proveedores de materias primas y materiales ya que son empresas de
mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la mayoría de ellos:
Materia Prima: Obtención.
La materia prima para la variedad de productos que se elaboran se
obtiene de varios proveedores así tenemos:
Las harinas son obtenidas a través de :

Industrial Prodemsa Cía. Ltda.

Molinos del Ecuador.

Molinos La Unión.

Molino Superior S.A.
Levaduras proporcionadas por:

ABC Lasa.

Burns Philp. Ecuador S.A.

Levapan del Ecuador.
Hielo proporcionado por:

Informaport S.A.

Fábrica de hielo San Roque S.C.C.
Mantecas y margarinas por:

Industrial Danec S.A.

La Fabril S.A.
La Sal es obtenida mediante:

Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp.
Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de
Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido
cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas:

Aditivos y Ali mentos S.A.

Aditmaq Cía. Ltda.

Brenntag Ecuador S.A.

Deltagen Ecuador S.A.

Granotec Ecuador S.A.

Industrial Lingesa.

Provequim C.A.

Resiquim S.A.
El mejorador multipropósito es proporcionado por:

Minerva S.A.
La Esencia de vainilla, esencia de mantequi lla, color caramelo, es
obtenido a través de:

Gesticorp S.A.

Importaciones y Representaciones Aromcolor.
Leche y Gotas de chocolate nos proporciona:

Nestlé Ecuador S.A.
Granola de soya y la Avena es proporcionado por:

Paulina Ortega.

Reyventas S.A.
Las Pasas y Fruta confitadas es obtenida a través de:

Agroficial S.A.

Interoc S.A.

Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda.
2.2.2.3. Índices de Productividad.
Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a
continuación se presenta los Indices con el cual trabajan.
Se lo evalúa semestralmente asignando el valor correspondiente al
porcentaje de la producción obtenida durante el tiempo de medición.
Indices de Productividad
Frecuencia
Evaluación
Factores
Productividad Moldes, %
Productividad Bolleria, %
Productividad Laminados, %
Perìodo
Valor
sem
sem
sem
Nivel
Nivel
Nivel
Mínimo
Satisfactorio Optimo
68,30
65,70
32,70
Cuadro 7
60,0
60,0
60,0
65,0
65,0
65,0
70,0
70,0
70,0
Fuente Supàn S.A.
2.2.2.4. Desperdicios.
En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de utilizar
el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración, descuido y el no
compromiso de los operarios ocasionan los valores de desperdicios aquí
presentados.
Indices de Desperdicios
Factores
Rechazo Molde, %
Rechazo Bollería, %
Rechazo Laminados, %
Cuadro 8
Frecuencia
Evaluación
sem
sem
sem
Formulación / Terminologia
(Kg producto rechazado / Kg total producido)x100
(Kg producto rechazado / Kg total producido)x101
(Kg producto rechazado / Kg total producido)x102
Perìodo Nivel
Nivel
Nivel
Valor Mínimo Satisfactorio Optimo
1,62
1,53
1,21
1,0
0,8
0,2
Fuente Supàn S.A.
0,8
0,7
0,1
0,2
0,5
0,1
CAPÌT ULO III
EVALUACIÒN DEL SIST EM A DE CALIDAD
3.1.
Diagnóstico.
En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive
la empresa y hallar las falencias que en ella existen.
Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de
entrevistas y técnicas de calidad,
de los cuales se tomará los
problemas más significativos, para darles solución.
3.1.1. Análisis FODA.
Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una
empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debil idades de la
empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del
entorno.
A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de
estrategias.
Cuadro 9
Fuente Supàn S.A.
6,
7,
8,
9,
1,
2,
3,
4,
5,
1,
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8,
9,
10,
Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos
Explotar mercado externo tostadas
Posible adquisición línea productos pastelería y galletería
Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes
FORTALEZAS
Conocimiento y visión empresarial
Instalaciones y recursos estratégicamente localizados
Liderazgo venta de panadería industrial
Marcas reconocidas y de prestigio
Conocimiento y experiencia producción productos panadería
Capacidad para acceder a recursos financieros
Amplia red distribución con cobertura nacional
Imagen solidez financiera
Infraestructura adecuada planta Guayaquil
Clima laboral favorable
OPORTUNIDADES
Mercados por atender con productos tradicionales panadería
Aumento ventas mercado clase media baja
Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos
Alianzas estratégicas proveedores materias primas
Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería artesanal
6,
7,
8,
9,
10,
11,
1,
2,
3,
4,
5,
1,
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8,
9,
10,
Reducción poder adquisitivo consumidores
Incremento precio internacional trigo
Probable aumento impuestos gubernamentales
Disminución inversión privada
Posibilidad perder marca Bimbo
Reducción proveedores materias primas básicas negocio de panadería
DEBILIDADES
Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia
Ineficiente control gastos distribución
Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos
Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas
Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas
Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia
Insuficiente capacitación personal
Insuficiente capacidad instalada producción tostadas
Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados
Inadecuado servicio post-ventas
AMENAZAS
Ingreso nuevos competidores internos y externos
Expansión de grandes panaderías existentes
Competencia pan artesanal
Aumento poder negociación y competencia autoservicios
Decrecimiento mercado por inestabilidad política
MATRIZ FODA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Conocimiento y visión empresarial
1. Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia
Instalaciones y recursos estratégicamente localizados
2. Ineficiente control gastos distribución
Liderazgo venta de panadería industrial
3. Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos
Marcas reconocidas y de prestigio
4. Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas
MATRIZ FODA
Conocimiento y experiencia producción productos panadería
5. Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas
Capacidad para acceder a recursos financieros 6. Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia
Amplia red distribución con cobertura nacional
7. Insuficiente capacitación personal
Imagen solidez financiera
8. Insuficiente capacidad instalada producción tostadas
Infraestructura adecuada planta Guayaquil
9. Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados
Clima laboral favorable
10. Inadecuado servicio post-ventas
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO (Crecimiento)
ESTRATEGIAS DO (Redespliegue)
1. Mercados por atender con productos tradicionales panadería
1. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10
1. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7
2. Aumento ventas mercado clase media baja
2. F2, F4, F7
2. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7
3. Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos
3. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10
3. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D8
4. Alianzas estratégicas proveedores materias primas4. F1, F2, F4, F8
4. D1
F1, F3, F4, F5, F7, F9,
5. Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería
5. artesanal
5. D3, D6
6. Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos
6. F1, F2, F4, F7, F8
6. D1, D2, D6, D7, D8
7. Explotar mercado externo tostadas
7. F1, F4, F5
7. D1, D4, D6, D8, D9
8. Posible adquisición línea productos pastelería y galletería
8. F1, F4, F6, F7, F8, F10
8. D1, D2, D4, D5, D6, D9, D10
9. Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes
9. F1, F2, F3, F4, F7, F8
9. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D9
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA (Diversificaciòn)
ESTRATEGIAS DA (Supervivencia)
1. Ingreso nuevos competidores internos y externos 1. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9
1. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
2. Expansión de grandes panaderías existentes
2. F1, F5, F7
2. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
3. Competencia pan artesanal
3. F1, F2, F3, F4, F5, F7
3. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
4. Aumento poder negociación y competencia autoservicios
4. F1, F3, F4, F7
4. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10
5. Decrecimiento mercado por inestabilidad política 5. F1, F3, F4, F7
5. D1, D2, D6, D7, D9
6. Reducción poder adquisitivo consumidores
6. F1, F3, F4, F8
6. D2, D4, D6, D9
7. Incremento precio internacional trigo
7. F1, F6
7. D1
8. Probable aumento impuestos gubernamentales 8. F1
8. D1
9. Disminución inversión privada
9. F1, F4, F5, F6, F7
9. D1, D6
10. Posibilidad perder marca Bimbo
10. F1, F3, F4, F5, F7, F9
10. D1, D4, D5, D6, D9
11. Reducción proveedores materias primas básicas negocio
11. F3,deF4,
panadería
F5, F8 (harina, grasas y miel)
11. D1
Matriz de Estrategias FODA.
Cuadro 10
Fuente Supàn S.A.
3.1.2. Encuestas y Entrevistas.
Este método permite la integración de los documentos
referentes a la evaluación del nivel de desempeño actual de la
empresa. Como son:
Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige
Ecuador 2000.
Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y
Verificación por medio de Observación Directa.
Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la
identificación
de
los
problemas
que
se
presentan
en
la
organización.
Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la
aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los
entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las
deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera
abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales;
para esto se preparo las entrevistas de manera objetiva con la
aplicación
de
estrategias
y
tácticas
que
permitió
obtener
información para cada una de las Evaluaciones de los documentos:
Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000;
donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que
fueron debidamente
identificados
a
través
del Organigrama
Relacional.
Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica
Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por
departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más
alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada
departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como
verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios.
Las personas entrevistadas fueron:
Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y
representante legal de la
organización. Tiene 18 años
trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico.
Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de
trabajo en la organización.
Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo
en la organización.
Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4
años en la empresa.
Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años
de trabajo.
CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la
empresa.
Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 1 8 años en la
empresa.
Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3
empresa.
años en la
Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas,
29 años en la
empresa.
Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la
empresa.
Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora d e Bienestar Social, 32
años en la empresa.
Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8
años en la empresa.
Ing. Luís Morales, Gerente Producción, 10 años en la
empresa.
Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años.
Los códigos utilizados para las respectivas entrevistas están dados
de la siguiente manera:
Código
Nombre
Cargo
F1
Ing. María Fernanda Villacís
Jefe Mercadeo
F2
Tcnl. Carlos San Lucas
Jefe Aseguramiento de Calidad
F3
C.P.A. María Luisa Camps
Gerente Finanzas
F4
Lcdo. Helge Coronado
Gerente Comercial
F5
Ab. Juan Alvarez
Gerente Recursos Humanos
F6
Ing. Luis Morales
Gerente Producción
A1
Ing.Cristhian Moscoso
Jefe de Producto
A2
Ing. Víctor Hugo Olvera
Coordinador Calidad Total
A3
Sra. Eliana Menéndez
Jefe Control Interno
A4
Sr. Bruno Córdova
Supervisor Ventas
A5
Lcda. Angela Albornoz
Coordinadora Bienestar Social
A6
Sra. Isabel Mora
Coordinadora Capacitación Nacional
A7
Ing. Damián Vera
Jefe Mantenimiento
Elab o r ad o p or Juan Miguel Castelo
Cu ad ro 11
Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los
encuestados y se observó visualmente la s anomalías o deficiencias
en el entorno de toda la línea de producción.
A continuación presentamos los resultados obtenidos en las
distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las
columnas
horizontales están los códigos que re cibieron los
funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de
la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas
preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados
por interrogante.
Evaluación
Empresarial Ecuador 2000
Premio Malcolm
Baldrige :
En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en
la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes,
1.1 trata el
sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad
pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio
aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre
125.
Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos
están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa
los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones.
Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de
estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social.
Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos
están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento
ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de
90%.
CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000
Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios
Puntaje
Puntaje
Puntaje
Puntaje
F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio
DE Valor
125
1.0 LIDERAZGO
64
85
1.1Sistema de Liderazgo
62
85
1.1 a Sistema de liderazgo
62
1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes.
12
75
50
75
75
75
50
75
75
75
50
75
50 75
67,3
12
8
1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la
organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas.
12
50
75
50
50
75
50
25
50
25
50
25
50 50
48,1
16
6
1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices
necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas.
12
75
50
75
50
75
75
75
75
50
50
50
75 75
65,4
13
8
1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño.
12
50
75
50
25
50
25
50
50
25
50
50
50 75
48,1
16
6
1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la
organización.
12
50
75
75
50
75
50
75
75
75
75
75
75 75
69,2
11
8
1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análi-sis crítico del desempeño global y en la utiliza-ción del análisis para reforzar
los valores y reva-lorizar las estrategias de la organización; y
12
75
50
75
50
75
75
75
50
75
75
50
75 75
67,3
12
8
12
50
75
75
50
75
75
50
75
75
50
50
75 75
65,4
13
8
1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se iden-tifican y como se desempeñan los líderes.
40
1.2 Responsabilidad pública y ciudadana
68
25
1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad
75
1.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el me-dio ambiente, resultante de
sus productos, proce-sos e instalaciones.
6,3
50
25
75
25
75
50
50
25
50
50
25
50 25
44,2
18
3
1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desem-peño, objetivos y metas para superar los requisi-tos legales y regulaciones
para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organiza-ción.
6,3
75
75 100
75
80
85
75
85
75
75
75
75 75
78,8
7
5
1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento éti-co dentro y fuera de la organización.
6,3 100 100
75 100 100
75 75
90,4
13
6
75 100 75
86,5
13
5
1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últi-mos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o
contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las dis-putas y evitar problemas potenciales.
6,3
75
75
75 100
75 100 100 100 100
75 100
75 100
75 100 100
15
1.2.b Ejercicio de la ciudadanía
57
1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identifica-ción de las necesidades de la comunidad y de la sociedad.
5
50
25
50
75
50
75
50
25
50
25
50 75
48,1
19
2
1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del
país; y
5 100 100
75
75
75
75
75
50
75
75
75
75 75
76,9
12
4
1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las perso-nas que conforman la fuerza de trabajo a partici-par en los esfuerzos de
desarrollo social.
5
50
50
75
50
25
50
25
50
25
50 25
46,2
17
2
Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo
Cu ad r o 12
25
75
50
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gràfico 18
1.1 a Sistema de liderazgo
1.1Sistema de Liderazgo
1.0 LIDERAZGO
Elaborado por Juan Miguel Castelo
0
Valor
1.2.a Responsabilidades
frente a la sociedad
Puntaje
1.2 Responsabilidad pública y ciudadana
1.2.b.3 Cómo la
organización
1.2.b.2 Cómo la
organización
1.2.b.1 Los
métodos
1.2.a.4 Eventuales
sanciones
1.2.a.3 Cómo se
promueve un
1.2.a.2 Principales
prácticas,
1.2.a.1 Cómo la
organización
1.1.a.7 Cómo las
habilidades del
1.1.a.6 Cómo la
alta dirección
1.1.a.5 Cómo la
alta dirección
1.1.a.4 Cómo los
líderes buscan el
1.1.a.3 Cómo la
alta dirección
1.1.a.2 Cómo la
alta dirección
1.1.a.1 La
estructura del
Puntaje
14
12
10
8
6
4
2
1.2.b Ejercicio de la
ciudadanía
En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que
emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos
partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre
implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de
59.5 sobre 85.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo están
los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la
responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del
personal en la definición y ejecución de planes de acción.
Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se
encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones
comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores utilizados
para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un
promedio de 87%.
85
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
70
40
2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS
66
25
2.1.a Desarrollo de las estrategias
67
2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionan-do quienes participan en el desarrollo de las estrategias.
2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25
46,2
17
1
2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados ac-tuales y potenciales.
2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75
73,1
12
2
2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización.
2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50
73,1
16
2
2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cam-bios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores
y/o de productos susti-tutos.
2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50
76,9
19
2
2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabili-dad pública.
2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50
42,3
12
1
2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales.
2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75
78,8
9
2
2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización.
2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50
78,5
14
2
2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la orga-nización y de los proveedores; y
2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25
44,2
15
1
2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75
86,5
13
2
2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinen-tes
15
2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias
65
2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamenta-les para el éxito.
3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75
80,8
15
3
2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas.
3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50
46,2
14
2
2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrate-gias a las partes interesadas; y
3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50
48,1
16
2
3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ##
86,5
13
3
2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 13
45
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS
73
45
2.2.a Desdoblamiento de las estrategias
73
2.2.a.1 Como se involucran las personas en la defi-nición y ejecución de los planes de acción,
7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25
42,3 16 3
2.2.a.2 Los principales planes de acción que englo-ban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento
con las estrategias.
7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ##
80,8 11 6
2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concu-rrentes y las referencias comparativas de excelen-cia, explicando las premisas
asumidas para esas proyecciones.
7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80
81,9 11 6
2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las
referencias comparativas de la excelencia.
7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75
78,8
2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y
7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75
80,8 15 6
7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50
73,1 12 5
2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y
/ u otras informacio-nes cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes.
Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo
Cu ad r o
14
9 6
0
2.1.a Desarrollo de las estrategias
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gràfico 19
2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS
Elaborado por
2.2.a.1 Como se
involucran las
2.2.a.2 Los
principales
2.2.a.3 El
desempeño
2.2.a.4 Las metas
de corto y largo
2.2.a.5 Los
métodos para la
2.2.a.6 Los
métodos para el
2.1.b.1 Las
estrategias en
2.1.b.2 Los
métodos
2.1.b.3 Los
métodos de
2.1.b.4 Los
indicadores
2.1.a.1 El
compromiso de
2.1.a.2 Las
necesidades de
2.1.a.3 Las
necesidades de
2.1.a.4 El
ambiente
2.1.a.5 Los
aspectos
2.1.a.6 Los
cambios en los
2.1.a.7 La
búsqueda de
2.1.a.8 Las
necesidades de
2.1.a.9 Las
informaciones
PUNTAJE
7
6
5
4
3
2
1
2.1.b Coherencia y
comunicación de las
2.2.a Desdoblamiento de las
estrategias
2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS 45 PUNTOS
2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor
Juan Miguel Castelo
Puntaje
En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado,
su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que
trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el
conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo
un promedio aproxi mado de 68% que corresponde a una puntuación
de 57.8 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación
de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la
creación de normas y el despliegue de ellas.
Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos
tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del
mercado y agrupación del cliente.
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO
85
68
40
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS
3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado
76
20
78
3.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos
del
mercado
y los clientes
considerando
inclusivelaslosnecesidades
clientes queyacuden
a otros
otros
mercados
3.1.a.2
Los enfoques
utilizados
para identificar
los factores
declientes
decisióny de
compra
para potenciales.
clientes actuales, ex
4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 3
clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de
clientes y/o segmentos de mercado.
4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3
3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la im-portancia relativa de los
atributos
y el valor
los productos
los clientes,
enfatizando ellas
desempeño
de productos
y procesos.
3.1.a.4 Como
se de
utilizan
en esa para
identificación
e incorporación
informaciones
relevantes
sobre clientes y ex clientes,
4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 3
incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre
reclamaciones; y
4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3
3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la
penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos.
4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3
3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
20
74
3.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la
credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización.
5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4
3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos
segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización.
5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4
3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes
grupos de clientes; y
5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4
3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y
las acciones de mejora para los clientes y el mercado.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4
Cuadro 15
45
3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
61
15
3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias
62
3.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y
reclamaciones.
5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4
3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de
atención.
Citarlalasorganización
principales normas
utilizadas;sugestiones
y
3.2.a.3 Como
gerenciadelasatención
reclamaciones,
u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas
5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 2
solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización,
sobre las acciones implementadas.
5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4
15
3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente
65
3.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida
retroalimentación
capazindicadores
de generary acciones
correctivas. utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los
3.2.b.2 Las prácticas,
otras informa-ciones
3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 3
clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del
mercado.
3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7
3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y
3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5
3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas.
3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7
15
3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente
55
3.2.c.1 Las principales acciones implementadas pa-ra intensificar la satisfacción de los clientes, tor-narlos fieles a las marcas, a
los productos y a la organización y obtener referencias positivas.
7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3
3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes.
7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 16
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gràfico
20
3.1.a Conocimiento sobre el
cliente y el mercado
3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS
3.1.b Conocimiento de la
organización por el cliente e
3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO
Elaborado por Juan Miguel Castelo
3.2.a Accesibilidad y
gestión de las
Valor
3.2.b Evaluación de la
satisfacción, fidelidad e
Puntaje
3..c.2 Como se
identifican y se
3.2.c.1 Las
principales
3.2.b.4 Como se
garantiza la
3.2.b.3 Como la
organización
3.2.b.2 Las
prácticas,
3.2.b.1 Como en
las transacciones
3.2.a.3 Como la
organización
3.2.a.2 Como se
establecen las
3.2.a.1 Los
canales de
3.1.b.4 Los
principales
3.1.b.3 Como
varían las
3.1.b.2 Como se
identifican y
3.1.b.1 Como se
asegura la
3.1.a.5 Los
principales
3.1.a.4 Como se
utilizan en esa
3.1.a.3 Como se
identifican e
3.1.a.2 Los
enfoques
3.1.a.1 Los
criterios
PUNTAJE
8
7
6
5
4
3
2
1
0
3.2.c
Intensificación
3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado
En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su
valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos
indica la gestión de información, 4.2 que habla de la gestión de
informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del
desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de
65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos:
4.1.a.3
que
trata
la
atención
de
las
principales
necesidades de información.
Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios
tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las
informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone
la información y se disemi na en los usuarios para conseguir las
principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la
evaluación.
85
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
65
40
4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS
68
40
4.1.a Selección y utilización de informaciones
68
4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias.
6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50
75 14 5,0
4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las
principales
metas
de la organización.
4.1.a.3 Como
se atiende
las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo
6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75
75 14 5,0
de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información
para el apoyo
principales
la organización.
4.1.a.4
Como de
selas
desarrolla
el metas
sistemadede
indicado-res de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva
6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,1
utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las
informaciones.
6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9
4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las
directrices de la organización.
6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7
4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales
procesos y metas de la organización.
6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5
20
4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS
5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,5
audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas
establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas.
5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4
4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales
procesos y metas de la organización.
Cuadro
60
5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,0
4.2.a.1
se determinan
las prioridades
necesidades
informaciones
comparativas.
4.2.a.2 Como
Los criterios
para la selección
de las yfuentes
de las de
informaciones
comparativas,
demostrando su respectiva pertinencia
y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ra-mos de actividades y de los mercados de actua-ción de la
organización.
4.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para me-jorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas
Elaborado por Juan Miguel Castelo
60
20
4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas
5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2
17
25
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
63
15
4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño
63
4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado;
3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50
68,2 12 2,0
4.3.a.2 Finanzas;
3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75
75 11 2,3
4.3.a.3 Personas;
3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50
47,7 13 1,4
4.3.a.4 Proveedores: v
3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75
59,1 13 1,8
4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales
3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75
63,6 13 1,9
10
4.3.b Análisis crítico del desempeño
64
4.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo
los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente;
3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50
69,2 11 2,3
4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la
innovación; y
3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50
59,6 13 2,0
4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas.
3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50
63,5 13 2,1
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro
18
0
4.1.a Selección y utilización
de informaciones
4.1 GESTÍÓN DE LAS
INFORMACIONES DE LA
Gràfico
21Miguel Castelo
Elaborado
por Juan
4.2 GESTIÓN DE LAS
INFORMACIONES
Elaborado por
4.2.a Selección y
utilización de
4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
Juan Miguel Castelo
4.3.a Integración y
correlación de los
Valor
4.3.b.1 Los
métodos
4.3.b.2 Como los
resultados del
4.3.b.3 Como los
resultados del
4.3.a.3 Personas;
4.3.a.4
Proveedores: v
4.3.a.5 Productos
y procesos
4.3.a.1
Satisfacción de
4.3.a.2 Finanzas;
4.2.a.1 Como se
determinan las
4.2.a.2 Los
criterios para la
4.2.a.3 Como se
utilizan las
4.2.a.4 Los
principales tipos
4.1.a.1 Los
criterios de
4.1.a.2 Como las
informaciones se
4.1.a.3 Como se
atiende las
4.1.a.4 Como se
desarrolla el
4.1.a.5 Como se
actualiza el
4.1.a.6 Las
principales
PUNTAJE
7
6
5
4
3
2
1
4.3.b Análisis
crítico del
4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
Puntaje
En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos
indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación,
entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y
satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 52% lo que representa una puntuación de
44.2 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la
educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2
y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y
el desarrollo
de
conocimiento
y habilidades en el uso de
metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%.
85
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS
5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos
52
49
53
35
20
5.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que
las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y
en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la
organización.
5
50
75
50
50
50
50
25
50
25
25
25
25
50
42
16
2
5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades,
entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo.
5
50
75
50
75
75
50
75
75
50
50
75
50
75
63
13
3
5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en
la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y
5
75
50
50
75
75
75
50
75
50
50
50
75
50
62
13
3
5
50
25
50
25
50
50
75
50
25
75
50
25
50
46
17
2
5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza
de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la
obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización.
15
5.1.b Remuneración y reconocimiento
5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración
y reconocimiento; y
5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento.
5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS
5.2.a Desarrollo de las personas
43
7,5
25
50
50
75
25
50
50
50
50
25
50
50
25
44
15
3
7,5
50
50
50
50
75
50
25
50
25
25
25
25
50
42
16
3
25
56
25
56
5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las
personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en
todos los niveles.
5
50
25
50
25
50
50
25
50
50
25
50
50
50
42
12
2
5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a
la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las
personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración
del proyecto de educación y entrenamiento.
5
75
50
50
75
75
75
75
75
75
75
75
50
50
67
12
3
5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los
nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen.
5
50
25
25
50
50
50
25
50
50
25
25
50
50
40
13
2
5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías
orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y
5
75
50
50
75
75
75
75
75
50
75
75
50
75
67
12
3
5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del
trabajo y evaluados en relación a su eficacia.
5
75
50
50
75
75
75
50
50
50
75
75
50
75
63
13
3
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 19
25
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
5.3.a Ambiente de trabajo
52
11
52
5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que
componen la fuerza de trabajo. Resaltar las dife-rencias significativas si hubieran, en los factores de
bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores.
3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14
2
5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud
ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos
de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y
3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19
2
3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13
52
2
5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas.
2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15
1
5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y
2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13
1
2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12
53
1
5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas.
2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18
1
5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los
diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima
organizacional.
2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12
1
5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados
para apoyar esa evaluación; y
2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13
1
5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se trans-forman en acciones para la mejora del ambiente de
trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de
las evaluaciones.
2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13
1
5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas.
6
5.3.b Servicio de apoyo a las personas
5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de
trabajo, son identificados y contemplados.
8
5.3.c Satisfacción de las personas
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 20
Gràfico
22
Elaborado por Juan
Miguel Castelo
5.1.a Organización del
5.1.b
trabajo y estructura de Remuneración
cargos
y
5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS
5.2.a Desarrollo de las
personas
Elaborado por Juan Miguel Castelo
5.3.a Ambiente de
trabajo
5.2 EDUCACIÓN,
ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO DE PERSONAS
5.0 GESTIÓN DE PERSONAS
5.3.b Servicio de
apoyo a las
personas
Valor
5.3.c.1 Como se
identifican los
5.3.c.2
Descripción de
5.3.c.3 Otros
indicadores que
5.3.c.4 Como las
informaciones
5.3.b.1 Los
principales
5.3.b.2 Como se
comparan estos
5.3.b.3 Como los
principales
5.3.a.1 Como se
crea y mantiene
5.3.a.2 Como los
factores de
5.3.a.3 Los
principales
5.2.a.1 Como la
educación y el
5.2.a.2 Como se
concibe la
5.2.a.3 Los
métodos de
5.2.a.4 Como las
personas
5.2.a.5 Como se
aplican las
5.1.b.1 Como el
desempeño de
5.1.b.2 Las
principales
5.1.a.1 Como la
organización del
5.1.a.2 Como la
cooperación, la
5.1.a.3 Como la
flexibilidad, la
5.1.a.4 Como los
procesos de
PUNTAJE
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5.3.c Satisfacción de
las personas
5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS
Puntaje
En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de pers onas, su
valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata
la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la
gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión
de los procesos relativos a los proveedores . En esta sección se
obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una
puntuación de 51 sobre 85.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y califican a los
proveedores, obtuvo un promedio de 38%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3
que indica como se analiza los procesos de producción, el cual
obtuvo un promedio de 69%.
85
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85
6.1
60
55
GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS
63
30
6.1.a Proyecto de productos y procesos
63
6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización.
5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4
6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en
requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción.
5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9
6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de
producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados.
5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su
introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes,
5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1
6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados.
5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2
6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se
utilizan esas mejoras en los demás proyectos.
5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2
25
6.1.b Procesos de producción
64
6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales.
6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1
6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el
desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos.
6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8
6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el
análisis; y
6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3
6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás
procesos.
6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 21
15
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO
56
15
6.2.a Procesos de apoyo
56
6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales.
3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8
6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y
se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo.
3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4
6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el
desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales.
3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0
6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis.
3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3
6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos.
3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8
15
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS
54
15
6.3.a Procesos relativos a los proveedores
54
6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores.
2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3
6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de
desempeño.
2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4
6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su
gestión.
2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8
6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores.
2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4
6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los
proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío,
2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9
6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos,
auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido.
2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4
6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y
consolidar el desempeño de alianzas estratégicas.
2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 22
0
6.1.a Proyecto de productos y
procesos
6.1
Gráfico
23
Elaborado por Juan Miguel
Castelo
6.1.b Procesos de
producción
GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55
PUNTOS
6.2.a Procesos de apoyo
6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DE APOYO
6. GESTION DE LOS PROCESOS 85
Elaborado por Juan Migul Castelo
6.3.a.1 Los
principales
6.3.a.2 Como se
proyectan los
6.3.a.3 Como se
seleccionan,
6.3.a.4 La
relación de los
6.3.a.5 Como se
comprueba que
6.3.a.6 Las
principales
6.3.a.7 Las
prácticas
6.2.a.1 La
relación de los
6.2.a.2 Como las
necesidades de
6.2.a.3 Como se
proyectan los
6.2.a.4 Como se
analiza el
6.2.a.5 Las
principales
6.1.b.1 La
relación de los
6.1.b.2 Como se
ejecutan y
6.1.b.3 Como se
analiza el
6.1.b.4 Las
mejoras en los
6.1.a.1 Las
principales
6.1.a.2 Como se
traducen las
6.1.a.3 Como los
requisitos del
6.1.a.4 Como se
realizan los
6.1.a.5 Como se
analiza el
6.1.a.6 Las
principales
PUNTAJE
7
6
5
4
3
2
1
6.3.a Procesos relativos a los
proveedores
6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A
LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS
Valor
Puntaje
En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la
organización, su valoración base es de 450, se subdivide en cinco
partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del
cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros,
7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores,
7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un
promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuac ión de
265.5 sobre 450.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos
tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los
proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%.
Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que
indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un
promedio aproximado de 69%.
450
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO
59
115
64
7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satis-facción,
55 55 fidelidad,
75 50 e50insatisfacción
50 75 75 de
75 los75clientes.
50 75 Estratificar
75 75 50los
65,4resultados
13 36
por grupos de clientes,
7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la60organización
60 75 50 en50el mercado,
50 50 75incluyendo
75 75 50
la par-ticipación
75 75 75 50y penetración
63,5 13 38 en el mercado, entrada e
115
7.2 RESULTADOS FINANCIEROS
65
7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desem-peño
115 115 financiero,
75 75 75incluidos
50 75 indicadores
50 75 75 agregados
75 50 75de50retorno
50 65,4financiero
13 75 y / o de valores económi
80
7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS
42
7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la edu-cación,
80 80entrenamiento
50 50 50 25
y desarrollo
50 50 50
del 50
bienestar
25 50y la25satisfacción
50 25 42,3 de12las34 personas que componen la
25
7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES
40
7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño re-lativos
25 25 50a los
25proveedores,
50 50 25 incluyendo
50 50 25 también
50 25 los
50 resultados
25 50 40,4relativos
13 10 a la optimización de los c
7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
115
64
7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales 55
indicadores
55 50 de
75 desempeño
50 50 75 re-lativos
50 50 75
a los50productos,
50 75 50
al proyecto
50 57,7 12
de 32productos y de procesos y a
7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de60desempeño
60 75 50re-lativos
75 50 a 75
los procesos
75 75 50de 75
apoyo,
75 a75la responsabili-dad
75 75 69,2 11 42 pública y ciudadana, la for
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro
23
0
7.1 RESULTADOS RELATIVOS
A LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES Y DEL MERCADO
Gráfico por24
Elaborado
Juan Miguel Castelo
7.2 RESULTADOS
FINANCIEROS
Elaborado por Juan Miguel Castelo
7.3 RESULTADOS
RELATIVOS A LAS
PERSONAS
7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
7.5.a Proyecto y
procesos
relativos al
producto
7.5.b Procesos
organizacionales
Presentar los
niveles actuales
7.4.a
Proveedores
Presentar los
niveles actuales
7.3.a Personas
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
7.2.a Financieros
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
7.1.a Clientes
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
7.1..b Mercado
Presentar los
niveles actuales
y las tendencias
PUNTAJE
120
105
90
75
60
45
30
15
7.4 RESULTADOS 7.5 RESULTADOS RELATIVOS
RELATIVOS A LOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS
PROVEEDORES
PROCESOS
Valor
Contenido Norma ISO 9001 -2000.
Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión
de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se
subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistem as de procesos, 4.2
Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de
los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de
80 sobre 160.
Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se
encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de
calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura
de calidad.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se
encuentran:
4.1.a
que
indica
si
la
empresa
ha
creado
procedimientos documentados relacionados con las actividades que
se desarrollan.
Contenido Norma ISO 9001: 2000
F1
F2
F3
F4
F5
F6
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7 %ProDesv
160
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
50,4
4.1Gestión de sistema de procesos
a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos
relacionados con las actividades que ejecuta?
b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos
necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio?
c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta
operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo
30
4.2 Documentación
40
67,9
10
75
100
75
75
75
50
75
75
75
50
75
50
75
71,2
14
10
75
75
50
75
75
75
75
50
75
75
75
75
75
71,2
9
10
50
75
50
50
75
50
50
75
50
75
50
75
75
61,5
13
56,3
a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes?
b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que
ocupa?
10
75
75
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
65
13
10
50
25
25
50
25
25
50
25
50
50
25
50
25
37
13
c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes?
d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso
a la documentación?
10
75
75
50
75
50
75
100
75
75
75
100
75
75
75
14
10
50
50
75
75
25
25
50
50
25
50
75
50
25
48
19
4.3 Requisitos de la documentación
30
.
a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?
b)
¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de
los documentos antes de su emisión?
c)
¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer
modificaciones y hacer cambios?
¿Tiene su empresa su misión y visión establecida?
b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores?
c)
¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado
de participación del personal?
d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y
administrativos (flujo grama)
e)
¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la
mejora continua de los procesos?
f)
¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y
minimizar el desperdicio?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
10
25
25
25
25
50
25
50
25
25
50
25
25
50
32,7
12
10
50
75
50
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
61,5
13
10
50
75
50
50
75
50
25
50
50
25
50
25
50
48,1
16
60
4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad
a)
47,4
Cuadro
24
39,1
10
75
50
75
50
75
50
50
50
75
50
75
50
75
62
13
10
25
25
25
50
25
25
25
50
25
25
50
25
25
31
11
10
25
50
25
50
25
50
75
50
50
75
50
25
50
46
17
10
25
50
25
50
50
25
25
50
25
50
25
50
25
37
13
10
50
75
50
75
75
50
50
50
75
50
75
50
50
60
13
10
50
75
50
75
75
50
75
50
75
50
50
75
50
62
13
Gráfico
25
Elaborado por
Juan Miguel Castelo
En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su
valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos
indica acerca de los requisitos de la documentació n,
5.2
trata
sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad
de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y
comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un
promedio aproximado de 50% lo que eq uivale una puntuación de 85
sobre 170.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentran:
5.6.a
y
5.3.a que nos hablan sobre la revisión y
seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos
de la calidad en la organización por parte de la dirección,
respectivamente.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn:
5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de
los procesos y los controles adecuados para cumplir con los
requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente.
Cuadro
25
Elaborado por
Juan Miguel Castelo
50
75
50
10
10
c)¿Mantiene la dirección registro inherente al seguimiento de los procesos?
d)¿Decide y ejecuta la Dirección las acciones necesarias para mejorar la calidad
del servicio con base en la información procesada de los registro de la revisión
25
10
50
10
10
b)¿Mantiene la dirección registro de la revisión efectuada a los procesos?
40
50
10
a)¿Efectúa la dirección la revisión y seguimiento de los procesos?
5.6 Revisión por la Dirección
50
10
50
5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
a)¿Existe un organigrama en el cual se pueda apreciar la fluencia de autoridades y
responsabilidades?
b)¿Existe una persona cuya responsabilidad específica sea el área de gestión de
la calidad?
c)¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y
revistas internas?
10
50
10
b)¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad?
50
10
50
10
50
10
75
50
10
10
25
50
10
10
25
30
20
20
20
40
10
170
a)¿Ha dictaminado la Dirección los objetivos de la calidad de la organización?
5.4 Planificación
5.3 Política de la Calidad
a)¿Ha dictaminado la dirección las políticas de la calidad de la
organización?¿Conoce los miembros de la organización las políticas de la calidad?
b)¿Revisa la Dirección las políticas de la calidad con el objetivo de modificarla y
mejorarla?
5.2 Enfoque al cliente.
a)¿Establece la dirección los controles adecuados para cumplir con los requisitos
del producto y de esta manera aumentar el nivel de satisfacción del cliente?
b)¿Dictamina la dirección los indicadores del servicio para la determinación de las
necesidades de los clientes?
c)¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización?
d)¿Existe en la empresa disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún
proceso?
b)¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización?
5.1 Requisitos de la documentación
a)¿Ha establecido la organización un proceso de comunicación eficiente para dar a
conocer a su personal la importancia de satisfacer los requisitos de cliente?
5.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL
75
75
50
25
25
75
50
75
50
25
25
50
50
75
50
50
75
50
50
75
50
50
50
25
25
75
50
50
75
75
50
25
75
50
75
75
50
25
50
75
25
50
50
75
25
50
50
75
50
50
50
50
50
75
25
25
50
50
50
75
50
25
75
75
50
50
25
75
50
50
50
50
50
75
50
25
25
50
25
50
50
75
25
50
50
75
75
50
25
25
50
75
50
75
50
25
75
75
50
50
25
75
50
75
75
25
50
50
50
75
25
25
25
50
50
50
50
50
50
50
50
50
25
50
75
25
50
50
50
25
50
50
25
25
50
25
75
75
50
25
50
25
50
75
25
50
50
50
50
75
25
25
50
50
50
50
50
50
50
50
25
50
50
25
50
75
50
75
75
50
50
50
75
50
75
25
25
50
25
50
50
50
50
50
50
75
75
50
75
50
25
50
50
50
25
50
50
50
75
75
75
75
50
50
58
63
58
33
52,9
46
54
44
48,1
48
46
47,1
48
35
41,3
58
62
59,6
58
46
48
56
51,9
50,6
Grafico
26
Elaborado por
Juan Miguel Castelo
En el punto 6 que trata sobre la gestión de recursos, su
valoración base es de 330 y se subdivide en 6 partes, 6.1 que nos
indica la Orientación gene ral, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que
trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de
trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y alianzas. Este punto
obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una
puntuación de 178.2 so bre 330.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación
y capacitación necesaria al personal.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus
instalaciones.
330
6. Gestión de los Recursos
54,3
40
6.1 Orientación general
a)
¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en
que lo requieren los procesos del servicio?
61,5
10
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
63
b)
¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que
sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad?
10
50
50
75
50
25
25
50
75
50
50
75
50
75
54
c)
¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la
mejora del Sistema de Gestión de la Calidad?
10
75
75
50
75
50
75
50
75
75
75
50
75
75
67
d)
¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los
recursos?
10
50
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
62
120
6.2 Personal
46,3
10
25
25
25
50
25
50
25
50
25
25
25
50
25
33
b)
¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su
personal?
10
50
25
25
50
25
25
25
50
25
25
50
25
50
35
c)
¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan
las funciones asignadas al personal operativo y administrativo?
10
50
50
75
50
50
25
50
50
25
50
50
25
50
46
d)
¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el
personal que forma parte de la organización?
10
75
50
75
50
50
50
25
50
75
50
25
50
50
52
e)
a)
¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal?
¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal?
10
50
50
50
50
25
50
25
50
50
50
25
50
50
44
f)
¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del
personal?
10
50
25
50
50
25
50
25
50
75
50
25
50
25
42
g)
¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la
organización?
10
50
50
50
75
25
50
25
75
25
50
75
50
50
50
h)
¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un
determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal?
10
50
50
50
75
50
75
50
75
50
50
50
50
75
58
i)
¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y
contratación del personal?
10
50
25
50
25
50
50
25
25
50
25
50
50
50
40
j)
¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación
del personal?
10
50
50
75
50
75
50
25
75
50
50
50
75
50
56
10
75
75
50
75
50
50
75
50
50
75
50
50
75
62
10
50
50
50
25
50
50
50
25
25
25
25
50
25
38
k)
¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le
permita desarrollar sus habilidades en el trabajo?
l)
¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política
para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 26
6.3 Infraestructura
a)
Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el
òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del
b)
¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de
costos;
seguridad
en el trabajo, facilidad
para
el recorrido
y el almacenamiento,
en
c)
¿Ofrece
la infraestructura
facilidades
para
poder atender
bien al los clientes,
a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el
servicio?
d)
¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y
control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta?
40
6.4 Ambiente de Trabajo
a)
¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle
su creatividad?
50
b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene,
Establecidas como parte de la política empresarial?
c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la
ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos?
58,7
10
50
50
50
75
50
75
50
75
50
50
50
50
75
58
12
10
50
75
50
75
50
50
50
25
50
75
50
75
50
56
15
10
50
50
75
50
75
50
75
75
50
50
50
75
50
60
13
10
75
50
75
50
75
50
75
50
50
75
50
75
50
62
13
58,1
10
75
50
75
50
75
50
75
50
75
50
25
25
50
56
18
10
50
75
50
50
75
50
75
50
75
50
50
50
50
58
12
10
50
50
50
50
75
50
50
50
75
50
50
50
50
54
9
d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas
relaciones entre el personal que forma parte de la organización?
10
50
50
25
75
50
25
50
50
75
50
75
50
50
52
16
e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones?
10
75
75
75
75
50
75
75
75
50
75
75
75
75
71
9
6.5 Información
a)
¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información
en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza?
b)
¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico,
evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que
40
59,6
10
50
50
75
50
75
50
50
50
75
50
75
50
50
58
12
10
50
50
75
50
75
75
50
50
75
50
50
75
50
60
13
c)
¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la
información relativa a los procesos del servicio que realiza?
10
50
50
75
50
75
50
75
50
75
50
75
75
50
62
13
d)
¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc.,
mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período?
10
75
50
75
50
50
50
75
50
75
50
75
50
50
60
13
6.6 Proveedores y Alianzas
a)
¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos
en el momento oportuno?
40
56,3
10
50
50
50
75
75
50
50
75
50
50
75
50
50
58
12
b)
¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores?
10
50
75
50
75
50
75
50
75
50
50
50
50
75
60
13
c)
¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores?
10
50
75
50
75
50
50
50
75
50
50
50
50
50
56
11
¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores?
10
50
50
50
Cuadro 27
50
75
50
50
50
50
50
50
50
50
52
7
d)
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gráfico 27
Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su
valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1
Planificaciòn de la realización del producto,
7.2 Procesos
relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4
Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de
dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto o btuvo un
promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de
232.2 sobre 430.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra:
7.1.b
que indica si la organización cuenta con
diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados
con la realización del producto.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
7.6.e que indica si la organización protege los dispositivos de
mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
430
54,3
7.1 Planificación de la Realización del Producto
a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos
de calidad?
b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de
procedimientos relacionados con la realización del producto?
c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales?
d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los
materiales durante su proceso de producción?
e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto
final?
f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos
los materiales y productos?
60
7.2 Procesos Relacionados con los Clientes
70
51,3
10
50
75
25
50
50
75
25
50
25
50
50
75
50
50
10
50
50
50
25
50
50
75
50
25
50
25
50
50
46
10
75
50
50
75
50
50
75
50
50
75
50
75
50
60
10
50
50
25
50
25
50
75
50
25
50
75
75
50
50
10
25
75
50
75
50
50
25
50
52
50
50
50
50
50
10
75
50
50
25
50
50
75
50
25
25
75
75
50
52
53
a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente?
b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del
producto garantice la máxima satisfacción del cliente?
10
75
50
75
25
50
50
25
75
50
25
50
50
75
52
10
50
75
50
50
25
50
75
75
50
25
50
75
50
54
c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto?
d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos
del producto?
e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al
establecimiento de los requisitos del producto?
f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el
producto?
g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del
cliente?
10
25
75
75
75
50
25
50
75
50
50
50
50
75
56
10
50
75
25
75
25
50
50
75
75
50
50
50
50
54
10
50
75
50
50
50
50
25
50
75
50
25
75
75
54
10
75
50
50
50
25
50
75
50
25
50
50
75
50
52
10
50
50
25
50
75
25
25
50
50
25
75
75
75
50
7.3 Diseño y Desarrollo
a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto?
b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y se mantienen registros de èstos?
c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la
verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn?
d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado?
e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los
elementos de entrada del diseño y desarrollo?
f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de
satisfacer los requisitos para su uso previsto?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
60
53,2
10
50
75
50
25
75
25
50
50
75
50
50
50
50
52
10
50
50
50
75
50
50
25
50
50
50
75
75
75
56
10
75
50
75
50
25
25
50
50
50
25
75
50
75
52
10
25
75
50
50
75
25
50
25
50
75
75
50
75
54
10
50
50
75
75
25
50
50
25
75
50
50
50
50
52
75
50
50
50
50
25
50
50
50
75
50
75
54
10 50
Cuadr o 28
7.4 Compras
a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra
que
han sido
b)¿Posee
la establecidos?
empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores
según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar
los materiales por parte del proveedor?
c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus
proveedores?
d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de
los recursos físicos del personal?
e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos
que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización?
f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales
adquiridos?
60
7.5 Producción y Prestación del Servicio
a)
¿Existe en la empresa información que describa las características del
producto?
b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control
de la producción y prestación del servicio?
c)
¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de
los equipos propiedad de la empresa?
d)
¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de
dispositivos de seguimiento de medición?
130
54,5
10
50
50
75
75
50
50
25
50
50
25
50
75
50
52
16
10
50
75
75
75
25
50
25
50
75
75
50
50
75
58
19
10
75
50
50
75
25
75
50
50
75
75
50
50
75
60
16
10
50
50
75
50
25
50
25
50
75
50
75
50
50
52
16
10
50
50
50
75
50
25
50
50
50
50
50
75
75
54
14
10
75
50
50
75
50
50
25
50
50
50
50
50
50
52
12
56,2
10
50
50
50
50
75
25
50
75
75
50
50
50
75
56
15
10
75
75
75
75
50
25
50
50
75
50
50
75
50
60
16
10
50
50
50
75
50
25
50
75
75
50
50
75
75
58
16
10
50
75
50
50
25
50
50
75
75
50
25
50
50
52
16
e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta?
f)
¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los
procesos del servicio?
g)
¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y
procedimientos específicos?
h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la
producción y de la prestación de servicio?
10
75
50
50
50
25
50
50
75
75
50
50
50
50
54
14
10
75
50
75
75
50
25
50
50
50
50
50
75
50
56
15
10
50
25
50
50
75
50
50
75
50
25
50
75
50
52
16
10
50
50
75
75
50
25
50
75
75
25
50
75
75
58
19
i)
¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes?
j)
¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus
instalaciones?
k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de
los riesgos?
l)
¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás
bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la
m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y
almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas
10
50
50
50
75
50
25
50
75
75
50
50
75
50
56
15
10
50
50
50
50
25
50
25
75
75
75
50
50
75
54
17
10
75
75
50
75
75
25
50
75
75
75
25
50
50
60
19
10
75
50
75
75
50
50
25
75
75
50
50
75
50
60
16
10 50
75
Cuadro 29
75
75
50
25
50
75
50
50
50
50
75
58
16
Elaborado por Juan Miguel Castelo
7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición
a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para
el seguimiento y medición de los procesos?
b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el
propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea
c)
¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de
medición que sirva para poder determinar el estado de calibración?
d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran
invalidar el resultado de la medición?
e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran
aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los
Elaborado por Juan Miguel Castelo
50
56,2
10 50
50
50
50
75
50
50
50
50
50
50
50
75
54
10 50
25
50
75
50
50
50
75
50
75
50
75
50
56 15
10 75
75
50
50
75
50
50
50
50
50
50
50
75
58 12
10 75
50
50
50
75
50
25
50
50
50
50
25
75
52 16
10 75
50
50
75
50
75
50
50
50
75
50
75
75
62 13
Cuadro 30
9
Gráfico 28
Elaborado por Juan Miguel Castelo
En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mej ora, su
valoración base es de 210 y se subdivide en 5 partes, 8.1
Generalidades,
8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del
producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este
punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale
una puntuación de 122.85 sobre 210.
Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se
encuentra: 8.2.b y 8.2.c
que indica si la organización evalúa la
calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones.
Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està:
8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la
presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para
elimininar las causas de las no conformidades.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 31
10 75
25
10 50
¿Se mantienen registros de la evaluación de la calidad?
c)
50
10 75
d)
¿Se mantiene registros acerca de la presencia de no conformidades?
75
10 50
c)
¿Toma acciones la empresa para la erradicación de la no conformidad
detectada?
50
50
10 50
¿Detecta la empresa el producto no conforme?
75
b) ¿Controla la organización el producto no conforme para que sea retenido y no
llegue al cliente en ese estado?
a)
10 75
10 50
e) ¿Tiene la empresa registros que evidencien la conformidad del producto con
los criterios de aceptación?
8.3 Control del Producto No Conforme
10 50
d) ¿Cuenta la empresa con métodos apropiados para efectuar el seguimiento y
la medición de los procesos?
40
50
10 50
¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?
b)
75
75
10 50
75
75
8.2 Seguimiento y Medición
a) ¿Efectúa la organización el seguimiento y la medición de la percepción del
cliente?
50
10 50
20
b) ¿demuestran los procesos de seguimiento y medición la conformidad de la
calidad del sistema organizacional?
210
8.1 Generalidades
a) ¿Dispone la organización de procesos de seguimiento y medición que
aseguran la conformidad del producto?
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
75
50
50
75
75
50
50
50
50
50
75
50
75
75
50
75
50
25
50
50
50
50
75
50
50
75
50
50
50
25
75
50
75
75
50
75
50
50
75
75
50
75
50
50
75
75
75
75
50
50
50
25
50
75
75
75
75
75
50
50
50
50
25
75
75
75
50
50
75
75
50
50
25
25
25
50
50
50
50
50
50
75
50
50
25
25
50
50
75
75
25
75
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
75
75
75
50
50
50
50
75
50
50
50
50
50
50
50
50
75
75
65 13
60 13
58 16
62 13
61,1
60 13
56 11
48 16
40 13
54 17
51,5
60 13
62 13
60,6
58,5
8.4 Análisis de Datos
a)
¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de
satisfacción del cliente?
40
b)
¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para
conocer
el nivel análisis
de conformidad
del producto?
c)
¿Ofrece
de datos,
de información sobre las características y
tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones
preventivas?
d)
¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores?
8.5 Mejora
60,6
10
50
75
50
75
50
50
75
50
25
75
75
75
50
60
16
10
75
50
75
75
50
50
50
50
75
50
50
50
50
58
12
10
50
75
75
50
75
50
75
50
75
50
50
75
50
62
13
10
50
75
50
50
75
50
50
75
100
50
75
75
50
63
17
60
60,6
10
50
75
75
50
75
50
50
75
75
50
50
75
50
62
13
b)
¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas
de las no conformidades?
10
75
75
50
50
25
50
75
75
75
50
50
75
50
60
16
c)
¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las
causas de las no conformidades?
10
75
50
75
75
50
75
50
75
75
75
50
75
50
65
13
d)
¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación
de las causas de las no conformidades?
10
50
75
50
50
50
75
75
75
50
50
50
50
50
58
12
e)
¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no
conformidades?
10
50
50
75
75
75
50
50
75
50
50
50
25
50
56
15
f)
¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla
presencia de las no conformidades?
10
75
50
75
50
75
75
50
75
50
50
50
75
75
63
13
a)
¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades?
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Cuadro 32
Gráfico 29
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Encuesta Cliente Interno.
Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración
base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una
puntuación aproximada de 81 sobre 150.
Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios
esta: 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con
total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con
puntualidad sus productos?
que obtuvo un promedio general de
65% aproximadamente.
Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos
se encuentra: 8.¿cómo calificaría a la educación y capacitación
otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedi o general de 38%
aproximadamente.
Cuadro 33
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Elaborado por Juan Miguel Castelo
10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 63 13 6,3
15.¿Se siente seguro en su àrea de trabajo?
10 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 50 44 11 4,4
10 50 50 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 50 42 12 4,2
10 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 63 13 6,3
10 75 50 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 63 13 6,3
10 50 50 75 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 48 16 4,8
10 50 50 25 50 25 50 25 25 50 25 50 25 50 38 13 3,8
10 50 50 50 50 50 75 25 25 50 25 50 25 50 44 15 4,4
10 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 40 13 4,0
10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 75 50 63 13 6,3
10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 63 13 6,3
10 75 50 75 75 50 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5
10 75 75 50 50 75 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5
10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 50 50 60 13 6,0
Puntaje
F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio
DEValor
54%
10 50 25 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 40 13 4,0
150
9.¿Se siente incentivado y motivado por sus dirigentes en su labor
realizada para la empresa?
10.¿Cumple la empresa con procedimientos correctos para la
evaluaciòn de impactos ambientales?
11.¿Cree ud que la empresa està cumpliendo con la protecciòn del
medio ambiente?
12.¿cómo calificaria ud las capacitaciones de seguridad industrial que
brinda la empresa para todo el personal?
13.¿Cree ud que la empresa cumple con los objetivos de seguridad
industrial?, de su valoraciòn.
14.¿Indique en que porcentaje està ud de acuerdo con la evaluaciòn de
los procedimientos de seguridad industrial que realiza la organizaciòn?
6.¿cómo calificarìa ud. La evaluaciòn de desempeño de los trabajadores
para la remuneraciòn y reconocimiento?
7.¿cómo calificarìa ud la estructuracion de los cargos y las
oportunidades para el desenvolvimiento del personal en la empresa?
8.¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn otorgada por la
empresa?
3.¿Crre ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos?
4.¿cómo calificarìa la ejecuciòn y control de los principales procesos de
producciòn que se realizan?
5.¿cómo calificaria las actividades de mantenimiento realizadas en la
planta?
2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total garantìa?
1. ¿Còmo calificarìa ud. los canales de accesos para permitir a los clientes
externos, adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias?
PREGUNTAS
ENCUESTA CLIENTE INTERNO
Gráfico 30
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Elaborado por Juan Miguel Castelo
0
2
4
6
8
10
12
ENCUESTA CLIENTE INTERNO
PREGUNTAS
Valor
Puntaje
1. ¿Còmo
calificarìa ud. los
canales de
accesos para
2.¿Cree ud que el
producto que se
entrega al cliente
va con total
3.¿Crre ud. que la
empresa entrega
con puntualidad
sus productos?
4.¿cómo
calificarìa la
ejecuciòn y
control de los
5.¿cómo
calificaria las
actividades de
mantenimiento
6.¿cómo
calificarìa ud. La
evaluaciòn de
desempeño de
7.¿cómo
calificarìa ud la
estructuracion de
los cargos y las
8.¿cómo
calificaria a la
educacion y
capacitaciòn
9.¿Se siente
incentivado y
motivado por sus
dirigentes en su
10.¿Cumple la
empresa con
procedimientos
correctos para la
11.¿Cree ud que
la empresa està
cumpliendo con
la protecciòn del
12.¿cómo
calificaria ud las
capacitaciones de
seguridad
13.¿Cree ud que
la empresa
cumple con los
objetivos de
14.¿Indique en
que porcentaje
està ud de
acuerdo con la
15.¿Se siente
seguro en su àrea
de trabajo?
3.1.3. Problemas y sus Causas.
Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a
las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y
de mayor trascendencia de cada cuestionario utilizado, los cuales
son:
Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige.
1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso
rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta
dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo
un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12.
2.
¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución
de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del
personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un
puntaje de 3.15.
3.
Como la educación y el entrenamiento atienden las
necesidades de la organización y de las pe rsonas que componen la
fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo
plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de
educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo
un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5.
4.
Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la
organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de
trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica la s prácticas
aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de
40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5.
Normas de Calidad ISO 9001-2000.
5.
¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si
existe o posee la empresa la g uía de un manual de calidad, se
obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de
3.3 sobre 10.
6.
¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus
trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de
trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que
representa una puntuación de 3.1 sobre 10.
7.
¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la
organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política
de calidad, se obtuvo un p orcentaje de 48% que nos representa una
puntuación de 4.8 sobre 10.
8.
¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la
organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una
puntuación de 4.6 sobre 10.
9.
¿Conoce los mi embros de la organización los objetivos de la
calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las
personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de
48% lo que representa una puntuación de 4.8 sobre 10.
10.
¿Ha establecido la d irección métodos como labreros, afiches,
encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de
documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de
46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10.
11
¿Brinda la organización la formación y capacitación
necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita
y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio
de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10.
12.
¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si
la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se
obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4
sobre 10.
Encuesta Cliente interno.
13.
¿Cómo calificaría a la educación y capacitación oto rgada por
la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con
la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un
promedio aproximado de 38% lo que representa una puntuación de
3.8 sobre 10.
Prioriz aciòn de los problemas. Identificación del problema o
los problemas centrales.
Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas
que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de
afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas.
3.1.4.1. Diagrama de Afinidad.
Al aplicar la técnica del Diagrama de Afinidad, se eliminará
problemas que guardan relación entre si, y llegó a identificarse
cinco principales inconve nientes dentro de la empresa, los que se
analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y
dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis Modo, Efecto y
Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del
presente trabajo de tesis.
Cómo los líderes buscan el compromiso de todos
en el proceso rumbo a la excelencia del
desempeño.
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal
al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia del desempeño, comprometiendolos en el
desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
Como se involucran las personas en la definición y
ejecución de los planes de acción.
Gráfico 31
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Gráfico 32
Elaborado por Juan Miguel Castelo
¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad
entre sus trabajadores?
¿Conoce los miembros de la organización los
objetivos de la calidad?
¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la
calidad de la organización?
¿Ha dictaminado la Dirección la política de la
calidad de la organización?
La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las polìticas y
objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y
cambios para una continua mejora.
Gráfico 33
Elaborado por Juan Miguel Castelo
y
¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn
otorgada por la empresa?
Los métodos de educación y entrenamiento
utilizados por la organización, inclusive para los
nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en
cuenta los métodos informales de educación y
entrenamiento cuando se apliquen.
¿Brinda la organización la formación
capacitación necesaria a su personal?
Como la educación y el entrenamiento atienden las
necesidades de la organización y de las personas
que componen la fuerza de trabajo, considerando
las estrategias de corto y largo plazo, en todos los
niveles.
No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer las
necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr ìndices
òptimos
Gráfico 34
Elaborado por Juan Miguel Castelo
¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?
¿Ha establecido la dirección métodos como
labreros, afiches, encuestas y revistas internas?
¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?
La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
No se ha establecido en la empresa el diseño de
documentos de información interna inherentes a los
procesos de mejora, procesos administrativos (manual
de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas
internas ), donde se describan funciones asignadas y
novedades a todo el personal.
Los problemas identificados son:
1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al
entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la
excelencia
del
desempeño,
comprometiéndolos
en
el
desarrollo de estrategias y planes de acción.
2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y
dado a conocer a todo el personal las políticas y obje tivos
que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para
una continua mejora.
3. No se utilizan los métodos adecuados para satisfacer las
necesidades
de
educación, formación y bienestar del
personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos .
4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos
de información interna inherentes a los procesos de mejora,
procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,
afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan
funciones asignadas y novedades a todo el personal.
5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de
calidad y no se mantiene registros de la misma.
DESCRIPCIÓN
EFECTO
Problemas
Cuadro 34
SUB-CAUSAS
No se da a conocer los Falta
de
beneficios de lograr a comunicaciòn
y
al
cumplir
objetivos
y entendimiento con
metas,
sean
estos la
fuerza
de
economicos o anìmicos. trabajo.
CAUSA MENOR
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Falta de calidad en los
servicios
y
productos
La empresa no cuenta con un sistema de
5
realizados en la empresa y en
evaluación de calidad y no se mantiene las actividades que se realizan
registros de la misma.
para su fin.
No hay un control de
calidad adecuado en la Carencia de un sistema
empresa para todos sus de evaluaciòn de calidad
departamentos
y y registros.
actividades.
o
No aprobaciòn y
poco interès por
parte
de
sus
directivos.
No se ha establecido en la empresa el diseño de
No existen documentos
documentos de información interna inherentes No informaciòn al personal de apoyo para la guìa No ha determinado la
a los procesos de mejora, procesos sobre las disposiciones o de sus actividades y empresa el diseño y Poco interès
4 administrativos
(manual
de
calidad, cambios a realizarse dentro de disposiciones
o elaboraciòn de dicha descuido.
organigramas,afiches, encuestas y revistas la empresa, desactualizaciòn. cambios que realiza la informaciòn.
internas ), donde se describan funciones
empresa.
asignadas y novedades a todo el personal.
No se han diseñado
No se utlizan los mètodos adecuados para El personal siente desinterès sistemas o programas Falta de coordinaciòn e Se piensa que no
por parte de los directivos y se
3 satisfacer las necesidades de educaciòn,
de
formaciòn
o interès por parte de es rentable para la
ocasiona inseguridad por falta
formaciòn y bienestar del personal actual y por
capacitaciòn para el recursos humanos.
empresa.
de conocimientos.
ingresar, para lograr ìndices òptimos
personal.
La alta gerencia no ha diseñado una cultura de
calidad y dado a conocer a todo el personal las No
existe
un
correcto No existen programas o No creencia o falta de
2 polìticas y objetivos que beneficiaràn a la desarrollo en las actividades sistemas de mejora inetrès de los directivos
empresa, su revisiòn y cambios para una realizadas por el personal.
continua.
en la mejora continua.
continua mejora.
motiva
CAUSA MAYOR
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el
personal al entendimiento de sus valores y Poco interès de la fuerza de No
se
1 directrices rumbo a la excelencia del trabajo lograr las metas que
personal.
desempeño,
comprometiendolos
en
el quiere alcanzar la empresa.
desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
Nº
3.1.4.2. Técnica de Ishikawa.
Con esta técnica se va a descubrir las causas de los
problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de
afinidad.
Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los
problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los
principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los
mismos.
MODO
EFECTO
CAUSA
F
G D
Cuadro 35
3
4
5
8 6 7 336
No existen registros de Falta de calidad en los No hay un control de
esta
clase
de servicios y productos calidad adecuado en la
documentaciòn, las pocas realizados en la empresa y empresa para todos sus 7 6 7 294
realizadas en las actividades que se departamentos
y
La empresa no cuenta con un sistema de evaluación evaluaciones
son
superficiales.
realizan
para
su
fin.
actividades.
de calidad y no se mantiene registros de la misma.
No existe bienestar en el
El
personal
siente
No se han diseñado
personal, no se realizan
desinterès
por
parte
de
los
No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer campañas de capacitaciòn
sistemas o programas de
las necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar o formaciòn, sienten el directivos y se ocasiona formaciòn o capacitaciòn 6 7 5 210
del personal actual y por ingresar, para lograr ìndices desinterès de la alta inseguridad por falta de para el personal.
conocimientos.
òptimos
gerencia.
Poco interès de la fuerza
La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal
El
interès
en
este
tema
en
de trabajo lograr las metas
al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a
No se motiva al personal.
el
personal
es
bajo.
que quiere alcanzar la
la excelencia del desempeño, comprometiendolos en
empresa.
el desarrollo de estrategias y planes de acciòn.
2
1
NPR Prioridad
No exiaste un correcto
La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad
Las costumbres laborales
No existen programas o
desarrollo
en
las
y dado a conocer a todo el personal las polìticas y
en el personal no son las
sistemas
de
mejora 7 8 7 392
actividades realizadas por
objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y apropiadas.
continua.
el personal.
cambios para una continua mejora.
No se ha establecido en la empresa el diseño de
No informaciòn al personal No existen documentos de
documentos de información interna inherentes a los
procesos de mejora, procesos administrativos (manual No existe registros de esta sobre las disposiciones o apoyo para la guìa de sus
y
las 7 7 7 343
de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas clase de documentaciòn, cambios a realizarse dentro actividades
recièn
està
en
proyecto.
de
la
empresa,
disposiciones
o
cambios
internas ), donde se describan funciones asignadas y
desactualizaciòn.
que realiza la empresa.
novedades a todo el personal.
FUNCIÓN
AMEF
3.1.4.3 Calificación AMEF.
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Número Prioritario de Riesgo (NPR)
La salida de un AMEF es el “Número Prioritario de Riesgo” .
El NPR es un número que se calcula basándose en la información
que se le proporciona al respecto a:
los modos de las fallas potenciales,
los efectos y
la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes
de que lleguen al cliente.
Se
calcula
como
el
producto
de
tres
calificaciones
cuantitativas, calificadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los
efectos, causas y controles:
NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección
La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se
puede realizar internamente .
Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los
requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la
seguridad y otros riesgos si ocurriera la falla.
Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa
determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces
puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla
Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de
detectar qué tiene el sistema de control vigente:
las causas antes de generar un modo de la falla
los modos de la falla antes de ocasionar un efecto
Con
el
resultado
obtenido
daremos
priorizaciòn a
los
problemas escogidos.
Dentro de los problemas encontrados por observación directa
se halló los siguientes:
-
Sobre la consulta de cuál es la me jor manera de limpiar
ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso
de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).
-
Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite
producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes
del equipo que entran en contacto con los alimentos, de
manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el
equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en
acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste
debe ser entregado a producción con las respectivas firmas
de entregado-recibido.
-
Todas las materias primas almacenadas en planta deben de
tener una tarjeta o un a dhesivo indicando tipo de producto,
número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma
de aprobación por el responsable de calidad.
-
El número de lote de cada ingrediente debe de ser
especificado en cada registro de producción, hoja de
amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace
únicamente la harina).
-
Se deben de definir cuales son las superficies en contacto
con el alimento, las zonas de productos y las áreas de
producción, mientras las zonas de productos sean menores,
menor el riesgo de contaminación.
-
Todos los ingredientes en la área de producción deben estar
perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una
funda con ácido ascórbico sin identificar tipo de producto,
cantidad, ni lote al que pertenecía.
-
Los
recipientes
utilizados
en
planta
deben
de
estar
diferenciados por un código de color según su utilización, o
en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso).
-
No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción, que pudieren eventualmente caer sobre el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
-
La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que
tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y
que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa
elaborada que va hacia la divisora.
-
Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos
de producto de otros batches de producción o incluso de otro
tipo de producto.
-
Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o d e
producto para evitar contaminación cruzada.
-
Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden
cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que
lavarlos y/o desinfectarlos.
-
Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de
productos.
-
Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera
que se disminuya la zona de productos.
-
La divisora
produce excesiva eliminación de masa hacia
fuera de la misma.
-
Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo)
con que se elabora la apanadura.
-
Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización
insumos que están con etiqueta de cuarentena.
-
Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin
que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se
encontraron tres lotes diferentes.
-
Existe producto sin fecha de elaboración, expiración
y/o
recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
-
Se encontró materia prima sin su empaque original y sin
identificación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.
-
Todos los insumos identificados como alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunq ue no
necesariamente separados del resto de ingredientes.
-
Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado,
para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o
plagas, que pudieran alterar los productos transportados.
3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central.
El Problema central de la empresa se enfoca en:
“La Ausencia de una C ultura o Metodología de Calidad en la
empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables
y falta de compromiso para cumplirlas”.
Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la
organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de
comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de
documentos de información de los mismos, no permit e que el
empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra
involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más
consciente, o como se dice popularmente “no se ponen la camiseta
de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo admi nistrativo
como en lo productivo, produce los errores o falencias que se
presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales
son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos,
físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que s e proyecta
al exterior y el prestigio que se gana día a día.
3.2.
Costos de los Problemas.
Los costos que se presenta a continuación son ocasionados
en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del
descuido y el desorden que existe en esta línea de producción,
generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por
rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del
pan.
3.2.1 Definición de los Costos.
Cuadro 36
Elaborado por Juan Miguel Castelo
40,38%
11,74%
41,42%
34,64%
Costo Total Anual
TOTAL ANUAL ($)
Costos por Peso masa
Costos por Rechazo
Costo por Merma
18.394
995.723
95.768
Unidades
Producidas
sin rechazo
675.011,74 )
410.176,14
19.417,90
245.417,70
6.934,96
0,7
4854,47
19417,8992
6.934,96
278,64
6.417,00
239,32
Rechazo
18.754
1.004.723
96.036
Unidades
Producidas
inc rechazo
11.956,10
577.519,34
73.741,36
10.668,52
497.861,50
67.037,60
r
Kgs. Producidos
Masa
Medio
1.287,58
79.657,84
6.703,76
Merma
Pèrdida en Kg. por Merma (trimest.)
Costo por Kg. de masa producido ($)
Costo Trimest. ($)
Costo Anual ($)
Costo por Merma
49,20%
23,14%
50,46%
40,93%
%
87.649,18
0,7
61354,43
245417,704
Total
3.847,08
218.506,00
18.722,55
Kgs.
7,76% 241.075,62
9,28%
7,93%
5,91%
%
9.628,0 1.119.513 663.216,80 575.567,62
360,0
9.000,0
268,0
Rechazo
1,06% 87.649,18
2,12%
1,12%
0,38%
%
816.643,24 1.109.885
12.556,60
731.256,00
72.830,64
e
Kgs.
Mat. Prima
Pérdidas en Kgs. por
Pèrdida en Kg. por Rechazo (trimest.)
Costo por Kg. de masa producido ($)
Costo Trimest. ($)
Costo Anual ($)
146.491,48
2.280,86
132.431,16
11.779,46
%
70
78
58
Pèrdida en Kg. Por peso masa (trimest.)
146491,48
Costo por Kg. de masa producido ($)
0,70
Costo Trimest. ($) 102544,04
Costo Anual ($) 410176,14
19,08%
22,93%
15,97%
Peso masa
0,580
0,500
0,700
V
Costos por Rechazo
0,774
0,713
0,893
Variación
Peso
0,650
0,580
0,770
Peso Kgs.
Masa
Medio
Costos por Peso masa
LINEA MOLDES
Molde 580g-20r
Moldes Blancos 500g-20r
Moldes Integrales 700g-20r
Real
3.871,25
LINEA MOLDES
Producto
745,45
2.500,00
625,80
Paradas
Molde 580g-20r
Moldes Blancos 500g-20r
Moldes Integrales 700g-20r
Producto
Indicadores de Producción. Lìnea de Moldes (trimest.).
Costo de los Problemas.
Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los
empleados del Departamento de Producción, pues los controles que se
realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no son
bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en esos
momentos se dedican a otras actividades como:
Realizar limpieza y arreglos, pues el supervisor o el jefe de
producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en orden.
Descuido u olvido de control de procesos por parte del operario
respectivo.
Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó en el
cuadro
anterior, los mismos que se lo clasificó para
el mejor
entendimiento de la siguiente forma:
Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o variación
entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso es el que realmente
se obtiene en la elaboración del molde de pan.
Costos por Rechaz o: Es el peso total de los productos que por
falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o falta de
horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura donde se
tuesta el producto y se lo tritura.
Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso
Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de
producción.
CAPÌT ULO IV
PROPUEST A DE LA SOLUCIÒN
4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema
Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los
mismos, se decidió como alternativa de solución:
1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la
empresa SUPAN S.A.”, y
2.
“Creación
y
distribución
de
material de
educación,
información y promoción para todos los colaboradores de la
empresa”.
Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y
limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de
estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida
indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de
peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal
responsable.
El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva
de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los
colaboradores y trabajadores de la organización.
El estar continuamente promocionando los objetivos de la
empresa y recordando los beneficio s personales que estos
representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya
que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él,
informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos
proyectos y ambiciones de la empresa.
Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo
motiva a realizar su labor de una manera correcta, responsable y
consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá
transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere al canzar.
La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca
en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades
de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué
producir y qué ofrecer, logrando un pleno desa rrollo social.
Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte,
es responsabilidad de la organización, al facilitar ésta los medios
para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables,
también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes
con sus actitudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente
favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener,
simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en
los servicios y/o productos que ofrece la empresa.
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la
empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que
en inglés se ha dado en llamar "housekeeping ", lo cual, traducido
al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también
en el trabajo".
Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para
mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo
mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida
de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más
sencillas para que siempre tengamos presente esto.
4.2. Estructura de la propuesta.
-
Formación de Facilitadores.
Cabe resaltar que para pod er implantar esta práctica de calidad
a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de
facilitadores
los
cuales serán capacitados en una empresa
especializada en ello.
Ya
preparados
como facilitadores, serán educados con los
principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a
todos los colaboradores de la empresa.
Estructura del plan 5S.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la
alta gerencia sobre la nec esidad de contar con un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de
lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la
consecución de una meta común.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Facilitadores en el
tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto
estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S.
1. Preparación de materiales didácticos.
2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y
Facilitadores.
3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.
4. Aplicación
de
5S
en proyectos
i ndividuales
para
los
facilitadores.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y
mandos medios.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
III. Actividades Promocionales.
Una buena promoción toma e n cuenta que para alcanzar un
aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos,
información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos
del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada
persona, los beneficios alc anzados y los nuevos retos a enfrentar.
1. Preparación de Materiales Promocionales.
2. Distribución de materiales Promocionales.
3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas.
Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento
preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de
los conceptos enseñados.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación
de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación
de la 1ra.”S”.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización”
“Limpieza”.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las
áreas.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió
haber logrado beneficios significativos en la productividad, la
seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de
asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de
la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y
la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S.
VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de
implantación de 5S.
Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos,
coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el
propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y
los resultados que el programa está arrojando.
4.3.
Desarrollo de la Propuesta de solución.
4.3.1. Implantación de las 5S.
4.3.1.1. Formación de Facilitadores.
Dentro de la propuesta de solución, está el de formar
personas que servirán de transportadores de la información y la
capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia
todos los colaboradores de la empresa.
Estas personas deben
ser capaces de transmitir esta
metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en
los colaboradores.
Para la formación de estas personas se contratará los
servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y
su división de
“Formación de Facilitadores”
Management Solutions,
de
Andean
ya que hay una gran diferencia entre un
capacitador y un facilitador. Un capacitador proporciona la
enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador -Alumno. A
la diferencia de un Facilitador que es enseñanza en doble vía, es
decir, con retroalimentación,
Facilitador -Alumno-Facilitador. De
estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito.
Asignación de Facilitadores.
Se asignarán facilitadores para los distintos departamentos a
nivel nacional de Supan SA. Estos son:
Asignación grupos a facilitadores
Región Norte
7.- Facilitador 11
1.- Facilitador 12
8.- Facilitador 7
Quito Norte
Quevedo
Quito Sur
9.- Facilitador 3
Ambato
10.- Facilitador 4
2.- Facilitador 13
Milagro
Quito Norte
11.- Facilitador 1
Santo Domingo
Esmeraldas
Región Sur
1.- Facilitador 8
Machala
2.- Facilitador 6
Salinas
3.- Facilitador 5
Cuenca
4.- Facilitador 2
Portoviejo
5.- Facilitador 9
6.- Facilitador 10
Babahoyo
4.3.1.2. Proyecto 5S.
Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios
de la década de los 70. Su nombre re sponde a las iniciales de 5
palabras japonesas, que se presenta a continuación:
Japonés
Castellano
Seiri
Clasificación y descarte
Seiton
Organización
Seiso
Limpieza
Seiketsu
Bienestar Personal
Shitsuke
Disciplina y compromiso
Cuadro 37
Elaborado por Juan Miguel Castelo
Por qué las "5 S"?
Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo Japón,
aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el
mundo y está dando excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha servido
para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su
concienciación hacia los procesos.
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para
ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de
las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total
que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de
cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoc e como
mejoramiento continuo o Gemba K aizen.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos
en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.
La
poca
aplicación de
estos
conceptos, principalmente en
empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas
veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es
generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos
del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degrada nte,
para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones
insanas.
Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil
alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de
presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra
rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre
será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y
motivantes.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen
implantado este sistema demuestran que en una organización que se
somete a las tres primeras S, su coste de mantenimiento se reduce en
un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70% , el
porcentaje de reprocesos se disminuye en un 30%, los desperdicio s en
un 25% y la fiabilidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se
aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).
Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no se
puede cuantificar en porcentaje, pero el increm ento es más que notable.
I. Elaboración del Plan de Implantación.
Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un
plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos
necesarios para su ejecución, así como los responsables de la
realización de cada una de dichas acciones.
Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es
que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien intencionadas, no
estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría
ocasionar fallas importantes al momento de su implementación.
Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un todo, el
alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán neces arios,
además
de
seguimiento
proporcionar
a
las
una
acciones
herramienta
acordadas
invaluable
entre
para
dar
las personas que
participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S.
1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S.
Para lograra una adecuada alineación y motivaci ón entre todo
el personal con el programa de las 5S, es necesario que exista en el
una gran claridad acerca de los objetivos que se persiguen con la
puesta en práctica de esta metodología, los beneficios que se espera,
así como el alcance que tendrá proyec to. Es responsabilidad de la
directiva la determinación y comunicación de estos elementos.
2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos.
La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos
humanos, materiales y financieros necesa rios para que se pueda
llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se
constituye formalmente el Comité Directivo, se designa al coordinador
del proyecto y al equipo de soporte al mismo, conocido también como
equipo de facilitación.
ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios.
Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar
parte en la implementación.
Los directivos y mandos medios son los máximos responsables del
programa 5S. Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la
importancia de la organización, el orden y la limpieza como disciplina
básica en la actividad diaria de la empresa u organización para que un
programa 5S tenga éxito.
El máximo responsable de la organización y su e quipo directivo
han de desempeñar un papel activo en el proceso, especialmente en las
primeras experiencias de implantación.
El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente antes
de iniciar la capacitación de Directivos y Facilitadores :
1. Preparación de materiales didácticos.
Como material de capacitación para Directivos y mandos
medios, se empleará el contenido en el kit de las 5S, el cual se
realizará el pedido al Centro de Calidad del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se empleará como
material didáctico para entrenar al personal de este nivel.
Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como tal,
se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a los
propios requerimientos del instructor y de la empresa. La revisión y
actualización constante de este material es recomendable para
hacerlo más rico y útil a cada situación particular.
2. Asignación
del instructor para capacitar a Gerentes y
Facilitadores.
La asignación de instructores para llevar a cabo la capacitación
de directivos mandos intermedios y facilitadores es muy importante.
Esta actividad será realizada en empresa por el propio Coordinador
de 5S. Las características de este coordinador deben incluir:
Dominio del tema
Habilidad para la instrucción
Credibilidad
3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados.
Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a
directivos y mandos medios, es necesario que los facilitadores
reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el
Manual de Fundamentos de las 5S.
Los facilitadores deberán ser capacitados no sólo para que
adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan aplicar
en sus respectivas áreas de trab ajo, sino también para que estén en
posibilidad de impartir esta capacitación entre el personal de las
distintas áreas a designarse.
4. Aplicación
de
5S
en
proyectos
individuales
para
los
facilitadores.
Después de haber proporcionado capacitación al equipo de
apoyo (facilitadores), el siguiente paso consisten en desarrollar
proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos
permitirán que los facilitadores además de conocer el alcance,
beneficios y dificultades en la aplicación de las “ S”, puedan mostrar a
todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa pretende alcanzar.
5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios.
Una vez que los facilitadores fueron capacitados, es necesario
que los directivos y mandos medios reciban el entrenamiento
correspondiente. Para tal fin, se debe usar el material de capacitación
elaborado para este propósito contenido en una de las secciones del
kit que se adquirirà.
6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y
mandos medios.
Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas
capacitadas (directivos y mandos medios) deberá desarrollar un
proyecto individual de las 5S.
7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S.
Para la evaluación de los proyecto s individuales realizados por
los facilitadores, como por los directivos y/o mandos medios, basta
evaluar cualitativamente cada uno de ellos, utilizando los formatos
del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados en los anexos
6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la misma área, incluida en
el formato del “Antes”, en pero ahora, con los cambios realizados. Se
sugiere tomar la foto con la misma cámara, la misma altura y el
mismo ángulo que cuando se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con
esta información se podrán realizar una evaluación global relativa a la
implementación de las “S” (comparando el "Antes vs. Después"). Es
importante
completar
este
ejercicio
identificando
nuevas
oportunidades de mejora.
III. Actividades Promocionales.
Mantener un buen nivel de motivación entre el personal involucrado
en el programa 5S requiere de la utilización de una estrategia
promocional bien delineada.
Los propósitos de las actividades promocionales que es mostrar el
compromiso y entusiasmo p ersonal de los líderes formales con el
programa, por lo que su participación en estas actividades es
fundamental.
Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa que
están directamente relacionadas con los recursos y tiempo disponible.
Este tipo de actividades somos recursos invaluable para mantener en
alto el espíritu de las 5S.
Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen:
Cartas dirigidas a cada empleado, solicitando participación.
Colocación de mantas, pósters y tableros con información del
programa.
Realización de reuniones masivas de lanzamiento del programa.
Concurso de logotipo y slogan de las 5S.
Uso de insignias en uniformes.
Organización de eventos familiares.
IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Á reas.
El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de las 5S
no
es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una buena
implementación de esta herramienta.
1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación
de las 5S.
Antes de dar inicio a la capacitación del personal es necesario
trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es:
Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las 5S.
Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de
personas.
Cada de trabajo deberá tener asignado un facilitadores del
proceso de implantación de las 5S.
2. Designación de equipos de evaluación de las 5S.
Con
el propósito
de
realizar una
evaluación objetiva
y
sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las área s,
deberán formarse equipos de evaluación, constituidos por el personal
del equipo de apoyo (Facilitadores). Estos equipos se constituyen por
dos o tres facilitadores de distintas áreas de la organización.
3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Ap licación de
la 1ra.”S”.
Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al
personal operario que aplicará el programa de las 5S, se deberán
programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal manera que
quede eliminada toda ambigüedad resp ecto al método de ejecución
de cada una de las partes del plan de implantación.
Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el tema de
las 5S, pero también de habilidades, destrezas y actitudes positivas
para ponerlas en práctica. Por lo a nterior se requiere contar no sólo
con
buenos
materiales
de
capacitación
sino,
además,
con
instructores bien preparados para realizar una excelente labor.
4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación”
Una vez que se ha capacitado al personal que participará en el
programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación de la
primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de entrar en
acción.
Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar un
plan de implementación q ue permita aplicar eficazmente la primera
“S”. Para facilitar a el desarrollo de dicho plan se ha incluido en el
anexo 8 “formato para plan de implantación” tras instrucciones para
llevar a cabo esta actividad.
SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S
"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"
La clasificación y descarte significan separar las cosas que son
necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y
mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y
en su número adecuado.
Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil. Sólo
debe
estar
disponible
aquello
que
tiene
una
utilidad
clara.
Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil.
Las ventajas de la clasificación y descarte son:
Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Facilita el transporte interno, la disposición física de los
elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el
tiempo previsto.
Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y
también los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital invertido.
Aumenta
la
productividad
de
las
máquinas
y personas
implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificación y la econom ía,
menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las siguientes
preguntas:
¿Qué podemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué podemos vender?
Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado
todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores
para que elijan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les
pudiesen interesar.
Y el último punto importante es el de la clasificación de
residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel,
plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material contaminado...
Otro compromiso que se quiere asumir es el del respeto al Medio
Ambiente, ya que nadie desea vivir en un pueblo o zona contaminada
por la industria que allí se encuentra, y para ello se iniciará
un
programa de recogida selectiva de residuos. Cada vez que se tenga
que tirar algo a la basura, se dispondrá de distintos contenedores
para otros tantos tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar
y se podrà decir que actuamos responsablemente.
De entre los problemas encontrados por observación directa, se
determinó los que se pueden mejorar con esta primera alternativa:
CLASIFICACION.
-
Los
recipientes
utilizados
en
planta
deben
de
estar
diferenciados por un código de color según su utilización, o en
su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o reproceso).
-
Se debería anotar el lote d e los productos (pan de rechazo) con
que se elabora la apanadura.
-
Existe producto sin fecha de elaboración, expiración
y/o
recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se
encontraron unas cajas de pasas con este problema.
-
Se encontró materia pri ma sin su empaque original y sin
identifi cación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc.
-
Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se
utiliza y ocupa espacio en la planta.
5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y
3ra.”S”.
La capacitación de la segunda y tercera “S” debe realizarse
una vez que sea capacitado, implantado y estandarizado la
primera “S”. El cómo, cuándo y por quien será impartida esta
capacitación debió ser definido anteriormente.
6. Aplicación de la segund a y tercera “S” “Organiz ación”
“Limpiez a”.
Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el objeto
de lograr los resultados esperados, se recomienda desarrollar un
plan de aplicación que permita poner en práctica la segunda y
tercera “S” en forma eficaz. Para facilitar el desarrollo de dicho
plan se incluye en el anexo 9 un formato para diseñar dicho plan.
SEITON (Organiz ación): La 2ª S
"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"
La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una
cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan
rápido puede devolverla a su sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente
dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es
necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que
pensar en todas las personas que pueden utilizar una determinada
cosa. En quién la utiliza de vez en cuando y quién la usa
constantemente. Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar,
donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo
debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el
lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la
calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos puede
comportar estas ventajas:
Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
Menor necesidad de controles de stock y producción.
Facilita el transporte interno, el control de la producción y la
ejecución del trabajo en el plazo previsto.
Evita la compra de materiales y compone ntes innecesarios y
también los daños a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno del capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
Provoca
una
mayor
racionalización
del
trabajo,
menor
cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su
lugar adecuado, se debe responder las siguientes preguntas:
¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
¿Esto es necesario que esté a mano?
¿Todos llamamos a esto con e l mismo nombre?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y, por último, hay que tener claro que:
Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben
conocerlo.
Todas las cosas deben tener un espacio definido para su
almacenamiento o colocación, indic ado con exactitud y conocido
también por todos.
De los problemas encontrados anteriormente por observación
directa los referentes a organización son:
ORGANIZACIÓN.
-
Todas las materias primas almacenadas en planta deben de
tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto,
número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma
de aprobación por el responsable de calidad.
-
El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado
en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula
determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina) .
-
Se deben de definir cuales son las superficies en contacto con
el alimento, las zonas de productos y las áreas de producción,
mientras las zonas de productos sean menores, menor el
riesgo de contaminación.
-
Todos los ingredientes en la área de producción deben estar
perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una funda
con ácido ascórbico sin identificar tipo de producto, cantidad, ni
lote al que pertenecía.
-
No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de
producción,
que
pudieren
eventualmente
caer
sobre
el
producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso
plumas.
-
Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de
productos.
-
Todos los insumos identificados co mo alérgenos deben de
estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no
necesariamente separados del resto de ingredientes.
-
Se pudo notar que no existe una buena rotación de los
insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin
que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se
encontraron tres lotes diferentes.
SEISO (Limpiez a): La 3ª S
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el
gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el técnico.
Esto es algo que en Japón tienen realmente claro. De hecho, en
muchas zonas residenciales no necesitan barrenderos, ya que cada
familia es responsable de limpiar la acera y la parte de calle que está
frente a su casa. Lo único que necesitan son contenedores de
basuras y residuos. Además, es corriente tener la sensación de que,
mientras uno se dedica a limpiar, también está limpiando y
despejando su mente.
Es importante, pues, que cada trabajado r tenga asignada una
pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia
bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa
sin asignar. Si todas las personas no asumen este compromiso, la
limpieza nunca será real.
Toda persona debería conocer la importancia de estar en un
ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y
después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad
generada.
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguri dad, y además:
Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,
evitando hacer las cosas dos veces.
Facilita la venta del producto.
Evita pérdidas y daños de materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la
empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fijado, hay
que tener en cuenta los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de
usarlos y antes de guardarlos.
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpi os y en
condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo.
Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos, paredes,
techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas, sillas, etc.
No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.
El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente
ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.
De los problemas encontrados anteriormente por observación directa,
los referentes a limpieza son:
LIMPIEZA.
-
Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar ciertos
equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire
comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración).
-
Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de
limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimi ento
determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite
producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del
equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera
que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo
de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que
luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste debe ser
entregado
a
producción con las
respectivas
firmas
de
entregado-recibido.
-
La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que
tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que
una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada
que va hacia la divisora.
-
Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de
producto de otros batches de producción o incluso de ot ro tipo
de producto.
-
Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar
adecuadamente antes de cada cambio de formato o de
producto para evitar contaminación cruzada.
-
Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden
cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que
lavarlos y/o desinfectarlos.
-
Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los
transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera
que se disminuya la zona de productos.
-
La divisora produce excesiva eliminació n de masa hacia fuera
de la misma.
-
Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para
comprobar su limpieza, presencia de
contaminantes y/o
plagas, que pudieran alterar los productos transportados.
7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las
áreas.
Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo con lo
que se señala, debe ser llevados a cabo periódicamente,
apegándose un programa de trabajo previamente establecido.
Esta actividad es de suma importancia realizarla, ya que la
experiencia indica que este es uno de los elementos que más
impacto tiene en la motivación de las personas para continuar
aplicando las 5S. Para facilitar esta tarea, se deben utilizar los
formatos incluidos en los anexos que mas tarde se indicar á.
V. Integración de la cuarta y quinta “S”.
Hasta
este
punto, la
aplicación de
las primeras tres “S”:
Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado beneficios
significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen del
empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el
beneficio directo de la aplicación de este programa. Para ello, el
Bienestar Personal y la
Disciplina
deberán de integrarse a la
implantación de las 5S.
En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá realizar un
esfuerzo importante por crear y mantener una ambiente físico de trabajo
adecuado que propicie el bienestar y la productividad. Esto puede incluir
la adecuación de mantenimiento de sus instalaciones, de manera tal que
se cuente con niveles apropiados de iluminación, ventilación, ruido,
vibración, etc. así como el revisar las condiciones ergonómicas y de
higiene para desarrollar el trabajo.
SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización.
La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien
exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente
limpio siempre habrá mayor seguridad. Quie n no cuida bien de sí
mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad.
Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y
utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la
limpieza y de la disciplina.
La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor
énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este modo el
interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente
siempre.
Una técnica muy utilizada es el "visual management" , o gestión
visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente útil en el
proceso de mejora continua. Se usa en producción, calidad,
seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo de
responsables (no necesariamente jefes) realiza periódicamente una
serie de visitas por toda la empresa y detecta aquellos puntos que
necesitan de mejora. Lo comunican a la persona encargada de
aplicar las 5S en esa zona y éste se pone manos a la obra.
Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour
management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez de
tomar notas sobre la situación, coloca una especie de pegatinas o
"tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten mejorar. Y coloca
"tarjetas verdes" en aquellas otras zonas especialmente cui dadas.
De
este
modo,
una
zona
con
muchas
tarjetas
verdes
rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad, y
una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una situación
que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que apli can estos
códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se
coloca una, el trabajador responsable de esa área actúa rápidamente
para poder quitarla.
Como anécdota podemos contar que los trabajadores de
muchas empresas que implantan las 5S solicitan ropa de trabajo en
colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así se detecta la
suciedad más rápidamente y son un buen indicador de la limpieza e
higiene de ese lugar de trabajo.
Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras:
Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el
trabajo.
En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la
empresa son útiles algunos recursos visuales, como ya hemos visto
antes:
Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las
operaciones de sus lugares de trabajo.
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones
o
instrucciones
sobre
equipamiento
y
máquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador
y confortable.
En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina, la
última de las 5S y tal vez la más importante y difícil de mantener, será
necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con el
programa a lo largo del tiempo.
SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S
"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de
nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno.
Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone
que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo
en base a buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué
queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos co nceptos
(¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S
anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de nuestros
quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a nivel humano
y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora
Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos
beneficiados.
VI. Sesiones
de
evaluación
y
seguimiento
al programa de
implantación de 5S.
Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación de
las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán hacerse
con una periodicidad mínima mensual.
Para facilitar el proceso de evaluación, deberá contarse con los
formatos
correspondientes
a
cada
una
de las 5S, previamente
preparados y adaptados para el área donde será aplicada la revisión.
(Anexos 10, 11, 12,13 y 14)
Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente
fundamental en el éxito del programa de las 5S consiste en que los
directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal con
el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso consiste,
precisamente, en la realización de recorridos periódicos a las áreas para
evaluar el constatado los avances logrados con la aplicación de este
programa.
Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor del
medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima
trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las áreas,
que es lo que hace el equipo de evaluación, observan directamente la
forma el que están siendo aplicadas las 5S, las dificultades que las
personas enfrentan para lograr su adecuada implantación y establecen
medidas para facilitar este proceso.
POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?
Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las
5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:
La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con
cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las
precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria .
La limpiez a es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos
empleadores creen que el hecho de que los propios empleados
mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida
de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no
para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para
trabajar no para limpiar" .
La
costumbre.
Cuando
las
personas
y
la
empresa
se
acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo
sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de
aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así
y mírenos no nos ha pasado nada" .
4.3.2. Material Informativo y de Capacitación.
La
fabricación
se
encargará
la
empresa
denominada
AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la creación del
número de ejemplares necesarios para iniciar este proyec to.
Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la visión y
valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la metodología
de las 5S (Anexos del 17 hasta 27).
CAPÌT ULO V
ANÀLISIS FINANCIERO
5.1. Costo de la Propuesta .
Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de
solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los siguientes:
1.
Para poder expandir esta metodología de trabajo se
necesitará
la
colaboración de
facilitadores, los
cuales se
encargarán de hacer conocer y comprender a los trabajadores lo
que se desea alcanzar con esta técnica de calidad.
Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los
servicios de consultores o facilitadores externos, esta empresa
seleccionará de nuestro personal, a los más calificados e idóneos
para esta función. La empresa encargada de la selección y
capacitación de este personal es Andean Solutions y el costo de
esta inversión será.
Formaciòn de Facilitadores
Empresa Andean Solutions.
2.
$ 4'500.00
Se necesitará alguien que guíe a este grupo de personas
llamado grupo de facilitación, esta persona será el Coordinador
del proyecto, para esto se contratará los servicios de una persona
que tenga la preparación necesaria para liderar un proyecto de
esta magnitud. Esta persona seguirá en la empresa ya que este es
comienzo de un programa de mejora continua, pero se calculó el
rubro por el tiempo de duración de la implantación del proyecto.
Coordinador de 5S
Salario
Duraciòn del Proyecto
$ 900,00 (mensual)
12 meses
Costo por el Proyecto
$ 10.800,00
3. La literatura o textos guías y manuales de implantación para
este proyecto se los traerá desde el Centro de Calidad del
ITESM (Instituto Tecnológico y de Estudio Superiores de
Monterrey) ubicado en el Campus Monterrey. N. L.
México.
Sus costos son los siguientes:
Kit de 5S:
$ 580.00
Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S.
Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn.
Materiales de capacitación:
o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías.
o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura.
Materiales de promoción:
o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.)
o 5 pósters sobre el mismo tema.
Envìo del Kit (DHL)
$ 40.00
4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar los
facilitadores a las distintas agencias a nivel nacional y esto
generan costos. Por el transporte no existen inconvenientes, ya
que se trasladarán en los vehículos que son propiedad de la
empresa, pero la estadía es lo que generará estos rubros.
Cabe recalcar que la implementación de esta propuesta son
por los motivos ocasionados en la planta y no en los
departamentos de venta y distribución, pero como se quiere
crear una nueva cultura de calidad en la empresa, se
capacitará e informará a toda la empresa a nivel nacional de
los planes que se toma por parte de los directivos. Los costos
aproximados por la estadía son :
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje)
Dia promedio $ 20.00
Regiòn Norte
Regiòn Sur
Ambato
1 Dìa
$ 20.00
Machala
Sto. Domingo
1 Dìa
$ 20.00
Salinas
Esmeraldas
2 Dìas
$ 40.00
Cuenca
$ 80.00
Portoviejo
Babahoyo
Quevedo
Costo total =
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
1 Dìa
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 20.00
$ 120.00
$ 200.00
5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo considerable,
siempre se trata de alivianar a los participantes con un
refrigerio, esto motiva e incentiva a los participantes a seguir
adelante con la capacitación que se está impartiendo. Los
costos aproximados por los grupos requeridos son:
Costo de refrigerios para asistentes
Regiòn Norte
Quito Norte
Quito Sur
Ambato
Sto. Domingo
Esmeraldas
6 grupos
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas
$ 180.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 300.00
Regiòn Sur
Machala
Salinas
Cuenca
Portoviejo
Babahoyo
Milagro
Quevedo
Guayaquil
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
1 grupo
15 grupos
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 30.00
$ 450.00
$ 660.00
Costo
=
$ 960.00
6. El desarrollo
y total
distribución
de material formativo e informativo
se valorò mediante la misma compañía que diseñara ya que
también será responsable del diseño de la imagen corporativa
de la empresa, es decir, de las insignias, y nos comunicó que
serán gratuitas, el diseño de este material informativo tendrá
un costo aproximado de:
Costo por Diseño de material formativo e informativo
Compañìa Diseñadora AQUELARRE.
$ 1'200.00
7. El costo que representaría adquirir las primeras 500 unidades
de esta información para su uso, ya que este material se lo
distribuirá dentro del cronograma de implementación del
proyecto de las 5S, mientras que al personal que está por
ingresar se lo distribuirá dentro del programa de inducción. Un
beneficio más que logramos es que por el mismo valor del
precio unitario viene los textos de capacitación de las 5S y los
de misión y visión de la empresa. El costo por adquisición será
el siguiente:
Costo por adquisiciòn de material
Precio Unitario
Cantidad necesitada (unidades)
Costo por adquisiciòn
$
$
5,00
500
2.500,00
Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen en
la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo total de la
propuesta.
Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S"
Formaciòn de Facilitadores
Coordinador de Calidad total
Kit de 5S:
Envìo del Kit (DHL)
Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje)
Costo de refrigerios para asistentes
Costo por Diseño de material formativo e informativo
Costo por adquisiciòn de material
Costo total
$ 4.500,00
$ 10.800,00
$
580,00
$
40,00
$
200,00
$
960,00
$ 1.200,00
$ 2.500,00
$ 20.780,00
5.1.1. Financiación e Inversión.
Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a ninguna
entidad financiera, se utilizará el fondo de capacitación que tiene la
empresa para un nivel definido de trabajo. Este costo tiene por nombre:
Presupuesto de Capacitación .
Este presupuesto posee un cupo mensual as ignado y esta
financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación de los
empleados pero, no es utilizado con frecuencia pues estos recursos
deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos Humanos.
Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa
Cupo mensual Asignado
$
Duraciòn del proyecto
(meses)
Monto para el proyecto
$
2000
12
24000
5.2. Análisis Costo -Beneficio.
Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará una
comparación entre los costos totales de los problemas y los costos
totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que se espera
obtener.
La evaluación puede ser realizada de sde 2 puntos:
a) La evaluación social:
Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos se
valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la
evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y
servicios) utilizados y producido por proyecto.
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el
impacto del proyecto produce sobre la economía como un todo.
b) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques:
La evaluación económica, que asume que todo el proyecto se
lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en
cuenta el problema financiero, y
La evaluación financiera que diferencia el capital propio del
prestado.
5.2.1. Análisis Costo -Beneficio de Propuesta.
Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el análisis
de la relación Beneficio/Costo de la propuesta.
Como se indicó anteriormente, según resultados estadísticos de
empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de las 5S
redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de accidentes
se reduce en más del 70% y la fiabilidad del equipamiento crece en más
de un 10%. Se disminuye en un 30% los reprocesos y en un 25% los
desperdicios por producción. Se aumenta también en un 15% el MTBF
(tiempo medio entre fallos). Siendo estos valores tan sólo promedios de
todos los resultados de empresas que aplicaron esta metodología de
trabajo.
1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un 25% de
los costos ocasionados por los problemas sus citados en la
empresa, este porcentaje es un mínimo de lo que se puede
alcanzar, porque siendo realista, los proyectos de mejora casi
siempre no se tiene como resultado el 100%, con esto se
tendría:
Pèrdida Anual por Problemas
$
675.011,74
Reducciòn con la Propuesta
Beneficio Obtenido
25%
$
168.752,94
2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los c ostos de los
problemas se tendrìa:
Pèrdida Anual por Problemas
$
675.011,74
Reducciòn con la Propuesta
Beneficio Obtenido
10%
$
67.501,17
Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto se
hace dividiendo los Beneficios obtenidos por la propuesta con los Costos
de la propuesta indicada, esto es:
ABC =
B
C
B = Beneficios obteni dos gracias a la propuesta aplicada.
C = Costos generados por la aplicación de la propuesta.
En el caso 1:
ABC = 168,752.94 / 20,780.00
ABC = 8.12
En el caso 2:
ABC = 67,501.17 / 20,780.00
ABC = 3.24
Sabiendo que:
Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable.
Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable.
En
ambos
casos
podemos
decir
que
la
propuesta
es
económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de los
costos, se recupera lo invertido en esta propuesta.
Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los problemas
encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de la línea de
producción de moldes, con esto decimos que gracias a esta propuesta
de solución los beneficios reales serían mucho mayores.
Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología, sin
mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral del
equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que se
obtienen en todos los demás departamentos, tanto administrativos como
financieros pues esos costos, aunque intangibles la mayoría, son rubros
importantes en toda empresa, y lo importante es que no solo se
beneficia en lo económico, sino también se logra mejorar el ambiente de
trabajo, que es muy importante para el completo y buen desempeño de
todos los colaboradores de la empresa . Esto no se puede cuantificar en
porcentaje, pero el incremento es más que notable.
.
5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S.
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en
diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro
lado
permite
mejorar
las
condiciones
de
seguridad
industrial,
beneficiando así a la empresa y sus emple ados. Algunos de los otros
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados .
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta más cortos.
Aumenta la vida útil de los equipos .
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad
total y aseguramiento de la calidad .
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen
mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
También servirá como base para la aplicación de otras metodologías de
calidad en un futuro muy cercano.
5.3. Factibilidad y Viabilidad.
Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es
factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con sus
propios medios y no necesita préstamos de entidades financieras, y en
segundo lugar porque la recuperación de la inversión se lograría en uno
o menos de un año, ya que según los estudios realizados en empresas
extranjeras que han aplicado esta metodología, los resultados se ven
casi inmediatos.
En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos
casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el primer
caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94 USD, con una
meta de reducción de un 25% de los costos de los problemas, y en el
segundo caso los beneficios serían de 67,501.17 USD, con sólo una
meta de reducción del 10% de los costo s por no calidad.
5.4. Sostenibilidad y Sustentación.
Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando como
marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual determina que:
para el primer caso donde se tiene como meta reducir un 25% de los
costos de los problemas, resultó un coeficiente de 8.12, el que indica
que por cada dólar que invertimos recuperamos 7.12 USD y, para el
segundo caso, donde se tiene como meta reducir un 10% de los costos
de los problemas, resultó un coeficiente de 3.24 el que indica que por
cada dólar que invertimos recuperamos 2.24 USD.
Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados
obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los
trabajadores.
5.5. Cronograma de Implementación.
El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la
formación de los facilitadores y seguirá con la implantación de las 5S.
Para más detalles se presenta el cronograma de implementación en la
siguiente Gráfica de Gantt.
o Gráfica de Gantt.
En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con su
contenido y tiempos de duración,
El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para mostrar
gráficamente su duración y los tiempos de implementación. Anexos
29, 30, 31 y 32.
28,
CAPÌT ULO VI
CONCLUSIONES Y RECOM ENDACIONES
6.1. Conclusiones.
Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder definir los
problemas, se concluye que la mejor opción para poder hallar los
inconvenientes que se presentan dentro de una organiza ción es
saberlo de sus propios protagonistas, es decir, aplicando lo que se
ha hecho durante el inicio de esta tesis.
Ya definido los problemas, utilizando las propuestas que se han
aplicado
para
la
mejora
de
estos
inconvenientes, se
ha
demostrado que son excelentes opciones de solución, pues
realizando los análisis socio -económicos se comprobó que los
beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a los costos
que se invertirán.
Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo
podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio demostrado
fue que no se hará ninguna clase de préstamo a ninguna entidad
financiera, pues estos rubros se cubrirán con los propios fondos
que genera la empresa.
Contar con el compromiso directivo es de vital im portancia para
lograr la implantación de la metodología de las 5S.
Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán para
el desarrollo del programa facilita enormemente la implantación
del mismo.
La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse
entre el personal para qué la implantación de la metodología 5S
sea un éxito.
La capacitación a todos los niveles permite que personal se
involucre con el programa y lo habilita para que tenga una
participación activa.
Los directi vos de la empresa deberán emplear toda su creatividad
para incrementar un programa de reconocimiento exitoso.
La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de medir los
avances logrados, sino también una forma de retroalimentar al
personal sobre su desempeño en éste tema y no menos
importante, una herramienta para mantener vivo el espíritu de las
5S.
Por último, es importante considerara a las 5S como un programa
permanente y no sólo como un proyecto pasajero.
6.2. Recomendaciones.
Se recomi enda que se considere estas ideas para poner en
marcha la implementación de las 5S:
Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar.
Es necesario que el compromiso de los directivos se haga
evidente antes y durante la implementación.
Realizar un mapa de las 5S.
Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base del
proyecto.
Desarrollar criterios de evaluación específicos para cada área.
Utilizar ayudas visuales.
Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes).
Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S y
publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.