4118.RAMIREZ CRUZ NEPTALI.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACION
PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
ANALISIS Y MEJORAS EN EL AREA DE
GINECOLOGIA DE LA CLINICA GARCIA DEL CANTON
LA LIBERTAD.
AUTOR
RAMIREZ CRUZ NEPTALI EFREN
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO ANGEL MSC
2010-2011
GUAYAQUIL – ECUADOR
II
La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en
esta tesis corresponde exclusivamente al autor.
---------------------------------------Neptali Ramírez Cruz
C.I: 0906647193
III
DEDICATORIA
Esta investigación se la dedico a la clínica García por brindar la
oportunidad de realizar la investigación y proponerle la solución a uno de
los varios problemas que tiene la clínica.
IV
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer al todo poderoso, a mis padres, esposa e hijas por la
paciencia y el tiempo que me brindaron. Y a todas las personas que me
apoyaron a realizar esta investigación.
V
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPITULO I
GENERALIDADES
No.
Descripción
Pág.
1.1
Antecedentes del problema
2
1.2
Contexto del problema
2
1.2.1 Datos generales de la empresa
3
1.2.2 Localización
3
1.2.3 Identificación según código internacional
industrial uniforme (CIIU)
4
1.2.4 Productos (Servicios)
4
1.2.5 Filosofía estratégica de la empresa
4
1.3
Descripción general del problema
5
1.4
Objetivos
5
1.4.1 Objetivo general
5
1.4.2 Objetivos específicos
5
1.5
Justificativos
6
1.6
Delimitación del problema
6
1.7
Marco teórico
6
1.8
Metodología
19
CAPITULO II
SITUACION ACTUAL
2.1
Capacidades de producción: Instalada
21
2.1.1 Área física de la empresa
21
2.1.2 Recursos Humanos
23
2.2
Mercado
27
2.3
Procesos
28
2.3.1 Servicio de ginecología
28
VI
CAPITULO III
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
3.1
Análisis interno de la empresa
30
3.1.1
Cadena de valor
30
3..1.1.1 Actividades primarias
30
3.1.1.2 Actividades de apoyo
32
3.1.2 EEvaluación de factores internos: fortalezas
y debilidades (MATRIZ EFI)
3.2
33
Análisis del entorno (modelo de 5 fuerzas
de PORTER
3.2.1
34
Análisis PEST ( Ambiente político, económico, social
y tecnológico
3.2.2
37
evaluación de factores externos:
oportunidades y amenazas (MATRIZ EFE)
38
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
4.1
Identificación de problema: origen causa y efecto
40
4.2
Integración de MATRIZ FODA: Estrategia
42
4.3
Representación grafica de problema:
diagrama de Ishikawa
4.4
4.5
44
Análisis de la frecuencia en la presentación
de problemas: diagrama de Pareto
45
Impacto económico del problema
51
VII
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1
Planteamiento de alternativas de solución a problemas
52
5.1.1 Objetivo General
53
5.1.2 Objetivos específicos
54
5.1.3 Justificativos
54
5.1.4 Metodología
54
5.2.
Estudio de mercado
54
5.3.
Alternativa de solución al problema relacionado con Recurso
5.4.
Tecnológico
63
5.5.
Costo de alternativa de solución
70
Evaluación y selección de alternativas de solución
72
CAPITULO VI
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
6.1.
Plan de inversión y financiamiento
74
6.1.1 Amortización de la inversión/ crédito
financiado
6.2
75
Evaluación financiera ( coeficiente beneficio/ costo
TIR, VAN, recuperación del capital
77
6.2.1 Inversión fija
77
6.2.2 Costo de operación
77
6.2.3 Balance económico y flujo de caja
78
6.3
Tiempo de recuperación de la inversión
82
6.4
Análisis beneficioso/ costo de la propuesta
82
VIII
CAPITULO VII
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
7.1
Planificación y cronograma de implementación
7.2
Cronograma de implementación con la aplicación de
Microsoft Project
84
85
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECONENDACIONES
8.1 Conclusiones
86
8.2 Recomendaciones
86
Glosario
Anexos
Bibliografía
INDICE DE CUADROS
IX
No Descripción
Páginas
1
Foda
9
2
Cadena de valor
14
3
Capacidad de producción instalada y utilizada en la clínica García 22
4
Descripción por áreas
23
5
Mercado activo por servicio en ginecología
25
6
Capacidad instalada de producción en ginecología
26
7
Población total de acuerdo a las edades y sexo
27
8
Matriz EFI
34
9
Proveedores
36
10
Matriz EFE
39
11
Matriz de integración EFI – EFE
42
12
Falta de tecnología
46
13
Recursos Humanos
47
14
Baja Cobertura
48
15
Baja calidad del servicio
49
16
Clientes insatisfechos
50
17
Principales problemas y alternativas de solución
53
18
¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García?
56
¿Le gustaría a usted que la Clínica García ofrezca el servicio de
19
ginecología
57
Pregunta No.3 ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $25.00
20
21
22
dólares por el examen de ecografía en la Clínica García?
58
¿A usted le gustaría que el servicio de ecografía se proporcione
Las 24 horas del dia?
59
¿Durante el último año, cuantas veces a requerido usted el
servicio de ecografía?
60
23
Demanda
61
24
Demanda vs oferta
62
25
Costo de tecnología alternativa 1
70
26
Contratación recurso humano alternativa 1
70
X
25
Costo de tecnología alternativa 1
70
26
Contratación recurso humano alternativa 1
70
27
Costo de tecnología alternativa 2
71
28
Contratación recurso humano alternativa 2
71
29
Costo de inversión alternativa 1
72
30
Costo de inversión alternativa 2
73
31
Datos de la inversión solicitada
75
32
Amortización de crédito financiado
76
33
Inversión fija
77
34
Costo de operación
78
35
Ahorro de las perdidas
78
36
Balance económico y flujo de caja
79
37
Interpolación para la comprobación de la TIR
80
38
Comprobación del valor actual neto VAN
81
39
Calculo del tiempo de recuperación de la inversión
82
40
Actividades con sus predecesoras
85
XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No Descripción
Pág.
1
Diagrama de Pareto
10
2
Diagrama causa efecto
11
3
Niveles de producción
26
4
Diagrama de proceso de operación Servicio de Ginecología
29
5
Cadena de valor de la clínica García
33
6
Diagrama de Ishikawa
44
7
Problema No.1: Falta de tecnología
46
8
Problema No.2.: Recurso humano
47
9
Problema No.3: Baja Cobertura
48
10 Problema No. 4.: Baja calidad del servicio
49
11 Diagrama de Pareto de los problemas
50
12 Pregunta No.1 ¿Cómo se enteró de la existencia
de la Clínica García?
56
13 Pregunta No.2 ¿Le gustaría a usted que la Clínica García
ofrezca el servicio de examen de Ecografía?
57
14 Pregunta No.3 ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $25.00
dólares por el examen de ecografía en la Clínica García?
58
15 Pregunta No.4 ¿A usted le gustaría que el servicio de
ecografía se proporcione las 24horas del día?
59
16 Pregunta No.5 ¿Durante el ultimo año cuantas veces a
requerido usted el servicio de ecografía?
60
17. Ecógrafo doopler para alternativa 1
63
18. Ecógrafo exago para alternativa 1
64
19. Ecógrafo doopler para alternativa 2
67
20. Ecógrafo exago para alternativa 2
68
XII
INDICE DE ANEXOS
No
Descripción
Pág.
1
Localización de la Clínica García
89
2
Área física de la empresa: Planta baja
90
3
Área física de la empresa: Planta alta
91
4
5
Diagrama de operaciones del proceso propuesto de consulta
en ginecología
Diagrama de operaciones del proceso propuesto de toma de
ecografía
92
93
6
Diagrama de Gantt
94
7
Diagrama de Gantt
95
XIII
RESUMEN
TEMA: análisis y mejora en el área de ginecología de la clínica García
del cantón LA LIBERTAD.
AUTOR: Ramírez Cruz Neptali Efrén.
El objetivo de presente trabajo investigativo es analizar y mejorar el
servicio de salud que brinda la clínica García en el área de ginecología.
Tiene justificativo en las siguientes causas: la aportación científica y
practica para mejorar la calidad del servicio; la implementación de los
recursos humanos y tecnológicos generara mayores ingresos, las
pacientes se convertirán en el mayor beneficiado, para la determinación
de las causas de los problemas se recopilo información mediante la
observación visual, entrevista, para conocer la situación actual utilizamos
FODA, se analizaron las causas que ocasionan los problemas aplicando
el DIAGRAMA ISHIKAWA; con el diagrama de Paretose prioriza las
causas del problema: se realiza la cuantificación del problema y esto
asciende a $33.000,00 se plantea las siguientes soluciones, la
adquisición e instalación de 2 ecógrafos y contratación del personal
especializado para su operación, el costo total de la propuesta es de $
63.060,00. Realizando el análisis financiero tenemos que la banca
financia el 70%de la inversión inicial y el 30% la clínica, y esta inversión
se recuperara en un lapso de 2 años 10 meses.
--------------------------------------------
----------------------------------------
Ramírez Cruz Neptalí Efrén
Ing. Ind. Silva Franco Leonardo Ángel
0906647193
PROLOGO
XIV
El presente trabajo para análisis y mejoras en el área de ginecología
de la clínica García consta de ocho capítulos detallados a continuación.
Capítulo I: Describe la introducción del trabajo, se realizara la
presentación de la clínica, describiendo sus antecedentes, localización
codificación CIIU, filosofía estratégica.
Capítulo II: Comprende la situación actual: capacidad instalada y
utilizada; área física, recurso humano, mercado y proceso.
Capítulo III: Conociendo la situación actual se realiza un análisis de la
cadena de la cadena de valores, se elabora matriz EFI, EFE, se ejecuta
la situación externa de la clínica mediante las 5 fuerzas de porter
(Ambiente político, económica social y tecnológico)
Capítulo IV: En la base al capítulo anterior, se realiza un diagnóstico
para identificar los problemas, se utiliza como técnica el diagrama de
ISHIKAWUA para su esquematización para luego presentar los
alternativos.
Capítulo V: Corresponde al desarrollo de la propuesta que cosist en
una mejora del área de ginecología objetiva y justificativa.
Capítulo VI: Analiza el estudio económico de la propuesta
describiendo los beneficios de la misma.
Capítulo VII: detalla el cronograma de actividades para la puesta en
marcha de la propuesta.
Capítulo VIII: Detalla los resultados y conclusiones.
CAPITULO I
GENERALIDADES
El presente trabajo se va a realizar en la clínica García ubicado en el
cantón La libertad, su principal actividad es la prestación de servicio de salud
en la Especialidad de Ginecología, se ha podido ingresar a esta institución a
través de su propietario Dr. Guido García para observar los procesos y
buscar la oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los usuarios.
1.1.
Antecedentes del Problema.
El presente trabajo se va a realizar en la clínica García ubicado en el
cantón La libertad, su principal actividad es la prestación de servicio de salud
en la Especialidad de Ginecología, se ha podido ingresar a esta institución a
través de su propietario Dr. Guido García para observar los procesos y
buscar la oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los usuarios.En la
actualidad el flujo migratorio hasta este sector de las personas en busca de
un mejor nivel de vida ha ido en aumento y la demanda de este servicio se
ha convertido en una actividad muy importante, pero los recursos: humanos y
tecnológicos se presentan insuficiente en repuesta a la afluencia de
consultas que se presentan diariamente.
1.2.
Contexto Del Problema.
Existe disconformidad en las pacientes que acuden a esta casa de salud,
debido a que las instalaciones no poseen un Ecógrafo, tecnología que sirve
para dar un diagnóstico de manera rápida y precisa las dolencias de estas,
teniendo que buscar otras alternativas, en otros centros de atención
hospitalarios, lo que ha provocado una disminución de pacientes.
Generalidades 3
1.2.1 Datos Generales de la Empresa.
La empresa comenzó por iniciativa del Dr. Guido García en unas
instalaciones
primero
como
consultorio
con
la
perspectiva
de
ir
incrementando sus instalaciones con el fin de ayudar a las personas del
sector que son de escasos recurso económicos, un prestigio que lo fue
incrementando poco a poco debido a su nivel de preparación y de haber
dirigido una institución reconocida como lo es el hospital de salud de salinas
y el reconocimiento del estado ecuatoriano al impulsar a la salud como uno
de los primeros puntos de vital importancia.
La Clínica García se dedica a la prestación de servicios de salud, es de
propiedad del Dr. Guido García identificado con el Ruc.: 0907447023001
iniciando su actividad el 11 de enero del 2005 con las siguientes
especialidades: Cirugía, Medicina general, Ginecología; el local donde
desarrolla sus actividades está comprendida en un área de 390 m2 así mismo
ha incrementado su capacidad tanto tecnológico como científico con la
adquisición de computadoras e implementos electro magnético para dar ágil
atención al cliente. La asistencia del servicio lo realiza con personal
proveniente de la localidad sujeta al régimen del código de trabajo, con
rápido grado de instrucción y la experiencia adquirida en la misma institución.
1.2.2. Localización.
La Clínica García se encuentra localizada en la provincia de Santa Elena
en el cantón La libertad en la vía principal que conduce a Punta Carnero
entre las avenidas 25 y 26 para lo cual hemos elaborado un croquis como se
las muestra en el (anexo 1)
Generalidades 4
1.2.3. Identificación Según El Código Internacional Industrial Uniforme
(CIIU).
De acuerdo a la Codificación Internacional Industrial Uniforme (C.I.I.U), la
Clínica García es una empresa de servicios de salud, por lo que su
correspondiente numeración según el C.I.I.U. de # 85121.
N.- De servicios sociales y de salud.
85.- Servicios Sociales y de salud
121.- Servicios relacionados con la salud humana.
1.2.4. Producto (Servicio)
La actividad principal es la prestación del servicio de GINECOLOGIA y
está dirigido en especial a las personas de escasos recursos económicos de
este sector.
1.2.5. Filosofía Estratégica de la Empresa.
Misión
Consolidarnos como una gran Institución de salud para ofrecer a sus
usuarios una excelente atención con responsabilidad y calidad en cada una
de las especialidades requeridas.
Visión
Tenemos como visión de llegar a obtener a un futuro cercano la
aceptación por parte de los usuarios asentados en la provincia de Santa
Elena para así poder mejorar y brindar con más cobertura a los sectores
populares ya que de esta manera las personas contaran con este servicio.
Generalidades 5
1.3.
Descripción general del problema.
El problema se origina por la falta de asistencia de las pacientes que
concurren diariamente a esta casa de salud en busca de alivio a sus
dolencias porque en esta especialidad solamente da la atención un médico,
las personas que son asistidas no reciben un diagnóstico completo por falta
de tecnología requerida en esta especialidad.
1.4.
Objetivos.
Los objetivos para tratar de solucionar los problemas se plantea de la
siguiente manera.
1.4.2. Objetivo General.
Diagnosticar los problemas que se suscitan, en el departamento de
ginecología, para lograr una mejora en este servicio y dar satisfacción a sus
pacientes.
1.4.3. Objetivos Específicos.
Analizar la información recopilada, para conocer la situación actual del
departamento de ginecología de la Clínica García.
Identificar los principales problemas que afectan el servicio de Ginecología.
Elaborar un estudio de mercado para así obtener resultados.
Determinar la oferta y demanda en el área de ginecología para realizar el
análisis de inversión.
Determinar la alternativa que conlleve a mejorar la actividad del servicio.
Generalidades 6
1.5.
Justificativos.
La característica especial de las mujeres es la gestación, la que se debe
llevar de manera especial y con un trato personalizado, debido a que las
empresas de servicio hospitalarios, tienen como finalidad, brindar el
bienestar a sus pacientes.
El desarrollo de este proyecto se justifica porque resulta necesario para el
servicio de Ginecología, la contribución científica y práctica, para obtener un
mejor control de las actividades que se desarrollan, permitiendo un
diagnóstico oportuno y completo, los beneficiados de este plan de estudio
serán todas las personas involucradas en este proceso.
1.6.
Delimitación Del Problema.
La Clínica García, es una institución privada que brinda el servicio de
ginecología, que es el área y departamento específico, donde se realizara el
trabajo de investigación.
1.7.
Marco teórico.
El marco teórico del presente trabajo se encuentra específicamente en
alcanzar los requisitos que se deben cumplir para lograr la eficiencia de los
procesos, basado en el mejoramiento de la calidad del servicio para la
satisfacción de los usuarios.
Marco Conceptual
Los equipos necesarios para la creación del departamento de ginecología
tendrán desde luego las características requeridas para la puesta en marcha
y por ende debe cubrir las expectativas del médico y paciente ya que
Generalidades 7
deberán cumplir con satisfacción los análisis en el momento indicado es por
ello que debemos obtener información completa de los equipos a requerir.
Gestión de Procesos
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y
del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en lo
que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia
económica de sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base
de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La
gestión
de
procesos
percibe
la
organización
como
un
sistema
interrelacionados de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar
la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico funcional, que
pervive desde la mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación
de las empresas hacia el cliente.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional,
asignando “propietarios” a los procesos claves, haciendo posible una gestión
interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por lo tanto, procura
susatisfacción. Determinan que procesos necesitan ser mejorados o
rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los
procesos de negocios, de sus fortalezas y debilidades.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
enlazadas entres i que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los
transforma, generando un output (resultado).
Generalidades 8
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como
integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente
entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea
telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una
patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos
resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser
considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre
sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores
internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes
también internos.
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea
homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde
una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere
esto decir que, a veces, no es tan evidente donde se inicia y donde finaliza
un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos
operativos, de dirección y control del proceso.Para la realización de este
diagnóstico existen varias herramientas de las cuales consideraremos:
•
Matriz Foda
•
Diagrama de Pareto
•
Cadena de valores
FODA
Es una herramienta analítica-técnica de los ámbitos internos y externos
que nos permiten identificar los puntos débiles y las amenazas; y los puntos
fuertes y las oportunidades, su objetivo principal es integrar el diagnostico
interno con el externo para orientar a la empresa en la formación de
Generalidades 9
estrategias más convenientes para llegar a su objetivo para la valoración del
problema.
CUADRO No 1
FODA
•
Fuente: Investigación Directa
Autor: Neptali Ramírez
Diagrama de Pareto
Se utiliza para visualizar rápidamente que factores causan o valores de un
problema son los más importantes en una situación determinada; y por esto
Cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria a fin de solucionar el
problema o mejorar la situación.
Según este principio, entre las muchas causas presente, solo hay pocas
de importancia vital (cerca del 20% que representa al 80% del problema), y
muchas de pocas importancias. Es más contable disminuir los problemas que
representan el mayor peso en una situación que eliminan por completo los
defectos con menos peso.
Generalidades 10
GRAFICO No 1
DIAGRAMA DE PARETO
•
Fuente: Investigación Directa
Autor: Neptali Ramírez
Diagrama causa efecto.
Es una técnica grafica para analizar de una manera integral los resultados
de un conjunto de ideas.
Identificando la causa de determinado afecto no deseado, desarrollado
por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el
resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de
los factores que influyen en él. Al identificar todas las causas o causas que
intervienen en el proceso y la interrelación de dicha causa, es posible
comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en
cualquiera de las causas.
La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que
convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y
Generalidades 11
sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En
esta sección quedan organizados los factores casuales.
La segunda sección está conformada por el nombre de la característica
de calidad, la flecha principal de la primera sección apunta precisamente
hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el
conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.
GRAFICO No 2
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Fuente: Investigación Directa
Autor: Neptali Ramírez
Cadena de valor
Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus
libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco
para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la
forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición
ventajosa respecto de sus competidores.
Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los
cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva
retadora y excitante son:
El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los
determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay
Generalidades 12
sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe
analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás
dentro de ese sector.
Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja
competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro
de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las
actividades que se realizan.
En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su
utilidad.
Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida
viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que
se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y
crear base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una
empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta
herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus
competidores.
Y, ¿qué es el VALOR?
En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores
están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se
Generalidades 13
pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los
costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es
la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, deben ser
usados en el análisis de la posición competitiva es por ello que se llega a
obtener con éxito lo propuesto.
Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un
campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los
proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores
no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño
de una empresa de muchas maneras.
Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor
(valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan
actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las
propias actividades de la empresa, el producto de una empresa
eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. El
obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la
cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema
de valor general.
Generalidades 14
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de
valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.
CUADRO No2
CADENA DE VALOR
Fuente: Investigación Directa
Autor: Neptali Ramírez
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades
de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una
empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del
producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas
que se observan en la imagen.
Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos
Generalidades 15
y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento compras, la tecnología y la gestión de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas,
así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada
a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su
economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación
con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo,
a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.
Realizar el diagnóstico
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su
posterior análisis, se resume entonces en:
Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de
la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El
principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan
economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representan una parte importante o creciente del costo
todos estos factores deberán ser tomados en cuenta.
Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de
actividades
independientes,
sino
un
sistema
de
actividades
interdependientes.
Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se
desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los
mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
Generalidades 16
optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la
necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se
puede lograr eliminar actividades innecesarias como:
Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.
Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de
valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar
oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva,
coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa
relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El
valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta
para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de
valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada
de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y
optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la
diferenciación.
Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una
empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa
resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe
analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador.
El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para
su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su
desempeño en este.
Cadena de Valor.
El marco conceptual de la Cadena de Valor de Michael Porter es un
modelo que ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las
firmas pueden crear valor y ventaja competitiva.
Generalidades 17
Actividades de la Cadena de Valor
Actividades primarias (lineal funcional)
Logística de entrada. Incluye la recepción, almacenamiento, control de
inventario, planeamiento del transporte.
Operaciones.Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento
del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que
transforman la materia prima en el producto final.
Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el
producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos,
transporte, gestión de la distribución.
Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores
que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución,
publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas
minoristas, etc.
Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto,
incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación,
entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc.
Actividades de apoyo (procesos de personal, margen)
Adquisiciones. Consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas
de repuesto, construcciones, maquinaria, etc.
Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a
las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y desarrollo,
automatización de procesos, diseño, rediseños.
Generalidades 18
Administración de recurso humano. Las actividades asociadas al
reclutamiento, al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración
de empleados y de gerentes.
Infraestructura de la empresa. Incluye la gerencia general, la gerencia de
planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia
de la calidad, etc.
Creando una ventaja de costos basada en la cadena de valor una firma
puede crear una ventaja de costos: reduciendo el costo de actividades
individuales de la cadena de valor. configurando nuevamente la cadena de
valor.
Observe que una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los
costos de las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de
las actividades de apoyo. Recientemente ha habido muchas compañías que
lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología
de información.
Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos
puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor.
Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las
actividades de la cadena de valor:
1.
Las economías a escala.
2.
El aprendizaje.
3.
La utilización de la capacidad instalada.
4.
Mecanismos de articulación entre actividades.
5.
Correlaciones entre las unidades de negocio.
6.
Grado de integración vertical.
7.
Sincronización de la entrada al mercado.
Generalidades 19
8.
Política
estratégica
empresarial orientada
a
costos
o
a
la
diferenciación.
9.
Ubicación geográfica.
10.
Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos)
Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores
directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de
costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor.
La “reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un
nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o nuevas
metodologías de venta.
1.8
Metodología
La metodología de investigación utilizada para este estudio fue
documental y de campo.
Ø
Documental: constituye el punto de partida para cualquier tipo de
estudio se basa en investigación de documentos, libros, enciclopedias, etc;
es decir aquí utilizamos informaciones generadas por las encuestas,
información interna de la clínica y datos de proveedores se equipó.
Ø
De Campo: es la que se realiza en el lugar donde se desarrolla la
investigación puede ser exploratorio descriptivo o explicativo en este caso el
campo de investigación se realiza en el sector del cantón La Libertad
Provincia de Santa Elena.
Según los objetivos planteados se estructuran los planes de acción para
identificar y recopilar la información a través de los siguientes pasos y con la
utilización de las siguientes técnicas.
Generalidades 20
v
Para el diagnóstico de la situación actual
v
Matriz FODA
v
Para la determinación de las causas de los problemas:
v
Diagrama causa-efecto
v
Diagrama de Pareto
v
Para plantear alternativa de solución:
v
Análisis de pérdida
v
Análisis de costo
CAPITULO II
Situación Actual
2.1.
Capacidad de producción: instalada y utilizada.
La capacidad
de producción instalada y utilizada se describe a
continuación.
2.1.1. Área Física de la Empresa.
El edificio de la Clínica García tiene una superficie de 390 m2 dividida en
las siguientes áreas.
Planta baja
1 Departamento para Farmacia.
1 Oficina para Estadística.
4 Consultorios: Obstetricia, Medicina general,
1 Sala de Espera.
1 Laboratorio.
1 Baño
1 Comedor
Planta alta
4 Salas de hospitalización
Situación actual 22
•
2 Quirófanos
•
1 Bodega
(Ver Anexo # 2) Distribución de planta actual.
(Ver Anexo # 3)Distribución de planta a implementar
CUADRO No. 3
CAPACIDAD DE PRODUCCION INSTALADA Y UTILIZADA EN LA
CLINICA GARCIA
Capacidad
capacidad
capacidad
instalada
utilizada
disponible
farmacia
80%
40%
40%
1 oficina de estadística
60%
40%
20%
4
consultorio
90%
50%
40%
1
sala
80%
70%
10%
Descripción
1 departamento de
de
espera
1
laboratorio
70%
50%
20%
1
baño
60%
50%
10%
50%
10%
40%
80%
60%
10%
hospitalización
80%
60%
10%
1
80%
60%
10%
1 comedor
2
4
quirófano
sala
bodega
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
de
Situación actual 23
2.1.2. Recursos Humanos.
Para brindar el servicio la Clínica cuenta con 12 colaboradores que se lo
distribuye de la siguiente manera
CUADRO No. 4
DESCRIPCION POR AREAS
Descripción
Cantidad
Personal Medico
5
Personal Médico Asistencial
6
Personal Administrativo
1
TOTAL
12
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
A continuación se describe a estos tres tipos de personal y áreas de
apoyo.
Ø
Personal Médico.
El médico no está formado para trabajar en función institucional, su rol
dentro de esta institución se identifica como prestador directos de servicios a
los usuarios, no solamente eso sino que también son los principales
promotores de la fidelidad de los usuarios con la institución, por lo tanto sin
ninguna duda el generador primario de demanda de servicio de la clínica.
Ø
Personal Asistencial y Técnico
Este grupo de trabajadores se caracteriza porque sus labores son
complementarias al trabajo de los médicos como las enfermedades pero
también son parte primordial para el trabajo en equipo de la clínica.
Los indirectamente relacionados son los que no hacen un trabajo
conjunto con los médicos pero si trabajo complementario a pesar de ser
Situación actual 24
considerado como procesos paralelos como son labores relacionados a
exámenes auxiliares, análisis clínicos, etc. Su rol asistencial dentro de la
clínica es de suma importancia, se identifican como los que trabajan en
colaboración directa con los médicos y los usuarios, de ellos también
depende el prestigio de la institución.
Ø
Personal Administrativo.
La responsabilidad de esta persona no es directa con el usuario. El rol de
esta persona dentro de esta institución es de mucha importancia, se
identifica porque trabaja en colaboración directa con la dirección.
Ø
Sistema de Información.
El manejo interno de la información en la clínica se realiza en forma
manual.
Ø
Farmacia.
El control de ingreso y egreso de la medicina se registra de manera
manual en Kardex.
Ø
Preparación Clínica.
La medición de peso, talla, presión y temperatura de los pacientes que
van a consulta son registrado manualmente en la historia clínica.
Ø
Lavandería.
Los registros de entrega y retiro de ropa, equipos utilizados en las
actividades de ginecología se realiza de manera manual.
Situación actual 25
CUADRO Nº.5
MERCADO ACTIVO POR SERVICIO DE GINECOLOGIA
Meses
Pacientes
atendidos
%
Enero
236
7.68
Febrero
243
7.91
Marzo
246
8.01
Abril
242
7.88
Mayo
277
9.02
Junio
222
7.23
Julio
308
10.03
Agosto
303
9.88
Septiembre
234
7.62
Octubre
223
7.26
Noviembre
228
7.42
Diciembre
309
10.06
TOTAL
3069
100 %
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
El cuadro No 6 nos muestra el total de paciente atendidos en el año 2009
lo que conforma el mercado activo.
Situación actual 26
GRAFICO No3
NIVELES DE PRODUCCION
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
CUADRO No. 6
CAPACIDAD INSTALADA DE PRODUCCION DE GINECOLOGIA
Producción
Servicio
% Paciente x Hora
Ginecología
1.6
Jornada diarias
Producción por
Anual (262
(Horas)
Día
Días)
8
12
3069
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
Este cuadro nos demuestra el total de usuarios atendidos en 262 días con
una jornada de atención de 8 horas diarias y con un promedio de producción
de 12 usuarios por día y 1.6 usuarios por horas.
Situación actual 27
Por la atención de cada paciente hay un costo de $ 3.50 por el número
total de usuarios al año de 3069, tenemos un ingreso de $ 10.741. 50 solo
en el área de ginecología.
CUADRO No. 7
POBLACION TOTAL DE ACUERDO A LAS EDADES Y SEXO
TOTAL
GRUPODE EDADES
HOMBRES
MUJERES
POBLACION
LA LIBERAD
0– 4 AÑOS
4.809
4.548
9.357
5– 9 AÑOS
4.379
4.356
8.735
10 – 14 AÑOS
4.222
4.120
8.342
15 – 19 AÑOS
4.027
4.188
8.215
20 – 24 AÑOS
3.821
3.845
7.666
25 – 29 AÑOS
3.118
3.404
6.522
30 – 34 AÑOS
3.077
2.862
5.939
35 – 39 AÑOS
2.581
2.534
5.115
40 – 44 AÑOS
2.146
2.142
4.288
45 – 49 AÑOS
1.592
1.610
3.202
50 – 54 AÑOS
1.331
1.321
2.652
55– 59 AÑOS
926
972
1.898
60– 64 AÑOS
770
796
1.566
65– 69 AÑOS
618
621
1.239
70– 74 AÑOS
492
507
999
75– 79 AÑOS
349
325
674
80– 84 AÑOS
229
270
499
84más AÑOS
360
378
738
38.847
38.799
77.646
TOTAL
Fuente: INEC
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
2.2. Mercado
Para nuestro mercado a satisfacer, a la cual va dirigido este servicio que
brinda la Clínica García es al Cantón la Libertad con una población total de
Situación actual 28
16.883 mujeres, comprendidas entre las edades de 15 a 39 años información
basada en los datos oficiales del último censo de población y vivienda
realizado en el año 2009.tal como se lo demuestra en el cuadro No.5 de
población de acuerdo a edades y sexos.
2.3. Procesos
El principal proceso en la especialidad de ginecología es el siguiente.
2.3.1 Servicio de Ginecología
El proceso que consiste en la evaluación clínica realizada por un médico,
en el cual se entrevista al usuario y luego se le realiza una inspección física
con la finalidad de dar al paciente un diagnóstico de su salud y proceder al
tratamiento pertinente, este proceso se realiza de la siguiente manera.
•
Entrega de tarjeta índice
•
Cancela de consulta
•
Emite factura al cliente
•
Toma de signos vitales
•
Registro de signos vitales
•
Presenta tarjeta índice al medico
•
Abre y revisa historia clínica
•
Dialogo médico – paciente
•
Examina al paciente
•
Diagnóstico del paciente
•
Prescripción de receta
Situación actual 29
GRAFICO No 4
DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN SERVICIO DE
GINECOLOGIA
Entrega de tarjeta índice
Cancelación de consulta
Emite factura al cliente
Toma de signos vitales
Registro de signos vitales
Presentación de tarjeta índice al medico
Revisa historia clínica
Examina al paciente
Diagnostica al paciente
Prescripción de receta
CAPITULO III
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
3.1.
Análisis Interno de la Empresa.
El análisis interno de la empresa sirve para conocer la situación actual de
las actividades que se desarrollan dentro de la empresa.
3.1.1. Cadena de valor.
Tomando como base la cadena de valor de Porter, se realizó el análisis
de los procesos que forman parte de las actividades primarias y de apoyo
aplicadas a la Clínica García.
3.1.1.1 Actividades Primarias.
Las Actividades Primarias que se llevan a cabo dentro de la Clínica
García son las siguientes:
1.
Logística de entrada.
a)
Recepción.Se atiende al cliente por medio de llamadas telefónicas
para separación de citas médicas y servicios personalizados.
b)
Procesamiento de pedidos. El usuario puede solicitar la reservación
personalmente, debe llenar una tarjeta de registro con todos sus datos
personales.
Análisis de la situación actual 31
c)
Registro de entrada. Cuando el usuario llegue a la Clínica si
no ha solicitado reservación debe llenar una tarjeta de registro con datos
personales, le asignan un médico y turno, verificar los datos personales y
cancelar la factura.
2.
Logística de salida.
a)
Después de haber sido atendido por el médico y dado su diagnóstico
procede a retirar su receta de medicamentos por la farmacia previo a su
pago.
3.
Mercadeo.
a)
Medios de información de la Clínica. El usuario puede obtener
información por medio de Internet, teléfono, o acercarse a las instalaciones.
b)
Determinación de precios. La Clínica determina sus precios de
acuerdo a una tarifa única durante todo el año y si es caso de emergencia se
suman los adicionales.
4.
Servicio
a)
Post-venta. Se cuenta con una base de datos que permite el registro
de usuarios y con ello identificar a usuarios frecuentes para seguir ofreciendo
el servicio o preguntar de su ausencia.
b)
Promociones. Se ofrece a los usuarios una tarifa especial cuando las
consultas las realiza en todo el tratamiento.
Atención. la clínica se compromete a brindar a las pacientes una atención
inmediata y eficaz.
Análisis de la situación actual 32
3.1.1.2. Actividades de apoyo
Dentro de las actividades de apoyo que se realizan en la Clínica García
están las siguientes:
1.
Administración y finanzas
a)
Administración general. La Clínica García cuenta con un gerente
administrativo, quienes tienen como labor el buen funcionamiento de todas
las áreas.
b)
Planeación. Se lleva a cabo a corto plazo y a largo plazo. El
presupuesto se proyecta a corto plazo.
2.
Factor humano
a)
Todas las actividades relacionadas con el personal, desde la selección
hasta entrenamiento del talento humano y control, las lleva a cabo el gerente
administrativo.
3.
Desarrollo tecnológico
a)
Innovación de procesos. No se cuenta con un departamento y equipos
especializado para la prestación de este servicio.
4.
Abastecimiento
a)
Material de oficina. No cuentan con una empresa fija, las compras se
realizan según las necesidades que se tenga bajo pedidos a las empresas
comercializadoras.
b)
Mantenimiento. La Clínica cuenta con un grupo de personas que se
encargan del trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a
las instalaciones.
Análisis de la situación actual 33
Tomando en cuenta todo lo anterior la cadena de valor de la Clínica
García es la que se presenta a continuación.
GRAFICO N° 5
CADENA DE VALOR DE LA CLINICA GARCIA.
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez C
3.1.2. Evaluación de factores Internos: fortalezas y debilidades (Matriz
EFI)
Para la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos de
Clínica García, se deberá tomar en consideración los factores de fuerza
mayor que son, capacidad del recurso humano, la ubicación y
la
infraestructura, como indican sus calificaciones de 4.
Las debilidades mayores que se presentan son de no contar con áreas
de desechos, falta de tecnología y la falta de publicidad como indican sus
calificaciones de 1 es por ello que nos proponemos a darle solución a estos
factores para fortalecer y sumar la cantidad de pacientes.
El total ponderado de 3.14 indica que la posición estratégica interna
general de la clínica está arriba de la media.
Análisis de la situación actual 34
CUADRO No 8
MATRIZ EFI
FACTORES CRITICOS PARA EL
ÉXITO
PESO
CALIFICACION
TOTAL
PONDERADO
FORTALEZA
1.- UBICACIÓN DE LA CLINICA
2.- CAPACIDAD DEL RECURSO
HUMANO
0,20
4
0,14
2
3.-INFRAESTRUCTURA
0,18
3
0,54
DEVILIDADES
1.-NO AREA DE DESECHOS
CLINICOS
0,12
2
0,24
2.- FALTA DE TECNOLOGIA
0,20
4
0,80
3.- FALTA DE PUBLICIDAD
0,16
TOTAL
3
1,00
0,80
0,28
0,48
3,14
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
3.2. Análisis del entorno (Modelo de 5 fuerzas de Porter).
Sirve para analizar el comportamiento de los competidores, proveedores,
compradores y productos sustitutivos.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Actualmente en el cantón la Libertad, basado en la información del
departamento de catastro existen dos nuevas edificaciones que se utilizaran
para el servicio hospitalario, los que serán dos potenciales nuevos
competidores.
Análisis de la situación actual 35
La realidad con los competidores
Se presentara a continuación la competencia actual ubicada en el mismo
lugar donde existe servicio hospitalario:
Ø
Clínica Santa Martha: La Libertad, barrió Abdón Calderón, capacidad
de 30 camas, los servicios que ofrece son de medicina general, obstetricia y
ginecología. Costo de consulta $10
Ø
Clínica Metropolitana: La Libertad. Calle primera y avenida 11,
capacidad de 10 camas, medicina general, traumatología y obstetricia,
ginecología. Costo de consulta $15
Ø
Clínica Granados: cantón Salinas sector Santa Paula, capacidad 50
camas, pediatría, ginecología, obstetricia, gastroenterología, urología. Costo
de la consulta $ 25
Ø
Hospital de La Libertad: calle primera y avenida 13, capacidad 30
camas, medicina general, obstetricia, ginecología, pediatría, emergencias.
Costo de consulta gratuito es hospital del Estado.
PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES
La Clínica García requiere de 2 proveedores que se detallan a
continuación:
1.
Proquim S.A, se especializa en la venta de productos químicos y es el
único proveedor de insumos clínicos en la provincia de Santa Elena este
laboratorio nos hace llegar a nuestro lugar de trabajo por pedidos.
2.
Mi comisariato es una red de locales dedicados a la venta de
productos masivos, no es proveedor exclusivo de la clínica debido a que es
un local abierto al público en general.
CUADRO No 9
Análisis de la situación actual 36
PROVEEDORES
Proveedores
Productos
Costos
50 unidades
Proquim S.A
Detergente
$250
Cloro concentrado
10
puro
alones
$ 20
11
alones
Desinfectantes
$ 45.60
12
unidades
Escobas
$ 33.60
12
Mi Comisariato
alones
Jabón liquido
$ 40
12 Unidades
Trapeadores
$48
Fuente: Proquim Mi Comisariato
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
b)
Poder de negociación con los compradores.
Basado en los resultados de las estadísticas de la clínica se enfocará a las
personas de nivel socio económico medio-bajo. Que son las que más buscan
las facilidades de atención de acuerdo a su ingreso económico
c)
Amenaza de ingresos por productos sustituidos
Para la clínica un potencial producto sustituto serán los consultorios
clandestinos que proliferan ilegalmente.
3.2.1.
Análisis
Tecnológico).
PEST
(Ambiente
Político,
Económico,
Social
y
Análisis de la situación actual 37
Los factores que afectarán en el futuro a la evolución del entorno son los
siguientes:
1.
DIMENSIÓN SOCIO – CULTURAL
Valores y actitudes: Cambios en los gustos y preferencias con respecto a
los distintos tipos de ocio o cambios de la actitud, orientándola a la mejora de
la calidad de vida.
Nuevos servicios: Cambios en las preferencias por servicios específicos.
Exigencia consumidor: Los usuarios disponen de mayor y mejor cantidad de
información, lo que les hace tener una mayor exigencia de calidad y
profesionalidad.
Mercado laboral: Mayor facilidad de encontrar trabajadores con formación
adecuada.
2.
DIMENSIÓN ECONÓMICA
Tipo de interés: Las variaciones en los tipos de interés aumentan y
reducen el gasto de los usuarios y abaratan o encarecen el coste de la
financiación ajena.
Globalización: El incremento en las operaciones “globales” llevadas a
cabo para el intercambio de conocimientos.
3.
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Internet: El incremento de las oportunidades de investigar y reservar vía
Internet hace que los usuarios aumenten sus posibilidades de elección.
Dependencia y madurez tecnológica: El incremento en la dependencia
de los sistemas de información hace necesaria una continua inversión en su
mejora.
4.
DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL
Análisis de la situación actual 38
Legislación laboral: Tiene una influencia directa en los costes de
personal y en la calidad del mismo.
Legislación social y medioambiental: Requerimientos legales y/o
medioambientales para las clínicas.
La legislación nacional: con la aprobación del proyecto de la ley de
Salud como política prioritaria de estado, genera expectativas en el mercado
los habitantes.
3.2.2. Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
(Matriz EFE)
Para la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos de la
Clínica García, se deberá tomar en consideración que el factor de mayor
importancia es el aumento de la población por la migración al cantón La
Libertad
El total ponderado de 2,78 indica que la posición estratégica interna
general de la clínica está arriba de la media en su esfuerzo por seguir
estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.
Análisis de la situación actual 39
CUADRO No.1
MATRIZ EFE
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
d)
OPORTUNIDADES
1.-AUMENTO DE LA POBLACION POR
MIGRACION
2.-CONVENIOS DE SEGUROS CON
INSTITUCIONES PUBLICAS
3.-ESPACIO FISICO PARA NUEVAS AREAS
AMENAZAS
e)
1.-IMPUESTOS DE FUNCIONAMIENTO
2.-PRESENCIA DE COMPETIDORES
3.- NIVELES DE INSEGURIDAD DEL SECTOR
TOTAL
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO
0,18
4
0,72
0,20
0,15
4
3
0,80
0,45
0,14
0,20
0,13
1,00
2
2
1
0,28
0,40
0,13
2,78
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO
4.1 Identificación de problema: origen, causa y efecto.
El capítulo anterior realizamos observaciones de la situación actual de la
clínica pero de una manera general, por lo cual hace falta señalar las causas
y efectos de los problemas que pretendemos solucionar pero de una manera
más detallada.
Problema No.1: Falta de tecnología
Origen:
Gerencia
Causa:
Falta de presupuesto.
Falta de experiencia del personal.
Efectos:
Servicios inconformes de los clientes
Problema No.2: Falta del Recurso Humano.
Origen: Gerencia
Diagnóstico 41
Causas:
Falta del presupuesto.
Incentivos bajos en remuneraciones al personal.
Falta de personal.
Efectos:
Influencia en el nivel de calidad de servicio
Problema No.3: Baja cobertura
Origen:
Comercialización
Causas:
Deficiencia del servicio de apoyo.
Poca capacidad de producción.
Estudio de Mercado.
Efectos:
Perdida de dinero
Problema No.4: Baja calidad del servicio
Causas:
Retrasos en las operaciones internas del área de ginecología.
Efectos:
Clientes insatisfechos
Diagnóstico 42
4.2.
Integración de matriz FODA: Estrategias.
Una herramienta propia del análisis estratégicoes el análisis FODA, que
consiste en evaluarlas estrategias a implantar de la matriz EFI y EFE a la
Clínica García de la siguiente manera:
CUADRO No.11
MATRIZDE INTEGRACION EFE- EFI
FORTALEZAS
DEBILIDADES
NO EXISTE AREA DE
DESECHOS
FALTA DE TECNONLOGIA
FALTA
PUBLICIDAD
UBICACIÓN
MATRIZ FODA
DE
LA
CLINICA
CAPACIDAD
RECURSO HUMANO
INFRAESTRUCTURA
DEL
DE
Diagnóstico 43
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES
AUMENTO DE LA
POBLACION POR
MIGRACION
MANEJO
DE
SISTEMA
FOMENTAR LA PUBLIDAD A
LOS USUARIO DEL LUGAR
MARKETING
UAN
DELAS INSTALACIONES
CON
EMPRESA
PUBLICITARIA
DE
RECURSO HUMANO DE ALTA
CON
CALIDAD EN LAS CONSULTAS
PLANIFICAR
POR LA DEMANDA DE
ALTERNATIVAS DEL
USUSARIOS
MANEJO DE LOS
CONVENIOS
SEGUROS
INSTITUCIONES
PUBLICAS
DESECHOS
TECNOLOGIA DE PUNTA
CONTROLES
PARA EL INCREMENTO DE
CALIDAD
NUEVAS AREAS
ESPACIO FISICO
DE
CON
TECNOLOGIA
PARA NUEVAS
AVANZADA
AREAS
PARA
NUEVAS AREAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS
IMPUESTOS
DE
FUNCIONAMIENTO
ALIANZA
GOBIERNO
CON
EL
MUNICIPAL
POR LOS IMPUESTOS.
MANTENER UN PASO
DELANTE DE LA
PRESENCIA
DE
COMPETENCIA
COMPETIDORES
PRESTAR LAS DEBIDAS
SEGURIDADES EXIGIDAS
A LOS USUARIOS
NIVELES
DE
INSEGURIDAD DEL
SECTOR
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
ALTERNATIVAS DE
PROVEEDORES FRENTE
A COMPETIDORES
ESTABLECER
CONVENIOS
CON
SIMILARES
PLANES
ALTERNATIVOS
EN
EMERGENCIAS
DE
CASOS
Diagnóstico 44
4.2.
REPRESENTACIÓN
GRÁFICA
DE
PROBLEMAS: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de ISHIKAWA sirve para identificar las causas de los
problemas que afectan a la institución.
GRAFICO No 6
CAUSAS
TECNOLOGIA
RECURSO HUMANO
FALTA DE PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
INSENTIVO
FALTA DE
EXPERIENCIA FALTA DE PERSONAL
PACIENTES
EFECTO
INSATISFECH
DEFICIENTE
APOYO
POCA PRODUCCION
FALTA DE
ESTUDIO
RETRASOS DE OPERACIONES
DE MERCADO
COBERTURA
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz.
BAJA CALIDAD DEL SERVICIO
Diagnóstico 45
4.3.
Análisis
de
la
frecuencia
en
la
presentación de problemas: Diagrama de Pareto.
A continuación presentamos las causas con sus respectivas frecuencias
de los problemas para luego representarlos en el diagrama de Pareto.
CUADRO No.12
PROBLEMA No.1 FALTA DE TECNOLOGIA.
#
CAUSAS
FRECUENCIA
Falta de experiencia
1
6
del personal
2
Falta de presupuesto
%
60
%
30
4
%
10
TOTAL
10
0,0
0
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
%
ACUM
75
100.00
Diagnóstico 46
GRAFICO No7
PROBLEMA No.1 FALTA DE TECNOLOGIA
100%
60
90%
80%
50
70%
40
60%
50%
30
40%
20
30%
20%
10
10%
0%
0
FRECUENCIA
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA
80-20
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cru
El cuadro No.12 y el grafico No 7 nos muestra las causas por la falta de
tecnología donde se refleja la falta de experiencia del personal y de
presupuesto reflejando mayor incidencia el ítem No.1.
Diagnóstico 47
CUADRO No.13
PROBLEMA No.2 RECURSO HUMANO
N
o
.
1
2
3
FACTORES
PERSONALES
FALTA
PRESUPUESTO
FALTA
PERSONAL
FALAT
INSENTIVO
FRECUEN
CIA
RELATIVA
FRECUEN
CIA
DE
FRECUEN
CIA
RELATIV
A
ACUMUL
ADA
5
45,46%
45%
DE
4
36,36%
82%
DE
2
18,18%
100,00
%
100%
TOTAL
11
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
GRAFICO No.8
PROBLEMA No.2 RECURSO HUMANO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
60
50
40
30
20
10
0
FRECUENCIA
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA
80-20
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
El cuadro No.13 y el grafico No 8 nos muestra las causas por la falta del
recurso humano
donde se refleja la falta del presupuesto, personal e
incentivo teniendo mayor incidencia los ítems 1 y 2.
Diagnóstico 48
CUADRO No.14
PROBLEMA No.3: BAJA COBERTURA
No
.
FACTORES
PERSONALES
1
ESTUDIO
DE
MERCAD4
DEFICIENTE
PRODUCCION
2
3
ESCASOS
RECURSOS
TOTAL
FRECUENCIA
FRECUENCIA
RELATIVA
FRECUENCI
A RELATIVA
ACUMULAD
A
44,44%
44%
4
3
33,44%
2
22,22%
100,1
0%
9
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
GRAFICO No.9
PROBLEMA No.3: BAJA COBERTURA
100%
60
90%
80%
50
70%
40
60%
50%
30
40%
20
30%
20%
10
0
10%
FRECUENCIA
0%
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA
80-20
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
78%
100
%
Diagnóstico 49
El cuadro No.14 y el grafico No 9 nos pone a consideración las causas del
problema que existe por la baja cobertura de la clínica, siendo su parte
relevante el ítem No.1 y 2.
CUADRO No.15
PROBLEMA Nº4: BAJA CALIDAD DEL SERVICIO
No.
1
FACTORES PERSONALES
RETRASO DE OPERACIONES
TOTAL
FRECUENCIA
FRECUENCIA
RELATIVA
6
100,00%
6
100,00%
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
GRAFICO No.10
PROBLEMA Nº4: BAJA CALIDAD DEL SERVICIO
100%
60
90%
80%
50
70%
40
60%
50%
30
40%
20
30%
20%
10
10%
0%
0
FRECUENCIA
FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA
80-20
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
100%
Diagnóstico 50
El cuadro No.15 y el grafico No 10 nos demuestra las causas por la baja
calidad del servicio siendo su única causa el retraso de las operaciones
internas en esta especialidad.
CUADRO No.16
RESUMEN DE PROBLEMAS: CLIENTES INSATISFECHOS
No
1
2
3
4
Problemas
FRECUENCIA
%
% ACUM
Falta de Tecnología
16
38,09
38,09
Recursos Humanos
11
26,19
64,28
Baja cobertura
9
21,43
85,71
Baja calidad de servicio
6
14,29
100,00
42
100,00
TOTAL
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
GRAFICO No.11
DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PROBLEMAS
60
100%
50
80%
40
60%
30
20
10
0
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez C
40%
20%
0%
FRECUENCIA
FRECUENCIA
RELATIVA
ACUMULADA
80-20
Diagnóstico 51
El cuadro Nº16 y el grafico No.11 nos indica los problemas de éste
servicio siendo su parte más relevante los ítems No.1, 2 y 3.
Mediante el diagrama de Pareto podemos determinar que la insatisfacción
de clientes está relacionada con Deficiencia de Tecnología, Recursos
Humanos, y Baja Cobertura con un porcentaje representativo del 85.71% de
la frecuencia acumulada esto refleja la insatisfacción de los clientes y como
consecuencia pérdida económica como se aprecia en el gráfico de Pareto.
4.4. Impacto económico de problema.
Los problemas analizados generan pérdidas de ingresos económicos para
la empresa, tomando en consideración estas causas podemos determinar el
impacto de estas.
A-1 Falta de tecnología
La
carencia
de
tecnología
de
punta,
imposibilita
atender,
satisfactoriamente a un buen número de pacientes, que se han visto
obligados a recurrir a otra institución. Reduciendo de esta manera los
ingresos económicos, puesto que de cada 12 pacientes atendidos, 5
necesitan los servicios de esta tecnología, con un costo de $25, teniendo
como resultados:
5 Ecos Diarios X 22 Días Laborables = 110 Ecos Mensuales.
110 Ecos Mensuales X 12 Meses = 1.320 Ecos Anuales.
1.320 Ecos Anuales X $25 = $33.000 Anuales.
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1.
Planteamiento de alternativa de solución a problemas.
Concluida la primera parte con su respectivo análisis de los problemas
que se estudiaron en el capítulo IV, la solución se enfoca a los problemas
que en el Diagrama de Pareto nos representaron más incidencia en pérdidas
significativas como:
Problema relacionado con Recursos Tecnológico.
Problema relacionado con Recursos Humanos.
Baja Cobertura del Mercado.
Revisando el capítulo IV, en el cuadro Nº 16, los 3 primeros problemas
según Pareto el porcentaje es del 85,71% de todos los problemas
encontrados.
Debemos manifestar que la Clínica García da Asistencia médica desde el
año 2005 esto quiere decir q se ha mantenido hasta le actualidad desde
luego se encuentra en proceso de desarrollo la cual nos genera optimismo
para la propuesta a beneficio de sus pacientes y desde luego personas que
laboran en la clínica para su crecimiento de esta, por no contar con la
tecnología y el factor económico para la adquisición de los equipos
requeridos sus ingresos son insuficientes entonces debemos de encontrar
una vía que nos permita obtener beneficios tanto en salud como en ingresos
económicos para de esta manera encontrar la solución a los problemas que
se presentan.
Propuesta 53
En el cuadro que se presenta a continuación detallaremos los problemas,
sus principales causas y las alternativas de solución para la clínica García.
CUADRO No.17
PRINCIPALES PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS DE
SOLUCION
PROBLEMA
PRINCIPALES CAUSAS
ALTERNATIVAS DE
SOLUCION
•
Falta de presupuesto
•
Analizar la adquisición del
recurso tecnológico para el
Falta de Tecnología
•
departamento de Ecografía.
Falta de experiencia del personal
•
Determinar la distribución física
del departamento de Ecografía en
el área de Ginecología.
Falta de Recurso Humano
•
•
Falta de presupuesto
•
Incentivos bajos en
necesarias para la contratación
remuneración al personal
del recurso humano que realizara
Falta de personal
sus labores en el área de
•
Especificar las características
Ginecología.
• Deficiencia del servicio de apoyo
•
Diseñar un estudio de mercado
para el área de Ginecología.
Baja Cobertura
• Poca capacidad de producción
• Estudio de Mercado
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
5.1.1 Objetivo General.
Implementar el departamento de ecografía para el área de ginecología de
la Clínica García.
5.1.2 Objetivos específicos.
Analizar la adquisición del recurso tecnológico para el departamento de
Ecografía.
Propuesta 54
Determinar la distribución física y adecuacióndel departamento de ecografía
en al área de Ginecología.
Especificar las características necesarias para la contratación del recurso
humano que realizara sus labores en el área de ginecología
Diseñar un estudio de mercado para el área de ginecología.
5.1.2 Justificativos
Las pacientes que requieren el servicio de ginecología en Clínica García
acuden debido a que el valor de la consulta es económico, pero la cobertura
del servicio es deficiente ya que no posee en sus instalaciones un Ecógrafo
que permita dar un diagnóstico oportuno y completo teniendo que dirigirse a
otros centros de atención para realizarse el examen de ecografía. Esta
situación ocasiona que se pierda tiempo valioso en el diagnóstico, además
la ubicación de la clínica en la periferia de La Libertad provoca que los
traslados incrementen los gastos que deben realizar las pacientes de este
centro asistencial.
5.1.4 Metodología.
La metodología a utilizarse estará basada en un estudio de tipo
descriptivo. El diseño de la investigación consistió en dos fases principales.
En la primera fase se efectuó la recopilación de datos secundarios obtenidos
del material proporcionado por INEC del censo de población y vivienda.La
segunda fase consistió en la recopilación de datos primarios mediante
cuestionario para la elaboración del estudio de Mercado.
5.2 Estudio de Mercado: Análisis del Mercado
El siguiente análisis busca determinar, el servicio de atención medica en
el área de Ginecología de la Clínica García, que requieren las pacientes del
Propuesta 55
Cantón La Libertad. Para poder obtener información de primaria, es
necesario conocer cómo se comportará el entorno económico del servicio.
Demanda
Mediante las encuestas realizadas en el cantón La Libertad pudimos
obtener Resultados de la demanda existente en este sector
Análisis de encuestas
Para realizar el estudio partimos del total de la población del cantón La
Libertad. Se obtiene la información de los datos a través del INEC (Instituto
Nacional de estadísticas y censos), siendo el total de habitantes de 77.646
de los cuales 38.847 son mujeres. Tomando en cuenta que es una población
extensa he procedido aplicar una muestra para población infinita, la fórmula
es:
n = Z2 * P* Q
E2
Nomenclatura:
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno.
Z² = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se
opera con
valor zeta 2, luego Z = 2.
E = Margen de error permitido (determinado por el responsable del estudio).
n = 22 * 50*.50
52
Propuesta 56
n = 10000
25
n = 400 total de encuestados.
A continuación se detallan las preguntas con sus respectivas respuestas
determinadas en valores y porcentajes.
Pregunta 1. ¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García?
CUADRO No. 18
¿CÓMO SE ENTERO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA GARCÍA?
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Por medios de Comunicación
104
26%
Por Recomendación
296
74%
TOTAL
400
100,00%
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
GRÁFICO No.12
¿CÓMO SE ENTERO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA GARCÍA?
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
Del 100% de mujeres encuestadas, el 26% conoce la existencia de la
clínica García por los medios de comunicación y el 74% por recomendación.
Propuesta 57
Lo que permite analizar que la clínica es muy conocida en el Cantón La
Libertad.
Pregunta 2.- ¿Le gustaría a Usted que la Clínica García ofrezca el
servicio de examen de Ecografía?
CUADRO No.19
¿LE GUSTARÍA A USTED QUE LA CLÍNICA GARCÍA OFREZCA EL
SERVICIO DE EXAMEN DE ECOGRAFÍA?
Alternativas
Si
No
TOTAL
Frecuencia
340
60
400
Porcentaje
85%
15%
100,00%
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
GRÁFICO No.13
¿LE GUSTARÍA A USTED QUE LA CLÍNICA GARCÍA OFREZCA EL
SERVICIO DE EXAMEN DE ECOGRAFÍA?
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
Los resultados determinan, que el 85% de mujeres si les gustaría que se
brinde el servicio de ecografía y el 15% restante respondió que no, lo que
nos como conclusión la necesidad de implementar este servicio en la Clínica
García.
Propuesta 58
Pregunta 3. ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $ 25 dólares por el
examen de ecografía en la Clínica García?
CUADRO No.20
¿USTED ESTARÍA DISPUESTA A CANCELAR $ 25 DÓLARES POR EL
EXAMEN DE ECOGRAFÍA EN LA CLÍNICA GARCÍA?
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Si
320
80%
No
TOTAL
80
400
20%
100,00%
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
GRÁFICO No.14
¿USTED ESTARÍA DISPUESTA A CANCELAR $ 25 DÓLARES POR EL
EXAMEN DE ECOGRAFÍA EN LA CLÍNICA GARCÍA
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
El 80% de las encuestadas respondió que sí pueden pagar $ 25 dólares y
el 20% no. Las que respondieron que sí, establecían
que era un valor
aceptable, debido a que el hecho de tener que dirigirse a otra clínica o
laboratorio para poder obtener este servicio encarecía los gastos totales por
la evaluación médica.
Propuesta 59
Pregunta 4. ¿A Usted le gustaría que la atención en el departamento de
ecografía se proporcione las 24 horas del día?
CUADRO No.21
¿A USTED LE GUSTARÍA QUE EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA SE
PROPORCIONE LAS 24 HORAS DEL DÍA?
Alternativas
Si
No
TOTAL
Frecuencia
360
40
400
Porcentaje
90%
10%
100,00%
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
GRÁFICO No.15
¿A USTED LE GUSTARÍA QUE EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA SE
PROPORCIONE LAS 24 HORAS DEL DÍA?
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
El 90% de las encuestadas respondió que sí se atienda las 24 horas y el
10% que no, los resultados permitirán programar los turnos de trabajo para el
personal del departamento de ecografía.
Pregunta 5. ¿Durante el último año cuantas veces a requerido Usted el
servicio ecografía?
Propuesta 60
CUADRO No.22
¿DURANTE EL ÚLTIMO AÑO CUANTAS VECES A REQUERIDO USTED
EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA?
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Una vez
108
27%
Dos veces o mas
292
73%
TOTAL
400
100,00%
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
GRÁFICO No.16
¿DURANTE EL ÚLTIMO AÑO CUANTAS VECES A REQUERIDO USTED
EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA?
Fuente: Encuesta pacientes Clínica García
Elaborado por: Neptalí Ramírez
El 27% de pacientes de la clínica García requirieron una vez el servicio de
ecografía y el 73 % dos o más veces, lo que permite tener una visión de la
frecuencia y la necesidad del servicio que requieren las pacientes de
ginecología de la Clínica García.
PROYECCION DE LA OFERTA
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA OFERTA
En el año 2010 fueron atendidos 3069 pacientes entonces la proyección
de la oferta la establecemos con un crecimiento anual del 5% el cual
Propuesta 61
demostramos a continuación.
AÑO
2010
2011
2012
2013
2014
PACIENTES
3069
3222
3375
3528
3681
CUADRO No.23
DEMANDA
HOSPITALES y CLINICAS PACIENTES
La Libertad
3036
Ajoy
180
Metropolitana
1200
Loja
1560
Rendon
1180
TOTAL
7156
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Neptalí Ramírez
PROYECCION DE LA DEMANDA
La demanda seria calculada con la tasa de crecimiento de 2.04% de la
población
Propuesta 62
AÑO
PACIENTES
2010
7156
2011
7302
2012
7998
2013
7599
2014
7740
CÁLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA
Con los datos obtenidos de la demanda y la oferta, se calcula la demanda
insatisfecha, restando la demanda menos la oferta, una operación que indica
los siguientes resultados: en el año 2010 existirá una demanda insatisfecha
de 4087 pacientes en el periodo 2014 se tendrá una demanda insatisfecha
de 4059 pacientes.
CUADRO No.24
DEMANDA VS OFERTA
AÑOS
2010
2011
2012
2013
2014
DEMANDA INSATISFECHA
DEMANDA
OFERTA
7156
3069
7302
3222
7448
3375
7594
3528
7740
3681
Total
TOTAL PROMEDIO
DÉFICIT
4087
4080
4073
4066
4059
20365
4073
Fuente: Encuesta a población cantón La Libertad
Elaborado por: Neptalí Ramírez
De este análisis se deduce que la implementación del departamento de
Ecografía para la Clínica García, es un requerimiento que debe hacerse
factible como valor agregado para las pacientes que llegan a esta institución
médica.
El promedio de la demanda insatisfecha va ser utilizado para determinar
el tipo de Ecógrafo que necesita adquirirse y para determinar el área que se
requiere en Ginecología para su funcionamiento en el menor tiempo posible.
Propuesta 63
5.3.
Alternativa de solución al problema relacionado con Recurso
Tecnológico.
Para el planteamiento de solución de este problema se sugiere
dos
alternativas desde luego analizaremos cada una de ellas para obtener
resultados y poder comparar las inversiones.
Alternativa 1 de solución del problema:
•
Falta de Tecnología.
Para la solución de esta alternativa se plantea la compra de dos
ECOGRAFOS uno de planta y otro portátil debido a que el número de
paciente que solicita este servicio en la clínica y fuera de ella.
Ecógrafo Doopler.
GRAFICO No.17
ECÓGRAFO DOOPLER PARA ALTERNATIVA 1
6
Fuente: Internet
Elaborado por: Neptalí Ramírez
Características: Implementando diversas técnicas como el avanzado
sistema de enfoque, tecnología de sondas con un amplio ancho de banda de
frecuencia, proceso de multiemisión y novedosos algoritmos de filtrado, los
sistemas ecográficos TELEMED vienen equipados con los siguientes modos
de imagen: B, B+B (Dual o Quad), M, B+M, zoom en tiempo real y modos
PowerDoppler, Doppler Pulsado y Doppler Color (Modo Tríplex).
Propuesta 64
La alta capacidad del módulo cineloop proporciona la opción de grabar
secuencias de video tan largas como permita la memoria RAM del PC así
como grabarlas en dispositivos como el disco duro o el CD-ROM.
El óptimo rango de frecuencias de las sondas permite seleccionar desde
una a seis frecuencias para asegurar la mejor resolución de imagen en cada
tipo de exploración.
La flexibilidad de estos Ecógrafo realmente basados en PC significa que
una serie de avanzadas tecnologías como imagen 3D, mayor amplitud de
campo visual o reducción de partículas de ruido en tiempo real pueden ser
fácilmente integradas, ya que seguimos innovando y desarrollando
soluciones que pueden ser añadidas e instaladas fácilmente por el usuario
dependiendo de sus futuras necesidades.
EcógrafoDoopler portátil EXAGO
Para esta propuesta se recomienda la compra de ECOGRAFO portátil en
este caso con la tecnología actualizada a más de la capacitación para su
utilización.
GRAFICO No.18
ECOGRAFO EXAGO PARA ALTERNATIVA 1
Fuente: Internet
Elaborado por: Neptalí Ramírez
Características del producto:
De funcionamiento digital, Exago permite la descarga y actualización
de los programas
se opere con un sistema evolutivo, según
Propuesta 65
necesidades del usuario y posibles aplicaciones. Dado que dispone de
múltiples conexiones, se puede acoplar una pantalla más grande, una
impresora y/o una memoria USB, caracterizada, por sus dimensiones
reducidas, ligereza y autonomía operativa.Con un peso de 3.250
gramos, Exago se Este dispositivo es entre 4 y 5 veces más liviano que
un Ecógrafo tradicionalEquipado con las últimas tecnologías de uso en
el sector médico, este permite realizar diagnósticos en el sitio fuera de
la empresa o en la propia clínica. En suma, este Ecógrafo digital y
portátil, del fabricante francés ECM, tan solo pesa 3.250 gramos, batería
intercambiable incluida. Resulta una herramienta útil para la Institución.
•
Determinar la distribución física del departamento de
ecografía en al área de Ginecología.
El departamento de Ecografía del área de Ginecología, estará
ubicado en la planta de la Clínica García donde actualmente existe un
consultorio que se encuentra totalmente habilitado con servicios básicos
y todos los requerimientos para la atención que no es utilizado para
ninguna actividad.
Basados en la distribución de planta que se encuentra en el anexo nº
2, se utilizara el consultorio 3 que se lo denominara departamento de
Ecografía con una
superficie de 16 metros cuadrados donde se
instalaran los 2 EcografoDoopler, lo que permitirá una atención más
rápida debido a que se encuentra circundante al área de estadísticas
para luego dirigirse a la Sala de signos vitales, para luego pasar al
consultorio de Ginecología y de acuerdo al requerimiento del profesional
de turno se dirige al departamento de la toma de exámenes de
Ecografía.
• Especificar las características necesarias para la contratación del
recurso humano que realizara sus labores en el área de
ginecología.
Propuesta 66
Contratación del personal.
Perfil del Profesional: Doctor Especializado en Ginecología.
Edad: 35 años
Experiencia: 5 años en cargos similares.
Turnos: Normal 8 horas
Cantidad: 1
Especialización: rama de la medicina que estudia la fisiología y
patología del aparato reproductor femenino en situación no gestante.
Los médicos especializados en la práctica de la ginecología son los
ginecólogos. Su formación y cualificación, tanto médica como quirúrgica,
tiene por objeto el tratamiento de los aspectos relacionados con la
función reproductora y sexual de las mujeres.
Perfil del Profesional: Enfermera profesional.
Edad: 30 años
Experiencia: 5 años en cargos similares.
Turnos: Normal 8 horas
Cantidad: 1
Especialización: Licenciada en enfermería
-Obligaciones: son de naturaleza técnica, desde la toma de la tensión
arterial hasta el manejo de sistemas de soporte vital en unidades de
cuidados
intensivos.
Además,
debe
ser
maestra,
consejera
y
administradora, preocupada por la promoción y mantenimiento de la
Propuesta 67
salud de las pacientes, así como proporcionar los cuidados necesarios
cuando éstas se encuentran enfermos.
- Funciones dependientes e independientes. Las primeras son
aquellas que deben ser llevadas a cabo bajo las órdenes de un médico,
e incluyen actividades como las de administrar medicación, vendar y
curar heridas.
Las funciones independientes son aquellas que lleva a cabo bajo su
propio juicio profesional. Entre estas obligaciones se incluyen el lavado
de las enfermas, las posturas de las pacientes para prevenir
contracturas articulares, la educación a las pacientes para que aprendan
a curarse ellas mismas y la asesoría nutricional.
Alternativa 2 de solución del problema:
•
Falta de Tecnología.
GAFRICO No.19
ECÓGRAFO DOOPLER PARA ALTERNATIVA 2
Fuente: Internet
Elaborado por: Neptalí Ramírez
Características:
Implementando
diversas
técnicas
como
el
avanzado sistema de enfoque, tecnología de sondas con un amplio
ancho de banda de frecuencia, proceso de multiemisión y novedosos
algoritmos de filtrado, los sistemas ecográficos TELEMED vienen
equipados con los siguientes modos de imagen: B, B+B (Dual o Quad),
Propuesta 68
M, B+M, zoom en tiempo real y modos PowerDoppler, Doppler Pulsado
y Doppler Color (Modo Tríplex).
La alta capacidad del módulo cineloop proporciona la opción de
grabar secuencias de video tan largas como permita la memoria RAM
del PC así como grabarlas en dispositivos como el disco duro o el CDROM.
El óptimo rango de frecuencias de las sondas permite seleccionar
desde una a seis frecuencias para asegurar la mejor resolución de
imagen en cada tipo de exploración.
La flexibilidad de estos Ecógrafo realmente basados en PC significa
que una serie de avanzadas tecnologías como imagen 3D, mayor
amplitud de campo visual o reducción de partículas de ruido en tiempo
real pueden ser fácilmente integradas, ya que seguimos innovando y
desarrollando soluciones que pueden ser añadidas e instaladas
fácilmente por el usuario dependiendo de sus futuras necesidades.
EcógrafoDoopler portátil EXAGO
Para esta propuesta se recomienda
la compra de ECOGRAFO
portátil en este caso con la tecnología actualizada a más de la
capacitación para su utilización.
GRAFICO No.20
ECOGRAFO EXAGO PARA ALTERNATIVA 2
Fuente: Internet
Elaborado por: Neptalí Ramírez
Propuesta 69
Características del producto:
De funcionamiento digital, Exago permite la descarga y actualización
de los
programas se opere con un sistema evolutivo, según necesidades del
usuario y posibles aplicaciones. Dado que dispone de múltiples
conexiones, se puede acoplar una pantalla más grande, una impresora
y/o una memoria USB, caracterizada, por sus dimensiones reducidas,
ligereza y autonomía operativa.Con un peso de 3.250 gramos, Exago se
Este dispositivo es entre 4 y 5 veces más liviano que un Ecógrafo
tradicionalEquipado con las últimas tecnologías de uso en el sector
médico, este
permite realizar diagnósticos en el sitio fuera de la
empresa o en la propia clínica. En suma, este Ecógrafo digital y portátil,
del fabricante francés ECM, tan solo pesa 3.250 gramos, batería
intercambiable incluida. Resulta una herramienta útil para la Institución.
•
Especificar
las
características
necesarias
para
la
contratación del recurso humano que realizara sus labores en el
área de ginecología.
Contratación del personal.
Perfil del Profesional: Doctor Especializado en Ginecología.
Edad: 35 años
Experiencia: 5 años en cargos similares.
Turnos: Normal 8 horas
Cantidad: 3
Perfil del Profesional: Enfermera profesional.
Propuesta 70
Edad: 30 años
Experiencia: 5 años en cargos similares.
Turnos: Normal 8 horas
Cantidad: 3
Especialización: Licenciada en enfermería
5.4 Costo de alternativa de solución
Costos de alternativas 1 de solución del problema
A continuación detallaremos los costos que generan cada una de las
soluciones propuestas.
• Falta de Tecnología.
CUADRO No.25
COSTO DE TECNOLOGIA ALTERNATIVA 1
No.
DESCRIPCIÓN
VALOR + IVA
1
EcógrafoDoopler
$ 28.800,00
2
EcógrafoExago
$ 22.500,00
TOTAL
$ 51.300,00
Fuente: Investigación propia internet
Elaborado por: Neptalí Ramírez
•
Contratación del recurso humano que realizara sus labores en el
área de ginecología.
Para desarrollar esta labor en el área de ginecología se necesitara un
Doctor y una enfermera para un solo turno de 8 horas, tal como se detalla
CUADRO No 26
Propuesta 71
CONTRATACIÓN RECURSO HUMANO DE ALTERNATIVA 1
No.
SUELDO
DESCRIPCIÓN
Doctor
1
en
Ginecología
2
SUELDO ANUAL
MENSUAL
Enfermera
700,00
$ 8.400,00
280,00
$ 3.360,00
TOTAL
$ 11.760,00
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
Costos de alternativas de solución del problema 2
• Falta de Tecnología.
Se requiere de 2 Ecógrafos, uno permanente que se ubicara en el
consultorio 3 y otro que es portátil para casos de emergencia.
CUADRO No.27
COSTO DE TECNOLOGIA ALTERNATIVA 2
No.
DESCRIPCIÓN
VALOR + IVA
1
EcógrafoDoopler
$ 28.800,00
1
EcógrafoExago
$ 22.500,00
TOTAL
$ 51.300,00
Fuente: Investigación internet
Elaborado por: Neptalí Ramírez
• Contratación del recurso humano que realizara sus labores
en el área de ginecología.
Para desarrollar esta labor en el área de ginecología se necesitara
un Doctor y una enfermera para 3 turnos de 8 horas cada uno, tal como
se detalla en el cuadro que se expone a continuación:
Propuesta 72
CUADRO No.28
CONTRATACIÓN RECURSO HUMANO ALTERNATIVA 2
No
3
SUELDO
DESCRIPCIÓN
Doctor
Ginecología
3
MENSUAL
en
SUELDO ANUAL
2.100,00
$25.200,00
840,00
$ 10.080,00
Enfermera
TOTAL
$35.280,00
Elaborado por: Neptalí Ramírez
5.5 Evaluación y selección de alternativa de solución
Para la evaluación y selección de alternativas de solución vamos a
presentar las 2 alternativas de las cuales escogeremos la mejor.
Solución alternativa 1
Después de haber realizado todos los análisis correspondientes
como solución más conveniente manifestaremos que los dos equipos
son importantes para la Clínica a un costo de $51.300. Por lo tanto
resultan herramienta útiles para la institución puesto que podemos cubrir
la atención al mayor número de pacientes que requieren de los servicios
de la clínica.
En lo que respecta al personal que debe realizar las labores en el
área de ginecología tendrá un costo de $11.760 teniendo como Costo
total de la inversión para el problema 1 de $63.060.
Propuesta 73
CUADRO No.29
COSTO DE INVERSIÓN ALTERNATIVA 1
DESCRIPCIÓN
COSTO
Tecnología
$51.300,00
Recurso Humano
$11.760,00
TOTAL
$63.060,00
Fuente: investigación directa
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
Solución alternativa2
Se requiere de 2 equipos de ecografía a un costo de $51.300.En
base al estudio de mercado en la pregunta 5 las paciente requieren que
el servicio de ecografía en al área de ginecología funcione las 24 horas
del días, para lo que se tendrá que contratar recurso humano como
Doctores y enfermeras en horarios rotativos lo que generara un gasto de
$35.280, teniendo como costo total de la inversión para el problema 2
de $86.580.
CUADRO No.30
COSTO DE INVERSIÓN ALTERNATIVA 2
DESCRIPCIÓN
COSTO
Tecnología
$51.300,00
Recurso Humano
$35.280,00
TOTAL
$86.580,00
Fuente: investigación directa
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
Basados en la información que tenemos de los costos de inversión para
las dos alternativas, se selecciona la alternativa 1 debido a que es un nuevo
servicio que ofrecerá a clínica García requiere de menor inversión.
CAPITULO VI
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
6.1.
Plan de inversión y financiamiento
El proyecto será financiado a través de un crédito por el 70 % de la
inversión inicial, el 30 % restante será financiado por la clínica.
Por este motivo es que el financiamiento es del 70%, el préstamo que será
del 11,20% anual y 2,8 % trimestral en el Banco del Fomento se pagara a 3
años plazos.
La amortización del crédito financiado requerido para la propuesta se la
realizara de la siguiente manera:
A= P i(1+i)n
(1+i)n-1
P= Inversion
i = interés
n = números de pago
A= $ 35.910,00x 0,028(1+0,028)20 =
(1+0,028)20 -1
A=$2.360,86
Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la
Evaluación económica y financiera 75
propuesta asciende a $ 2.360,86 durante 5, años
de acuerdo a la
evaluación del interés compuesto que se ha realizado y que se aprecia en
el siguiente cuadro donde indicamos el interés pago trimestral del crédito y
el tiempo de pago.
CUADRO No.31
DATOS DE LA INVERSIÓN SOLICITADA
Detalle
Valor
Inversión Inicial
$ 51.300,00
Crédito Financiado (70% de la inversión inicial)
$ 35.910,00
Costo de operación
$11.760
Interés anual
11,20%
Interés trimestral
Números de pagos (n)
2.8 %
20
Fuente: Investigación propia Banco de Fomento
Elaborado por: Neptalí Ramírez
6.1.1
Amortización de la inversión / crédito financiado
La amortización del crédito financiado requerido para la propuesta se la
realizara de la siguiente manera:
Evaluación económica y financiera 76
La inversión inicial que es de $51.300, el banco de fomento prestara el
70% de la inversión inicial que es de 35.910 a una tasa de interés del
11,20% a un periodo de 5 años.
CUADRO No.32
AMORTIZACION DE CREDITO FINANCIADO
CAPITAL PRESTADO (C):
INTERES
INTERES TRIMESTRAL i =
FORMA DE PAGO :
PLAZO DE PAGO (5 AÑOS): n
$35.910,00
ANUAL =
n
n
11,20% FORMULA: P = C (i) (1+i) / ( 1 + i ) - 1
20
20
2,80%
Trimestral R = 50,000 (0.0367) (1+ 0.0367) / (1 + 0.0367) - 1
Pago (P) =
$2.369,31
20
8
(1+0.045) =
1,03
1,74
TABLA DE AMORTIZACION
N
FECHA
C
i
2,80%
P
(C+i)-P Deuda pagada
fin del trimestre
16
28/12/2010
28/03/2011
28/06/2011
28/09/2011
28/12/2011
28/03/2012
28/06/2012
28/09/2012
28/12/2012
28/03/2013
28/06/2013
28/09/2013
28/12/2013
28/03/2014
28/06/2014
28/09/2014
28/12/2014
$35.910,00
$35.910,00
$34.546,17
$33.144,16
$31.702,89
$30.221,27
$28.698,16
$27.132,40
$25.522,81
$23.868,14
$22.167,14
$20.418,52
$18.620,93
$16.773,01
$14.873,35
$12.920,50
$10.912,97
$1.005,48
$967,29
$928,04
$887,68
$846,20
$803,55
$759,71
$714,64
$668,31
$620,68
$571,72
$521,39
$469,64
$416,45
$361,77
$305,56
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$2.369,31
$33.144,16
$31.702,89
$30.221,27
$28.698,16
$27.132,40
$25.522,81
$23.868,14
$22.167,14
$20.418,52
$18.620,93
$16.773,01
$14.873,35
$12.920,50
$10.912,97
$8.849,22
$1.363,83
$2.765,84
$4.207,11
$5.688,73
$7.211,84
$8.777,60
$10.387,19
$12.041,86
$13.742,86
$15.491,48
$17.289,07
$19.136,99
$21.036,65
$22.989,50
$24.997,03
$27.060,78
17
28/03/2015
$8.849,22
$247,78
$2.369,31
$6.727,70
$29.182,30
18
28/06/2015
$6.727,70
$188,38
$2.369,31
$4.546,77
$31.363,23
19
28/09/2015
28/12/2015
$4.546,77
$2.304,77
Totales
$127,31
$64,53
$11.476,10
$2.369,31
$2.369,31
$47.386,10
$2.304,77
$0,00
$33.605,23
$35.910,00
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
20
$34.546,17
Fuente: Investigación propia Banco de Fomento
Elaborado por: Neptalí Ramírez
El crédito financiero genera un interés de $ 11.476,10 adicionales al
Evaluación económica y financiera 77
capital que se prestara lo que representa un egreso para la empresa.
6.2. Evaluación financiera (coeficiente beneficio /costo.TIR, VAN,
recuperación del capital.
6.2.1. Inversión Fija
Se conoce por inversión fija (activo tangible) a los bienes que son
propiedad de la clínica, como, equipos, herramientas y otros. Se llama fijo a
todo tipo de activos cuya vida útil es mayor a un año porque no puede
desprenderse fácilmente de él sin que le ocasione problemas a las
actividades productivas.
En el siguiente cuadro se muestran los costos que conforman la inversión
fija.
CUADRO No.33
INVERSIÓN FIJA
ÍTEM
DESCRIPCIÓN
COSTO
1
ECOGRAFO DOOPLER
$ 28.800,00
1
ECOGRAFO PORTATIL EXAGO
$ 22.500,00
Total
$51. 300,00
Fuente: Cuadro #18 Capítulo VI
Elaborado por: Neptalí Ramírez
6.2.2. Costos de Operación
Los costos de operación o gastos, se refieren aquellas inversiones que
se realizan en varias ocasiones durante un año.
Evaluación económica y financiera 78
Entre estos rubros tenemos como son los costos de capacitación,
incentivos, contratación de personal que ayudara a su buen desempeño.
CUADRO No.34
COSTO DE OPERACIÓN
SUELDO
SUELDO ANUAL
MENSUAL
No.
DESCRIPCIÓN
1
Doctor en Ginecología
$ 700,00
$ 8.400,00
1
Enfermera
280,00
$ 3.360,00
TOTAL
$11.760,00
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
6.2.3. Balance Económico y Flujo de Caja
En este analizaremos la relación entre el ingreso y los costos de las
propuestas, que a su vez sirven para determinar los costos / beneficios que
generara dicha solución.
Para realizar la evaluación financiera de la propuesta desarrollaremos
las siguientes actividades:
a) Balance económico y flujo de caja.
El balance económico de flujo de caja es un estado financiero que
presenta la relación entre los ingresos proyectados y los gastos que serán
obtenidos como producto de la disminución paulatina de las pérdidas
económicas generadas por los problemas.
CUADRO No.35
AHORRO DE LAS PÉRDIDAS
Porcentaje
Año
33.000,00
5%
5%
5%
5%
5%
2011
2012
2013
2014
2015
34.650,00
36.382,50
38.201,6
3
40.111,71
Ahorro
33.000,00
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
Evaluación económica y financiera 79
En el siguiente cuadro que se presenta el balance económico del flujo de
caja de la propuesta.
CUADRO No.36
BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA
Descripción
2010
2011
Periódos
2012
2013
2014
2015
Inversión fija
-$ 51.300,00
inicial
Ahorro de la
$ 33.000,00 $ 34.650,00 $ 36.382,50 $ 38.201,63 $ 40.111,71
perdida
Costos de
$ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00
operación
Flujo de caja -$ 51.300,00 $ 21.240,00 $ 22.890,00 $ 24.622,50 $ 26.441,63 $ 28.351,71
36,32%
TIR
VAN
$ 92.389,86
Fuente: Perdida total en el año, capítulo V
Elaborado por: Neptalí Ramírez
El balance de flujo de caja refleja los siguientes movimiento o flujo de
efectivos para el año 2011 la cantidad de $21.240, año 2012 la cantidad de $
22.890, año 2013 la cantidad $ 24.622,50, año 2014 la cantidad de $
26.441,63 y para el año 2015 la cantidad de $ 28351.71.
Tasa interna de retorno.
La tasa interna de retorno (TIR) es un indicador que permite conocer si un
proyecto es factible o no, en otras palabras si la propuesta es rentable o no,
dependiendo que su resultado sea mayor al costo inicial o capital. (TIR)
representa el rendimiento propio de la propuesta, es la tasa que hace que el
valor presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso.
Evaluación económica y financiera 80
Los cálculos para determinar la Tasa Interna de Retorno (TIR) se obtienen
utilizando la Hoja de Cálculo del programa Microsoft Excel, en la barra de
menús a través de la herramienta Solver y es de 79 %, superando
ampliamente la tasa de descuento con la que se compara la inversión del
11,20 %, por lo tanto señala que la tasa de recuperación de la inversión es
mayor a las que se aplica a cualquier proyecto económico con la que se
demuestra la factibilidad económica.
La ecuación matemática que se utiliza para la obtención del valor de la
TIR se representa de la siguiente manera.
1
T.I.R. = i1 + (i2 – i1)
VAN1
CUADRO No.37
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA TIR
Año
2010
2011
2012
2013
2014
2015
TOTAL
n
0
1
2
3
4
5
P
$ 51.300,00
CÁLCULO DE LA TIR
F
$ 21.240,00
$ 22.890,00
$ 24.622,50
$ 26.441,63
$ 28.351,71
$ 304,69
i1
P1
i2
P2
36% $ 15.617,65
37% $ 15.503,65
36% $ 12.375,65
37% $ 12.195,64
36% $ 9.788,48
37% $ 9.575,70
36% $ 7.729,16
37% $ 7.505,95
36% $ 6.093,75
37% $ 5.874,57
VAN1
$ 51.604,69 VAN2
$ 50.655,52
36%
-$ 644,48
1%
36,32%
Fuente: Clínica García
Autor: Neptalí Ramírez Cruz
a) Valor Neto Actual (VAN).
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos
descontados
a la inversión inicial. Así mismo, el VAN se considera en
actualizar al valor presente los futuros flujos de cajas que va generar el
proyecto, en donde el VAN debe cumplir las siguientes especificaciones:
Si VAN > 0: El proyecto es rentable.
Si VAN = 0: El proyecto es postergado.
Evaluación económica y financiera 81
Si VAN < 0: El proyecto no es rentable.
La ecuación matemática que se emplea para la obtención del valor del
VAN se representa de la siguiente manera:
F
P=
(1 + i )n
P = Valor Actual Neto VAN
F = Flujo de caja por periodo anual
N = número de años
I = Tasa de descuento del 10%
Valor Actual Neto: el (VAN) es de $ 166.209,86 supera la inversión inicial
de $ 51.300,00 por lo tanto indica que el valor a obtenerse en el futuro será
mayor a la inversión inicial, por lo que es rentable.
En los siguientes cuadros se expone la Interpolación para la comprobación
del TIR y VAN
CUADRO No.38
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN
AÑOS
2010
2011
2012
2013
2014
2015
n
0
1
2
3
4
5
Inv. Inicial
$ 51.300,00
Fuente: Perdida total en el año, capítulo V
F
i
P
$ 21.240,00
$ 22.890,00
$ 24.622,50
$ 26.441,63
$ 28.351,71
10%
10%
10%
10%
10%
TOTAL
$ 19.309,09
$ 18.917,36
$ 18.499,25
$ 18.059,99
$ 17.604,18
$ 92.389,86
Evaluación económica y financiera 82
Elaborado por: Neptalí Ramírez
6.3.
Tiempo de recuperación de la inversión
La importancia del tiempo de recuperación de la inversión es muy
importante y la analizaremos empleando la misma fórmula antes mencionada
como:
P = F. (1+i) Con la diferencia de que i, es la tasa de interés referencial que es igual a
11,20 % en el siguiente cuadro se muestra el cálculo del tiempo de
recuperación de la inversión
CUADRO No.39
CALCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AÑOS
2010
2011
2012
2013
2014
2015
n
0
1
2
3
4
5
Inv. Inicial
$ 51.300,00
F
i
P
$ 21.240,00
$ 22.890,00
$ 24.622,50
$ 26.441,63
$ 28.351,71
10%
10%
10%
10%
10%
TOTAL
$ 19.309,09
$ 18.917,36
$ 18.499,25
$ 18.059,99
$ 17.604,18
$ 92.389,86
Períodos de recuperación del capital aproximado
Períodos de recuperación del capital exactos
Períodos de recuperación del capital exactos
Períodos de recuperación del capital exactos
2
Coeficiente costo/beneficio
3
2,78
33,32
10
P
acumulado
$ 19.309,09
$ 38.226,45
$ 56.725,69
$ 74.785,68
$ 92.389,86
años
años
meses
años-meses
1,80
Fuente: Perdida total en el año, capítulo V
Elaborado por: Neptalí Ramírez
El análisis del cuadro nos demuestra que la inversión será recuperada en
2 años 10 meses.
6.4.
Análisis Beneficio / Costo de las propuestas
Evaluación económica y financiera 83
Consiste en dividir la sumatoria de todos los beneficios entre la sumatoria
de los costos.
-
Beneficio anual de la propuesta= VAN= $ 92.398,86
-
Costo anual de la propuesta= Inversión Inicial= $ 51.300
En el cuadro siguiente determinamos el cálculo del coeficiente beneficio
costo.
Análisis B/C :
Van
Inv.
Análisis Beneficio/Costo = $ 92.398,86/$ 51.300= 1,8011
Factibilidad B/C: 1,80
Este valor nos indica que por cada dólar que la compañía invierta
recupera $ 1,80 dando como utilidad $0.80 y nos da como resultado la
factibilidad del proyecto porque el valor obtenido es mayor que 1.
Resumen de criterio económico.
Tasa Interna de Retorno TIR 36,32%>tasa de descuento 11,20 %
Aceptado
Valor Actual Neto VAN $ 92.398,86> Inversión inicial $ 51.300 Aceptado
Tiempo de Recuperación TRC 2 años 10 meses< 5 años Aceptado
Costo/Beneficio 1.80> 1 Aceptado
CAPITULO VII
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
7.1. Planificación y Cronograma de Implementación
La puesta en marcha de la propuesta requiere llevar a cabo un conjunto de
actividades, las cuales nos dan la pauta para iniciar la misma logrando llevar en
conjunto la propuesta con el mínimo de inconvenientes, estas actividades se las
detallaran a continuación:
Actividad Nº1:
Implementación del proyecto (60
días).
Actividad Nº2:
Presentación del proyecto (1 día).
Actividad Nº3:
Estudio y aprobación de la propuesta
(7dias).
Actividad Nº4:
Aprobación y asignación de recursos
(30 días).
Actividad Nº5:
Contactar a proveedores (1dia).
Actividad Nº6:
Respuesta de los proveedores (5
días).
ActividadNº7:
Adquisición
y
transporte
de los
equipos (30 días)
Actividad Nº8:
Armado e instalación de los equipos
(5 días).
Actividad Nº9:
Capacitaciones al personal (5 días).
Actividad Nº10:
Verificaciones y pruebas (1 día).
Actividad Nº11:
Entrega y puesta en marcha (1 día)
Programación para puesta en marcha 85
CUADRO No.40
LISTA DE LAS ACTIVIDADES CON SUS PREDECESORAS
Actividades
Descripción de la actividades
Predecesoras
A
Implementación
B
Presentación
C
Estudio y aprobación
B
D
Aprobación y asignación de recursos
B,C
E
Contactar a proveedores
D
F
Respuesta de proveedores
E
G
Adquisición y transporte
D,F
H
Armado e instalación
G
I
Capacitaciones al personal
G,H
J
Verificación y pruebas
H,I
K
Entrega y puesta en marcha
K
Fuente Investigación directa
Elaborado por Neptali Ramírez
7.2
Cronograma de implementación con la aplicación de
Microsoft
Project
Una vez descrita todas las actividades se las procede a la utilización de
Microsoft Project, a continuación (Ver Anexo Nº6) estará graficada en el diagrama
de Gantt
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1
CONCLUSIONES
El estudio realizado en la Clínica García fue efectuado en el área de
ginecología donde se ha podido determinar los principales problemas. Cabe
destacar que no se trata de una clínica grande y que mediante investigación
se hizo notorio la deficiencia tecnológica y recurso humano lo que no permite
alcanzar un mayor nivel de eficiencia en el servicio, mejorar el nivel de
satisfacción del cliente.
Al fin de lograr las metas planteadas en esta
investigación se deberá invertir en la compra de equipos como los Ecógrafo
además de mejorar el equipo humano de esta entidad para lo cual se
necesita invertir $ 64.300,00cuyo monto se recuperara en el lapso de 1 año 7
meses, la misma que genera una tasa interna de retorno de la inversión TIR
que es de 70 % y un valor actual neto VAN de $ 166.209,86 además de un
beneficio de $ 2,5. Estos indicadores económicos ponen de manifiesto la
factibilidad de la inversión.
8.2 RECOMENDACIONES
Capacitar al personal involucrado directa o indirectamente con el
propósito de que el recurso humano pueda responder a las necesidades de
tecnología y para que aumente su rendimiento en el trabajo y se ienta
motivado.
Mejorar la tecnología existente con el objetivo de brindar un
buen servicio y cumplir con la aplicación de esta propuesta para lograr la
satisfacción del usuario y de esta manera establecer una imagen más
competitiva dentro del mercado de la
GLOSARIO DEL TÉRMINO
BENEFICIO: Algo que el cliente no tenía antes y q se le proporciona el
producto servicio
CALIDAD: conjunto de característica de un producto o servicio que le
confiere la actitud para satisfacer necesidades.
CADENA DE VALOR: la cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis
de
las
actividades
empresariales,
mediante
las
cuales
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas buscando
identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades
generadoras de valor.
DEMANDA: cantidad demandada de un bien o de un servicio que los
compradores quieren y pueden comprar ese bien.
INVESTIGACION Y DESARROLLO: función de una empresa que consiste
en dos importantes actividades la primera de ellas es la investigación que
comprende el descubrimiento de lo que antes era desconocido. La segunda
es el desarrollo de estos descubrimiento hacia los objetivos susceptibles de
ser alcanzados tales como nuevos materiales, productos servicios, proceso y
herramienta.
MERCADO: grupo de compradores de un bien o servicio.
OFERTA: cantidad ofrecida de un bien o de un servicio q los vendedores
quieren o pueden vender.
PROCESO: grupo de actividades estructuradas y medidas, diseñadas para
producir una salida específica para un cliente o mercado en particular
Anexos 89
ANEXO No.1
LOCALIZACION DE CLINICA GARCIA
Anexo 2
Área Física de la Empresa
Anexo 3
Área Física de la Empresa
Anexos 90
ANEXO No2
AREA FISICA DE LA EMPRESA
Entrada
Emergencia
Laboratori
o
Estadística
Farmacia
Sala de espera
Consultorio Consultori
#3
o#2
Consultori
o#4
Baños
Comedo
r
Diseño: Planta baja
Cosultori
o#1
Anexos 91
Anexos 92
ANEXO No. 3
AREA FISICA DE LA EMPRESA
Anexos 93
ANEXO No.4
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO PROPUESTO DE
CONSULTA EN GINECOLOGÍA
0 ,5 m in
1
E n tre g a r ta rje ta ín d ic e e n e l d e p a rt a m e n to d e e s ta d is tic a
3 m in
2
I n g r e s a r d a t o s d e l p a c i e n t e e n e l r e g i s t r o d ia r i o ( e n e l s is t e m a )
0 ,5 m in
3
D e v o lv e r t a r j e t a í n d i c e a l p a c i e n t e
2 m in
4
C a n c e la r c o n s u lta e n R e c a u d a c ió n
1 m in
5
E m it i r f a c t u r a a p a c i e n t e
0 ,5 m in
6
E n t r e g a r f a c t u r a y t a r j e t a í n d i c e e n P r e p a r a c ió n c l í n ic a
2 m in
1
T o m a r l o s s ig n o s v it a le s
2 m in
7
R e g i s t r a r s ig n o s v i t a l e s e n H i s t o r i a c lí n i c a S is t e m á t ic a
0 ,5 m in
8
D e v o lv e r t a r j e t a í n d i c e a p a c i e n t e
0 ,5 m in
9
P r e s e n t a r t a r j e t a í n d ic e a l M é d ic o
2 m in
2
M é d i c o a b r e y r e v is a h i s t o r i a c lí n i c a s is t e m á t ic a
2 m in
1
D i a l o g o M e d i c o - p a c ie n t e
3 ,5 m in
3
E x a n im a c i ó n d e l p a c i e n t e
2 m in
1
D i a g n o s t i c a r , d a r in s t r u c c io n e s a l p a c i e n t e
2 m in
1
D e s c r ip c ió n d e r e c e t a s , e x á m e n e s y e c o g r a f í a s
3 m in
1
R e g i s t r a r d i a g n o s t i c o , p r e s c r i p c i o n e s y c it a s e n h is t o r i a
c l í n i c a s i s t e m á t i c a a n t e s d e l r e t ir o d e l p a c ie n t e
Resumen del D.O.P.
Actividad
Cantidad
Tiempo (min)
13
19.5
Combinada
3
7.5
TOTAL
16
27
Operación
Símbolo
Inspección
Anexos 94
ANEXO No. 5
DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO PROPUESTO DE TOMA
DE ECOGRAFÍAS
2 m in
1
Ca nce lar el valor de la radiogra fía en R ecaud ació.n
1 m in
2
E m itir factura al pacien te
0,5 m in
3
Prese ntar factura y ord en de eco grafía
1 m in
1
Verificar la orden de eco gra fía
3 m in
4
Reg istrar da tos de l pa ciente en el sistem a
2 m in
5
Diálogo c on el paciente
2 m in
6
Ind icación de postura para la tom a de eco grafía
1,5 m in
7
To m ar la eco grafía
2 m in
8
Re velar ecog rafía
2 m in
1
Proyectar eco grafía
2 m in
9
Diag nostico
0,5 m in
10
Entrega r resu ltad os al pa ciente an tes de su retiro
2 m in
11
Re aliz ar inform e de resultado en base de da tos
0,5 m in
12
Enviar inform e a base de datos del m edico solic itante
0,5 m in
13
A lma cen ar inform e de resultado en ba se de da tos
RESUMEN DEL D.O.P.
ACTIVIDAD
SÍMBOLO
CANTIDAD
TIEMPO (MIN)
Operación
13
19.5
Inspección
1
1
Combinada
1
2
15
22.5
TOTAL
DIAGRAMA DE GANTT
ANEXO No. 6
Anexos 95
DIAGRAMA DE GANTT
ANEXO No. 7
Anexos 96
Anexos 97
BLIBLIOGRAFIA
Luna Castillo Antonio: “Metodología de tesis” Editorial Trelles, México 1998
Porter Michael “La ventaja competitiva” segunda edición, Editorial mc
Graw-hill 1996
Priego Álvarez Haberto “Mercadotecnia en salud: Aspecto básico y
operativo” segunda edición, México 2002
Urra Jara Fernando “Gestión de operación” editorial Thomson México 2005