4093..FIGUEROA TOMALA MILLER.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACION
PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“ANALISIS DEL PROCESO DE CARGA Y DESCARGA DE
COMBUSTIBLES CON PROPUESTA A LOGRAR LA EFICIENCIA DEL
PERSONAL EN LA OPERACION DE EP PETROECUADOR LA
LIBERTAD”
AUTOR
FIGUEROA TOMALA MILLER EDUARDO
DIRECTOR DE TESIS:
ING. MAQUILON NICOLA RAMON Msc.
2010- 2011
GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor
..........
Figueroa Tomalá Miller Eduardo
C.I. # 0907946115
.
iii
DEDICATORIA
A mi madre por haberme ayudado en todo momento de las
etapas de mi vida, hasta el día que Dios la llamo a su lado, y a
pesar de ya no estar en este mundo, me cuida y es la luz en mi
sendero, ella me inculco principios y valores para todos los futuros
actos de mi vida, me heredó virtudes de constancia y perseverancia
para la conquista de objetivos importantes y un objetivo por
alcanzar era ser un profesional, por ende el logro de este título,
para satisfacción y beneplácito de mi madre en la gloria del Señor.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por su bendición todopoderosa, a mi esposa, muy
especialmente por su comprensión y apoyo incondicional, a mis
hijas por su paciencia para soportar mi ausencia en días
trascendentales de su crecimiento, sacrificio de mi familia, que fue
base relevante y que respaldó la cristalización de la meta
alcanzada.
Al Ing. Ramón Maquilón N., tutor de tesis, mi agradecimiento
imperecedero por la instrucciones académicas impartidas, por su
apoyo incondicional, por su amistad.
A mis compañeros de paralelo, por su amistad, por su
entendimiento y comprensión a las gestiones que se realizó y
permitieron presidir y culminar con éxito la dirigencia encargada.
v
INDICE GENERAL
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1.
Antecedentes del Problema
2
1.1.1.
Planteamiento del Problema
3
1.2.
Objetivos
5
1.2.1.
Objetivo General
5
1.2.2.
Objetivos Específicos
5
1.3.
Justificativos
6
1.4.
Marco Teórico
7
1.4.1.
Marco Histórico
7
1.4.2.
Marco Referencial
9
1.4.3.
Fundamentación Teórica
10
1.4.4.
Fundamentación Legal
12
1.5.
Hipótesis
13
1.6.
Metodología
13
1.7.
Antecedentes de la Empresa
15
1.8.
Datos Generales
18
1.8.1.
Ubicación Geográfica de la Empresa
18
1.8.2.
Identificación CIIU
19
1.8.3.
Cultura Corporativa
20
1.8.4.
Objetivos empresariales de Ep Petroecuador
20
1.9.
Descripción de los Productos que Comercializa
21
1.10.
Estructura Organizacional de la Empresa
23
1.10.1.
Estructura Organizacional del departamento
23
1.11.
Descripción de funciones actuales del personal
24
vi
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1.
Capacidad de Producción
27
2.1.1.
Análisis de la capacidad de producción del proceso.
32
2.1.2.
Análisis de la eficiencia
32
2.2.
Mercado
33
2.2.1.
Incursión en el mercado
33
2.3.
Recursos Productivos
37
2.3.1.
Maquinarias, Equipos y Herramientas
37
2.3.2.
Recursos Financieros.
41
2.3.3.
Recursos Humanos
41
2.4.
Proceso de Producción
43
2.4.1.
Diagrama de flujo de proceso
44
2.4.2.
Diagrama de Flujo de Operaciones
45
2.4.3.
Diagrama de Recorrido
45
2.5.
Registro de Problemas que Afectan al Proceso de
Producción.
50
CAPÍTULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1.
Análisis de Datos e Identificación de Problemas
53
3.1.1.
Análisis de datos
53
3.1.2.
Diagrama Causa-Efecto
54
3.1.2.1. Análisis de las causas y efectos de los problemas
56
3.1.3.
Análisis de Pareto
60
3.1.4.
Diagrama de Pareto
60
3.1.5.
Análisis FODA
67
3.1.6.
Matriz FODA
71
3.2.
Impacto Económico de Problemas
73
3.3.
Diagnóstico
76
3.4.
Alternativas de solución a los problemas
78
vii
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1.
Planteamiento de Solución a Problemas
79
4.2.
Alternativas de solución
80
4.3.
Objetivos de la Propuesta
82
4.3.1.
Objetivo General
82
4.3.2.
Objetivos Específicos
82
4.4.
Justificativo de la Propuesta
82
4.5.
Metodología
83
4.5.1.
Estudio del Trabajo
83
4.5.2.
Método Seis Sigma
85
4.6.
Desarrollo de las alternativas
87
4.6.1.
Solución N°1. Estandarización de métodos de trabajo
87
4.6.2.
Solución N°2. Reestructuración de la Unidad.
4.6.3.
Solución N°3. Diseño de la Estructura del Manual de
4.6.4.
101
Procedimientos
107
Solución N°4. Motivación Cualitativa del personal
112
4.6.4.1. Implementación de indicadores de desempeño
116
4.6.5.
128
Solución 5. Plan de Capacitación al personal
4.6.5.1. Concepto de Capacitación
129
4.6.5.2. Paquete de Charlas y la Capacitación Técnica.
132
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ESCONÓMICA Y FINANCIERA
5.1.
Plan de inversión y financiamiento
135
5.2.
Evaluación financiera
136
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
6.1.
Planificación y Cronograma de Implementación.
150
viii
6.2.
Cronograma de Implementación.
151
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1.
Conclusiones
153
7.2.
Recomendaciones.
154
ix
INDICE DE CUADROS
1
Factores de Eficiencia
8
2
Estructura Conceptual de la Metodología
14
3
Estructura del CIIU - Tercera Revisión
19
4
Comercialización de productos
22
5
Producción estimada de refinerías
27
6
Abastecimiento de productos a Marítima
29
7
Volúmenes por productos de Enero a Junio 2.010
30
8
Capacidad de producción
32
9
Análisis de eficiencia del proceso
32
10 Volúmenes despachados Enero a Junio 2.010
34
11 Talento humano de Marítima
42
12 Datos ponderados: recurso humano
61
13 Datos ponderados: método de trabajo
62
14 Datos ponderados: materia prima
62
15 Datos ponderados: medios logísticos
63
16 Tabla de Pareto
64
17 Análisis Foda: talento humano
68
18 Análisis Foda: recursos administrativos
69
19 Análisis Foda: recursos financieros
69
20 Análisis Foda: capacidad competitiva
69
21 Análisis Foda: recursos productivos
70
22 Análisis Foda
70
23 Matriz Foda
72
24 Alternativas de solución
81
25 Niveles Seis Sigma
86
26 Formulario de estudio de tiempos
96
27 Ritmo de la actividad
98
28 Funciones del Coordinador
104
29 Funciones del Analista de Calidad
105
30 Funciones de Auxiliar de servicio complementarios
106
x
31 Histórico de margen de tolerancia
121
32 Plan de charlas
132
33 Plan de capacitación técnico-operativo
132
34 Inversión fija
136
35 Costos de operación
137
36 Inversión total
137
37 Financiamiento
138
38 Amortización del crédito financiado
139
39 Interés Anual del crédito financiado
140
40 Análisis reducción de horas servicio lancha
141
41 Ahorro de pérdida
142
42 Costos de operación
142
43 Balance económico de flujo de caja
142
44 Interpolación para comprobación del TIR
144
45 Cálculo por interpolación para determinar el TIR
144
46 Comprobación del valor actual neto VAN
146
47 Período de recuperación de inversión (PRI)
147
48 Beneficio-Costo
148
49 Actividades para la Puesta en Marcha
152
xi
INDICE DE GRÁFICOS
1
Instalaciones de la Empresa
18
2
Organigrama Transporte Marítimo La Libertad
23
3
Distribución de derivados de refinerías
28
4
Volúmenes por productos de Enero a Junio 2.010
31
5
Mercado de Marítima
35
6
Mercado - Sector Transferencias
36
7
Mercado - Sector Eléctrico
36
8
Mercado - Sector Naviero
37
9
Operativos fiscalizados por el personal
42
10 Diagrama de flujo de proceso (Actual)
46
11 Diagrama de flujo de operaciones
48
12 Diagrama de recorrido
49
13 Diagrama causa y efecto
59
14 Diagrama de Pareto
65
15 Diagrama de Pareto
66
16 Medición del Trabajo
84
17 Estudio del trabajo
89
18 Tiempo normalizado o tipo
97
19 Estructura actual de la Unidad
101
20 Estructura organizacional - propuesta
102
21 Histórico de margen de tolerancia
121
22 Resultado Finales - Enero 2010
122
23 Resultado Finales - Febrero 2010
123
24 Resultado Finales - Marzo 2010
124
25 Resultado Finales - Abril 2010
125
26 Resultado Finales - Mayo 2010
126
27 Resultado Finales - Junio 2010
127
xii
INDICE DE ANEXOS
1
Ubicación Geográfica de la Empresa
161
2
Ubicación de sitios de trabajo
162
3
Estructura organizacional de la empresa
163
4
Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto
164
5
Factura
166
6
Factura
168
7
Diagrama de Gantt
169
8
Formación Sigma
172
xiii
RESUMEN
TEMA: Análisis del proceso de carga y descarga de combustibles
con propuesta a lograr la eficiencia del personal de Ep
Petroecuador La Libertad.
AUTOR: Figueroa Tomalá Miller Eduardo
El objetivo principal del estudio realizado se fundamenta en
cambiar la actitud de cada colaborador y lograr la eficiencia del
personal, se recurre a herramientas de la Ingeniería Industrial, con
el afán de poder contribuir a la mejora organizacional empresarial
de Ep Petroecuador La Libertad en la operación de carga
descarga de combustibles vía marítima, por tanto, para el análisis
e identificación de la situación actual y sus causas, como para la
implementación de la propuesta de solución, se utilizó técnicas de
análisis, entre ellas el Diagrama de Causa y Efecto, Pareto, Foda,
Medición del Trabajo, Gráficas de Control, la estandarización de
métodos de trabajo como Seis Sigma, y otras técnicas de Ingeniería
Industrial. La propuesta de solución se basa prioritariamente en la
capacitación del personal, en la dotación de equipos de trabajo. La
implementación requiere de una inversión inicial de $ 40.000,00
que mediante la evaluación económica permitirá determinar su
factibilidad e indica que la inversión se la recupera en el segundo
año un mes, a partir de su programación, con una tasa interna de
retorno del 51,35% y una relación costo beneficio de $ 2,43 lo
que reafirma su implementación, para de esta manera maximizar
la eficiencia, por consiguiente la productividad del proceso. Esto
con el fin de poder contar con personal calificado en aspectos de
análisis y aplicación de correctivos y mejoras necesarias en cada
proceso. Vale destacar que el estudio a más de su factibilidad
también debe darse el compromiso directo de altos mandos de la
empresa para el respaldo total hacia el proyecto.
...................................................
Figueroa Tomalá Miller Eduardo
...................................................
Ing. Maquilón Nicola Ramón
Director de Tesis
PROLOGO
Con el propósito de aumentar la eficiencia del personal con un
correcto y eficaz manejo de la operación de carga-descarga de
combustibles
en
Ep
Petreocuador
La
Libertad,
se
pone
a
consideración el presente estudio, el cual está estructurado en
siete capítulos que se desarrollan de forma lógica y justificada en
cada una de sus teorías de manera científica y práctica: Capítulo I
Generalidades, contiene información del planteamiento del
problema, objetivos general y específicos del presente trabajo,
justificativos, marco teórico y histórico, hipótesis, metodología a
emplearse, finalizando con la presentación general de la empresa.
Capítulo II - Situación actual de la empresa, analiza la capacidad
de
producción,
mercado,
recursos
productivos,
procesos
de
producción y por último el registro de los problemas. Capítulo III Análisis y Diagnóstico, utiliza para aquello, análisis y diagrama de
Causa y Efecto, Pareto, Foda, que sustentan la investigación,
también el impacto económico, finaliza este capítulo con el
tratamiento del diagnostico y las alternativas de solución. Capítulo
IV
Propuesta, realiza planteamiento de solución a los problemas,
y el desarrollo de las alternativas. Capítulo V
Evaluación
Económica y Financiera, contiene el cálculo de los costos del
modelo propuesto, su relación beneficio/costo. Capítulo VI Programación
para
la
puesta
en
marcha,
Capítulo
VII
Conclusiones y Recomendaciones. Se ha estructurado un fácil
acceso de la información contenida en el proyecto mediante un
Indice General, Cuadros, Gráficos y Anexos, Glosario de Términos,
junto con una referencia de página del contenido.
El Autor
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1. Antecedentes del Problema
En este mundo globalizado, lo que ha sucedido en los últimos
veinticinco años en el ambiente de los sistemas productivos es una
verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo no pensábamos
en el reto que podría significar la calidad. Todo este proceso de
cambio ha motivado a estudios para lograr y medir la calidad y la
productividad, significado de eficiencia.
La palabra eficiencia proviene del latín efficientia, para
Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo
que puede conseguirse . La eficiencia está dirigida hacia la mejor
manera (the best way) de hacer las cosas (métodos) a fin de que los
recursos (personas, máquinas, materias primas) se apliquen de la
forma más racional posible, es decir, la mejor utilización de los
recursos disponibles, logrando de esta forma su optimización.
En la investigación se analizará la eficiencia del personal, de
allí que a pesar que el término eficiencia, se le mal interpreta, se le
mal utiliza o se le considera sinónimo; hay una gran diferencia
entre ser eficiente, con ser eficaz o ser efectivo. La investigación
tiene como planteamiento el logro de la eficiencia como indicador
de
gestión
empresarial,
para
medir
de
forma
integral
productividad de Unidad de Transporte Marítimo.
“La eficiencia no se preocupa por los fines, sino simplemente por los medios.”
la
Generalidades 3
1.1.1.Planteamiento del Problema
Ubicación del Problema en un Contexto
La
presente
investigación
pretende
implementar
un
asesoramiento con el Análisis del proceso de carga - descarga de
combustibles con propuesta a lograr la eficiencia del personal en la
operación de la empresa Ep Petroecuador La Libertad , que
contribuya
a
replantear
una
organización
con
normas
y
procedimientos eficientes y válidos.
Situación conflicto
El estudio prioriza como objetivo la eliminación de las
deficiencias, que reflejan la ejecución no conforme de la operación,
falto de criterio de análisis técnico-operativo, impropia al manual
de procedimiento y normas establecidas, en ocasiones la no
presencia física ni oportuna de los inspectores, la emisión de
documentación operativa errada e incompleta, en conclusión un
despacho del buque, deficiente, con una diferencia de volúmenes
tierra abordo fuera del margen de tolerancia como resultado final.
Entre otras deficiencias del personal en estudio tenemos: el
anacrónico control de entradas y salidas del personal, durante la
jornada laboral, no acorde a los lineamientos de una empresa. La
falta de atención al talento humano, en homologación salarial, en
capacitación técnica, en dotación de equipos; de medición,
comunicación e informáticos. El no cabal cumplimiento de las
funciones del personal de otras Unidades inmersas en el proceso.
El deficiente servicio contratado de transporte abordo, que a veces
pone en situaciones riesgosas la integridad de los inspectores.
Generalidades 4
Causas del problema, consecuencias.
Las
causas
se
producen
por
la
falta
de
conocimiento
especializado o experiencia profesional, la falta de capacitación,
sobre todo hoy día debido al desarrollo de nuevas tecnologías como
la informática, donde se ha percibido que un gran porcentaje del
personal no está preparado para el manejo de estas tecnologías, las
causas del problema se da también por la falta de responsabilidad,
de desinterés laboral, de la falta de estímulo salarial, de la falta de
personal que no permite una distribución equitativa de las
actividades diarias, de la excesiva y elevada egolatría de personal
de pertenecer a un ente público de la relevancia de Ep
Petroecuador, lo que dificulta su orientación.
De mantenerse el problema, estos síntomas afectarán en un
bajo rendimiento de las competencias laborales del talento humano
y como resultado un servicio de calidad no eficiente.
Delimitación del problema
Con la identificación de la problemática, propondremos los
planes de organización, métodos, procedimientos y sistemas. La
investigación comprende información ya ejecutada de Enero a
Junio del presente año y su proyección a los próximos años.
Ep Petroecuador es el ente estatal más grande e importante del
país, y esa magnitud de infraestructura es indicativo de lo
complejo que resulta cada una de las diversas actividades que
cumple, en consecuencia los diversos campos de acción que
administra son bastante amplios, por lo tanto, la delimitación de la
investigación está dirigida a:
Generalidades 5
Campo: Productivo enfocado a gestión organizacional.
Área: Operación carga-descarga vía marítima
Aspecto: Medición de la eficiencia del personal en el proceso
Tema:
Análisis
del
proceso
de
carga
descarga
de
combustibles con propuesta a lograr la eficiencia del personal en la
operación de Ep Petroecuador La Libertad
1.2. Objetivos
1.2.1.Objetivo General
El objetivo general de la investigación es:
Ø Analizar las actividades de la operación del proceso de
carga-descarga de combustibles vía marítima y con la
aplicación de métodos, herramientas y técnicas de la
Ingeniería Industrial, diseñar procesos funcionales que sean
los facilitadores para alcanzar un eficiente desarrollo de las
actividades al implementar la propuesta idónea.
1.2.2.Objetivos Específicos
Ø Identificar la problemática del proceso actual con el análisis
de la productividad apoyado en el estudio de movimientos y
tiempos.
Ø Diagnosticar la situación actual, mediante Diagramas de
Ishikawa y de Pareto que facilitará la toma de decisión.
Generalidades 6
Ø Diseñar la difusión de nuevos conceptos, como filosofías del
Seis Sigma, de modo que el personal conozca, comprenda y
los aplique para el logro de la eficiencia operacional.
Ø Formular los medios de control que identifiquen las
responsabilidades y la correcta interpretación de las
competencias laborales.
Ø Propender métodos factibles para incrementar la eficiencia
operativa, cumpliendo procedimientos y estándares, con un
programa
permanente
de
capacitación
técnica
y
de
actualización de conocimiento.
Ø Definir la viabilidad de aplicación de la propuesta final con
conclusiones
y
recomendaciones
de
todo
el
trabajo
presentado.
1.3. Justificativos
El petróleo es la fuente de energía más importante del planeta,
y siendo el petróleo el recurso no renovable más importante del
país, para Ep Petroecuador es imperativa la eficiencia de su
personal, es un factor de suma importancia para el mercado
actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad,
cantidad y tiempo.
En el actual mundo globalizado de los negocios, se comprueba,
que la gran diferencia, y la principal ventaja competitiva de las
empresas se deriva de las personas que laboran en ellas, son las
que
generan
la
innovación
y
fortalecen
el
futuro
de
las
organizaciones y por ello se vuelve necesario controlar la eficiencia
de cada departamento y de cada individuo en particular.
Generalidades 7
De
acuerdo
al
estudio
realizado
por
ejemplo
en
la
determinación de la diferencia de volúmenes tierra-abordo, el
rendimiento del personal, arrojó parámetros hasta un 34% como
déficit del proceso. La falta de eficiencia se considera como un
problema de investigación, a solucionar mediante la aplicación de
herramientas y métodos científicos.
La problemática del rendimiento laboral del personal de
Marítima, así como la carencia de infraestructura acorde con el
desarrollo de sus actividades, es el justificativo que despertó la
inquietud de proponer lineamientos estratégicos para optimizar las
competencias del recurso humano que pertenece a esta área.
Los resultados de la investigación intentan contribuir con una
referencia
que
redundará
en
beneficio
institucional,
específicamente de los inspectores de Marítima que son quienes
generan el proceso y se constituyen en los clientes internos, y
también beneficiará a los clientes externos, ya que solucionará los
problemas que ocasionan deficiencia en el nivel de desempeño.
1.4. Marco Teórico
1.4.1.Marco Histórico
Con la revolución industrial, apareció en los Estados Unidos un
movimiento llamado Administración Científica encabezado por el
padre de la ingeniería industrial Frederick Winslow Taylor (18561915) y otros ingenieros industriales, quienes veían como aspecto
fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia,
mediante técnicas meritorias que aún mantienen validez, dejando
abierto el camino de la moderna administración.
Generalidades 8
Tras los aportes realizados por Taylor, Henry Fayol (1841 1925)
utilizando una metodología positivista, consistente en observar los
hechos, realizar experiencias y extraer reglas, en esa época,
desarrolló un modelo administrativo de 14 principios: división de
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de dirección, unidad de
mando,
estabilidad
del
personal,
subordinación
de
interés
individual al bien común, espíritu de equipo, remuneración,
centralización, jerarquía, orden, equidad, iniciativa.
En 1932, el término de "Ingeniería de Métodos" fue utilizado
por H.B. Maynard y sus asociados, desde ahí las técnicas de
métodos, como la simplificación del trabajo tuvo un progreso
acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulsó la
dirección industrial con un método de rigor científico debido
principalmente a la utilización de la Investigación de Operaciones.
El ingeniero industrial posee una serie de aplicaciones para la
realización de su objetivo fundamental lograr la eficiencia , esta
depende: en primer lugar de los métodos de trabajo que se empleen
y en segundo lugar, del resultado de estudios de movimientos y
tiempos, técnica que fue desarrollada en forma amplia por los
esposos Frank y Lilian Gilbreth a través de sus famosos 17
movimientos básicos, llamados Therblig.
CUADRO No. 1
FACTORES DE EFICIENCIA
M ETODO DE
TRABAJO
EFICIENCIA
ESTUDIO DE
M OVIM IENTOS
Y TIEM POS
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
HABILIDAD
ESFUERZO
CONDICIONES DE TRABAJO
Generalidades 9
1.4.2.Marco Referencial
Según reconocidos estudiosos de la gestión empresarial, hay
consenso en que la ventaja competitiva básica de las empresas del
siglo XXI no radicará en los recursos naturales, energéticos o
financieros, ni en la tecnología, sino que la ventaja competitiva
básica de las empresas radicará en el nivel de preparación, gestión
y eficiencia de los recursos humanos (Cuesta Santos, 1997).
Según el autor Domingo Hernández Celis - Auditoría y control
interno 25-05-2007, con el estudio
Empresas públicas de
saneamiento: control interno para la eficiencia, eficacia y economía
de los recursos , cuando los responsables de la gestión de las
empresas públicas se preocupan por hacer correctamente las cosas
se está transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los
recursos disponibles).
Según Hernández (2000), la eficiencia, es el resultado positivo
luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la
finalidad buscada por los responsables de la gestión.
Según Magu, la eficiencia está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados
para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido.
Por lo tanto, empresas públicas como Ep Petroecuador y su
personal deberán garantizar su permanencia en el mercado
esforzándose
por
brindar
una
gestión
empresarial
eficiente,
orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en los
productos y/o servicios que presta.
Generalidades 10
1.4.3.Fundamentación Teórica
Estudios de tiempos y movimientos, es el análisis cuidadoso
de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un
trabajo, por consiguiente es la actividad que implica la técnica de
establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una
tarea, con base en la medición del contenido del trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.
Análisis Foda, su objetivo es convertir los datos del universo
(lo percibido) en información, procesada y lista para la toma de
decisiones (estrategias). En resumen, tenemos un conjunto inicial
de datos (universo a analizar), un proceso (Análisis FODA) y un
producto, que es la información para la toma de decisiones (el
Informe FODA), que permite identificar los puntos claves para
gestionar estrategias corporativas.
Diagrama de proceso de operaciones, es una representación
gráfica de toda secuencia de actividades dentro de un proceso,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza
como operación, transporte, inspección, demora y almacenaje;
además, toda la información que necesaria para el análisis, tal
como
distancias
recorridas,
cantidad
considerada
y
tiempo
requerido. Como este diagrama muestra todos los transportes,
demoras y almacenamiento se utiliza como instrumento de análisis
para eliminar los costos ocultos de un componente.
Diagrama de proceso de flujo, es una representación gráfica
similar al diagrama de proceso de operaciones. Este diagrama
contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones.
Generalidades 11
Diagrama Causa Efecto, es la forma de organizar y representar
las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.
Se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.
Diagrama de Pareto, es una gráfica en donde se organizan
diversas
clasificaciones
de
datos
por
orden
prioritario
y
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
después de haber reunido los datos para calificar las causas.
Investigación Operativa, consiste en el uso de modelos
matemáticos, estadísticas y algoritmos para la toma de decisiones,
a fin de optimizar el proceso considerando la escasez de recursos y
determinando cómo se pueden maximizar o minimizar los mismos.
Eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada
hacia la búsqueda de la mejor manera de ejecutar las tareas
(métodos), con el fin que los recursos (personas, vehículos,
suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible. La racionalidad implica escoger los medios más eficientes
para lograr los objetivos deseados. La racionalidad se logra
mediante, normas y procedimientos que rigen el comportamiento
de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia puede
medirse en términos de los resultados divididos para el total de
costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto
porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo
también puede ser invertida (costo total en relación con el número
de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta
relación muestra el costo de producción de cada producto. De la
misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de
horas hombre) que toma producir un producto (el inverso de la
eficiencia del trabajo) es una medida de eficiencia muy usada.
Generalidades 12
1.4.4.Fundamentación Legal
Las operaciones que realiza el personal están reglamentadas
por los sistemas de trabajo de la empresa, están consideradas de
acuerdo al modo como se brinda un servicio estandarizado para
satisfacer un requerimiento, muchas veces sujeto a los procesos,
normas, manuales, procedimientos, que ejecutan.
Esta parte de la investigación donde se hace referencia a las
teorías, investigaciones y antecedentes elaborados referente al
tema expuesto, nos permite aplicar el alcance y contenido de las
normas, disposiciones establecidas como son:
ü Manual de Normas de Mediciones Petroleras Capítulo 17
Mediciones Marinas de American Petroleum Institute API.
ü Manual de procedimiento para la entrega recepción de
combustibles en La Libertad.
ü Procedimiento de despacho de productos al sector naviero.
ü Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 2 350:2002 Medición
de Hidrocarburos transportados a bordo de buque tanque.
ü Reglamento de Operaciones para terminales Petroleros.
ü Generalidades del Terminal Petrolero de La Libertad.
El estudio debe considerar la propuesta a implementar con el
diseño de la estructura del manual de procedimientos, documento
importante, sobre todo cuando Marítima no dispone del mismo.
Generalidades 13
1.5. Hipótesis
El propósito del estudio es determinar e implementar las
soluciones a los problemas encontrados en el proceso de carga y
descarga de combustibles de la empresa Ep Petroecuador, la
concreción de la hipótesis de este estudio implica además de la
propuesta para el logro de la eficiencia del personal, el cambio de
la idiosincrasia del personal.
1.6. Metodología
En este trabajo de investigación, se han identificado los
problemas, y su solución a través de una hipótesis, luego de haber
desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos específicos,
lo
que
ha
permitido
consolidar
el
objetivo
general
de
la
investigación. La metodología a aplicar se llevará a cabo con la
información
empresa,
cualitativa
asociada
y
con
cuantitativa
métodos
proporcionado
inductivos
y
por
la
deductivos
respectivamente, que servirá como información primaria así:
Observación directa, a pesar que el proceso sea muy conocido
por el personal, éste puede ignorar aspectos técnicos que siendo
preponderantes los considera sin relevancia, lo cual se comprobará
en condiciones normales de trabajo.
Toma de tiempos, se establece la duración total o parcial del
proceso, y de esta manera lograr identificar los rangos de
flexibilidad o tolerancias, para la estandarización de los mismos.
Investigación de campo, se entrevistará al personal con
cuestionarios, para comparar los aspectos teóricos y prácticos.
Generalidades 14
Identificación gráfica, utilizando para la descripción del
proceso, fotografías o gráficos, que muestren la teoría.
CUADRO No. 2
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE LA METODOLOGIA
Anali zar
Conocer el al cance de la
organización
Cambio
Organi zacional
Crear cu ltu ra de calidad
Pl an eación
Identi ficar los métodos y
organizarlos
Creación de
docu mentos
Elaboración de
docu mentaci ón del SGC
Implemen tación
Desarroll o del SGC
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Como información secundaria se procederá a la consulta de
reportes
de
producción,
textos
de
ingeniería,
investigación
bibliográfica, uso del internet.
Seis Sigma, a nivel mundial, la mayoría de los países
industrializados
aplican
la
metodología
Six-Sigma,
algunas
empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios
después de haber aplicado la metodología, es mucho mejor que
antes de aplicarla, es por eso que las empresas que utilizan la SixSigma, son parte de las empresas reconocidas por su calidad de
productos y servicios. Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar
ciertos
parámetros
(control
de
calidad
total,
cero
defectos,
procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de
calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas
estadísticas)).
La
metodología
del
Six-Sigma
permite
hacer
Generalidades 15
comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios
similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el
nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección
con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.
La misión del 6 es proporcionar la información adecuada para
ayudar a la implementación de la máxima calidad del proceso, así
como
crear
la
confianza
y
comunicación
entre
todos
los
participantes, debido a que la actividad del negocio es parte de la
información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la
calidad y el manejo administrativo. El Six-Sigma es un programa
que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel
operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la
medición de variables de los procesos industriales con el fin de
detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada
millón. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por el
personal para aumentar la calidad del producto, proceso o servicio.
“Todo Proceso se Puede Mejorar”, la tarea es que algo eficaz se transforme en algo eficiente”
1.7. Antecedentes de la Empresa
Fue en la Península de Santa Elena, donde se desarrollaron las
primeras
actividades
hidrocarburíferas,
caracterizadas
por
privilegios y concesiones a varias compañías extranjeras.
En 1878 la Asamblea Nacional Constituyente otorga la primera
concesión, a favor de la empresa M.G. Mier de un ciudadano
colombiano.
En 1911 la empresa Anglo perfora el primer pozo petrolero en
la península de Santa Elena, denominado Ancón 1.
Generalidades 16
En 1919 Anglo y Petrópolis, inician las primeras exploraciones
en la península, inicia la historia petrolera del país.
En 1923 la Anglo Ecuadorian Oilfields se instala en el país.
En 1925 se inicia la producción de petróleo en el país a cargo
de la Cía. Anglo y Carolina Oil Company.
En 1971 el Presidente de la República, Dr. José María Velasco
Ibarra, promulga la Ley de Hidrocarburos y así el 23 de Junio de
1972 se crea la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE)
entidad encargada de desarrollar actividades asignadas por la Ley
de
Hidrocarburos,
comercializar
otros
y
además,
productos
explorar,
necesarios
industrializar
para
la
y
actividad
petrolera y petroquímica.
En reemplazo de CEPE fue creada el 26 de Septiembre de 1989
la Empresa Estatal Petróleos del Ecuador (PETROECUADOR),
como una entidad con personería jurídica, patrimonio propio y
autonomía administrativa, economía, financiera y operativa.
De acuerdo al modelo internacional, se creó como un holding
conformado
por
una
matriz
Petroecuador
y
tres
filiales
permanentes: Petroproducción, Petroindustrial, Petrocomercial y
tres
filiales
temporales:
Petrotransporte.
Petroamazonas,
Petropenínsula
y
Generalidades 17
A partir del 6 de abril del 2.010, se crea la Empresa Pública de
Hidrocarburos del Ecuador, EP PETROECUADOR con personalidad
jurídica, patrimonio propio, dotada de autonomía presupuestaria,
financiera, económica, administrativa y de gestión.
La reestructuración la constituyen seis gerencias: Exploración y
Producción,
Transporte
y
Almacenamiento,
Refinación,
Comercialización, Desarrollo Organizacional, Seguridad, Salud,
Ambiente, y crea dos subsidiarias: Río Napo y Petroamazonas.
La Unidad investigada, funciona desde la creación de la
empresa, denominándose en sus inicios Operaciones Marítimas
perteneciente al Departamento de Comercialización de Sucursal La
Libertad, a partir de 1.997 las funciones de Transporte Marítimo
son transferidas a la Gerencia de Comercio Internacional de Matriz
Petroecuador
en
Quito,
y
actualmente
con
la
actual
reestructuración de la empresa pertenece a la Coordinación de
Transporte Marítimo de la Subgerencia de Comercio Internacional
dependiente de la Gerencia de Comercialización de la nueva Ep
Petroecuador.
Siendo Transporte Marítimo de la Regional La Libertad, una
Unidad
dependiente
jerárquicamente
de
la
Subgerencia
de
Comercio Internacional situada en la ciudad de Quito, al igual que
Guayaquil y Esmeraldas, su desarrollo financiero es manejado
desde la capital, situación que se convierte en una deficiencia e
influye en el cumplimiento de sus labores con la debida solvencia.
Generalidades 18
1.8. Datos Generales
1.8.1.Ubicación Geográfica de la Empresa
Transporte Marítimo, se encuentra ubicada en el Cantón La
Libertad, Provincia de Santa Elena, en la ciudadela Las Acacias ,
anexo a las instalaciones de la refinería (Anexo N°1), tiene una
ubicación estratégica, cuenta con vías de acceso vehicular y
náutico, además dispone de servicios básicos como energía
eléctrica, agua potable, comunicación telefónica, internet, correo
electrónico.
Dentro de un área de 500m2 está construida una instalación de
una planta de 300m2 de edificación donde se incluye las oficinas de
Transporte Marítimo en un área de 100m2. (Gráfico N° 1)
GRÁFICO No. 1
INSTALACIONES DE LA EMPRESA
GERENCIA COMERCIALIZACION - TRANSPORTE MARITIMO
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Generalidades 19
Pero el ámbito de sus funciones operativas es mayor, porque su
personal se traslada desde muelle hasta 2 a 3 millas náuticas mar
afuera, su jurisdicción operativa, está localizado en la Bahía de
Santa Elena, 660 millas al sur de Balboa, 5 millas al Este del faro
de Santa Elena, es importante la ubicación y el espacio donde se
realiza su proceso, porque de ella depende el aprovisionamiento y
despacho de combustibles a la zona sur del país. (Anexo N°2),
comprende las siguientes coordenadas geográficas:
Latitud 02º06'00" Sur Longitud 80º56'00" Oeste
Latitud 02º14'00" Sur Longitud 80º56'00" Oeste
Latitud 02º06'00" Sur Longitud 80º53'00" Oeste
Latitud 02º14'00" Sur Longitud 80º53'00" Oeste
1.8.2.Identificación CIIU
CUADRO No. 3
ESTRUCTURA DEL CIIU – TERCERA REVISION
Sección D
Industrias manufactureras
División D23
Fabricación de coque, productos de la
refinación de pe tróleo y combustible
nuclear
Grupo D232
Clase D2320
Fabricación de productos de la refinación
del petróleo
Fabricación de productos de la refinación
del petróleo
Subclase D2320.0
Fabricación de productos de la refinación
del petróleo
Actividad D2320.0.00
Fabricación de combustibles líquidos o
gaseosos (gasolina, diesel, etano, butano
o propano, combustible para calderos)
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Generalidades 20
1.8.3.Cultura Corporativa
Misión
Transportar,
almacenar
y
comercializar
derivados
de
hidrocarburos con procesos altamente tecnificados, a fin de
satisfacer la demanda a nivel nacional, con estándares de
cantidad,
calidad,
seguridad,
oportunidad
y
rentabilidad,
respetando al individuo y al ambiente, e incursionando en la
comercialización en mercados internacionales
Visión
Al 2015 ser una empresa eficiente en el abastecimiento y
satisfacción de la demanda de hidrocarburos a nivel nacional, con
proyección
al
mercado
internacional,
reconocida
por
la
responsabilidad social, excelencia en el servicio y personal
altamente motivado y especializado
1.8.4.Objetivos empresariales de Ep Petroecuador
Ø Incrementar la rentabilidad
•
Generar recursos a través del apalancamiento financiero.
•
Optimizar el desempeño administrativo de la Empresa.
•
Mejorar la imagen corporativa de la empresa.
Ø Incrementar la participación en el mercado internacional.
•
Mejorar la infraestructura para la exportación.
•
Potenciar relaciones comerciales con países cercanos.
Generalidades 21
Ø Incrementar la eficiencia de EP Petroecuador.
•
Implementar una cultura de procesos.
•
Implementar una nueva estructura organizacional.
•
Utilizar las Tics estratégicamente.
Ø Incrementar el desarrollo del capital humano
•
Adoptar una cultura de excelencia, valores e innovación.
•
Desarrollar las competencias de talento humano.
•
Desarrollar la gestión del conocimiento.
1.9. Descripción de los Productos que Comercializa
Para la entrega de combustibles con calidad, se somete a
rigurosos controles con el fin de garantizar el cumplimiento de
todas las normas y estándares de calidad, ofrece al consumidor
final, combustible al precio justo, considerando la responsabilidad
social que como empresa estatal debe priorizar, estos precios se
han establecido en base a políticas internas, lo que ha logrado que
se convierta en un ente regulador del mercado. Esa empresa
estatal de reconocido prestigio sirve al país con productos de
calidad, brindando una óptima atención al cliente, respetando la
reglamentación vigente y el medio ambiente.
Los
terminales
marítimos
petroleros
de
La
Libertad
se
encuentra diseñados para cubrir la demanda de combustible de la
región sur del país, zona que está a cargo de Transporte Marítimo.
Comercializa tres grupos de derivados de petróleo: Los básicos
o de consumo masivo, (gasolina, diesel, gas) que por su fácil
combustión son de gran demanda y se expenden a través de
estaciones de servicio; los especiales son productos que se
Generalidades 22
entregan a clientes específicos; y de manera directa para el
consumo naviero, eléctrico e industrial, los residuales que
resultan del proceso de refinación y tienen demanda en la
industria, en este caso, el producto Fuel Oil 4, combustible que
genera el 55% de la actividad laboral de Transporte Marítimo.
CUADRO No. 4
COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS
P RODUCTOS LIM P IOS
SECTORES
Gasolina Súper eco 89 octanos Automotriz
Gasolina Extra eco 80 octanos
Automotriz, comercial
Diesel 1
Industrial
Diesel 2
Transporte público terrestre
Fuel Oil 4
Industrial
Gasolina Base
Industria hidrocarburífera
ESP ECIALES
SECTORES
Fuel Oil 4
Industrial, eléctricas
Fuel Oil 6
Sector eléctrico
Gasolina 100/130 octanos
Transporte aéreo
Jet Fuel A-1
Transporte aéreo
Jet Fuel JP-4
Transporte aéreo
Diesel 2
Pesquero
Mineral Turpentine
Industria de pinturas
Spray Oil
Sector agrícola (fumigación)
Solvente 1
Industria de pinturas
Asfaltos AP-3
Consejo provi nciales, municipi os,
AzufreRC-250 y oxidado
Industria
GAS LICUADO P ETRÓLEO
Gas licuado de petróleo (GLP)
SECTORES
Domé stico, Industri al, Ve hi cular.
Fuente: Folletos Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
“Garantía en calidad y cantidad al precio justo”
Generalidades 23
1.10. Estructura Organizacional de la Empresa
Ep Petroecuador tiene estructura lineal de formato piramidal,
es decir cada jefatura trasmite las disposiciones. Su estructura
general puede ser observada en Anexo N°3.
1.10.1. Estructura Organizacional del departamento
El orgánico funcional de la nueva Ep Petroecuador como se
expresa en líneas anteriores se compone de 6 gerencias, una de
ellas es la Gerencia de Comercialización, la cual jerárquicamente
dispone como su dependiente a la Subgerencia de Comercio
Internacional, a esta Subgerencia pertenece la Coordinación
Nacional de Transporte Marítimo en Quito, conformada por áreas
operativas en los principales puertos del país como Guayaquil,
Esmeraldas y la Regional La Libertad a la cual se realiza el estudio
de esta tesis, y cuya estructura organizacional está dada así:
GRÁFICO No. 2
ORGANIGRAMA DE TRNSPORTE MARITIMO LA LIBERTAD
SUPERVISOR
SECRETARIA
TECNICOS EN
INSPECCION
TIERRA
(3)
Fuente: Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
TECNICOS EN
INSPECCION
A BORDO
(5)
Generalidades 24
1.11. Descripción de funciones actuales del personal
Funciones del Supervisor
ü Asistir a reunión diaria de trabajo de todas las áreas del
sistema,
para
coordinar
la
asignación
de
productos
disponibles para el despacho.
ü Elaborar programación diaria de carga
descarga.
ü Controlar todas las actividades del personal a su cargo.
ü Autorizar y controlar el manejo del Fondo Rotativo.
ü Firmar órdenes de pago por servicios recibidos.
ü Elaborar guías y los balances generados en los operativos.
ü Elaborar el programa de Capacitación del personal a su
cargo.
ü Controlar se cumplan con las regulaciones internacionales
de seguridad tanto abordo como en tierra.
ü Controlar el buen uso de los recursos, equipos, vehículos
bienes muebles e inmuebles de esta Unidad.
ü Elaborar, disponer y dar seguimiento al presupuesto y sus
respectivas partidas.
Generalidades 25
Funciones del Técnico en Tierra
ü Facilitar los medios y controlar los operativos de carga y
descarga de los buques desde tanques en tierra.
ü Coordinar la conexión de mangueras en el manifold del
buque, previa a la fiscalización del tanque.
ü Fiscalizar la carga y legalizar toda la documentación
pertinente.
ü Participar
con
todas
las
demás
áreas
y
compañías
inspectoras en la fiscalización, muestreo y control de
calidad de hidrocarburos importados.
ü Elaborar reportes diarios y ventas a crédito de los
operativos.
ü Certificación de volúmenes despachados y/o recibidos.
ü Revisión
y
chequeo
de
facturas
por
uso
de
la
infraestructura de la carga y descarga.
ü Coordinar con Jefatura los problemas que se presenten
durante el turno y elaborar informes de los hechos y
novedades.
ü Registrar en bitácora todas las novedades y operativos
cumplidos durante el turno, legalizando con la firma al
finalizar la jornada.
Generalidades 26
Funciones del Técnico Abordo
ü Realizar inspección de los tanques secos de buquetanques.
ü Inspeccionar los tanques de los buques, midiendo niveles
de combustible cargados o por descargar, de combustible
para consumo de máquinas, de agua libre, de temperatura,
de gravedad.
ü Cálculo de volúmenes a 60°F, tomando datos de tablas de
calibración de tanques de buques y de tablas de Petroleum
Measurement Tables (ASTM).
ü Elaboración de respectiva documentación para proceder a
despacho.
ü Elaboración de Carta Protesta
ü Coordinar muestreo y análisis de productos importados.
ü Revisar facturas por uso de servicio de lanchas.
ü Elaborar información diaria de Situación de los Buques.
ü Registrar en bitácora todas las novedades y operativos
cumplidos durante el turno, legalizando con la firma al
finalizar la jornada.
CAPITULO II
SITUACION ACTUAL
2.1. Capacidad de Producción
Como previa información, las refinerías de La Libertad con más
de 75 años de operación es el centro refinador más antiguo del
Ecuador, y ahora el segundo por su capacidad de producción. En
la actualidad refinan 45.000 barriles diarios de crudo, que arriban
al
puerto
procedente
de
Balao-Esmeraldas,
este
complejo
industrial opera con tres unidades de destilación primaria:
ü Planta Parsons con capacidad de producción 26.000 BPD
ü Planta Universal con capacidad de producción 10.000 BPD
ü Planta Cautivo
con capacidad de producción 9.000 BPD
De la refinación de crudo se obtiene un estimado según Cuadro
N°5.
CUADRO No. 5
PRODUCCION ESTIMADA DE REFINERIAS (Barriles 60°F)
PRODUCTOS
GLP
GASOLINA
DIESEL 1
JP1
DIESEL 2
SPRAY OIL
FUEL OIL 4
SOLVEN TES
BPD
667
6.900
1.900
1.900
9.000
483
23.800
350
45.000
Fuente: Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
%
1,48
15,33
4,22
4,22
20,00
1,07
52,89
0,78
Situación Actual 28
Siendo
las
refinerías
del
país
las
únicas
fuentes
de
procesamiento, por consiguiente, son las que centran el monopolio
de la producción, por lo que la comercialización de derivados se
encuentra en manos de estas plantas estatales, en el caso
específico de refinerías La Libertad la distribución de la producción
de derivados a diferentes áreas de la empresa se realiza según
(Gráfico N° 3).
GRÁFICO No. 3
DISTRIBUCION DE DERIVADOS DE REFINERIAS
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
47,99 %
1.500.000
31,51 %
1.000.000
20,18 %
500.000
0,31 %
0,01 %
CONSUMO INTERNO
MAQUINAS BUQUES
AUTOTANQUES
POLIDUCTO
MARITIMA
0
Fuente: Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
Para la ejecución de su proceso de carga y descarga de
productos, Marítima se abastece del 48% de la producción de
refinería (Gráfico N° 3), complementado con productos importados
y cabotajes (embarques) de Esmeraldas, a continuación el detalle:
Situación Actual 29
CUADRO No. 6
ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS A MARITIMA
PROCEDENCIA
BARRILES 60°F
REFINERIA LA LIBERTAD
4.403.516
REFINERIA ESMERALDAS
946.086
PRODUCTOS IMPORTADOS
7.396.341
%
34,55
7,42
58,03
12.745.943
Fuente: Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
El total de 12.745.943 barriles detallados en Cuadro N°6, entre
productos como Gasolina Base, Gasolina Extra, Diesel 1, Diesel 2,
Fuel Oil 4, Crudo Península, contabilizados en el período de Enero
a Junio de este año, sumados a la fiscalización de 6 969.554
barriles de Crudo Oriente en 33 operativos descargados a refinería
como materia prima para la obtención de derivados, en el mismo
periodo de tiempo, nos arroja la media mensual de 3 285.916
barriles con que la Unidad de Marítima realiza su proceso,
obteniendo como resultado final una operación anual aproximada
de 39 430.994 de barriles/60°F que controla y fiscaliza la Unidad.
En detalle de información del Cuadro N° 6, el volumen de
productos importados se refiere al intercambio de derivados-crudo
oriente Convenio entre los actuales gobiernos de Venezuela y
Ecuador, actualmente se extiende también a Chile y Uruguay,
entre los productos importados que ingresan al país por el puerto
de La Libertad, tenemos productos como Gasolina de Alto Octano,
Gasolina de Aviación (Avgas), Gasolina Extra y Diesel Oil, así
también, en el mismo Cuadro N°6 la referencia de volumen
procedente de refinería Esmeraldas, se refiere a productos como el
Fuel Oil 4 y Fuel Oil 6 que son combustibles residuales requeridos
por el sector eléctrico para la generación de energía.
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 7
VOLUMENES DE PRODUCTOS DE ENERO A JUNIO 2010
Situación Actual 30
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
GRÁFICO No. 4
VOLUMENES DE PRODUCTOS DE ENERO A JUNIO 2010
Situación Actual 31
Situación Actual 32
2.1.1.Análisis de la capacidad de producción del proceso.
Para el análisis de la eficiencia del proceso, se utiliza la
producción de Fuel Oil 4 de plantas de refinería, que es el producto
que
presenta
mayor
demanda,
y
mediante
los
resultados
obtenidos, se puede establecer una relación entre, la producción
real y producción teórica, resultando el siguiente planteamiento.
CUADRO No. 8
CAPACIDAD DE PRODUCCION
Dato de producción
6 me ses (Ene ro a Junio)
181 días
Producc. diari a Re f. Fuel Oi l 4
23.800 52,89% de 45.000 Bls.
Capacidad Teórica de M arítima (para producir)
23.800 Bls. en 12 horas
47.600 Bls./día
8.615.600 Bls./6 me se s
1.435.933 Bls./mes
Capacidad Real (venta)
6 me ses (Ene ro a Junio)
Despachado
4.403.502 Bls./Despachados
733.917 Bls./mes
Fuente: Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
2.1.2.Análisis de la eficiencia
CUADRO No. 9
ANALISIS DE EFICIENCIA DEL PROCESO
P rod.Real
Efi ci en ci a =
P rod. T eóri ca
733.917
Efi ci en ci a =
Efi ci en ci a =
1.435.933
51%
Fuente: Ep Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
Como resultado se obtiene un 51% de eficiencia en la
utilización de la capacidad instalada.
Situación Actual 33
2.2. Mercado
2.2.1.Incursión en el mercado
La Unidad de Marítima realiza sus actividades despachando
combustibles a los clientes, según Cuadro N° 10 y Gráfico N° 5.
Sector Transferencias, se denomina así a las entregas de
productos de una zona geográfica a otra que realiza la misma
empresa, fin cumplir con el abastecimiento de combustibles
especialmente a Salitral Guayaquil, Tres Bocas Guayaquil y
Terminal Pascuales que son las zonas encargadas de abastecer de
combustibles a la zona sur del país, a más cumple con el
abastecimiento de Gasolina Extra y Diesel 2 a la Provincia de
Galápagos, en otras ocasiones opera con crudo local (crudo
península) a la Refinería de Esmeraldas, y por último este sector
considera el abastecimiento de combustibles para consumo de las
máquinas de los buques de la Flota Petrolera Ecuatoriana (Flopec)
que se encuentran contratados por la empresa. (Gráfico N° 6).
Sector Eléctrico, entrega Fuel oil 4, Fuel oil 6 y Diesel 2, para
las plantas generadoras de energía eléctrica, entre ellas: Celec
Gonzalo
Zevallos,
Celec
Trinitaria,
Eléctrica
Guayaquil,
Termoguayas, Termopichincha, Intervisa Trade. (Gráfico N° 7).
Sector
Naviero,
lo
realiza
por
intermedio
de
las
comercializadoras nacionales como son: Transmabo, Navipac,
Marzam, Corpetrolsa, Agnamar, Oceanbat, el negocio de estas
compañías abastecer de combustibles a buques internacionales, la
empresa también tiene su comercializadora Ep Petroecuador, que
vende a distribuidores como Servamain, Ecuanave.(Gráfico N° 8).
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 10
VOLUMENES DESPACHADOS ENERO – JUNIO 2010 (BARRILES A 60°F
Situación Actual 34
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
GRÁFICO No. 5
MERCADO DE MARITIMA
Situación Actual 35
Situación Actual 36
GRÁFICO No. 6
MERCADO – SECTOR TRANSFERENCIAS
0%
2%
TRES BOCAS
1%
REFINERIA LA
LIBERTAD
REFINERIA LA
LIBERTAD
26%
REFINERIA
ESMERALDAS
TRES BOCAS
71%
GALAPAGOS
FLOPEC
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
GRÁFICO No. 7
MERCADO – SECTOR ELECTRICO
INTERVISA
TRADE
6%
TERMOPICHINC
TERMOGUAYA HA 4%
S
11%
CELEC G.
ZEVALLOS
CELEC G.
ZEVALLOS
38%
ELECT.
GUAYAQUIL
11%
CELEC
TRINITARIA
ELECT.
GUAYAQUIL
TERMOGUAYAS
CELEC
TRINITARIA
30%
TERMOPICHINC
HA
INTERVISA
TRADE
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
Situación Actual 37
GRÁFICO No. 8
MERCADO – SECTOR NAVIERO
EP
PETROECUADO
R
MARZAM
3%
11%
CORPETROLSA
CORPETROLSA
35%
OCEANBAT
21%
AGANAMAR
OCEANBAT
MARZAM
AGANAMAR
30%
EP PETROECUADOR
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
2.3. Recursos Productivos
2.3.1.
Maquinarias, equipos y herramientas, se considerará
las líneas submarinas que poseen los actuales terminales, los
equipos, los buques utilizados en el proceso de carga y descarga,
como son:
ü Boyas Internacionales, cuadrilátero que tiene una línea
(tubería) submarina con una extensión de 4.390 metros
mar adentro y un diámetro de 14 pulgadas. En este punto
pueden acoderar buques para carga y descarga hasta
40.000 toneladas de peso muerto (DWT) o un calado
máximo de 10,50 metros. Esta línea está adecuada para
operaciones
múltiples:
provisión
de
crudo
oriente
procedente de Balao Esmeraldas, como también Gasolina
de alto octano y Diesel importados, pero que requiere de
una riesgosa operación de desplazamiento de línea, con
agua de mar.
Situación Actual 38
Foto : Buque amarrado a Boyas Internacionales
ü Monoboya, instalada en el año 2005, proyectada con el
propósito de modernizar el sistema de despacho y recepción
de crudo, su diseño y construcción estuvo a cargo de la Cía.
Oxxo es una línea nueva con una tubería de 20 pulgadas de
diámetro y una extensión de 5.800 metros de longitud,
donde se considera un calado de 13 metros, pueden
acoderar buques para carga y descarga hasta 45.000
toneladas de peso muerto (DWT), se han realizado unas 4 o
5 operaciones de prueba las mismas que resultaron con
indistintos inconvenientes, al inicio de la investigación no
está en proceso de funcionamiento.
Foto : Instalaciones de la Monoboya
Situación Actual 39
ü Muelle, de planta La Libertad dotado de cuatro boyas de
amarre, para el atraque de naves con un calado de 4,6
metros en bajamar y 6,4 metros en pleamar, con 4.500
toneladas de peso muerto (DWT), es un muelle fijo de
hormigón armado de 322,5 metros de longitud que se
proyecta hacia el norte, dispone de tuberías para despachar
derivados de petróleo, para deslastre de slops, para
dotación de agua potable.
Foto : Buque amarrado a Muelle
ü Boyas Cautivo, localizada a 330 metros de la playa de
planta Cautivo, dispone de tres boyas de amarre, para
amarre de buques de 4.000 toneladas de peso muerto
(DWT), para el atraque de naves con un calado de 6,6
metros.
Foto : Buque amarrado a Boyas Cautivo
Situación Actual 40
ü Defensas, llamados también fenders (término en inglés),
son equipos utilizados entre los 2 buques que realizan un
abarloamiento para el alije de un producto, cuyo función es
evitar la colisión de las naves.
Foto : Defensas (Ver flecha)
ü Importación de productos, la gasolina de alto octanaje
que requiere refinería para la preparación de gasolinas
destinadas al consumo nacional, y el Diesel 2, son
importados mediante concursos internacionales de ofertas,
en cumplimiento a la alianza estratégica y al convenio de
intercambio crudo
derivados entre los gobiernos de
Venezuela y Ecuador que arriban al país en un sinnúmero
de embarcaciones internacionales.
Foto : Buque Alijado y Alijador
Situación Actual 41
ü Buques,
la
empresa
contrata
buques
de
Armadores
privados para cumplir sus operaciones, para cabotajes de
crudo y exportación de fuel oil 6, están vigentes contratos
con 5 buques de FLOPEC (Santiago, Zamora, Overseas
Nedimar, Delphi y Didimon). Para operativos de alijes de
importaciones de Diesel y Gasolina de Alto Octano y
también para cabotajes nacionales, se mantiene contratos
con 3 buques; B/T María del Carmen III de Cía. Oceanbat,
B/T Farallón de Cía Marzam, B/T Alfa 007 de Cía Navipac.
Para cabotaje de fuel oil 4 se encuentra vigente el contrato
con B/T Andes IV de la Cía. Marzam. Para transporte de
combustibles a Galápagos, el contrato con el B/T Isla Puná
de Cía. Transnave. Para abastecimiento de combustibles
para
máquinas
para
los
buques
charteados
por
Petroecuador se autorizó el contrato con B/T Taurus de la
Cía Transnave.
2.3.2. Recursos Financieros, los recursos financieros de la
empresa, pueden ser medidos, en base a su poder económico, así
como los pasivos y patrimonios que posee, mediante los cuales
puede demostrar que es una empresa solvente y económicamente
estable. Con estos criterios la empresa en estudio, enfrenta el
ejercicio económico del presente período, cuyo Presupuesto Anual
Operativo (PAO) para este año es $ 826.112,97. En la actual fecha
Marítima, no posee Fondo Rotativo, lo que dificulta el normal
desarrollo de las actividades administrativas y operativas.
2.3.3. Recursos Humanos, actualmente en Marítima laboran 10
personas distribuidas según Cuadro N°11, mantiene un déficit de
personal, de 2 inspectores (1 para completar grupos de trabajo, y 1
para reemplazo por ausencia de uno de los mencionados) también
requiere de 1 Auxiliar Administrativo. Este departamento cuenta
Situación Actual 42
con 1 Coordinador (Supervisor), 8 inspectores (técnicos en
inspección de hidrocarburos) y 1 secretaria, los años de edad del
personal oscila entre 30 a 60 años, y la antigüedad de servicio
entre 15 a 30 años, los técnicos laboran en turnos con sistema 105 (5 días en turno de 07H00 a 19H00, 5 días en turno de 19H00 a
07H00 y 5 días de descanso), la secretaria y el supervisor laboran
en horario administrativo sistema 5-2, tienen un promedio
histórico de ejecución de despachos de 3 buques diarios y 1.095
operaciones anuales que alcanzaron en el año 2008.
CUADRO No. 11
TALENTO HUMANO DE MARITIMA
NUMERO
CARGO
PROMEDIO DE AÑOS
PERSONAS
EDAD
SERVICIO
Supervisor
1
50
28
Técnicos en tierra
3
59
31
Técnicos a bordo
5
43
17
Secretaria
1
45
18
10
49
24
TOTAL
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
La variación de las 502 operaciones ejecutadas de Enero a
Junio 2010, da un rango de 75 a 95 despachos mensuales.
GRÁFICO No. 9
78
88
89
ABRI
L
MAY
O
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
77
JUNI
O
75
MAR
ZO
95
ENER
O
OPERATIVOS
FISCALIZADOS
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
FEBR
ERO
OPERATIVOS FISCALIZADOS POR PERSONAL
Situación Actual 43
2.4. Proceso de Producción
Para la descripción del proceso de producción se asumirá al
derivado denominado Fuel Oil 4 que es el producto que presenta
mayor demanda y más escasez para su venta final.
Finalizada la recepción de producción en el tanque de
almacenamiento con el Fuel Oil 4 obtenido de planta de refinación,
a fin de homogenizar este producto es sometido a proceso de
circulación por 5 horas, luego se mantiene el producto en reposo
por 2 horas, a continuación se produce el respectivo muestreo y
análisis de calidad, realizada la verificación de calidad del
producto, el laboratorio de refinería entrega el producto dentro de
especificaciones para su comercialización, a Programación de
Marítima. Al conocimiento de calidad de producto, el área de
facturación previo control de garantías bancarias y disponibilidad
de cupos asignados, también entrega a Programación de Marítima,
la autorización de despacho, documento que especifica nombre del
buque, consignatario, volumen, producto a embarcar.
Con la recepción de tanque disponible y autorización respectiva
para despacho, Marítima elabora y envía vía e-mail diariamente
programación de carga, esta programación es un documento que
contiene información de día y hora de amarre del buque para
realizar proceso de carga, además contiene los datos que constan
en la autorización de despacho del área de facturación, este
documento denominado
diversas
instituciones
Programación Diaria
como
Superintendencia
es enviado a
del
Terminal
Petrolero - Suinli (Capitán Práctico - amarre del buque), DNH
(control de volúmenes), Refinería (operador de tanques, equipos y
líneas), Transporte y Almacenamiento (Capitanes de amarre y
control de carga), Facturación (cobro de volúmenes), Agencias
Situación Actual 44
navieras (representante del buque en tierra), Cía. Inspectora
Independiente (control de medidas y volúmenes), Sindicato de
Estibadores (conexión de mangueras al buque), Cía Vilche
(colocación de defensas), Cía Panoil Lift (proveedora del servicio de
transporte náutico para el personal
Lancha) y personal de
técnicos pertenecientes a la Unidad de Marítima (realizan el
proceso de carga supervisando la medición de niveles, tanto al
inicio - medida inicial, como al final - medida final, de la operación,
cálculo de volúmenes tanto en los tanques en tierra como abordo),
esta programación se realiza acorde a las condiciones de marea,
normalmente un buque amarra en pleamar y desamarra en
pleamar, lapso de 12 horas, que es el tiempo que dispone el buque
para efectuar el cargamento, a un promedio de 120.000 galones
por hora, realizando suspensión de carga en bajamar por
seguridad de la nave y de las instalaciones, finalizado el proceso de
carga, Marítima emite documento que indica volúmenes reales
cargados y envía a Facturación para pago respectivo mediante
crédito cobrables en las entidades bancarias que mantienen
cuentas de los clientes.
2.4.1.Diagrama de flujo de proceso
Es
una
representación
gráfica
de
las
operaciones,
los
transportes, las inspecciones, las demoras y los almacenamientos
que ocurren durante un proceso. Incluye la información que se
considera deseable para el análisis, como el tiempo y la distancia,
es la forma más utilizada, en la representación de números de
procesos, con su utilización se capta y se mide la secuencia en que
se cumple la actividad. En el desarrollo de este punto, se analizará
desde el punto de vista de todos los subprocesos que se realizan
para el proceso que cumple la Unidad, así como las operaciones
que son necesarias para el efecto. (Gráfico N°10).
Situación Actual 45
2.4.2.Diagrama de Flujo de Operaciones
En este diagrama se muestra gráficamente los procesos de
operaciones que intervienen en el proceso de carga de combustible,
considerando además que pueden ejecutarse de forma simultánea
ya que son dos secciones (Técnico en Tierra y Técnico a bordo), que
la conforman. (Gráfico N°11)
2.4.3.Diagrama de Recorrido
Es una técnica básica, que representa objetivamente la
trayectoria del proceso en un plano hecho a escala, presenta el
desarrollo de todas las fases de las áreas integrales de la
organización, nos ayuda a visualizar el por qué existen tiempos
ociosos y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente la
eficiencia en el operativo de carga de combustibles vía marítima en
general. Para su elaboración se debe identificar cada fase del
proceso por medio de un símbolo y un número, se deben colocar
flechas cada cierto trecho para indicar la dirección del recorrido.
(Gráfico N° 12)
Situación Actual 46
GRÁFICO No. 10
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO (ACTUAL)
DIAGRAM A ANAL ISIS DE OPERACION ES
T R A B A J A D O R : T e c n i c o e n i ns p e c c i o n d e hi d ro c a rb uro s
T R A B A JO D E E S T U D IO
C A R G A D E C O M B U S T IB LE S V IA M A R ITIM A
M ETODO ACTUAL
R E S U M EN
N U M ER O
T IE M P O
OP ER A C ION ES
23
148
TR A N S P OR TE
13
100
E LA B O R A D O P O R : M ILLE R F IG U E R O A
IN S P EC CION
8
100
A P R O B A D O P O R : IN G . R A M O N M A Q U ILO N N IC O LA .
D EMOR A
0
0
F E C HA IN IC IO : 2 6 J U N IO 2 0 10
A LMA C EN A MIEN TO
3
12
47
360
F EC HA T ER M IN A : 2 6 J U N IO 2 0 10
HO R A : 0 7 H0 0
HO R A : 19 H0 0
T OT A L
D E P A R T A M E N T O : U N ID A D T R A N S P O R T E M A R IT IM O LA LIB E R T A D
D IS T A N C IA E N M TS . 4 6 6 0
T IE M P O S D E
A C TIV ID A D E S E N
M IN U T OS
A C T IV ID A D E S
1 Recibe autorización despacho
10
2
2 Revisión autorización
3
4
5
Requeri miento combustible a
5
Refinerìa
Solicitud de datos de calidad de
5
producto a Laboratori o
5 Cálculo volumen programación
5
6 Elaboración programaci ón
15
7 En vio vía e-mail programación
2
8 Archivo autorizaciones
2
9 T écnico recibe programaci ón
5
10 P reparación de documentos
11 T raslado de oficin a a muelle
15
700
9,5
12 Registro de ingreso a muelle
13
T raslado de garita a escalinata
de muell e
5
150
14 Atraque y abordaje de lancha
15 Navega a buque
10
2
300
5
16 Aborda buque
3
17 Coordina fiscalizaciòn.
7
18 Inspección inicial
19 Calcula volumenes recibidos
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
25
25
10
Situación Actual 47
GRAFICO N° 10 (CONTINUACION)
20 Emite documentos
10
21 Firma de documentos
4
22 Inicia carga
2
23 Desambarca de buque
2
24 Navega a muelle
25
T raslado de escalinata a garita
de muelle
300
5
150
10
26 Registro salida de muelle
27 T raslado muelle a oficina
5
700
9,5
28 Archivo de documentos
5
29 P repación de documentos
15
30 Finaliza carga
5
31 T raslado oficina a muelle
700
9,5
32 Registro de ingreso a muelle
33
T raslado de garita a escalinata
de muelle
5
150
34 Atraque y abordaje de lancha
35 Navega a buque
10
2
300
5
36 Aborda buque
2
37 Coordina fiscalizaciòn
6
38 Inspección final
25
45
39 Calcula volumen fiscalizado
15
40 Emite documentos
10
41 Firma documentos
4
42 Desambarca de buque
2
43 Navega a muelle
44
T raslado de escalinata a garita
de muelle
300
5
150
10
45 Registro salida de muelle
46 T raslado a oficina
47 Archivo de documentos
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
5
700
9,5
5
Situación Actual 48
GRÁFICO No. 11
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO
SUPERVISOR
TECNICO
Recibe a utoriza ciòn de des pa cho
1
Tècnico recibe programa ciòn
2
Revisiòn de autorizaciòn
1
Preparaciòn de documentos
6
Requerimiento de combustible a
refinerìa
2
Regis tro de ingreso a muelle
3
Solicitud de da tos de ca lida d de
producto a La boratorio.
3
Atraque y abordaje de lancha
7
Cà l culo de volume n para
programa ciòn
4
Aborda buque
8
Ela bora ciòn de progra ma ciòn
5
Coordina fis ca liza ciòn
9
Archivo de a utoriza cione s
1
Inspecciòn inicial
4
Ca lcula volumen fisca liza do
1
0
Emite documentos
1
1
Firma documentos
1
2
Inicia ca ra ga
1
3
Desembarca de buque
1
4
Registro s a lida de muelle
5
Archivo de documentos
2
Preparaciòn de doumentos
1
5
Fina liza ca rga
1
6
Regis tro de ingreso a muelle
6
Tra s l ado y a borda je de la ncha
1
7
Aborda buque
1
8
Coordina fis ca liza ciòn
1
9
Inspecciòn final
7
Ca lcula volumen fisca liza do
2
0
Emite documentos
2
1
Firma documentos
2
2
Desembarca de buque
2
3
Regis tro de s alida de muelle
8
Archivo de documentos
3
RESUM EN
DIAGRAM A OP ERACION ES
SIM BOL O
ACTIVIDAD
CAN TIDAD
OPERACIÓN
23
IN SPECCION
8
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
Fuente: Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
GRÁFICO No. 12
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Situación Actual 49
Situación Actual 50
2.5. Registro
de
Problemas
que
Afectan
al
Proceso
de
Producción.
Las personas aceptan y afirman el infundado concepto de que
las personas no son perfectas y que, es lógico que cometan
errores . Esta manera equivocada de pensar se encuentra tan
enraizada que se escucha decir: Las personas son seres humanos
y los humanos cometen errores, nada puede ser perfecto mientras
intervengan seres humanos . Contrario a aquello se concluye que
los errores son causados por dos factores:
ü Falta de conocimiento y
ü Falta de atención.
El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a
través de medios comprobados.
La falta de atención deberá corregir la propia persona. La
persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar los
errores, está dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de
Cero Defectos (Eficiencia) en todas las cosas.
Para describir los problemas que afectan el proceso de carga
y/o descarga de combustibles de la empresa Ep Petroecuador, es
necesario
incluir
los
problemas
que
originan
los
otros
departamentos, los cuales influyen en el proceso de Marítima por
ser el proceso muy dependiente del desarrollo de las actividades de
las otras aéreas. En resumen la operación de Marítima es la parte
final del proceso completo. Entre esos problemas podemos
registrar:
Situación Actual 51
Problema N° 1
Definición: Deficiencia del personal en la ejecución de la
operación.
Origen: Unidad de Gestión Marítima
Causas: Los métodos de trabajo que se usan en la empresa no
son los idóneos, por la falta del manual de procedimiento.
ü Contratación de personal no calificado, no está preparado
para las funciones que va a realizar.
ü Falta de capacitación técnica.
ü Falta de estudio de movimientos y tiempos que facilite el
trabajo para optimizar los procesos.
ü No
hay
procesos
estandarizados
para
las
diversas
operaciones, lo que dificulta el levantamiento de los datos,
sin que exista una persona encargada en levantar esos
procesos.
ü Falta de coordinación, deficiencia que hay en la empresa,
por la deficiente comunicación entre las 2 secciones de
trabajo.
Efecto: Deficiencia en la realización del trabajo diario.
Problema N° 2
Definición: Demora en la asistencia a la operación
Origen: Servicio contratado
Causa: Falta de transporte náutico
Efecto: Retraso en ejecución de operación
Situación Actual 52
Problema N° 3
Definición: No conformidad de control de calidad a producto
Origen: Unidad de Producción y Control de Calidad de
refinería.
Causas:
ü Mal proceso de planta de refinación
ü Mal muestreo de producto terminado
ü Mal análisis de calidad en el laboratorio.
Efecto: Incumplimiento de la programación.
Problema N° 4
Definición: Falta de motivación cualitativa al personal
Origen: Unidad de Gestión de Talento Humano
Causas:
ü Falta de indicadores de desempeño.
ü No hay controles sobre medición de desempeño.
ü No aplica Plan de Carrera Institucional.
ü No hay homologación de escalas salariales.
Efecto:
Conformismo
en
el
cumplimiento
de
trabajo.
Análisis y Diagnóstico 53
CAPITULO III
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
3.1. Análisis de Datos e Identificación de Problemas
3.1.1.Análisis de datos
Para desarrollar un mejor análisis, se realizó la tabulación de
los datos cuantificados en base a la frecuencia de ocurrencia en el
período de Enero a Junio del presente año. Luego en base a estos
datos, como también, a la deficiente calidad del sistema de gestión,
control incompleto de la ejecución del proceso, retraso en la
información referente a la calidad del producto, muchas veces,
fuera de especificaciones, diferencias de volúmenes tierra y abordo
fuera del margen de tolerancia, no análisis correctivo a estas
diferencias, tampoco análisis a la carta protesta, despreocupación
en el conocimiento de eventualidades que se producen durante la
operación,
trabajo,
documentación
demora
en
los
errónea,
procesos,
inadecuados
tiempos
métodos
de
improductivos,
inobservancia al manual de procedimiento para operación de
carga, no cumplimiento cabal a disposiciones, planificación
extemporánea de otras áreas inmersas en el proceso, clientes
insatisfechos, inconformidad en los servicios contratados, falta de
personal,
falta
capacitación,
diferencias
salariales,
deficiente
control de entradas y salidas de personal, sirvió para analizar la
problemática y realizar el estudio del trabajo apoyado en el estudio
de métodos y la medición del trabajo, cuyo resultado permitirá la
medición de la eficiencia.
Análisis y Diagnóstico 54
3.1.2.Diagrama
Causa-Efecto,
representación
gráfica
que
organiza de forma lógica y en orden de mayor importancia
las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o
problema
determinado,
también
es
llamado
"Diagrama
Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto
de un pez, está compuesto por un recuadro (cabeza), una
línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que
apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado
de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez
dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente
(espinas menores), para cada efecto generalmente surgirán
varias categorías de causas principales que pueden ser
resumidas en las llamadas 6 M`s: Método, Mano de obra,
Medición, Materiales, Maquinaria, Medio ambiente.
Fue creado por Kaoru Ishikawa, mediante el mismo se:
ü Visualiza, las causas principales y secundarias de un
problema.
ü Amplia la visión de las posibles causas de un problema.
ü Modifica procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones sencillas y baratas.
ü Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la
empresa sobre un determinado problema.
ü Previene los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al
final, sino durante cada etapa del proceso.
ü Analiza e identifica soluciones.
Este diagrama muestra mediante su gráfica las falencias que
adolece la Unidad y permitirá determinar las causas que originan
los problemas relacionados con la falta de eficiencia del personal
en la operación de carga
descarga de combustibles.
Análisis y Diagnóstico 55
Con el registro de los problemas que afectan al proceso de
producción de Marítima, se procede al respectivo análisis, el cual
determinará el tipo de problema que se presenta con mayor
frecuencia, por lo tanto, se examinará la información que permita
describir con mayor certeza el objetivo propuesto.
Se pudo evidenciar mediante el análisis espina de pescado, que
uno de los problemas principales es la falta de indicadores de
desempeño, al no contar con ellos no existe una forma correcta de
conocer si el desempeño está dentro o fuera de los parámetros
establecidos como objetivo, generando desorganización y falta de
planificación que conlleva a la ineficiencia del personal.
También se concluye que parte de la deficiencia en la
realización del trabajo es por la antigüedad de los sistemas
informáticos actuales, que originan que los técnicos no ejecuten su
trabajo cumpliendo los mínimos estándares de exactitud.
El cambio que busca Ep Petroecuador con la reestructuración
de la empresa, es mejorar el nivel de gestión de la organización y
mediante este aporte se pretenderá concientizar al personal, el
cumplimiento de las competencias encomendadas.
Los inconvenientes mencionados en el ítem Análisis de Datos
de este capítulo, son los que sumados aportan al planteamiento de
los problemas globales que se presentan en esta investigación:
ü Deficiencia operativa en el proceso.
ü Demora en asistencia al cumplimiento de la operación.
ü Producto fuera de especificaciones (No conformidad).
ü Falta de motivación cualitativa al personal.
Análisis y Diagnóstico 56
3.1.2.1. Análisis de las causas y efectos de los problemas
Ø Asignables a recurso humano
Causas
El personal de la Unidad de Marítima tiene encomendado
competencias de procesos fundamentales e imperativos que
cumplen una función importante dentro de la empresa y para el
país. Siendo muy notorias las deficiencias en la ejecución del
trabajo diario, para la descripción de la problemática se tomará en
cuenta las deficiencias operativas del personal como problema
principal de una serie de factores que los originan. Entre las
causas y sub-causas nombramos:
ü No es cualificado, es insuficiente; existe un arduo trabajo en
Marítima, y se debe tener personal calificado para su
realización.
ü La carga de trabajo es excesiva para los trabajadores del
área, el trabajo se realiza con personal incompleto, se
necesita personal capacitado para realizar el trabajo con
eficiencia.
ü Las instalaciones abordo y la permanencia del técnico en
tierra dificulta la presencia oportuna, no permitiendo la
asistencia
puntual
del
personal
al
producirse
eventualidad.
ü Trabajo monótono y repetitivo.
ü Errores manuales, por desconcentración.
Efecto
Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.
una
Análisis y Diagnóstico 57
Ø Asignables al sistema o método de trabajo
Causas
Existen diferentes funciones que desarrollan un solo proceso y
que no se enlazan entre sí, además que no se cuenta con un
sistema integrado en la organización.
ü Sistemas en diferentes plataformas, coordinación deficiente
entre el supervisor, el técnico en tierra y el técnico de
abordo.
ü Sistemas de funcionalidad exclusiva, el talento humano que
trabaja tienen como criterio predominante que cumplen
una sola función y nada más, produciendo malestar.
ü Método de control inadecuado de la supervisión.
ü Conformismo en el control de los resultados fuera de
margen de tolerancia.
Efecto
Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.
Ø Asignables a la operatividad del sistema informático
Causas
Presenta deficiencias en su funcionamiento, no existen todas
las funciones que se necesitan cuando se realiza una operación en
este.
ü Sistema inadecuado para el trabajo diario, múltiples
formatos provocan fallas por la antigüedad de los equipos,
Análisis y Diagnóstico 58
están desfasados con el trabajo que realizan, otros los
desarrollan manualmente.
ü Sistema debe validar información errónea, se valida con la
información manual, se requiere confirmación automática
de los datos.
ü Equipos insuficientes, provocan fallos inesperados en su
funcionamiento cuando se hace uso continuo de ellos.
ü Falta de estandarización en los equipos informáticos, no
hay un estándar para la configuración (misma capacidad de
procesador, memoria ram, etc.) de los equipos informáticos.
Efecto
Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.
Asignables al trabajo administrativo
Causas
Son de duración prolongada, cuando se necesita elaborar o
tramitar un documento, se consume mucho tiempo a causa de no
ser procesadas oportunamente.
ü Los trámites administrativos demoran por las aprobaciones
que se exigen, conlleva mucho tiempo, porque en otras
áreas inmersas en el proceso, demora por la firma del
encargado.
A continuación se muestra el diagrama con los problemas y así
crear teorías con el fin de examinar diversas situaciones que
intervienen en el proceso.
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO - ISHIKAWA
GRÁFICO No. 13
Análisis y Diagnóstico 59
Análisis y Diagnóstico 60
3.1.3.Análisis de Pareto
El Análisis de Pareto (Wilfredo Pareto, 1848-1923) es una
comparación cuantitativa y ordenada que permite la priorización
de
factores
relativos
a
un
problema.
El
objetivo
de
esta
comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos
categorías: Los "Pocos Vitales" (los elementos muy importantes en
su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco
importantes en ella). Es de aplicación a aquellos estudios en que es
necesario priorizar la información dada por un conjunto de datos o
elementos.
Su utilización es beneficiosa para el desarrollo de los
proyectos abordados por los equipos y grupos de mejora y por
todos aquellos individuos u organismos implicados en la mejora de
la calidad, además se recomienda su uso como herramienta de
trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.
3.1.4.Diagrama de Pareto
Las tablas y diagramas de Pareto visualizan el análisis de
Pareto, el Diagrama de Pareto es la representación gráfica de los
datos obtenidos sobre los problemas anotados en la Tabla de
Pareto, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios
que hay que tratar. Se conoce también como Distribución ABC o
Curva 80-20, su fundamento parte de considerar que un pequeño
porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los
efectos, el 80%. Es una gráfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras mediante la gráfica colocamos los "pocos
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
Análisis y Diagnóstico 61
En el estudio se identificará los elementos de más peso o
importancia, que nos permitirá tomar decisiones basadas en datos
y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. Para este análisis, se
considera Tablas con una ponderación de 0 a 1, calificación de 1 a
10 y la incidencia del impacto con una valor de hasta 2 (baja),
hasta 3 (media), hasta 5 (alta).
Los Cuadros Nº 12, 13, 14, y 15 muestran los datos
ponderados del recurso humano, método de trabajo, materia prima
y los medios logísticos, y generan el resumen (Cuadro Nº 16).
CUADRO No. 12
DATOS PONDERADOS – RECURSO HUMANO
RECURSO HUM ANO
MOTIVACIO
OPERACIÓN
CUALITATIV
DEFICIENCIA EN LA
P A R TES
SELECCIÓN
A3
A2
A1
C O D IGO
A C TIV ID A D
CONTRATO
IM P A C TO
FUER A RANGO
0,20
7
1,40
TEM PERATUR A
0,20
7
1,40
ERR OR EN CALCULO
0,04
6
0,24
DOC . INCOM PLETOS
0,03
6
0,18
FALTA DE PERSONAL
0,03
6
0,18
S U B TO TA L
0,50
6,40
3,20
ESCALAS SALARIALES
0,20
7
1,40
CAPACITAC ION
0,20
5
1,00
0,40
6,00
2,40
EDUCAC ION
0,02
6
0,12
EXPERIENC IA
0,02
4
0,08
PLAN CARRERA
0,01
2
0,02
0 ,0 5
4,00
0 ,2 0
APLICA NOR M A
0,03
2
0,05
C ALIF IC ADO
0,03
2
0,05
S U B TO TA L
0 ,0 5
2,00
0,10
TO TA L
1,0 0
4,60
1,48
IN C ID EN C IA
AL TA
S U B TO TA L
M EDIA
BAJA
S U B TO TA L
A4
P O N D ER A C IO N C A LIF IC A C ION
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
BAJA
Análisis y Diagnóstico 62
CUADRO No. 13
DATOS PONDERADOS – METODO DE TRABAJO
M ETODO DE TRABAJO
P A R TES
A C TIV ID A D
P ON D ER A C IO N C A LIF IC A C ION
OPERACIÓN
COM UNIC ACIÓN DEL PER0,15
SONAL
DESEMPEÑ
8
1,2
INSPECC ION
0,15
8
1,2
0,10
7
0,70
0,40
7,67
3,07
M EDIC ION
0,20
8
1,60
CONFOR M ISM O
0,08
9
0,72
0 ,2 8
8,50
2,38
TEC . TIERRA
0,08
6
0,48
TEC . AB ORDO
0,08
6
0,48
0,16
6,00
0,96
TEC NICA
0,08
5
0,40
GESTION
0,08
5
0,40
S U B TO TA L
0,16
5,00
0,80
TO TA L
1,00
6,79
1,80
IN C ID EN C IA
AL TA
S U B TO TA L
Y TIEMPOS
IM P A C TO
CARTA
PR OTES TA
S U B TO TA L
ORGANIZAC
ESTUDIO
B4
DESARROL
B3
MOVIMIEN
B2
EVALUACIO
B1
CONTROL
C O D IGO
S U B TO TA L
M EDIA
BAJA
BAJA
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 14
DATOS PONDERADOS - MATERIA PRIMA
M ATERIA P RIM A
ESPECIFIC
PROGRAMA
FUERA
INCUMPLI
P A R TES
PRODUCTO
C2
C1
CODIGO
A C T IV ID A D
P O N D E R A C IO N C A LIF IC A C IO N
IM P A C T O
REPR OC ESO
0,25
6
1,50
DEFIC IT P RODUC TO
0,25
6
1,50
0,50
6,00
3,00
ANALISIS INCONFORME
0,30
6
1,80
M AL M UESTR EO
0,20
6
1,20
S U B T O TA L
0,50
6,00
3,00
T O TA L
1,00
6,00
3,00
S U B T O TA L
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
IN C ID E N C IA
M EDIA
M EDIA
Análisis y Diagnóstico 63
CUADRO No. 15
DATOS PONDERADOS – MEDIOS LOGISTICOS
M EDIOS LOGISTICOS
TECNOLOGIA
OPERACIÓN
NAUTICO
SERVICIO
SITO DE
EQUIPOS Y
P A R TES
TRANSPORTE
D3
D2
D1
C O D IGO
A C TIV ID A D
P O N D ER A C IO N
C A LIF IC A C IO N
IM P A C TO
INFOR M ATICOS
0,2
5
1,00
COM UNICACIÓN
0,20
4
0,80
M EDIC ION
0,20
1
0,20
S U B TO TA L
0 ,60
3,33
2,0 0
NO F UNCIONALES
0,05
7
0,35
DIS TANC IA
0,05
8
0,40
S U B TO TA L
0 ,10
7,50
0 ,75
R ETR AS O OPER AC IÓN
0,20
8
1,60
OB S OLETO
0,05
7
0,35
RIESGOSAS
0,05
7
0,35
S U B TO TA L
0 ,30
7,33
2,2 0
TO TA L
1,0 0
6,06
1,65
IN C ID EN C IA
M EDIA
BAJA
M EDIA
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Conclusiones
Para hacer más evidente los errores que aparecen con mayor
frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia. Se consideró la categoría otros al final,
con valor 0, aunque si hubiese tenido un valor más alto, por su
misma calidad de otros, igual se hubiese ubicado en la última fila.
El resumen de los problemas más frecuentes que resultaron del
análisis de la falta de eficiencia en las actividades de carga y
descarga de combustibles en Ep Petroecuador, Unidad de Marítima
en La Libertad, se lo mostraremos en el Cuadro Nº 16.
Análisis y Diagnóstico 64
CUADRO No. 16
TABLA DE PARETO
CODIGO
TABLA DE P ARETO
N U M ER O
DE
D E F EC T O S
TIPO DE ERROR
D EF E C TO S
A C U M U LA
DO
% D EL
TO TA L
%
A C U M U LA
D O D EL
TO T A L
3,20
3,20
13
13
3,07
B1 NO C O NTR O L DE C UM P LIM IENT O DE OP ER A C IÓN
6,27
13
26
C2 P R O DUC TO F UER A DE E S P EC IF IC AC IONE S
3,00
9,27
12
39
C1 INC UM P LIM IENT O DE P R OGR AM A C ION
3,00
12,27
12
51
A2 NO HAY M OTIVAC ION C UALITATIVA
2,40
14,67
10
61
B2 NO HAY M E DIC ION DE DES E M P E ÑO
2,38
17,05
10
71
D3 M A L S E RVIC IO TR A NS P OR TE NAT UIC O
2,20
19,25
9
80
D1 F ALTA DE EQUIP OS Y TE C NOLOGIA
2,00
21,25
8
88
B3 F ALTA E S TUDIO DE M O VIM IE NTOS Y TIE M P OS 0,96
22,21
4
92
0,80
B4 NO AP LIC A METODO DESAR R OLLO OR GANIZACIONAL
23,01
3
96
0,75
23,76
3
99
0,20
A3 NO AP LIC A P LAN DE S ELEC C IÓN DE P ER S ONAL
23,96
1
100
0,10
NAL
A4 NO AP LIC A NOR M A DE C O NTR A T AC ION P E R S O
24,06
0
100
24,06
0
100
A1 DEF IC IENC IA EN LA OP ER AC IÓN
D2 INS T ALAC IONES NO F UNC IONALES
OTR OS
24,06
100
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Podemos ahora reproducir los datos en un gráfico que
representa en el eje vertical izquierdo la magnitud del efecto
estudiado,
en
el
eje
horizontal
contiene
los
factores
que
contribuyen al efecto, en el eje vertical derecho se representa la
magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado,
donde resulta evidente cuales son los tipos de errores más
frecuentes, podemos observar que de los 13 errores planteados
según la tabla, a base de este diagrama se debe tratar solamente 6
de ellos (Gráfico N°14), que representan el 50% de los considerados
en primera instancia, asimismo seleccionando los 7 errores con
valor más alto, se determina que los problemas a tratar son
básicamente 5 errores (Gráfico N° 15).
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
DIAGRAMA DE PARETO
GRÁFICO No. 14
Análisis y Diagnóstico 65
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
DIAGRAMA DE PARETO
GRÁFICO No. 15
Análisis y Diagnóstico 66
Análisis y Diagnóstico 67
3.1.5. Análisis FODA
Es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza
residen conceptos fundamentales de la administración, que
permitirá un concepto claro del problema que origina la deficiencia.
Según Jhonson & Sholes (2004) y Koontz / O´Donnell (2004),
para
tomar
decisiones
eficientes,
tiene
que
identificarse
la
problemática, así como evaluar las condiciones favorables y
adversas o sea factores internos y externos, por las que atraviesa la
empresa. Es entonces cuando surge la necesidad de utilizar esta
importante herramienta conocida como el Análisis FODA, que
permite observar la situación actual de la empresa, y así obtener
un diagnóstico preciso, su objetivo consiste en concretar, en un
gráfico el análisis de los cambios del medio externo en términos de
Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos
de Fortalezas y Debilidades, así:
Las Oportunidades, son factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de control de la empresa, factibles de
ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones. Son
aquellos factores externos que resultan positivos, favorables,
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa.
Las Amenazas, son hechos ocurridos en el entorno que
representan riesgos, situaciones que provienen dentro del entorno
y que pueden llegar a atentar contra la permanencia de la
empresa. Son aquellos factores externos que están fuera del
control de la empresa y que podrían perjudicar o limitar su
desarrollo.
Análisis y Diagnóstico 68
Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las
que se cuenta para aprovechar al máximo las ventajas. Son las
capacidades especiales con que cuenta la empresa y por lo que
cuenta en su posición privilegiada frente a la competencia.
Las
debilidades,
son
las
limitaciones
de
habilidades,
conocimientos, información y tecnología que impiden aprovechar
las
oportunidades,
son
actividades
que
no
se
desarrollan
positivamente.
Para el análisis, se realiza una ponderación tanto de las
actividades como del Impacto, dándole una valoración de 1 a 4
(baja), de 5 a 7 (media), y de 8 a 10 (alta). Se destaca que los
impactos relevantes serán los considerados en el resumen para
plantear la Matriz Foda. En los Cuadros N°17, 18, 19, 20 y 21 se
presenta una ponderación para el Análisis de Foda. (Cuadro Nº22).
CUADRO No. 17
DATOS PONDERADOS – TALENTO HUMANO
4-1
7-5
10-8
4-1
7-5
10-8
4-1
7-5
10-8
4-1
7-5
TALEN TO HUM ANO
10-8
F O R TA LE Z A D EB ILID A DO P O R T UN ID A D A M E N A Z A
1
EXP ER IENCIA
2
NIVEL AC ADEM IC O
3
ES TAB ILIDAD
4
M OTIVAC ION
6
M
5
ES C ALA S ALAR IAL
6
M
6
ANTIGÜEDAD DEL P ERS ONAL
7
R ETIR OS O R ENUNC IAS
8
M EDIC ION DE DES EM P EÑO
8
A
9
C AP AC ITAC ION
8
A
10
C OM P R OM IS O LAB OR AL
8
M
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
8
A
6
M
6
M
8
A
7
B
Análisis y Diagnóstico 69
CUADRO No. 18
DATOS PONDERADOS – RECURSOS ADMINISTRATIVOS
F O R T A LEZ A D E B ILID A DOP O R T UN ID A D A M E N A Z A
RECURSOS ADM INISTRATIVOS
1
OR GANIZAC IONAL INDUSTR IAL
2
AP OYO DE OTR AS UNIDADES
3
DEP ENDENC IA DE M ATRIZ
4
S UP ER VIS ION OP ER AC IONES
8
A
5
GES TION DE CALIDAD S ER VIC IO
8
M
6
TOM A DECIS ION GER ENCIAL
6
M
8
M
6
M
0
7
M
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 19
DATOS PONDERADOS – RECURSOS FINANCIEROS
F O R T A LEZ A D E B ILID A DO P O R TUN ID A D A M E N A ZA
RECURSOS FINACIEROS
1
F ONDO R OTATIVO
2
P R ES UP UE S TO
3
INCREM ENTO SALARIAL
4
INSTALAC IONES EDIFIC IO
7
A
8
A
8
A
7
M
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 20
DATOS PONDERADOS – CAPACIDAD COMPETITIVA
F O R T A LE Z A D E B ILID A DO P O R T UN ID A D A M E N A Z A
CAPACIDAD COM PETITIVA
1
EXC LUS IVIDAD DEL P R OC ES O
9
A
2
P R O C ES O ES TR A TEGIC O
9
A
3
DES A B AS T EC IM IEN TO P AIS
4
DEFICIENCIA EN EJ ECUC ION
OP ER AC IÓN
8
A
5
EQUIP OS Y TEC NOLOGIA
8
A
6
M AR C A R EC ONO C ID A
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
7
10
M
A
Análisis y Diagnóstico 70
CUADRO No. 21
DATOS PONDERADOS – RECURSOS PRODUCTIVOS
F O R TA LE Z A D E B ILID A DO P O R T UN ID A D A M E N A Z A
RECURSOS PRODUCTIVOS
1
C AP AC IDAD INST ALADA
9
2
M EJ OR AR EF IC IENC IA OP ER ATIVA
3
DIS P ONIB LIDAD P R ODUC TO
4
INCREMENTO P RODUC CION
5
INF R AES TR UC TUR A P R OP IA
6
C ALIDAD DE P R ODUC TOS
7
EQUIP OS Y TEC NOLOGIA
A
8
A
8
A
8
A
7
M
9
A
8
A
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 22
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
Marca posesionada en el mercado
DEBILIDADES
10
Deficiente sistema de gestión de
8
calidad
N o supervisa cumpli miento de
Competencia exclusiva en el proceso
9
Capacidad de producción instalada
9
Excelente grado de calidad
9
Unidad estratégica en la empresa
9
Indices de desempeño
8
8
Capacitación del personal
8
Experiencia del personal
8
Edad avanzada del talento humano
8
P osee in fraestructura propia
7
Equipos y tecnologia
8
Recursos económicos con
presupuesto
8
proceso
Deficiencia en la ejecución del
8
proceso
N o compromiso empresarial del
8
personal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Incrementar producción
8
Déficit de materia prima
8
Mejorar para la eficiencia operativa
8
Apoyo de otras Uni dades
8
8
Decision gerencial de abastecemiento
7
Disponer equipos y tecnología de
punta
Gestionar nuevas remuneraciones
Mejorar in stalaciones fisi cas de
planta
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
8
7
T raslado
de
operaciones
Region al
Renuncia personal an ti guo
a
otra
7
7
Análisis y Diagnóstico 71
Conclusiones
Para un examen más conciso el Cuadro N° 22 muestra las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para plantear
nuestra Matriz Foda, la cual nos indica que la Unidad de Marítima
es un área estratégica perteneciente a una empresa con razón
social posicionada en el mercado, como lo es Ep Petroecuador, la
importante responsabilidad del despacho de combustibles vía
marítima,
su
importante
capacidad
de
producción
en
el
abastecimiento de combustibles a la región sur del país, son las
fortalezas
que
recibieron
mayor
calificación
y
deben
ser
considerados. Las oportunidades como no tener competidores, el
sitio estratégico y la participación exclusiva dentro del proceso
representan una oportunidad desde el punto de vista que puede
operar con tranquilidad y deben aprovecharse en conjunto con las
fortalezas.
Las debilidades como la falta de producto, el no control del
cumplimiento de la operación, las deficiencias del personal, deben
tener toda nuestra atención para resolverlos, la demora en
asistencia a la operación debe considerarse para no retrasar los
procesos y llegar a la optimización. Se podría considerar dentro de
las amenazas la posibilidad de una crisis económica internacional,
que afecte en la asignación de recursos económicos.
3.1.6. Matriz FODA
La Matriz Foda según el Cuadro N°23 por columnas estableció
el análisis del entorno (1ª columna - Fortalezas, 2ª columna Debilidades) y por filas (1ª fila
Oportunidades, 2ª fila -
Amenazas). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles
estrategias FO, DO, FA, DA, a adoptar por la empresa.
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 23
MATRIZ FODA
Análisis y Diagnóstico 72
Análisis y Diagnóstico 73
3.2. Impacto Económico de Problemas
Problema N°1. Deficiencia operativa en el proceso.
Referente al problema de la deficiencia del personal en la
ejecución de la operación, se puede mencionar según datos de este
estudio, la eficiencia de la capacidad de producción de Marítima se
encuadra en el 51% (Cuadro N° 8), en una operación matemática
de la producción entregada por refinería y la capacidad de
despacho, resulta un déficit de producción de 4 200.000 barriles en
6 meses, que tomando el precio promedio de $ 0,95 por galón para
el Fuel Oil 4 (promedio $ 0,49 el precio del Fuel oil 4 para el sector
eléctrico y $ 1,40 el precio para el Fuel oil 4 para el sector naviero),
se puede afirmar que asciende a la cantidad de $ 167 580.000
durante los 6 meses pero cuantificadas por un año es de $
335 160.000, los valores no ingresados a la empresa debido a la
capacidad de producción de refinería que no abastece la demanda
o sea la capacidad de producción de Marítima.
Barri les (Dé fi cit de proce so)
4.200.000
Factor barrile s a galone s
42
Galones
176.400.000
Pre ci o prome di o por galón
0,95
Pri me r seme stre
$
167.580.000
Segundo Seme stre
$
167.580.000
Anual
$
335.160.000
En este problema, a más de la deficiencia en la capacidad de
producción, se generan otros problemas a profundizar en detalles
en la segunda parte, como criterio de organización industrial, se
puede enunciar correctivos y mejoras operativas, mediante gráficas
de control, histogramas del comportamiento laboral, normas y
Análisis y Diagnóstico 74
procedimientos, métodos de trabajo, inducción de compromiso de
entrega a las funciones por las que está contratado el personal,
establecer plan de capacitación técnica y de motivación cualitativa,
mediante un Diagrama de Gantt.
Problema N°2. Demora en asistencia al cumplimiento de la
operación.
Como causa que aporta a la deficiencia del proceso, se
considera también el servicio de transporte náutico que tiene un
actual contrato de servicio por $ 154.757,28 el cual es obsoleto,
falto y retrasado. Este problema si esta dentro del ámbito y control
de Marítima, y asimismo será un tema que profundizaremos en la
segunda parte, pero que como prólogo podríamos indicar.
Costo se rvi ci o/hora
38
Horas de servi cio Ene . a Jun.
2.706
Cobrado por se rvi cio Ene r. a Jun. $
Días Ene . a Jun.
181
Prome dio de horas diaria de se rvi cio
14,95
Di sminuir horas de consumo diari o e n 15%
2,24
Horas e n 6 me ses
Di smi nuci ón e n costos e n 6 me ses
Problema
102.828,00
N°3.
No
405,90
$
15.424,20
Di sminución Anual $
30.848,40
conformidad
control
de
calidad
a
producto.
Es responsabilidad de la Unidad de Control de Calidad de
Refinería, es otro departamento sin ninguna relación de jerarquía
con la estudiada, pero, su dictamen de indicar un producto dentro
o fuera de especificaciones, ya sea por su excelente gestión de
Análisis y Diagnóstico 75
calidad, como también por un mal muestreo o una mala medición
de los parámetros de calidad, con un nueva repetición del proceso
tiene su costo.
Sin profundizar en el problema por no ser competencia de la
Unidad estudiada, se menciona como información de conocimiento
general, el costo del análisis de calidad, depende del tipo de
producto y de los parámetros de laboratorio a determinar en él. En
este caso para un Fuel Oil 4, al que se realiza el control de
parámetros básicos como viscosidad, azufre, gravedad específica,
punto de inflamación, se presenta así.
COSTOS DE ANALISIS DE CALIDAD DEL FUEL OIL 4
Viscosidad $
60
Azufre $
60
Grave dad especifica $
40
Punto de inflamación $
40
Total $
200
Capacidad de almace namie nto de tanque s en galone s
15.000.000
Núme ro de tanque s para almace namie nto
11
Prome dio de galone s para reali zar un análi si s de cali dad
1.363.636
Barri le s di a
23.800
Días
365
Barriles año
8.687.000
Factor barri le s a galone s
42
Galones año
364.854.000
Galones año
364.854.000
Prome dio de galone s para reali zar un análi si s de cali dad
1.363.636
Número prome dio de análisis de laboratorio
268
25% Análi sis con re sultado fuera de e speci ficacione s
67
Costo de nueva calidad $
Costo anual
$
200,00
13.377,98
Análisis y Diagnóstico 76
Problema N°4. Falta de motivación cualitativa al personal.
La administración del recurso humano tiene como una de sus
tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo
para ser lo más satisfactorio a sí mismo y al entorno en que se
desenvuelve, cobrando vital importancia para la empresa moderna,
la atención a la formación y desarrollo del personal, cuyo producto
dará como resultado una eficiencia sostenida en todo su proceso.
El problema anotado especifica la falta de indicadores de
desempeño, por tanto, no hay controles sobre medición de
desempeño, su cambio o mejoramiento está ligado a su propio
desempeño, a la capacitación técnica, homologación salarial y
otras pautas que serán tratadas en la segunda parte.
3.3. Diagnóstico
La problemática de este estudio está más relacionado con
manejo de personal o sea de organización industrial, que con lo
económico, aunque la parte financiera también será analizada por
estar inmersa en todo proceso de mejoramiento, el criterio para los
problemas planteados estará dirigido a solucionar la falta de
orientación e inducción con otros departamentos ligados a la
actividad
que
cumple
Marítima,
por
cuanto
depende
inevitablemente del proceso que cumplen otras áreas de refinería, y
su proceso inicia justo con la entrega de los productos terminados
de una refinación.
Con respecto al proceso que se ejecuta en esta área se ha
evidenciado que no se está aprovechando la capacidad instalada, y
Análisis y Diagnóstico 77
que hay una demanda insatisfecha. La actual utilización de la
capacidad instalada llega a un 51%, y este problema se encasilla
en una política de gobierno, como es la enunciada modernización
de las refinerías de La Libertad, fin lograr incrementar la
producción aprovechando eficientemente la capacidad instalada.
Con la identificación de los problemas que afectan al proceso
productivo de la empresa y en observancia a los Análisis Pareto e
Ishikawa para determinar los problemas de mayor relevancia que
perjudican a la misma en lo que a eficiencia productiva se refieren,
y cuantificada la magnitud se puede diagnosticar la deficiencia en
la operación, por la falta de control del cumplimiento de la misma.
En términos generales se determinó que hay inconvenientes
que impiden el normal desarrollo de las actividades productivas de
la empresa, como son los casos de los retrasos o demoras para
cumplir una operación, lo cual afecta de manera relevante la
eficiencia del personal, ya que la empresa no cuenta con un
diagrama de recorrido del proceso con tiempos estandarizados, y la
mayoría de las veces no se cumple los mínimos requisitos de
tiempo para efectuar la operación.
Se concluye también que uno de los problemas que presenta
Marítima, es que tiene recurso humano que ha sido incorporado en
los puestos sin ninguna exigencia de perfil del cargo, por lo tanto,
no satisface plenamente las necesidades de la institución, este
problema se ha generado a medida del tiempo y se demuestra por
los controles no adecuados de las actividades de la empresa que se
presenta
en
el
producto
final,
dando
como
resultado
la
inconformidad, y por ende la pérdida de producto, pérdida de
tiempo e insatisfacción por parte de los clientes.
Análisis y Diagnóstico 78
3.4. Alternativas de solución a los problemas
Entre las alternativas para solucionar los problemas netamente
operativos, es esencial, se realice un sistemático y bien organizado
análisis. Una toma de decisión efectiva y segura involucra:
reconocimiento del problema, observación de los indicadores del
problema, identificación de los efectos y los costos del problema,
identificación de las soluciones y el plan de acción correctiva.
La falta de indicadores de desempeño tiene su origen en el
control
insuficiente
a
la
operación,
la
implementación
de
indicadores de desempeño, se convertirá en factor influyente
suficiente para que el operario, al contario de actual posición, de
muestra de preocupación e inconformismo cuando realice un
proceso de despacho sin la calidad requerida, el cual será referente
indicador para una evaluación de desempeño diario, con la
aplicación de técnicas de la ingeniería industrial, la investigación
dejará establecido en la segunda parte, un procedimiento de
evaluación que tendrá un resumen mensual.
Para la selección y contratación del talento humano debe
realizarse un análisis de conocimiento del puesto, no solamente
considerar la parte académica sino también la experiencia técnica
del trabajador, implementando procedimientos para que los
técnicos de carrera, se conviertan en los instructores del nuevo
personal. El proceso puede ser mejorado si se cambia el proceso
tradicional
que
se
lleva
actualmente
por
un
mejoramiento
sistemático y continuo, con capacitación constante del operador
para que optimice su rendimiento.
Todo proceso se puede mejorar
CAPITULO IV
PROPUESTA
4.1. Planteamiento de Solución a Problemas
Los enunciados de anteriores capítulos, indican los problemas
que afectan el desarrollo del proceso, considera factores como el
tiempo improductivo o la baja productividad, para ello es esencial
la solución de problemas identificados como:
ü Deficiencia del personal en la ejecución de la operación.
ü Demora en asistencia al cumplimiento de la operación.
ü No conformidad de control de calidad a producto.
ü Falta de motivación cualitativa al personal.
Por lo expuesto, se presenta la propuesta para corregir los
problemas que requieren ser atendidos en forma inmediata, como
son las limitaciones de los recursos, tanto humano como
tecnológico, entre otros mejorar la tecnología existente para ser
más eficientes, completar las vacantes de personal, implementar
estudio de métodos, proporcionar capacitación al personal, y para
solucionar la problemática se plantea:
El estudio del trabajo con la aplicación de técnicas como el
estudio de métodos y la medición del trabajo, complementado con
el uso de herramientas básicas basado en la filosofía del Seis
Sigma, cuya aplicación abarca desde un puesto ubicado en una
línea de montaje de un automóvil hasta el escritorio de una
secretaria administrativa.
Propuesta 80
4.2. Alternativas de solución
La implementación de recomendaciones con propuestas de
mejoramiento está diseñada estructuralmente para resolver los
problemas presentes en los procesos operativos y administrativos.
Para la propuesta de la alternativa de solución, se hizo un
estudio de las causas de la deficiencia, originada usualmente en el
conformismo del personal y al control insuficiente en la ejecución
de la operación, por lo tanto se tratará de dar solución a estos
problemas
mediante
la
aplicación
del
estudio
de
trabajo,
herramienta básica de la ingeniería industrial, basado en filosofía
de Seis Sigma.
También
aportará
reestructuración
de
los
como
alternativa
formatos
de
de
trabajo,
solución
el
diseño
la
y
formulación de Gráficas de Control que permitan visualizar
diariamente el comportamiento de la labor desplegada en cada
operativo, para su posterior análisis y correctivo respectivo.
Se propone también, establecer una política de mejoramiento
continuo, aprovechando la evolución tecnológica con la dotación de
equipos informáticos, de comunicación, de medición, de control,
con el fin de optimizar las actividades.
Como parte de la solución, se formula también la práctica de
motivación cualitativa y del plan de capacitación al personal.
A continuación el Cuadro N°24 demuestra las alternativas de
solución para las propuestas de la investigación:
Propuesta 81
CUADRO No. 24
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
No conformidad Demora en asistencia al
Deficiencia del personal en la ejecución de la
control de calidad
cumplimiento de la
operación
a producto
operación
CAUSA
SOLUCION
Estandarizar mé todos
de trabajo
TECNICA / GESTION
Ingeni ería de mé todos, Estudio de
trabajo, Estudio de movi mientos y
tie mpos, Diagrama de Ope raci one s,
Dise ñar e structura de
Flujo, Se is Sigma, Ge stión de Cali dad,
manual de
Le vantamiento de proce sos,
procedimie ntos
Re e structuraci ón de formatos de trabajo
Re e structura organizaci onal, Entre vista,
Sele ccionar y contratar
Prue ba de conocimie nto, Prue bas
pe rsonal calificado
psicométri cas, Pruebas de pe rsonalidad
y Té cni cas de si mulación.
Dotar equi pos de
Eje cución de presupuesto y crédito CFN,
medición, informáticos,
Base de datos, Estandarizar siste ma
comunicación
informático
Imple me ntar re uniones
Grupal (Método de caso, Phillips 66,
de trabajo pe ri ódicas
Grupos de discusi ón)
Imple me ntar siste ma
automatizado de control
de e ntradas y sali das
Estadística, Imple me ntación siste ma
biométrico,
Pe rmanencia de l
té cni co en sitio de
Manual de Proce dimiento
trabajo (abordo)
Reducir costos contrato
de transporte náutico
Re vi sión en su forma contractual
Imple me ntar
de partamento de
Si stemas de Ge stión de Calidad
control de calidad
Contratar pe rsonal
calificado
Entre vista, Prue ba de conoci mie nto o
capcidad, Prue bas psicométricas,
Pruebas de pe rsonalidad y Té cni cas de
simulación.
Confe re ncias, Videos, Manuale s de
Capacitación té cnica
Falta de motivación cualitativa
FALTA DE EFICIENCIA EN LA OPERACION DE CARGA-DESCARGA DE COMBUSTIBLES
PROBLEM A
capaci taci ón, Simuladore s, Re ali zaci ón
efectiva de l trabajo, Discusion de grupos
Charlas de calidad,
e inte raccion social, Entre vistas para
productividad,
soluci on de proble mas, Té cni cas
competitividad
grupale s
De fini r y formular
Solución de proble mas, de bate, Métodos
e valuación de
de casos, e nsayos, diari o, técnica de la
de se mpe ño
pre gunta.
Imple me ntar
Gráficas de control, Estadísticas,
indi cadore s de
Entre vista dire cta, Obse rvaci ón de
de se mpe ño
campo, Investigación ope raci onal.
Ge stionar
homologación salarial
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Código de Trabajo, Le y Losca
Propuesta 82
4.3. Objetivos de la Propuesta
4.3.1.Objetivo General
Incrementar la eficiencia del personal definiendo la capacidad
de respuesta y mejorando el nivel de cumplimiento en el proceso de
operación de carga-descarga de combustible.
4.3.2.Objetivos Específicos
Eliminar los problemas que afectan el rendimiento del recurso
humano de la empresa, al implementar una propuesta formulada,
que debe ser observada y analizada, especialmente por el personal
de la empresa, porque de su predisposición depende la ejecución
de alternativas. Los objetivos específicos a alcanzar, son:
ü Estandarización de métodos de trabajo.
ü Diseñar reestructura organizacional de la Unidad.
ü Diseñar Estructura de manual de procedimiento.
ü Motivación cualitativa del personal.
ü Definir plan de capacitación técnica.
4.4. Justificativo de la Propuesta
El justificativo fundamental de la propuesta, es mejorar el
rendimiento para incrementar la eficiencia del personal inmerso en
el proceso, incluirá muchos beneficios para la organización, la
Unidad elevará sus fortalezas logrando satisfacción de los clientes,
así mismo al cumplimiento de los objetivos se reflejará una mejor
calidad de servicio.
Propuesta 83
En la actualidad, el Seis Sigma es el método fundamental que
permitirá elevar el grado de eficiencia del personal. Los tiempos
normalizados que resulten del estudio del trabajo pueden usarse
en las estimaciones del proceso y en la preparación de sistemas de
incentivos. Con estas herramientas, la supervisión puede realizar
un mejor control de la ejecución de la operación y de la misma
forma, agilizar su proceso. Se trabajará ordenada, eficiente y
productivamente, uniendo estrategias sencillas pero muy útiles.
4.5. Metodología
4.5.1.Estudio del Trabajo
Como procedimiento básico se deberá cumplir las etapas
necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo.
Seleccionar, el trabajo que va a ser objeto de estudio
Registrar, por observación directa todas las circunstancias,
métodos y elementos de la actividad en que se realiza el trabajo.
Examinar, los datos registrados y el detalle de las actividades
para decidir la utilización de los métodos y movimientos más
eficientes, separando lo improductivo de lo productivo.
Medir, la cantidad de trabajo de cada elemento, expresarla en
tiempo, con la técnica más apropiada de medición del trabajo.
Estandarizar, el tiempo tipo de la operación previendo, en caso
de estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves
descansos, necesidades personales, etc.
Propuesta 84
Definir, con precisión la serie de actividades y el método de
operación a los que corresponde el tiempo estandarizado y notificar
que ése será el tiempo tipo para el cumplimiento de las actividades.
Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando
se desee fijar tiempos tipo.
Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos
improductivos antes o en el curso de un estudio de métodos o para
comparar la eficacia de varios métodos posibles, solo bastarán las
cuatro primeras etapas.
GRÁFICO No. 16
MEDICION DEL TRABAJO
Seleccionar, registrar, examinar y medir cantidad de
trabajo ejecutado medi ante
Estudio de tiempos
Muestreo de T rabajo
con cronómetro
COMP ILAR
Con suplementos para
Sistema de normas de
tiempo predetermin ados
(N T P D)
COMP ILAR
P ara determinar tiempo
determinar tiempo tipo de
tipo de las operaciones
las operaciones
COMP ILAR
P ara establecer bancos de
datos tipo
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
En este estudio, a más de la medición de trabajo, también
contribuye la metodología Seis Sigma, que utiliza herramientas
estadísticas para mejorar la calidad como diagramas de flujo,
causa-efecto, Pareto, histogramas, gráficas de control, como
métodos fundamentales, factibles para elevar el grado de eficiencia
de la calidad y reducir tiempos de proceso.
Propuesta 85
4.5.2.Método Seis Sigma
Para
común
tratar
la
los
problemas
utilización
de
es
métodos
sistémicos de análisis y el proceso
Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas
concretas como es el DMAMC (DefinirMedir-Analizar-Mejorar-Controlar).
La fase de Definir identifica las
oportunidades de mejora desde las
perspectivas del trabajador, del cliente y de la empresa.
La fase de Medir enfoca el conocimiento de la situación actual,
siendo la etapa de observación y detalle para identificar los
posibles problemas que se puedan estar presentando.
La etapa de Analizar identifica la causa raíz del problema, es la
de los detalles del proceso y la secuencia que se sigue para la
identificación del origen del problema, al descubrir las causas se
plantea la hipótesis y se debate el proceso para determinar la
causa principal y las partes que están involucradas en la misma.
La fase de Mejorar implementa una mejora piloto en el proceso,
en esta fase se determina las alternativas de soluciones, sin perder
de vista el objetivo del estudio, se establece la mejor solución
adecuada a las condiciones del desarrollo del proceso.
Finalmente, la fase de Controlar que corresponde a la
implementación de la solución en que se usan las técnicas o
sistemas de control de calidad para institucionalizar el proceso
evitando que el problema tratado vuelva a ocurrir.
Propuesta 86
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, con
propuesta a reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de
un producto o servicio. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo
de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma
utiliza herramientas estadísticas para el estudio de los procesos,
su nombre es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en
estadística como una medida de variación y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites. Obtener 3,4 defectos en
un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a
su nivel de sigma:
CUADRO No. 25
NIVELES DEL SEIS SIGMA
1 SIGMA
=
690.000
DPMO
=
30,23%
2 SIGMA
=
308.537
DPMO
=
69,12%
de e fi ci e nci a
3 SIGMA
=
66.807
DPMO
=
93,33%
de e fi ci e nci a
de e fi ci e nci a
de e fi ci e nci a
4 SIGMA
=
6.210
DPMO
=
99,994%
5 SIGMA
=
233
DPMO
=
99,99994%
de e fi ci e nci a
6 SIGMA
=
3,4
DPMO
=
99,9999966%
de e fi ci e nci a
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Con la estadística considerada en el Cuadro Nº31 se podría
indicar en una evaluación proporcional, que del total de 348
operativos ejecutados en las zonas de Muelle y Boyas Cautivo,
fueron
despachados
264
volúmenes
dentro
de
margen
de
tolerancia, con una diferencia de 84 volúmenes fuera de margen de
tolerancia, o sea 24% de deficiencia como promedio de la Unidad,
lo que sitúa al proceso en una calificación de solamente 2 sigma.
Los esfuerzos en Seis Sigma se enfocan a tres áreas principales:
Mejorar la satisfacción del cliente, Reducir los tiempos del ciclo y
Reducir los defectos.
Propuesta 87
4.6. Desarrollo de las alternativas
Alcance
La gestión empresarial está ligada directamente al desarrollo,
evolución y optimización de las operaciones, factores que permiten
agilizar el proceso. Los aspectos que la empresa deberá trabajar
son estructura organizacional, manual de calidad, procedimientos
y funciones, educación y capacitación, nivel de documentos,
registros, formatos y su presentación, para cada control.
La propuesta entrará en vigencia a partir de Febrero de 2.011,
la cual evidenciará formalmente la gestión de calidad, adicional a
la planificación se iniciará la capacitación del personal.
El cumplimiento de la propuesta se evidenciará mediante
reuniones mensuales del Comité de Calidad con los Líderes de
Proceso, para evaluar las sugerencias de cambios propuestos. Se
realizará una auditoria cada tres meses posterior a la entrada en
vigencia de las alternativas, los resultados de las mismas
evidenciarán el cumplimiento de lo antes documentado, los cuales
formarán parte de los registros de calidad.
4.6.1.Solución N°1. Estandarización de métodos de trabajo
Una de las herramientas de la gestión de la producción para
hacer mediciones de productividad es la ingeniería de métodos, la
cual se refiere a los procedimientos sistemáticos para realizar
actividades con el fin de efectuar mejoras dentro de una
problemática, que en conjunto con el estudio del trabajo y sus dos
técnicas: el estudio de métodos y la medición del trabajo, son los
dos referentes a utilizar en el estudio.
Propuesta 88
Concepto
El estudio del trabajo, es la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo
que invierte un trabajador calificado en
llevar a cabo una tarea definida y que lleva sistemáticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia de la
situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.
Objetivo
El tiempo total del proceso puede estar incrementado a causa
de malas características del método actual, ya sea por el mal
funcionamiento del proceso, por el tiempo improductivo añadido en
el curso del proceso o debido a deficiencias de la dirección o a la
actuación de los trabajadores, por lo tanto, servirá para fijar
tiempos estándar de ejecución del proceso.
El estudio del trabajo, es el medio por el cual la dirección puede
medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación, de tal
forma que, el tiempo improductivo sea posible separarlo del tiempo
productivo.
El estudio del trabajo es más probable que muestre las fallas de
la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele presentar
mayor oposición que el estudio de métodos.
No obstante, si lo que se persigue es el eficiente funcionamiento
de la propuesta en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha
es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.
Consta de dos técnicas: el estudio de métodos y la medición del
trabajo.
Propuesta 89
GRÁFICO No. 17
ESTUDIO DEL TRABAJO
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
El estudio de métodos es la técnica principal para reducir
cantidad de trabajo y eliminar movimientos innecesarios de los
operarios, substituir métodos improductivos por productivos,
minimiza el trabajo innecesario, generado la mayoría de veces, por
causas de un mal diseño del proceso o la gestión de métodos y
procesos
ineficaces.
Vale
señalar
que
estas
causales,
muy
frecuentes en investigación realizada, se da por la ausencia total de
un proceso de diseño, sin normalización de un manual de
procedimiento, más aún, lejos de las normas de calidad.
Por eso, con relación a los métodos y procesos ineficaces, la
opción es emplear instrumentos de ingeniería de métodos donde la
técnica sea el registro de información en formatos normalizados.
Dichos registros se hacen para obtener de la problemática, una
visión más clara: ser capaz de verificar si los datos generados están
completos, transferir los datos de forma eficaz en el menor tiempo
posible y suministrar un medio eficaz de comparación.
Propuesta 90
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar
a cabo una tarea definida efectuándola según un método de
ejecución preestablecida y reemplazando por la propuesta. La
medición del trabajo se refiere en términos generales, a la
evaluación de todos los tipos de trabajo humano en un medio
industrial. Esta, que mejora ostensiblemente la productividad, se
emplea para calcular, en unidades de tiempo, el contenido laboral
de tareas ejecutadas por trabajadores capacitados y cualificados
que empleen métodos o procedimientos específicos.
Técnicas de Medición
La
medición
del
trabajo,
cuando
se
usa
para
evaluar
determinadas actividades humanas, por lo general, viene después
de seleccionar una tarea del trabajo general, para su examen. Se
puede utilizar varias técnicas de medición pero la elección
dependerá de los objetivos del estudio y estos son:
ü Determinar y cuantificar las actividades no productivas.
ü Determinar los tiempos normalizados necesarios para
ejecutar las actividades del proceso.
El objeto de análisis en este estudio será el segundo objetivo, el
cual tiene como respuesta los estudios de tiempos, que consiste en
evaluar, en términos de unidades de tiempo, el valor o contenido
del trabajo efectuado mediante un esfuerzo humano.
Estudio de Tiempos
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número de observaciones, el estándar tiempo
Propuesta 91
permisible para llevar a cabo una tarea determinada y con la
debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables.
Los estudios de tiempos se usan para calcular el valor o
contenido de las operaciones, mediante el registro de tiempos y
ritmos de trabajo en condiciones determinadas, son herramientas y
procedimientos sencillos pero altamente efectivos.
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos es
el objetivo primordial del estudio de tiempo.
El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se
utilizan para establecer un estándar, quien debe mantener una
estrecha asociación con el ingeniero de métodos. Para cerciorarse
de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero
especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel
de un ingeniero de métodos.
El resultado final es una valoración pragmática del contenido
productivo de una actividad, en esto consiste la técnica de los
estudios de tiempos, que para aplicar en las actividades en análisis
que por proceso se repiten, demanda los siguientes pasos:
1. Familiarizarse con la operación de medición de volúmenes
de combustibles, mediante una observación aguda del
evento.
2. Participar al técnico calificado de la operación en estudio y
lograr así su cooperación.
Propuesta 92
3. Predisponer todos los medios y precisar las condiciones
relativas a la operación que se estudia, antes de adelantar
los estudios de tiempos. Por ejemplo, reconocer el lugar el
trabajo y la ubicación de los equipos de trabajo, para
efectuar las mediciones.
4. Tener a mano el equipo de cronometraje para efectuar el
estudios de tiempos formalizados, para esto se recomienda
utilizar un cronometro graduado en centésimas de minuto.
5. Determinar el método para medir la operación a fin que lo
observado sea preciso y válido como dato de lectura. Un
ejemplo, es el que ofrece el técnico, de forma repetida,
operaciones de medición para producir un elemento, con los
siguientes pasos:
ü Elaboración previa de documentos.
ü Medición de niveles de producto, agua libre, temperatura.
ü Toma de valores de tablas de calibración de tanques.
ü Cálculos y determinación de volúmenes.
ü Interrupciones (por ejemplo de pare por situaciones no
propias de la operación), que pueden ser considerados como
puntos de lectura en el estudio de tiempos.
6. Estimar del número de observaciones necesarias para
alcanzar un cierto grado de precisión, por regla general
conviene hacer no menos de siete observaciones por
operación.
7. Hacer observaciones aleatorias de la operación que se
estudia. Existen dos formas de registro:
Propuesta 93
ü El método de la vuelta a cero: Las manecillas del
cronómetro se vuelven a poner a cero al final de cada
movimiento, tan pronto como el tiempo transcurrido se
haya registrado.
ü El método continuo: En este caso, los tiempos por elemento,
se registran con el cronómetro funcionando sin interrupción
a lo largo de la operación. Para obtener el tiempo
transcurrido, cada lectura deberá sustraerse de la anterior.
La Aplicación
A manera de estudios de tiempos y como metodología, se
pondrá en un formato de registro, los datos pertinentes para este
ejercicio
operacional.
Se
inicia
por
definir
el
método
de
cronometraje a usar. En este caso se emplea el de vuelta a cero
para registrar los tiempos formalizados, en siete inspecciones de
observación. Se registra luego en el formato del tiempo observado
que registra el tiempo empleado para la ejecución de un elemento
de la operación o de la operación completa.
Se procede luego a totalizar los tiempos observados y se reseña
el número de ciclos por operación. Con respecto al ejemplo, se
calcula con relación al tiempo total observado, el tiempo medio del
ciclo para cada operación donde el tiempo fue 313,86 minutos.
Responsabilidades de las personas del estudio de tiempo
Responsabilidades del analista
ü Analizar con el supervisor, el método, el equipo, las
operaciones y la destreza del operario antes del estudio.
Propuesta 94
ü Recopilar toda la información posible de la operación.
ü Probar, cuestionar y examinar el método a implementar,
asegurándose que sea el correcto antes de estandarizarlo.
ü No discutir con el operario que interviene en el estudio o
con
otros
operarios
relacionados
con
el
método
a
estudiarse.
ü Anotar
cuidadosamente
las
medidas
de
los
tiempos
correspondientes a los elementos de la operación.
ü Evaluar con honradez y justicia la actuación del operario.
ü Mostrar siempre una excelente conducta a fin de atraer y
conservar el respeto y la confianza de los operarios.
Responsabilidades del supervisor
ü Notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser
estudiado. Así el operario sabrá que su supervisor está
enterado que su trabajo va a ser estudiado, tendrá la
oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran
ser corregidas antes de establecer el tiempo estándar.
ü Seleccionar a un operario competente.
ü Revisar que el equipo de la operación esté en buen.
ü Comunicar al analista si por alguna razón resultará
imposible efectuar el estudio en condiciones regulares.
ü Cooperar con el analista con el fin de definir la operación.
Propuesta 95
ü Considerar
cuidadosamente
las
sugerencias
de
mejoramiento que sean hechas por el analista.
ü Notificar cualquier cambio introducido en alguna operación,
a fin de hacerse el ajuste apropiado al tiempo ya estudiado.
Responsabilidades del trabajador
ü Mostrar interés en el funcionamiento de la empresa, para
aportar sin reservas su plena colaboración.
ü Hacer
sugerencias
dirigidas
al
mejoramiento
de
los
métodos.
ü Ayudar al analista a desintegrar el trabajo en elementos.
ü Trabajar a un ritmo normal mientras se efectué el estudio, y
debe introducir el menor número de elementos extraños y
movimientos adicionales.
ü Seguir con exactitud el método prescrito, y de no intentar
engaño alguno al analista de tiempos introduciendo un
método artificioso, con el propósito de alargar el tiempo del
ciclo y obtener en estándar más holgado.
En cumplimiento a lo indicado se realizó seguimiento durante
los 2 últimos meses de los operativos ejecutados por buque
Bonito cuya regularidad en los embarques de 1 000.000 Gls. para
el sector eléctrico evidenció los siguientes resultados monitoreados
según el Cuadro Nº 26
Propuesta 96
CUADRO No. 26
FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS
TIEMPO MEDIO DEL CICLO
1
2
3
4
5
6
7
TO
N°
TM
HOJA 1/7
FECHA 14 Nov. 2010
UN IDAD: Transporte Marítimo
OPERACIÓN: Carga - descarga de combustibl es en muelle
TECNICO: Personal de la Unidad
ELABORADO POR: Miller Figueroa T.
COMPROBADO POR: Juan Piguave
DESCRIPCION DEL ELEM ENTO
TIEMPO TOTAL OBSERVADO
ESTUDIO N ° 01
NUMERO DE CICLOS
FORM ULARIO COM PLEM ENTADO DE ESTUDIOS DE TIEM POS
1
Elaboración de documentos
20
21
19
20
23
22
20
145
7
20,71
2
T ransporte oficina - muelle
8
11
8
9,5
10
9
10
65,5
7
9,36
3
T ransporte muelle - buque
27
26
24
25
24
22
25
173
7
24,71
4
Coordina inspección de tanques buque
7
8
6
7
7
7
7
49
7
7,00
5
Medición de niveles (ullages)
12
14
12
13
14
11
13
89
7
12,71
6
Medición de temperatura
11
13
11
12
14
12
13
86
7
12,29
7
T raslado a cuarto de control buque
2
3
2
2
3
2
2
16
7
2,29
8
Ingreso de datos a sistema i nformático
4
5
3
4
4
4
4
28
7
4,00
9
Cálculo de datos ingresados
3
4
3
3
3
4
3
23
7
3,29
10 Confrontación de resultados
1
2
1
1
1
1
1
8
7
1,14
11 Elaboración de documentos iniciales
9
11
9
10
10
8
10
67
7
9,57
12 Firma y entrega de documentos
4
5
3
4
4
4
4
28
7
4,00
24
25
23
24
26
22
24
168
7
24,00
14 T ransporte muelle - oficina
9
11
8
9,5
10
8
11
66,5
7
9,50
15 Archivo ordenado de documentos
5
6
5
5
5
5
5
36
7
5,14
16 T ransporte oficina - muelle
9
11
9
9,5
11
9
12
70,5
7
10,07
17 T ransporte muelle - buque
21
25
23
24
24
22
25
164
7
23,43
6
7
5
6
6
6
6
42
7
6,00
19 Medición de niveles (ullages)
23
24
23
25
27
22
27
171
7
24,43
20 Medición de temperatura
18
21
17
20
21
18
22
137
7
19,57
13 T ransporte buque - muelle
18 Coordina inspección de tanques buque
21 T raslado a cuarto de control buque
2
3
2
2
2
3
2
16
7
2,29
22 Ingreso de datos a sistema informático
8
9
7
8
10
10
8
60
7
8,57
23 Cálculo de datos ingresados
4
5
4
4
6
6
4
33
7
4,71
24 Confrontación de resultados
1
2
1
1
2
1
2
10
7
1,43
8,5
11
8
10
10
8
10
65,5
7
9,36
4
5
2
4
4
5
4
28
7
4,00
27 T ransporte buque - muelle
22
23
20
22
21
21
22
151
7
21,57
28 T ransporte muelle - oficina
9,5
11
9
9,5
12
7
10
68
7
9,71
5
6
4
5
5
5
5
35
7
5,00
25 Elaboración de documentos finales
26 Firma y entrega de documentos
29 Archivo ordenado de documentos
TIEM PO TOTAL
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
300
Propuesta 97
Después de completar las observaciones, se calculó el tiempo
medio 300 minutos igual a 5 horas, para cada operativo cumplido,
una vez realizado el análisis de los resultados de las operaciones;
se estableció el tiempo normalizado. El tiempo normalizado o tipo
es el tiempo total que deberá emplear un trabajador cualificado
para completar una tarea, laborando a un ritmo regular y usando
métodos establecidos. Su medición se realizó según el tiempo
observado, el factor de clasificación, la asignación por contingencia
y la asignación por descanso, según Gráfico Nº18.
GRÁFICO No. 18
TIEMPO NORMALIZADO O TIPO
SUM PLEM ENTO
POR CONTIGENCIAS
TIEM PO OBSERVADO
FACTOR
DE VALOR DESCANSO TRABAJO DEM ORA
TIEMPO BASICO
CONTENIDO DEL TRABAJO
TIEMPO NORMALIZADO O TIPO
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
El factor de clasificación es un incremento que se añade al
tiempo medio observado. Resulta de una comparación subjetiva
entre el ritmo al que el trabajador observado ejecuta la operación y
la idea que tiene el observador de ese ritmo. Aunque, en la
práctica, hacer tales comparaciones resulta complejo, el supervisor
y los trabajadores en consenso pueden adecuar dichos ritmos a
una tabla de clasificación.
Propuesta 98
La tabla concebida a nivel internacional y asumido por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), a través de su oficina
del trabajo y descrito en el manual Introducción al Estudio del
Trabajo, establece los ritmos de trabajo según las principales
escalas de valoración:
CUADRO No. 27
RITMO DE LA ACTIVIDAD
ESCALA
ACTIVIDAD
0
Nula
50
Muy lenta
75
Constante
100
Normal
125
Muy rápida
DESCRIPCION
Excepcionalmente
150
rápida
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Movimientos torpes, inseguros, parece
dormido, sin interés en el trabajo
Resuelto, sin prisa, bien dirigido, parece lento
pero no pierde el tiempo.
Capaz, como operario calificado medio, logra
con tranquilidad el nivel de calidad y precisión
Actúa con gran seguridad, destreza, coordina
movimientos, muy por encima del anterior.
Concentración y esfuerzo intenso, sin
probabilidad de durar por varios períodos.
KM/H
3,2
4,8
6,4
8
9,6
Si el ritmo de trabajo es inferior al ritmo tipo se aplica un factor
menor que 100 (95, 90,75, etc.).
Si el ritmo de trabajo es superior al ritmo tipo se aplica un
factor mayor que 100 (110, 115, 120 etc.).
Por último se calcula el tiempo normal en el proceso, así:
1. La combinación del tiempo medio observado por el factor de
clasificación da como resultado el tiempo básico para la
tarea:
TIEM PO BASICO =
TIEM PO BASICO =
Tiempo medio observado x Factor de clasificación
Ponderación normal
300 x 65
100
= 195 minutos
Propuesta 99
2. Se calcula el tiempo de asignación por descanso, buscando
dar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los
efectos fisiológicos y sicológicos que produce realizar un
trabajo específico.
Asignación básica por fatiga
4%
Asignación por trabajar de pie
2%
Asignación por condicion es de trabajo
6%
Asignación por medio ambiente
5%
Asignación por rutina
1%
Asignación por tedio
2%
Asignación total por descanso
20%
Por lo tanto la asignación total por descanso del tiempo es el
20% del tiempo básico lo que equivale a 39 minutos.
3. Se fija un tiempo de asignación por contingencias del 5%
del tiempo básico, lo que es igual a 9,75 minutos.
4. Asignaciones especiales: ninguna. El tiempo total normal
para esta operación es:
195,00 Tiempo básico
TIEM PO NORM AL
+
+
+
39,00 Asignación por descanso
9,75 Asignación por contingencias
0,00 Asignación especial
243,75 minutos
TIEM PO NORM AL
= 04H06 horas
Equipo utilizado en un estudio de tiempos.
ü Un cronómetro o tabla de tiempos
ü Hoja de observaciones
ü Formularios de estudio de tiempos
ü Tabla electrónica de tiempos
Propuesta 100
Cronómetro.- generalmente se usan dos tipos de cronómetros
para el estudio de tiempos: Cronómetro ordinario y el Cronómetro
vuelta a cero.
Tabla de Tiempos.- consiste en una tabla de tamaño
conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que
pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura
en la parte superior un reloj para tomar tiempos.
Hoja de Observaciones.- es en la cual se anotará datos como
el nombre del producto, nombre de la pieza, numero de parte,
fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de
observaciones, división de la operación en elementos, calificación,
tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora,
meta por día, nombre del observador.
Tabla electrónica de tiempos.- es una hoja hecha en Excel
donde se insertará el tiempo observado y automáticamente ella
calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por
turno y cantidad de operarios necesarios.
Conclusión.- Se debe elevar un informe que registre el avance
de la propuesta y los beneficios obtenidos. También queda
establecido el tiempo de 4 horas, como tiempo normalizado para el
cumplimiento de la operación, que concuerda con el tiempo de 230
minutos aproximadamente 4 horas resultado que podrá ser
observado en el Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Anexo
N°4) al implementar la permanencia del técnico abordo durante el
desarrollo de la operación, eliminando movimientos innecesarios
acorde al estudio de trabajo, acción que contribuirá a la reducción
de horas de servicio de lancha, según análisis del Cuadro N°40,
utilizadas como ahorros de pérdidas para la evaluación económica.
Propuesta 101
4.6.2.Solución N°2. Reestructuración de la Unidad.
GRÁFICO No. 19
ESTRUCTURA ACTUAL DE LA UNIDAD
SUPERVISOR
SECRETARIA
TECNICOS EN
INSPECCION
TIERRA
( 3 )
TECNICOS EN
INSPECCION
A BORDO
( 5 )
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
La actual estructura organizacional de la Unidad presenta
conflictos por la descoordinación entre las dos áreas: de tierra y
abordo, debido a la falta de comunicación; estos conflictos causan
inconvenientes en la organización y cuando la estructura orgánica
es inapropiada y no está acorde con los objetivos generales y
específicos para los fines pertinentes, no podrá responder a las
complejidades de sus funciones y operaciones, por lo tanto:
ü Inhibe las funciones para lo que fue creada.
ü Deriva desorden cuando se producen eventualidades.
ü La
delegación
de
la
responsabilidad
y
autoridad
es
inapropiada.
ü Presenta la incompetencia o falta de experiencia del
personal que tiene la responsabilidad del registro de las
operaciones.
ü Falta de supervisión y control del trabajo que se realiza.
ü Exceso de carga de trabajo.
ü Procedimientos no establecidos.
ü Actividades dirigidas y controladas por una sola persona.
Propuesta 102
Diseño Propuesto, el objetivo de la reestructuración de la
Unidad
es
acoplar
los
equipos
de
trabajo,
profesar
responsabilidades definidas y mediar por una mayor sinergia entre
el
personal.
La
reestructuración
ayudará
a
fortalecer
la
organización de la empresa. A continuación se presenta la
propuesta de la nueva estructura de la Unidad.
GRÁFICO No. 20
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - PROPUESTA
COORDINADOR
SUPERVISORES ( 3 )
SECRETARIA
AUXILIAR SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
TECNICOS EN
INSPECCION
TIERRA ( 3 )
TECNICOS EN
INSPECCION
ABORDO ( 6 )
ANALISTAS DE
CALIDAD
(3)
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Se analizó los requerimientos de personal para los puestos que
la Unidad de Marítima contempla en su nueva estructura y se
determinó los perfiles para cada puesto. Este análisis ofrece a la
organización disponer una información objetiva y actualizada de
las competencias de su recurso humano.
Coordinador, con las mismas funciones del actual Supervisor,
pero con un cambio de denominación del puesto de Supervisor a
Coordinador, por la competencia y responsabilidad laboral que
representa una Coordinación en la empresa.
Propuesta 103
Supervisor, se encargará de procesamiento de la información
de todo el sistema operativo, centralizando la información en una
base datos de la Unidad, se encargará de la revisión, análisis y
aprobación del movimiento financiero que genera la operación, será
el asistente del Coordinador. El justificativo de 3 supervisores esta
dado por los 3 grupos de trabajo, es decir un supervisor en cada
turno, con propuesta a una definida delegación de responsabilidad,
como también el imperativo control interno del personal, fuera del
horario de trabajo del Coordinador.
Técnico en inspección, integrar personal calificado con
similares funciones que los actuales, fin completar grupos
operativos de trabajo, junto a los técnicos actuales, seleccionar los
mejores talentos, para que cumplan las funciones de supervisores.
Analistas de calidad, siendo Marítima, la Unidad encargada de
la recepción de productos comercializados internacionalmente, es
obligación de Ep Petroecuador, definir que Marítima deba velar no
solamente por la cantidad sino antes que nada por la calidad del
producto importado, labor que actualmente la realizan otras áreas
afines a la Unidad. De allí la necesidad de realizar la selección de 3
analistas de control de calidad, para cubrir en forma integral el
proceso de Marítima.
Auxiliar de servicios complementarios, cumplirá labores de
chofer, mensajería y complementarios, como su cargo lo indica,
debiendo en casos eventuales cubrir la ausencia de la secretaría.
A continuación, afianzando el desarrollo organizacional, la
propuesta del formato que estipula las competencias del nuevo
talento humano, en concordancia con la propuesta de una nueva
estructura organizacional según Gráfico N°20
Propuesta 104
CUADRO No. 28
FUNCIONES DEL COORDINADOR
M ANUAL DE COM P ETENCIAS
IDENTIFICACION DEL PUESTO
XXXXXXXX
Coordi nador Re gi onal
Coordi nador naci onal de Transporte Maríti mo
Subgere nte de Come rci o Inte rnaci onal
##
Realizar Análisi s, programaciòn, control,
se gui mi e nto al cumpli mi e nto de té rmi nos
funci onale s y contractuale s de Maríti ma.
NOM BRE
GRUPO OCUPACIONAL
P UESTO REP ORTE INM EDIATO
SEGUN DO N IVEL DE REP ORTE
CODIGO DEL P UESTO
FUN CION BASICA
DATOS ESTRUCTURALES DEL PUESTO
Coordi nador Naci onal de Transporte Maríti mo
PUESTO SUPERIOR DE EVALUACION
No
PAR FUNCIONAL DE EVALUACION
Si
SUBALTERNOS
Si
CLIENTE EXTERNO
100%
PORCENTAJE DE FACTOR DE VALORACION
18
NIVEL SALARIAL
REQUISITOS M INIM OS DEL PUESTO
NIVEL DE
ESPECIALIZACION
NIVEL ISNTRCCION
EXPRIENCIA
SUPERI OR COMPLETO
I NGEN IERO I N DUSTRI AL
TERCER N I VEL
3 AÑ OS
I N GEN I ERO COMERCI AL
IN GENI ERO EN PETROLEOS
CURSOS DE CAPACITACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
TI
PO
5
P
U
N
TA
JE
ACTIVIDADES
D
IF
IC
U
LT
A
D
IT EM
IN
C
ID
E
N
C
IA
ACTIVIDADES
D
IF
IC
U
L
T
A
D
Conti nge nci a e n la contami nación de hidrocarburos y respue sta de l buque
Fami li arizaci ón e n buque tanque s que transportan hi drocarburos
Aforo y fi scali zación de tanque s de almace nami e nto
Pri nci pi os fundamentale s de se guri dad e n la navegaci ón y supe rvi vi enci a e n e l mar
Té cni cas de Control de Calidad
Mane jo de tale nto humano
Paque te s utili atri os i nformáti cos.
Elaborar programas de carga para las di fe re nte s
áre as ope rati vas
Coordi nar y e mi ti r cri te ri o té cni co a las
autori dade s maríti mas a fi n de programar los
Elaborar e l pre supuesto anual de la Regional,
re ali zar e l control y e l se gui mi e nto de su
Ve ri fi car y autori zar e l re porte di ari o Situación de
buque s.
Coordi nar con autori dade s maríti mas de Suinli,
DNH, Re fi ne ría, Poli ducto, Aduana, Age nci as,
Coordi nar ope rativos de los buque s con las
dife re nte s áre as de Transporte Maritimo
Supe rvi sar, plani fi car y coordi nar turnos de l
pe rsonal, asi ste nci a, logísti ca y de más
Elaborar cartas prote stas cuando las nove dade s lo
ame ri te n
Controlar, re vi sar y fi rmar di ari ame nte e l uso de
las bi tácoras de los té nci cos.
Elaborar, coordi nar y e je cutar re que ri mi e ntos de
la Uni dad a a travé s de corre os, me mos, ofi ci os.
Autorizar e l re porte mensual de horas extras,
control y registro de asiste nci a de l pe rsonal,
Coordinar re uniones de trabajo periódicas con e l
pe rsonal.
Autori zar soli citud e Mate ri ale s y Sumi ni stros.
14 Autorizar y Controlar e l manejo de l Fondo Rotati vo.
NOMBRE DE LA COMPET ENCIA
1
ASERT IVIDAD Y FIRMEZA
2
MONITOREO Y CONTROL
3
ORIENT ACION A RESULT ADOS
4
PROGARAMCION DE BUQUES
5
COMUNICACIÓN EFECTIVA
6
FLET AMENT O
7
LIDERAZGO
8
SERVICIOS COMPLEMETARIOS
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17
ESTRATEGICO
5
4
3
17 ESTRATEGICO
NIVEL EVALUA CLAVE
Propuesta 105
CUADRO No. 29
FUNCIONES DEL ANALISTA CONTROL DE CALIDAD
M ANUAL DE COM PETENCIAS
IDENTIFICACION DEL PUESTO
Xxx
Anali sta de Control de Calidad
Coordi nador Regi onal
Cordi nador Naci onal de Transporte Marìtimo
##
Re ali zar Análi si s y control de cali dad a los
combustible s e n los di ve rsos ope rati vos que
cumple n Transporte Marìti mo.
N OM BRE
GRUPO OCUP ACIONAL
PUESTO REPORTE IN M EDIATO
SEGUN DO N IVEL DE REPORTE
CODIGO DEL P UESTO
FUN CION BASICA
DATOS ESTRUCTURALES DEL PUESTO
Supe rvisor
PUESTO SUPERIOR DE EVALUACION
Xxx
PAR FUNCIONAL DE EVALUACION
No
SUBALTERNOS
Si
CLIENTE EXTERNO
100%
PORCENTAJE DE FACTOR DE VALORACION
18
NIVEL SALARIAL
REQUISITOS MINIMOS DEL PUESTO
NIVEL INSTRUCCIÓN
ESPECIALIZACION
NIVEL INSTRUCCION
SUPERI OR COMPLETO
IN GENI ERO QUI MI CO
TERCER N I VEL
EXPRIENCIA
3 AÑOS
CURSOS DE CAPACITACION
D
IF
IC
U
L
T
A
D
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
5
4
3
17
ESTRATE GICO
e n los anàlisi s re ali zados e n su turno.
Asi sti r a re unione s de trabajo pe riódi cas con e l
5
4
3
17
ESTRATE GICO
pe rsonal i nme rso e n e l proce so.
Soli citar Materiales y Sumi ni stros ne cesari os
5
4
3
17
ESTRATE GICO
para e ñ cumplim ie nto de sus labore s.
Cum plir con las de mas acti vi dade s y tare as que
5
4
3
17
ESTRATE GICO
sean de compe te ncia de la Uni dad.
5
4
3
17 ESTRATEGICO
ACTIVIDADES
IT EM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Mue streo, análi si s y certi fi cación de productos
li mpi os e n re fi ne ría e ntre gados a Ge sti ón
Mue stre o de com busti ble s i mportados
Mue stre o y análi si s de calidad de l fue l oi l 4
e ntre gado por re fi ne ría.
Elaborar y ve rifi car re porte di ari o de ce rti fi cados
de cali dad re ali zados.
Coordi nar acti vidade s i nhe re nte s con autori dade s
afine s a funciones e ncom e ndadas.
Coordi nar ope rativos de los buque s con las
di fe re nte s áre as de Transporte Maritim o
Supe rvisar y coordi nar logísti ca y de más de las
acti vidade s de su compe te nci a.
Elaborar cartas prote stas cuando las nove dade s lo
am e ri te n
Elaborar y fi rmar di ariame nte las bi tácoras de los
anali stas de calidad.
Elaborar y e jecutar re que rim ie ntos de la Unidad a
a travé s de corre os, me mos, ofici os.
Em itir cri terio tè cni co con novedade s susci tadas
NOMBRE DE LA COMPETENCIA
1
TI
PO
IN
C
ID
E
N
C
IA
5
ACTIVIDADES
PU
N
TA
JE
D
IF
IC
U
L
TA
D
Prue bas y anàli sis de laboratorio para combusti ble s
Fam iliari zaci ón e n buque tanque s que transportan hidrocarburos
Tè cni cas de mue stre o de tanque s de almacenami e nto
Normas ASTM, INEN y proce di mi e ntos
Té cnicas de Control de Calidad
Mane jo de tale nto humano
Paque te s utilitari os i nform áti cos.
MONITOREO Y CONTROL
2
ORIENT ACION A RESULT ADOS
3
PROGRAMACION DE BUQUES
4
COMUNICACIÓN EFECTIVA
8
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
NIVEL EVALUA CLAVE
Propuesta 106
CUADRO No. 30
FUNCIONES AUXILIAR DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
M ANUAL DE COM P ETENCIAS
IDENTIFICACION DEL PUESTO
Xxx
Auxi li ar de Se rvici os Comple me ntari os
Coordi nador Re gi onal
Coordi nador Nacional
##
NOM BRE
GRUPO OCUPACION AL
PUESTO REPORTE IN M EDIATO
SEGUNDO NIVEL DE REPORTE
CODIGO DEL PUESTO
FUNCION BASICA
DATOS ESTRUCTURALES DEL PUESTO
Coordi nador Re gi onal
PUESTO SUPERIOR DE EVALUACION
Xxx
PAR FUNCIONAL DE EVALUACION
Si
SUBALTERNOS
Si
CLIENTE EXTERNO
100%
PORCENTAJE DE FACTOR DE VALORACION
18
NIVEL SALARIAL
REQUISITOS MINIMOS DEL PUESTO
NIVEL DE
ESPECIALIZACION
NIVEL ISNTRCCION
BACHI LLER
CUALQUIER MODALIDAD
SEGUN DO N IVEL
EXPRIENCIA
6 MESES
CURSOS DE CAPACITACION
TI
PO
PU
N
TA
JE
ACTIVIDADES
D
IF
IC
U
LT
AD
IT EM
IN
C
ID
E
N
C
IA
ACTIVIDADES
D
IF
IC
U
LT
A
D
Fami li ari zación e n buque tanque s que transportan hi drocarburos
Tè cnicas para mane jo de tale nto humano
Paque tes utili tari os i nformáticos.
Entre gar docume ntos a clie nte s i nte rnos y
1
2
e xte rnos
ESTRATEGICO
Fotocopi ar docume ntos
ESTRATEGICO
Colaborar e n e l archi vo y busque da de docume ntos
3
de la Uni udad.
ESTRATEGICO
Escane ar docume ntos i nte rnos de las di fe re nte s
4
de pe nde nci as de la e mpre sa.
ESTRATEGICO
Proporci onar se rvi cio de ani llado, e mpastado de
5
docume ntos ne cesarios para e ventos.
ESTRATEGICO
Prestar colaboraci òn como chofe r e n trabajos
6
afi ne s a la e mpre sa.
ESTRATEGICO
Preparar se rvi cios de alime ntaciòn para los
7
participantes y usuari os de la Unidad.
ESTRATEGICO
Apoyar e n la re cepci òn de los mate ri ales
8
solici tados por las di fe re nte s de pe nde nci as.
ESTRATEGICO
Controlar, re visar y fi rmar di ari ame nte el uso de
9
las bi tácoras de los té ncicos.
ESTRATEGICO
Apoyar e n los trabajosde li mpi e za de l me naje de
10 cafe te rìa.
ESTRATEGICO
Re ali zar otras actividade s i nhe rentes al àmbi to de
11 su compe te nci a
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
NOMBRE DE LA COMPET ENCIA
1
COMUNICACIÓN EFECTIVA
2
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
NIVEL EVALUA CLAVE
Propuesta 107
4.6.3.Solución N°3. Diseño de la Estructura del Manual de
Procedimientos
Concepto de Manual de Procedimiento
Documento elaborado sistemáticamente en el cual se indica las
actividades, a ser cumplidas por los miembros de una organización
y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea
conjunta ó separadamente.
Según Duhat Kizatus Miguel A. "Un documento que contiene,
en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones
sobre historia, organización, política y procedimientos de una
empresa, que se consideran necesarios para ejecución del trabajo".
Melinkoff, R. (1990), "Los procedimientos consiste en describir
en detalle cada una de las actividades a seguir en un proceso, por
medio del cual se garantiza reducir errores".
Continolo G. "Una expresión formal de todas las instrucciones
necesarias para operar en una empresa, guía que permite seguir
en la dirección adecuada los esfuerzos del personal
Al diseñar e implementar sistemas de control interno, se genera
información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad,
control, autocontrol y objetivos.
El manual de procedimiento es un componente del sistema de
control interno, el cual se crea para obtener una información
detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
Propuesta 108
actividades
que
se
realizan
en
una
organización
para
el
cumplimiento de los objetivos.
El sistema de control interno aparte de ser una política de
gerencia, se constituye en una herramienta de apoyo para los
directivos de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y
producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.
El Manual de Procedimiento es de vital importancia en todo
proceso operativo, tiene una importancia de relevancia como
aplicación de la propuesta, más aun cuando la Unidad investigada
no cuenta con Manual de Procedimientos, siendo vital que este
Manual de Procedimiento sea elaborado de manera correcta ya que
será de suma importancia para las decisiones directivas de la
empresa
como
reestructuras
organizacionales,
auditorías
operativas y la gestión del área de recursos humanos.
La evaluación del sistema de control interno por medio de los
manuales de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa.
En razón de esta importancia, se hace necesario hacer el
levantamiento de procedimientos, los cuales son el punto de
partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que
con tanta urgencia se requieren para alcanzar y elevar la eficiencia
en todos los procesos.
La propuesta de este estudio diseñará la Estructura del manual
de procedimiento, su implementación evitará inconvenientes y
deficiencias internas, contribuirá a reducir las falencias del
personal en la operación del proceso de carga-descarga de
combustibles por vía marítima, facilitará el desarrollo de las
operaciones al disponer de procesos estandarizados en forma
Propuesta 109
secuencial, permitirá llevar el desarrollo de las funciones del
proceso como planear, organizar, dirigir y controlar de una manera
más eficaz las actividades que se designará a cada trabajador.
El Manual de Procedimiento tendrá una estructura definida a
fin de poder ser evaluada o consultada por todos aquellos que
tengan injerencia desde un nivel micro (empleado) hasta los niveles
de evaluación macro (directivos) de una manera uniforme y
consistente a fin de evitar confusiones en cuanto su interpretación.
Estructura del Manual de procedimiento
Su estructura comprende tres partes primordiales que son:
Encabezamiento, contiene la siguiente información:
ü Nombre de la empresa.- Ep Petroecuador
ü Unidad en la cual se lleva a cabo los procedimientos
descritos.- Transporte Marítimo.
ü Título que da idea clara y precisa del contenido.- Operación
de carga-descarga de combustibles vía marítima.
ü Índice o tabla de contenido de lo que contiene el Manual.
Cuerpo, dispone de la siguiente información:
ü Descripción de cada uno de los términos o actividades, con
indicaciones de cómo y cuándo desarrollar las actividades.
Glosario de Términos, incluirá los siguientes datos:
ü Anexos o apéndices como complementos.
ü Fecha de emisión del procedimiento para fijar su vigencia.
ü Nombre del responsable de la elaboración del manual.
Propuesta 110
Un Manual Procedimientos debe contener de manera capitular lo
siguiente:
Introducción.
ü Alcance y campo de aplicación.
ü Tabla de contenido.
ü Información Introductoria.
ü Edición y fecha del manual de procedimiento.
Política de la Calidad.
ü Difusión e Implementación de la Política de la Calidad.
ü Objetivos de la Calidad.
ü Descripción
de
la
Organización,
Responsabilidad
Autoridad.
Descripción de la Organización.
ü Sistema de Gestión de la Calidad del proceso.
ü Responsabilidad y Autoridad.
Sistema de Gestión del proceso.
ü Requisitos Generales.
ü Requisitos de Documentación.
y
Propuesta 111
Responsabilidad de la Dirección.
ü Compromiso de la Dirección.
ü Enfoque al cliente.
ü Planificación.
Gestión de los recursos.
ü Provisión de Recursos.
ü Recursos Humanos.
ü Infraestructura.
ü Ambiente de Trabajo.
Realización del producto.
ü Planificación de la realización del producto.
ü Procesos relacionados con el cliente.
ü Diseño y desarrollo.
ü Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.
Medición, Análisis y Mejora.
ü Generalidades.
ü Control del Producto No Conforme.
ü Análisis de Datos.
ü Mejoras.
Definiciones.
Propuesta 112
4.6.4.Solución N°4. Motivación Cualitativa del personal
Estudios sobre la motivación humana se centran básicamente
en descubrir el por qué de la conducta humana. Algunas de las
teorías
más
conocidas
sobre
la
motivación
humana
se
desarrollaron a mediados del siglo pasado pero sus efectos han
llegado hasta la actualidad:
Maslow, su teoría de la pirámide se basa en una jerarquización
de las necesidades que las personas urgimos cubrir (alimento,
ropa, ocio, etc).
McClelland, esas necesidades las redujo a tres: de pertenencia
o afiliación, de realización o logro y de poder o control.
Holland,
mencionó
seis
tipos
de
personalidad
(realista,
intelectual, social, conformista, dominante y estética).
Daniel Goleman, con su publicación La inteligencia Emocional,
sostiene que una de las cinco competencias es la capacidad de
motivarse
a
uno
mismo.
Las
personas
que
dominan
esta
competencia suelen ser más productivas y eficaces en todo lo que
hacen.
El dinero es importante, con el salario se cubre gran parte de
las necesidades. El salario que se recibe mensualmente, es lo que
motiva a acudir cada día a lugar de trabajo, así cuando se recibe
por primera vez una compensación económica por el resultado del
trabajo, es evidente que la motivación alcanza niveles máximos.
Se entiende esa bonificación como justa recompensa al trabajo
bien hecho. El peligro está que al transcurso de los meses, el pago
Propuesta 113
pasa a considerarse como un derecho adquirido, perdiendo así
todo su poder de motivación. Es más, si un día se deja de
percibirlo, se consigue el efecto contrario: se sentirá que lo privan
de algo que ya le pertenece, creando el consiguiente malestar.
No se trata que deban desaparecer las compensaciones
económicas. Pero no se pueden convertir en el único método
empleado para motivar al personal. Se deberá aplicar aquéllas que
considere más oportunas para la problemática de Marítima, sin
olvidar que cuántas más medidas se pongan en práctica, mayor
será la motivación del personal. Por lo expuesto, anotamos algunos
conceptos no económicos de motivación:
ü Medir el desempeño para diferenciar el trabajo realizado.
ü Ser siempre agradecido.
ü Dedicar tiempo a sus trabajadores.
ü Involucrar a los empleados.
ü Celebre los éxitos.
ü Establezca alianzas con cada trabajador.
ü Cuidar el ambiente de trabajo.
ü Proporcionar información sobre la empresa.
ü Proporcione feedback (retroalimentación del proceso).
ü Fomente la autonomía.
Entre las diferentes funciones sobre la cual debe encaminar la
propuesta de motivación cualitativa, se puede señalar:
ü Evaluar constantemente el desempeño del personal.
ü Organizar el sistema de estimulación a los trabajadores en
correspondencia con el resultado de su desempeño en la
labor que les ha sido asignada.
Propuesta 114
ü Coordinar y establecer una adecuada relación entre el
personal, que permita una mayor participación de los
técnicos en los procesos de dirección y administración de
los recursos y del proceso, con vista a elevar la eficiencia.
ü Dirigir el proceso de cambio, con innovación tecnológica con
lo cual se garantizará una gestión tecnológica que brindará
nuevos conocimientos científicos y tecnológicos con el
objetivo de aumentar el nivel de eficiencia.
ü Asegurar que el personal desempeñe y desarrolle las
actividades
que
le
son
inherentes
con
la
eficiencia
requerida.
ü Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen
la satisfacción de los técnicos por la labor que desarrollan y
en el entorno de la empresa, prestando especial atención a
los aspectos cualitativos.
Motivación del personal
El trabajador deberá sentir, no solo que su aportación es
importante dentro del trabajo de la empresa, sino que sea
reconocido, lo que motivará a cada trabajador y ayudará a ajustar
el mensaje que será más efectivo para su motivación y su
satisfacción. Hacerlo así mejorará su satisfacción y compromiso en
el
trabajo,
aumentando
la
productividad.
Hoy
en
día,
los
trabajadores son cada vez más autónomos y con intereses y
responsabilidades
dentro
y
fuera
de
la
empresa.
Estos
trabajadores, están cada vez más educados y más informados del
mundo que les rodea y de las posibilidades que existen fuera de su
empresa. También están más dispuestos a pedir explicaciones y
justificaciones de sus jefes.
Propuesta 115
Los elementos fundamentales para la motivación de los
trabajadores incluyen:
ü Elegir la mejor persona para cada puesto.
ü Reconocer el valor de cada trabajador y de su labor.
ü Tratar a cada trabajador bien; con respeto y con cortesía.
ü Comunicar a cada trabajador como su trabajo contribuye al
éxito de la empresa en general, escuchar e informar.
ü Desarrollar el sentimiento de propiedad y dar autorización
para actuar de forma independiente.
ü Esta
independencia
y
responsabilidad
requiere
exigir
resultados y responsabilidad.
ü Enriquecer el trabajo al máximo
ü Continua capacitación del personal.
Los
elementos
que
llevan
a
la
desmotivación
de
los
trabajadores incluyen:
ü Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que
funcionan bien.
ü Mantener en secreto información critica para el éxito del
trabajo.
ü Promocionar un ambiente competitivo entre trabajadores.
ü Infrautilizando
las
habilidades
y
los
talentos
de
los
trabajadores.
ü Tratando a trabajadores injustamente y de forma errática.
ü Criticando en vez de críticas constructivas.
ü Reuniones poco productivas.
ü Objetivos poco claros.
ü Reglas innecesarias.
ü Permitir la política dentro de la empresa.
ü La inflexibilidad de los jefes.
Propuesta 116
4.6.4.1. Implementación de indicadores de desempeño
Concepto, es un instrumento para monitorear, predecir y
administrar el desempeño necesario para lograr el valor numérico
que se desea alcanzar en un tiempo determinado, aplicado a un
indicador como meta propuesta.
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos
esencialmente cuantitativos, que permite darse cuenta de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad
que interesa conocer. Los Indicadores pueden ser números,
medidas,
hechos,
opiniones
o
percepciones
que
señalen
condiciones o situaciones específicas.
Los
indicadores
reflejan
adecuadamente
la
naturaleza,
peculiaridades y nexos de los procesos, se caracterizan por ser
estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo
de ellos para medir la gestión del trabajador, sino que se impone la
necesidad de considerar un sistema de indicadores que abarque la
mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
Para medir el desempeño de un técnico se necesita de un
sistema de indicadores de gestión, estos son la expresión
cuantitativa del comportamiento del técnico, cuya magnitud, de ser
comparada con algún otro nivel de referencia, estará señalando
una desviación sobre la cual se tomará acciones correctivas.
Al elaborar los indicadores de gestión se tomará en cuenta:
El objetivo: Debe expresar el ¿para qué? se requiere analizar el
indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora
que se busca y el sentido de esa mejora.
Propuesta 117
La definición: Es la expresión matemática que cuantifica el
estado de la característica o hecho a controlar. Ej. % de defectos
(diferencia de volúmenes fuera del margen de tolerancia) del total
de operativos ejecutados.
Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es
necesaria la comparación y ésta no es posible si no cuenta con una
referencia contra la cual constatar el valor de un indicador.
Responsabilidad: Se refiere a quien(es) le corresponde actuar
en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la
información que está suministrando el indicador.
Puntos de Lectura: ¿Cómo se obtienen y conforman los datos?
¿En qué sitio se hacen las observaciones? ¿Con qué instrumentos
se harán las mediciones? ¿Quién hace las lecturas?
Periodicidad: ¿Cada cuánto tiempo se mide el indicador?
¿Cómo
se
presentan
los
datos:
físicos,
promedios,
diarios,
promedios semanales o mensuales?, determina la medición.
Sistema de información y toma de decisiones: Debe ser lo
suficientemente ágil para asegurar la retroalimentación a cada
nivel de la organización y según la responsabilidad de cada uno.
El estudio permitió observar que no se dispone de indicadores
para analizar el desempeño individual de cada trabajador en cada
operación. Por ello la alternativa de solución de implementar la
utilización de indicadores, es valedera, por lo siguiente:
ü Permitirá observar los resultados de iniciativas o acciones.
ü Será instrumento para evaluar y corregir el proceso.
Propuesta 118
ü Será instrumento para orientar cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en el proceso.
ü Decidirá la toma acciones preventivas o correctivas.
ü Identificará fortalezas y debilidades.
ü Incentivará, al desarrollar y manejar al personal.
ü Cumplirá con estándares y normas.
El presente trabajo fue realizado con la propuesta de validar
una herramienta básica de la ingeniería industrial, como es la
Gráfica de Control para cada técnico y para cada operación que
este cumpla. La Gráfica de Control justifica su utilización porque:
ü Proporcionará un método estadístico exacto para calificar
las causas de variación mostradas por la operación.
ü Promoverá la participación directa de los técnicos en el
logro de la calidad.
ü Servirá como una herramienta de detección de problemas
Gráfica de Control, una gráfica de control es una carta o
diagrama especialmente preparado donde se van anotando los
valores sucesivos de la característica de calidad que se está
controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del
proceso de operación y a medida que se obtienen. Se utiliza para
estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece
esta variación.
Es
una
gráfica
lineal
en
la
que
se
han
determinado
estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y
un límite inferior (límite de control inferior) a ambos lados de la
media o línea central. La línea central refleja el producto del
Propuesta 119
proceso. Los límites de control proveerán señales estadísticas para
que la supervisión actúe. La gráfica de control muestra:
ü Si un proceso está bajo control o no.
ü Indica resultados que requieren una explicación.
ü Define los límites de capacidad del sistema, los cuales
previa comparación con los de la especificación estándar,
determinará los pasos a implementar en el proceso de
mejora.
La gráfica de control aclarará como los resultados están
relacionados a los límites de control superior e inferior del proceso,
los puntos fuera de los límites de control mostrarán que el
resultado del operativo está fuera de control, esa circunstancia es
indicio que está mal el proceso. Entonces, es necesario investigar
para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se
hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad
menor que el propuesto.
Implementación
Para un buen control de calidad se necesita tener en cuenta los
factores
dentro
trabajadores
y
y
el
fuera
de
proceso
la
sean
empresa;
internos:
eficientes
y
que
externos:
los
la
presentación de que el servicio brinde conformidad al cliente.
Para la implementación de la propuesta, la misma que le
permitirá obtener mayores niveles de eficiencia, se realizó una
representación de las gráficas de control resultantes de las
operaciones ejecutadas entre a Enero a Junio del 2.010, período
del estudio.
Propuesta 120
Como propuesta de solución, se formula, diseñar un formato
computarizado en el que se tabulará datos con los resultados
finales de volúmenes en tierra y abordo de cada operación
cumplida, el reporte será elaborado por el propio trabajador
durante turno respectivo, como objetivo principal le permitirá el
análisis inmediato, visualizando mediante una gráfica de control,
la variación activa de su trabajo, adicionalmente, el formato
informará el acumulado con el número de operativos dentro o
fuera de margen de tolerancia con sus respectivos porcentajes.
La gráfica tendrá una ejecución diaria, mediante el sistema
informático, a medida que se desarrolle cada una de las
operaciones, el técnico ingresará al sistema, los resultados finales
del proceso cumplido y automáticamente se mostrará la gráfica de
control con su respectiva curva, como indicador del cumplimiento
de la operación, con ello se irá configurando el parámetro
acumulado del margen de tolerancia +/- 0,5%, para su análisis y
correctivo mensual.
El reporte diariamente a las 06H00 será enviado vía correo
electrónico a la supervisión para su respectivo análisis, con la
misma información se conformará un consolidado mensual, que el
trabajador podrá ir observando en forma acumulada en el mismo
formato emitido diariamente.
El análisis al porcentaje por cumplimiento de la operación
dentro o fuera del margen de tolerancia, determinará el desempeño
operativo del trabajador. Con el propósito de logar el esfuerzo de
todos y cada uno de los miembros de la Unidad, el resultado del
parámetro de porcentaje será complementado con incentivo para el
mejor desempeño en forma mensual, mediante acuerdos entre el
personal, en Reunión de Trabajo.
Propuesta 121
De los datos obtenidos durante los 6 meses de estudio, se
seleccionó el estudio realizado al trabajo cumplido por uno de los
técnicos y se podrá observar la actividad con una proyección
simulada de la propuesta.
CUADRO No. 31
HISTORICO DE MARGEN DE TOLERANCIA
DENTRO M ARGEN
FUERA M ARGEN
RA76
49
27
VC87
60
27
NG93
77
16
PH42
40
2
RM 50
38
12
264
84
TECNICO
SUBTOTAL
348
TOTAL
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
GRÁFICO No. 21
HSITORICO DE MARGEN DE TOLERANCIA
95%
100%
90%
83%
76%
80%
70%
69%
64%
60%
50%
40%
36%
31%
30%
24%
17%
20%
10%
5%
0%
RA76
VC87
DENTRO MARGEN
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
NG93
PH42
FUERA MARGEN
RM50
Propuesta 122
GRÁFICO No. 22
RESULTADOS FINALES – ENERO 2010
NOM BRE DEL TECNICO
OP ERATIVOS
Nº
C OD IGO
VO LUM E N
TIE R R A
07
07
07
08
08
09
10
12
15
27
14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
C-LL-011
C-LL-011
C-LL-012
C-LL-013
C-LL-013
C-LL-014
C-LL-016
C-LL-018
C-LL-021
C-LL-038
C-BC-007
950.124
32.676
193.620
3.444
239.904
1.003.380
820.890
257.838
661.878
965.286
729.330
0,5
-0,5
0,5
-0,5
ENERO 2.010
F E C HA
RESUM EN
VO LUM E N
A B OR D O
961.359
33.165
196.563
3.444
239.075
1.006.636
823.984
258.058
665.134
975.261
735.841
M ARGEN POSITIVO
M ARGEN NEGATIVO
DENTRO DE M ARGEN
FUERA DE M ARGEN
TOTAL
%
D IF ER E N C I C A LIF IC A C ION
A
6
5
11
1,18
1,50
1,52
0,00
-0,35
0,32
0,38
0,09
0,49
1,03
0,89
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
55%
45%
100%
2
1,03
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
C-LL-038
C-BC-007
C-LL-021
C-LL-018
C-LL-013
C-LL-013
C-LL-011
-1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,35
-0,5
0,49
0,38
C-LL-016
0,09
0,32
C-LL-014
0,00
0
0,00
1,52
0,5
0,89
1,50
C-LL-012
1,18
1
C-LL-011
1,5
FUERADEMARGEN
FUERADEMARGEN
FUERADEMARGEN
0
0
0
0
0
0
FUERADEMARGEN
FUERADEMARGEN
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
Propuesta 123
GRÁFICO No. 23
RESULTADOS FINALES – FEBRERO 2010
NOM BRE DEL TECNICO
OP ERATIVOS
FEBRERO 2.010
F E C HA
VO LUM E N
T IE R R A
Nº
C OD IG O
05
07
22
22
24
24
25
26
26
27
27
01
27
01
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
C-LL-047
C-LL-052
C-LL-069
C-LL-069
C-LL-072
C-LL-072
C-LL-073
C-LL-074
C-LL-076
C-LL-077
C-LL-077
C-LL-079
C-BC-023
C-BC-024
0,5
-0,5
0,5
-0,5
RESUM EN
VO LUM E N
A B OR D O
877.422
820.428
873.852
48.552
954.072
32.340
940.044
234.528
210.882
234.234
22.092
897.960
362.334
383.208
879.837
824.226
874.840
48.191
963.870
31.963
939.844
234.880
209.432
233.433
22.124
905.168
363.594
384.472
M ARGEN POSITIVO
M ARGEN NEGATIVO
DENTRO DE M ARGEN
FUERA DE M ARGEN
TOTAL
%
D IF E R E N C I C A LIF IC A C ION
A
9
5
14
0,28
0,46
0,11
-0,74
1,03
-1,17
-0,02
0,15
-0,69
-0,34
0,14
0,80
0,35
0,33
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
64%
36%
100%
1,5
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
0,00
0,00
0,00
0,35
0,33
C-LL-079
C-LL-077
C-LL-077
C-LL-076
C-LL-074
C-LL-072
C-LL-069
C-LL-069
C-LL-052
C-LL-047
-1,5
C-LL-073
-1
C-LL-072 -1,17
-0,74
-0,69
-0,34
-0,5
C-BC-024
0,14
-0,02
0,15
0,46
0,11
0
0,28
0,5
C-BC-023
0,80
1,03
1
0
0
0
FUERA DEMARGEN
FUERA DEMARGEN
FUERA DEMARGEN
0
0
FUERA DEMARGEN
0
0
FUERA DEMARGEN
0
0
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
Propuesta 124
GRÁFICO No. 24
RESULTADOS FINALES – MARZO 2010
NOM BRE DEL TECNICO
OP ERATIVOS
Nº
C O D IG O
VOLUM E N
TIER R A
07
07
09
10
13
15
16
16
17
25
26
28
29
30
30
31
01
14
30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
C-LL-087
C-LL-087
C-LL-088
C-LL-090
C-LL-094
C-LL-096
C-LL-097
C-LL-097
C-LL-099
C-LL-108
C-LL-110
C-LL-113
C-LL-115
C-LL-117
C-LL-117
C-LL-119
C-LL-121
C-BC-028
C-BC-033
589.176
109.368
913.584
952.014
806.904
933.282
712.740
22.848
1.000.104
815.472
400.596
824.460
720.342
968.730
32.130
928.704
1.000.398
513.996
470.022
0,5
-0,5
0,5
-0,5
MARZO 2.010
F E CHA
RESUM EN
VO LUM E N
A B OR D O
589.521
108.706
919.420
952.341
815.541
934.950
715.933
23.399
1.000.517
818.444
400.692
826.014
719.514
982.471
32.263
924.403
1.004.593
511.504
473.557
M ARGEN POSITIVO
M ARGEN NEGATIVO
DENTRO DE M ARGEN
FUERA DE M ARGEN
TOTAL
%
D IF ER EN C I C A LIF IC A C ION
A
13
6
19
0,06
-0,61
0,64
0,03
1,07
0,18
0,45
2,41
0,04
0,36
0,02
0,19
-0,11
1,42
0,41
-0,46
0,42
-0,48
0,75
#¡DIV/0!
0
FUERA DEMARGEN
FUERA DEMARGEN
0
FUERA DEMARGEN
0
0
FUERA DEMARGEN
0
0
0
0
0
FUERA DEMARGEN
0
0
0
0
FUERA DEMARGEN
# ¡DIV/0!
68%
32%
100%
3
2,41
2,5
2
1,42
1,5
0,42
C-BC-033
C-BC-028 -0,48
C-LL-121
0,00
0,41
C-LL-119 -0,46
C-LL-117
-0,11
C-LL-117
C-LL-115
0,19
C-LL-113
0,02
C-LL-110
C-LL-108
C-LL-099
0,04
0,36
0,45
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
C-LL-097
C-LL-097
0,18
C-LL-096
C-LL-094
C-LL-090
C-LL-088
C-LL-087
-1
0,03
0,06
-0,5
C-LL-087-0,61
0
0,64
0,5
0,75
1,07
1
Propuesta 125
GRÁFICO No. 25
RESULTADOS FINALES – ABRIL 2010
NOM BRE DEL TECNICO
OP ERATIVOS
Nº
C O D IG O
V O LUM E N
T IE R R A
08
09
10
15
16
17
21
21
22
29
07
10
12
17
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
C-LL-001
C-LL-004
C-LL-006
C-LL-010
C-LL-012
C-LL-013
C-LL-017
C-LL-017
C-LL-019
C-LL-026
C-BC-036
C-BC-001
C-BC-002
C-BC-005
528.024
210.672
1.000.188
732.564
1.001.742
801.360
962.934
32.466
888.426
827.652
542.892
823.032
353.514
822.276
0,5
-0,5
0,5
-0,5
ABRIL 2.010
F EC HA
RESUM EN
VO LUM E N
A B OR D O
523.205
211.394
1.009.356
735.405
1.006.028
805.178
971.149
33.148
892.602
826.549
545.546
826.839
355.304
825.928
M ARGEN POSITIVO
M ARGEN NEGATIVO
DENTRO DE M ARGEN
FUERA DE M ARGEN
TOTAL
%
C A LIF IC A C IO N
D IF E R EN C I
9
5
14
-0,91
0,34
0,92
0,39
0,43
0,48
0,85
2,10
0,47
-0,13
0,49
0,46
0,51
0,44
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
64%
36%
100%
2,5
2,10
2
1,5
0,44
C-BC-005
0,00
0,51
C-BC-002
0,00
0,46
C-BC-001
-0,13
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
C-LL-017
C-LL-017
C-LL-006
C-LL-004
C-LL-001
-1,5
-0,91
-0,5
-1
0,00
0,49
C-LL-026
C-BC-036
0,48
C-LL-013
0,47
0,43
C-LL-012
C-LL-019
0,39
0
C-LL-010
0,34
0,5
0,85
0,92
1
FUERA DEMARGEN
0
FUERA DEMARGEN
0
0
0
FUERA DEMARGEN
FUERA DEMARGEN
0
0
0
0
FUERA DEMARGEN
0
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
Propuesta 126
GRÁFICO No. 26
RESULTADOS FINALES – MAYO 2010
NOM BRE DEL TECNICO
OP ERAT IVOS
MAYO 2.010
F E C HA
VO LUM EN
T IER R A
Nº
C O D IGO
07
12
12
16
21
22
22
1
2
3
4
5
6
7
C-LL-038
C-LL-044
C-LL-044
C-LL-047
C-LL-053
C-LL-054
C-BC-020
0,5
-0,5
0,5
-0,5
RESUM EN
VOLUM EN
AB ORDO
849.786
829.836
97.734
813.330
528.822
275.604
809.508
%
C A LIF IC A C ION
D IF E R EN C I
852.784
827.326
96.288
817.198
529.534
277.759
810.539
M ARGEN POSITIVO
M ARGEN NEGATIVO
DENTRO DE M ARGEN
FUERA DE M ARGEN
TOTAL
5
2
7
0,35
-0,30
-1,48
0,48
0,13
0,78
0,13
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
71%
29%
100%
0,78
1
-0,5
-1
-1,48
-1,5
C-LL-054
C-BC-020
C-LL-053
C-LL-047
C-LL-044
C-LL-044
C-LL-038
-2
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,13
0,13
0,35
-0,30
0
0,48
0,5
0
0
FUERADEMARGEN
0
0
FUERADEMARGEN
0
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
Propuesta 127
GRÁFICO No. 27
RESULTADOS FINALES – JUNIO 2010
NOM BRE DEL TECNICO
OP ERATIVOS
JUNIO 2.010
F EC HA
VO LUM E N
T IE R R A
Nº
C O D IG O
07
11
11
14
21
22
26
21
21
27
28
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
C-LL-069
C-LL-071
C-LL-071
C-LL-073
C-LL-079
C-LL-080
C-LL-082
C-BC-030
C-BC-030
C-BC-032
C-BC-033
0,5
-0,5
0,5
-0,5
RESUM EN
VOLUM EN
AB ORDO
81.312
499.254
30.660
198.030
570.948
936.684
832.944
447.594
23.058
710.808
236.544
81.111
497.639
30.513
197.375
565.460
937.630
836.555
451.556
23.211
721.438
236.214
M ARGEN POSITIVO
M ARGEN NEGATIVO
DENTRO DE M ARGEN
FUERA DE M ARGEN
TOTAL
7
4
11
%
C A LIF IC A C IO N
D IF E R E N C I
-0,25
-0,32
-0,48
-0,33
-0,96
0,10
0,43
0,89
0,66
1,50
-0,14
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
64%
36%
100%
2
1,50
1,5
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,14
C-BC-033
C-BC-032
C-BC-030
C-LL-082
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
C-BC-030
C-LL-073
C-LL-071
-1,5
C-LL-079
C-LL-080
-0,96
-0,33
-0,32
C-LL-071
-1
-0,48
-0,25
C-LL-069
-0,5
0,10
0
0,00
0,43
0,5
0,66
0,89
1
0
0
0
0
FUERADEMARGEN
0
0
FUERADEMARGEN
FUERADEMARGEN
FUERADEMARGEN
0
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
# ¡DIV/0!
Propuesta 128
4.6.5.Solución 5. Plan de Capacitación al personal
El profesor Kaouru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad
Total en Japón, señalaba: El Control Total de Calidad empieza con
educación y termina con educación, para promoverlo con la
participación de todos, hay que dar educación a todo el personal,
desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es
una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados, para
lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez
La capacitación debe buscar no solo la adquisición de nuevos
conocimientos sino el cambio de actitud y de comportamiento. Para
que la capacitación sea efectiva debe ser teórica práctica, emplear
ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada,
capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en
el trabajo diario.
A través de un buen plan de capacitación y entrenamiento del
personal se logra que adquiera los conocimientos, destrezas y
habilidades, pero debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo
con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción
permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica
vinculada a su propio trabajo.
Sin
embargo
esto
no
es
suficiente
para
lograr
su
involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso
crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la
realización del trabajo. Por tanto, es necesario por un lado mejorar
físicamente al ambiente de trabajo, y por otro lado eliminar todos
los demás factores que causan desmotivación como a los que se
refiere Frederick Herzberg en su teoría Higiene y Motivación:
Propuesta 129
ü Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
ü Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores.
ü Trato inadecuado entre compañeros.
ü Salarios con falta de equidad.
ü Políticas de control inadecuadas.
ü Temor y búsqueda de culpables.
ü Sobrecarga de trabajo.
ü Procesos deficientes y engorrosos.
ü Rivalidades y favoritismos.
La eliminación de estos factores si bien como dice Herzberg no
motivan; sin embargo produce insatisfacción y desmotivación.
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la
organización el personal debe sentirse suficientemente motivado
para que además, que sepa y pueda quiera hacerlo . Solo así se
logrará el verdadero desarrollo de personal.
4.6.5.1. Concepto de Capacitación
Es un servicio profesional de gran utilidad que ayudará a la
organización a alcanzar sus propósitos fundamentales, la labor
actual
del
instructor
como
agente
de
cambio,
implica
la
transferencia de conocimientos y la capacitación del personal de la
organización. Su esencia es crear la capacidad de cambio propia
que demanda la organización.
SIN CAPACITACION
CON CAPACITACION
T e nde nci a al de sorde n e n la ope ra ci ón
Hace organi zadame nte la s cosas, lo que
ha ci é ndola m e nos e fi ci e nte , se gura y
pe rm i te una ope raci ón mas e fi ci e nte ,
confi able
se gura y confi able
Me nore s e xpe ctati vas de raci onali zar los
recursos de ope raci ón.
No contri buye a la producti vi dad de l la
e m pre sa
Proye cta y transmi te una i mage n y
conci e nci a de orde n, di sci pli na y
organi zaci ón, lo que marca te nde nci as y
Aume nta la producti vi dad de la e mpre sa
Agota anti ci padame nte la vi da útil de los
Ge ne ra e conom ías e n costos y
compone nte s de i nfrae structura,
pre supue stos de ope raci ón, li be rrando
di lapidando re cursos e scasos.
re cursos.
Propuesta 130
Los objetivos de la capacitación serán:
ü Explicar que es y en qué consiste el proceso.
ü Promover la adopción de valores de la cultura de calidad
ü Desarrollar habilidades de liderazgo
ü Habilidades
para
el
aseguramiento
y
mejoramiento
continuo.
El plan de capacitación podrá usar modalidades, como:
inducción, capacitación en el puesto de trabajo, cursos internos,
seminarios y talleres, cursos de actualización.
Inducción, su objeto es la ambientación inicial al medio social
y físico donde se trabaja y se programa para todo colaborador
nuevo. Será ejecutada de preferencia por el jefe inmediato.
El contenido del programa versará como mínimo lo siguiente:
ü La empresa, visión, misión, organización y objetivo.
ü Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el
reglamento interno de trabajo.
ü Las normas, reglamento y controles.
ü El
cargo
que
va
a
ocupar,
sus
funciones
y
responsabilidades, otros asuntos relacionados con su cargo.
Capacitación en el puesto de trabajo, se desarrollara en el
propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus
tareas. La hará el jefe inmediato, en forma individual o en grupos.
Seminarios
o
talleres,
son eventos de corta duración,
alrededor de 20 horas y sobre temas puntuales que sirvan para
reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en otros
eventos generalmente concurrirán funcionarios de la empresa.
Propuesta 131
Cursos internos, son eventos de capacitación sobre técnicas
y/o temas académicos, científicos, tecnología, u otro tema de
interés empresarial dirigida al proceso que cumple la Unidad, se
organizarán en la empresa, para denominarlos como tal debe tener
mínimo 40 horas de duración.
Cursos de actualización, los cursos de actualización se
programan en instituciones especializadas, u otra institución
comprometidas con la actualización y desarrollo permanente de
conocimientos de los colaboradores, en los que se dictan técnicas
nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.
Capacitación Técnica, para obtener los resultados que se
aspiran en esta propuesta, es necesario que todo el personal que
labora en Marítima se capacite y entrene en base al nuevo sistema
de trabajo a implantarse, pues los trabajadores no siempre tienen
experiencia, en algún trabajo previo, por lo que, con la capacitación
se mejorará el desempeño en el trabajo. La capacitación estará
encuadrada en un proceso continuo que permita mejorar los
conocimientos
y
habilidades
a
fin
de
desarrollar
criterios
estandarizados para realizar tareas que permitan reducir la
deficiencia y así mejorar el nivel de competitividad de la Unidad.
Para el programa de capacitación propuesto; se efectuará en la
misma empresa y la impartirán reconocidos instructores de
prestigiosas empresas dedicadas a esta profesión, que transmitirán
sus conocimientos mediante charlas al grupo operativo para que
después de un período cada persona haga sus labores con
eficiencia. Con los conocimientos adquiridos, el personal tendrá la
obligación de brindar una aplicación continua de condiciones del
proceso,
fortaleciendo
los
conocimientos
en
producción,
productividad, competitividad, calidad, eficiencia, entre otros.
Propuesta 132
4.6.5.2. Paquete de Charlas y la Capacitación Técnica.
CUADRO No. 32
PLAN DE CHARLAS
CHARLAS
OBJETIVO
TEM AS A TRATAR
Generali dades de la
Conocimiento
P RODUCTIVIDAD
sistema
de
un
eficiente
de
util izar los recursos para
producir el proceso
productividad
Con ocimiento de procesos
propuestos
Interrelación de los procesos
del sistema
Relación
CALIDAD
servicios
cali dad
-
de
satisfaccion
del cliente
Esfuerzo de
COM PETITIVIDAD
para
Requerimien tos del cliente
Diseño de servicios basado en
la investigación y desarrollo
Generali dades de la
la empresa
obtener
competitiva.
ventaja
competitivi dad
La ventaja competitiva
Competitividad local, nacional,
in ternacional
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 33
PLAN DE CAPACITACION TECNICO-OPERATIVO
CURSO
ESTANDARIZACION DE METODOS
DE TRABAJO
MEDICION DE CARGAS A BORDO DE
BUQUES TANQUES CALCULO,
DIFERENCIA, PRODUCTOS ,
TRANSPORTE Y
METODO PARA LA
CUANTIFICACION DE VOLUMENES
PEQUEÑOS EN BUQUES,
REMANENTES
DIFERENCIAS DE VOLUMENES,
CALCULO Y APLICACIÓN DEL
FACTOR DE EXPERIENCIA DEL
BUQUE
PRUEBAS DE LABORATORIO
DIRIGIDO
TECNICOS,
SUPERVISORES,
COORDINADOR,
ADMINISTRACIÓN
TECNICOS,
SUPERVISORES,
COORDINADOR,
ADMINISTRACIÓN
TECNICOS,
SUPERVISORES,
COORDINADOR,
ADMINISTRACIÓN
TECNICOS,
SUPERVISORES,
COORDINADOR,
ADMINISTRACIÓN
TECNICOS,
SUPERVISORES,
COORDINADOR,
ADMINISTRACIÓN
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
OBJETIVO
INDUCCIONE E
IMPLEMENTACION NUEVO
METODO DE TRABAJO
N°
DURACIO
N HORAS PARTICI
PANTES
40
15
ACTUALIZAR CONOMIENTOS Y
PROCEDIMIENTOS
40
15
OPTIMIZAR EL CONTROL DEL
PROCESO
40
15
REDUCIR DIFERENCIA DE
VOLUMENES TIERRA - ABORDO
(MARGEN DE TOLERANCIA)
40
15
NOCIONES BASICAS DE
CONTROL DE CALIDAD A
PRODUCTOS UTILIZADOS EN
EL PROCESO.
40
15
Propuesta 133
Charlas de productividad.- se dictarán estas charlas con la
finalidad de que el personal conozca la forma eficiente de utilizar
los recursos para producir servicios, con temas como:
ü Generalidades de la productividad.
ü Los procesos propuestos en esta tesis.
ü Interrelación de los procesos del sistema.
Charlas de Calidad.- son de gran importancia estas charlas,
debido a que la calidad de los servicios se refleja en la satisfacción
de los usuarios. Se tratará temas:
ü Requerimiento y satisfacción del cliente.
ü Diseño de servicios basados en la investigación y desarrollo.
Charlas de competitividad.- Se hablará sobre el esfuerzo de las
empresas para obtener ventajas competitivas. Los temas a tratar:
ü Generalidades de la competitividad.
ü La ventaja competitiva
ü Competitividad global, internacional, local.
Capacitación
técnico-operativo.-
las
operaciones
como
medición, aforo y cálculos, que realiza el personal de Marítima,
tienen una relación inmediata con las importantes negociaciones
de la empresa, y debe estar basado en normas internacionales API
y ASTM, por tal razón la capacitación para su aplicación en el
proceso
es
tema
prioritario
para
la
implementación
de
la
propuesta. El objetivo principal de la capacitación es proporcionar
a los participantes los conocimientos y herramientas inherentes a
los procesos para fortalecer los conceptos para la toma de
decisiones por parte del técnico, entre otros objetivos se cita:
Propuesta 134
ü Proporciona los conocimientos y habilidades a aplicar.
ü Actualizar y aplicar normas API, ASTM. Estandarizar
normas aplicables al cálculo de volúmenes.
ü Adiestrar al personal sobre las acciones a realizar en caso
de desviaciones.
Capacitación Six Sigma, en la metodología Six-Sigma se
realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena
calidad. El entrenamiento provee a los candidatos el conocimiento
y características para guiar y dirigir la implementación de la
metodología Six Sigma en su empresa.
Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son
clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se
muestran a continuación:
Líder (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes
sugieren
y
apoyan
proyectos,
ayudan
a
obtener
recursos
necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del
proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se
desarrolle la metodología Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de
tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six
Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la
estrategia de Six Sigma para la empresa.
Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables
de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la
satisfacción del cliente, la productividad y calidad.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de una cinta negra.
CAPITULO V
EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
5.1. Plan de inversión y financiamiento
La evaluación económica es el proceso de medición de su valor,
se basa en la comparación de los beneficios que genera y las
inversiones que requiere, desde un punto de vista determinado. Su
objetivo es la obtención de elementos de juicios necesarios para la
toma de decisiones de ejecutar o no el proyecto, respecto a las
condiciones que ofrece dicho proyecto. Por tanto, la decisión de
inversión casi siempre recae en la evaluación económica. Ahí
radica su importancia. Por eso, los métodos y los conceptos
aplicados deben ser claros y convincentes para el inversionista.
Esta capítulo propone describir los métodos actuales de
evaluación que toman en cuenta el valor del dinero a través del
tiempo, como son la tasa interna de retorno o rendimiento (TIR) y
el valor actual neto (VAN), se anotan sus limitaciones de aplicación
y son comparados con métodos contables de evaluación que no
toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo.
El VAN y la TIR son dos herramientas financieras procedentes
de las matemáticas financieras que nos permiten evaluar la
rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por
proyecto de inversión no solo la creación de una nueva empresa,
sino también, inversiones que podemos hacer como en el caso
presente que se analiza la implementación de un nuevo método de
trabajo para la Unidad de Marítima.
Evaluación Económica y Financiera 136
5.2. Evaluación financiera
La inversión indica la cuantía y la forma en que se estructura el
capital para la puesta en marcha de la alternativa de solución y el
desarrollo de la actividad hasta alcanzar el umbral de rentabilidad.
El gasto que genera la alternativa se realizará para mejorar la
gestión del proceso de Marítima, será la inversión en activos fijos y
costos de operación anuales, se determinó así:
Inversión fija, es el activo no circulante contrario al activo
circulante, comprende a los bienes que están destinados a ser
mantenidos indefinidamente en la empresa, incluye todos los
bienes que han sido adquiridos para usarlos en la operación y sin
propósito de ponerlos en circulación, correspondiendo a activos de
larga vida y que no están destinados a la venta sino a la actividad
de la empresa y se amortizan durante toda la vida del bien.
CUADRO No. 34
INVERSION FIJA
DETALLE
Software de l programa de l
proceso
Equipo infomático (impre soras
portatiles - laptop's)
Equipo de comuni cación (radios
portátiles)
Equipo de medición
(termóme tros digi tale s)
Mobiliario de oficina
Costo Unit.
(Incluye IVA)
Cantidad
Unidades
Costo Total
$
1.463,64
1
$
1.463,64
$
1.500,00
6
$
9.000,00
$
1.500,00
13
$
19.500,00
$
1.800,00
3
$
5.400,00
$
1.000,00
1
$
1.000,00
Subtotal
$
36.363,64
10%
$
3.636,36
TOTAL
$ 40.000,00
Instalación y puesta e n marcha de los costos.
Fuente: Proformas de equipos (Anexo N°4, 5)
Elaborado por: Miller Figueroa
Evaluación Económica y Financiera 137
Costo de Operación, valoración monetaria de la suma de
recursos
destinados
a
la
administración,
operación
y
funcionamiento de la empresa. Comprende valores para la
adquisición de suministros y material didáctico, capacitación
técnica, mantenimiento y calibración de equipos cuyo costo se
consideró el 5% de los activos fijos.
CUADRO No. 35
COSTOS DE OPERACION
Costo Unit.
(Incluye IVA)
DETALLE
Instructores ( 1 x cada curso )
$
750,00
Material para capacitación
$
Cursos capacitaci ón (4 x 200)
Coffe Break ( 3 x 5 x 4)
Cantidad
Unidades
Costo Total
4
$
3.000,00
18,50
12
$
222,00
$
880,00
12
$
10.560,00
$
60,00
15
$
900,00
Subtotal
$
14.682,00
5%
$
1.818,18
Mante nimiento-calibraci ón ( Costo x equipos )
TOTAL
$
16.500,18
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Inversión Total, es igual a la suma de la inversión fija más los
costos de operación.
CUADRO No. 36
INVERSION TOTAL
DETALLE
COSTOS
PORCENTAJE
INVERSION FIJA
$
40.000,00
70,80%
COSTO DE OPERACION
$
16.500,18
29,20%
INVERSION TOTAL
$
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
56.500,19
100,00%
Evaluación Económica y Financiera 138
Financiamiento, es el conjunto de recursos monetarios
financieros para llevar a cabo una actividad económica, con la
característica de que generalmente se trata de sumas tomadas a
préstamo
que
complementan
los
recursos
propios.
El
financiamiento se contrata dentro o fuera del país a través de
créditos,
préstamos
y
otras
obligaciones
derivadas
de
la
suscripción de crédito de un documento pagadero a plazo.
Marítima por ser parte de Ep Petroecuador, dispone de una
partida presupuestaria. Debido que no se puede disponer del total
del presupuesto de la Unidad, éste solamente solventará los
valores para cubrir el 30% de la inversión total. La inversión inicial
se financiará en un 70% a través de un crédito de la CFN
(Corporación Financiera Nacional), deuda que será devuelta en el
plazo de 3 años a una tasa de interés del 12%, y los pagos serán
deducidos del presupuesto de la Unidad.
CUADRO No. 37
FINANCIAMIENTO
DETALLE
COSTO
INVERSION INICIAL
$
40.000,00
CAPITAL PROPIO
30%
$
12.000,00
CREDITO FINANCIADO ( C )
70%
$
28.000,00
INTERES ANUAL A C.F.N.
12%
INTERES TRIMESTRAL ( i )
3%
NUMERO DE PAGOS ( n )
12
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Amortización
de
la
inversión
del
crédito
financiado,
erogación que se destina al pago o extinción de la deuda contraída
por la empresa, mediante la cancelación gradual del empréstito
Evaluación Económica y Financiera 139
durante un período de tiempo. Para amortizar el crédito financiado,
se calcula la siguiente fórmula.
pago
=
C * tasa
1 − (1 + tasa
pago =
−n
)
$ 28 .000 ,00 * 3 %
−12
1 − (1 + 3 % )
Pago = $ -2.812,94
Cada pago mensual del crédito realizado para el financiamiento
de la propuesta asciende a $ -2.812,94 de acuerdo a la ecuación de
interés compuesto que se ha utilizado. En el cuadro N°38 se puede
apreciar la amortización del crédito financiado.
CUADRO No. 38
AMORTIZACION DEL CREDITO FINANCIADO
Trimestre
Dic. 2010
$
Crédito ( C )
28.000,00
Mar.2011
1
$
28.000,00
$
840,00
($ 2.812,94) $
26.027,06
Jun.2011
2
$
26.027,06
$
780,81
($ 2.812,94) $
23.994,93
Sep.2011
3
$
23.994,93
$
719,85
($ 2.812,94) $
21.901,84
Dic. 2011
4
$
21.901,84
$
657,06
($ 2.812,94) $
19.745,96
Mar.2012
5
$
19.745,96
$
592,38
($ 2.812,94) $
17.525,40
Jun.2012
6
$
17.525,40
$
525,76
($ 2.812,94) $
15.238,22
Sep.2012
7
$
15.238,22
$
457,15
($ 2.812,94) $
12.882,43
Dic. 2012
8
$
12.882,43
$
386,47
($ 2.812,94) $
10.455,97
Mar.2013
9
$
10.455,97
$
313,68
($ 2.812,94) $
7.956,71
Jun.2013
10
$
7.956,71
$
238,70
($ 2.812,94) $
5.382,47
Sep.2013
11
$
5.382,47
$
161,47
($ 2.812,94) $
2.731,00
Dic. 2013
12
$
2.731,00
$
81,93
($ 2.812,94) $
(0,00)
TOTAL $
5.755,26
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
(i)
3%
Deuda
n
0
Pago
$
(33.755,26)
( C + i + Pago )
Evaluación Económica y Financiera 140
Interés anual del crédito financiado, los intereses anuales del
préstamo se representan a continuación:
CUADRO No. 39
INTERES ANUAL DEL CREDITO FINANCIADO
PERIODO
COSTOS FINANCIEROS
2011
$
2.997,72
2012
$
1.961,76
2013
$
795,78
$
5.755,26
TOTAL
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Flujo de caja, es el estado financiero básico que muestra el
efectivo generado y utilizado en las actividades de operación,
inversión y financiación, es el estado de cuenta que refleja cuánto
efectivo queda después de los gastos, los intereses y el pago al
capital.
Es un estado contable que presenta información sobre los
movimientos de efectivo y sus equivalentes. Permite analizar la
viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de caja son la base
de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
Las actividades operativas, las inversiones y el financiamiento
forman parte de las categorías del estado de flujo de caja. El flujo
de caja operacional indica el efectivo recibido o gastado como
resultado de las actividades básicas de la empresa. El flujo de caja
de inversión hace lo propio respecto a los gastos en inversiones (de
capital,
adquisiciones,
etc.),
mientras
el
flujo
de
caja
de
financiamiento considera el efectivo resultante de la recepción o
pago de préstamos y el pago de dividendos.
Evaluación Económica y Financiera 141
Ahorro de la alternativa, en referencia de la deficiencia en la
operación, tal como se indica en Capítulo III de Análisis y
Diagnóstico o en el Diagrama de Causa y Efecto, tiene como origen
la no presencia oportuna del técnico en la operación, ya sea por su
falta de responsabilidad o por retraso del servicio de lancha en el
traslado del técnico, que se da por no disponer de servicio en forma
oportuna, también en el siguiente Capítulo, se expresa que siendo
una labor ejecutada abordo, se propone como alternativa de
solución, la implementación de permanencia del técnico abordo
durante todo el desarrollo de la operación, es decir un solo traslado
al sitio de trabajo, en colación con el modelo actual, que requiere
servicio de lancha, tanto al inicio del operativo con ida y regreso,
como al final del operativo con ida y regreso.
Fin establecer un referente de comparación que justifique la
inversión de la alternativa de propuesta, se hará uso del costo del
promedio de 14,95 horas diarias de servicio de lancha como
histórico de último contrato, y con lo propuesta de permanencia
del técnico abordo desde el inicio hasta el final de la operación, se
reducirá las horas de servicio de lancha en un 15% lo que es igual
a 2,24 horas diarias, lo demuestra el análisis Cuadro N°40
CUADRO No. 40
ANALISIS REDUCCION HORAS - SERVICIO DE LANCHA
Costo servicio/hora
38
Horas de se rvicio Ene . a Jun.
2.706
Cobrado por se rvi ci o Ene r. a Jun. $
102.828,00
Días Ene . a Jun.
181
Prome di o de horas diari a de se rvi ci o
14,95
Di sminui r horas de consumo di ari o e n 15%
Horas e n 6 me se s
2,24
405,90
Disminuci ón e n costos e n 6 me se s $
15.424,20
Dismi nución Anual $
30.848,40
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Evaluación Económica y Financiera 142
CUADRO No. 41
AHORRO DE PÉRDIDA
5%
PERIODOS
$ 30.848,40
DESCRIPCION
2010
2011
Ahorro de las pérdidas
2012
2013
2014
2015
$ 30.848,40 $ 32.390,82 $ 34.010,36 $ 35.710,88 $ 37.496,42
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 42
COSTOS DE OPERACION
PERIODOS
DESCRIPCION
2010
Recursos técnicos
2011
$
(Mantenimiento 5%)
Capacitacion de
1.818,18 $
2012
2013
1.818,18 $
1.818,18 $
1.961,76 $
795,78
2014
1.818,18 $
2015
1.818,18
$ 14.682,00
Recursos Humanos
Gastos por intereses
$
Capital de
Operación Anual
2.997,72 $
$ 19.497,90 $ 3.779,94 $ 2.613,97 $ 1.818,18 $ 1.818,18
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 43
BALANCE ECONOMICO DE FLUJO DE CAJA
PERIODOS
DESCRIPCION
2010
Inversión fija inicial
2011
2012
2013
2014
2015
$ (40.000,00)
Ahorro de la pérdida
$ 30.848,40 $ 32.390,82 $ 34.010,36 $ 35.710,88 $ 37.496,42
Costos de operación
$ 19.497,90 $
Flujo de Caja
3.779,94 $
2.613,97 $
1.818,18 $
1.818,18
$ (40.000,00) $ 11.350,50 $ 28.610,88 $ 31.396,39 $ 33.892,70 $ 35.678,24
TIR
51,35%
VAN
$ 97.074,34
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Evaluación Económica y Financiera 143
Tasa Interna de Retorno (TIR), se define como la tasa de
descuento o tipo de interés que iguala el VAN a cero, es decir, se
efectúan tanteos con diferentes tasas de descuento consecutivas
hasta que el VAN sea cercano o igual a cero y obtengamos un VAN
positivo y uno negativo.
Si TIR > tasa de descuento (r): La inversión es aceptable.
Si TIR = tasa de descuento (r): La inversión es postergada.
Si TIR < tasa de descuento (r): La inversión no es aceptable.
Este método presenta más dificultades y es menos fiable que el
anterior, por eso suele usarse como complementario al VAN.
Cuando se utiliza los comandos Excel (función financiera) se
puede visualizar que el resultado de la Tasa interna de retorno
(TIR) es igual a 51,3461%, no obstante se utiliza la ecuación de
matemáticas financieras para definir el valor de este indicador
económico. Para el efecto se ha utilizado la siguiente formula.
P =
F
(1 + i )n
Donde:
P = Inversión Inicial =$ 40.000,00
F = Flujo de caja.
n = Numero de años.
i = Tasa de interés (TIR calculada con funciones de Excel).
Evaluación Económica y Financiera 144
CUADRO No. 44
INTERPOLACION PARA LA COMPROBACION DEL TIR
F
i1
51%
1
$ 11.350,50
51%
$
7.516,89
52%
$
7.467,44
2012
2
$ 28.610,88
51%
$
12.548,08
52%
$
12.383,52
2013
3
$ 31.396,39
51%
$
8.940,24
2014
4
$ 33.892,70
51%
$
6.349,39
2015
5
$ 35.678,24
51%
$
4.544,84
$
4.397,29
VAN 1
$
40.248,11
Año
n
P
2010
0
$ 40.000,00
2011
CALCULO DE TIR
$ 248,10
51%
P1
$
$
9.119,04
6.519,26
-$ 462,13
i2
52%
52%
52%
52%
P2
VAN 2
$ 39.537,87
1%
51,35%
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CUADRO No. 45
CALCULO POR INTERPOLACION PARA DETERMINAR DEL TIR
FLUJO 1
FLUJO 2
INVERSION
INICIAL
VAN 1
VAN 2
$ 40.248,11
$ 39.537,87
$ 40.000,00
$ 248,10
-$ 462,13
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
La ecuación matemática para obtener la Tasa Interna de
Retorno (TIR) es la siguiente.

VAN 1
TIR = i1 + (i2 − i1 )
 VAN 1 − VAN


2 
1
1
$248,10


TIR = 51+ (52 − 51)

 $248,10 + 462,13
TIR = 51 + (1) (0.3493)
TIR = 51 + 0.35
TIR = 51,35%
El cálculo efectuado para obtener el valor de la TIR, da como
resultado 51,35% que es equivalente a 51,35% igual al que se
obtuvo aplicando las funciones financieras de Excel, lo que indica
la factibilidad del proyecto, puesto que supera a la tasa de
descuento considerada en este análisis que es del 12%
Evaluación Económica y Financiera 145
Valor Actual neto (VAN), es un indicador financiero que mide
los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto,
para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos
quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto
es viable, consiste en actualizar a valor presente el flujo de caja
futuro que va a generar la inversión, descontado a un interés (tasa
de descuento), y compararlos con el importe inicial de la inversión.
VAN = -A+[FC1/(1+r)^1] + [FC2/(1+r) ^2]+...+[FCn/(1+r) ^n]
Siendo:
A: desembolso inicial
FC: flujos de caja
n: número de años (1,2,...,n)
r: tipo de interés ("tasa de descuento")
1/(1+r)^n: factor de descuento para ese tipo de interés y ese
número de años
Si VAN > 0: La inversión es aceptable.
Si VAN = 0: La inversión es postergada.
Si VAN < 0: La inversión no es aceptable.
A la hora de elegir entre dos proyectos, elegiremos aquel que
tenga el mayor VAN. Este método se considera el más apropiado a
la hora de analizar la rentabilidad de un proyecto.
El valor actual neto (VAN) se comprueba, aplicando similar
ecuación financiera que se utilizo para la comprobación de la TIR.
P
=
F
(1 + i
)n
Evaluación Económica y Financiera 146
Donde:
P = Valor Actual Neto (VAN)
F = Flujo de caja.
n = Numero de años.
i = Tasa de descuento del 12%
El valor actual neto (VAN) obtenido en el cuadro N°43 es de $
97.074,34 es igual al que se obtuvo con el análisis de las funciones
financieras de Excel, indicando la factibilidad de la inversión, ya
que supera la inversión inicial. $ 40.000,00
CUADRO No. 46
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN
P
n
2010
0
2011
1
$
11.350,50
12%
$
10.134,38
2012
2
$
28.610,88
12%
$
22.808,42
2013
3
$
31.396,39
12%
$
22.347,33
2014
4
$
33.892,70
12%
$
21.539,42
2015
5
$
35.678,24
12%
$
20.244,79
$
97.074,34
$
F
i
12%
Año
P1
40.000,00
TOTAL
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Período de recuperación (PR), se define como el período que
tarda en recuperarse la inversión inicial a través de los flujos de
caja generados por el proyecto. La inversión se recupera en el año
en el cual los flujos de caja acumulados superan a la inversión
inicial. Se efectúa por tanteos utilizando los valores del VAN hasta
obtener un valor negativo y uno positivo. No se considera un
método adecuado si se toma como criterio único. Pero, de la misma
forma
que
el
método
anterior,
complementariamente con el VAN.
puede
ser
utilizado
Evaluación Económica y Financiera 147
Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se
utiliza la ecuación financiera con la cual se comprobó los criterios
económicos TIR y VAN, considerando como valor de i, a la tasa de
descuento del 12%
P =
F
(1 + i )n
En el Cuadro N° 47 se presentan los resultados obtenidos al
utilizar la ecuación.
CUADRO No. 47
PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION (PRI)
Año
n
VALOR
INICIAL
$
F
i
12%
P
P
ACUM ULADO
2010
0
2011
1
40.000,00
$
11.350,50
12%
$
10.134,38
$ 10.134,38
2012
2
$
28.610,88
12%
$
22.808,42
$ 32.942,79
2013
3
$ 31.396,39
12%
$ 22.347,33
$ 55.290,13
2014
4
$
33.892,70
12%
$
21.539,42
$ 76.829,55
2015
5
$
35.678,24
12%
$
20.244,79
$ 97.074,34
TOTAL
$
97.074,34
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
La recuperación de la inversión se produce entre el segundo y
tercer período anual, en el cual el valor acumulado de P $
97.074,34 acumulado es superior a la inversión inicial de $
40.000,00
Coeficiente Beneficio/Costo
Para el cálculo del coeficiente beneficio/costo se realiza lo
siguiente:
CoeficienteBeneficio/ Costo =
Beneficio
Costo
Evaluación Económica y Financiera 148
El beneficio de la propuesta se refiere al valor actual neto
(VAN), que es igual a $ 97.074,34.
El costo de la propuesta está dado por la inversión inicial
requerida que ascienden a $ 40.000,00
Posteriormente, se realiza el cálculo del coeficiente Beneficio
costo.
CoeficienteBeneficio / Costo =
$97.074,34
$40.000,00
Coeficiente Beneficio / costo = $ 2,43
CUADRO No. 48
COEFICIENTE BENEFICIO/COSTO
Período de recuperaci ón del capital aproximado
3
años
Período de re cuperaci ón del capital exacto
2,06
años
Período de re cuperaci ón del capital exacto
24,7
meses
Período de re cuperaci ón del capital exacto
2
Coeficiente Costo/Beneficio
1
años/meses
2,43
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
Se obtiene con los datos del VAN; cuando se divide la
sumatoria de todos los beneficios entre la sumatoria de los costos.
Si B/C > 1: La inversión es aceptable.
Si B/C = ó cercano a 1: La inversión es postergada.
Si B/C < 1: La inversión no es aceptable.
El coeficiente Beneficio /costo indica que por cada dólar que se
va a invertir, se recibirá $ 2.43, es decir $ 1.43 de beneficio
adicional, (B/C = 2,43) > 1, indica la conveniencia de la inversión y
la factibilidad para la implementación de la propuesta.
Evaluación Económica y Financiera 149
Resumen de criterios económicos
El resumen de los indicadores económicos de esta propuesta de
inversión es el siguiente:
Tasa interna de retorno
(TIR) = 51,35% > tasa de descuento 12% - ACEPTADO
Valor Actual Neto
(VAN) = $ 97.074,34 > inversión inicial ($ 40.000,00) ACEPTADO
Tiempo de recuperación de la inversión
(PRI) = 24,70 meses < vida útil propuesta (60 meses) ACEPTADO
Coeficiente Beneficio/costo
(B/C) = 2,43 > 1 - ACEPTADO
En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y
sustentabilidad de la propuesta.
CAPITULO VI
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
6.1. Planificación y Cronograma de Implementación.
Las soluciones analizadas deberán ser programadas utilizando
el Diagrama de Gantt, por tanto, a través del desarrollo de un
cronograma de implementación, se desarrolló una herramienta
para resolver el problema de la programación de actividades, es
decir, su distribución conforme a un calendario, de tal manera
visualizar el período de duración de cada actividad, sus fechas de
iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido
para la ejecución de un trabajo, permite también que se siga el
curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto.
La propuesta se clasifica en dos actividades generales: La
primera prioridad o básica, la adquisición de los activos fijos. La
segunda,
la
capacitación
con
motivación
cualitativa
y
con
actualización de conocimiento técnico-operativo del personal. Sin
menospreciar
la
actividad
no
menos
importante,
de
implementación de técnicas de desarrollo organizacional, basado
en el estandarización de métodos de trabajo y seis sigma.
Las actividades que contempla la propuesta serán programadas
de acuerdo a los recursos y requerimientos, para su puesta en
marcha. La propuesta de mejora a la gestión del proceso, se tiene
prevista iniciarla en el mes de Febrero de 2.011.
Programación para Puesta en Marcha 151
6.2. Cronograma de Implementación.
Para la elaboración del cronograma de implementación se
utiliza el Programa Microsoft Project (Anexo N° 7), bajo la aplicación
del Diagrama de Gantt, el cual es una herramienta útil en la
planificación y administración de proyectos.
La
propuesta
completa
tardará
un
tiempo
de
74
días
laborables, para la implementación y ejecución.
ü Conocimiento del proyecto, la alternativa de solución y el
beneficio
operativo-económico
de
la
inversión
a
la
Coordinación y al personal de la Unidad. (5 días)
ü Aprobación de la alternativa de solución propuesta, por
parte de autoridades superiores correspondientes. (10 días).
ü Autorización
para
ejecutar
el
proyecto
e
iniciar
la
implementación de estandarización de métodos de trabajo
(Seis Sigma, Medición del trabajo). (5 días).
ü Cotización y trámite compra de los equipos. (7 días).
ü Adquisición de los equipos. (1 día).
En la continuación del cronograma de implementación de la
alternativa de solución, referente a las charlas de concientización y
motivación para la nueva propuesta de trabajo, (Cuadro N°32) por
razones operativas de la Unidad y en coordinación con los días de
turno, para las charlas de calidad total, se requiere 15 días,
participarán 15 personas con una duración de 20 horas en 5 días
de 4 horas diarias para cada grupo de trabajo.
Programación para Puesta en Marcha 152
Para la implementación del Seis Sigma, un programa riguroso
para llevar a cabo el proceso de cambio, necesita que este trabajo
de gestión del cambio se lleve a cabo por todo el personal, la
propuesta de la capacitación seis sigma se requiere mínimo de 15
días de lunes a viernes para el ciclo de inducción y entrenamiento,
son instrucciones en el salón de clases, seguidos por 30 días de
aplicación en el trabajo. (Anexo N°8).
Para la capacitación técnica-operativa, se empleará 200 horas
distribuidas en 5 semanas de 8 horas diarias de lunes a viernes.
(Cuadro N°33).
El cronograma de actividades para la aplicación de la propuesta
se detalla a continuación en el Cuadro N°49.
CUADRO No. 49
ACTIVIDADES PARA LA PUESTA EN MARCHA
DIAS DE
DURACION
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
FINALIZACION
Conocimiento del proyecto
4
01 Feb.2011
04 Feb.2011
Aprobación del proyecto
5
07 Feb.2011
11 Feb.2011
Autorización para implementación
5
14 Feb.2011
18 Feb.2011
Cotización y compra de equipos
5
21 Feb.2011
25 Feb.2011
Adquisición de equipos
1
28 Feb.2011
28 Feb.2011
Charlas de Calidad
15
28 Feb.2011
18 Mar.2011
Inducción método Seis Sigma
15
21 Mar.2011
08 Abr.2011
Aplicación Seis Sigma en el trabajo
30
04 Abr.2011
13 May.2011
Capacitación técnica
25
11 Abr.2011
13 May.2011
Subtotal
102
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Miller Figueroa
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
El tratamiento en la ejecución, control y cumplimiento de la
actividad recomendada conducirá al mejoramiento del proceso.
La presente investigación, es para demostrar que el logro de la
eficiencia siendo la meta anhelada del estudio, en el actual mundo
competitivo, se convertirá en requisito de calidad industrial para
imagen de la reestructurada Ep Petroecuador.
Por esta razón, en el desarrollo del contenido de cada capítulo
se pone énfasis en la utilización de métodos de la ingeniería
industrial, como herramienta de trabajo para el logro de la
eficiencia,
y
para
alcanzarla
debe
darse
el
aporte
de
los
trabajadores. La especialización del personal ayudará a mejorar el
proceso, quizás se vea impedida por las dificultades en el tiempo de
adaptación del personal al nuevo ritmo de trabajo, pero el enfoque
de proceso de una manera diferente, permitirá analizar la forma en
que cada tarea, incidirá en los resultados y objetivos de la Unidad.
Con el antecedente de Ep Petroecuador, como la empresa
pública de mayor relevancia en el país, con una marca reconocida
de prestigio en el mercado internacional, sitial que le permite
mantener una imagen objetiva y visionaria, se podría haber dicho,
que el problema se solucionaría con el cumplimiento del proceso y
seguir
trabajando
de
manera
ineficiente,
desperdiciando
la
Conclusiones y Recomendaciones 154
capacidad instalada, que solo con una pequeña inversión se
soluciona de manera considerable, y alcanza el mayor beneficio
con la destreza y aptitud del técnico.
Una vez que se ha realizado el análisis tanto técnico-operativo
como económico, además de permitir estandarizar el tiempo del
proceso, se puede concluir que es necesaria la inversión inicial de
$ 40.000,00 para llevar a cabo la implementación de la propuesta,
con la misma se obtiene un factor de costo/beneficio de $ 2,43 con
la inversión tendrá una tasa interna de retorno TIR de 51,35% que
supera la tasa de descuento con el cual se compara la inversión del
12% y un VAN de $ 97.074,34 que supera la inversión inicial, por
tanto, indica la factibilidad económica, situación confirmada al
determinar un tiempo de recuperación en el transcurso de 2 años
1 mes una vez implementada la propuesta.
7.2. Recomendaciones.
Las empresas públicas del país necesitan utilizar sus recursos
con eficiencia y economía, para obtener como resultado servicios
de calidad para complacer los requerimientos de la sociedad; todo
esto no se puede lograr, si no se cuenta con control interno
efectivo; para lo cual se recomienda, la implementación del
contenido del presente estudio. Con la aplicación de estos
instrumentos,
los
controles
internos,
serán
los
verdaderos
facilitadores de la gestión empresarial.
La Unidad de Gestión de Talento Humano, debe apoyar las
estrategias de esta tesis, lo que permitirá concienciar al personal
respecto de la metodología a implementarse, así los técnicos de
Marítima, se empeñarán en continuar mejorando el proceso,
enfocado en la prioridad imperiosa de aumentar la eficiencia.
Conclusiones y Recomendaciones 155
Para que resulten en módulos que involucren toda la empresa,
se recomienda aplicar soluciones integrales, como:
ü El entorno de control marca las pautas de comportamiento
en
una
empresa,
tiene
influencia
en
el
nivel
de
concienciación del personal, aporta disciplina y estructura,
por tanto para alcanzar dicho entorno, se recomienda la
aplicación de valores como responsabilidad, honradez,
moral y ética, además la manera justa y equitativa de la
distribución de autoridad y responsabilidad.
ü Aplicar plan de control en toda actividad de la Unidad, en
todos sus niveles y en todas sus funciones, por medio de los
manuales de funciones, procedimientos, conocimiento de su
entorno laboral e inducción sobre las labores a ejecutar por
cada uno, que además deben comprender una serie de
actividades
como
verificaciones,
aprobaciones
conciliaciones,
y
análisis
autorizaciones,
de
resultados
operacionales y otros.
ü Para alcanzar una mejor gestión, se recomienda, identificar,
y comunicar la información relevante de un modo y en un
plazo
tal
que
permita
a
cada
uno
asumir
sus
responsabilidades. El sistema brinda herramientas que
recogen información operacional, y la correspondiente al
cumplimiento de las tareas. Al personal se debe dotar de
medios para transmitir información importante a los
distintos niveles, que permita una comunicación eficaz con
terceros, tales como supervisión, clientes y usuarios del
proceso.
ü Para una gestión y control con eficiencia, se recomienda,
realizar una supervisión de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento
Conclusiones y Recomendaciones 156
tomará la forma de actividades de supervisión continua, de
evaluaciones periódicas o una combinación de las dos.
ü El personal de la empresa, debe tener en cuenta que un
sistema de control interno, por muy bueno que sea en su
diseño y funcionamiento, sólo es capaz de proporcionar una
seguridad razonable a la Supervisión. La posibilidad de
conseguir dichos objetivos está afectada por las limitaciones
inherentes de todo sistema de control interno, que incluyen,
por ejemplo, juicios erróneos en la toma de decisiones
debido a fallos humanos o a simples errores. Otro ejemplo,
dos o más personas pueden confabularse para burlar los
controles.
ü La gestión empresarial, además de un control interno
efectivo, para poder alcanzar la eficiencia tiene que utilizar
las
herramientas
administrativas
y
psicológicas
más
asequibles para disponer de un mejoramiento continuo de
la gestión.
ü Confiar en las capacidades de cada colaborador y permitir
el acceso a la preparación y capacitación constante para
formar personal técnico con la capacidad de crear, diseñar,
mejorar los procesos de la Unidad.
ü Crear un orden dentro del área técnica, delimitar funciones
y dotar de las herramientas más adecuadas para el
desempeño. Recordar que para exigir a un colaborador un
trabajo eficiente y de calidad este debe contar con todas las
garantías
de
trabajo
y
herramientas
óptimas
para
desenvolverse.
Eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles
para la obtención de resultados deseados.
GLOSARIO DE TERMINOS
Buena
práctica.-
Es
una
experiencia
sistematizada
y
documentada que tenga como fundamento la aplicación de
métodos de excelencia y/o innovados que agreguen calidad
adicional al desempeño de los distintos procesos.
Cadena de mando.- Conjunto de relaciones de dirección y
subordinación que abarcan desde la parte superior de una
organización hasta sus niveles más operativos, con el objetivo de
lograr una adecuada coordinación entre niveles.
Calidad del servicio.- La calidad del servicio es una dimensión
específica del concepto de eficiencia que se refiere a la capacidad
de la empresa para responder a las necesidades de sus clientes. Se
refiere a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados,
tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en
la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención.
Calidad total.- Herramienta de gestión a través de la cual se
consigue la participación activa de las personas en el mejoramiento
continuo de la calidad de los servicios, productos y procesos.
Capacidad.- Son atributos relativamente estables de un individuo
para ejecutar diversas actividades.
Conocimiento.-
Es
el
conjunto
de
informaciones
adquirimos vía educación formal y capacitación.
que
Glosario de Términos 158
Desarrollo organizacional.- Método planeado y sistemático de
cambios de los patrones de comportamiento organizacional, que
tiene
como
objetivo
aumentar
la
eficiencia
organizacional
combinando aspiraciones individuales de crecimiento y desarrollo
con metas organizacionales.
Efectividad.- Logro de los objetivos al menor costo y con el
menor número de consecuencias imprevistas. Se relaciona con el
impacto de las acciones de la organización.
Eficacia.- Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, es decir, en qué medida el área, o la empresa como un
todo,
está
cumpliendo
con
sus
objetivos,
sin
considerar
necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible
obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la institución.
Eficiencia.- Logro de los objetivos previamente establecidos,
utilizando un mínimo de recursos. El concepto de eficiencia
describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción
física de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para
alcanzar ese nivel de producto.
Evaluación del desempeño.- proceso mediante el cual se mide
el desempeño de un individuo en un cargo determinado.
Experticia.- Prueba pericial. Dícese de la persona práctica,
hábil, experimentada. Dominio de una tarea o actividad mediante
la práctica continua. No es sinónimo de tiempo o permanencia en
un puesto a pesar de su relación con ello.
Gestión.- Efectuar acciones para el logro de objetivos.
Glosario de Términos 159
Indicadores de desempeño o de gestión.- Herramienta que
entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la
entrega de los productos generados por una institución, pudiendo
cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro.
Proceso.- Conjunto de actividades que, realizadas en forma
secuencial, permiten transformar uno o más insumos en un
producto o servicio.
Sistema de información.- Conjunto de medios que permiten
recolectar, clasificar, integrar, procesar, almacenar y difundir
información interna y externa que la organización necesita para
tomar decisiones en forma eficiente y eficaz.
Toma de decisiones.- Acción de seleccionar, bajo ciertos
criterios, entre dos o más alternativas para dar solución a un
problema. El proceso de toma de decisiones constituye un
elemento central dentro de la planificación.
Trabajador calificado.- tiene las aptitudes físicas necesarias,
posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la
destreza y conocimientos básicos para efectuar el trabajo en curso
según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
Valores.- Son un tipo particular de creencias que atribuyen
juicios morales a personas, situaciones y eventos, que guían la
conducta ética. Los valores son competencias transversales es
decir atribuibles a cualquier tipo de puesto o actividad.
UBICACIÓN DE OFICINA DE TRANSPORTE MARITIMO
ANEXO No. 1
Anexos 161
UBICACIÓN DEL AMBITO DE OPERACIÓN DE TRANSPORTE MARITIMO
ANEXO No. 2
Anexos 162
Fuente: Ep. Petroecuador
Elaborado por: Miller Figueroa
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
ANEXO No. 3
Anexos 163
Anexos 164
ANEXO No. 4
DIAGRAMA ACTUAL DE FLUJO DE PROCESO (PROPUESTO)
DIAGRAM A ANAL ISIS DE OPERACIONES
T R A B A J A D O R : Te c n ic o e n i ns p e c c i o n d e hi d ro c a rb u ro s
M ETODO ACTUAL
R E S U M EN
N U M ER O
TIE M P O
OP ER A C ION ES
18
122
TR A N S P OR TE
7
51
E LA B O R A D O P O R : M ILLE R F IG U ER O A
IN S P EC C IO N
6
90
A P R O B A D O P O R : IN G . R A M O N M A Q U ILO N N IC O LA .
D EMO R A
0
0
F EC HA IN IC IO : 2 6 J U N IO 2 0 10
A LMA C E N A MIEN T O
2
7
33
270
T R A B A J O D E ES T U D IO
C A R G A D E C O M B U S T IB LE S V IA M A R IT IM A
F EC HA T ER M IN A : 2 6 J U N IO 2 0 10
HO R A : 0 7 H0 0
HO R A : 19 H0 0
T O TA L
D E P A R T A M EN T O : U N ID A D T R A N S P O R T E M A R IT IM O LA LIB E R T A D
D IS T A N C IA EN M TS . 2 3 6 0
T IEM P O S D E
A C TIV ID A D E S E N
M IN U T O S
A C T IV ID A D ES
1 Recibe autorización despacho
10
2
2 Revisión de autorización
3
4
5
5
Requerimiento de combustible a
5
Refi nerìa
Solicitud de datos de calidad de
5
producto a Laboratori o
Cálculo de volumen para
5
programaci ón
6 Elaboración programación
15
7 Envio vía e-mail programación
2
8 Archivo autorizaciones
2
9 T écnico recibe programación
5
10 P reparación de documen tos
11 T rasl ado oficina a muel le
15
700
9,5
12 Registro de ingreso a muelle
13
T rasl ado de garita a escalinata
de muelle
5
150
14 Atraque y abordaje de lancha
15 N avega a buque
10
2
300
5
16 Aborda buque
3
17 Coordi na fiscalizaciòn.
7
18 In spección inicial
19 Calcula volumen fiscalizado
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
25
25
10
Anexos 165
ANEXO N° 4 (CONTINUACION)
20 Emite documen tos
10
21 Firma de documentos
4
22 Inicia carga
2
23 Coordina fiscalizaciòn
6
24 Inspección final
25
45
25 Calcula volumen fiscalizado
15
26 Emite documen tos
10
27 Firma documen tos
4
28 Desambarca de buque
2
29 N avega a muelle
30
T raslado de escalinata a garita
de muelle
300
5
150
10
31 Registro salida de muelle
32 T raslado a oficina
33 Archivo de documentos
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Miller Figueroa
5
700
9,5
5
Anexos 166
ANEXO No. 5
Anexos 167
ANEXO No. 5
Anexos 168
ANEXO No. 6
ANEXO No. 7
Anexos 169
Anexos 170
Anexos 171
Anexos 172
ANEXO No. 8
Formación Seis Sigma
Puesto que Seis Sigma es una sistemática rigurosa para llevar a cabo el proceso de
cambio, necesita que este trabajo de gestión del cambio se lleve a cabo por personas,
que para hacer su labor adecuadamente han de formarse en las técnicas más idóneas.
El trabajo que hay que efectuar para gestionar el cambio en una organización
difícilmente se puede aprender en un aula de formación, no obstante en el aula se
pueden aprender múltiples técnicas y sobre todo la sistemática rigurosa que deberá
ponerse en práctica aplicándolo a un proyecto real.
El contenido del curso de formación de un Black Belt, que se imparte en las distintas
empresas y países de todo el mundo, está bastante unificado teniendo una duración
total entre 13 y 15 días. Este curso se suele repartir en sesiones de 2-3 días a lo largo
de 6 meses, entre sesión y sesión los candidatos trabajan en la implantación de las
tareas encomendadas por el instructor aplicándolo a un proyecto de cambio específico
encomendado por la dirección de la empresa donde trabaja. El proyecto, asignado para
realizarse durante el periodo de formación de 6 meses, es lógicamente un proyecto
sencillo y con un retorno a muy corto plazo. Durante el curso de formación el instructor
además de impartir las clases y revisar el avance del proyecto durante las mismas,
acompañará a los candidatos en la ejecución del proyecto haciendo la labor de Master
Black Belt a lo largo de todo el proyecto.
Una vez finalizado este breve proyecto de duración 6 meses, el candidato a Black Belt
deberá realizar y terminar con éxito 2-3 proyectos más en el periodo de 2 años, al final
de los cuales se le concede el título de Black Belt bajo la condición de haber finalizado
los proyectos aportando los ahorros y otros objetivos establecidos. Esto último deberá
estar certificado por la dirección de la empresa. También es condición necesaria que el
candidato a Black Belt realice la función de tutoría con algunos Green Belt asignados.
La formación que se imparte a los otros componentes del equipo que participan en el
proyecto y al resto de las personas de la empresa varía en contenido y duración de una
empresa a otra, no obstante un buen ejemplo es el del cuadro que figura en esta página
en el apartado: sobre 6 sigma . Para el despliegue de un programa Seis Sigma en una
empresa existen alternativas diversas en función de sus características, objetivos, etc.
Objetivo
Formación de agentes de cambio internos que desarrollen proyectos con una clara
oportunidad de mejora y además un impacto en la cuenta de resultados de la empresa,
es decir que logre resultados tangibles a través de una metodología rigurosa.
Esta formación se hace para instaurar en la empresa una sistemática de mejora
continua basada en la metodología Seis Sigma para lograr:
•
Incrementar la productividad
•
Reducir costes a través de la eliminación de errores internos
•
Reducir el tiempo de proceso
•
Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos
•
Mejorar el nivel de resultados de los procesos soporte
Anexos 173
Contenido
• Gestión de la Calidad, metodología DMAIC
• Coste de mala calidad (COPQ). Valoración del impacto de las ineficiencias y
defectos en la cuenta de resultados
• Seis Sigma para reducir COPQ, utilizando conceptos para la mejora de procesos
• Utilización de Seis Sigma para cuantificar la evolución de las mejoras
• Seis Sigma y diseño de tolerancias aplicado a los procesos
• Estadística básica para interpretar el significado del índice de medida. Diferencia
entre ruido y señal, su significado y aplicación a los procesos. Variable discreta
y variable continua.
• Estadística analítica aplicable a los procesos. Análisis de regresión y de
correlación, diseño de experimentos.
• Análisis y diseño de procesos con enfoque en el tiempo de ciclo
• Valoración económica de la cadena principal de adición de valor
• Aplicación de proyecto modelo de referencia para el rediseño de procesos
• Gestión y planificación de proyectos de cambio
Aplicación práctica
Los asistentes trabajarán en un proyecto de implantación en su empresa asesorado por
el profesor, se incluye un día de pre diagnóstico en la empresa de cada uno de los
asistentes para el conocimiento de la problemática, oportunidades y el asesoramiento
en la selección del proyecto. El seguimiento de los proyectos se hará durante las
clases y a lo largo de cinco meses mediante un contacto telefónico y hará especial
énfasis en los siguientes aspectos:
•
•
•
•
•
•
Implantación del sistema de medidas
Modelos de los principales procesos de trabajo
Diseño y análisis del nuevo proceso de trabajo
Gestión del proyecto Seis Sigma, actitudes de los agentes de cambio
Documentación de un proyecto Seis Sigma
Información del estado de los proyectos, comunicación a toda la empresa del
proceso de cambio y aspectos culturales del colectivo de personas
Pre diagnóstico inicial en la empresa de cada participante
Antes del inicio de las sesiones de formación, el instructor se desplazará a las
instalaciones de los candidatos para:
• Conocer la problemática y oportunidades
Presentación de Seis Sigma y trabajo en grupo con la dirección para seleccionar el
proyecto
Anexos 174
. Primera sesión de formación
•
Porqué Seis Sigma en las empresas de
los asistentes
•
Proyectos, programa del curso y tutorías
•
Reglas de juego
•
Calidad Total
•
Sistemas de Calidad
•
Fundamentos de Seis Sigma
•
Ejemplo de la aplicación de Seis Sigma
en un caso de negocio
•
Definir: La voz del cliente. Definición del
proyecto. SIPOC y dibujo del proceso.
•
Medir: Identificar las medidas críticas.
Toma de datos. Medir la variación.
Calcular la capacidad
• Medir: Identificar las medidas críticas. Toma de datos. Medir la variación.
Calcular la capacidad.
. Segunda sesión de formación
•
Analizar: Formular el problema. Analizar
los datos. Analizar las causas. Análisis
estadístico. Diseño de experimentos.
•
Implantar:
Generar
soluciones.
Evaluación de riesgos y proyecto piloto.
Implantar proyecto.
•
Controlar:
Controlar
Calidad.
Estandarizar y documentar. Visualizar
datos. Evaluar datos. Cierre del proyecto.
< >
< > Tercera sesión de formación
• Controlar: Controlar Calidad. Estandarizar y documentar. Visualizar datos.
Evaluar datos. Cierre del proyecto.
• Aplicaciones prácticas.
• Ampliación del análisis estadístico. Aplicaciones prácticas.
.. Cuarta sesión de formación
•
Ejercicios prácticos y de aplicación de los
proyectos de los asistentes
•
Resumen de los conceptos mas
importantes, aplicación a un caso de
negocio mediante trabajos en grupo
• Entrega de diplomas
BIBLIOGRAFIA
Colmenares Leopoldo, Medición del Trabajo, [email protected]
Data Consulting [email protected] www.dcperu.com
Deming Edward, Cultura de la Calidad. Primera Edicion, Editorial
Mc Graw Hill, Mexico DF, 2000
http: // www.star media.com; Administración de personal
http: //www.scrib.com
http: www.iamericas.org/presentations/energy/
/Estrada Javier
http: www.mantenimientoplanificado.com
http;//www.industrialprocess.service.usa.com; R. David & Smith
Hanniel; Six-Sigma Methodology applied to industrial process.
http://www.mercadeo.com 11, Neoediciones JP&A
Ingeniería de métodos. Blogspot.com
Investigadores y profesionales; El prisma.com
López Gustavo,
Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC;
[email protected]