4056.RIOFRIO RODRIGUEZ EDWIN.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“REDUCIÓN DE TIEMPOS IMPRODUCTIVO EN LA
LÍNEA TERMO PACK DE LA EMPRESA PLASTRO
S.A.”
AUTOR
RIOFRIO RODRÍGUEZ EDWIN ROBERTO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSÉ
2010 – 2011
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrina expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente del autor”
Firma: …………………………………..
Riofrío Rodríguez Edwin Roberto
C.I.: 0914225529
iii
INDICÉ
PROLOGO
N°
Descripción
Página.
Prologo
1
CAPITULO I
GENERALIDADES
N°
Descripción
Página.
1.1.
Antecedente.
3
1.2.
Contexto del Problema.
4
1.2.1.
Datos generales de la Empresa.
4
1.2.2.
Localización.
4
1.2.3.
Identificación según el CIIU.
4
1.2.4.
Productos.
5
1.2.5.
Filosofía.
5
1.2.5.1. Misión.
5
1.2.5.2. Visión.
6
1.2.5.3. Valores Organizacionales.
6
1.2.5.4. Estructura Organizacionales.
6
1.2.5.5. Política de Calidad.
7
1.3.
Descripción general de los problemas.
8
1.4.
Objetivos.
9
1.4.1.
Objetivos generales.
9
1.4.2.
Objetivos específicos.
9
1.4.3.
Objetivo general del problema.
10
1.4.4.
Objetivos específicos del problema.
10
1.5.
Justificativo.
10
iv
1.6.
Delimitación de la investigación.
10
1.7.
Marco Teórico.
10
1.8.
Metodología del Trabajo.
15
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
N°
Descripción
Página.
2.1.
Capacidad de producción.
16
2.2.
Recurso Productivo.
19
2.2.1.
Recurso Humano.
19
2.2.2.
Maquinarías.
19
2.2.3.
Equipos de servicio general.
20
2.3.
Proceso de producción.
20
2.3.1.
Primera fase.
21
2.3.2.
Segunda fase.
21
2.3.3.
Tercera fase.
22
2.4.
Registro de problemas.
23
CAPITULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
N°
Descripción
Página.
3.1.
Análisis de datos e identificación de problemas.
24
3.2.
Impacto económico de problemas.
29
3.3.
Diagnóstico.
31
CAPITULO IV
PROPUESTA
N°
Descripción
Página.
4.1.
Introducción.
32
v
4.2.
Planteamiento de la alternativa.
32
4.2.1.
Diseño de implementación de la 5S.
32
4.2.1.1. Clasificación (Seiri).
34
4.2.1.2. Orden (Seiton).
34
4.2.1.3. Limpieza (Seiso)
35
4.2.1.4. Estandarización (Seiketsu).
37
4.2.1.5. Disciplina (Shitsuke).
38
4.2.2.
Alternativa de Solución “A”.
38
4.2.2.1. Característica de la alternativa de solución “A”
38
4.2.2.2. Etapa del SMED
41
4.2.2.3. Aplicación del SMED
43
4.2.3.
Alternativa de Solución “B”.
48
4.3.
Evaluación y análisis de costo por cada alternativa.
51
4.3.1.
Costo del Diseño implementación 5S.
51
4.3.2.
Costo de Alternativa “A”.
53
4.3.3.
Costo de Alternativa “B”.
53
4.4.
Selección de alternativa conveniente.
55
4.5.
Factibilidad de la propuesta.
55
4.6.
Aporte o incidencia de la propuesta en el desarrollo.
55
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
N°
Descripción
Página.
5.1.
Plan de inversión y financiamiento.
57
5.1.1.
Inversión Fija.
57
5.1.2.
Costo de Operación.
58
5.2.
Plan de Inversión.
59
5.2.1.
Análisis de Beneficio/Costo de las Propuestas.
59
5.2.1.1. Alternativa “A”.
59
5.2.1.2. Alternativa “B”.
64
5.2.2.
66
Tiempo de recuperación de Capital.
vi
5.2.2.1. Alternativa “A”.
66
5.2.2.2. Alternativa “B”.
68
CAPITULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA.
N°
Descripción
6.1.
Selección y programación de las actividades
6.2.
Página.
para la implementación
70
Cronograma de Implementación.
70
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
N°
Descripción
Página.
7.1.
Conclusiones.
73
7.2.
Recomendaciones.
73
Glosario de términos
74
Anexos
75
Bibliografía
107
vii
INDICÉ DE CUADROS
N°
Descripción
1.
Análisis de capacidad instalada sección
de transformación.
2.
Página.
18
Análisis de capacidad instalada sección
de impresión.
19
3.
Maquinarías.
20
4.
Registro de Problemas.
23
5.
Horas Perdidas.
27
6.
Pareto de Tiempo Improductivo.
28
7.
Costo de producción de tiempo improductivo.
30
8.
Impacto Económico.
31
9.
Designación de área para su limpieza (Seiso) en planta.
36
10.
Cuantificación de las 5S.
38
11.
Documento de mejora (Ficha de Valorización 5S).
39
12.
Tareas internas (OMP) y tareas externa (OMF)
40
13.
Operaciones de máquina parada
42
14.
Operaciones de máquina funcionando
42
15.
Toma de tiempo durante el cambio de molde.
43
16.
Pareto de cambio de molde.
44
17.
Pareto de Alternativa “A”
46
18.
Mejora de la Alternativa “A”
47
19.
Pareto de Alternativa “B”
49
20.
Mejora de la Alternativa “B”
50
21.
Costo de implementación 5S.
51
22.
Materiales para la implementación de la 5S.
52
23.
Costo de Alternativa “A”.
53
24.
Costo del Software de mantenimiento
54
25.
Costo de Alternativa “B”.
54
viii
26.
Aporte o incidencia de las propuestas “A” y “B”.
56
27.
Costo Fijo de Alternativa “A”.
57
28.
Costo Mantenimiento y Reposición Alternativa “A”.
57
29.
Costo Fijo de Alternativa “B”.
58
30.
Depreciación Anual de la inversión Fija Alternativa “B”.
58
31.
Costo de Operación de Alternativa “A”.
58
32.
Costo de Operación de Alternativa “B”.
59
33.
Calendario de Implementación Alternativa “A”.
60
34.
Calendario de Implementación Alternativa “B”.
61
35.
Incremento de Producción Alternativa “A”.
62
36.
Incremento de Producción en el primer año Alternativa “A”. 62
37.
Flujo de Efectivo por año alternativa “A”.
63
38.
Calculo del VAN alternativa “A”.
63
39.
Relación Beneficio – Costo alternativa “A”.
64
40.
Incremento de Producción Alternativa “B”.
64
41.
Incremento de Producción en el primer año Alternativa “B”. 65
42.
Flujo de Efectivo por año alternativa “B”.
65
43.
Calculo del VAN alternativa “B”.
66
44.
Relación Beneficio – Costo alternativa “B”.
66
45.
Tiempo de recuperación alternativa “A”.
67
46.
Tiempo de recuperación alternativa “B”.
69
ix
INDICÉ DE GRÁFICOS
N°
Descripción
Página.
1.
EPS Transformado Enero a Junio 2010 Máquina Koster.
17
2.
EPS Transformado Enero a Junio 2010 Máquina CN.
17
3.
EPS Transformado Enero a Junio 2010 Máquina Heizt.
18
4.
Tiempo Improductiva (Ishikawa)
25
5.
Desorden en planta (Ishikawa)
26
6.
Pareto de Tiempo Improductivo.
29
7.
Etapa del SMED
41
8.
Pareto de Tiempo de Cambio de Molde.
45
9.
Pareto Mejorado Aplicando alternativa “A”.
47
10.
Pareto Mejorado Aplicando alternativa “B”.
50
11.
Cronograma de implementación alternativa “A” (Gantt).
71
12.
Cronograma de implementación alternativa “B” (Gantt).
72
x
INDICÉ DE IMÁGENES
N°
Descripción
Página.
1.
Situación actual Desorden
34
2.
Pasillo Sucio.
34
3.
Situación actual falta de rotulación.
35
xi
INDICÉ DE ANEXOS
N°
Descripción
Página.
1.
Localización de la empresa.
76
2.
Productos.
77
3.
Organigrama de Plastro.
81
4.
Especificaciones técnicas de máquina de transformación.
82
5.
Especificaciones técnicas de equipos.
83
6.
Diagrama de flujo.
84
7.
Tarjeta Roja.
85
8.
Mapa 5S.
86
9.
Documentación Situación Actual.
87
10.
Documentación de Mejoras “Acción Correctiva”.
88
11.
Documentación de Mejoras “Clasificación 1S”.
89
12.
Dotación de Herramientas.
90
13.
Requerimiento de Herramientas.
93
14.
Capacitación interna mecánico.
94
15.
Requerimiento de orden de trabajo.
95
16.
Software de Mantenimiento.
96
17.
Control de parámetro de máquina.
103
18.
Sobretiempo Ahorrado con la Alternativa “A”.
105
19.
Aprovechamiento de los recursos Alternativa “A”.
106
xii
RESUMEN
Tema: Reducción de tiempo improductivo en la línea Termo pack de
la empresa Plastro S.A.
Autor: Edwin Riofrío Rodríguez.
El Objetivo principal de este trabajo es la reducción de los tiempos
improductivos en la línea Termo pack que se presenta durante el cambio
de molde, ajuste de parámetro de producción que se presenta en cada
inicio de operaciones en las máquinas, las cuales tiene una incidencia del
40,6 % del total de tiempos muertos, el diseño de alternativa de solución
propuesta es la aplicación del Justo a Tiempo mediante la técnica del
SMED (Single Minute Exchange of Die) que significa cambio de
herramienta en minutos y con la combinación de un Software
Mantenimiento (MPR), ambas alternativas de solución están enfocados en
ejecutar un cambio secuencial y reducir los tiempos muertos ya sean
antes, durante y después de un cambio de molde. Cabe destacar que
para este diseño se necesita el compromiso de todas las personas
involucradas como operadores, técnicos, supervisores, jefaturas; con un
entrenamiento, supervisión continúa e incentivarlos para el cambio de
mentalidad mostrando los beneficios que se obtiene mediante la
aplicación de estas alternativas. Con la puesta en marcha de estas,
obtendremos un tiempo de recuperación del 46,15% ejecutando de
manera eficiente y eficaz el cambio de molde que se presente durante el
mes que es aproximadamente uno diario, significa $ 5.287,49 al mes con
una proyección de $ 63.449,89 anual por la recuperación de tiempo por
conversión de la materia prima obteniendo de esta forma una línea
altamente productiva y en el Análisis de Beneficio - Costo da el resultado
de $9.34, indicando que por la inversión bancaria cada dólar invertido se
obtendrá $8,34.
Riofrío Rodríguez Edwin Roberto
C.I.: 0914225529
Ing. Ind. Barrios Miranda José
Director de Tesis
PROLOGO
El presente trabajo de investigación realizado en Plásticos Tropicales
S.A. se analizan los problemas que afectan en la línea termo pack, que
están compuesta por cinco máquina, en donde se busca reducir los
tiempos muertos, realizando el diseño de dos alternativa solución, las
cuales son el SMED y la adquisición de un software de mantenimiento.
En el capitulo uno se presenta una inducción sobre la compañía, sus
inicio y actividades, y es aquí donde se especifica el objetivo del
problema.
En el capitulo dos se menciona la situación actual de la empresa, la
capacidad de producción de la planta, sus recurso para la actividad
productiva y describe el proceso de producción.
En el tercer capítulo se plantea a través del diagrama de causa – efecto
los problemas que se encuentra en la línea Termo Pack y mediante el
Pareto cuantificamos las causas con mayor relevancia que contribuye a la
pérdida de tiempo.
El capitulo cuatro efectúa la propuesta de reducir los tiempo muertos
mediante el diseño de dos alternativas y son el análisis del costo,
factibilidad y aporte o incidencia del desarrollo de cada una de ellas.
En el capitulo cinco se realiza el plan de inversión y financiamiento de
cada una de las alternativas propuesta.
El sexto capítulo, se programa las actividades de implementación,
detallando cada evento y tiempo a ejecutarse.
Prologo 2
En el capitulo séptimo se realiza la conclusión y recomendación para la
obtención de resultados. El tiempo muerto del mes de junio del 2010 fue
de 345.8 horas y con solo mejorar el cambio de molde se recupera
aproximadamente el 40 % de este tiempo muerto.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1. Antecedente
La
empresa Plastro S.A., es una compañía que se dedica a la
elaboración de producto derivado del plástico, la materia prima que se
utiliza es el Poliestireno Expandido (EPS) ó espuma “foam” como se la
conoce, fue constituida desde el 14 de Octubre de 1986 por el Sr. Jaime
Roberto Simon Isaias y desde el año 1997 está siendo dirigida y
administrada por él Sr. Esteban Simon Saman, la compañía inició con una
línea de producción que es la de vaso y tarrina llamada “foam”, luego a
los 2 años se incorpora una nueva línea denominada termopack, que
consistía en la incorporación de tres máquinas. La ocupación del espacio
físico de la planta era 1400 m2 con un total de doces máquinas de
transformación, en el presente la empresa tiene una área aproximada de
3000 m2 con un total de 25 máquinas de transformación,
este
crecimiento en lo físico es debido al aumento de la demanda de los
productos, que ha provocado en cierto tiempo y espacio de la empresa un
desorden donde no hay una constante disciplina sobre el orden y el
arreglo de las instalaciones, induciendo directa o indirectamente en los
resultado de la planta, como la eficiencia, seguridad, calidad, control de
inventario, por ende a todo lo establecido por la compañía para un
correcto funcionamiento de la planta, no es por la falta de reglamento ó
manual de funciones, esto es por la alta rotación del personal y a varios
factores, que se lo van a presentar durante la ejecución de la tesis,
aplicando una filosofía de las cinco S, se dará un paso para el
mejoramiento continuo que requiere la compañía, porque la tendencia es
de seguir creciendo, tanto en su actuales áreas, como la también
incorporación de nuevas líneas de producción.
Generalidades
1.2.
4
Contexto del Problema.
1.2.1. Datos generales de la Empresa.
La empresa Plásticos Tropicales Plastro S.A., fue constituida desde el
14 de Octubre de 1986 por el Sr. Jaime Roberto Simon Isaias. La
empresa se dedica al desarrollo y elaboración de productos en base al
Poliestireno Expandido (EPS) o también conocido como espuma “foam”
para su venta local y exportación.
1.2.2. Localización.
Plastro S.A., se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, Km. 11
½ vía Daule, en el parque industrial El Sauce, ver anexo1.
La misma está limitada de la siguiente manera:
Norte: Planta industrial AGA
Sur: Compañía Sacos (extensión de Plaslit)
Este: Planta de la Compañía Plaslit
Oeste: Bodegas del parque industrial El Sauce.
1.2.3. Identificación
según
el
Código
Internacional
Industrial
Uniforme (CIIU).
La clasificación del CIIU la estableció las Naciones Unidas (es un
calificador de cinco dígitos) para la compañía Plastro S.A., el CIIU es la
siguiente forma:

Categoría de tabulación: D - Industrias manufactureras

División: 25 - Fabricación de productos de caucho y plástico

Grupo: 252 - Fabricación de productos de plástico
Generalidades

Clase: 2520 - Fabricación de productos y artículos plásticos

Sub-Clase: 2520.1

Actividades: 2520.1.05 Fabricación de envase de plásticos.
1.2.4.
5
Productos
La compañía maneja una gama extensa de productos que van, desde.

Vaso y tarrina, genérico como impresión, los cuales son
utilizados en los patios o puestos de comidas rápidas.

Las cajas térmicas, las cuales son utilizadas para la exportación
de mariscos.

Productos de embalaje y piezas complementarias que sirve para
el funcionamiento correcto de los electrodomésticos. Ver el
anexo 2.
1.2.5.
Filosofía
1.2.5.1. Misión
“PLASTRO S.A. se compromete a satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, proveyéndoles soluciones elaboradas con
Poliestireno Expandido (EPS) en materia de envases, embalajes,
sistemas de germinación y sistemas constructivos.
Para lograrlo, nos enfocaremos en desarrollar productos innovadores y
brindaremos una permanente asistencia técnica comercial.
Nuestro
esfuerzo será el resultado de la participación responsable de un equipo de
trabajo motivado y capacitado, creando valor Financiero para los
accionistas, dentro de un marco ético y de responsabilidad social.”
Generalidades
6
1.2.5.2. Visión
“Ser líderes en el desarrollo de productos elaborados con Poliestireno
Expandido (EPS), brindando soluciones a las necesidades de nuestros
clientes, como resultado de un proceso de innovación y continuo
desarrollo”.
1.2.5.3. Valores Organizacionales
La compañía sustenta su crecimiento fomentado en los siguientes
valores organizacionales.

Innovación

Calidad

Competitividad

Solvencia

Ética
1.2.5.4. Estructura organizacional
Plastro S.A, está estructurada por la Gerencia General y tres áreas las
cuales están dirigidas por jefaturas que a continuación se detallan
brevemente.
El Gerente General, es el representante legal de la compañía y a su
vez interviene en las decisiones más relevantes de la compañía, entre
ellas están las siguientes:

Selección de personal en los cargos estratégico.

Implementación en proyectos para mejorar el funcionamiento de
la compañía.
Generalidades

7
Mantener y crear buenas relaciones con los clientes, gerente
corporativo
y
proveedores
para
conservar
un
buen
funcionamiento de la compañía.

Análisis de la rentabilidad en la áreas del negocio

Coordinar con el área administrativa que los registros y análisis
financiero se estén efectuando correctamente.

Apoyar al área de ventas en el desarrollo e implementación de
los planes comerciales.
El área administrativa y financiera, es responsable por el manejo de la
finanza, distribución del producto, cobranza a clientes y pagos a
proveedores.
El área de producción, está comprometido con la elaboración del
producto en forma eficaz y eficiente, mantener el correcto funcionamiento
de las máquinas y equipos, y responsable de la calidad de los productos.
El área de ventas, encargado de la comercialización, promociones y
colocación de los artículos fabricados, en el mercado. Y además llevar un
registro pos venta de los canales de distribución y cliente final. Ver Anexo
3 Organigrama de Plastro S.A.
1.2.5.5. Política de Calidad
“Nuestra empresa entiende las exigencia de nuestros clientes internos
y externos, como también los mercados en los que participamos, para la
cual nos apegamos y comprometemos en fabricar productos y extender
servicio que cumpla los más alto estándares de calidad aplicado.
A su vez es nuestro deber adoptar la BUENAS PRACTICAS DE
MANUFACTURA como una condición básica necesario en el área de
trabajo.
Generalidades
Entendemos
8
nuestro compromiso en mantener programas de
mejoramiento continuo, permitiéndonos entrega siempre productos y
servicios de calidad.
1. Mantener la imagen de la empresa dentro del mercado nacional e
internacional
2. Satisfacer plenamente las necesidades del consumidor, en precio,
puntualidad de entrega, fiabilidad y soporte técnico.
3. Garantizar el aseguramiento de la calidad, involucrando a todos los
departamentos de la compañía.
4. Cumplimientos de lo estipulado en el Manual BPM
5. Desarrollar nuevos productos con alta competitividad en el
mercado
6. Garantizar la fabricación de nuestros productos con materias
primas e insumo de lo más altos estándares de calidad, operando
con proveedores certificados.
7. Capacitación constante de los empleados en todas las áreas con el
fin de actualizar o incrementar sus conocimientos.
8. Conservar y acrecentar la rentabilidad de la Empresa.
9. Modernizar los equipos y métodos utilizados en el proceso.
10. El Gerente General de Plásticos Tropicales S.A, se compromete
entregar los recursos necesarios para los estrictos complimientos
de las políticas establecidas.”
1.3. Descripción general de los problemas
Durante los años que la compañía ha estado operando, ha tenido un
crecimiento en el mercado y por ende en la cantidad de productos que se
vende, por este motivo se ha construido instalaciones y adquirido
equipos, pero existen varios inconvenientes que se ven reflejados en la
planta los cuales son:
Generalidades

9
Falta de un sistema adecuado de inventarios en la bodega de
proceso y material de empaque.

Falta de herramientas, para realizar los cambios de moldes en
los tiempos establecidos.

Falta de una programación de producción.

Falta de concientización en el personal sobre las normas de
seguridad en la planta.
1.4.
Objetivos
1.4.1. Objetivos generales
Plastro S.A, se dedica elaborar productos de alta calidad, utilizando los
mejores materiales y un recurso humano profesional; atento y eficiente
con las demandas del mercado, estaremos desarrollado productos en
función de las necesidades de nuestros clientes, dando entera
satisfacción a sus requerimientos y brindando un valor agregado a sus
productos. Gracias a ellos seguiremos creciendo con optimismo, liderazgo
y preparándonos en nuevos desarrollos, para ofrecer beneficios a
nuestros colaboradores, accionistas y a la comunidad.
1.4.2. Objetivos específicos

Los colaboradores están organizados y dedicados al propósito
de cumplir con la satisfacción de nuestros clientes.

Hacer el correcto uso de los recursos, en busca de cuidar el
medio ambiente y la salud de nuestros colaboradores.

Cumplir con las políticas seguridad, calidad, manual de BPM.

Capacitación constante a los colaboradores de la empresa.
Generalidades
10
1.4.3. Objetivo general del problema
Diseñar alternativas para reducir
los tiempos improductivos que se
generan durante los cambio de moldes en la línea termopack.
1.4.4. Objetivos específicos del problema.

Realizar un análisis actual de la planta

Evaluar los tiempos durante los cambios de moldes

Cuantificar las causas que generan problemas.
1.5.
Justificativo
La línea termopack y las bodegas de planta, están operando con
irregularidad, esto se debe a la falta de: herramientas, sistema de
inventarios y programación de producción adecuadas. Lo cual implica
desperdicio de; materiales, tiempo de producción, hora hombre, etc. Por
este motivo la investigación obedece a la necesidad de realizar, mantener
y mejorar métodos accesibles y estandarizados con el objetivo de reducir
el desperdicio en general en las áreas mencionadas.
1.6.
Delimitación de la investigación
El proyecto está limitado en la sección de Termo pack, en las bodegas
de la planta (producto en proceso y materiales de empaques).
1.7.
Marco Teórico
Se utilizara herramientas como la filosofía de las 5 S y control de
inventario, que a continuación se detallan.
Generalidades
11
“El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés)
de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa
basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960
con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia
difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole, como
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un
objetivo particular:
Denominación
Español
Japonés
Clasificación
Seiri (整理)
Orden
Seiton (整頓)
Limpieza
Seisō (清掃)
Normalización
Seiketsu (清潔)
Mantener
disciplina
la
Shitsuke (躾)
Concepto
Objetivo particular
Separar
Eliminar del espacio de
innecesarios
Situar
necesarios
Suprimir
suciedad
Señalizar
anomalías
Seguir
mejorando
trabajo lo que sea inútil
Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz
Mejorar
el
nivel
de
limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en
este sentido
Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es
más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Generalidades

Reducir gastos de tiempo y energía.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la producción.

Seguridad en el trabajo.”
12
Información:
http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Clasificaci.C3.B3n_.28seiri.29:_separar_in
necesarios
Otro concepto también se tomara en cuenta sobre los manejos de
inventario que se detalla a continuación
“Tecnica De Justo a Tiempo
La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos
de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que
abarca la técnica de “justo a tiempo”.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda
para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada uno
de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).
El Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los japoneses
en los años 70′s en busca de la Calidad. El principio fundamental en el
que se basa el Justo a Tiempo es precisamente la eliminación de todos
aquellos aspectos que le involucren a la organización un desperdicio, el
cual significa un costo, por lo que precisa de realizar todas aquellas
actividades necesarias que permitan aprovechar todos los recursos y que
a su vez permitan a las empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y
competitivo. Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación
Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de
Generalidades
13
ener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de
automóviles, de diferentes modelos.
El principio del Just in Time es eliminar fuentes de pérdida industrial
consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la
cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento
correcto. El propósito principal del artículo es proporcionar información
sobre el Just In Time o Justo a Tiempo, ya que trata sobre el Just In Time
antes de su implementación, es decir que es lo que debe hacer una
empresa antes de tratar de implementar esta filosofía Industrial, la cual se
basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias
en el momento necesario con la calidad requerida”. JUST IN TIME es un
acercamiento a lograr la excelencia en la reducción o eliminación del total
de pérdidas (Las actividades que no agregan valor).
DESARROLLO El SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUST IN TIME
En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió
el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se
dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los proveedores les
hiciesen sus entregas fraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con
absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar grandes
volúmenes de almacén; esto es, de existencias de materias primas o
componentes.”
Informaciónhttp://www.mitecnologico.com/Main/TecnicaDeJustoATiempo
“5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado
para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere
a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
trabajo.
Generalidades

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a líneas de flujo.
14
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una
máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de
producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el
rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más
grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de
preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los
lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación
JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La
reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre
una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que
esto suceda, la aplicación.
JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede
mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
Generalidades
15
rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose
así considerablemente los plazos de fabricación”
Información : http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
1.8. Metodología del Trabajo
Los métodos a realizar para la elaboración del trabajo son los
siguientes:

Recopilación de datos ya sean por entrevista o estadísticas de
las áreas afectadas.

Inspección visual en las áreas delimitadas

Utilización de las herramientas de diagnóstico como Ishikawa,
pareto.

Procedimiento estadístico para registrar situación actual y en
base a estos datos realizar las toma de decisiones.
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Capacidad de producción
La producción se la calcula de acuerdo al ciclo y la cantidad de moldes
instalados. Los ciclos varían de acuerdo, al tipo de máquina, producto que
se va a realizar y cavidades instaladas.
Los parámetros que se consideran son los siguientes:

Máquina: Casa Nueva, Koster, Heizt, Kase, KMI, Beini

Moldes: Productos Instalado.

Cavidades: cantidad de moldes por máquina

Mix: combinación de moldes en una máquina.

Ciclos: tiempos en segundo por cada golpes

Cambio : Tiempo de cambio de moldes
Para determinar la capacidad de las máquinas moldeadoras se ha
tomado los productos que tiene mayor kilogramo transformado como
unidades producidas en el último semestre del 2010, las cuales son.

Koster, con el producto de vaso de 6 oz (Grafico N° 1)

Casa Nueva, con tarrina de 1 Lt. (Grafico N° 2)

Heizt, con la caja T 8. (Grafico N° 3)
Una vez establecido cuales son los productos que se determina
para realizar de la capacidad instalada en las máquinas moldeadoras,
tememos el cuadro Nº 1 donde nos dan los siguientes resultados
Situación Actual
17
GRAFICO N° 1
EPS TRANSFORMADO ENERO A JUNIO 2010 KOSTER
7.000.000
12.000
11.008
PRODUCCIÓN KILOGRAMOS
6.000.000
10.000
PRODUCCIÓN UNIDADES
U
N
I
D
A
D
E
S
5.000.000
5.243.600
8.000
4.000.000
6.000
5.244
3.000.000
3.753
2.000.000
2.296.450
2.093.156
4.000
2.762
2.500
1.982
1.000.000
1.346
1.280
1.271
297.850
610.200
526.300
K
I
L
O
G
R
A
M
O
S
2.000
991.000
744.000
607.000
0
0
Vaso 6 oz Vaso 8 oz Tarrina 4 Vaso 10 Tarrina 8 Vaso 12 Vaso 12 Vaso 6 oz Tarrina 8
oz.
oz.
oz. Rigida
oz.
oz. Rigido X 600
oz. Alta
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
GRAFICO N° 2
EPS TRANSFORMADO ENERO A JUNIO CASA NUEVA
2.000.000
1.882.000
1.806.550
1.800.000
14.000
1.509.500
1.600.000
U
N
I
D
A
D
E
S
PRODUCCIÓN UNIDADES
1.696.0001.661.600
PRODUCCIÓN KILOGRAMOS
1.400.000
1.200.000
1.000.000
849.900
800.000
11.564
579.750
600.000
473.500
6.762
400.000
4.650
200.000
1.779
2.592
142.000
3.177
830
1.511
K
I
10.000 L
O
8.000 G
R
6.000
A
M
4.000
O
S
12.000
2.000
576
0
0
Vaso 2,5 Vaso 4 oz. Tapa 1 - Tarrina 1
oz.
1/2 lt.
Lt.
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Tarrina Tarrina 12 Vaso 4 oz. Tarrina 12 Tarrina 16
1/2 Lt.
oz Alta
X 600
oz
oz.
Situación Actual
18
GRAFICO N° 3
EPS TRANSFORMADO ENERO A JUNIO 2010 HEIZT
700.000
654660
120000
PRODUCCIÓN
UNIDADES
600.000
K
PRODUCCIÓN KILOS
U
N
I
D
A
D
E
S
100000 I
500.000
L
80000 O
G
R
60000
A
M
40000 O
S
400.000
300.000
110268
200.000
97600
97600
100.000
81940
20000
41070
4208
4208
6967
10055
21436
8095
19560
7139
12874
3404
12700
5840
10952
4792
0
0
Caja T-8 Base. NC Base. NC Caja T-4 Caja T-10 Hielera Divisor Hielera Divisor Caja T-25
1528
1529
T-19
425
T-13
480
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
CUADRO N° 1
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Descripción
Sección de Transformación
Número de
Máquinas
Estándar
Unid/Hr
*Kg/Hr
Peso
producto gr
Producción
Anual unidades.
Producción
Anual
Kilogramo
KOSTER
5
2.743
2
118.497.600
236.995
CASA NUEVA
5
640
7
27.648.000
193.536
HEIZT
5
180
167
7.776.000
1.298.592
PRE EXPANSORA
HEIZT *
1
200
N/A
N/A
1.728.000
PRE EXPANSORA
HANDLE *
1
80
N/A
N/A
691.200
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Situación Actual
19
Para el cálculo de la capacidad en las máquinas de impresión solo se
toma como referencia las cantidades impresa, las cuales se maneja con
un mismo estándar, indiferente el tipo de medida del producto. Dándonos
el cuadro Nº 2
CUADRO Nº 2
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Descripción
Sección de Impresión
Número de
Máquinas
KASE 100
1
KASE 200
1
KMI
1
Estándar Unid/Hr
Producción Anual und.
1.800
15.552.000
6.000
51.840.000
600
5.184.000
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
2.2.
Recursos Productivos
2.2.1. Recurso Humano
La empresa cuenta con el siguiente recurso humano que se detalla a
continuación.

Administrativo: 14 personas

Producción: 57 personas

Despacho y bodegas: 6 personas

Ventas: 12 personas

Mantenimientos: 10 personas
2.2.2. Maquinarías
Las máquinas que se utilizan para la elaboración de los productos son
las siguientes:
Situación Actual
20
CUADRO N° 3
MAQUINARÍAS
Máquinas
Línea Foam
Pre Expansora
X
Casa Nuevas
X
Koster
X
Línea Termo
Línea de
pack
Impresión
Heizt
X
Línea de Beini
X
X
Kase
X
KMI
X
Laminado
X
Troquelado
X
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
En el anexo 4 se detallan las especificaciones técnicas de cada
máquina.
2.2.3. Equipos de servicio general.
Para un buen funcionamiento de las máquinas en planta, la empresa
cuenta con los siguientes equipos:

Calderos

Compresores

Torres de enfriamientos

Bombas de sistema de enfriamientos
En el anexo 5 se detallan las cantidades y especificaciones técnicas de
los equipos mencionados.
2.3.
Proceso de producción.
El proceso de producción comprende en tres fases básica que son las
siguientes:
Situación Actual
21
2.3.1. Primera fase
Es la pre expansión, consiste que la materia prima es introducida en
una máquina denominada pre expansor. El proceso se asienta en la
expansión de la perla de poliestireno expandido, mediante la aportación
de vapor de agua. De esta forma, el agente expansivo (pentano) que lleva
la materia prima, permite que ésta se expansione bajando por tanto su
densidad aparente. El control de la densidad se realiza mediante el
control de distintos parámetros, como la temperatura y del tiempo de
exposición al vapor, la densidad del material disminuye de unos 630 gr/lt a
10 - 30 gr/lt.
En el proceso de preexpansión, las perlas compactas de la materia
prima se convierten en perlas de plástico celular con pequeñas celdillas
cerradas que contienen aire en su interior.
2.3.2. Segunda fase
Se entiende como reposo intermedio y estabilización, cuando las
partículas recién expandidas se enfrían, creando un vacío interior que es
preciso compensar con la penetración de aire por difusión. Para ello, el
material se deja reposar en silos ventilados durante un mínimo de 12
horas.
De este modo las perlas alcanzan una mayor estabilidad mecánica y
mejoran su capacidad de expansión, lo que resulta ventajoso para la
siguiente etapa de transformación. Dependiendo de la densidad aparente
del poliestireno expendido a transformar, puede someterse la materia
prima preexpandida a una segunda preexpansión, o bien, directamente
pasar al proceso de transformación propiamente dicho.
Situación Actual
22
2.3.3. La tercera fase
Consiste en la transformación de las perlas pre expandida a los productos
que son:
Bloqueo: La perla preexpandida entra en un bloque donde es sometida
a un proceso de soldadura, que se consigue mediante el sometimiento a
una aportación de vapor de agua, durante un período que varía según el
tipo de densidad aparente de la pieza a obtener, proceso realizado en una
autoclave, después de un proceso de estabilización sale de la máquina un
bloque.
Una vez que el bloque tiene un tiempo de reposo, para evacuar la
humedad que obtiene debido por el contacto directo con el vapor, es
sometido para su transformación final que puede ser de dos forma que
son:

Corte en recto, los bloques de poliestireno expandido obtenidos
pueden ser cortados en planchas como último paso del proceso
de fabricación para dejar el material preparado para servir al
consumidor. Dicho proceso se lleva a cabo mediante la
utilización de una mesa de corte en tres dimensiones en la que
hay dispuesto un sistema de hilos calientes que nos permiten
hacer del bloque tantas planchas como sea posible de las
medidas requeridas. El tamaño final de cada plancha puede ser
ajustado para satisfacer las necesidades de los clientes.

Corte en formas, cuando es necesario obtener formas más
complicadas, el bloque es mecanizado en pantógrafos de control
numérico, que permite realizar cortes en dos dimensiones.
Moldeado: El moldeado es un proceso similar al del bloque, solo que
éste se realiza en una máquina en la cual hay un molde con la forma
Situación Actual
23
concreta de la pieza que se va a fabricar. En este proceso el material se
introduce en el molde y es soldado mediante aporte de calor. (Ver anexo
6 Diagrama de Flujo).
2.4. Registro de problemas.
Para la recopilación de los datos se realizará la matriz siguiente
(Cuadro N° 4):
CUADRO N° 4
REGISTRO DE PROBLEMAS
Problema
Origen
Causa

Falta de Sistema
Adecuado de
Inventario

Bodega material
en proceso

Bodega material
de empaque
Falta de
herramientas


Falta de capacitación del
operador de montacargas

Sistema Informático
desactualizado.

Logística no abastece de


Falta de presupuesto

Mal uso de herramientas

No se realiza inventario
periódico de las
Mantenimiento
herramientas.

Compra de herramienta de
Desorden en la
bodega.

No tener un sistema
informático confiable
material apropiado.
Dpto.
Cuarto de Molde
Efecto

Desorden de planta.

Tiempo improductivo.

Desorden en la
mala calidad.

Falta de capacitación del uso
de herramienta
Falta de programa

de producción
Dpto.de
Planificación
Falta de
concientización de


Planta
la seguridad
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Falta de capacitación a la
persona encargada.

Desorden en los puesto de
trabajo
planta

Tiempo Improductivo

Accidente.

Condiciones y actos
inseguro.
CAPITULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas
Para el análisis de los problemas, realizaremos dos grafico de causa y
efecto los cuales son:

Tiempo Improductivo (Grafico N° 4)

Desorden en Planta (Grafico N° 5)
En el análisis de los diagramas de causa y efecto se observa que hay
varios denominadores en común, como son; falta de herramienta, falta de
un sistema adecuado de inventario, falta de capacitación y falta de un
programa adecuado de producción.
Para determinar las pérdidas de tiempos, se realizó recopilación de
datos (tiempos improductivos) en el lugar del proceso correspondiente del
mes de Junio, teniendo en cuenta las siguientes causas:
A. Inicio de Operación.
B. Calibración
y
ajuste
H. Falta de Vapor.
de
máquina.
I. Falta de energía eléctrica.
J. Temperatura de Agua.
C. Cambios de Molde.
K. Problema Mecánico.
D. Comida.
L. Problema Eléctrico.
E. Falta
de
material
pre-
expandido.
F. Falta de aire comprimido.
G. Falta de Agua.
M. Problema
Neumático.
N. Otros.
Hidráulico
–
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Materiales
Mantenimiento con
Planta
Falta de herramienta
Mano de Obra
Falta de Capacitación
Desorden
adecuado de Producción
Bodegas
Tiempo Improductivo
seguridad
Falta de preparación
De Trabajo
Desactualizado
Falta de Programa
Desorden en el Puesto
Sistema informático
Uso Herramienta
Falta de Capacitación
Metodos
Desorden en
Adecuado de Inventario
Falta de Sistema
Análisis y Diagnóstico
GRAFICO N° 4
TIEMPO IMPRODUCTIVO
25
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Logística no abastece de
Material apropiado
Falta de Sistema
Adecuado de Inventario
Sistema Informático
Desactualizado
Planificación de Producción
Cambio de
moldes
Moldes en
Mal estado
Falta de
herramienta
Recurso Humano
Actualización de
Sistema
Informático
Mantenimiento
Calibración y
Ajuste de Maquina
Falta de Programa
de producción
Bodegas
Falta de
Capacitación
Desorden en Planta
Análisis y Diagnóstico
GRAFICO N° 5
DESORDEN EN PLANTA (CAUSA)
26
Análisis y Diagnóstico
27
Los cuales nos dan los siguientes resultados:
CUADRO N° 5
HORAS PERDIDAS
TIPOS
CAUSAS
HE-100
HE-200
HE-300
HE-400
HE-500
A
INICIO DE OPERACIONES
9,93
30,27
%
24,00
23,76%
11,74
20,49%
8,00
14,98%
8,00
7,90%
B
CALIBRACIÓN Y AJUSTE
DE MAQUINA
9,00
27,44
%
10,25
10,15%
5,80
10,12%
7,00
13,11%
23,29
22,99%
C
CAMBIO DE MOLDES
0,00%
37,50
37,13%
15,80
27,57%
32,40
60,67%
48,90
48,27%
D
COMIDA
18,29
%
3,00
2,97%
4,50
7,85%
1,00
1,87%
1,20
1,18%
E
FALTA DE MATERIAL PREEXPANDIDO
0,00%
2,00
1,98%
2,12
3,70%
0,00%
5,60
5,53%
F
FALTA DE AIRE
COMPRIMIDO
0,00%
1,00
0,99%
1,00
1,75%
1,87%
1,00
0,99%
G
FALTA DE AGUA
0,00%
H
FALTA DE VAPOR
I
FALTA DE ENERGÍA
ELÉCTRICA
0,00%
0,00%
J
TEMPERATURA DE AGUA
ENFRIAMIENTO
0,00%
0,00%
K
PROBLEMA MECÁNICO
L
6,00
2,31
2,80
2,77%
0,00%
0,00%
4,89%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,54
2,69%
0,00%
0,00%
8,00
13,96%
0,00%
2,80
0,00%
2,31
6,00
2,28%
7,16%
10,00
9,90%
PROBLEMA ELÉCTRICO
0,00%
1,31
1,30%
0,00%
0,00%
0,00%
M
PROBLEMA HIDRÁULICO NEUMÁTICO
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
N
OTROS (POR TERMINO DE
SEMANA)
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
2,35
7,04%
0,00%
1,00
5,92%
3,21
9,79%
9,14
9,05%
4,00
6,98%
4,00
7,49%
5,00
4,94%
32,80
100,0
%
101,00
100,0%
57,30
100,0%
53,40
100,0%
101,3
0
100,0%
Análisis y Diagnóstico
28
Con los datos recopilados realizamos el cuadro y grafico de Pareto.
CUADRO N °6
PARETO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO
TIPOS
CAUSAS
hora
hora
Acumulada
%
%
Acumulado
C
CAMBIO DE MOLDES
134,60
134,60
38,92%
38,92%
A
INICIO DE OPERACIONES
61,67
196,27
17,83%
56,76%
B
CALIBRACIÓN Y AJUSTE DE
MAQUINA
55,34
251,61
16,00%
72,76%
K
PROBLEMA MECÁNICO
26,35
277,96
7,62%
80,38%
N
OTROS (POR TERMINO DE
SEMANA)
25,35
303,31
7,33%
87,71%
D
COMIDA
15,70
319,01
4,54%
92,25%
H
FALTA DE VAPOR
10,22
329,23
2,96%
95,21%
E
FALTA DE MATERIAL PREEXPANDIDO
9,72
338,95
2,81%
98,02%
F
FALTA DE AIRE COMPRIMIDO
4,00
342,95
1,16%
99,18%
J
TEMPERATURA DE AGUA
ENFRIAMIENTO
1,54
344,49
0,45%
99,62%
L
PROBLEMA ELÉCTRICO
1,31
345,80
0,38%
100,00%
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Datos tomados: Cuadro N° 5
345,80
100,00%
Análisis y Diagnóstico
29
GRAFICO N° 6
PARETO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO
350
114%
300
92,25%
95,21%
100,00% 94%
98,02% 99,18% 99,62%
87,71%
250
80,38%
74%
72,76%
HORAS
200
54%
56,76%
150
134,60
38,92%
34%
100
61,67
55,34
14%
50
26,35 25,35
15,70
10,22 9,72
4,00
1,54
1,31
0
-6%
C
A
B
K
N
D
H
E
CAUSA POR LOS TIEMPO IMPRODUCTIVO
F
J
L
hora
% Acumulado
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Fuente: Plástico Tropicales
Datos tomados: Cuadro N° 6
3.2. Impacto económico de problemas
Para la realización de este ítem, témenos que tener en cuenta los
siguientes datos:
Análisis y Diagnóstico
30
CUADRO N °7
COSTOS DE TIEMPO IMPRODUCTIVO
COSTO DE PRODUCCIÓN POR
TIEMPO IMPRODUCTIVO
Costo Unitario
Cantidad de
máquina a
cargo
Total
Costo Directo.
Operador (hora -hombre)
$
1,94
1
$
1,94
Materia prima EPS no procesada (kg)*
$
56,21
1
$
56,21
Supervisor de Producción (hora -hombre):
$
3,96
20
$
0,20
Inspector de Calidad (hora -hombre):
$
2,19
20
$ 0,11
Mecánico (hora -hombre):
$
2,09
20
$
Energía eléctrica maquina Heizt(kw/hora):
$
1,30
1
$ 1,30
Sistema de Enfriamiento (m3/hora):
$
0,43
1
$
Costo de Vapor (kg/hora):
$
0,03
1
$ 0,03
Costos Indirectos.
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Costo Total por hora
0,10
0,43
$ 60,32
*
Nota: El material no procesado es de acuerdo al los estándar de 30.06 kg/hr por el costo de la materia
prima de $ 1.87 por kg.
Teniendo estos datos y de acuerdo al diagrama de Pareto que nos
indica que el tiempo con mayor hora es el de cambio de molde, inicio de
operaciones, calibración y ajuste, y problemas mecánico. Obtendremos el
siguiente:
Análisis y Diagnóstico
31
CUADRO N °8
IMPACTO ECONÓMICO
CAUSAS
hora
Costo $ mes
junio
CAMBIO DE MOLDES
134,60
$
8.119,00
$
97.428,06
INICIO DE OPERACIONES
61,67
$
3.719,90
$
44.638,84
CALIBRACIÓN Y AJUSTE DE MAQUINA
55,34
$
3.338,08
$
40.056,97
PROBLEMA MECÁNICO
26,35
$
1.589,42
$
19.073,03
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Datos tomados: Cuadro N° 6; 7
Total
$ 16.766,41
Costo $ Anual
Proyectado
$ 201.196,90
3.3. Diagnóstico.
Durante el análisis de los problemas, tanto como los diagramas de
causa y efecto se ven la relación que existe entre los tiempos
improductivos (efecto) con respecto al desorden en Planta (Causa).
El desorden que existe en las bodegas de planta, se debe a la
desactualización del sistema informático (sub-causa), que provoca
materiales de empaque que no se necesita sean requisado, además las
demoras cambios de moldes (causa) debido que no cuenta con las
herramientas o las apropiadas para realizar el trabajo (sub-causa). Todos
estos da como resultado los tiempos improductivos, se deberá mejorar los
cambios de moldes, en el mes de junio se realizó 20 cambio de molde con
un tiempo programado de 80 horas, pero en la realidad se demoraron
134.6 horas teniendo como horas perdidas de 54.6 horas esto representa
el 40.6 %, que equivalen
$ 3.293,44 en el mes con una proyección al
año de $ 39.551,34; y el 40% de los ajuste de máquina se debe durante
la finalización del cambio de molde dando una pérdida de $ 1.335,23 al
mes y anual $ 16.002,79.
CAPITULO IV
PROPUESTA
4.1.
Introducción.
La línea Termo Pack que está conformado por las máquinas HEIZT,
presenta constante cambio de moldes, debido a la demanda del mercado,
esto genera parada de máquina programada, el problema consiste en que
se excede el tiempo establecido, provocando baja productividad.
En el capitulo III se muestra los problemas con mayor importancia, que
son desorden de planta, falta de un adecuado programa de producción y
falta de herramienta o herramientas no apropiadas.
Se plantea dos alternativas de solución, ambas están dirigida al
alistamiento de máquinas para realizar cambio de molde, Justo a Tiempo
mediante la aplicación de la técnica SMED y Software de Mantenimiento
(Planeamiento Requerimiento Material o MRP), considerando como parte
de solución la aplicación de las 5S como base para ambas alternativa.
4.2.
Planteamiento de la alternativa.
4.2.1. Diseño de implementación de la 5 S
Para ello se explicará la metodología al personal operativo de planta y se
designará un equipo de facilitadores que estarán integrados por los jefes
de áreas:
Jefe de Planta.
Jefe de mantenimiento
Propuesta
33
Supervisores de Producción.
4.2.1.1. Clasificación (Seiri)
En la Fase de Clasificación (Seire), para que se ejecute de manera
efectiva, se realizará de manera sistemática mediante la metodología de
las tarjetas Rojas (Anexo 7), de esta forma se pretende:

Descongestionar los sitios de trabajo

Seleccionar lo que hay en el lugar de trabajo y obtendremos
como resultado
o Lo que se va para la basura.
o Lo que se queda para trabajar, y de este grupo se dividirá
en:

El material necesario que debe estar en el área de
trabajo.

El
material
que
se
necesita,
pero
no
necesariamente en el lugar de trabajo.
Durante este comienzo se tomara fotos para la demostración del antes
y después y las cuales se van exponer al personal operativo.
4.2.1.2. Orden (Seiton)
En esta fase se colocará los materiales de trabajo en un lugar idóneo,
teniendo en cuenta lo siguiente:
Frecuencia de uso
La cantidad de materiales.
Ubicación
Luego, se evaluará los puntos anteriores.
Propuesta
34
También se realizará rotulación de las perchas de planta y del cuarto
de moldes como se ve en las imágenes
IMAGEN N° 1
SITUACIÓN ACTUAL DESORDEN
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
IMAGEN N° 2
PASILLO SUCIOS
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Propuesta
35
IMAGEN N° 3
SITUACIÓN ACTUAL FALTA DE ROTULACIÓN
Fuente: Plástico Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
La rotulación que se realizará tendrá como información el código del
producto de acuerdo al sistema informático y descripción.
4.2.1.3. Limpieza (Seiso).
En esta fase nos enfocaremos a eliminar las fuentes de la suciedad y
se encontrara áreas u objetos potencialmente peligrosos. Para el
cumplimiento de esta actividad se designara responsable por áreas de
trabajo y se lo realizará mediante el mapa de la 5 S. (VER ANEXO 8), el
siguiente cuadro se observa los responsables por turno:
Propuesta
36
CUADRO N° 9
DESIGNACIÓN DE ÁREA PARA SU LIMPIEZA
ÁREA DE OPERACIONES
Máquinas
Nombre
Turno
Área de Limpieza
Ka – 200
Alejandro Liandro.
1
A
Ka – 200
Zambrano Jacinto
1
A
Ka – 200
Pincay Johnny
2
A
Ka – 200
Sterling Palma Carlos
2
A
Ka – 200
Muñiz Esteban.
3
A
Ka – 200
Landi Naula Walter Vidal
3
A
Koster - Casa Nueva.
Ramos Peliza Flavio
1
B
Koster - Casa Nueva.
Holger Villegas
2
B
Koster - Casa Nueva.
Pilay Briones Luis
3
B
Ka – 100
Chavez Edy.
1
C
Ka – 100
Parraga Hilmer.
2
C
Koster - Casa Nueva.
Jacinto Aguirre
1
D
Koster - Casa Nueva.
Cuesta Navarrete Hector
2
D
Koster - Casa Nueva.
Leon Peñaherrera Jonathan
3
D
Koster - Casa Nueva.
Haro Victor.
1
E
Koster - Casa Nueva.
Alava Triviño Francisco
2
E
Koster - Casa Nueva.
Rosado Camacho John Carlos
3
E
Koster - Casa Nueva.
Gómez Mendoza Alex
1
F
Koster - Casa Nueva.
Ramos León Gustavo
2
F
Koster - Casa Nueva.
Lavayen Edinson
3
F
Trab. Reempaque
Bohorquez Molina Mario
1
G
Propuesta
Trab. Reempaque
Romo Reyes Lenín
1
G
Heitz.
Martínez Pin Vicente
1
G
Heitz.
Pincay Tumbaco Nazareth
2
G
Heitz.
Ordeñana Macías Walter
3
G
Heitz.
Morán Arguello Rolando
1
H
Heitz.
Vásquez Meregildo Oscar
2
H
Heitz.
Pontón Taipe Alberto
3
H
Heitz.
Alvarado Juan.
1
I
Heitz.
Piguave Victor
2
I
Heitz.
Pérez Burgos Alonso
3
I
KMI
Moreno Amador Carlos
1
J
KMI
Aviles Jimmy
1
J
KMI
Villafuerte Celio.
1
J
KMI
Tomala Claudio.
2
J
KMI
Gonzales Carlos
2
J
KMI
Garzòn Trejo Pablo
2
J
37
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
4.2.1.4. Estandarización (Seiketsu).
En esta fase se documentará el diseño de las 3 S primeras teniendo en
cuenta la situación actual (ANEXO 9), de esta forma también se realizará
las respectivas correcciones (ANEXO 10). Para los artículos que demande
mayor tiempo para su re ubicación, se lo documentara en el ANEXO 11
para luego ser ordenado.
Propuesta
38
4.2.1.5. Disciplina (Shitsuke)
Para mantener la disciplina, es necesario cuantificar los resultados, y
se lo realizara en la “Ficha de Valorización 5S” (Cuadro N° 11), de ellos se
obtendrá los resultados y su interpretación es la siguiente:
CUADRO N° 10
CUANTIFICACIÓN DE LAS 5S
Rango
Interpretación
Muy Mala
0 hasta 0,19
Mala
0,2 hasta 0,49
Aceptable
0,5 hasta 0,69
Bueno
0,7 hasta 0,99
Muy Bueno
Y 1
Fuente: www.ceroaverias.com
Elaborado por: Edwin Riofrío R
Alternativa de Solución “A”
4.2.2
4.2.2.1. Característica de la alternativa de solución “A”
El diseño de esta alternativa consiste en el desarrollo de la técnica
SMED, el cual indica que hay dos categorías:

Tareas internas, también denominada “Operación de cambio con
máquina parada” (OMP).

Tareas
externa,
“Operación
de
cambio
con
máquina
funcionado” (OMF).
En el cuadro 12 se identificara las tareas internas y externas que
presenta durante en un cambio de molde.
Propuesta
CUADRO N° 11
DOCUMENTO DE MEJORAS
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R
39
Propuesta
40
CUADRO 12
TAREAS INTERNAS (OMP) Y EXTERNAS (OMF)
INDENTIFICACIÓN DE OMP - OMF
Elemento de la Operación
Tiempo de apertura de los moldes
Aflojar los pernos del marco del lado movil
Bajar y retirar los molde del lado movil
Desconeción de manguera de alimentación y de arie de los inyectores
Sacar inyectores del lado fijo
Aflojar los pernos del marco de molde del lado fijo
Bajar moldes del lado del lado fijo
Cambio de topes de los moldes
Revision de moldes a subir
Revisión de posición de moldes
Colocar los moldes en el lado fijo
Ajusta los pernos en el lado fijo
se ajusta los inyectores en el lado fijo
se conectas manguera de alimentación y de aire
Coloca los moldes en el lado movil
Ajustar los pernos en el lado movil
Se cierra molde y ajusta topes de retroceso de Expulsore
Se ajusta Topes de salida de los Expulsor
Se ajusta topes de seguridad con respecto al micro
Ingresa parametro de Producción
Se revisa calidad de producto (Ajuste de Maquina)
Correccion de daño en la máquina
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Categorias
Tareas interna Tareas externa
OMP
OMF
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Propuesta
41
4.2.2.2. Etapas del SMED
Identificada las tareas internas como externas, realizaremos las etapas
que se presenta en el cambio de moldes que son:
DIAGRAMA N° 7
ETAPA DEL SMED
Fuente: www.bomconsulting.net
Elaborado por: B.O.M Consulting Group
Preparación, ajuste post proceso (antes de la parada), comprobación
de materiales y herramientas; en esta etapa nos aseguraremos que estén
preparados todos los elementos para ejecutar el cambio de molde. Los
moldes estén listos para su montaje al pie de la máquina una vez que
termine el lote de producción, tener las herramientas adecuadas unos de
los recurso que requiere este diseño es la compra de herramientas. (ver
anexo 12 y 13).
Montaje y desmontaje (máquina parada); en este proceso incluye
retirada del molde y colocara el siguiente para su operación, en el cuadro
13 se identifica las siguientes operaciones de esta etapa.
Propuesta
42
CUADRO N° 13
OPERACIONES DE MÁQUINA PARADA
Tiempo de apertura de los moldes
Aflojar los pernos del marco del lado movil
Bajar y retirar los molde del lado movil
Desconeción de manguera de alimentación y de arie de los inyectores
Sacar inyectores del lado fijo
Aflojar los pernos del marco de molde del lado fijo
Bajar moldes del lado del lado fijo
Cambio de topes de los moldes
Revision de moldes a subir
Revisión de posición de moldes
Colocar los moldes en el lado fijo
Ajusta los pernos en el lado fijo
se ajusta los inyectores en el lado fijo
se conectas manguera de alimentación y de aire
Coloca los moldes en el lado movil
Ajustar los pernos en el lado movil
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 12
Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones (tiempo de ajuste); esta
incluye aquí las medidas y calibración necesaria para realizar una
operación de producción las cuales están en el cuadro N° 14
CUADRO N° 14
OPERACIONES DE MÁQUINA FUNCIONANDO
Se cierra molde y ajusta topes de retroceso de Expulsore
Se ajusta Topes de salida de los Expulsor
Se ajusta topes de seguridad con respecto al micro
Ingresa parametro de Producción
Se revisa calidad de producto (Ajuste de Maquina)
Fuente: Plásticos Tropicales.
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 12
Prueba y ajuste (después de la parada); tras realizar la primera pieza
de prueba se realizaran los ajustes pertinentes, para que se realice con
Propuesta
43
mayor precisión esta alternativa solución requiere capacitación interna
sobre parámetro y ajustes. (Anexo 14).
4.2.2.3. Aplicación del SMED
La reducción de tiempo se la realiza estudiando el ciclo de cambio de
molde la cual se la ha dividido en dos fase:
Fase 1; identificación, análisis y descomposición de los cuales dan
como resultado el siguiente cuadro N° 15.
CUADRO N° 15
TOMA DE TIEMPOS DURANTE EL CAMBIO DE MOLDE
FORMULARIO DE OBSERVACIONES DE TIEMPOS
Proceso
Paso
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Ñ
O
P
Q
R
S
T
U
Montaje de Caja T-8
Categoria Elemento de la Operación
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP
OMP / OMF
OMF
Tiempo de apertura de los moldes
Aflogar los pernos del marco del lado movil
Bajar y retirar los molde del lado movil
Desconecion de manguera de alimentación y de arie de los inyectores
Sacar inyectores del lado fijo
Aflogar los pernos del marco de molde del lado fijo
Bajar moldes del lado del lado fijo
Cambio de topes de los moldes
Revision de moldes a subir
Revisión de posición de moldes
Colocar los moldes en el lado fijo
Ajusta los pernos en el lado fijo
se ajusta los inyectores en el lado fijo
se conectas manguera de alimentación y de aire
Coloca los moldes en el lado movil
Ajustar los pernos en el lado movil
Se cierra molde y ajusta topes de retroceso de Expulsore
Se ajusta Topes de salida de los Expulsor
Se ajusta topes de seguridad con respecto al micro
Ingresa parametro de Producción
Se revisa calidad de producto (Ajuste de Maquina)
Correccion de daño en la máquina
Fuente: Plásticos Tropicales.
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Maquina: HE - 300
Tiempo
Cantida
(seg)
1
30
32
50
4
70
92
5
20
70
32
50
4
70
64
20
4
10
4
10
4
30
32
50
20
70
92
5
4
30
32
50
1
240
2
240
1
30
1
300
30
150
1
7200
Tiempo total seg.
Total
30
1600
280
460
1400
1600
280
1280
40
40
120
1600
1400
460
120
1600
240
480
30
300
4500
7200
25060
Tiempo en Tiempo
minuto en hr
0,50
0,01
26,67
0,44
4,67
0,08
7,67
0,13
23,33
0,39
26,67
0,44
4,67
0,08
21,33
0,36
0,67
0,01
0,67
0,01
2,00
0,03
26,67
0,44
23,33
0,39
7,67
0,13
2,00
0,03
26,67
0,44
4,00
0,07
8,00
0,13
0,50
0,01
5,00
0,08
75,00
1,25
120,00
2,00
417,67
6,96
Propuesta
44
Con los siguientes datos realizaremos el análisis y obtendremos el
cuadro N° 16, que es la situación actual:
CUADRO N° 16
PARETO DE CAMBIO DE MOLDE
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 15
Propuesta
45
Como se observa en el cuadro N° 16, los pasos U, T, F, B, O y L
representa el 72,2 % de la pérdida de tiempo, y de acuerdo con este dato
obtendremos el diagrama de Pareto actual. (grafico N° 8)
GRAFICO N° 8
PARETO DE TIEMPO DE CAMBIO DE MOLDE
Pareto de Tiempo de Cambio de Molde
8
120%
7
100%
6
88,5%
92,3%
80%
83,4%
5
HORAS
90,4%
98,5% 99,0% 99,4% 99,6% 99,8% 99,9% 100,0%
96,4% 97,5%
95,3%
94,1%
77,8%
72,2%
4
65,8%
60%
59,5%
53,1%
3
2
46,7%
40%
2,00
28,7% 1,25
20%
1
0,44 0,44 0,44 0,44 0,39 0,39 0,36
0,13 0,13 0,13 0,08 0,08 0,08
0,03 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01
0
0%
U
T
F
B
O
L
M
E
H
Q
N
D
S
Elemento de la Operacion
G
C
P
Ñ
K
Hora
J
I
R
A
% Acumulada
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos tomado: Cuadro N° 16
Fase 2; reducción de tiempos internos y externo, para lo cual aplicando
la alternativa solución “A” obtendremos el cuadro N° 17, que muestra la
reducción de tiempo en los pasos U, T, mediante la capacitación interna y
externa y los paso F, B, O y L mediante la compra de herramientas como
la pistola neumática para realizar los cambios de molde de una manera
rápida, con estos nos da como resultado el 38.89 % de incidencia.
Propuesta
46
CUADRO N° 17
PARETO DE ALTERNATIVA “A”
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos tomado: Cuadro N° 16
Con la información del cuadro N° 17 formaremos el nuevo diagrama de
Pareto a la alternativa solución “A” (Grafico N° 9)
Propuesta
47
GRAFICO N° 9
PARETO MEJORA APLICANDO ALTERNATIVA “A”
Pareto de Tiempo de Cambio de Molde
4
3
3
75,8%
78,6%
81,4%
84,2%
87,0%
89,6%
92,1%
94,6%
96,7% 97,7%
120%
98,8% 99,1% 99,5% 99,7%100,0%
100%
80%
71,7%
HORAS
67,7%
2
63,5%
55,6%
2
60%
44,3%
40%
32,0%
1
19,8%
1
20%
0,63 0,39 0,39 0,36
0,25
0,13 0,13 0,13 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08
0,08 0,08
0,03 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01
0
0%
T
M
E
H
U
Q
N
D
F
B
O
L
S
G
C
P
CAUSA POR LOS TIEMPO IMPRODUCTIVO
Ñ
K
Hora
J
I
R
A
% Acumulada
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos tomado: Cuadro N° 17
Las características y mejoras de la Alternativa “A” es:
CUADRO N° 18
MEJORAS DE LA ALTERNATIVA “A”
Justo a tiempo
Características
Mejoras
Atacar los problema fundamentados
El tiempo de Cambio de moldes y ajuste
Eliminar los Desperdicios
Eficiencia de máquina; utilización de materia prima, mano
de obra; calidad de producto.
Buscar la Simplicidad
Flujo de materiales y realizarlo mediante un control simple
Diseñar sistema para identificar los problemas
Utilización adecuada de recursos
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Propuesta
48
4.2.3. Alternativa Solución “B”
La implementación de un Software Mantenimiento (MPR), enfocado
para un mantenimiento preventivo y correctivo (Anexo 16). Los recursos
que necesita la alternativa son:

Digitador de Mantenimiento

Software de Mantenimiento (MPR).
El software está destinado para facilitar:

Organización del mantenimiento de las máquinas, moldes y
equipos.

Planeamiento
y
control
del
mantenimiento
correctivo
y
preventivo.

Controlar los gastos de materiales y repuestos.
La persona encargada de registrar el mantenimiento es responsable
del cumplimiento de las “Ordenes de trabajo” (ANEXO 15) que emite cada
vez que se realice una actividad de arreglo de máquina y preparación de
cambio de molde. El sistema informático se incorpora al sistema de
planificación y producción.
El diseño de implementación del software de mantenimiento está
alimentado con la información que se recopila en la “ficha de valorización
de 5S” (Cuadro Nº 11), donde obtendremos información para arreglos de
fugas agua, aceite y grasa causado por un daño en la máquina, esto
servirá para la realización del mantenimientos preventivo.
El jefe de mantenimiento coordinará de acuerdo a las necesidades de
producción los arreglos de fugas por daños que se encuentre en la
Propuesta
49
máquina que se la pueden ingresar durante los cambio de molde o
durante un fin de semana.
Para estimar los resultados de la alternativa solución “B” se tomó como
comparación los resultados del Cuadro N° 16. En el Cuadro N° 19 se
obtiene como resultado que los tiempos U, T, F, B, O y L; representa un
58,2% del acumulado, esto significa una reducción de la pérdida de
tiempo.
CUADRO N° 19
PARETO DE ALTERNATIVA “B”
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 16
Mediante los resultados del Cuadro N° 19 obtendremos el siguiente
grafico de Pareto Alternativo Solución “B” (Grafico N° 10):
Propuesta
50
GRAFICO N° 10
PARETO MEJORADO APLICANDO ALTERNATIVA “B”
Pareto de Tiempo de Cambio de Molde
5
4
4
78,3%
3
81,5%
84,7%
87,8%
89,9%
95,8%97,4%
91,9%93,8%
120%
98,2%99,0%99,3%99,6%99,8%100,0%
100%
80%
HORAS
69,5%
3
59,9%
60%
50,4%
2
41,6%
2
40%
32,9%
24,1%
1
15,4%
20%
1 0,63 0,36 0,36 0,36 0,36 0,39 0,39 0,36
0,13 0,13 0,13 0,08 0,08 0,08 0,08
0,03 0,03 0,01 0,01 0,01 0,01
0
0%
T
F
B
O
L
M
E
H
Q
N
D
U
S
G
C
P
Ñ
CAUSA POR LOS TIEMPO IMPRODUCTIVO
K
Hora
J
I
R
A
% Acumulada
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos tomado: Cuadro N° 19
Las características y mejoras de la Alternativa “B” son:
CUADRO N° 20
MEJORAS DE LA ALTERNATIVA “B”
Software de Mantenimiento (MRP)
Características
Trabaja con Programación maestra
Mejoras
En el control de tiempo de cambio de molde y
ajuste.
Se enfoca en el producto y todos los materiales
La utilización de los elementos para realizar los
para realizarlo
cambios de molde y material de empaque.
Registro de Problema
Fuente: Plásticos Tropicales
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Mejora los tiempo de arranque de máquina
debido al arreglo de la máquina
Propuesta
4.3.
51
Evaluación y análisis de costo por cada alternativa.
4.3.1. Costo del Diseño implementación 5S
Los costos para la aplicación del proceso 5S, está representado en la
compra de accesorios de limpieza y formulario de registro, la cual se
realizara con un abastecimiento mensual como lo indica el cuadro N° 21.
El material requerido tiene como base, la cantidad de área de limpieza
que son 9 (como lo indica el mapa 5S del Anexo 8), la información
recopilada servirá para los planes de mantenimiento preventivo.
CUADRO N° 21
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN 5S
Costo de Diseño 5S
Cantidad
54
396
45
528
108
108
36
Und.
Medida
und.
Funda
und.
galon
und.
und.
und.
Descripción
Escobas
Waipe
Recojedor
Alcoho Industrial
Guante de lana
Guante de Caucho
Formulario de Registro
Total
Costo
Unitario
$
2,00
$
2,46
$
1,40
$
5,01
$
1,00
$
1,60
$
3,00
$ 16,47
Sub Total
$ 108,00
$ 974,16
$ 63,00
$ 2.647,44
$ 108,00
$ 172,80
$ 108,00
$ 4.181,40
Elabora por: Edwin Riofrío R.
En el cuadro N° 22 se muestra la cantidad necesaria por mes para la
aplicación de esta etapa.
Escobas
Waipe
Recojedor
Alcoho Industrial
Guante de lana
Guante de Caucho
Formulario de registro
Cantidad Total Item
Costo Total
Descripción
Und.
Medida
und.
Funda
und.
galon
und.
und.
und.
9
9
9
9
9
9
54
33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 396
9
9
9
9
9 45
44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 528
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 108
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
116 98 107 107 107 98 116 98 107 107 107 107 1275
$ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 334,20 $ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 346,80 $ 4.181,40
nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 Total
Propuesta
CUADRO N° 22
CANTIDAD DE MATERIAL A UTILIZAR
DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN 5 S
Elaborado: Edwin Riofrío R.
Datos Tomados: Cuadro N° 21
52
Propuesta
53
4.3.2. Costo de Alternativa “A”
El costo de la alternativa “A” corresponde a la compra de las
herramientas
las cuales se la realizara mediante un plan de
abastecimiento mensual durante un lapso de 2 meses, en el primer mes
se comprará las herramientas para realizar los cambio de molde en una
forma rápida y el segundo mes se realizará la comprar de herramienta
para agilitar la reparación de los daños en la máquinas. Los cursos de
capacitación externa se lo efectuaran en Monte piedra con una duración
de 3 semanas, la capacitación interna se dará en horas de sobretiempo al
50 % (Anexo 14), el cual llevara un registro de asistencia y también de
evaluación. Y el costo de implementación 5 “S”. A continuación se detallan
los costos:
CUADRO N° 23
COSTO DE ALTERNATIVA “A”
Item
Cantidad
Und. Medible
Descripción
1
1
Compras
Compras de Herramientas
$
2
3
Curso
Curso de capacitacion
Duración 45 horas
$
3
1
Curso
Capacitación Interna
Duracion 16
$
4
1
Proyecto
Diseño Implentación 5S
$
4.181,4 $ 4.181,4
Total $
8.470,4 $ 14.070,4
Fuente: Ferretería León; Hivimar S.A.
Costo Unitario
Sub Total
992,6 $
992,6
2.800,0 $ 8.400,0
496,3 $
496,3
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
4.3.3. Costo de Alternativa “B”
La alternativa “B” tiene el costo representativo en la adquisición del
Software de Mantenimiento (MRP), que consiste en la compra de la
licencia del programa para 4 usuarios, incluida la capacitación del
personal que realizará la tarea de ingreso al programa informático
(Cuadro N° 24). En la actualidad el departamento de mantenimiento
Propuesta
54
cuenta con una computadora e inmueble por esto no es necesario la
compra del mismo. En el costo de persona que cumple la función de
asistente para mantenimiento está incluido el salario más beneficio de ley,
por un año. Y el costo de implementación 5 “S”. A continuación se
detallan los costos (Cuadro N° 25).
CUADRO N° 24
COSTO DEL SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
Item
Cantidad
Costo
Unitario
Und. Medible
Descripción
Sub Total
$ 2.000,0 $ 2.000,0
1
1
und.
VALOR DEL PROGRAMA
(Incluye una licencia
cliente
2
3
und.
Una licencias clientes
$
200,0 $
600,0
3
12
horas
Doce horas de capacitación
$
30,0 $
360,0
horas
Sesvicio de
acompañamiento durante
el proceso de
implemantación
$
10,0 $ 2.400,0
4
240
IVA
TOTAÑ
Fuente: Sinfoec S.A.
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
$ 643,2
$ 6.003,2
CUADRO N° 25
COSTO DE ALTERNATIVA “B”
Costo
Sub Total
Unitario
Item
Cantidad
Und. Medible
1
1
und.
2
1
Persona
Digitador de
Mantenimiento
$
3
12
Suministro
Material de oficina
$
4
1
Proyecto
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Descripción
Software
$ 6.003,2 $ 6.003,2
mantenimiento (MPR)
450,0 $ 5.400,0
8,0 $
96,0
Diseño Implentación 5S $ 4.181,4 $ 4.181,4
Total $ 10.642,6 $ 15.680,6
Propuesta
55
4.4. Selección de Alternativa conveniente
Tanto la Alternativa “A” como “B” son independientes aunque tengan un
mismo campo de acción como es la reducción de tiempo improductivo en
la parada de cambio de moldes. Desde el punto de vista técnico las dos
son factibles, y también hay una tercera alternativa que sería la “C” la cual
consiste en la combinación de las dos.
4.5. Factibilidad de la propuesta.
La alternativa “A” y “B”
no requiere una gran inversión para su
implementación, su recuperación es a un mediano plazo, de esta forma la
productividad se incrementará con los mismos tiempos de trabajo
programado.
Con la alternativa “A” se mejora los tiempos de cambios de moldes los
cual dará como resultado:
 Mejorar el control de sobre tiempo los fines de semana (Anexo
18).
 Control del proceso mediante el conocimiento de parámetro
(Anexo 17).
 Mejora el uso de los recursos de servicio general. (Anexo 19)
Con la alternativa “B” se obtendrá una mejor organización y planeación
para realzar el mantenimiento correctivo y preventivo, ayudando de esta
forma que tengan mayor vida útil las máquinas y equipos.
4.6. Aporte o incidencia de la propuesta en el desarrollo.
Para el análisis de la incidencia de las alternativas se realizó el cuadro
N° 26, teniendo como resultado
Propuesta
56
CUADRO N° 26
CUADRO COMPARATIVO.
% Acumulada incidencia
de acuerdo Pareto
Reducion incidenca %
Acumulada de Tiempo
Improductivo
% de tiempo
recuperado de la
Situación Actual
Situacion Actual
72,23%
0,00%
0,00%
Mejoras de Alternativa "A"
38,89%
33,33%
46,15%
Mejoras de Alternativa "B"
52,43%
19,80%
27,41%
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Fuente: Cuadro N° 16, 17, 19
Como se había redactado en el capítulo III en el diagnóstico, se planteó
que solo en cumplir la programación de cambio de molde se recuperaría
el 40.6% del tiempo total improductivo, en la alternativa “A” se recupera un
46.15%, tomando en cuenta el impacto económico (Cuadro N° 8),
tendremos una recuperación por cambio de moldes y ajuste de máquina
$ 5.287,49 al mes con una proyección de $ 63.449,89 anual. Para la
alternativa “B” con una recuperación de tiempo de 27,41% se obtendrá el
valor de $ 3.140,83 mensual y una proyección anula de $ 37.689,99
anual.
CAPITULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
5.1.
Plan de inversión y financiamiento.
El costo fijo y operacional de la inversión de la alternativa “A” y “B”
deberá estar aprobada por la gerencia General, luego se determinara un
calendario de trabajo para su ejecución.
5.1.1. Inversión Fija
Alternativa “A”.- Como se puede apreciar en el cuadro N° 27 la
inversión del costo fijo será la compra de las herramientas, y para el
reposición de parte o herramienta
(por llave allen, destornilladores,
extractores, etc.) se la estima en un 20% al año (ver cuadro N° 28).
CUADRO N° 27
COSTO FIJO DE ALTERNATIVA “A”
Item
1
Cantidad Und. Medible
Descripción
Costo Unitario Sub Total
1
Compras Compras de Herramientas $
992,6 $ 992,6
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomado: Cuadro N° 23
CUADRO N° 28
COSTO MANTENIMIENTO Y REPOSICIÓN ALTERNATIVA “A”
Item
1
Cantidad Mantenimiento
Descripción
Costo Unitario Sub Total
1
20%
Compras de Herramientas $
992,6 $ 198,5
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 23,27
Alternativa “B”.- El Software de mantenimiento será el costo fijo de la
alternativa “B”(ver Cuadro N° 29), la depreciación se lo realiza mediante el
Evaluación Económica Y Financiera
58
impuesto a la renta de software que tiene un costo total de $ 720,38 y se
lo divide para un tiempo de tres años (Cuadro N° 30).
CUADRO N° 29
COSTO FIJO DE ALTERNATIVA “B”
Costo
Unitario
Item
Cantidad
Und. Medible
Descripción
1
1
und.
Software
mantenimiento (MPR)
Sub Total
$ 6.003,2 $ 6.003,2
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 25
CUADRO N° 30
DEPRECIACIÓN ANUAL DE LA INVERSIÓN FIJA ALTERNATIVA “B”
Descripción
Depreciancion
Software mantenimiento (MPR)
3
Año 1
$
240,13
Año 2
$
240,13
Año 3
$
240,13
Total
$
720,38
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 25,29
5.1.2. Costo de Operación
El costo de operación que se utiliza para implementación de la
alternativa “A” consiste en los cursos de los mecánicos y el programa de
la realización de las 5 S. (Cuadro N° 31)
CUADRO N° 31
COSTO OPERACIÓN DE ALTERNATIVA “A”
Item
Cantidad
Und. Medible
1
3
Curso
2
1
Curso
3
1
Proyecto
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 23
Descripción
Curso de capacitacion
Duración 45 horas
Capacitación Interna
Duracion 16
Diseño Implentación 5S
Total
Costo Unitario
$
$
$
$
Sub Total
2.800,0 $ 8.400,0
496,3 $
496,3
4.181,4 $ 4.181,4
7.477,7 $ 13.077,7
Y los costos que se consideran para en la alternativa “B” es el salario
de digitador de mantenimiento, material de oficina y diseño de
implementación 5S como los indica el cuadro N° 32.
Evaluación Económica Y Financiera
59
CUADRO N° 32
COSTO DE OPERACIÓN DE ALTERNATIVA “B”
Item
Cantidad
Und. Medible
2
1
Persona
3
4
12
1
Suministro
Proyecto
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 25
5.2.
Costo
Unitario
Descripción
Digitador de
Mantenimiento
Material de oficina
Diseño Implentación 5S
Total
$
Sub Total
450,0 $ 5.400,0
$
8,0 $ 96,0
$ 4.181,4 $ 4.181,4
$ 4.639,4 $ 9.677,4
Plan de Inversión
La empresa cuenta con los recursos necesarios para la implementación
de la alternativa “A” y “B” tiene un calendario establecido para la “A” el
cuadro N° 33 y la “B” el cuadro N° 34.
5.2.1.
Análisis de Beneficio/Costo de las Propuestas
Para esté análisis se debe tener en cuenta, los costo que representa la
inversión, fijo como operacional; y el beneficio que se obtendrá con el
diseño de implementación, tanto para la alternativa “A” como la “B”, estos
proyectos se la realizarán bajo un criterio de mejora de 3 años para su
comparación, teniendo en cuanta que los cambios de molde al mes son
de aproximadamente 20 y con una pérdida de $
16.766,41 al mes, con
una proyección anual de $ 201.196,90 como lo indica el cuadro N° 8.
5.2.1.1. Alternativa “A”
La proyección de incremento de producción es de 33,3% con que esto
equivale a un ingreso de $ 67.064,74 al año. (Ver el Cuadro N° 35).
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos Tomados: Cuadro N° 23
Costo Total
Diseño Implentación 5S
Capacitación Interna Duracion 16
Curso de capacitacion Duración 45 horas
Compras de Herramientas
Descripción
$ 496,32
$ 2.800,00
$ 2.800,00
$ 496,32
$ 8.400,00
$ $ 3.164,80 $ 1.399,05 $ 3.152,20 $ 607,47 $ 3.152,20 $ 334,20 $ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 346,80 $ 13.906,92
Proyecto $ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 334,20 $ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 346,80 $ 4.181,40
Curso
Curso $ 2.800,00
$ 829,20
$ 260,67
Compras
$ 568,53
Total
Und.
nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11
Medible
Evaluación Económica Y Financiera
60
CUADRO N° 33
CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “A”
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos Tomados: Cuadro N° 25
Diseño Implentación 5S
Costo Total
Material de oficina
Digitador de Mantenimiento
Software mantenimiento (MPR)
Descripción
$ 5.960,00
$
$ 6.782,80 $ 792,20 $ 810,20 $ 804,80 $ 810,20 $ 792,20 $ 822,80 $ 792,20 $ 810,20 $ 804,80 $ 810,20 $ 804,80 $ 15.637,40
Proyecto $ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 334,20 $ 364,80 $ 334,20 $ 352,20 $ 346,80 $ 352,20 $ 346,80 $ 4.181,40
Suministro $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 8,00 $ 96,00
Persona $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 450,00 $ 5.400,00
und. $ 5.960,00
Und. Medible nov-10 dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 Total
Evaluación Económica Y Financiera
61
CUADRO N° 34
CALENDARIO DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “B”
Evaluación Económica Y Financiera
62
CUADRO N° 35
INCREMENTO DE PRODUCCIÓN ALTERNATIVA “A”
0
Incremento de
producción
1
27,8%
$
55.887,28
2
33,33%
$
67.064,74
3
33,33%
$
67.064,74
Año
Ingreso $ por Aumento de la
Capacidad de produccion
Perdida
$
201.196,90
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 8, 26
Durante el primer año la implementación tendremos el incremento de
producción de 27,8% con un acumulado anual de $ 55.887,28 llegando al
ingreso mensual máxima de $ 5.588,73 (Cuadro N° 36), por máquina de $
1.117,75; y por concepto de aumento de horas para la capacidad de
producción serán de 1.152,7 horas.
CUADRO N° 36
INCREMENTO DE PRODUCCIÓN EN EL
PRIMER AÑO DE ALTERNATIVA “A”
Mes
Incremento de
producción
Perdida
Anual
Ene.
0,0%
$
Feb.
1,4%
$
2.794,36
57,6
Mar
1,4%
$
2.794,36
57,6
Abr
$
Ingreso $ por Aumento de la
Capacidad de produccion
Aumento de Capacidad de
producción en horas mensual
201.196,90
-
0,00
2,8%
$
5.588,73
115,3
May
2,8%
$
5.588,73
115,3
Jun
2,8%
$
5.588,73
115,3
Jul
2,8%
$
5.588,73
115,3
Ago
2,8%
$
5.588,73
115,3
Sep
2,8%
$
5.588,73
115,3
Oct
2,8%
$
5.588,73
115,3
Nov
2,8%
$
5.588,73
115,3
2,8%
$
5.588,73
115,3
27,8%
$
55.887,28
Dic
Total Año 1
Ahorro de horas Anules de Alternativa Solución "A"
1152,7
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 8, 35
Para mantener los resultados, es necesario los costos de la alternativa
“A”, las cuales consiste en el diseño 5S y mantenimiento y reposición de
Evaluación Económica Y Financiera
63
las herramientas, con estos datos obtendremos el siguiente fugo de
efectivo por año (Cuadro N° 37)
CUADRO N° 37
FLUJO DE EFECTIVO POR AÑO ALTERNATIVA “A”
Descripción
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Incremento producción cuantificado $
0
Costo anual de Alternativa "A"
$
55.887,28 $
67.064,74 $
67.064,74
14.070,37 $
4.181,40 $
4.181,40 $
4.181,40
$
198,53 $
198,53 $
198,53
$
1.526,27 $
226,00
$
49.981,08 $
62.458,81 $
62.684,81
$ (14.070,37) $
51.507,35 $
62.684,81 $
62.684,81
-14070,3697
35.910,71 $
98.369,51 $ 161.054,32
$
costo de mantenimiento y reposición
0
Pago de Interese por prestamo
Flujo de efectivo Prestamo Bancario
-14070,3697
Flujo de efectivo
Acumulado
$
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 17, 22, 27, 35
Una vez determinado el costo y beneficio (incremento de producción)
de la alternativa “A” realizaremos el cálculo del VAN (Valor Actual Neto)
con inversión bancaria que tiene un interés de 15.19% y el VAN con
inversión propia y obtendremos el siguiente cuadro N° 38
CUADRO N° 38
VAN DE LA ALTERNATIVA “A”
Interes
VAN (Inverción Bancario)
VAN (Inverción propia)
Año 1
Año 2
Año 3
Total
15,19%
$ 43.390,12 $ 47.072,16 $ 41.012,66 $
131.474,94
0,00%
$ 46.817,23 $ 57.994,68 $ 57.994,68 $
162.806,59
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 37
Teniendo los valores del VAN se determinara la Relación Beneficio –
Costo por año ya para la propuesta préstamo bancario o inversión propia
(Cuadro N° 39), donde se aplicara la siguiente fórmula:
Relación Beneficio – Costo =
VAN
=
Inversión inicial
Evaluación Económica Y Financiera
64
CUADRO N° 39
BENEFICIO – COSTO DE ALTERNATIVA “A”
Año 1
Relación Beneficio - Costo (inv. Bancaria.)
Relación Beneficio - Costo (inv. Propia)
Año 2
Año 3
Promedio
$
9,25 $
10,04 $
8,74 $
9,34
$
9,98 $
12,37 $
12,37 $
11,57
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 37,38
El índice Beneficio – Costo indica para la inversión bancaria por cada
dólar invertida obtendremos $8,34 y para la inversión propia el resultado
será de $10,57 y esto representa ingreso para la compañía.
5.2.1.2. Alternativa “B”
De la misma forma (como se analizo la alternativa anterior) primero
determinaremos el incremento, que nos da como resultado un ingreso
máximo por año de $39.837,26 (Cuadro N° 40)
CUADRO N° 40
INCREMENTO DE PRODUCCIÓN AÑO DE ALTERNATIVA “B”
Año
Incremento de
producción
0
Perdida
Ingreso $ por Aumento de la
Capacidad de produccion
$ 201.196,90
1
16,5%
$
33.197,71
2
19,80%
$
39.837,26
3
19,80%
$
39.837,26
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 8, 26
Durante el primer año la implementación tendremos el incremento de
producción de 16,5% con un acumulado anual de $ 33.197,71 llegando al
ingreso mensual máxima de $ 3.319,77 (Cuadro N° 41), por máquina de
$663,95; y por concepto de aumento de horas para la capacidad de
producción serán de 684,69 horas.
Evaluación Económica Y Financiera
65
CUADRO N° 41
INCREMENTO DE PRODUCCIÓN EN EL
PRIMER AÑO DE ALTERNATIVA “B”
Incremento de
producción
Mes
Perdida
Ingreso $ por Aumento de la Aumento de Capacidad de
Capacidad de produccion
producción mensual
$ 201.196,90
Ene.
0,0%
$
-
0,00
Feb.
0,8%
$
1.659,89
34,23
Mar
Abr
0,8%
1,7%
$
$
1.659,89
3.319,77
34,23
68,47
May
1,7%
$
3.319,77
68,47
Jun
1,7%
$
3.319,77
68,47
Jul
1,7%
$
3.319,77
68,47
Ago
1,7%
$
3.319,77
68,47
Sep
1,7%
$
3.319,77
68,47
Oct
$
3.319,77
68,47
Nov
1,7%
1,7%
$
3.319,77
68,47
Dic
1,7%
$
3.319,77
68,47
Total Año 1
16,5%
$
33.197,71
Ahorro de horas Anules de Alternativa Solución "B"
684,69
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 8, 40
Los costo de la Alternativa “B” son el programa 5S y la depreciación de
software, con estos datos obtendremos el siguiente fugo de efectivo por
año (Cuadro N° 42)
CUADRO N° 42
FLUJO DE EFECTIVO POR AÑO ALTERNATIVA “B”
Descripción
Año 0
Año 1
Año 3
Incremento producción cuantificado $
$
-
Costo anual de Alternativa "B"
$
15.680,60 $
9.677,40 $
9.677,40 $
9.677,40
Depresiación Software
$
-
238,40 $
238,40 $
238,40
Flujo de efectivo
$
(15.680,60) $
23.281,91 $ 29.921,45 $ 29.921,45
Acumulado
$
(15.680,60) $
7.601,31 $ 37.522,76 $ 67.444,21
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 17, 21, 31, 42
$
Año 2
$
33.197,71 $ 39.837,26 $ 39.837,26
Evaluación Económica Y Financiera
66
Ahora determinaremos el costo y beneficio de la alternativa “B”,
realizamos el cálculo de VAN con inversión bancaria que tiene el interés
de 15.19% y el VAN con capital propio, tendremos el siguiente cuadro
(Cuadro N° 43)
CUADRO N° 43
VAN DE LA ALTERNATIVA “B”
Interes
VAN (Inverción Bancario)
VAN (Inverción propia)
Año 1
Año 2
Año 3
Total
15,19%
$ 20.211,75 $ 22.550,34 $ 19.576,65 $
62.338,74
0,00%
$ 18.055,04 $ 24.694,58 $ 24.694,58 $
67.444,21
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 38
Con los valores del VAN se determinara la Relación Beneficio – Costo
por año ya para la propuesta préstamo bancario o inversión propia
(Cuadro N° 44).
CUADRO N° 44
BENEFICIO – COSTO DE LA ALTERNATIVA “B”
Año 1
Relación Beneficio - Costo (inv. Bancaria.)
Relación Beneficio - Costo (inv. Propia)
Año 2
Año 3
Promedio
$
3,87 $
4,31 $
3,75 $
3,98
$
3,45 $
4,72 $
4,72 $
4,30
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 42,43
El índice Beneficio – Costo indica para la inversión bancaria por cada
dólar invertida obtendremos $2,98 y para la inversión propia el resultado
será de $3,30 y esto representa ingreso para la compañía.
5.2.2.
Tiempo de recuperación de Capital.
5.2.2.1. Alternativa “A”
El cálculo de recuperación de la inversión se utiliza la siguiente fórmula:
P =
F
(1 + i)
=
n
Evaluación Económica Y Financiera
67
Donde:
P= Valor presente a invertir ( $ 13.997,72)
F= Valor a obtener durante el primer año ($ 55.887,28)
I = Tasa de interés
n = Número de Periodo
Cuando n = 1
P(1 + i)n
F=
$ 13.997,72 (1+i) = $55.887,28
Donde i = 2,99
Para obtener el interés mensual se divide para 12 y obtendremos
I m = (2,99 / 12 meses) X 100
I m = 24,97%
Luego se calcula el valor mensual de Fm, dividiendo F para 12 meses:
Fm = $ 55.88,28 / 12 meses = $ 4.657,27
Una vez calculado el valor Fm, y ahora aplicamos la primera formula y
nos da como resultado que el mes de julio 2011 se recupera la inversión
con un ingreso de $ 14.809,13 debido que la inversión es de $ 14.070,37
como muestra el cuadro N° 45
CUADRO N° 45
TIEMPO DE RECUPERACIÓN ALTERNATIVA “A”
mes
Inversión
$ 14.070,37
Cuota Mensual
Fm
Interes
(1 + i)
n
Valor Total
P
Acumulado
ene-11
$
4.657,27
1,25
$
3.732,79
$
3.732,79
feb-11
$
4.657,27
1,56
$
2.991,82
$
6.724,61
ma r-11
$
4.657,27
1,94
$
2.397,94
$
9.122,55
a br-11
$
4.657,27
2,42
$
1.921,94
$
11.044,48
ma y-11
$
4.657,27
3,02
$
1.540,43
$
12.584,91
jun-11
$
4.657,27
3,77
$
1.234,65
$
13.819,56
jul -11
$
4.657,27
4,71
$
989,57
$
14.809,13
a go-11
$
4.657,27
5,87
$
793,13
$
15.602,26
s ep-11
$
4.657,27
7,33
$
635,69
$
16.237,96
oct-11
$
4.657,27
9,14
$
509,51
$
16.747,46
nov-11
$
4.657,27
11,40
$
408,37
$
17.155,83
di c-11
$
4.657,27
14,23
$
327,31
$
17.483,14
Total
$
55.887,28
Cuadro N°
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 37
Evaluación Económica Y Financiera
68
5.2.2.2. Alternativa “B”
El cálculo de recuperación de la inversión se utiliza la siguiente fórmula:
F
P=
=
(1 + i)n
Donde:
P= Valor presente a invertir ( $ 21.677,40)
F= Valor a obtener durante el primer año ($ 36.846,66)
I = Tasa de interés
n = Número de Periodo
F=
P(1 + i)n
Cuando n = 1
$ 21.677,40 (1+i) = $ 36.846.66
Donde i = 0,6997726
Para obtener el interés mensual se divide para 12 y obtendremos
I m = (0,69977261 / 12 meses) X 100
I m = 5.83%
Luego se calcula el valor mensual de Fm, dividiendo F para 12 meses:
Fm = $ 36.846,66 / 12 meses = $ 3.070,55
Una vez calculado el valor Fm, y ahora aplicamos la primera formula y
nos da como resultado que el mes de septiembre 2011 se recupera la
inversión con un ingreso de $ 15.680,60 debido que la inversión es de $
16.379,16 como muestra el cuadro N° 46
Evaluación Económica Y Financiera
69
CUADRO N° 46
TIEMPO DE RECUPERACIÓN ALTERNATIVA “B”
mes
Inversión
15680,6048
Cuota
Fm
Interes
(1 + i)n
Valor Total Acumulado
P
ene-11
$
2.766,48
1,09
$
2.530,87
$
2.530,87
feb-11
$
2.766,48
1,19
$
2.315,33
$
4.846,20
ma r-11
$
2.766,48
1,31
$
2.118,14
$
6.964,34
a br-11
$
2.766,48
1,43
$
1.937,75
$
8.902,09
ma y-11
$
2.766,48
1,56
$
1.772,72
$
10.674,81
jun-11
$
2.766,48
1,71
$
1.621,75
$
12.296,56
jul -11
$
2.766,48
1,86
$
1.483,63
$
13.780,20
a go-11
$
2.766,48
2,04
$
1.357,28
$
15.137,47
s ep-11
$
2.766,48
2,23
$
1.241,69
$
16.379,16
oct-11
$
2.766,48
2,44
$
1.135,94
$
17.515,10
nov-11
$
2.766,48
2,66
$
1.039,20
$
18.554,29
di c-11
$
2.766,48
2,91
$
950,69
$
19.504,99
Total
$
33.197,71
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Datos tomados: Cuadro N° 42
CAPITULO VI
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA.
6.1.
Selección y programación de las actividades para la
implementación
El diseño de la alternativa solución de la “A” y “B” está contemplado la
compra de herramientas y software, y la capacitación del personal.
6.2.
Cronograma de Implementación.
A continuación tendremos el cronograma de las alternativas “A”
(Grafico N° 11) y “B” (Grafico N° 12), donde se determina y organiza la
secuencia y actividades durante el proyecto, y la estimación de los
tiempos de trabajos y actividades paralelas y las consecutivas.
Programación para Puesta en Marcha
GRAFICO N° 11
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “A”
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
71
Programación para Puesta en Marcha
GRAFICO N° 12
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ALTERNATIVA “B”
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
72
CAPITULO VII
7.1.
Conclusiones
En el análisis del área de producción medido durante el mes de Junio,
se obtuvo como resultado que la empresa tiene un tiempo de 345.8 horas
no productivas, causado por el cambio de molde, inicio de operación y
ajuste de máquina, las cuales son concurrente a diario, es debido a la
falta de aplicación de mantenimiento y cuidados de los equipos.
Los constantes cambios de moldes se deben realizar para satisfacer la
demanda del cliente, esto compromete que en el área de operación se
debe realizar y ajustarse el cambio de molde en el menor tiempo posible,
por ello es necesario optimizar y mejorar los métodos de trabajo para
minimizar las paradas de máquinas al tiempo estándar que es 4 hora.
7.2.
Recomendaciones
Con el mejoramiento del método para cambios de moldes, los
mecánicos tendrán más tiempo disponible para el control de los
parámetros de producción, y por ende, aumento en la productividad
siendo eficaces y eficiente. El objetivo de ambas alternativas es el de
controlar y disminuir el desperdicio de, tiempo, materia y recurso humano,
por eso es recomendable aplicara las dos alternativa teniendo un costo
de $ $ 25.569,6
Para obtener un resultado permanente se debe hacer conciencia al
personal sobre los resultados
mensuales
con el fin de
realizadas y metas cumplidas.
y los beneficio, mediante reuniones
incentivar e informar sobre las mejoras
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Terma pack.- termino que se utiliza para los empaques que tienen
característica térmicas o aislante de temperatura
Fiabilidad.- es la probabilidad de que un dispositivo realice
adecuadamente su función prevista a lo largo del tiempo, cuando opera
en el entorno para el que ha sido diseñado.
Koster.- marca de una máquina de transformación de procedencia
americana.
Poliestireno.- Material plástico que se obtiene por polimerización del
estireno, muy utilizada industrialmente para la fabricación de lentes o
aislante térmico.
Pentano.- gas que permite que se expanda las perlas de poliestireno.
Hidrocarburo saturado formado de cinco átomos de carbono, soluble en el
agua, que se utiliza como disolvente.
Anexo 76
ANEXO 1
LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Anexo 77
ANEXO 2
PRODUCTOS
LÍNEA FOAM
KOSTER - CASA NUEVA
PRODUCTO
CONSUMO MASIVO
Tapa 1 - 1/2 lt.
LINEA DE IMPRESIÓN
KASE
KMI
PRODUCTO
CONSUMO MASIVO
Tarrina 1 Lt.
Caja T - 71
Tapa 12 - 32 oz.
Tarrina 1/2 Lt.
Caja T-10
Tapa 8 -16 - 24 oz
Tarrina 12 oz
Caja T-21
Tapa 8 oz
Tarrina 12 oz Alta
Caja T-25
Tarrina 1 Lt.
Tarrina 16 oz.
Caja T-4
Tarrina 1/2 Lt.
Tarrina 24 oz.
CAJA T-65
Tarrina 12 oz
Tarrina 4 oz.
CAJA T-8
Tarrina 12 oz Alta
Tarrina 8 oz
Hielera T-13
Tarrina 16 oz.
Tarrina 8 oz. Alta
Hielera T-13 Azul
Tarrina 24 oz.
Vaso 10 oz.
Hielera T-13 Roja
Tarrina 4 oz.
Vaso 12 oz.
Hielera T-13 S/R
Tarrina 8 oz
Vaso 16 oz.
Hielera T-13 Verde
Tarrina 8 oz Ancha
Vaso 2,5 oz.
Hielera T-13 Verde
Tarrina 8 oz. Alta
Vaso 32 oz.
Hielera T-19
Vaso 1 oz.
Vaso 4 oz.
Hielera T-19 Azul
Vaso 10 oz.
Vaso 6 oz
Hielera T-19 Roja
Vaso 12 oz.
Vaso 8 oz
Hielera T-19 S/R
Vaso 16 oz.
Hielera T-19 Verde
Vaso 2,5 oz.
HIELERA T-40 C/R
Vaso 32 oz.
HIELERA T-40 S/R
Vaso 4 oz.
Vaso 6 oz
Vaso 8 oz
Anexo 78
PRODUCTOS
LÍNEA TERMOPACK
HEITZ
PRODUCTO
SEMI TERMINADO
PRODUCTO
DIV. INDUSTRIAL
Base NR 1449
Cobertor NR 1115
ALMASIG 210
Esfera # 7
Base NR 1450
Cobertor NR 1430
ALMASIG 253
Esfera # 8
Base NR 1573
Cobertor NR 1906
ALMASIG 338
Hielera T-13
Base NR 1574
Divisor 425
ALMASIG 338
VERDE
Hielera T-13 Azul
Base NR 1757
Divisor 480
Caja T - 166
Hielera T-13 Roja
Base NR 2148
Esq. NC 0233
Caja T - 71
Hielera T-13 S/R
Base. NC 1368
Esq. NC 0605
Caja T-10
Hielera T-13 Verde
Base. NC 1369
Esq. NC 0606
Caja T-21
Hielera T-13 Verde
Base. NC 1528
Esq. NC 0906
Caja T-25
Hielera T-19
Base. NC 1529
Esq. NC 0907
Caja T-4
Hielera T-19 Azul
Base. NR 1573
NR 2321
CAJA T-65
Hielera T-19 Roja
Base. NR 1574
NR 2372
CAJA T-8
Hielera T-19 S/R
Env. Térmico 1
Lt.
Hielera T-19 Verde
Env. Térmico 1/2
Lt.
HIELERA T-40 C/R
Esfera # 10
HIELERA T-40 S/R
Esfera # 12
Tanque Cava 115
Esfera # 17
Tanque Timbo
Esfera # 4
Tapa NR 1756
Esfera # 5
TAPA TIMBO T -60
Base. NR 1967
Base. NR 1968
CANASTILLA
CAVA 11,5 LT
Cobertor NR
0118
Perfil Frontal
Derecho NR
280/350
Perfil Frontal
Izquierdo NR
280/350
Perfil Posterior
Derecho NR
280/350
Perfil Posterior
Izquierdo NR
280/350
Pieza NC 1095
Esfera # 6
Anexo 79
PRODUCTOS
LÍNEA DE BLOQUE
BEINI
PRODUCTO
LAMINAS
PRODUCTO
EMBALAJE Y COMPONENTES DE
ELECTRODOMÉSTICOS
1000X1000X10
1360X960X10
BASE FIBRO ACERO
NC 1095
1000X1000X20
140X100X20
BASE FRONTAL COC
NC 1210
1000X1000X5
1980X530X330
BASE RADIO MP3
NC 1211
1000X1100X30 R
2000X1000X10
BASE TV 14"
NC 1259
1000X20X10
2000X1000X10 R
CILINDRO EPS D. 13
NC 1435
1000X270X20
2000X1000X100
ESQ DER COC 24 FIBR ACE
NC 2166
1000X400X20
2000X1000X15
ESQ DER COC 30 FBR
NC 2167
1000X500X10
2000X1000X20
ESQ DER DVD EPS D 13
NC 2168
1000X500X20
2000X1000X20 R
ESQ DER LCD MUNDO DIGITA
NR 0085
1000X50X30
2000X1000X25
ESQ IZQ COC 24 FIBR ACE
NR 0127
1000X50X35
2000X1000X30
ESQ IZQ COC 30 FBR
NR 0140
1075X300X20
2000X1000X40
ESQ IZQ DVD EPS D 13
NR 0148
1075X370X20
2000X1000X50
ESQ IZQ LCD MUNDO
DIGITAL
NR 0160
1200X600X20
2000X1000X50 R
ESQ. DER. TELEV 14
NR 0257
3000X1000X15
2000X1000X60
ESQ. IZQ. TELEV 14
NR 0411
3000X1000X20
350X350X10
NR 1705
NR 1970
3000X1000X30
360X270X20
NR 1819
NR 1975
3000X1000X55
390X310X20
NR 1864
NR 1976
320X230X20
400X400X17
NR 1874
NR 1977
330X300X20
400X400X170
NR 1928
NR 2062
345X425X25
430X330X15
NR 1945
NR 2082
490X320X20
475X275X10
NR 1968
NR 2125
NR 1969
Anexo 80
PRODUCTOS
LÍNEA DE BLOQUE
BEINI
PRODUCTO
LAMINAS
PRODUCTO
EMBALAJE Y COMPONENTES DE
ELECTRODOMÉSTICOS
1220X430X20
2000X1000X70
ESQ. LCD.
DIGGIO DER
NR 0526
NR 2126
1230X320X20
2000X1000X80
ESQ. LCD.
DIGGIO IZQ
NR 0582
NR 2166
1230X530X20
2000X500X20
ESQUINERO
DER 14"
NR 1039
NR 2259
1355X165X20
210X295X10
ESQUINERO
IZQ 14"
NR 1128
NR 2268
1355X165X50
210X295X20
ESQUINERO
LCD DER
NR 1593
NR 2269
1356X230X20
250X140X20
ESQUINERO
LCD IZQ
NR 1699
NR 2351
1356X360X20
250X14X20
FRONTAL
TELEV 14
NR 1700
NR 2564
500X500X10
500X500X20
FRONTAL TV
14"
NR 1701
NR 3107
625X395X25
625X425X25
NC 0582
NR 1702
POSTERIOR TV
14"
700X500X10
940X170X20
NC 0802
NR 1703
SOPORTE FIBRO
ACERO
NC 1053
NR 1704
TAPA RADIO
MP3
940X538X10
Anexo 81
ANEXO 3
ORGANIGRAMA DE PLASTRO
Koster
Koster
Koster
Koster
Koster
Casa Nueva
Casa Nueva
Casa Nueva
Casa Nueva
Casa Nueva
Gable
Kase
Kase
Heizt
Heizt
Heizt
Heizt
Heizt
KO-100
KO-200
KO-300
KO-400
KO-500
CN-100
CN-200
CN-300
CN-400
CN-500
GA-100
KA-100
KA-200
HE-100
HE-200
HE-300
HE-400
HE-500
KSTYU100B
HVD800-1
Pre Expansora
Handle
Pre Expansora
Heizt
PE-200
KM450
HS906
HF906
HZ1309
HF960
HZ1512
K200
K100
D450
M10
M6EX
M6EX
M6EX
M6
310-A3
310
310
310
310
Modelo
PE-100
KMI-100
Máquina
Codigo
Alemana
U.S.A
U.S.A
Alemana
Alemana
Alemana
Alemana
Alemana
U.S.A
U.S.A
Alemana
U.S.A
Panameña
Panameña
Panameña
Panameña
Alemana
Alemana
Alemana
Alemana
Alemana
Origen
2000
1986
2000
2009
2006
2004
2000
2000
2004
1991
1991
2009
1998
1998
1998
1998
2006
1991
1991
1991
1991
25
20
15
40
40
60
40
70
30
25
50
60
60
60
60
55
40
40
40
40
40
50
30
225
225
300
225
400
N/A
N/A
N/A
150
150
150
150
150
250
250
250
250
250
Año de
Cunsomo de Consumo de
Fabricación
Aire
vapor
220
410
220
220
220
220
220
220
410
410
410
110
110
110
110
110
410
410
410
410
410
Volt
2
0,6
11
36
36
46
36
60
11
11
16
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
5
5
5
5
5
Amp
0,73
0,41
4,02
13,15
13,15
16,81
13,15
21,92
7,49
7,49
10,89
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
3,40
3,40
3,40
3,40
3,40
KW-H
Anexo 82
ANEXO 4
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE MÁQUINA DE TRANSFORMACIÓN
Anexo 83
ANEXO 5
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE EQUIPOS DE SERVICIO
GENERAL
Anexo 84
ANEXO 6
DIAGRAMA DE FLUJO
Elaboración de
producto derivado
EPS
Pre Expansión del
Poliestireno
Materia prima
en la
recamara de
Expansión
Densidad del
material
Densidad
dentro del
Rango
NO
Aumento
de tiempo
de vapor
SI
Secado de la
humedad en
lecho fluido
Almacenamient
o en silo de
maduración
Proceso de
Maduración por 12
horas
Proceso de
Transformación
Maquina de
Moldeado
Producto final
Moldeado
Tipo de
Transformación
Bloque
Maquina
Bloqueadora
Cortes en
Forma
Cortes Recto
Producto Final
Anexo 85
ANEXO 7
TARJE ROJA
Anexo 86
A
F
C
B
D
E
G
H
I
J
K
ANEXO 8
MAPA 5 S
Anexo 87
ANEXO 9
DOCUMENTACIÓN DE SITUACIÓN INICIAL
Met.Cin.S-002
PROYECTO 3S
Fecha de la toma fotográfica: Octubre 15 del 2010
Lidere 5 S: Jefe de Planta / Supervisor de Planta
Descripción De La Situación Actual
3S
Ubicación
(mapa 5S)
Objetivo
Clasificación
G
Separa producto terminado del proceso y
material que no vale
Orden
G
Colocar los productos en lugar respectivo
Limpieza
G
Desechar producto defectuoso y recoger
material derramado en el piso
Observaciones
El área “G” comprende de acuerdo al mapa de la 5S
donde se encuentra ubicada la máquina HE-400 y se
observa un extintor bloqueado.
Anexo 88
ANEXO 10
DOCUMENTACIÓN DE MEJORAS
Met.Cin.S-003
PROYECTO 3S
ACCIÓN A CORRECTIVA
Fecha de la toma fotográfica:
Lidere 5 S: Jefe de Planta / Supervisores
Ubicación (mapa 5S): G
Acción que se realizo: Clasifico / Ordeno / Limpio
QUE
Clasifico
Ordeno
Limpio
QUIEN
Operador / Operador
Montacargas
Operador / Operador
Montacargas
Operador
CUANDO
Inmediatamente
Inmediatamente
Inmediatamente
Anexo 89
ANEXO 11
DOCUMENTACIÓN DE MEJORAS
Anexo 90
ANEXO 12
DOTACIÓN DE HERRAMIENTAS
Anexo 91
Anexo 92
Anexo 93
ANEXO 13
REQUERIMIENTO DE HERRAMIENTAS
Anexo 94
ANEXO 14
CAPACITACIÓN INTERNA PARA LOS MECÁNICOS
Anexo 95
ANEXO 15
REQUERIMIENTO DE ORDEN DE TRABAJO
MANT. 001
ORDENES DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO
Area:__Termo Pack________
Fecha:____Octubre 15 del 2010
Máquina: ___HE-300____
Turno:
Primero
Descripción del Trabajo: cambio de molde y arreglo de fuga de aire en el sistema de
llenado del silo.
Hora inicial
Hora Final
Observaciones
Mecánico Encargado:
Material y Accesorio Requerido para Arreglo
Código
Jefe de Mantenimiento
Descripción
Digitado de Mantenimiento
Mecánico
Anexo 96
ANEXO 16
SOFTWARE MANTENIMIENTO
Anexo 97
Anexo 98
Anexo 99
Anexo 100
Anexo 101
Anexo 102
Descripción de los Parametro
25
1
0,9
Llenado silo
Tardanza llenad silo
Subida presion llenado silo PSE
Manteni presion llenado silo maxi
seg.
seg.
seg.
Bar
Bar
Bar
Bar
Bar
Bar
seg.
seg.
seg.
seg.
2
Resoplado
seg.
1
6
6
6
0,8
0,8
0,8
0,8
Rociado vapor
Vapor diagonal 1
Vapor diagonal 2
Autoclave
Punto operación vapor diagonal Movil
Punto operación vapor diagonal Fijo
Presión autoclave lado fijo
Presión autoclave lado movil
Sistema de Vaporización
5
Llenado
seg.
0,2
2
max
0,4
0,4
0,4
0,4
3
3
3
0,5
0,05
0,4
1
15
0,5
1,5
0,5
min
Valores
Presoplado
Sistema de Llenado del Silo y molde
Und. De medicion
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
valvula purga no cierra bien
Causa 1
no rregula las valvula de control
no rregula las valvula de control
n/a
Bomba de vacio no trabaja
daño el la valvula 3/2
daño el la valvula 3/2
daño el la valvula 3/2
Causa 1
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
valvula que activa el ingreso de
vapor no trabaja bien
Causa 2
n/a
tuberia de alimentación con fuga
manguera de inyector dañada
manguera de inyector dañada
manguera de inyector dañada
Causa 2
Causa 3
Causa 3
Posible causas que no perminte trabajara bajo parametro estandar
CONTROL DE PARAMETRO DE MÁQUINA
Anexo 103
ANEXO 17
CONTROL DE PARÁMETRO DE MÁQUINA
4
2
2
Agua enfriamiento movil
Purg agu enfr fjo
Purg agu enfr movil
Estabilización
seg.
seg.
seg.
seg.
2
2
0,3
0,3
0,3
Tiemp contr desmol 2
Tiem esper abris stop
Punto operación presión expulsión fijo
Punto operación presión expulsión movil
Presión expulsión (fijo)
Presión expulsión (movil)
seg.
seg.
Bar
Bar
Bar
Bar
0,3
2
Tiemp contr desmol 1
seg.
Sistema de Expulción
4
Agua enfriamiento fija
seg.
120
1
tardansa agu enfria
seg.
Sistema de Enfriamiento
n/a
Causa 2
Valvula de mando no trabaja bien
Valvula de mando no trabaja bien
Valvula de mando no trabaja bien
Causa 1
0,15 Valvula de mando no trabaja bien
0,15 Valvula de mando no trabaja bien
0,15 Valvula de mando no trabaja bien
Falta de perno en el marco
Falta de perno en el marco
Falta de perno en el marco
Falta de perno en el marco
Falta de perno en el marco
Falta de perno en el marco
Falta de perno en el marco
Causa 2
Bomba de vacio no trabaja bien tanque de agua de 28 falta de presión
valvula de ingreso no funciona tanque de agua de 55 falta de presión
valvula de ingreso no funciona tanque de agua de 55 falta de presión
valvula de ingreso no funciona tanque de agua de 55 falta de presión
valvula de ingreso no funciona tanque de agua de 55 falta de presión
n/a
0,15 Valvula de mando no trabaja bien
1
1
1
24
1
1
1,5
1,5
1
Causa 1
Falta de estabilización
Falta de estabilización
Falta de estabilización
Falta de estabilización
Falta de estabilización
Falta de estabilización
Falta de estabilización
Causa 3
fuga de vacio, sistema abierto
Causa 3
Anexo 104
Anexo 105
ANEXO 18
Sobretiempo Ahorrado con la Alternativa “A”
Sobretiempo de Matenimiento
Horas
Propuesta de la alternativa
ene-10
feb-10
mar-10
abr-10
may-10
jun-10
Promedio de Semestre del 2010
Costo de Sobretiempo
120 hr
$
250,80
224 hr
120 hr
230 hr
200 hr
230 hr
216 hr
203 hr
$
$
$
$
$
$
$
468,16
250,80
480,70
418,00
480,70
451,44
424,97
Ahorro
Acumulado
Ahorro
$
$
$
$
$
$
217,36
229,90
167,20
229,90
200,64
$
$
$
$
$
$
217,36
217,36
229,90
397,10
397,10
430,54
$
$
345,8 hr
159,6 hr
207 $
450 $
1,30 $
Elaborado por: Edwin Riofrío R.
Fuente : Cuadro N° 8,9,22
69 $
149 $
4 $
$
3.361
-
Mejora de
Recurso
Anual
280 $
-
Mejora de
Recurso
Mensual
9 $
0,03
Costo de Vapor
(kg/hora):
0,43 $
Sistema de
Enfriamiento
(m3/hora):
La empresa se ahorra la cantidad de $ 3361 solo en la recuperación de tiempo improductivo.
Costo de la situacion Actual por
horas perdidas
Costo de la alternativa Solución "A"
por horas recuperadas
$
Energía eléctrica
maquina
Costo de Servicio
Heizt(kw/hora):
General
Recurso de Servicio General de la Planta
Anexo 106
ANEXO 19
APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS DE SERVICIO GENERAL EN LA
ALTERNATIVA “A”
BIBLIOGRAFÍA
Técnica de Justo a Tiempo
http://www.mitecnologico.com/Main/TecnicaDeJustoATiempo
Cinco S
http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Clasificaci.C3.B3n_.28seiri.29:_separar_innecesar
ios
SMED significado
Información : http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
Administración de Operaciones (Tercera Edición).- Roger G. Schroeder