Entendiendo la administración de riesgo empresarial. Un modelo emergente para generar valor al accionista

ENTENDIENDO
LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO
EMPRESARIAL
Un Modelo Emergente Para Generar
Valor al Accionista
“Un
riesgo es un riesgo, ellos afectan
el potencial de las ganancias , ya sea que provengan de
fluctuaciones en los precios de los commodities, equipamiento contra
incendio, cambio en la legislación, o cobertura adversa de los medios……
Finalmente, cómo usted reparte sus riesgos es la base de cómo usted
ve la misión principal de su compañía y la razón de los inversionistas
para invertir en ésta. Por lo tanto, conocer sus riesgos es
conocerse a sí mismo”
Bill Anderson, Director, Swiss Re New Markets
ÍNDICE
4
Introducción
6
El ambiente actual: Cómo está evolucionando la Administración de riesgo
8
Cómo las organizaciones están utilizando las herramientas y técnicas de la ERM
actualmente
12 Un modelo emergente para generar valor a partir de la Administración de riesgo
19 Implicancias y oportunidades
20 Conclusión
UN MODELO EMERGENTE PARA CREAR VALOR AL ACCIONISTA
21 Notas finales
ABCD
INTRODUCCIÓN
n la medida que los líderes de negocios buscan nuevas
formas de agregar valor a los accionistas, éstos han comenzado a pensar en nuevas maneras
de cómo la administración de riesgo está ligada a la creación del valor. En muchas industrias
y organizaciones, muchos están reconociendo que los riesgos ya no son simplemente peligros
que evitar, sino que en muchos casos, oportunidades que aprovechar.
Según Suzanne
Labarge, Jefe de riesgos del Royal Bank of Canada, “el riesgo en sí mismo no es malo. Lo
que sí es malo es que el riesgo esté mal administrado, mal interpretado, mal calculado o
incomprendido”. De hecho, muchos se están dando cuenta que el riesgo crea oportunidad, la
oportunidad crea valor y, por último, el valor crea riqueza para los accionistas. Cómo
administrar de la mejor forma los riesgos para obtener ese valor se ha convertido en una
pregunta crítica.
En este contexto, la administración de riesgo empresarial (ERM,
Enterprise Risk
Management
(ERM) posee el
potencial para
entregar a la
organización una
nueva ventaja
por sus siglas en inglés) ha surgido como una nueva tendencia
importante de los negocios.
El ERM es una propuesta
disciplinada y estructurada que alinea la estrategia, los procesos,
las personas, tecnología y conocimiento, con el propósito de
evaluar y administrar las incertidumbres que la empresa
enfrenta a medida que crea valor.
“Empresa como un todo” significa la eliminación de las tradicionales barreras de funciones,
divisiones, departamentos o culturas.
Un enfoque futuro verdaderamente integral y un
acercamiento orientado al proceso ayuda a la organización a administrar todos los riesgos y
oportunidades de negocios claves, con la intención de maximizar el valor del accionista en la
empresa como un todo.
Los líderes enfrentan una variedad de nuevos desafíos en su intento de maximizar el valor. La
globalización, los e-business, las nuevas sociedades organizacionales y la velocidad cada vez
mayor de la actividad de los negocios están cambiando rápidamente y expandiendo los
4
ABCD
riesgos que la organización enfrenta. Un resultado importante es que la administración de
riesgo se debe extender ahora más allá de los peligros tradicionales financieros y asegurables,
para abarcar una amplia variedad de riesgos estratégicos, operacionales, de reputación,
regulatorios y de información. Como una forma de identificar, priorizar y administrar dichos
riesgos a través de una empresa o división (y relacionándolos con la creación de valor), la
ERM tiene el potencial de proveer a las organizaciones de una nueva ventaja competitiva.
Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no tiene seguridad de como traducir
exactamente el concepto ERM en acciones concretas que ayuden a realzar el valor del
accionista. Los líderes están de acuerdo que, por más importante que la ERM pueda ser en
teoría, nunca será valorada en la práctica a menos que permita a las organizaciones utilizar la
información de riesgos para conducir el valor del negocio en una forma que ellos no podrían
hacer de otra manera.
Este informe describe cómo la ERM ha comenzado a evolucionar hoy en día, enfatizando que
las organizaciones pueden ser capaces de obtener mayores beneficios de ERM de aquellos
obtenidos hasta el momento. Establece cómo los líderes deberían buscar, analizar sus riesgos
críticos (equilibrándolos con sus objetivos para lograr mejores retornos) y luego utilizar esa
información para crear valor para el negocio. A tal efecto, este documento esboza un nuevo
modelo de ERM, uno que puede entregar a las organizaciones nuevas acciones que puedan
ser utilizadas para mejorar la toma de decisión y, potencialmente, aumentar el valor del
accionista.
5
ABCD
EL AMBIENTE ACTUAL:
CÓMO ESTÁ EVOLUCIONANDO LA ADMINISTRACION
DEL RIESGO
medida que los riesgos cambian y se multiplican, los
gerentes de distintas empresas procuran asegurarse que están tomando, tanto los riesgos
apropiados, como también la cantidad de riesgo adecuada – en comparación a la tolerancia o
“apetito” de riesgo de sus propias organizaciones y con referencia a otros en sus mercados e
industrias. Una organización determina su apetito de riesgo y su capacidad de tomar riesgos
adicionales, de la misma manera que los inversionistas individuales equilibran su propia
tolerancia ante varios riesgos contra sus ansias de mayores retornos y utilizan ese
conocimiento para diversificar la cartera de acciones, bonos, y otros instrumentos financieros
que posean.
Definiendo el Apetito de Riesgo
El “apetito” o tolerancia al riesgo de una organización variará con su estrategia, como
también con las condiciones evolutivas de su industria y mercados. La tolerancia al riesgo de
cada organización es única, y variará de acuerdo a la cultura organizacional y también, por
factores externos. Un aspecto crítico de la responsabilidad de la administración es determinar
qué riesgos y cuántos de ellos debe tomar la organización, y luego, reevaluar aquellas
elecciones a medida que las circunstancias cambian. A diferencia de la Administración de
Calidad Total (TQM, Total Quality Managment), la que no acepta errores, la ERM sostiene
que un número definido de errores puede ser tolerado siempre y cuando el costo de
protegerse de ellos es más caro que los riesgos que ellos suponen.
Considere las perspectivas de un gobierno que compra chips de computador para utilizarlos
en misiles crucero y un fabricante de computadores que compra los mismos chips para
utilizarlos en computadores personales. Ambas entidades poseen altos estándares para la
calidad e integridad de los chips computacionales, pero difieren ampliamente en sus
tolerancias ante fallas en ellos.
6
ABCD
El fabricante de misiles crucero no puede tolerar ninguna falla en un chip. La probabilidad
de dichas fallas puede ser baja, pero la magnitud de las consecuencias es demasiado alta para
todos los stakeholders de la organización. De este modo, ese fabricante debe probar cada
chip para asegurarse que cumpla completamente con los altos estándares que la organización
ha establecido.
Por otro lado, el fabricante de PC’s no necesita probar todos sus chips porque puede, de
hecho, tolerar algunas pocas fallas. Puede contar con la probabilidad limitada de tales fallas,
ya que la magnitud de las consecuencias es considerablemente menor que con las fallas de los
chips en misiles crucero. Esta diferencia en el apetito de riesgo conducirá las diferencias en
las asignaciones de recursos y otras elecciones de la administración.
“La globalización ha cambiado completamente los riesgos que las organizaciones
enfrentan, como la forma en que éstas manejan tales riesgos. Cuando ya no estén
haciendo cosas, por ejemplo, en Lancaster, Pennsilvania, sino en cambio, en
Bangladesh, Marissa o Hong Kong, Ud. tiene riesgos, junto con las oportunidades, a
lo largo de toda la cadena del valor. Gran parte de nuestros productos provienen del
extranjero, así como todos nuestros minoristas, por lo que tenemos que trabajar
bastante para asegurarnos que las condiciones de trabajo sean como deben ser.
¿Cómo se desarrolla el trabajo en las plantas?, ¿Funcionan de acuerdo a nuestras
expectativas?, ¿Cómo nos aseguramos que sean seguras y se respete a los
trabajadores y que éstos sean apropiadamente remunerados? El no poner atención a
los riesgos relacionados a estas materias puede resultar en pasivos inmensos, lo que
va en desmedro de la marca.”
Vice Presidente de Operaciones Financieras
Minorista Especializado
7
ABCD
Así, la administración de riesgo se está moviendo bien más allá de la tradición de la
mitigación de riesgo (utilizando controles para limitar la exposición a los problemas) hacia la
optimización de la cartera de riesgo (determinando el apetito y la capacidad de riesgo de la
organización entre un grupo de riesgos a través de los negocios, tomando oportunidades
dentro de esos parámetros definidos, y capitalizando las utilidades resultantes). Como
consecuencia, la gestión de riesgo está comenzando a ser percibida como una nueva forma de
administración estratégica de negocios, relacionando la estrategia del negocio con los riesgos
cotidianos.
La gestión de riesgo empresarial se está desarrollando en este contexto. Es una forma
significativa de identificar los riesgos críticos que la organización enfrenta – incluyendo, por
ejemplo, reputación, ética, e-business, o riesgos de salud, seguridad, y medio ambiente (no
solamente riesgos financieros o asegurables) – y luego administrar y optimizar esa cartera de
riesgos de modo tal de obtener los retornos financieros necesarios. Las interpretaciones de la
ERM varían ampliamente por industria y entre organizaciones. Por consiguiente, las
definiciones de ERM también varían ampliamente, pero muchas coinciden en que es un
enfoque desde arriba hacia abajo, basado en y soportado por una estrategia organizacional,
que se centra en nuevas formas de administración y optimización de riesgos de la mayor
importancia para el Directorio y para la Administración.
Dependiendo de cómo ellos perciben la ERM, las organizaciones la están utilizando en una
variedad de formas, con resultados que varían, como se describe en la siguiente sección.
8
ABCD
CÓMO LAS ORGANIZACIONES ESTAN UTILIZANDO
LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA ERM
ACTUALMENTE
ntrigados por la ERM, las organizaciones están
utilizando conceptos de administración de riesgo para considerar un número de preguntas:
¾ ¿Qué riesgos estoy enfrentando y cómo se comparan con aquellos de mis pares o
competidores?
¾ ¿Cómo están cambiando estos riesgos en base a cambios en mi ambiente de negocio?
(Ver cuadro 3).
¾ ¿Qué nivel de riesgo debería tomar?
¾ ¿Cómo debería administrar esos riesgos?
Para ayudar a responder estas preguntas, muchas organizaciones están reuniendo y
analizando información de riesgo, utilizando una variedad de herramientas básicas tales como
una o más de aquellas descritas abajo:
¾ Las herramientas de Identificación/Evaluación permiten al equipo de administración
identificar y determinar colectivamente los riesgos que la organización enfrenta. Estas
herramientas también permiten al equipo evaluar cada riesgo según su “probabilidad” (es
decir, la probabilidad que el riesgo ocurrirá) y su “magnitud” (el impacto que el riesgo
tendría si ocurre) (Ver cuadro 1.)
9
ABCD
Cuadro 1
La Administración puede derivar un poder considerable de aumentar su conocimiento acerca
de la probabilidad de riesgo e impacto. Mediante este proceso realizarán juicios sobre la
probabilidad e impacto de varios riesgos, creando un análisis tal como se ilustra arriba. Una
vez realizado dicho análisis, algunos riesgos no requerirán acción alguna pero cuando un
riesgo tenga una probabilidad potencialmente alta y un impacto sustancial (tal como aquellos
en el cuadrante superior derecho), la Administración debería tomar acción para mover ese
riesgo dentro de un rango aceptable o incluso eliminarlo totalmente, en base a un análisis de
riesgo/retorno de los efectos de dicha acción en la organización entera. Los riesgos en el
cuadrante inferior izquierdo pueden ser candidatos a controles reducidos.
De forma típica, los usuarios distribuyen los riesgos en una matriz que los muestra por
categorías, por lo tanto, determinan cómo los riesgos particulares se comparan con el apetito
de riesgo definido por la organización. Múltiples herramientas proporcionan un marco
estructurado para identificar y evaluar riesgos. Ellos también pueden ayudar a identificar
“dueños” de riesgos (aquellos a quienes la organización asigna responsabilidad y autoridad
para la administración de riesgos específicos).
10
ABCD
¾ La herramientas de clasificación ayudan a las organizaciones a agrupar y priorizar sus
riesgos por industria o dentro de una entidad. Dichas herramientas ayudan a la
Administración a asegurar que ellos han capturado todas las categorías de riesgos
organizacionales, no sólo riesgos tradicionales o financieros.
¾ Las herramientas de cuantificación financiera ayudan a las organizaciones a entender el
impacto potencial de riesgos. Un número de modelos sofisticados están disponibles para
evaluar riesgos en áreas financieras. Estos modelos – incluyendo, por ejemplo teoría del
valor en riesgo y de opciones – han sido más comúnmente aplicados en organizaciones de
servicios financieros, en los que los riesgos de crédito y mercado, entre otros, son
altamente cuantificables. Adicionalmente, los retornos ajustados por riesgos en activos o
patrimonio han sido determinados por muchas organizaciones para administrar mejor y
equilibrar las diferencias inherentes en sus divisiones o líneas de productos. Cómo
modelar otras categorías de riesgos es menos bien comprendido, aunque algunas
organizaciones han hecho intentos para ello.
(Ver cuadro 2 de la página sub-siguiente).
11
ABCD
Identificación y Evaluación de riesgo desde una Perspectiva ERM
El Gerente General y la Junta de Directores deberían considerar ciertas preguntas durante la identificación y
evaluación de riesgos. Dichas preguntas incluyen:
•
•
Riesgo Estratégico
•
•
•
Riesgo Operacional
•
•
Riesgos de Reputación
•
Riesgo Regulatorio o
Contractual
•
•
Riesgo Financiero
•
•
Riesgo de Información
•
•
•
Riesgos Nuevos
¿Son las estrategias críticas apropiadas para permitir a la organización
cumplir con sus objetivos del negocio?
¿Cuáles son los riesgos inherentes en aquellas estrategias y cómo
puede la organización identificar, determinar y administrar estos
riesgos?
¿Cuánto riesgo está preparada la organización para tomar?
¿Qué riesgos resultan de los desarrollos del e-business?
¿Cuáles son los riesgos inherentes en los procesos que han sido
escogidos para implementar las estrategias?
¿Cómo identifica, cuantifica y administra la organización estos riesgos
dado su apetito por riesgo? ¿Cómo adaptan sus actividades cuando las
estrategias y procesos cambian?
¿Cuáles son los riesgos para la marca y la reputación asociados y
cómo la organización ejecuta sus estrategias?
¿Qué riesgos están relacionados con el cumplimiento de regulaciones
o acuerdos contractuales- no sólo aquellos que están basados
financieramente?
¿ Han puesto los procesos operacionales recursos financieros en riesgo
indebido?
¿Ha incurrido la organización en pasivos no razonables para sustentar
procesos operacionales?
¿Ha tenido éxito la organización en cumplir objetivos medibles de
negocio?
¿Es nuestra información/datos/conocimiento confiable, relevante y
oportuna?
¿Son confiables nuestros sistemas de información?
¿Reflejan nuestros sistemas de seguridad nuestra estrategia de ebusiness?
¿Qué riesgos están aún por desarrollarse? (Estos pueden incluir
riesgos de competidores nuevos o modelos de negocios emergentes,
riesgos de recesión, de relacionamientos, de tercerización, políticos o
criminales, de desastres financieros (agentes criminales) y otros
riesgos de crisis y desastres)
12
ABCD
Cuadro 2
Habiendo determinado y clasificado sistemáticamente sus riesgos- y quizás habiendo tratado
de entender su impacto- muchas organizaciones tratan de determinar qué riesgos deberían ser
administrados a nivel corporativo y qué riesgos deberían también ser dejados a cargo de los
niveles inferiores dentro de la estructura de la organización.
Los enfoques organizacionales a la administración de riesgo pueden ser centralizados a nivel
corporativo o descentralizado entre divisiones o procesos dependiendo de la naturaleza de los
riesgos en cuestión y las preferencias de la administración. Aunque todavía no exista una
forma correcta o incorrecta para organizarse, algunos principios organizacionales están
emergiendo como sigue:
13
ABCD
¾ La administración de riesgo centralizado tiende a enfocarse en los riesgos que afectan el
logro de los objetivos y estrategias corporativos claves y afectan significativamente no
sólo a la mayoría si no que a todas las funciones y procesos (por ejemplo, reputación).
Estos riesgos pueden ser conocidos como riesgos que afectan a toda la organización
(Riesgos EW). La propiedad de los Riesgos EW pueden radicar en el Gerente General y
la Junta de Directores (aunque la responsabilidad para los Riesgos EW pueden ser
dispersados en toda la organización). Otros riesgos que pueden ser centralmente
administrados incluyen aquellos que requieren conjuntos de destrezas especiales que no
pueden ser duplicados a nivel divisional o aquellos que requieren asociaciones o
contrataciones a nivel corporativo.
¾ La administración de riesgo descentralizado empuja la responsabilidad de la
administración de riesgo a aquellos que viven con él día a día. Los riesgos que pueden ser
mejor administrados en esta forma son los riesgos a nivel de división y proceso (PL), que
son aquellos que están presentes significativamente sólo en un proceso en particular pero
que, sin embargo, afecta la habilidad de la organización de implementar exitosamente el
total de sus estrategias.
Sin considerar si los riesgos son administrados en una forma centralizada, descentralizada o
con un híbrido de estas estructuras, una nueva tendencia organizacional es crear un
“programa de trabajo” ERM y designar ejecutivos jefes de riesgo (CROs), quienes son
responsables de desarrollar y manejar las estrategias de administración de riesgos. Pamela G.
Rogers, asistente de tesorería, administradora de riesgos de Sears, Roebuck & Co., indica “de
la misma forma en que las compañías tienen estrategias de ingresos y ganancias, tiene que
existir una estrategia de riesgo, y el CRO necesita fijarla”.
En suma, la experiencia muestra que muchos líderes creen que la ERM es importante – y
potencialmente un diferenciador competitivo – pero muchos de ellos continúan
principalmente imposibilitados de transformar la información de riesgo en pasos de acción
que puedan conducir el valor del negocio. Puede que ellos hayan aprendido mucho de la
información que han reunido, sin embargo, están buscando nuevas formas para utilizar y
derivar el valor de éste. La próxima sección describe un nuevo modelo de implementación de
ERM diseñado para promover el proceso de aumento de valor.
14
ABCD
Cuadro 3. Identificación de Riesgos debido a Cambios en la Categoría Digital de la
Organización
Categorías Digitales
•
Tradicional: Productos tangibles con procesos o tecnologías tradicionales.
•
Transicional: Productos tangibles ofrecidos a través de canales tradicionales, buscando canales
digitales y automatización centrada en la cadena de suministros.
•
Digitalizado: Productos tangibles ofrecidos tanto tradicionalmente como digitalmente con
procesos de alta tecnología, con un fuerte movimiento de “webficación”
•
Digital: Principalmente productos y procesos digitales; digitalmente integrados con proveedores
y clientes; fuertes asociaciones digitales.
•
Dot.com: Todos los productos digitales con todos los procesos digitales
Muchas organizaciones están digitalizando sus flujos de información a medida que preparan e
implementan sus estrategias de e-business. En tanto cambian los procesos de negocios y
modelos, nuevos riesgos son introducidos. Este puede ser un momento ideal para actualizar o
comenzar un proyecto de ERM, ya que al realizarlo puede ayudar a la administración a
centrarse en la optimización de nuevos riesgos.
15
ABCD
UN MODELO EMERGENTE PARA GENERAR VALOR A
PARTIR DE LA ADMINISTRACION DEL RIESGO
as organizaciones están vinculadas con una amplia
variedad de esfuerzos para evaluar el riesgo y monitorearlo, pero muchas de ellas
permanecen en gran parte imposibilitadas de determinar el valor específico que ellos derivan
de sus actividades. Los modelos emergentes para la administración de riesgo están
transformando la forma cómo los líderes piensan acerca de riesgo, hasta la forma en que ellos
administran sus negocios y cómo monitorean la manera en que la gestión de riesgo genera
valor. Los líderes pueden participar en esta evolución de ERM aumentando y expandiendo
las herramientas y conceptos utilizados actualmente, como se muestra en el cuadro 4.
Cuadro 4: La Administración de riesgo está evolucionando……
De
Para
Riesgo como peligros individuales
Riesgo en el contexto de estrategia de negocio
Identificación y evaluación de riesgo
Desarrollo de la “cartera” de riesgo
Foco en todos los riesgos
Centralización en riesgos críticos
Mitigación de riesgo
Optimización de riesgo
Límites de riesgo
Estrategia de riesgo
Riesgos sin dueños
Responsabilidades de riesgos definidas
Cuantificación de riesgos ocasionales
Monitoreo y medición
El riesgo no es mi responsabilidad
El riesgo es responsabilidad de todos
16
ABCD
Ligando ERM a la Estrategia del Negocio
Los primeros modelos de administración de riesgo veían el riesgo como un imperativo de
mercado – algo a ser entendido y analizado por su propia razón. Los nuevos modelos
mantienen que la ERM debería estar intrínsicamente ligada a la estrategia de negocios de la
empresa – la que comprende una visión establecida de la organización, su misión y objetivos,
sus procesos para definir imperativos organizacionales, y sus filosofías, políticas, planes e
iniciativas de crecimiento y desarrollo (ver cuadro 5).
Cuadro 5
La estrategia de riesgo se construye alrededor y en apoyo de la estrategia del negocio. El
desarrollo de la cartera de riesgo, optimización, medición y monitoreo tiene lugar en el
contexto de estas estrategias, basada en una estructura establecida para la ERM que
proporciona los medios de insertarla en la cultura organizacional.
Para alinear los recursos y acciones de la ERM con la estrategia del negocio es necesario
maximizar la efectividad organizacional. Aun más, ligando la ERM con la estrategia, los
procesos de riesgo pueden ser desarrollados en el contexto de hacia dónde un negocio es
dirigido, y no solamente basándose en donde está actualmente. Este diferenciador es crítico
en un medio en que muchas organizaciones están cambiando sus modelos y estrategias de
negocios con rapidez creciente, empujadas por influencias, tales como el aumento del
comercio electrónico, la globalización del negocio y los cambios en las expectativas del
consumidor.
17
ABCD
En el curso de este proceso, una organización puede encontrar que está incierta respecto de su
apetito real de riesgo. Mediante el desarrollo de mediciones para evaluar los niveles de
riesgo, una organización puede determinar cómo ésta puede necesitar ajustar su apetito de
riesgo, basado en evaluaciones y resultados del negocio. Unir la estrategia de negocio a la
ERM también puede proveer un contexto para establecer el apetito de riesgo y las medidas de
riesgo de modo que ellas estén vinculadas a visiones de largo plazo de la entidad. De otra
forma, si el apetito y las medidas relacionadas son inapropiadamente establecidas, los líderes
pueden tomar decisiones que toleran más o menos riesgo que lo que la estrategia establece
como ideal. Los modelos más nuevos de la ERM establecen una unión con la estrategia del
negocio, que puede aumentar la relevancia de la ERM en la organización como un todo.
Derivando Pasos de Acción de la Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgo ha probado ser un proceso altamente útil para identificar, categorizar
y evaluar riesgos críticos basados en sus probabilidades de ocurrencia y magnitud de impacto.
El hecho clave que ha surgido, sin embargo, es qué hacer con la información cuando la
evaluación de riesgo está terminada. En algunas instancias, las entidades encuentran que el
proceso ha identificado tantos riesgos que ellos no pueden monitorearlos todos. En otros
casos, ellos encuentran que no han podido traducir la evaluación de riesgo en pasos de acción
específicos- en el contexto del apetito de riesgos de la administración – que generen valor
para la organización.
18
ABCD
Cuadro 6
El riesgo se mide en base al desempeño de la organización y se compara con la industria, en
base a los retornos que pueden indicar oportunidades para optimizar el riesgo.
Para tratar esos asuntos, los modelos nuevos de la ERM están llevando el concepto de
evaluación de riesgo varios pasos más allá para incluir una cartera de riesgos. El concepto
de una cartera de riesgo asume que varios riesgos comparten ciertas características y/o
interdependencias. Los riesgos son considerados en grupos, basados en cómo ellos se
relacionan unos con otros, y dentro de esos grupos uno o más riesgos pueden aparecer o
desaparecer cuando otros riesgos aparecen o desaparecen.
Adicionalmente, cuando un riesgo es transferido, otro puede aparecer. Por ejemplo, mediante
el outsourcing de una función no principal para mitigar el riesgo de desempeño, una
organización asume riesgos de crédito y de la cadena de suministros. Mediante el
entendimiento y mapeo de dichas interdependencias, los líderes pueden comenzar a parcelar
los riesgos en amplias categorías que influenciarán cómo estos riesgos son manejados y
optimizados.
19
ABCD
Otro concepto clave de la cartera de riesgo es que éste reconoce limitaciones
organizacionales. La Administración tiene el tiempo y los recursos para enfocarse en un
número limitado de riesgos. Evaluar riesgos en una cartera permite a los líderes percibir
impactos e interdependencias, permitiendo a la administración proceder mediante el proceso
ERM a un mejor entendimiento de aquellos riesgos críticos y que por lo tanto pueden requerir
un enfoque creciente, conduciendo a un mejor retorno del tiempo e inversión de recursos de
la administración.
Optimización de Riesgos
En este punto del proceso ERM, las organizaciones entienden su estrategia, han identificado
sus riesgos, han definido las interrelaciones de aquellos riesgos dentro de una cartera de
riesgos y han tomado decisiones preliminares sobre cuáles los riesgos requieren una mayor
atención administrativa. El paso siguiente es para optimizar la cartera de riesgos.
La optimización de riesgo incorpora el concepto de opción. Así como un inversionista
ajusta la mezcla de inversiones en base a objetivos definidos para riesgo y retorno, un gerente
de la cartera de riesgo elige entre tácticas para administrar riesgos basados en el apetito de la
entidad para el riesgo y su habilidad para absorberlo. Estas opciones pueden incluir agregar
controles o limites para los riesgos que pueden exceder el apetito de riesgo de la entidad.
Dichas opciones también pueden incluir la reducción de costos relacionado a controles
excesivos o tomar acciones para expandir los riesgos en áreas en donde existen controles que
proporcionan una capacidad de riesgo adicional. Así el gerente debe equilibrar
continuamente el costo/beneficio de tomar dicha acción con la necesidad de optimizar el
riesgo en la organización. Mediante la aplicación de variadas tácticas, los administradores de
riesgos pueden comenzar a afectar el desempeño corporativo y de tal modo afectar el valor
del accionista.
20
ABCD
Una parte clave del proceso de optimización es asegurarse que los riesgos
“límites” sean entendidos y que el apetito de riesgo sea distribuido
apropiadamente, de modo que los límites administrados separadamente
no excedan el apetito de riesgo de la entidad completamente.
Este es el paso clave en el proceso, ya que el punto de vista de riesgo del
gerente puede afectar que se juzgue un nivel de riesgo aceptable.
La optimización
de riesgo es un
proceso iterativo
y continuo:
cuando una
táctica es
implementada,
otras deberían
ser nuevamente
reevaluadas.
Por ejemplo, un director financiero corporativo puede entender que la
cantidad total aceptable de riesgo en dólares para negocios futuros podría ser $20 millones.
En una división, sin embargo, con $2 millones de ventas totales y que sea la única que
negocia en el mercado de futuros en la entidad, el gerente podría considerar que sólo $1
millón en riesgo es aceptable. El desempeño total de la organización podría ser mejorado si
el gerente entendiera que él o ella pueden tomar más riesgo. Inversamente, si la división
asumió una posición de riesgo de $30 millones, se está poniendo a la corporación entera en
una posición de riesgo inaceptable.
La optimización de riesgo es un proceso iterativo y continuo: cuando una táctica es
implementada, otras deberían ser reevaluadas. Como la reevaluación es normalmente
imposible para cada acción, las entidades están comenzando a monitorear las acciones
relacionadas con los riesgos más importantes y substanciales de la organización.
Medición y Monitoreo para Aumentar el Valor
En este punto del proceso, todas las acciones relacionadas a la ERM deberían haber tenido un
impacto en la organización. Medir y monitorear estas acciones ahora comienza a ser
necesario, como un medio continuo de entender y reportar el status e impacto de los riesgos.
Muchas organizaciones están ideando formas para desarrollar estas actividades en toda la
empresa y a nivel de procesos.
21
ABCD
El monitoreo, en su nivel más básico, puede ser incorporado en los sistemas de una
organización. Mediante la definición de límites de riesgo en términos de atributos específicos
o mediciones, el monitoreo en tiempo real puede ocurrir y si los límites son excedidos, se
pueden tomar acciones. El logro de este resultado requiere una definición cuidadosa de las
medidas de desempeño, tanto cuantitativas, como cualitativas, que puede incorporar
características de riesgo. Otros métodos de monitoreo incluyen el uso de auditores internos y
externos, comparaciones con el mercado u otra información, y revisión retroactiva de los
resultados de riesgo. Las compañías deberían definir los sistemas de monitoreo y medición
que mejor sirvan a sus estilos de administración y características.
Estrategia de Riesgo y Estructura Completa del Modelo
Para completar esta estructura de la ERM, hay dos conceptos adicionales. El primero
consiste en una estrategia de riesgo. De la misma forma en que la estrategia de negocio
indica la dirección del negocio, una estrategia de riesgo provee de una guía para las
actividades de riesgo dentro de la compañía.
Se puede establecer el tono para actividades de gestión de riesgos agresivas o conservadoras,
dictar cómo las actividades de medición y monitoreo pueden ser desarrolladas y entregar
“una visión precisa” requerida por la administración y la dirección. De hecho, es la estrategia
de riesgo la que entrega la espina dorsal para incluir la ERM dentro de la cultura del negocio.
La estrategia de riesgo debería ser ejecutada por la
La estrategia de
riesgo proporciona la
espina dorsal para
ajustar ERM dentro
de la cultura del
negocio.
estructura de riesgo. Muchas organizaciones hoy en día
están diseñando estructuras integradas que definen como la
ERM se está insertando dentro de la organización. Este
esfuerzo no necesitará una reinvención burocrática de las
estructuras de negocio ya puesta en marcha, sino más bien
de un ajuste de dichas estructuras que ajustarán y alinearán la administración de riesgo con
las estrategias existentes y los esfuerzos de planeación del negocio.
22
ABCD
La estructura considerará los roles y responsabilidades para administrar el riesgo. Ellos
también definirán, tanto responsabilidades, como claras líneas de reporte, las que darán poder
a los gerentes para actuar dentro de límites definidos ligados al apetito de riesgo. La efectiva
integración de estas estructuras exige que el Directorio desarrolle la propiedad del esfuerzo y
demuestre su fuerte compromiso con él. Para alcanzar este compromiso, el Directorio
necesitará tanto educación como el aseguramiento continuo de que ERM está entregando
valor.
La comunicación de la estrategia y estructura de riesgo es esencial. Dichas comunicaciones
deberían ser diseñadas, utilizando una tecnología apropiada y un lenguaje y conceptos
comunes, para asegurar que todos los empleados y stakeholders entiendan los objetivos y
visión del Directorio. Los líderes deben demostrar claramente la relevancia de la estrategia
de la ERM, proveyendo historias exitosas para maximizar el valor y el proceso de
comunicación.
Habiendo definido la propiedad y responsabilidades, los líderes también deberían tomar
medidas cautelares para asegurar que los individuos tengan las habilidades necesarias para
actuar eficazmente. El nivel y tipo de habilidades requeridas variarán considerablemente. Por
lo tanto, toda la capacitación, tanto individual, como de negocios debería incluir los
principios de la ERM.
En muchos casos, el director corporativo de riesgos (CRO) se encuentra al centro de esta
estructura y es responsable de conducirla y ajustarla según su desempeño organizacional.
Poner dicho modelo en ejecución dentro de la organización puede inducir un proceso de
gestión de riesgos del negocio que resulte en un flujo de trabajo sistemático para tratar los
riesgos dentro de la organización.
23
ABCD
Acciones Claves para Ayudar a Insertar la Estructura de riesgo en la Organización
Actividades del Directorio
•
•
•
•
Proporcionar capacitación en ERM a nivel de Directorio
Establecer aceptación, a nivel de Directorio, del apetito por riesgo y la estrategia de riesgo
Desarrollar “propiedad” de la supervisión de la administración de riesgo por el Directorio
Revisión del informe de riesgo de la empresa
Actividades de la Gerencia
•
•
•
•
Crear una estrategia de riesgo de alto nivel (política) alineada con objetivos estratégicos del negocio
Crear una estructura organizacional de administración de riesgo y asegurar claras líneas de reporte
Desarrollar y asignar responsabilidades para la administración de riesgo
Comunicar la visión, estrategia, políticas, responsabilidades y las líneas de reporte a todos los empleados a
través de la organización
Establecer una Cultura de Riesgo Común
•
•
•
•
•
•
•
Utilizar conceptos y un lenguaje de riesgo común
Comunicaciones sobre el riesgo utilizando tecnología y canales apropiados
Desarrollar programas de entrenamiento para administración de riesgo
Identificar y entrenar “campeones de riesgo”
Proveer de experiencias exitosas e identificar quick wins
Alinear técnicas de administración de riesgo con la cultura de compañía
Desarrollar un sistema de compartir conocimientos
Crear Propiedad/Responsabilidad de Riesgo
• Incluir actividades y responsabilidades de administración de riesgo en las descripciones de cargos
• Incorporar conceptos ERM dentro de las metas personales
• Atribuir formalmente límites de riesgo a los gerentes
Ajustar Actividades de Riesgo dentro de los Procesos Continuos de Negocios
• Alinear e integrar actividades de administración de riesgo dentro de los procesos de negocios
• Incluir controles en tiempo real relacionados al riesgo en sistemas digitales, siempre que sea oportuno
• Desarrollar procesos de mejoramiento continuo relacionados al riesgo
Medición y Monitoreo de riesgo
• Identificar los principales indicadores del desempeño y los factores de éxito esenciales relacionados con el
riesgo
• Establecer medidas de éxito para estrategias y actividades de riesgo
• Establecer un proceso periódico de medición de riesgo / retorno
• Identificar e implementar procesos de monitoreo y métodos de retroalimentación
24
ABCD
IMPLICACIONES Y OPORTUNIDADES
i la Gerencia implementa la ERM de forma integrada,
eventualmente, ésta puede conducir a cambios en la organización. Cuando el riesgo es
utilizado como un principio organizacional, en el contexto de una estrategia de riesgo, la
administración puede tomar acción
Checklist Estratégico para Líderes de Negocios
Los líderes organizacionales deberían preguntarse a
sí mismos una serie de interrogantes para ayudar a
determinar si ellos están utilizando efectivamente
ERM para optimizar sus riesgos:
1. ¿Conozco cuáles son nuestros riesgos?
2. ¿He evaluado exposiciones de riesgo no
tradicionales?
3. ¿Entendemos las interrelaciones de nuestros
riesgos?
4. ¿Conozco cuál es nuestro apetito de riesgos?
5. ¿Conozco quiénes son nuestros propietarios de
riesgos? ¿Poseen ellos sistemas adecuados para
medir y monitorear riesgos?
6. ¿Cuál es la perspectiva de la persona (s),
departamento (s) que está supervisando los
riesgos?
7. ¿Tenemos sistemas que promuevan la
optimización de riesgo?
8. ¿Buscamos regularmente nuevos mercados,
oportunidades de asociación y otras estrategias
de optimización de riesgo?
9. ¿Cómo nuestros sistemas de incentivo afectan a
la administración de riesgo?
10. ¿Nuestro entendimiento de riesgo penetra
nuestra organización y cultura?
11. ¿Entiende cada individuo su rol y
responsabilidad en administrar el riesgo?
12. ¿Es el riesgo considerado una prioridad, en tanto
los procesos operacionales son mejorados?
de una forma coordinada y sinérgica.
Utilizar ERM para optimizar sus
riesgos puede ayudar a la
organización a percibir potenciales
ajustes estratégicos y/o estructurales
que pueden ayudar a mejorar la
efectividad organizacional en la
construcción del valor para el
accionista.
Eventualmente, ERM requiere del
apoyo del Gerente General y del
Directorio, quienes lo difunden a
través de la organización. Para
cualquier líder, sin embargo,
emprender todo el proceso de ERM
de una vez puede ser desalentador.
La clave es comenzar por algo. El
checklist de la izquierda puede
proporcionar una guía para
comenzar.
25
ABCD
CONCLUSION
a administración de riesgo de una empresa puede
convertirse en una ventaja estratégica competitiva si es
utilizada para identificar acciones específicas que
mejoren el desempeño y optimicen el riesgo. Esto
también puede influenciar la estrategia del negocio
mediante la identificación de ajustes potenciales
relacionados a oportunidades y riesgos previamente no
ERM puede convertirse
en una forma de
ayudar a la
organización a cambiar
su foco más allá de la
respuesta a crisis
identificados. Utilizada apropiadamente, la ERM se
convierte en un instrumento para ayudar a la
organización a redireccionar su enfoque, en lugar de responder a las crisis, mediante una
evaluación proactiva de los riesgos en estrategias comerciales, el perfeccionamiento de la
toma de decisiones en inversiones y el aumento del valor del negocio. Las organizaciones que
desarrollan un marco de ERM para vincular los riesgos críticos con estrategias de negocios
pueden convertirse en formidables competidores en la búsqueda de agregar valor para los
accionistas.
26
ABCD
NOTAS
FINALES
1. Bill Anderson. “The Right Risks”, Electric Perspectives, Set/Out 1999, Vol. 24,
N°5, pp. 70-81.
2. Suzanne Labarge. “Chief Risk Officers: Should Your Organization Have One?”.
Discurso entregado en la Conferencia del Directorio 2000, Conferencia
Administración de Riesgo en la Empresa, 3 de mayo de 2000.
3. Douglas McLeod. “New Chief Risk Officer Role Coordinates Risk Strategy”
Business Insurance, 26 de abril de 1999, p.3.
La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas
de personas o entidades. Si bien procuramos que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos
garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma. Por tal motivo,
cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una
exhaustiva verificación de su realidad y exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional.
© 2006 KPMG Auditores Consultores Ltda., firma chilena miembro de KPMG International, cooperativa Suiza. Derechos reservados.
KPMG y sus Logos están registrados bajo la marca KPMG Internacional, cooperativa Suiza.
27