DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO

DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO
Él diagnóstico tecnológico en una empresa es analizar si la empresa cuenta con
los recursos necesarios, tanto humanos, técnicos, materiales y financieros, así
como su estructura, competencia y otros factores que son fundamentales para que
la empresa pueda alcanzar márgenes favorables de producción y de esta manera
pueda satisfacer la demanda de dicho mercado.
Recursos Materiales
Recursos técnicos
Recursos humanos
Recursos financieros
Productos
Servicios
PROCESO DEL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO.
a. Definición del objetivo del diagnóstico. Que se requiere diagnosticar finalidad y
uso.
b. Investigación documental y de campo. Recabar datos históricos, estadísticas,
estudios etc.
c. Valoración. Representan los juicios con base al examen sistemático del
fenómeno, deben ser claros, precisos, derivarse de los resultados encontrados,
señalando alcances y limitaciones de los resultados.
d. Confirmación del diagnóstico. Consiste en obtener la conclusión acerca del
conocimiento objetivo de la realidad, para conformar el diagnóstico se debe
componer de la valoración con lo esperado en los planes y programas
establecidos.
ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO.
En la primera etapa tenemos el reconocimiento de la oportunidad de realizar la
innovación, es decir el reconocimiento de la factibilidad técnica de ejecutarla y su
demanda en el mercado o por el sector productivo. La estimación de la factibilidad
técnica se basa en el conocimiento del estado del arte tecnológico pertinente.
La segunda etapa es la de formulación de la idea esta consiste en que una vez
detectada la necesidad del diagnóstico coincida con la factibilidad de realizarlo, lo
que resulta en un concepto de diseño. Se trata de un ejercicio de creatividad,
basado en la asociación de estas dos informaciones.
Por lo tanto el concepto de diseño implica identificar y planear un problema que
merece una asignación de recursos para su solución, aunado a una orientación,
todavía imprecisa de la dirección y los detalles de esta solución.
La tercera etapa es la de la solución del problema. Esta se da mediante la
información técnica requerida, esta se encuentra parcial o totalmente disponible en
el cuerpo de conocimiento, en la literatura, las patentes, las normas técnicas etc.
Cuando esta información no se encuentra disponible, pero existe se requiere
generar tecnología endógena, mediante proyectos de investigación y desarrollo o
de adopción por transferencia de tecnología exógena para la solución del
problema.
En la cuarta etapa tenemos la fase de desarrollo que involucra el escalamiento a
nivel de la producción y la verificación detallada de la demanda del mercado.
Finalmente tenemos la quinta etapa de utilización y difusión de la solución, es
decir cuando esta se aplica a la producción y es posteriormente transmitida a otras
empresas bajo diversas condiciones contractuales. No obstante, el hecho de que
el proceso de innovación haya avanzado hasta esta etapa, no significa que su
éxito este garantizado. Estudios realizados recientemente muestran que solo uno
o dos de cada cinco nuevos productos colocados en el mercado logran alcanzar
un nivel de ventas cuyas ganancias permitan llegar al punto de equilibrio con
relación a las inversiones realizadas en todo el proceso de innovación.
DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO.
SALIDAS.
*PRODUCTOS
*SERVICIOS
PROCESOS.
ENTRADAS.
RECURSOS MATERIALES
RECURSOS TÉCNICOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCIEROS.
ETAPAS DEL DIAG
TECNOLÓG
RECONOCER LA O
FORMULACIÓN
SOLUCIÓN DEL
ETAPA DE DES
UTILIZACIÓN Y DI
SOLUC
ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA.
Para realizar el análisis organizacional de una empresa debemos considerar
factores tanto internos como externos que la afectan en sus procesos productivos.
A continuación se mencionan algunos de los factores más relevantes:
ENTORNO DE LA EMPRESA (MICROAMBIENTE)






Nombre o razón social de la empresa.
Domicilio.
Giro.
Clasificación.
Tamaño de la planta.
Antecedentes.
ESTRUCTURA.
Es importante conocer el organigrama, así como las funciones involucradas en
cada uno de los puestos y sus responsabilidades. De igual manera, debemos
conocer los departamentos en que se encuentra dividida, así como la
jerarquización de cada uno de estos, además de los aspectos administrativos y
organizacionales de importancia.
CLIENTES.
Es necesario que la compañía conozca a fondo los mercados de consumo, ya que
puede operar en cinco tipos que se mencionan a continuación:
a. De consumo: Compuesto por individuos o familias que adquieren bienes o
servicios para su consumo personal.
b. Industriales: Conformado por organizaciones que compran bienes y servicios
para utilizarlos en sus procesos de producción, con el propósito de obtener
utilidades.
c. De distribuidores: Organizaciones que adquieren bienes y servicios para
venderlos a otras empresas que los utilizaran en sus procesos, obteniendo una
ganancia sobre el valor inicial de compra.
d. Gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios
para producir otros en beneficio de la sociedad.
e. Internacionales: Compradores en otros países, los cuales incluyen a los
mencionados en los incisos anteriores.
PROVEEDORES.
Los proveedores son personas físicas o morales que proporcionan los recursos
que la organización y sus competidores requieren para producir bienes o servicios.
CALIDAD.
La exigencia derivada del fenómeno de la globalización ha originado un mercado
cada vez más competitivo, en el cual la calidad resulta clave para la subsistencia
de cualquier empresa, pues de lo contrario le será imposible enfrentar al mercado
global.
La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades para las cuales
fue concebido.
Las actividades relacionadas con el control de la calidad en una empresa
requieren de una retroalimentación continua que permita la evolución de los
sistemas de calidad, y por lo tanto del producto.
PROYECTOS DE INNOVACIÓN.
Las actividades de innovación son motivadas por la utilidad estimada, que se
traduce en el avance tecnológico y en beneficios económicos para la industria y la
sociedad en general.
El proceso de innovación sigue un orden sistemático, el cual es el siguiente:
a.
b.
c.
d.
e.
Determinación de necesidades especificas de innovación
Decisión para iniciar la evolución de una idea productiva
Decisión para continuar con la innovación o desistir de ella
Decisión para producir y vender el prototipo de la innovación
Decisión para la explotación de la innovación
Si el proceso de innovación es planeado y adaptado según las circunstancias que
se presenten durante el mismo en base a las necesidades del mercado, las
decisiones no serán problema para la gerencia. La persona que tome las
decisiones debe contar con el conocimiento y la experiencia necesarias para
seguir los cursos de acción correctos y para aventurarse a invertir en el nuevo
producto.
Los puntos a cuidar durante un proceso de innovación incluyen:




El punto de partida es la identificación de una necesidad
Debe usarse personal creativo durante todo el proceso de innovación
Se debe promover el libre intercambio de información, así como los contactos
profesionales con fuentes internas y externas de conocimientos
Deben observarse los puntos de decisión indicados en el proceso de
innovación considerando que el criterio a seguir cumpla con la especificación
de la necesidad, que constituya un progreso tecnológico y que sea factible
obtener rendimientos reales sobre la inversión.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
NOMBRE O RAZON
SOCIAL
DOMICILIO
GIRO
CLIENTES
CLASIFICACION
TAMAÑO DE LA PLANTA
*DE CONSUMO
*INDUSTRIALES
*DISTRIBUIDORES
*GUBERNAMENTALES
*INTERNACIONALES
MAMUSA SA DE CV.
ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA.
En el campo tecnológico no es posible resolver problemas de forma efectiva con
soluciones de tipo general, ya que abarca una gran cantidad de componentes
relacionados que requieren de soluciones especificas.
A continuación se mencionan tres factores principales que por su enfoque
interrelacionado proveen de alternativas para desarrollar, negociar y transferir
tecnología.
1. Misión comercial. Dado que los proyectos parten de una demanda de
mercado, la tecnología a utilizar queda determinada por el mercado a
satisfacer, el cual puede ser local, internacional o potencial.
2. Dificultad de asimilación. Se relaciona con la capacidad tecnológica
existente, que puede ser elemental, intermedia o sofisticada.
3. Tipo de tecnología. En esta dimensión se clasifica a la tecnología en cuatro
tipos en función de la posición competitiva más fuerte, los cuales se describen
a continuación.
Análisis de Tecnología de Producto.
En este se concede más importancia a la composición química o a la
configuración por diseño mecánico del producto, por ejemplo los agroquímicos,
colorantes y pigmentos, ingredientes farmacéuticos, aleaciones metálicas, sales
inorgánicas etc.
Análisis de la Tecnología de Proceso.
El valor de esta tecnología radica en las condiciones del proceso de manufactura
como son: temperaturas, materiales, tiempo de operación, secuencia de
maquinado, etc. como ejemplos de aplicación tenemos los tratamientos térmicos,
la petroquímica y la biotecnología.
Análisis de Tecnología de Operaciones y Equipo.
Se refiere a la tecnología del equipo y maquinaria que opera en la planta, apoyada
en la información que los proveedores de materias primas proporcionan para un
rendimiento óptimo al utilizar los equipos como ejemplos se tienen la maquinaria
de moldeo de plásticos, equipos para la industria textil y hulera, empacadoras de
alimentos, películas, procesos de troquelado, industria minera y metalúrgica,
electroquímica y elaboración de jabones y detergentes.
Análisis de la Tecnología Informática.
Este análisis se encuentra basado en el desarrollo del Hardware y el Software
necesario para la operación de los equipos que participan en el proceso.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING).
El Benchmarking exitoso se basa en lograr varios factores y comportamientos
administrativos importantes, requiere del compromiso de la administración para
tomar decisiones difíciles para basar las metas operacionales en un punto de vista
concertado del ambiente externo. Se necesita el que exista el deseo por parte de
quienes lleven a cabo Benchmarking de aprender de otros y medirse
constantemente contra los mejores en la industria.
Se mencionan los pasos filosóficos básicos que se relacionan a continuación y
que son fundamentales para el éxito.
 Conozca su operación. Es necesario evaluar los puntos fuertes y débiles
de la operación interna. Esa evaluación se tiene que basar en la
comprensión de que los competidores analizaran su operación para
aprovechar los puntos débiles que descubran.
 Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. En forma
similar solo estará preparado para diferenciar sus posibilidades en el
mercado si conoce la fuerza y la debilidad de la competencia. Más
importante aún, se verá con claridad que solo la comparación y la
comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes
funcionales aseguraran la superioridad.
 Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la
industria. Si son fuertes en áreas determinadas descubra porque es así y
como lo logran. Imite sus puntos fuertes.
 Obtenga la superioridad. Si se han llevado a cabo investigaciones
cuidadosas de las mejores prácticas y si las mejores de esas prácticas se
han incorporado a su operación entonces usted habrá aprovechado los
puntos fuertes existentes, habrá llevado a los puntos débiles a igualar al
mercado y habrá ido más allá, al incluir lo mejor de lo mejor.
Benchmarking es un proceso continuo de medición contra lo mejor. Las metas
se basan en los hallazgos de Benchmarking para lograr la superioridad. El
progreso se mide periódicamente para actualizar la posición de la organización
hacia el logro de los Benchmarks.
Benchmarking da como resultado prácticas de procesos y metas medibles
basadas en lo que esta haciendo lo mejor en la industria y lo que se espera
que hagan. El enfoque contrasta en forma marcada con los estimados más
bien imprecisos, intuitivos de lo que se necesita hacer que caracteriza las
búsquedas actuales de la productividad. Benchmarking es la forma racional de
asegurar que la organización este satisfaciendo las necesidades de los clientes
y que continuará haciéndolo según vayan cambiando estas necesidades con el
transcurso del tiempo. En definitiva Benchmarking refleja una actitud de luchar
por la excelencia en cada esfuerzo del negocio.
Benchmarking: Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes de la industria.
El proceso de Benchmarking consiste en cinco fases. El proceso se inicia con la
fase de planeación y continua a través del análisis, la integración, la acción y por
último la madurez.
 Fase de planeación. El objetivo de esta fase es planear las investigaciones
de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que cualquier
desarrollo de planes – qué, quién y cómo. Por ejemplo, ¿Qué debe ser el
objeto de Benchmarking? , ¿Contra quién o contra qué haremos la
comparación? y ¿Cómo se recopilarán los datos? .
Es importante reconocer que este proceso no es solo para derivar metas y
blancos de medición cuantificables, si no lo más importante, para investigar
y documentar aquellas mejores prácticas de la industria que permitan el
logro de las metas y de los blancos.
 Fase de análisis. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así como la de los socios en el
Benchmarking, después de todo este proceso es un análisis comparativo.
 Fase de integración. Es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación
cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que
los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son
correctos y se basan en datos reales, se pueden respaldar los datos
creíbles derivando datos e información de varias fuentes para respaldar los
hallazgos, después en base a los hallazgos se pueden generar planes de
acción.
 Fase de acción. Se tiene que convertir en acción los hallazgos de
Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos, es necesario
convertirlos en acciones especificas de puesta en práctica y se tiene que
crear una medición periódica y la evaluación del logro. Las personas que en
realidad realizan las tareas de trabajo son las más capacitadas para
determinar como se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo.
Se deben tomar medidas par la recalibración, además de necesitar un
mecanismo para la presentación de informes ya que se tiene que informar a
todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de Benchmarking;
esta retroalimentación es especialmente necesaria para aquellos que
ayudan con la puesta en práctica.
 Fase de madurez. Se alcanzará la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio,
asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de
administración.

BENCHMARKS. ESTÁNDARES DE MEDICION DEL DESEMPEÑO DERIVADOS DE LA
DEFINICIÓN O LA CUANTIFICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS.
1. IDENTIFICAR QUE SE VA A SOMETER A
BENCHMARKING
PLANEACIÓN
2. IDENTIFICAR
COMPAÑIAS COMPARABLES.
PLANEACION
3. DETERMINAR EL METODO PARA RECOPILACIÓN
DE DATOS Y RECOPILAR LOS DATOS.
4. DETERMINAR LA “BRECHA” DEL DESEMPEÑO
ACTUAL.
ANÁLISIS
5. PROYECTAR LOS NIVELES DE DESEMPEÑO
FUTUROS.
6. COMUNICAR LOS HALLAZGOS DE BENCHMARK Y
OBTENER ACEPTACIÓN.
INTEGRACIÓN
INTEGRACION
7. ESTABLECER METAS FUNCIONALES.
8. DESARROLLAR PLANES DE ACCION
ACCIÓN
9. IMPLEMENTAR ACCIONES ESPECIFICAS Y
SUPERVISAR EL PROGRESO
10. RECALIBRAR LOS BENCHMARKS
MADUREZ
 LOGRADA UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO
 PRÁCTICAS COMPLETAMENTE INTEGRADAS A LOS
PROCESOS.
PASOS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
ORIGEN DEL BENCHMARKING
“Si se conoce a su enemigo y se conoce así mismo, no tiene porque temer el
resultado de cien batallas.” (Sun Tzu El arte de la guerra, 500 AD)
“Dantotsu; luchar por lo mejor de lo mejor” (Proverbio Japonés se desconoce
la fuente y la fecha)
DEFINICIÓN DE BENCHMARKING.
DEFINICIÓN FORMAL.

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes de la industria
DEFINICIÓN DE TRABAJO.

Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducirán a un desempeño excelente.
FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO EXITOSO.

Creer que existe la necesidad de cambio

La determinación de que se quiere cambiar

Desarrollar una imagen de la apariencia que se quiere tener después del
cambio.
TIPOS DE BENCHMARKING.
Benchmarking interno.
La comparación de operaciones internas.
Benchmarking Competitivo.
Comparaciones específicas de competidor a competidor para el producto o la
función de interés
Benchmarking Funcional.
Comparación con funciones similares dentro de la misma industria amplia o con
los lideres de la industria.
Benchmarking Genérico.
Comparación de las funciones o procesos de negocios que son las mismas con
independencia de la industria.
PROCESO GENERICO DE BENCHMARKING.
El proceso genérico de Benchmarking presenta varios puntos importantes que
ayudarán a la pronta comprensión del proceso. Primero Benchmarking se puede
dividir en dos partes, prácticas y medición. Las prácticas se definen como los
métodos que se usan; la medición es el efecto cuantificado de poner en operación
las prácticas. Cada una de ellas se puede investigar mediante el proceso. La
tendencia es que los gerentes trabajen para determinar la medición o las metas
cuantitativas para incorporar rápidamente la comprensión, buena o mala, de lo que
hallará la organización de usar benchmarking contra el ambiente externo. Este es
el enfoque emocional para superar rápidamente las malas noticias.
Benchmarking se debe enfocar sobre la base de investigar primero las prácticas
de la industria. Las mediciones que cuantifican el efecto de las prácticas se
pueden obtener o sintetizar después. No se puede determinar tan sólo con la
métrica porque existe la brecha. Solo las prácticas sobre las que se basa la
medición revelarán el porqué. Lo opuesto no siempre es posible y pudiera engañar
o anular el propósito de benchmarking.
Benchmarking es la comprensión de las prácticas. Una vez que se han
comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numérico. Quizá más
importante, una vez que se ha determinado una medición de inmediato se
presentará la pregunta “¿por qué?” Benchmarking esta en la mejor posición para
hacer comprender las prácticas y contestar en forma muy directa la pregunta “¿por
qué?” La aportación a la credibilidad de los hallazgos es inconmensurable.
El punto final es que la organización tiene que comprender el proceso de
benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo
acciones para el cambio.
Fundamental es para el proceso de benchmarking son tanto las comunicaciones
con la organización cuidadosamente diseñadas como el respaldo combinado de la
administración. Estos son los puntos críticos para una nueva forma de hacer
negocios tan radical como benchmarking.
También existe un lugar definido para la participación del empleado en
Benchmarking. Es necesario poner en práctica los hallazgos, que forma mejor de
hacer esto sin dificultades que mediante los esfuerzos de aquellos más cercanos
al proceso de trabajo. Son quienes conocen más sobre como adoptar y poner en
práctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las condiciones de trabajo.
La suma de estas acciones importantes es lo que conduce al desempeño
excelente.
PROCESO GENÉRICO DE BENCHMARKIG
PROCESO DE BENCHMARK
PRÁCTICAS DE
BENCHMARK
MÉTRICA DE BENCHMARK
BRECHA DE BENCHMARK
CUANTO
DONDE
CUANDO
COMO CERRAR LA BRECHA
CONOCIMIENTO MEJORADO
PARCTICAS MEJORADAS
PROCESOS MEJORADOS
COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION
COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN
PARTICIPACION DEL EMPLEADO
DESEMPEÑO
SUPERIOR
TIPOS DE BENCHMARKING.
Existen por lo menos 4 tipos de Benchmarking que se pueden realizar:
1. Benchmarking contra operaciones internas.
2. Benchmarking contra competidores externos directos de productos.
3. Benchmarking contra las mejores operaciones funcionales externas o los
líderes de la industria.
4. Benchmarking de procesos genéricos.
Cada uno tiene sus beneficios y sus deficiencias y puede ser más apropiada en
ciertas circunstancias que en otras.
Benchmarking Interno.
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Esto quizá
incluya las comparaciones de operaciones logísticas para diferentes divisiones o
entre operaciones canadienses, estadounidenses, europeas y del lejano oriente.
Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan completos y amplios
como se desee. No deben existir brechas en los datos.
Las investigaciones internas quizá también ayuden a definir el alcance de un
estudio externo. También pueden proporcionar por sí mismas información útil.
Quizá incluso definan una operación interna que es el Benchmark.
Benchmarking competitivo.
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumplirían o deberían de hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad.
Se debe de tener el cuidado de comprender donde las operaciones de los
competidores no son verdaderamente comparables. El tamaño de las operaciones
debe tener un efecto sobre la comparabilidad. El tamaño medio por el rendimiento,
puede reflejar diferencias de comparar una función como la logística para una
empresa importante contra la operación de logística realizada para productos
similares pero para una empresa bastante más pequeña. Lo más probable es que
el tamaño mostrará que las operaciones se manejan en forma diferente. Un gran
rendimiento puede significar embarques por ferrocarril en comparación con
embarques por camión, o para operaciones más pequeñas, tamaños de
embarques de camiones completos en comparación con embarques de menos de
un camión completo. Esto afectará los costos. El tamaño también se puede reflejar
en que las operaciones manuales o semiautomatizadas para empresas más
pequeñas.
Benchmarking funcional.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o empresas
lideres de la industria para utilizarlos en benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles.
En el caso de la logística esto representaría identificar aquellas empresas que es
notorio tienen funciones de logística superiores donde quiera que existan.
Lo más frecuente es que sea más fácil obtener interés por la investigación y los
datos compartidos. No solo existen menos problemas con la confidencialidad de la
información si no que también existe un interés natural en comprender las
prácticas en cualquier otro lugar. Si las operaciones se enfocan sobre la base de
examinar las mejores prácticas de la industria quizá exista interés en comprender
como se comparan.
Benchmarking genérico.
Algunas funciones o procesos de los negocios son las mismas con independencia
de las disimilitudes de las industrias. Uno de esos procesos es el despacho de
pedidos. Se puede describir como las funciones de recepción de pedido, servicio
al cliente, manejo de pedido en el almacén, facturación y cobranza. Para satisfacer
a los clientes una amplia muestra representativa de empresas tiene que realizar
estas funciones. Si se quisiera hacer Benchmarking de este proceso quizá el
producto o la industria no sean limitativos. Se pudiera observar el proceso de
recepción de pedidos para la electrónica, los productos químicos, y los productos
alimenticios, así como para otros productos y servicios.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Se puede descubrir una tecnología fácilmente transferible, de
resultados ya probados, o prácticas transferibles con solo pequeños ajustes.
Benchmarking genérico tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prácticas. El Benchmarking genérico requiere una amplia conceptualización, pero
con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de
Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el
que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
2.3 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO.
En todas las empresas se debe de considerar no sólo lo que ocurre dentro, sino
también lo que sucede fuera de ésta, ya que en todos los casos se ve afectada
por diversos factores que influyen de manera directa o indirectamente a la
empresa.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y hechos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las
oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización
cualquiera; de ahí el término “externas”.
La revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios poblacionales, el
cambio de valores y actitudes laborales, la exploración del espacio, los empaques
reciclables y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son
algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compañías. Este tipo de
cambio está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros
productos servicios y estrategias. Otro ejemplo de amenazas y oportunidades
serían la aprobación de una nueva ley, la introducción de un producto nuevo por
parte de un adversario, una catástrofe nacional o una baja en el valor del dólar.
La fuerza de un adversario podría significar una amenaza. La inquietud en Europa
oriental, el aumento de las tazas de interés o la lucha contra las drogas podrían
significar una oportunidad o una amenaza.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación
de la información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de análisis de la
industria.
EMPRESA
ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO.
EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS:
TENDENCIAS Y HECHOS
DE DIVERSA ÍNDOLE
QUE SE ENCUENTRAN
EN
GRAN
MEDIDA
OPORTUNIDADES Y FUERA DEL CONTROL
AMENAZAS
DE UNA ORGANIZACIÓN
EXTERNAS.
Y
QUE
PUEDEN
BENEFICIAR
O
PERJUDICAR A UNA
ORGANIZACIÓN EN EL
FUTURO.
HECHOS ECONÓMICOS, SOCIALES,
CULTURALES,
DEMOGRÁFICOS,
AMBIENTALES,
POLÍTICOS,
JURÍDICOS,
GUBERNAMENTALES,
TECNOLÓGICOS, LA REVOLUCIÓN
DE
LAS
COMPUTADORAS,
LA
BIOTECNOLOGÍA, LOS CAMBIOS
POBLACIONALES, EL CAMBIO DE
VALORES, EL AUMENTO DE LA
COMPETENCIA EN LAS COMPAÑÍAS
EXTRANJERAS,
LAS
ACTITUDES
LABORES, LA APROBACIÓN DE UNA
NUEVA LEY, LA INTRODUCCIÓN DE
UN PRODUCTO NUEVO POR PARTE
DE UN ADVERSARIO, UNA BAJA O
AUMENTO EN EL VALOR DEL DÓLAR,
LA FUERZA DE UN ADVERSARIO, EL
AUMENTO DE LAS TASAS DE
INTERÉS, ETC.
DETECTAR,
VIGILAR Y
EVALUAR
LAS
AMENAZAS Y
OPORTUNID
ADES
EXTERNAS
ÉX
I
TO
INFORME DEL DIAGNÓSTICO
Las fuerzas y debilidades internas de la empresa son aquellas actividades que
puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados
de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El
proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las
áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechan las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia.
La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy
importante. Por otra parte, los elementos que "están fuera de lo normal" también
pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso
natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fuerza. Las fuerzas y
debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia
empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría
no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no
se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas, el
cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con
períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a
cabo distintos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como
sería en el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficiencia de
la publicidad y la lealtad de los clientes.