AREA 3. CUADERNOS DE TEMAS GRUPALES E INSTITUCIONALES
Nº 8 - Verano 2001
Apuntes para una reflexión sobre la gestión de recursos y
coordinación de equipos
Federico Suárez1
El trabajo que sigue es una presentación realizada en el primero de los Encuentros que la
Asociación para el Estudio de Temas Grupales, Psicosociales e Institucionales viene organizando
regularmente. El texto, aunque revisado para su publicación, mantiene el tono coloquial y
esquemático propio de un escrito pensado para un espacio de discusión y debate.
Cuando decidimos organizar el coloquio se decía que el interés de este tema estaba en poder
hablar de la gestión y de la coordinación de equipos desde un lugar de responsabilidad
institucional. Para preparar esta introducción al debate, he debido reflexionar sobre el desempeño
de mi trabajo en estos últimos años. Voy a apuntar primero, brevemente, un par de cuestiones de
orden general que hacen a la gestión de los recursos, desde mi experiencia en el ámbito de la
Administración Local, para centrarme después en la relación con los equipos de trabajo, sobre la
que quisiera añadir algunas consideraciones a lo ya dicho por algunos compañeros en otras
oportunidades2.
Cuando empecé a hacerme cargo de la dirección de un Centro municipal de Servicios Sociales,
hubo dos cuestiones ante las que tuve que situarme rápidamente: el lenguaje administrativo y la
relación con el poder político.
Sobre el lenguaje administrativo
Es necesario aprender a manejar con fluidez el lenguaje administrativo, es decir, a hablar con
soltura en los términos de la institución –la Administración Pública- a usar sus protocolos, a
expresar, y a escuchar, las cuestiones, en ese “idioma”.
Ley de Contratos, Bases de ejecución presupuestaria, Manual de procedimientos administrativos,
Ley de Bases del Régimen Local... en esos textos está el lenguaje: o lo manejas adecuadamente o,
parafraseando a Bleger, te manejan a ti con él3. Creo imprescindible vencer el rechazo que
inicialmente produce - a mí me lo producía- este lenguaje, por “burocrático”, por “críptico”, por la
asimilación que podemos hacer de lo administrativo con un corsé inmovilizador. Me parece que
todo esto son estereotipos. Hay que manejar con fluidez y soltura este lenguaje: puede decir lo
que tú quieras. El objetivo es articular el trabajo que se realiza con la maquinaria administrativa,
para que la actividad se desarrolle tranquilamente.
Creo que nos pesa fuertemente un pensamiento contrainstitucional que tiene raíces en nuestro
esquema referencial, porque está en la historia de nuestra disciplina. No se trata de olvidarse de
ello, ni mucho menos considero que esté "superado". Sólo creo que no hay que equivocarse.
Nosotros podemos trabajar en instituciones públicas, nuestros conocimientos pueden aplicarse, y
desarrollarse, en ese ámbito; los límites, o limitaciones, que encontremos deben ser el resultado de
la exploración sobre las posibilidades del contexto y no de un pre-juicio que nos deje fuera, ya de
entrada. Son instituciones, claro que hay límites, pero no solamente los que tenemos en nuestra
cabeza, es decir, que hay otros, más reales, que nos conviene conocer bien.
1 Federico Suárez es psicólogo. Centro de Servicios Sociales del Ayuntamiento de Majadahonda (Madrid).
2 Quiero expresar mi agradecimiento a los compañeros con quienes, en diferentes situaciones, hemos pensado
sobre estas cuestiones. Sin ellos, mi sola experiencia me hubiera dado menos.
3 José Bleger. Administración de las técnicas y de los conocimientos grupales (1970). En Temas de psicología
(Entrevista y grupos). Ed. Nueva Visión. Buenos Aires, 1.992.
La institución te da un encuadre, te adjudica un rol y una función. Pero ahí no se acaba el tema.
Pensemos que se establece una tensión entre el rol adjudicado y el asumido, es decir, que también
tenemos la posibilidad de decir ciertas cosas y que éstas pueden ser asumidas por la institución. Lo
que en ningún caso puede eludirse es que formamos parte de la máquina y contribuimos a
definirla. La adaptación pasiva no es la única posibilidad que existe. Así pues, convengamos, al
menos, en mantener una tensión entre burocratismo y creatividad y que esta tensión define mejor
la situación en que nos encontramos metidos.
Sobre la relación con el poder político
Una de las características de la Administración Local es la cercanía con el poder político, la
visibilidad que éste tiene. En los Ayuntamientos, el político no es una lejana abstracción que se
ubica en un espacio diferente, lejano y desconocido: suele ocupar el despacho de al lado y uno se
relaciona con él a diario.
El político, cuando cumple bien su función, marca prioridades y condiciona las estrategias. Es,
indudablemente un filtro para el trabajo de los profesionales (para lo bueno y para lo malo).
En mi caso, nuestra actividad tiene que ver con las necesidades/demandas de los vecinos; con
problemáticas sociales que detectamos y diagnosticamos y para cuyo abordaje hemos de contar
con el político.
Específicamente, mi tarea, al menos en la primera etapa, fue la de intermediación en la relación del
equipo técnico con el poder político4. Es decir, por un lado me corresponde hacer que la voluntad
política, en cuanto a prioridades y estrategias, se realice. Por otra parte, debo dar cobertura y
cuidar al equipo técnico, es decir, preservar su espacio (encuadres de trabajo, métodos y
procedimientos acordados, criterios técnicos establecidos, etc.). Es estar en medio de lo que Emilio
Irazábal llamó los dos encuadres5.
Lugar difícil. Cualquiera de las dos partes te puede acusar, en cualquier momento, de no defender
adecuadamente sus posturas, sus espacios. En estas ocasiones es cuando se me hace más
evidente eso que se dice sobre la soledad en que se desempeñan ciertas funciones. Es un lugar
problemático, sobre cuyas dificultades otros compañeros ya han escrito6, especialmente cuando
uno no se coloca en el lugar adecuado.
Para cerrar este apartado, añadiré que, como debemos hacer en tantas oportunidades, todas estas
dificultades se deben tener en cuenta a la hora de establecer los encuadres. O sea, que los
encuadres de trabajo que nos demos deben ser siempre fruto de una observación de las
características del campo de trabajo (dificultades, posibilidades) de un diagnóstico y de un
pronóstico. Y después, evaluaremos7.
Dos elementos del encuadre, sobre la base de los comentarios que estoy realizando, y que me
parece interesante tener en cuenta son los siguientes:
1. Mantengo periódicamente reuniones conjuntas del equipo técnico, en su totalidad o por áreas,
como más convenga, con el poder político. En ellas se intercambia información directamente y el
político tiene la posibilidad de decir lo que quiera a los técnicos, y viceversa. Así, todos tiene la
posibilidad -sin mi mediación- de "comunicar" y de "saber". Yo estoy presente, y observo. Esto me
resulta muy útil, ya que da una cierta "transparencia" a mi estar "en medio", abriendo una
posibilidad para que no haya tantas depositaciones implícitas por ambas partes.
2. Asumo personal y directamente ante el poder político la discusión/defensa de los criterios
técnicos en la realización del trabajo. Con ello evito que se desplacen ciertas discusiones sobre
temas en los que tengo, como jefe del Servicio, una responsabilidad directa, generando confusión,
ya que debe estar siempre claro qué se discute con quién y con quién no. También, sitúo con ello
claramente la raya que separa dos campos: el político y el técnico, cuya articulación es parte
esencial de mi trabajo.
4 Creo que siempre es necesaria esta función de intermediación, pero ciertas circunstancias pueden hacer que
ella se convierta temporalmente en lo principal.
5 Emilio Irazábal. Apuntes para una psicología social de los equipos (de salud mental). En La Concepción
Operativa de Grupo. A. Bauleo, J.C. Duro y R. Vignale, coordinadores. Ed. A.E.N. Madrid, 1.990.
6 Javier Segura. El equipo y la institución: ¿cuidadores del profesional?. Rev. Área 3, Nº 3, invierno 1.995-96.
7 Aquí, como siempre, el método clínico (observación, diagnóstico, intervención) guía nuestros pasos.
Con estos dos elementos, y otros más, se puede configurar un encuadre general que tendría por
objetivos: dar un cauce a la comunicación marcando lugares precisos y claros (encuadres claros y
tranquilos, que reclama Javier Segura) y el cuidado del equipo técnico. Este tipo de encuadres
deben existir, y deben ser pensados con atención y vigilados -observados y evaluados-.
No queda fuera del o los encuadre/s mi relación con el político. Con él debemos despachar muchas
cuestiones, y una mínima organización de esa relación parece de sentido común. Sin embargo, mi
experiencia es que esos espacios no se respetan mucho y el encuadre establecido es habitualmente
roto por el político. Es como si éste creyese que se trata de una exigencia que no corresponde a su
nivel (¿tendrá alguna razón?). También considero que es una manera de mostrar el poder que se
tiene. Pero creo que tratar de que exista un mínimo encuadre en esa relación y bregar con los
problemas que de ello se derivan, es una tarea que corresponde al jefe del Servicio, y debe ser
plenamente asumida por él.
Sobre el coordinador-jefe
No podemos negar la influencia que nuestro concepto de la coordinación de grupos ejerce a la hora
de pensar nuestra manera de ubicarnos delante de un equipo técnico que debemos dirigir. Para
nosotros la situación grupal viene determinada por la triangularidad estructura grupal-tareacoordinador. El coordinador tiene dos funciones claras: sostener el encuadre e interpretar las
vicisitudes de ese proceso, para lo que es necesario mantener una distancia óptima que permita
observar la relación grupo-tarea.
Esta influencia es muy útil, pero la aplicación rigurosa del modelo de coordinador cuando eres el
jefe es sencillamente imposible8. Supongo que uno trata de asimilarla, entre otras razones, porque
es más conocido para nosotros el rol de coordinador de un grupo (de formación, terapéutico, etc.)
que el de jefe de un Servicio en una institución. Para mí era así. Efectivamente, en ambos casos
una tarea común es la de sostener el encuadre. Se trata de cumplir una función de contención
absolutamente importante para que se pueda desarrollar un proceso. Pero la distancia óptima no
se puede mantener, por varias razones:
a) Perteneces a la misma institución que los otros técnicos. Por lo tanto eres sujeto de los mismos
atravesamientos.
b) Estás fuertemente implicado con la tarea del grupo/equipo, hasta el extremo de que eres el
responsable institucional de que se cumpla. Más aún, te corresponde valorar cuánto se ha cumplido
la tarea, con criterios que pueden no ser siquiera compartidos con el equipo/grupo.
c) El coordinador acompaña un proceso, no lo dirige, ayudando a los actores del mismo, los
integrantes del grupo, a que desarrollen mejor su tarea, mediante el señalamiento y la
interpretación. El jefe dirige el proceso, aunque también pueda acompañarlo, y su función no es la
de interpretar, sino la de tomar decisiones, porque la tarea también es suya.
En conclusión, creo que coordinador y jefe son dos roles diferentes. Pienso que nuestra identidad
(como psicólogos sociales, o como sea que necesitemos experimentarla) viene dada por el ECRO
más que por el "parecido" en el desempeño de ciertos roles concretos. Intentaré explicarme mejor
revisando mi propia práctica.
En primer lugar debo decir que yo no me encuentro ante una situación única grupal o de equipo en
mi trabajo, es decir, no hay un equipo técnico, por un lado, y yo, por otro, cuestionándome cuánto
puedo ser jefe cuánto coordinador. Puedo discriminar claramente al menos cuatro situaciones
distintas, sobre la base del encuadre general del Departamento, en las que desempeño, a su vez,
funciones diferentes, o que pueden ser diferentes:
a) Reuniones generales de todo el equipo técnico.
b) Seminarios de formación interna.
8 Existe una confusión lingüística que deberíamos resolver, ya que usamos el término "coordinador" en su
acepción teórica, conforme a nuestro esquema referencial, y también, a veces, como sinónimo de "jefe" o
"director". Puede ayudarnos llamar a cada cosa por su nombre.
c) Reuniones por Áreas.
d) Reuniones con sub-equipos que desarrollan programas específicos.
a) Reuniones generales de todo el equipo técnico
Es una reunión amplia, con todos, con las siguientes tareas:
1. Intercambio de información sobre lo que se está haciendo. Es el espacio formal de comunicación
(lo que no se dice ahí no está dicho, no es "público").
2. Se organiza la colaboración en tareas de un área que pueda requerir puntualmente la
participación de técnicos de otras áreas.
3. Se planifica y decide sobre tareas comunes.
4. Se evalúan los diversos programas.
5. Se discuten, resuelven y deciden cosas comunes (protocolos, normativa, instrumentos técnicos,
etc.)
En estas reuniones mis funciones son: cuidar el encuadre; concluir o fijar los acuerdos a los que se
ha llegado; dar información de interés general -institucional, profesional-; transmitir instrucciones;
y, en general, permitir que se hable, que todos opinen, favorecer la discusión.
b) Seminarios de formación interna
La tarea de este espacio es la profundización, el estudio y el conocimiento de temas de interés
profesional. Alguno prepara la información y los demás participan, o participamos, en la discusión
posterior. Mi función se limita a cuidar el encuadre (que cada vez se elija tema y ponente para la
próxima).
c) Reuniones por Áreas
La tarea aquí es trabajar las situaciones o problemáticas concretas que se dan en cada una de las
áreas en que está organizado el Departamento. Son reuniones en las que se abordan aspectos
concretos del trabajo técnico, en las que se realiza una labor importante de contención del
profesional. Mis funciones son fundamentalmente dos:
1. Control. Ver que las actuaciones que se desarrollan en esa área responden a la estrategia
establecida.
2. Copensor. Ayudo a valorar situaciones, a tomar decisiones a los profesionales sobre cómo
abordar tal o cuál caso, cómo resolver cierta situación, por momentos más como profesionalpsicólogo que como jefe, es decir, que pesa mi experiencia y/o conocimientos profesionales, más
que el hecho de ser el jefe.
Mantengo cuatro reuniones distintas de este tipo. Según con quién me reúna, el acento está más
puesto en una función que en la otra. Pero esto último no sólo depende de mí, sino también de lo
que los otros traigan a las reuniones, del tipo de relación que quieran/puedan establecer conmigo,
y viceversa; de lo que sea posible poner en juego entre nosotros en ese espacio9.
d) Reuniones con sub-equipos que desarrollan programas específicos
Se establecen sobre aspectos muy técnicos del trabajo que desarrollan los profesionales. Se trata
de ver cómo se hace el trabajo (cómo se organiza, su ejecución práctica, etc.). Al igual que en el
apartado anterior, según con quién/quiénes me reúna, la situación se toma como un examen sobre
su forma de trabajar ó es una supervisión, sensu estricto.
Como puede verse, en ninguna de las diversas situaciones grupales en las que me veo involucrado
cotidianamente, trato de desempeñar el rol de coordinador, según el modelo teórico anteriormente
enunciado. Sin embargo, no concibo mi trabajo fuera del mismo y lo encuentro de máxima utilidad,
9 Esta idea requeriría un desarrollo, pero tendrá que ser en otra ocasión.
porque lo que me sirve no es solamente un modelo de coordinación de grupos, sino también un
ECRO, más amplio, que me permite:
• Pensar y manejar adecuadamente encuadres.
• Poder desempeñar funciones diferentes, en situaciones diversas, ajustadas a la dinámica del
proceso.
• Tener la confianza de que todo lo que hago se puede pensar, aunque a mí me resulte muy difícil
hacerlo en determinados momentos.
Es decir, desde mi lugar de responsabilidad institucional, es muy importante poder ver las
situaciones en términos de proceso, y percibir los momentos en que los diversos grupos/equipos10
se encuentran. Si decimos que de un equipo no se parte, sino que se hace, con tiempo y suerte
podrá darse una dinámica que podamos calificar como de "trabajo en equipo", que nos permita
desempeñar otras funciones. Debemos tener entonces la habilidad de saber colocarnos con relación
a ese proceso, sin anticiparnos a él ni irle a la zaga, que son los errores que yo veo que se
comenten con más frecuencia.
Por ejemplo, un equipo puede estar atravesando un momento cuyas necesidades o dificultades se
corresponden más con las de un grupo de funcionamiento secundario, lo que nos debe hacer
pensar que la función necesaria sería menos la de jefe/director y más la de un coordinador que
permita aflorar iniciativas. Si, por el contrario, el momento grupal se corresponde más con un
funcionamiento de tipo primario, la contención necesaria es mejor proporcionada por un
jefe/director que, en primera instancia, tranquiliza (no espera iniciativas tanto como en el otro
caso, sino que pone a trabajar a los profesionales asignando directamente las tareas y observando
su evolución a otro momento más discriminado).
En principio, un equipo de trabajo institucional tiene un jefe, y esa es una función que debe ser
asumida, para que pueda trabajar tranquilo: alguien que se responsabilice de los encuadres, de la
relación con la instancia política, de la estrategia general, etc. Además, ese mismo equipo, puede
tener también necesidad de que alguien le interprete sobre cómo está realizando su tarea, pero
será "además de", no "en vez de" y esta función deberá ser realizada por un coordinador externo.
La confusión que se puede generar en un equipo cuyo jefe no ejerce de jefe sino que trata de hacer
de coordinador puede ser tremenda11. Ser el jefe no incapacita para desempeñar funciones útiles a
los equipos técnicos, en el sentido de favorecer y permitir su trabajo y su desarrollo. Coordinador y
jefe son roles diferentes, y nuestra habilidad está en saber discriminar estas diferencias, para
poder trabajar, y dejar trabajar, mejor, que es de lo que se trata.
Bueno, espero que estas reflexiones sean útiles al debate que ahora comenzamos.
10 Estoy dejando de lado en esta exposición la relación equipo/grupo. Sin embargo el desarrollo de algunos
aspectos de la misma requeriría incluirla. Sobre el tema hay algunos trabajos de referencia, entre los que
destaco:
Emilio Irazábal. Consideraciones teóricas sobre ciertos aspectos del proceso de inserción de un equipo técnico
en el área de salud comunitaria. Rev. Papeles del Colegio, Nº 10/11. Madrid, 1983.
Armando Bauleo. Interrogantes surgidos cuando se realiza una organización de servicios. En Notas de
psicología y psiquiatría social. Ed. Atuel. Madrid, 1988.
Adrián Buzzaqui. Algunas reflexiones teóricas en torno a los equipos técnicos y lo grupal. Boletín del Centro
Internacional de Investigación en Psicología Social y Grupal. Nº 4, Zurich, 1984.
11 "Toda interpretación fuera de encuadre es una agresión", como alguien dijo.
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