La gestión de materiales y materias primas

La gestión de materiales y materias primas
Opciones de asignación de capital
Costos de control versus costos de posesión
Factores especiales de la empresa
Estructura de la gestión de materiales
Estandarización y codificación de piezas
Sistema de inventario y banco de datos
Procedimiento de adquisición o aprovisionamiento
Transporte externo e interno
Procedimiento de asignación de la carga de producción
Planificación de las necesidades de materiales
Programas aplicables a un período múltiple
Necesidades consolidadas de materiales
Equilibrado de programas y capacidades
Resumen
El concepto de gestión de materiales consiste en una visión global de la logística
industrial. La gestión de materiales puede tratarse a muy pequeña escala dentro de una
función de producción, del departamento o planta concreto, o a gran escala en relación
a todo el flujo de materiales desde la mina o granja, a través del proceso industrial y los
sistemas de distribución física, hasta el consumidor final y, en algunos casos, a través
del reciclaje hasta regresar al sistema de fabricación.
Los directivos de materiales que tratan el tema a pequeña escala tienen unas
responsabilidades que quedan limitadas a la compra y expedición de los productos
acabados. El enfoque a gran escala orientado hacia sistemas se extiende desde los
contratos de entrega futura de mercancías y las operaciones de minería y agrícolas
hasta la distribución física y el marketing desarrollado por minoristas. Esta exposición
examina las cuestiones orientadas hacia la empresa, tanto a pequeña como a gran
escala, de la configuración de la gestión de materiales, pero se limita a describir la
técnica a pequeña escala dentro de la organización de la función de fabricación o
producción.
Generalidades sobre la empresa. El flujo de materiales a través del sistema de una
empresa es la manifestación física del flujo de caja, y su control es fundamental para la
fluidez y sensibilidad de una empresa en su conjunto. Una de las características
singulares de la gestión del flujo de materiales es el hecho de que la mayoría de éstos
cambian de forma, volumen, condición y valor a medida que van atravesando las
diversas fases del sistema. Por consiguiente, el sistema de gestión debe controlar, no
solamente las unidades y el valor de éstas, sino también el espacio y tiempo en
relación con la capacidad de la instalación, plazo de espera del proveedor, carácter de
temporada y política de marketing.
Opciones de asignación de capital
Un factor adicional en el concepto de gestión de materiales es que es afín a la
distribución o asignación de capital. La dirección dispone de tres opciones
fundamentales para tratar con el cliente, y éstas dependen de una combinación de
criterios de mercado y utilización del capital. Dichas opciones son:
1. Fabricar el producto y depositarlo en el inventario de bienes acabados siguiendo un
programa de producción planificado que iguale los ciclos operacionales y optimice las
operaciones entre equipos, instalaciones y plantilla. En este caso, el factor flexibilidad
está en el inventario de bienes acabados y, en algunos casos, en el inventario de
materias primas y trabajos en curso. El mercado siempre tiene un sustento inmediato
de bienes acabados. Podemos encontrar ejemplos de esta alternativa en el sector de la
alimentación, en los suministros de automoción y en la maquinaria industrial, que son
situaciones en las que los clientes esperan poder disponer de un inventario de
productos acabados listos para la venta, y los proveedores pueden realizar previsiones
de ventas fiables.
2. Invertir en un exceso de capacidad productiva y posteriormente almacenar materias
primas para poder fabricar productos basándose en una demanda determinada en
tiempo real. Podemos encontrar ejemplos de esta posibilidad en el sector de
generación de energía eléctrica, en el de embotellado de bebidas no alcohólicas y en el
de la construcción.
3. Hacer esperar al cliente. En este modo de actuar, el fabricante produce unos
artículos que corresponden a un pedido y no compra suministros o materias primas
hasta que el cliente no se haya comprometido firmemente. El fabricante programa el
trabajo y comunica al cliente cuándo se efectuará la entrega. Ejemplos de este tipo de
negocios podemos encontrarlos en el sector aeroespacial y de maquinaria pesada, en
los trajes a medida y en el arte.
Como cabria esperar, cada opción requiere políticas ligeramente diferentes en lo
tocante a la cuestión de materiales. Cada opción exige un nivel diferente de
información y de previsiones operacionales. En el negocio basado en la producción en
serie, como pueden ser los sectores de la alimentación, automovilístico y de
electrodomésticos, la dirección suele realizar unas proyecciones de ventas por
producto moderadamente fiables. Estas previsiones pueden extrapolarse hasta el inicio
de flujo de producción y utilizarlas como previsión de la demanda de materiales en la
función de aprovisionamiento o compras. En el caso de un negocio caracterizado por la
intensidad de capital y orientación hacia las instalaciones se hace un compromiso
basado en una inversión arriesgada en: 1) capacidad de producción; y 2) o en unos
suministros forzados de materias primas o bien en un voluminoso inventario de
materiales de producción. Esta situación conduce frecuentemente a la adquisición de
minas y plantaciones o granjas por parte del fabricante.
En el caso de la fabricación a medida, no es nada extraño que el fabricante traslade la
función de mantenimiento de existencias en sentido ascendente, dejándola en manos
de un proveedor, con el fin de: 1) garantizar una respuesta rápida; y 2) minimizar los
recursos monetarios "bloqueados" en forma de materias primas y suministros. En tales
casos, el fabricante podría comprar metales de un mayorista que los almacene,
maquinaria de fabricación en una casa de suministros para fábricas de tejidos y otros
productos de diversos mayoristas y comisionistas. Esto, evidentemente, encarecería
estos suministros, pero reduciría a la vez el "bloqueo" del efectivo del fabricante y
garantizaría una rápida respuesta al final del suministro por parte del sistema de
gestión de materiales de éste. Además, la utilización de las compras a crédito incluso
podría permitir que el proveedor financiara la producción.
Costos de control versus costos de posesión
Otra cuestión fundamental en el desarrollo de un concepto de gestión de materiales es
el equilibrio entre el costo que supone el sistema de control y el ocasionado por la
posesión del inventario a niveles autoprotectivos, lo que hace innecesario un control de
precisión. Antes de la aparición de la computadora, el teléfono y el telégrafo, era normal
comprar existencias en cantidades afines al tamaño de las operaciones, lo cual era
necesario para evitar demoras en la producción y para adaptarse a largos plazos de
espera, tan normales en los tiempos de las caballerías y de los veleros. Algunas
empresas no han aprendido todavía a depositar su confianza en los modernos
sistemas de comunicaciones y logística y siguen protegiéndose con voluminosos stocks
de seguridad ante situaciones de suministro poco fiables.
Planificación Kanban frente a planificación de las necesidades de materiales (PNM). El
sistema de producción japonés Kanban, que consiste en mantener un nivel mínimo o
nulo de inventario de trabajos en curso, es una aplicación destacable de las técnicas de
control e inversión en instalaciones de almacenamiento para garantizar el servicio al
cliente sin una elevada inversión de existencias ni elevados costos de almacenamiento.
La planificación de necesidades de materiales efectúa una previsión anticipada del
inventario de trabajos en curso para limitar las interrupciones de la producción.
Factores especiales de la empresa
Existen otras muchas cuestiones que influyen en la filosofía y política del sistema de
gestión de materiales de una empresa. Por ejemplo, un fabricante de juguetes que
deba fabricar el 70 % del volumen anual de negocio en un período de 6 semanas, no
puede operar basándose en lotes económicos o un nivel de inventario marginal. El
período de ventas del fabricante de juguetes es corto, y debe garantizar la entrega a
tiempo para las ventas de Navidades. A la inversa, una fábrica de cerveza puede forzar
a la de vidrio para que le entregue botellas y cajas desechables siguiendo un esquema
de hora a hora, y mantener sólo cuatro horas de suministro de inventario en la planta
de embotellamiento, depositando la garantía de disponer del nivel de inventario
suficiente en manos de la fábrica de vidrio. Por consiguiente, la filosofía y técnica de
gestión de materiales deben ajustarse a la política de fabricación y de márketing y al
entorno económico de la empresa en cuestión.
Estructura de la gestión de materiales
El punto inicial del desarrollo de cualquier sistema de gestión de materiales debe
estribar en la preparación de una lista de materias primas para el producto o productos
concretos que se fabriquen. Actualmente se utilizan tres tipos básicos de lista de
materias primas, pero uno de ellos tiene un valor significativo en la estructura de la
gestión de materiales. Estos tres tipos son:
1. Una lista o estimación de la cantidad de materias primas, que es simplemente una
lista de las materias primas que se han de utilizar para fabricar un producto y, la
mayoría de las veces, se utiliza fundamentalmente para realizar compras y
estimaciones de costos.
2. Una lista de materias primas de ingeniería, que, por lo general, está estructurada
según las disciplinas de ingeniería y la prepara el diseñador. Por ejemplo, una lista de
materias primas de ingeniería de automoción podría estar formada por un número no
inferior a cuatro o cinco listas de materias primas separadas para otras tantas
disciplinas de ingeniería. Estas disciplinas podrían ser: mecánica, o diseño de la unidad
motriz o de propulsión; estructural, o chasis y carrocería; eléctrica y de instrumentos;
cableado y encendido; asientos y tapizado; y adornos y pintura.
3. Una lista de materias primas de fabricación, en la que las piezas, materiales,
subconjuntos y componentes estén dispuestos en la lista de materias primas siguiendo
una secuencia de fabricación o montaje que vaya de nivel en nivel. La estructura
estratificada de la lista de materias primas de fabricación permite el control de
materiales y la programación de la producción nivel por nivel. Esta lista de materias
primas constituye la base de cualquier sistema eficaz de materiales.
Estandarización y codificación de piezas
Una de las cuestiones clave en el área de gestión de materiales es el problema de la
estandarización de piezas y materiales. Como ejemplo fundamental, podría utilizarse el
mismo tornillo hembra de 1/4-20 de pulgada, en dos o tres niveles de la estructura de
fabricación, y en toda una variedad de subconjuntos al mismo nivel. Este tornillo podría
utilizarse para sujetar los grilletes de los muelles al bastidor en las cuatro ruedas de un
vehículo, para sujetar la columna de la dirección a la carrocería y para fijar ésta al
chasis. Este ejemplo, si bien es un tanto prosaico, pone de relieve la necesidad de
identificar los diversos elementos o componentes. Impide la existencia de inventarios
múltiples o de una especificación múltiple del mismo producto o artículo, así como el
correspondiente aumento de la complejidad del sistema y del costo del producto.
Para lograr la normalización de las piezas es esencial utilizar un tipo de sistema de
numeración de piezas que pueda ser leído tanto por el trabajador como por la máquina,
y que establezca una relación entre la pieza y su propia identidad, estableciendo al
mismo tiempo una base para una lista de materias primas nivel por nivel, para el control
del inventario. Es esencial una identificación precisa de las piezas para la recuperación
o reproducción del diseño, control de inventario, programación y especificaciones de
adquisición. Por consiguiente, el segundo elemento en el desarrollo de un moderno
sistema de gestión de materiales es un buen sistema de codificación por números de
piezas o componentes.
Sistema de inventario y banco de datos
El control de la producción consiste, por definición, en el control de los materiales o
gestión del inventario nivel por nivel. Y a la inversa, si existe un control de inventario
nivel por nivel, por definición existe un cierto grado de control de la producción en el
sistema. Así pues, el próximo bloque de construcción en el sistema de control de
materiales es algún procedimiento sólido de control del inventario nivel por nivel, con un
banco de datos competente. Este banco de datos puede estar formado por un conjunto
de tarjetas o puede estar almacenado en una computadora, pero para que sea eficaz
debe contener determinados elementos fundamentales. Cuando se utiliza en
combinación con una lista de materiales de producción bien estructurada y un sistema
expresivo de numeración de piezas, la estructura de gestión del inventario se convierte
en la piedra angular del sistema de gestión de materiales. El banco de datos debería
contener como mínimo los siguientes elementos:
1. Saldo pendiente en pedidos - en unidades físicas, monetarias, módulos de
manipulación (plataformas, cajas de carga, cajas de cartón, etc.), pies o metros cúbicos
y período o fecha prevista de entrada en inventario.
2. Saldo disponible - en unidades físicas, monetarias, módulos de manipulación
(plataformas, cajas de carga, cajas de cartón, etc.), y pies o metros cúbicos.
3. Saldo distribuido o consignado - en unidades físicas, monetarias, módulos de
manipulación (plataformas, cajas de carga, cajas de cartón, etc.), pies o metros cúbicos
y fecha programada para el acabado del inventario consignado.
4. Saldo inmediatamente disponible, - en unidades físicas, monetarias, módulos de
manipulación y pies o metros cúbicos de existencias disponibles en el momento para
su entrega o consignación al usuario o en ventas programadas.
5. Información diversa - incluida la densidad monetaria (unidades monetarias por pie o
metro cúbico), requisitos ambientales de almacenamiento que debe cumplir el entorno
(refrigeración, control de la humedad, seguridad, etiquetas de peligro, etc.), posibilidad
de apilamiento, ubicación para la selección de pedidos y clasificación de mercancías.
Cada nivel del sistema de inventario, desde las materias primas hasta los bienes
acabados (y, en un sistema de distribución forzada, los almacenes y comercios
minoristas bajo control de la empresa), debería disponer de este mismo banco de datos
del sistema de inventario. En cualquier caso, todos los registros deberían ir
acompañados por la fecha de entrada, la identificación o número de documento de la
fuente que dio lugar al registro y cualesquiera fechas de control pertinentes, como la
prevista de agotamiento de existencias, la de introducción de un cambio de ingeniería y
el código de configuración y fecha de entrada del pedido o fecha prevista de acabado.
El banco de datos maestro (guía de tarjetas o archivo de computadora) también
debería contener información tal como una lista de posibles usos de las materias
primas, la identidad del vendedor, el número de artículo o pieza según el código del
vendedor, los códigos de especificación, el tamaño estándar de los lotes, el número de
unidades por módulo de manipulación (plataforma, caja de carga, etc.) y los costos
estándar.
Si se introducen debidamente todos estos elementos de información en el sistema de
control del inventario y si el sistema se basa en un procedimiento de acceso aleatorio,
utilizando ya sea una técnica de acceso aleatorio asistida por computadora o
basándose en tarjetas de tipo Mayor, el sistema de inventario puede servir de núcleo o
piedra angular de la estructura global de la gestión de materiales. Constituirá la base
para la programación de la producción, el aprovisionamiento y el control de materiales.
Estas técnicas pueden aplicarse con eficacia y sin grandes costos en pequeñas
empresas por medio de una microcomputadora.
Procedimiento de adquisición o aprovisionamiento
El cuarto elemento del sistema de gestión de materiales es el procedimiento de
aprovisionamiento. Debería reconocerse que la función de compras desempeña tres
roles separados, aunque entrelazados, en la mayoría de las organizaciones. Sólo uno
de estos roles forma parte legítimamente del sistema de gestión de materiales, pero
todos forman parte de esta función. Estos roles son:
1. La investigación de materiales y suministros para identificar a los proveedores y
productos y para calificar los más idóneos para su utilización en el sistema de
fabricación o de marketing.
2. La negociación de las condiciones y precios y la coordinación con los vendedores o
proveedores en lo referente a las prácticas comerciales, esquemas de entrega y
gestiones contractuales.
3. La adquisición de materiales y productos para asegurarse de que se dispone del
producto adecuado en el momento preciso en la cantidad adecuada y en el lugar
oportuno. Esta es una función administrativa que es un elemento fundamental del
sistema y procedimiento de gestión de materiales. La función de aprovisionamiento
debe prever las necesidades de materiales y las fechas en que se necesitarán,
basándose en la situación del nivel de existencias, debe prever la demanda o
solicitudes internas, hacer las gestiones para la adquisición y entrega de los materiales
y observar y controlar a los vendedores o proveedores para asegurarse de que éstos le
suministran la cantidad y calidad adecuadas de los suministros entrantes en las fechas
oportunas.
En estos términos, el papel de la función de adquisición o aprovisionamiento en un
sistema de gestión de materiales consiste en servir de puente entre las necesidades de
materias primas y el proveedor externo y asegurarse de que éste da la debida
respuesta.
Transporte externo e interno
El quinto elemento del sistema de gestión de materiales es el transporte. Esta función
se divide en dos elementos fundamentales: transporte interno y externo. El elemento
interno suele denominarse manipulación de materiales y el externo se conoce
genéricamente por el término de transporte. Los roles de estas funciones son
básicamente los mismos, si bien sus entornos físicos y comerciales son diferentes.
Ambas tienen la responsabilidad de responder a la demanda programada haciendo que
pueda disponerse del producto adecuado en el lugar preciso y en el momento
oportuno, con el mínimo costo y en el estado conveniente.
El movimiento externo se desglosa adicionalmente en transporte entrante y saliente.
Cuando esta función se lleva a cabo mediante flotas de vehículos privados, suele
encontrarse un desglose adicional en la gestión de materiales, en el cual el operador de
la flota o bien opera por separado y en paralelo, o bajo la dirección del director de
transportes. El director de transportes suele desempeñar el doble papel de: 1)
adquisición de los servicios de transportes; y 2) programación de desplazamientos, y se
ocupa de las cargas entrantes y salientes. En los modelos de sistemas de gestión de
materiales, no es nada extraño operar con inventarios en tránsito en vagones
ferroviarios o en camiones, e incluir el calendario de transportes en la estructura de
programación de la gestión de materiales. Esto es especialmente vital en las
operaciones internacionales. Forma parte también de la técnica utilizada en industrias
de producción en serie, como la fabricación de automóviles, el embotellado de líquidos
y las empresas de alimentos perecederos.
Procedimiento de asignación de la carga de producción
En la parte esencial del sistema consistente en la asignación de carga a la producción,
se combinan las necesidades de materiales, la capacidad de la instalación y de mano
de obra, los modelos de lotes de existencias y elementos de control por tiempos o
fechas para lograr un equilibrio óptimo entre la utilización del capital, los gastos de
explotación, la disponibilidad de suministros, la demanda del mercado y el flujo de caja
global o estructura financiera de la empresa.
La variedad de índices de productividad entre las máquinas, operaciones y
componentes y la existencia de diversos esquemas de montaje y de factores que
tienen un impacto sobre el volumen, convierten a la programación y asignación de
carga de trabajo al proceso de fabricación en factores especialmente vitales. Una
programación desequilibrada de las máquinas puede incidir de manera importante en
los inventarios, con "bloqueos" de efectivo y respuestas indeseadas del mercado. Una
programación deficiente puede generar deficiencias y demoras, mientras que una
programación excesiva puede absorber el capital disponible, reducir la liquidez y hacer
que la instalación llegue a una situación de congestión.
Por consiguiente, los procedimientos de carga de las máquinas deben tener en cuenta
la economía del lote de producción desde dos puntos de vista: 1) la utilización de
equipos y materiales; y 2) la relación de cada componente con el programa y con la
instalación en su conjunto. La utilización a ciegas de los lotes económicos de pedido en
la programación de las tareas de los diferentes equipos o instalaciones, o en la
adquisición de bienes, puede dar lugar a falsedades desastrosas en el modelo de
inventario/programación de esta función. Los lotes económicos de pedido deberían
determinarse después de realizar una minuciosa investigación a nivel local y no
deberían basarse ciegamente en la aplicación de las fórmulas o tablas clásicas. La
teoría en que se basan esas fórmulas depende de supuestos académicos, que son
prácticamente imposibles de reproducir en la práctica.
Planificación de las necesidades de materiales
En su forma fundamental, el concepto de planificación de las necesidades de
materiales establece una relación entre una previsión de ventas y un programa de
producción y adquisición de materiales. Sin embargo, para poder hacer esta conversión
se ha de partir de datos básicamente fidedignos. Es una pena que, por lo general, a las
técnicas de previsión de ventas siempre les falte algo para ser precisas; por
consiguiente, el sistema parte con algunas insuficiencias inherentes que deben ser
disimuladas u ocultadas por los inventarios o existencias.
La función básica de un inventario es ajustar el flujo de materiales entre las actividades
no linealmente afines, como fabricación y venta al por menor, aprovisionamiento y
fabricación, o los diferentes índices de productividad del proceso. Así, si la previsión de
ventas establece un programa de producción que es más optimista que los resultados
obtenidos en el mercado, se acumula inventario. A la inversa, si la previsión es
pesimista y los programas de producción no satisfacen la demanda, podrán observarse
deficiencias de inventario en muchos niveles del sistema.
Es lógico pues deducir que el primer paso, y el más importante, en cualquier sistema
de gestión de materiales o planificación de las necesidades de materiales es el
establecimiento de una previsión de ventas moderadamente fiable para cada producto.
Si se logra realizar una previsión de ventas fiable, el próximo paso consiste en el
proceso de: 1) desglosar la previsión y convertirla en un programa de producción a
nivel de artículos; y 2) desglosar adicionalmente este programa para conocer las
necesidades de materiales.
Programas aplicables a un período múltiple
Cuando la previsión de ventas se convierte en una demanda de productos orientada en
el tiempo, entonces es posible establecer unas necesidades de productos acabados
por períodos. La práctica habitual consiste en utilizar doce o trece meses o períodos, y
en algunos casos realizar una programación semanal. Muy pocas empresas pueden
lograr una precisión suficiente en la programación diaria a nivel superior al
departamental, y la mayoría de los programas de producción se efectúan para un
período, o mensualmente. Este enfoque tiene en cuenta los ajustes y problemas que
tienen lugar en el programa interno para amoldarse a las averías, rechazos en el
control de calidad, variaciones de la productividad, problemas de mantenimiento y otros
sucesos no pronosticables o difíciles de prever.
Las técnicas del japonés Kanban programan las necesidades de materiales siguiendo
un flujo constante, con una base de inventario nulo, y depositan la fiabilidad de
respuesta a una estrecha supervisión y una capacidad de producción flexible.
El sistema Kanban considera el inventario como una partida del pasivo e ignora el
concepto de "tamaño de lote económico". La idea pretende reducir el costo de
iniciación de un proceso a un valor insignificante, utilizar el exceso de capacidad de
producción de los equipos, evitar las colas y exigir a proveedores y funciones situadas
a lo largo del flujo ascendente mantener unos niveles de cero defectos y unos
programas de producción estrictos. Se minimizan los plazos de espera de pedidos, y
las desigualdades entre la capacidad y la demanda del mercado se amoldan, variando
la capacidad, en lugar de realizar ajustes en las cantidades de suministro o inventarios
de bienes acabados o trabajos en curso. El ejemplo claro y sencillo es el de una central
nuclear que mantiene una reserva de combustible mínima y un inventario de trabajos
en curso o productos acabados nulo, y varía la potencia de salida de la turbina según la
demanda de los clientes, manteniendo al mismo tiempo una capacidad y flexibilidad de
producción máximas.
Algunas autoridades en la materia afirman que las técnicas de Kanban pueden tener
éxito únicamente cuando se fabriquen productos altamente repetitivos. Por el contrario,
los programas, al estilo estadounidense del sistema de planificación de necesidades dé
materiales y de planificación de recursos de fabricación están pensados para ser
aplicados a todo tipo de productos, incluidos los artículos diseñados individualmente,
los productos de pedidos especiales y los destinados a stock de inventario. El concepto
de planificación de las necesidades de materiales y de los recursos de fabricación
utilizan el control del inventario, el plazo de espera y el tamaño de lote (pedido
económico) para compensar las variaciones del mercado y del programa de
producción, manteniendo una capacidad fija. También utilizan procedimientos basados
en decisiones del tipo fabricar o comprar para variar la capacidad en base a una
filosofía de preservación del capital.
Ambos sistemas dan buenos resultados cuando se aplican debidamente. Las técnicas
de Kanban requieren un control más estricto y permiten pocas fluctuaciones del
mercado. La planificación de las necesidades de materiales requiere más capital
circulante y permite una mayor flexibilidad del mercado.
Necesidades consolidadas de materiales
Cuando se haya establecido el programa de producción para un determinado período,
se descompone la lista de materias primas para cada producto y se despliega para
obtener las cantidades de productos y las compuestas de materiales y componentes
adquiridos, y para determinar las necesidades de fabricación de piezas o componentes.
En esta etapa se introducen los factores de tiempo de espera y cantidades de los lotes
y se identifican las fechas necesarias de la entrega de materias primas y adquisición de
componentes. Si se recopilan estos datos y se aplican a los inventarios de materias
primas y componentes adquiridos, es posible entonces establecer unas demandas y
programas de adquisición consolidados para las materias primas que proceden de
proveedores externos.
En esta etapa se introducen también en el sistema unos stocks de seguridad
adecuados para hacer frente a los factores de fiabilidad del proveedor y a las demoras
y deficiencias imprevistas. La función de compras modifica el resultado de este cálculo
para lograr un equilibrio óptimo entre las necesidades, programas, precios y gastos de
transporte. Las variaciones de cantidad y programación quedan absorbidas por los
modelos o patrones de inventario de materias primas y suministros. En las técnicas de
Kanban, no se dispone de tal amortiguador de inventario y es necesaria mucha
disciplina por parte del proveedor para asegurar un flujo de operaciones continuo y
sensible.
Equilibrado de programas y capacidades
En el siguiente nivel, los procedimientos de asignación de carga de trabajo a las
máquinas se utilizan para equilibrar la capacidad de la instalación con los programas de
producción. En este punto se toman también las decisiones oportunas del tipo "comprar
o fabricar". En muchos casos la consolidación de unos tamaños de lote de producción y
órdenes de fabricación para piezas comunes da lugar a la formación de inventarios de
trabajos en curso. Por el contrario, las técnicas de Kanban utilizan el exceso de
capacidad, en lugar de los inventarios de trabajos en curso, para asegurar unos
programas fiables. Estos inventarios de trabajos en curso sirven de amortiguadores
entre los programas de fabricación no lineales. También permiten aplicar economías de
escala a las funciones de fabricación y montaje de subconjuntos en la producción en
serie, en la que se utilizan piezas y componentes comunes en múltiples productos. Las
economías de escala se manifiestan en unos trabajos con herramientas más
sofisticadas y en un diseño de piezas y componentes más orientado hacia la
producción.
El concepto de planificación de las necesidades de materiales permite ejercer un
control basado en: 1) el enfoque de períodos múltiples en la programación de la
producción; y 2) la consolidación de los pedidos de materiales y piezas en un inventario
clasificado nivel por nivel y en un procedimiento de programación de la producción.
Resumen
La gestión de materiales, como concepto total engloba todos los elementos del sistema
de la empresa. La capacidad para controlar o programar las materias primas puede
mejorarse adquiriendo la mina o plantación de donde procedan; en el caso de
productos agrícolas, la naturaleza programa la producción y deben suministrarse
dichos productos al consumidor por medio de una selección de técnicas de proceso y
conservación de alimentos. La consideración fundamental en la gestión de materiales
es el control del flujo de caja y del capital "bloqueado" sin permitir que ello incida en la
utilización de las instalaciones y servicios al cliente. El director de materiales debe tener
presente que la función principal de una empresa manufacturera es respaldar a la
función de marketing y que las decisiones eficaces deben estar orientadas
principalmente hacia el mercado, pero no hacia las instalaciones, a no ser que sirva
para apoyar a aquel objetivo.
Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Management
Versión española de la edición original de Lester R. Bittel y Jackson E. Ramsey
Handbook for Professional Managers, publicada por Mc-Graw Hill, Inc., Nueva York,
EE.UU./(c) 1985 Edición original Mc-Graw Hill, Inc./(c) 2007 EDITORIAL OCEANO
Código documento: 39181