Guía didáctica de política empresarial

GUÍA DIDÁCTICA
Política Empresarial
Autor
Alicia Cristina Silva Calpa
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de
Negocios
ECACEN
San Juan de Pasto, julio de 2008
PROTOCOLO ACADÉMICO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CURSO ACADÉMICO
FICHA TECNICA
Nombre del Curso:
Política Empresarial
Código del curso académico 102051
Palabras clave:
Objetivos, políticas, estrategias, entorno organizacional,
toma de decisiones, entorno organizacional, cadenas
de valor, competitividad y productividad, globalización,
nuevas tecnologías.
Institución:
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Ciudad:
Pasto – Colombia
Autor
del
Protocolo Alicia Cristina Silva Calpa
Académico:
Año:
2008
Unidad Académica:
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables,
Económicas y de Negocios
Campo de Formación:
Profesional
Área del Conocimiento:
Económico - Administrativa
Créditos Académicos:
Dos (2) Créditos, correspondientes a 96 horas de
trabajo académico: 64 horas promedio de estudio
independiente
y
32
horas
promedio
de
acompañamiento tutorial.
Tipo de curso:
Teórico
Destinatarios:
Estudiantes de educación a distancia del programa de
administración de empresas y estudiantes de
modalidad a distancia de otras universidades que
adopten la presente guía, así como personas
interesadas en el establecimiento de políticas
empresariales para una acertada toma de decisiones.
Competencia General de El estudiante desarrollará competencias que le
aprendizaje:
permitirán tomar decisiones sobre política empresarial,
basadas en las condiciones internas de la organización
y en las condiciones del entorno económico, político y
social, frente a los cambios de la globalización e
innovaciones tecnológicas.
Metodología de Oferta:
A distancia
Formato de circulación:
Documentos impresos en papel con apoyo en web, cd
room, campus virtual
Denominación
de
las Unidad didáctica No. 1.
Unidades Didácticas:
Política Empresarial y Entorno Organizacional
Unidad didáctica No. 2.
Posicionamiento Estratégico Empresarial
2. INTRODUCCIÓN
El curso de Política Empresarial orienta al futuro Administrador de Empresas o
profesional en áreas de Gerencia o afines, hacia una acertada toma de decisiones,
mediante el análisis del entorno organizacional y de las características internas del
sistema empresarial, para el alcance exitoso de los objetivos planteados y el
posicionamiento empresarial en los mercados nacionales y globales. Este es un
curso teórico de dos créditos académicos, pertenece al campo de formación
profesional de Administración de Empresas y es de carácter electivo.
Mediante este curso el estudiante además de los conocimientos tendrá la
oportunidad de desarrollar competencias de comprensión, caracterización,
interpretación y definición acertada definición de políticas empresariales, las
cuales hacen parte de la filosofía y cultura organizacional, donde se reconoce a la
misma como la aprehensión de los principios establecidos conformados por la
misión, visión, políticas y valores, establecidos a largo plazo y los cuales dan las
pautas y directrices, para establecer a mediano y corto plazo, los objetivos, las
metas, las estrategias y los planes de acción que definen el curso a seguir.
La importancia de la formación en política empresarial para el administrador de
empresas, radica en que previamente a la definición de los planes
organizacionales, conformados por los objetivos, metas y estrategias, es
importante realizarlos sobre la base de una sólida política empresarial, y para
definirla y hacer que sea compartida por todos los miembros de la organización, es
imprescindible que se derive del análisis del entorno, el cual influye sobre cada
decisión organizacional que se tome.
La política empresarial tiene una doble connotación, una desde las variables
internas de la empresa y la segunda desde las variables externas. Es así como en
la primera unidad, se parte del análisis de las generalidades del curso, para
identificar qué es una política empresarial, como se cinrcunscribe en el campo de
formación de las ciencias administrativas, y cómo contribuye para el logro de los
objetivos y el encauce de las estrategias organizacionales. En la segunda unidad
se analizan algunas disposiciones gubernamentales que apoyan a las PYMES, la
resistencia al cambio en los entornos sociales, la organización productiva en el
entorno económico; y desde el interior de la empresa se analiza la cultura
organizacional y sus diversos planes para lograr las metas propuestas; así mismo
se analizan los cambios del entorno ante los cuales la empresa debe responder
con políticas innovadoras de calidad y productividad, globalización e
internacionalización, uso de nuevas tecnologías y políticas de responsabilidad
social. Tanto las variables internas como externas son el insumo para establecer
las políticas que regirán el accionar organizacional.
La metodología para abordar el curso de política empresarial, es la de autogestión
formativa, donde el estudiante es responsable de su proceso de aprendizaje y de
autorregularlo, de manera que al finalizar el curso el estudiante estará en
capacidad de diseñar políticas empresariales teniendo como base los insumos del
entorno organizacional y las perspectivas estratégicas de la empresa, y como
base de la evaluación del curso analizar el proceso de toma de decisiones y la
consolidación de la filosofía organizacional.
El curso contempla una seria de interactividades, entre el estudiante y el tutor y
con sus compañeros de grupos colaborativo de estudio, las cuales en esencia
contemplan desarrollar paso a paso cada una de las intencionalidades formativas
para el desarrollo de conocimientos y competencias en el estudiante, por lo cual
es importante su desarrollo puntual con el fin de alcanzar los objetivos de
aprendizaje en los plazos establecidos y por medio de las tecnologías de la
información y la comunicación, las cuales brindan al estudiante nuevos enfoques y
formas de hacer las cosas, así como la oportunidad de orientarse a las nuevas
tendencias de globalización y desarrollos tecnológicos que imponen los mercados
en la actualidad, y que a la vez permiten que como lo demanda la autogestión
formativa, no se limite el aprendizaje a los materiales del curso sino que además
se busquen nuevas fuentes bibliográficas que permitan enriquecer los espacios de
aprendizaje.
La Política Empresarial abarca todas y cada una de las decisiones
organizacionales, y afecta de una y otra manera tanto a los miembros de la
organización como a su entorno. Así mismo la política empresarial es la base
fundamental para el diseño de los restantes componentes de planeación. De una
acertada política empresarial dependen las acciones exitosas de las
organizaciones, y este espacio de aprendizaje brinda la oportunidad al estudiante
de conocer como se orienta la toma de decisiones y como se diseñan las políticas
empresariales a partir de las condiciones cambiantes del entorno.
3. JUSTIFICACIÓN
Las políticas son planteamientos generales que guían el accionar y la toma de
decisiones en todos los procesos organizacionales. La política empresarial es la
base sobre la cual se fundamenta la estrategia organizacional, es parte de los
principios y filosofía empresarial, que a diferencia de los restantes planes,
proporciona el curso de acción, las directrices y los parámetros para la toma de
toda decisión en cada una de las dependencias de la empresa.
El curso de política empresarial se clasifica como electivo, ya que apoya la
formación básica del estudiante, aportando elementos que permiten fortalecer la
cultura organizacional, la planeación de la empresa y la orientación de los
procesos, basados en la formulación acertada de políticas organizacionales
enfocadas al logro de los objetivos, con base en los insumos del entorno
organizacional. La claridad que ofrece el curso, permite correr el velo de
confusión con respecto a los diversos planes de la empresa, como son: misión,
visión, políticas, estrategias, objetivos, valores, planes y programas de acción,
entre otros.
El estudiante tiene la oportunidad de adquirir habilidades para la toma de
decisiones sobre una sólida fundamentación organizacional de sus políticas, las
cuales estará en capacidad de diseñar. Afirmando el procedimiento para la
apropiación de la cultura organizacional por parte de todos los miembros de una
organización y el reflejo hacia su entorno de una imagen corporativa caracterizada
por políticas diferenciadoras de la competencia, con generación de valor agregado
frente a los cambios de la globalización.
Es importante por lo tanto que el estudiante sepa nos solamente que es una
política empresarial, sino también como diseñarla en función de las condiciones
del entorno organizacional y proyectadas hacia sus mercados objetivo. Además
de obtener las competencias que permitan determinar en que momento se deben
realizar cambios a las políticas organizacionales, movidos por movimientos
mundiales, regionales y locales en los entornos económico, social, político, cultural
y tecnológico, y orientados a la satisfacción de una demanda creciente y
cambiante, y a la sustentabilidad de los recursos utilizados del ambiente, así como
del mejoramiento de la calidad de vida no solamente de los miembros de la
organización sino de la comunidad en la cual desarrollan sus operaciones.
La política empresarial tiene la función de unificar y analizar a los planes, evitando
análisis repetitivos y facilitando la delegación y el control, ya que proporciona la
información pertinente para saber como se hacen las cosas específicamente en
una organización. Así mismo en momentos de globalización y mediante la
estrategia de alianzas estratégicas y asociatividad, los gerentes deben estar en
capacidad de llegar a decisiones de consenso, que permitan el establecimiento de
políticas públicas para el apoyo a las empresa, a los clusters y a las cadenas
productivas, buscando para las empresas un accionar en su entorno que beneficie
su participación en mercados globales y la adopción de nuevas tecnologías para la
internacionalización de sus productos y servicios.
Para abordar el estudio de la política empresarial, se realiza mediante la gestión
autoformativa, la cual se iniciará con estrategias de aprendizaje individual, para
avanzar con estrategias de aprendizaje colaborativo, para presentar al final el
portafolio con los resultados obtenidos, en el cual se evidenciará la construcción
de los planes iniciales para una empresa, el diseño de políticas empresariales y el
análisis del entorno organizacional actual para la toma de decisiones en diversos
aspectos.
Los espacios de evaluación programados para el curso de política empresarial,
proporcionan una oportunidad adicional de aprendizaje donde se contextualiza al
estudiante en la realidad de las empresas, teniendo la oportunidad de realizar su
autoevaluación para el mejoramiento continuo de su proceso de aprendizaje, la
coevaluación para el aprendizaje colaborativo y la heteroevaluación para verificar
el logro de las intencionalidades formativas.
4. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
4.1 PROPÓSITOS
•
•
•
Establecer las características de la filosofía y cultura organizacional, sus
componentes, y las políticas como parte fundamental de la misma, para
orientar la toma de decisiones, influenciadas por las condiciones internas y
externas de la organización.
Fomentar la capacidad de análisis crítico y toma de decisiones proactiva,
mediante el reconocimiento de las condiciones del entorno local y global,
las políticas públicas orientadas a la empresa y los objetivos
organizacionales que permitan tomar las decisiones mas acertadas a la
organización.
Contribuir con la formación integral del futuro administrador de empresas,
para orientar el proceso acertado de la toma de decisiones en las
organizaciones, basadas en el establecimiento de políticas empresariales
coherentes con las características del entorno.
4.2 OBJETIVOS
Objetivo General:
Que el estudiante formule Políticas empresariales para la acertada toma de
decisiones organizacionales, con base en las diversas variables internas y
externas a la empresa, teniendo en cuenta los constantes cambios globales y los
mecanismos de incersión de las políticas diseñadas e integradas a la cultura
organizacional con el fin de mantener la vigencia en el mercado.
Objetivos Específicos:
•
•
•
•
Que los estudiantes identifiquen las características de una política
empresarial, su importancia y relevancia para el alcance de los planes
organizacionales, y la oportunidad de su rediseño.
Que el estudiante adquiera la habilidad de reconocer a la política
empresarial como parte de la filosofía organizacional y su papel
preponderante para una acertada toma de decisiones
Que el estudiante interprete las condiciones del entorno que inciden en la
política empresarial, y los constantes cambios a los cuales están
enfrentadas las organizaciones.
Que el estudiante diseñe y proponga políticas empresariales acordes a las
condiciones internas y externas de las organizaciones, de acuerdo a los
cambios globales, los avances en la tecnología, los principios de desarrollo
sostenible y los retos de calidad y competitividad de las empresas actuales.
4.3 METAS
Al terminar el curso de Política Empresarial, el estudiante:
•
•
•
Reconocerá la importancia de la consolidación de la filosofía
organizacional, conformada por misión, visión, políticas y valores, y el papel
preponderante de las políticas organizacionales como eje rector de los
planes de la empresa
Interpretará las características del entorno organizacional y su influencia en
todas las decisiones que se tomen en la empresa.
Diseñara políticas empresariales coherentes con las condiciones de las
variables internas y del entorno, para un acertado proceso de toma de
decisiones.
4.4 COMPETENCIAS
El estudiante analiza acertadamente las fuerzas del entorno para tomar decisiones
exitosas en donde se requiera la aplicación de los conocimientos y habilidades de
política empresarial, en cualquier escenario empresarial.
El estudiante construye el conocimiento a partir de las fuerzas del entorno y su
incidencia en la definición de políticas empresariales coherentes, además de la
incorporación de las tecnologías que le permitan aportar elementos, creaciones e
innovaciones a la organización.
El estudiante interpreta, argumenta y propone en torno a las condiciones globales
de la economía, la cultura, la tecnología dirigida a una política empresarial
coherente con las necesidades de la demanda y las tendencias futuras.
El estudiante comprende, interactúa y apropia el diseño de la filosofía
organizacional para diversas empresas, donde se encuentran inmersos la misión,
visión, políticas y valores organizacionales, teniendo en cuenta los principios de
comportamiento, la actuación y la conducta regidos por la ética y los valores
sociales.
El estudiante aporta a la construcción de la cultura organizacional y la política
empresarial a partir de las experiencias , intereses y análisis del entorno, para una
adecuada toma de decisiones frente a los continuos cambios de una economía
globalizada, con una demanda cambiante y con necesidades de desarrollo
sostenible para garantizar la calidad de vida de las personas, el posicionamiento
organizacional y la adopción de condiciones sociales y económicas propicias al
desarrollo integral de los mercados.
5. UNIDADES DIDACTICAS
Primera Unidad
Entorno
Organizacional
Segunda Unidad
Posicionamiento
Estratégico
empresarial
Capítulos
Temas
1.
Fundamentación Qué
es
una
teórica
empresarial
Fines
de
la
empresarial
Subtemas
política Variables internas
Variables externas
política Cumplimiento de objetivos
Toma de decisiones
Sistemas organizacionales
Pensamiento estratégico
Innovación y creatividad
Adaptación al cambio
Perfil gerencial
2. Filosofía y cultura Dimensión organizacional
Misión, Visión y Valores
organizacional
Objetivos
Programas y planes de acción
Política
y
estrategia Articulación entre política y
empresarial
estrategia
Orientación estratégica
3. Condiciones del Entorno económico
Desarrollo económico
Entorno
Producción y comercialización
Entorno social y cultural
Desarrollo social
Desarrollo cultural
Políticas de capacitación para
afrontar los cambios
Entorno político legal
Entorno político
Entorno legal
Política pública de apoyo a las
pymes
Entorno tecnológico
Innovaciones tecnológicas
Adaptación a los cambios
tecnológicos
Políticas de desarrollo
tecnológico
Capítulos
Temas
Subtemas
4. Política de calidad Ventaja Competitiva
El valor agregado
y productividad
La diferenciación
Calidad y productividad
Políticas de responsabilidad
social
5.
Política
de Información, conocimiento y
Investigación, ciencia comunicación
y tecnología
Investigación e inteligencia de
mercados
Desarrollo sostenible
Proyección comunitaria
Administración de la información
y el conocimiento
Aprendizaje organizacional
Innovación empresarial
Tipos de innovación
Capacidad organizacional de
innovación
Tecnologías incorporadas a la
política empresarial
6.
Política
de La globalización
Internacionalización y
Globalización
Políticas empresariales frente
a la globalización
Soportes para la toma de
decisiones DSS
Administrar la relación con el
cliente
Administrar la información
Implicaciones de la globalización
en la política empresarial
Niveles de internacionalización
Diversificación para afrontar el
cambio
Asociatividad para la
globalización
Alianzas estratégicas
Nuevas políticas para nuevos
mercados
5.1 PALABRAS CLAVES
Intencionalidades
Formativas
Propósito
Objetivos
Competencias
Metas
Palabras Claves
Objetivos,
políticas,
estrategias
Política empresarial,
Filosofía organizacional,
Toma de decisiones,
entorno organizacional,
valor agregado,
globalización,
adaptación al cambio
Innovación,
diseño de políticas,
nuevas tecnologías,
responsabilidad social,
competitividad.
Niveles
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
5.2 MAPA CONCEPTUAL
6. CONTEXTO TEÓRICO
El curso de política empresarial, contribuye a la formación del estudiante de
Administración de Empresas, fortaleciendo el aprendizaje de los cursos básicos y
brindando un nuevo criterio y punto de vista para encausar los quehaceres de la
organización. El curso responde a las expectativas generales de ofertar bienes y
servicios contextualizados al mercado, satisfactores de las necesidades de los
clientes, coherentes con las disposiciones gubernamentales, congruentes con las
características del gremio al que pertenezca la empresa, con generación de valor
agregado para si misma y para la sociedad.
La política empresarial es el sello organizacional y la caracterización inconfundible
y diferenciada con respecto a la competencia en el mercado. La política
empresarial se aborda en dos unidades, así: La unidad didáctica número uno,
titulada Política Empresarial y Entorno Organizacional, permite comprender y
analizar como las diversas fuerzas del entorno, influyen en la acertada toma de
decisiones empresariales, entre estas fuerzas están el entorno económico, social,
cultural, político, legal y tecnológico, que influyen notablemente a todas las áreas
organizacionales, ya que la empresa vista como un sistema está inmersa en un
metasistema – su entorno- del cual reciben todos los insumos y al cual ofrecen
todos sus productos de su cadena de abastecimiento, y en el cual actúan las
fuerzas del mercado, que le dan a la organización la razón de ser sus
operaciones.
En la unidad didáctica número 2, titulada: Posicionamiento Estratégico
organizacional, se da a conocer algunas de las políticas que orientan a las
empresas actuales, ya que la política empresarial aunque se fija a largo plazo,
conserva un grado de flexibilidad, que le permite adaptarse rápidamente a los
cambios y adelantarse a las fluctuaciones del mercado y la sociedad. Es así como
se tratan los temas de políticas de calidad y competitividad, donde las sociedades
y los países han tenido que asumir nuevas formas de organización productiva,
adoptando los conceptos de generación de valor agregado y diferenciación a sus
cadenas productivas.
Se trata además el tema de investigación, ciencia y tecnología, ya que las
organizaciones basan su desarrollo y posicionamiento debido a la adopción de
tecnologías para agilizar soluciones hacia su mercado, tecnologías que se han
desarrollado para múltiples aplicaciones y las cuales han ocasionado la eficiencia
de las operaciones y un mayor soporte para la toma de decisiones. Así mismo se
da a conocer la política de globalización e internacionalización a la cual no pueden
permanecer ajenas las organizaciones y los nuevos mecanismos de
diversificación, asociatividad, alianzas empresariales, estrategias globalizadas y
nuevas políticas para nuevos y crecientes mercados emergentes de la nueva
dinámica de globalización.
Por último y como resultado de la toma de conciencia de las empresas, se trata el
tema de políticas de responsabilidad social en los temas de compromiso
comunitario y sobre todo en lo referente al desarrollo sostenible y sustentable de
los ecosistemas, donde no solamente se garantice la calidad de vida actual, sino
también de las futuras generaciones. En este orden de ideas, toda empresa debe
permanecer actualizada e incluso adelantarse a los cambios del entorno, para de
esa forma ajustar sus políticas organizacionales y permanecer vigente en el
mercado.
7. METODOLOGÍA
La metodología del presente curso esta guiada por la pedagogía para el
aprendizaje autónomo, mediante la modalidad virtual, donde el estudiante es el
autogestor de su proceso de aprendizaje, desarrollado por medio de estrategias
cognitivas y metacognitivas, las cuales le permiten al estudiante no solamente la
apropiación del conocimiento, sino también de la formación de competencias,
integradas por saberes, habilidades, actitudes y valores, que dotan al estudiante
de las capacidades para ser autor protagónico de su aprendizaje tanto en le aula
virtual como en la transferencia del conocimiento a su realidad.
Los momentos del aprendizaje en las fases de reconocimiento, profundización y
transferencia, permiten en primer lugar partir de los conocimientos previos del
estudiante y con estrategias de aprendizaje constructivo y significativo apropiar las
capacidades de analizar las condiciones del entorno para la construcción de las
políticas empresariales. En segundo lugar profundizar los diferentes aspectos del
entorno que inciden en la política empresarial de las organizaciones, y comprender
como estas condicionan la toma de decisiones para la obtención y alcance exitoso
de los objetivos por medio de estrategias tácticamente construidas. Por último la
transferencia del conocimiento le permitirá construir políticas empresariales
coherentes con las tendencias y necesidades del entorno, además de diseñar la
totalidad de la filosofía organizacional y seguir el curso de acción para que sea
apropiada de manera apropiada por la cultura organizacional, hacia la
consolidación de organizaciones solidamente reconocidas por un mercado
globalizado.
Por medio de las diferentes actividades programadas mediante las estrategias de
estudio independiente, pequeños grupos colaborativos de estudio y socialización
en gran grupo el estudiante desarrollará las competencias cognitivas que le
permitirán apropiarse de los conocimientos, desarrollar habilidades e intercambiar
experiencias para la expansión de sus diferentes puntos de vista de las
condiciones del entorno. En el transcurso de este curso se encuentran actividades
que permiten al estudiante estructurar las competencias cognitivas, comunicativas,
valorativas y contextuales, como son: enlace a conocimientos previos, ejecución
de actividades prácticas, acciones evaluativos, por medio del reconocimiento de
su entorno con sentido crítico, el uso del conocimiento para saber que hacer con lo
analizado, para la construcción de nuevo conocimiento y la aplicación del mismo
en su entorno personal y empresarial, de forma clara, coherente y orientada hacia
las condiciones futuras. El curso propone actividades de investigación formativa,
orientadas por medio de ambientes virtuales de aprendizaje.
Por medio de este curso el futuro administrador de empresas, obtiene mayores
elementos prácticos para la creación de iniciativas empresariales orientados por
políticas empresariales acertadas y para el análisis critico de los entornos
organizacionales, la gerencia apropiada de las organizaciones y el reconocimiento
de condiciones de calidad para el curso de acción y los procesos en búsqueda de
estrategias por medio mayor competitividad y productividad, generación de valor
agregado, diferenciación, estrategias de asociatividad, preservación del ambiente
y uso de los diversos avances de la tecnología para la acertada toma de
decisiones.
•
Estudio Independiente
El estudio independiente es el fundamento de la formación y del aprendizaje. El
estudiante tiene acceso directo a las fuentes de información y de conocimiento y
mediante una guía de aprendizaje, responde autorreguladamente por su proceso
de aprendizaje. Se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en
pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Para este curso académico el
estudiante debe dedicar un mínimo de 72 horas de estudio independiente.
Trabajo personal: Es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e implica
responsabilidades específicas del estudiante con respecto al estudio en este curso
académico, y los realiza por medio de la guía didáctica, el módulo, lecturas
complementarias, consultas en biblioteca, consultas de sitios especializados a
través de Internet, desarrollo de actividades programadas en la guía didáctica,
elaboración de informes, realización de ejercicios de autoevaluación, presentación
de evaluaciones.
Trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje: Es parte del
estudio independiente y tiene como propósito el aprendizaje del trabajo en equipo,
la socialización de los resultados del trabajo personal, desarrollo de actividades en
equipo, elaboración de informes según las actividades programadas en la guía
didáctica. La participación en el pequeño grupo colaborativo de aprendizaje tiene
un carácter OBLIGATORIO para cumplir los propósitos del presente curso
académico.
• Acompañamiento tutorial
Es el apoyo que brinda el tutor virtual al estudiante para potenciar el aprendizaje y
la formación. El acompañamiento es de carácter obligatorio y se realiza a través
del campus virtual, por medio de los foros de asesoría y los mensajes directos de
consulta al tutor. El Acompañamiento tutorial, que puede ser: 1) Sincrónico
mediados, mediante la utilización de herramientas tecnológicas, a través del
campus virtual, así como de sistemas de teleconferencias (audio o vídeo), audio o
vídeochat; además puede ser por mediaciones Asincrónicas en el Campus
Virtual, a través de la utilización del correo electrónico, foros, wiki wiki, listas de
correo, entre otras herramientas. Es importante dejar claro que la entrega de los
productos solamente se puede evaluar si y solo si, se entregan por los espacios
previstos en el aula virtual, no se evaluarán productos enviados a los correos
electrónicos o a mensajes al tutor.
8. SISTEMA DE EVALUACIÓN
El sistema de evaluación, del curso POLITICA EMPRESARIAL, en cuanto a su
procedimiento e instrumentos, tiene las siguientes características:
La Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD, aplica su modelo de
aprendizaje basado en el aprendizaje autónomo, para lo cual el sistema de
evaluación es de carácter eminentemente formativa y se realiza en tres momentos
que reflejan el cumplimiento de los propósitos, objetivos y metas propuestas.
La calificación total esta distribuida en dos componentes: el 60% de la calificación
se obtiene de los productos elaborados durante el semestre y el 40% restante se
obtiene de la evaluación final nacional del curso.
La evaluación final es construida de manera colaborativa diseñada por el director
del curso y alimentada por la red de tutores del curso a nivel nacional. Esta
evaluación final es aplicada en su respectivo cead con la supervisión de los
tutores. La calificación del 60% restante se obtiene de la siguiente ponderación:
La fase de reconocimiento con un valor del 10%. la fase de profundización con un
valor del 30% y la fase de transferencia con un valor de 20%. Los tres momentos
de la evaluación comprenden:
AUTOEVALUACION. La cual la realiza el estudiante para valorar su propio
proceso de aprendizaje, en ella juzga y evalúa sus propios esfuerzos, teniendo en
cuenta la revisión, la reflexión, la autocrítica y la autorregulación para el
mejoramiento continuo de su proceso de aprendizaje, por medio de la
identificación de los progresos alcanzados y de las necesidades, aspiraciones y
metas para aprendizajes futuros.
COEVALUACION. Es el proceso colaborativo para poner en común evidencias o
productos de aprendizaje, identificando las fortalezas, estrategias, errores o
limitaciones que presentan los integrantes del pequeño grupo colaborativo de
estudio. Mediante una retroalimentación se expone el punto de vista de cada uno,
con respeto, honestidad y ética.
HETEROEVALUACION. Es la valoración que realiza el tutor y tiene como
objetivo examinar y calificar el desempeño competente del estudiante,
identificando los propósitos y los logros a alcanzar y estableciendo las
competencias a desarrollar en cada curso académico.
El 60% de la calificación se encuentra distribuido así:
10% para la fase de reconocimiento, la cual se desarrolla en dos etapas, la
primera es el reconocimiento general del curso la cual consta de dos tópicos: la
revisión de presaberes y la fase de reconocimiento del curso; la segunda
corresponde al reconocimiento de cada una de las unidades del curso, ya que
cada unidad inicia su proceso formativo a través de una actividad de
reconocimiento.
30% para la fase de profundización, la cual se desarrolla en cada una de las
unidades a través de las lecciones evaluativos y de los quices
20% para la fase de transferencia, la cual se promueve en este curso teórico a
través del trabajo colaborativo.
La calificación de las actividades de aprendizaje en el campus virtual tiene como
base una escala de 500 puntos, que equivalen a una nota de 5.0 (cinco punto
cero), tal como establece el Reglamento General Estudiantil. Las actividades de
aprendizaje que se desarrollan durante el curso académico equivalen al 60% de la
nota (300 puntos) y la prueba final corresponde al 40% de la misma (200 puntos)
La sumatoria del 60% y el 40% es la calificación definitiva, y se aprueba con una
nota superior o igual a 3.0.
Interfaces Situaciones y
de
actividades
aprendizaje
Formatos de
socialización
Evaluación por
parte del tutor con
base en
parámetros de la
Guía Didáctica
40%
Reconocimiento
Trabajo
personal
Profundización
Lección evaluativa de
reconocimiento
Mapa conceptual del
La sumatoria de
curso
los procesos
Lectura autorregulada
evaluativos de
unidad 1
esta interface
Lección evaluativa 2
Diagrama
causa corresponde al
efecto de la unidad 2 10% del total de la
calificación del
Lección evaluativa 4
Pequeños
Foro
de curso académico
grupos
reconocimiento
de
colaborativos actores
Prueba
Nacional
Trabajo
personal
Pequeños
grupos
colaborativos
Transferencia
Trabajo
personal
Lección evaluativa 3
Quiz 1
Lección evaluativa 5
Quiz 2
Foro de socialización
y entrega de la tarea.
Participación en los 2
foros
de
trabajo
colaborativo
Pequeños
Entrega del proyecto
grupos
en sus dos fases. 1.
colaborativos análisis del entorno y
2. diseño de políticas
empresariales
La sumatoria de
los
procesos
evaluativos
de
esta
interface
corresponde
al
30% del total de la
calificación
del
curso académico
La sumatoria de
los
procesos
evaluativos
de
esta
interface
corresponde
al
20% del total de la
calificación
del
curso académico
Prueba
nacional
de
carácter
individual
y
obligatoria que
se sumará con
los resultados
del
60%
obtenido por el
estudiante en
el desarrollo de
actividades de
las interfaces:
40%
9. GLOSARIO DE TÉRMINOS
Política:
Criterio o directriz de acción elegida como guía en el proceso
de toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las
estrategias, programas y proyectos específicos del nivel
institucional.
Toma de decisiones:
La toma de decisiones se define como el proceso de
selección de un curso de acciones entre alternativas, para
hacer frente a una situación específica de la empresa,
orientada a alcanzar objetivos predeterminados.
Estrategia:
El término estrategia proviene del griego strategia, de
strategos, jefe del ejército. Desde el punto de vista militar,
estrategia es el arte de utilizar las fuerzas militares para
alcanzar objetivos fijados por la política. Desde lo empresarial
es la fuerza conductora de la organización, es la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de
la empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación
de recursos para alcanzarlos.
Entorno organizacional: Los diversos escenarios del contexto empresarial, el
cual está influenciado por los factores económico, social,
ambiental, cultural, tecnológico, político y por todos aquellos
aspectos y tendencias, que son aspectos de entrada del
sistema organizacional, y al cual la empresa aporta el producto
de sus acciones.
Potencial endógeno:
Factores dinamizadores de un ámbito regional o local.
Características internas regionales, que son potencialmente
impulsoras del desarrollo.
Globalización:
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) "La
globalización es una interdependencia económica creciente
del conjunto de países del mundo, provocada por el aumento
del volumen y la variedad de las transacciones transfronterizas
de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de
capitales, al tiempo que la difusión acelerada de generalizada
de tecnología".
Calidad:
La calidad es el conjunto de las características de una entidad
que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades
expresadas y las implícitas. En este proceso se involucran
todos los niveles jerárquicos de la organización. La palabra
Productividad:
TICS:
Cadena de valor:
calidad tiene múltiples significados. Por una parte es el
conjunto de características de una entidad que le confieren
capacidad y aptitud para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. Por otra parte La calidad de un producto o servicio
es la percepción que el cliente tiene del mismo, en la medida
en que satisface sus requerimientos, por lo tanto la calidad
debe definirse desde de acuerdo al contexto que se esté
considerando.
Es la relación entre la producción final obtenida por un sistema
de producción y los resultados utilizados para obtenerla. Es la
relación que existe entre las entradas y salidas de un sistema,
en otros términos es la combinación entre eficiencia y eficacia.
Tecnologías de la información y la comunicación,
Según Michael E. Porter, la cadena de valor es una estructura
que refleja las actividades especificas que desempeña una
empresa, incluyendo la totalidad de los procesos desde que
recibe los insumos hasta el momento de entregar el producto
final al cliente, destacando las acciones que crean valor al
proceso y descartando las acciones que retrasan el proceso.
Cadenas productivas:
conjunto de procesos productivos, que involucra la
producción, estableciendo su diseño, fabricación, distribución y
control de calidad. Es el encadenamiento de eslabones o
clusters, donde los eslabones pueden ser visto como cada una
de las etapas de transformación del producto. La agrupación
por cadena productiva y eslabón es un concepto adoptado por
el Departamento Nacional de Planeación de Colombia.
Innovación:
Es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en
productos, procesos o servicios nuevos o mejorados.
Filosofía organizacional: Integra los propósitos organizacionales.
Son los
principios y declaraciones organizacionales, los cuales
están asimilados por todos los miembros de la
organización.
Resistencia al cambio:
Es un fenómeno psicosocial que se da cuando el
sistema en equilibrio percibe una amenaza de la
inestabilidad y la incertidumbre de las modificaciones.
Son aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan el
cambio.
Valor agregado:
Es el valor que se adiciona a un determinado proceso
productivo, en cualquiera de sus procedimientos, para
dar respuesta a las necesidades y requerimientos del
mercado.
PYMES:
Pequeñas y medianas empresas.
10. FUENTES DOCUMENTALES
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•
ACOPI. Programa de Desarrollo Empresarial, PRODES. Bogotá, 1999
ROSALES, Ramón. La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de
las Pymes, en Sela, capítulos, Julio - Septiembre 1997, 97.
BID, D.N.P, ACOPI. Desarrollo de la pequeña y mediana empresa en
Colombia. D.N.P. Bogotá. 1999
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH “Administración una Perspectiva
Global” McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A.,
Onceava edición, 1999.
GERSTEIN, Marc S. Pensamiento estratégico. En: Gerstein, Marc S.
Encuentro con la tecnología. Estrategias y cambios en la era de la
información. AddisonWesley. Iberoamericana, México, 1988.
DENISON, Daniel, Cultura corporativa y productividad organizacional,
(1992), Serie Empresarial. Edit Legis. Bogotá, Colombia,
DESSLER G. Y CHIAVENATO, Idalberto Organización y Administración,
Introducción a la teoría general de administración.
CARRETO, Julio. Management, gestión empresarial para las PYMES.
http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/poltica-empresarial.html
Guía
para
seleccionar
estrategias
comerciales,
2007.
http://uproadmon.blogspot.com/search/label/Sesi%C3%B3n%2005
Proceso administrativo, proceso para la toma de decisiones. 2006.
http://uproadmon.blogspot.com/search/label/Sesi%C3%B3n%2011
MARQUEZ, Ricardo Leon, Definición de la política ambiental de la
organización
http://www.cnpml.org/html/archivos/GuiasDocumentos/GuiasDocumentosID7.pdf
Universidad de Málaga, un ejemplo de política de personal académico.
http://www.uma.es/publicadores/cuniversitaria/wwwuma/PE02.pdf
PEDREÑO, Andrés, Qué es la globalización, http://economiaglobalizacion.blogspot.com/2006/01/qu-es-la-globalizacin.html
Cadenas Productivas, estructuras, comercio internacional y protección.
Departamento Nacional de Planeación.
República de Colombia.
http://www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DDE_Desarrollo_Emp_Industri
a/PRESENTACION.pdf
OSTERTAG, Carlos Felipe y RIZO, Juliana. Introducción al valor agregado.
http://flar.org/agroempresas/pdf/valor_agregado.pdf
GARCIA, Echavarría, Santiago. Introducción a la economía de la empresa.
http://books.google.com.co/books?id=Lo10xtQ3D0kC&pg=PA288&lpg=PA2
88&dq=que+es+una+politica+empresarial&source=web&ots=BLMKsnk3NH
&sig=_gYW7X567dvoeoEinNfSjyDTDKY&hl=es
Elsa Lozada, Planificación y política empresarial. 2007.
http://www.geocities.com/elozadapype/T1.htm
MODULO
Política Empresarial
Autor
Alicia Cristina Silva Calpa
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
San Juan de Pasto,
Agosto de 2008
CONTENIDO
1. INTRODUCCION
2. EVALUACION DIAGNOSTICA
3. COMPONENTES Y ELEMENTOS DE LAS INTENCIONALIDADES
FORMATIVAS
4. CARACTERISTICAS DE LOS ORDENADORES DIDACTICOS
5. UNIDAD DIDACTICA 1. ENTORNO ORGANIZACIONAL
5.1 INTRODUCCION UNIDAD 1
5.2 CAPITULO 1. FUNDAMENTACION TEORICA
5.2.1 Qué es una política empresarial
5.2.1.1 Variables internas de política empresarial
5.2.1.2 Variables externas de política empresarial
5.2.2 Fines de la política empresarial
5.2.2.1 Cumplimiento de objetivos
5.2.2.2 Toma de decisiones.
5.2.2.3 Los sistemas organizacionales
5.2.3 Pensamiento estratégico.
5.2.3.1 Innovación y creatividad
5.2.3.2 Adaptación al cambio
5.2.3.3 Perfil gerencial
5.3 CAPITULO 2. Filosofía y Cultura organizacional
5.3.1 Dimensión Organizacional
5.3.2.1 Misión, Visión y valores
5.3.2.2 Objetivos
5.3.2.3 Programas y Planes de acción
5.3.2 Política y Estratégica empresarial
5.3.2.1 Articulación entre política y estrategia
5.3.2.2 Orientación estratégica
5.4 CAPITULO 3. Condiciones del Entorno
5.4.1 Entorno económico
5.4.1.1 Desarrollo económico
5.4.1.1.1 Sectores estratégicos
5.4.1.1.2 Cadenas de valor y cadenas productivas
5.4.1.1.3 Potencial endógeno
5.4.1.2 Producción y comercialización
5.4.2 Entorno social y cultural
5.4.2.1 Desarrollo social
5.4.2.1.1 Desarrollo sostenible
5.4.2.1.2 Preparación para el posconflicto
5.4.2.2 Desarrollo cultural
5.4.2.2.1 Resistencia al cambio
5.4.2.2.2 Cambio organizacional
5.4.2.2.3 Políticas de capacitación para afrontar los cambios
5.4.3 Entorno político – legal
5.4.3.1 Entorno político
5.4.3.2 entorno legal
5.4.3.3 Política pública de apoyo a las PYMES
5.4.4 Entorno tecnológico
5.4.4.1 innovaciones tecnológicas
5.4.4.2 adaptación a los cambios tecnológicos
5.4.4.3 Políticas de desarrollo tecnológico
6. AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD 1
7. INFORMACION DE RETORNO AUTOEVALUACION UNIDAD 1
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
9. UNIDAD DIDACTICA II. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
EMPRESARIAL
9.1 INTRODUCCION UNIDAD 2
9.2 CAPITULO 4. Política de Productividad y Competitividad.
9.2.1 La ventaja competitiva
9.2.1.1 El valor agregado
9.2.1.1 La diferenciación
9.2.2 Calidad y productividad
9.2.2.1 Normas de calidad
9.2.2.2 Mejoramiento continuo
9.2.3 Políticas de responsabilidad social
9.2.3.1 Políticas de Desarrollo sostenible
9.2.3.2 Proyección comunitaria
9.3
CAPITULO 5. Política de Investigación, Ciencia y Tecnología
9.3.1 Información, conocimiento y comunicación
9.3.1.1 Administración de la información y el conocimiento
9.3.1.2
Aprendizaje organizacional
9.3.2 Investigación e inteligencia de mercados
9.3.2.1 Innovación empresarial
9.3.2.2 Tipos de Innovación
9.3.3 Tecnologías incorporadas a la política empresarial
9.3.3.1 soporte para la toma de decisiones DSS
9.3.3.2 administrar la relación con el cliente
9.3.3.3 administrar la información
9.4 CAPITULO 6. Política de internacionalización y globalización
9.4.1 La globalización
9.4.1.1 Implicaciones de la globalización en la política empresarial
9.4.1.2 Niveles de internacionalización
9.4.2 Política empresarial frente a la globalización
9.4.2.1 Diversificación para afrontar el cambio
9.4.2.2 Asociatividad y alianzas estratégicas
9.4.2.3 Nuevas políticas para nuevos mercados.
10. AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD 2
11. INFORMACION DE RETORNO AUTOEVALUACION UNIDAD 2
12. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
1. INTRODUCCION
El curso de Política empresarial, proporciona al futuro administrador de empresas,
las herramientas necesarias para el diseño de políticas para la acertada toma de
decisiones organizacionales, ya que por un lado la política se refiere a los planes,
prácticas y regulaciones adoptadas por la empresa y diseñadas para guiar y
controlar su conducta, sus procesos, sus procedimientos y actividades. Por otra
parte la política se refiere a las disposiciones y normas del entorno político,
jurídico, tecnológico, social y cultural que influyen en las decisiones
organizacionales.
La política empresarial es la base sobre la cual se fundamenta la estrategia
empresarial, y al igual que esta proporciona las directrices y la orientación exacta
que los gerentes, administradores, directivos y mandos medios diseñen planes de
acción concretos hacia la consecución de los objetivos.
Aunque la política empresarial debe ser diseñada por cada empresa, de acuerdo a
sus características específicas y a los fines y propósitos de su misión y visión
empresarial, también se fundamenta en principios generales para todas las
organizaciones, como pueden ser: La satisfacción del cliente, la competitividad, la
organización, capacitación, proyecciones, beneficios, satisfacción, logros,
alcances, entre otros.
La política empresarial debe diseñarse de forma simple y de fácil comprensión
para que sea comunicable, transmisible y asimilable por todos los miembros de la
organización, ya que esta afecta a todas las áreas funcionales de la organización,
siendo un elemento articulador de procedimientos, cohesionados de acciones y
conjugador de resultados desde las altas directivas hacia todos los niveles, por lo
cual integra verticalmente a la estructura organizacional, hacia el cumplimiento de
los objetivos estratégicos.
Siendo la política empresarial el compromiso formal de la organización, esta debe
ser en lo posible construida conjuntamente, proyectada a largo plazo, conocida por
todos, fundamentada en la filosofía organizacional y redefinida de acuerdo a los
cambios de su entorno solamente en momentos de gran coyuntura, ya que ha de
ser la carta de navegación de todos los integrantes de la organización.
Bienvenido a este proceso de aprendizaje de política empresarial, que lo
encamina hacia la interesante experiencia de aprender por medio de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación y tomar las riendas de su proceso
de aprendizaje, enriquecido con las ventajas que brinda el Internet, elementos que
enriquecen su desempeño como administrador de empresas.
2. EVALUACION DIAGNOSTICA
La evaluación diagnóstica, se realiza con el fin de conocer los conocimientos
previos con que cuenta el estudiante y que le servirán como enlace cognitivo para
adquirir los conocimientos propios de las temáticas de política empresarial. Para
ello se realizará el diagnóstico por medio de una lección evaluativa, en la cual se
le dará una lectura relacionada con los temas del curso y seguidamente se
aplicarán 10 preguntas, a las cuales se debe responder con toda sinceridad para
que también el estudiante pueda tener claro cuales son sus conocimientos
previos, y en que aspectos debería reforzar sus conocimientos actuales. La
lectura de apoyo para realizar la evaluación diagnóstica se agrega a continuación:
LA POLITICA EMPRESARIAL
La política empresarial parte de la actitud de la gerencia ante la velocidad del
cambio que exige nuevas características del gerente, el cual necesita diferentes
maneras de liderar el capital, la tecnología y en especial las personas, para lograr
los objetivos de la organización en un marco de internacionalización acelerada de
la economía. Es importante identificar la voluntad política de las organizaciones,
para plasmarla en la declaración de la política empresarial y analizar las
condiciones del entorno para diseñar o rediseñar las políticas de acuerdo a las
nuevas tendencias, especialmente en cuanto a la ciencia y la tecnología, la
globalización e internacionalización empresarial, la calidad, productividad y
competitividad y la responsabilidad social.
En toda organización bien estructurada se orientan las actividades hacia los
objetivos organizacionales y hacia la misión y visión organizacional, pero de la
misma manera toda persona que ingresa a esa organización tiene sus intereses y
objetivos particulares, y de acuerdo a la afinidad de estos intereses, se organizan
grupos de personas sean de carácter formal o informal. Los intereses particulares
de estos grupos, en ocasiones tienden a alejarse de los objetivos
organizacionales; por lo tanto el papel de la política organizacional, es mantener el
norte de la organización, es brindar las directrices a todos los miembros de la
organización para que en todo momento se mantenga la claridad de que es lo que
quiere la organización
“01. La política más efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento
preciso y con un control absoluto de la situación.
02. Las políticas deberían generar como primer producto, la confianza.
03. Una buena política empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y
sigue un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos.
04. Algunas acciones superan rápidamente a las directivas, las que tienen que ser
revisadas y actualizadas periódicamente.
05. Las políticas no sólo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino
principalmente generar confianza.
06. Las políticas son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
07. Las políticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
08. Las políticas deberían ser unificadoras.
09. Sin políticas no habrían bases ni sustentos para empezar. El primer paso para
solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema existe.
10. Las políticas deben ser escritas y también se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.
11. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la
empresa.
12. Las políticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
13. Las políticas son los criterios que deben regir en una empresa,
14. Una buena política es no empeñarse con quien no tiene nada que perder.
15. Una política es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
16. La democracia no funciona. Ni podrá funcionar, a menos que nosotros la
pongamos en práctica.
17. ¡Alto a la contaminación ambiental! Es la forma en que los amantes de la
naturaleza nos dicen: "así que te creías muy listo, con tu sistema de producción
¿no?".
18. Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prácticamente.
19. Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto
la rutina como la superespecialización.
20. Debe fijarse una fecha en la cual toda política sea revisada.
21. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete válidamente la
aplicación de las políticas.
22. Las políticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misión en
absoluto.
23. El empresario debe reconocer la existencia de las políticas, de otra manera su
dirección puede ser inadecuada.
24. Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.
25. Las políticas se aplican en todo nivel empresarial.
26. Una buena política empresarial es vender productos o servicios con calidad tal,
que logre siempre la satisfacción del cliente”.
Por: Jaime Ariansen Céspedes
Instituto de los Andes - Perú
Una vez realizada la lectura planteada proceda a contestar las preguntas
planteadas en la lección evaluativa denominada Revisión de presaberes de su
aula virtual, con el fin de sondear los conocimientos previos:
Después de dar respuesta a la evaluación de diagnóstico, ya cuentas con dos
elementos adicionales, por una parte reconocer con que conocimientos previos
cuentas hasta el momento y en segundo lugar, ya posees una ambientación de lo
que significa una política empresarial. De este punto de partida se inicia el
aprendizaje de los contenidos de política empresarial, la cual da las bases para el
diseño de los planes de la organización.
Componentes
3. COMPONENTES Y ELEMENTOS DE LAS INTENCIONALIDADES
FORMATIVAS
Propósitos
Establecer
las
características de
la
filosofía
organizacional y
las políticas para
orientar la toma
de decisiones.
Objetivos
Que los estudiantes
identifiquen
las
características
de
una
política
empresarial,
su
importancia para el
alcance
de
los
planes
organizacionales
Fomentar
la
capacidad
de
análisis crítico y el
reconocimiento de
las condiciones del
entorno
Que el estudiante
adquiera la habilidad
de reconocer a la
política empresarial
como parte de la
filosofía
organizacional y su
papel preponderante
para una acertada
toma de decisiones
.
Que el estudiante
interprete
las
condiciones
del
entorno que inciden
en
la
política
empresarial, y los
constantes cambios
Contribuir con la
formación integral
del
futuro
administrador de
empresas, para la
propuesta
de
políticas
empresariales
Metas
Reconocerá
la
importancia de la
consolidación de la
filosofía
organizacional y el
papel preponderante
de
las
políticas
organizacionales
como eje rector de
los planes de la
empresa
Reconocerá las
características
óptimas de las
políticas
empresariales y
analizar su
conveniencia o
puntos de
mejoramiento en las
empresas.
Interpretará
las
características
del
entorno
organizacional y su
influencia en todas
las decisiones que
se tomen en la
empresa.
Competencias
El estudiante analiza
acertadamente
las
fuerzas del entorno para
tomar
decisiones
exitosas en cualquier
escenario empresarial
El estudiante interpreta,
argumenta y propone en
torno a las condiciones
globales
de
la
economía, la cultura, la
tecnología dirigida a una
política
empresarial
coherente
con las
necesidades
de
la
demanda
y
las
tendencias futuras.
El
estudiante
comprende y apropia el
diseño de la filosofía
organizacional
para
diversas
empresas,
donde se encuentran
inmersa
la
filosofía
organizacional, teniendo
para todo tipo de a los cuales están
empresas
enfrentadas
las
organizaciones.
Diseñar y
Que el estudiante
rediseñar políticas
proponga políticas
empresariales
empresariales
para las
acordes a las
organizaciones
condiciones
del entorno
existentes y los retos
regional y global.
de las empresas
actuales
Diseñara políticas
empresariales
coherentes con las
condiciones de las
variables internas y
del entorno, para un
acertado proceso de
toma de decisiones
Intencionalidades
Elementos
formativas
Propósitos
Características del entorno
moodle
Objetivos
Tecnologías de la información
y la comunicación
Metas
Aprendizaje colaborativo y
significativo
Competencias
Recursos y actividades de
moodle
en cuenta los principios
de
comportamiento
organizacional.
El estudiante aporta a la
construcción de la
cultura organizacional y
la política empresarial a
partir de las
experiencias , intereses
y análisis del entorno,
frente a los continuos
cambios de una
economía globalizada.
Formulación
Reconocer, valorar, explorar y desarrollar
habilidades para el manejo de entorno
virtuales
Que
los
estudiantes
conozcan,
identifiquen, apliquen y adquieran la
habilidad para el manejo de las
herramientas moodle
Reconocerán, identificarán, manejarán y
utilizarán adecuadamente los recursos y
actividades de moodle para el aprendizaje
colaborativo
Describe, analiza, aplica y utiliza las
herramientas de moodle para la obtención
de productos innovadores
4. CARACTERISTICAS DE LOS ORDENADORES DIDACTIVOS
Nivel 1
Unidades
Nivel 2
Capítulos
Nivel 3
Nivel 4
Temas
Secciones
PALABRAS CLAVE
Entorno
Filosofía
Política empresarial
Toma de decisiones
organizacio organizacional Pensamiento
Objetivos
nal
Tecnología
estratégico
Estrategias
Nuevas
Globalización Administración
del Misión y visión
políticas
Calidad
conocimiento
Unidad
1. Capítulo
1. Qué es una política Variables internas
Entorno
Fundamentació empresarial
Variables externas
Organizacio n teórica
nal
Fines de la política Cumplimiento de objetivos
empresarial
Toma de decisiones
Sistemas organizacionales
Pensamiento estratégico Innovación y creatividad
Adaptación al cambio
Perfil gerencial
2. Filosofía y Dimensión
Misión, Visión y Valores
cultura
organizacional
Objetivos
organizacional
Programas y planes de
acción
Política
y
estrategia Articulación entre política y
empresarial
estratégica
Orientación estratégica
3.
Condiciones
del Entorno
Entorno económico
Desarrollo económico
Entorno social y cultural
Producción
comercialización
Desarrollo social
y
Desarrollo cultural
Entorno político legal
Nivel 5
Fragmentos
Análisis interno
Análisis externo
Debilidades,
Fortalezas,
oportunidades,
amenazas
Características de los
sistemas
organizacionales
Proceso y tipos de
innovación
empresarial
Características de los
principios corporativos
PIB
Sectores económicos
Cambio constante
Adaptación al cambio
Políticas de capacitación
para afrontar los cambios
Entorno político
Entorno legal
Entorno tecnológico
Política pública de apoyo a
las PYMES
Innovaciones tecnológicas
Adaptación a los cambios
tecnológicos
Políticas de desarrollo
tecnológico
Nuevas tecnologías
Tic´s
Unidad
2. 4. Política de Ventaja Competitiva
Posicionami calidad
y
ento
productividad
Calidad y productividad
Estratégico
empresarial
Políticas
de
responsabilidad social
5. Política de Información,
Investigación,
conocimiento y
ciencia
y comunicación
tecnología
El valor agregado
La diferenciación
Desarrollo sostenible
Proyección comunitaria
Administración de la
información y el
conocimiento
Aprendizaje organizacional
Investigación e
Innovación empresarial
inteligencia de mercados Tipos de innovación
Capacidad organizacional
de innovación
Tecnologías
Soportes para la toma de
incorporadas a la política decisiones DSS
empresarial
Administrar la relación con
el cliente
Administrar la información
6. Política de La globalización
Internacionaliza
ción
y
Globalización
Sistemas
administración de
información
Evolución
conocimiento
Aplicación
de
innovación
de
la
del
la
Innovaciones
tecnológicas
Tecnologías para la
empresa
Implicaciones de la
globalización en la política
empresarial
Niveles de
internacionalización
Políticas empresariales Diversificación para afrontar
frente a la globalización el cambio
Asociatividad para la
globalización
Alianzas estratégicas
Nuevas políticas para
nuevos mercados
Características de las
políticas
empresariales frente a
la globalización
5. UNIDAD 1. ENTORNO ORGANIZACIONAL
5. 1 INTRODUCCION UNIDAD 1.
En esta primera unidad ingresaremos hacia el reconocimiento de las diversas
variables del entorno que inciden en la toma de decisiones y por ende en el
establecimiento de las políticas empresariales. Reconociendo además el análisis
de las variables internas, representadas en las fortalezas y debilidades de la
organización y de las cuales depende en gran parte su permanencia en el
mercado.
En segunda instancia se adentra en el estudio de la filosofía organizacional,
reconociendo a la misión, visión, políticas y valores como la fundamentación
filosófica fundamental sobre la cual se construyen los restantes planes como
pueden ser: objetivos, estrategias, programas y planes de acción. Es la filosofía
organizacional la que se instituye mediante los elementos esenciales que la
distinguen de las otras empresas similares y que le dan un sello característico
frente al mercado. Así mismo se analiza la cultura organizacional de la empresa y
la constitución de la misma frente a los cambios constantes del entorno.
Por último se analizan diversas condiciones del entorno, entre los cuales están el
entorno económico, entorno social y cultural, entorno político – legal y el entorno
tecnológico, teniendo en cuenta la nuevas tendencias en cada uno de ellos y como
las empresas no pueden permanecer ajenas a estas innovaciones, es más deben
incorporarlas e incluso adelantarse a ellas.
Todo este análisis servirá de base para emprender la unidad dos, donde se inicia
la construcción de diversas políticas empresariales, con base en la información del
entorno y las estrategias pedagógicas de aprendizaje colaborativo.
5.2 CAPITULO 1. FUNDAMENTACION TEORICA
La política empresarial reconoce la importancia del análisis del entorno de la
organización para la toma de decisiones y la formulación de planes estratégicos
para su desarrollo y supervivencia: "La fuerzas que mas influyen sobre las
organizaciones provienen del exterior de la organización y no del interior" Drucker
Peter, (1999).
En 1964, March y Cyert expusieron la teoría política de las organizaciones,
conocida como pluralpolítico de las organizaciones. Las características principales
que expresa este modelo de comprensión de la realidad organizacional son:
•
•
•
Las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que
persiguen sus propios objetivos, algunas veces de manera egoísta, pero a
menudo con motivos bien intencionados. En toda organización bien
estructurada se orientan las actividades hacia los objetivos
organizacionales, los cuales se diseñan originalmente con el fin de dar
cumplimiento a la razón de ser de la organización en una comunidad, pero
de la misma manera toda persona que ingresa a esa organización tiene sus
intereses y objetivos particulares, y de acuerdo a la afinidad de estos
intereses, se organizan grupos de personas sean de carácter formal o
informal. Estos intereses particulares de estos grupos, en ocasiones tienden
a alejarse de los objetivos organizacionales. Por lo tanto el papel de la
política organizacional, es mantener el norte de la organización, es brindar
las directrices a todos los miembros de la organización para que en todo
momento se mantenga la claridad de que es lo que quiere la organización.
El modelo considera el conflicto como inevitable y forma parte de la manera
normal de hacer las cosas. De acuerdo a la teoría del conflicto, toda la
relación social de individuos lleva implícito la presencia del conflicto, pero
ante el mismo surgen mecanismos de concertación para llegar al acuerdo;
en este sentido la política empresarial, se constituye como el eje rector que
ayuda en gran manera a la solución de los conflictos ya que brinda el
camino a seguir en la organización
El comportamiento político surge cuando una de las partes o grupos
interesados contrarrestan los intentos de influencia de algún otro. Esto se
entiende como el juego de poderes, donde pesa más aquel que tiene mayor
capacidad de convencimiento sobre los demás o sobre un mayor número
de personas, es por ello que por este mecanismo se llega muchas veces a
la consolidación de nuevas políticas para la organización. Es importante
este proceso de constitución de nuevas políticas, sobre todo en momentos
de grandes cambios y de carácter macro, ante los cuales la organización
debe responder con nuevas perspectivas. "Se llega a los objetivos
organizacionales a través de un proceso de negociación entre las diferentes
coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio y, el poder y
el comportamiento surgen de manera natural de la interdependencia
inherente a la mayor parte de los puestos gerenciales". (Zamora, 1995)
Es importante resaltar que la política de la empresa, direcciona y orienta las
acciones de cada uno de los miembros, de tal manera que permite conservar el
norte de la organización, haciendo que no se produzca la pérdida de recursos en
los diversos procesos, en los cuales las empresas tienden a ubicar su atención en
otros aspectos diferentes a sus objetivos y misión organizacionales.
5.2.1 Qué es una política empresarial
La palabra política viene del griego polis, que significa ciudad. Su nacimiento fue
en el siglo V antes de Cristo, en Atenas. Las definiciones clásicas apuntan a definir
política como el "ejercicio del poder". No obstante definiciones posteriores han
diferenciado poder como forma de acuerdo y decisión colectiva de fuerza y la
conducta de toma de decisión de un grupo.
Como definición la política, se refiere al arte, doctrina u opinión referente a los
estados o a los asuntos públicos, en otras palabras, el arte o ciencia del gobierno
de un grupo humano de cualquier naturaleza, ya sea una ciudad, un país o en este
caso especifico, de una organización u empresa. Siguiendo con esta definición la
política es el ejercicio del poder que busca un fin trascendente, ya que promueve
la participación ciudadana y que posee la capacidad de distribuir y ejecutar el
poder según sea necesario para promover el bien común, de igual manera este
principio aplica a las empresas, donde las políticas buscan por medio de
directrices orientar la acción de las estrategias para el logro de los objetivos,
donde se busca la toma de decisiones participativa, donde cada una de las áreas
funcionales contribuya con los procesos de planificación y consecución de los
objetivos, aportando ideas y sugerencias sobre nuevas formas de hacer las cosas,
todos orientados hacia las perspectivas de satisfacción del cliente. (Precth, 2007)
La Política se define como el criterio o directriz de acción elegida como guía en el
proceso de toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las estrategias,
programas y proyectos específicos del nivel institucional. Siendo así la política
empresarial define previamente como quiere hacer las cosas la organización, en
otras palabras se dirá coloquialmente: "En esta empresa se hacen las cosas de
esta manera", y no importa si la empresa es del mismo giro, del mismo sector o
subsector económico, sus políticas pueden ser diversas. Para dar un ejemplo de
ello se puede remitir a dos empresas que se dedican a vender confecciones, una
de ellas puede tener como política trabajar con materias primas de primerísimo
calidad, para clientes selectos y con altos precios y suntuarios, donde los modelos
sean totalmente exclusivos, en cambio la segunda empresa puede tener como
política producir grandes volúmenes de prendas, para atender igualmente al
mayor número de clientes, a precios bajos y competitivos, los modelos se
producen en serie y las confecciones varían sus diseños solamente cada cierto
tiempo de acuerdo a la temporada, incluso para el cambio de modelos se trabajan
las jornadas de rebajas y saldos.
Como puede verse lo anterior son políticas de comercialización de productos de
confección, pero de la misma manera las políticas se diseñan para todas las áreas
funcionales de la empresa y para toda nueva actividad que la misma presente. Es
por ello que la política empresarial es la determinación e identificación de la
voluntad y los propósitos organizacionales empresariales y la adaptación de las
empresas a los cambios que se producen en su entorno, los cuales inciden
directamente en la toma de decisiones en todas sus áreas. Este tema es de real
importancia hoy en día debido a los diversos cambios organizacionales a que se
someten las empresas influenciadas por los cambios globales en los aspectos
económico, social, cultural, político, legal, tecnológico, entre otros.
"Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender que guían
o canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de todos los
miembros de la organización". (Koontz y O'Donell, 1972)
Uno de los propósitos de las políticas es dar una estructura unificada a los planes,
evitando análisis y procesos repetitivos y de la misma manera facilitando la
delegación y el control. Ya que en una gran empresa, donde por razones de
calidad es necesario estandarizar la producción y los procesos es necesario contar
con directrices que guíen las acciones de cada operario, sin la necesidad de
consultar permanentemente a los supervisores para saber si está obteniendo los
resultados deseados, por lo tanto las políticas cobran especial valor en todo tipo
de empresas tanto grandes como pequeñas. Siendo todo guiado por las políticas
así también se mucho más fácil llevar a cabo las fases de control de los procesos
y la verificación de resultados para la autorregulación y mejoramiento del mismo.
Otro propósito de las políticas empresariales consiste en estimular el criterio
dentro de ciertos límites, los cuales son definidos por la política y por el nivel
administrativo de quien tome la decisión, por ejemplo, en un punto de venta de
electrodomésticos es preciso que los vendedores estén en capacidad de conocer
las políticas organizacionales de tal manera que le permitan tomar decisiones
acertadas en cualquier momento aún sin la ayuda de superiores, pero dentro de
los parámetros establecidos, y si se presenta un comprador de grandes
volúmenes esté en la capacidad y el criterio certero de saber que tipo de
descuento manejar para aprovechar la venta y a la vez beneficiar las utilidades de
la empresa. Este punto es muy importante ya que en una empresa donde no se
cuente con políticas claras y altamente difundidas se incurren en costos por
pérdida de tiempo y dinero, debido a la falta de criterio para tomar decisiones
puntuales en momentos coyunturales.
El más importante propósito de las políticas es por lo tanto la toma de decisiones a
todo nivel organizacional, teniendo en cuenta que el éxito de las empresas
depende de la toma de decisiones en todos los aspectos tanto rutinarios como
esporádicos que se presenten, y de una decisión mal tomada puede depender la
permanencia de la empresa en el mercado, ya que una decisión lleva a otra nueva
decisión, y un error implica controles correctivos, los cuales por lo general son
mucho mas costos que los controles preventivos, el costo se refiere a costo de
personal, costo de recursos financieros, recursos físicos y costo en tiempo.
Para cumplir estos propósitos, las políticas deben establecerse como guías, pero
no siempre se diseñan así ya que en algunas empresas se confunden las políticas
con las normas o con las reglas, estableciendo políticas totalmente rígidas, que no
dan lugar a la toma de nuevas decisiones y que predispone la resistencia la
cambio. Al ser guías para decidir, las políticas deben dejar un margen para juzgar
discrecionalmente, y en este sentido una característica importante de toda política
organizacional es la flexibilidad, ya que así se permite que aunque definidas a
largo plazo las políticas puedan adaptarse a los cambios estructurales y globales
de las economías, puedan amoldarse a las nuevas exigencias y expectativas del
mercado, puedan articularse a nuevas políticas emergentes tanto en el contexto
empresarial como al interior de la misma, puedan acoplarse a la transformación
del mercado en general incluyendo las acciones novedosas de la competencia.
Es por ello que las políticas pueden tener tantos niveles y áreas como la
organización posea por ejemplo: políticas de presidencia, políticas de gerencia,
políticas de producción políticas de finanzas; pero a la vez pueden relacionarse
con funciones empresariales dependiendo de las áreas funcionales, y pueden ser:
políticas de ventas, políticas de finanzas, políticas de distribución, políticas de
mercadeo, políticas de precios; y por último las políticas diseñadas para los
proyectos específicos que lleve a cabo la organización: políticas de lanzamiento
de un nuevo producto al mercado, política de incursión en un mercado específico,
política de servicio al cliente, política de diseño de nuevos productos y servicios,
política de atracción de clientes en época navideña. De acuerdo a lo anterior al
delimitar el área de decisión, las políticas aseguran que las decisiones de la
empresa sean consistentes y contribuyan al alcance de los objetivos.
GRAFICA 2. LA UBICACIÓN DE LA POLITICA EMPRESARIAL
La dimensión corporativa constituye el fundamentos para el diseño de la política
empresarial, es decir al desarrollo de los criterios y normas por las cuales se guían
los procesos en la organización. Todos los conocimientos de las ciencias
administrativas así como la disponibilidad de habilidades y competencias para el
aprendizaje organizacional, en el manejo de la dirección de la empresa, son de
gran utilidad para la definición de las políticas empresariales.
Es así como toda política empresarial descansa en la definición de la
organización, es decir en su filosofía organizacional, en su cultura organizacional y
en su estrategia gerencial, ya son el punto de partida para que la política
empresarial pueda brindar los criterios para la gestión de la empresa, que
permitan tomar acertadamente las decisiones a todo nivel.
La política empresarial brinda las pautas para la continuidad de la planificación
estratégica, el desarrollo de los procesos empresariales y su correspondiente
control estratégico posterior.
Para la definición de las políticas empresariales se debe contar con los siguientes
elementos:
1. Objetivos de la empresa. Mediante la aplicación de criterios de racionalidad
y análisis para la proyección de los resultados a alcanzar. Esto es tratando
de encontrar un consenso entre los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales, orientada hacia la toma de decisiones en la empresa.
2. Recursos de la empresa. Orientada hacia la racionalidad y recursividad de
los mismos, buscando su eficacia para alcanzar los objetivos y metas
planteadas, por medio de la asignación eficiente de los recursos.
3. Los principios y valores organizacionales.
Llevando la gestión
organizacional hacia el logro eficiente de sus objetivos con base en la
aplicación de valores éticos y sociales con el menor costo de gestión social
tanto al interior como al exterior de la organización.
5.2.1.1 Variables internas de política empresarial
Con el fin de emprender el análisis de las variables internas que inciden en la
política empresarial, en esta ocasión se tomarán las variables generales del
análisis DOFA, como son las fortalezas y las debilidades. Cuando se emprender el
estudio de la viabilidad de las políticas de una organización, este análisis es uno
de los básicos, por lo tanto dentro de las dos variables generales internas, se
puede tener en cuenta los siguientes aspectos.
Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos
fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos, con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de
la organización.
Entre otros aspectos a tener en cuenta en el análisis de las variables internas, se
pueden mencionar: los procesos y procedimientos generales tanto de las áreas
productivas, como de ventas y administrativa; además de los elementos de
planeación, mecanismos de control, estilos de dirección, y por otra parte los
aspectos de infraestructura física y tecnológica, y por último aspectos generales
como imagen y cultura corporativa, posicionamiento de productos y servicios.
Las fortalezas de acuerdo a las características que tengan pueden ser
compartidas o distintivas, así:
Fortalezas Organizacionales Comunes. Cuando una determinada fortaleza es
poseída por un gran número de empresas competidoras. La equidad o competitiva
se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia, ya sea de forma individual o asociativa.
Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente
por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
En cuanto a las debilidades también pueden ser de empresa o de sector, pero de
igual manera se deben considerar todos aquellos aspectos internos que se
consideren como debilidades en el desempeño empresarial. Al evaluar las
debilidades de la organización, se está detectando aquellas que le impiden a la
empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su
misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras
si lo están haciendo.
De acuerdo a las características de las variables internas de la organización, se
procede a analizar la configuración de las políticas empresariales, ya que la
realidad de la empresa en cierta medida limita o abre el espacio de acción de la
misma. Las políticas empresariales aunque conserven los rasgos de una visión
empresarial ambiciosa, también deben cimentarse en la realidad de la empresa,
por lo cual es importante conocer aspectos como los siguientes:
•
•
•
Políticas de Clientes y de segmentos del mercado a los cuales está
llegando la empresa y a los cuales proyecta llegar en un futuro inmediato y
a largo plazo, así como políticas de ventas n general.
Mezcla de mercado que está trabajando con el fin de analizar las políticas
de precio, de distribución, políticas de productos y políticas de promoción,
así como politicas de servicio al cliente. Así mismo analizar detenidamente
cada una de ellas para establecer si es necesario definir políticas más
específicas de acuerdo a los intereses de la organización, como por
ejemplo, en políticas de productos podría tenerse políticas para el diseño y
rediseño de productos, políticas de empaque, de embalaje, de etiquetado,
de elaboración, de componentes de los productos, de materias primas
utilizadas, y en fin las diversas características que en un momento dado
pueden convertirse en la fortaleza de la organización.
Enlace de las estrategias de mercadeo, ya sea para utilizar integración
horizontal, penetración en el mercado o cualquier otra estrategia que
conlleve establecer políticas claras para su desarrollo.
•
•
Aspectos administrativos y financieros, en los cuales se puede analizar
como están establecidas las políticas o si es necesario establecerlas, en
como: políticas de contratación, de logística, de pagos de facturas, de
frecuencia de pedidos, de uso de nuevas tecnologías, de administración de
la información. De la misma manera establecer si es necesario profundizar
en cada uno de ellos.
Aspectos de producción con el análisis de políticas de mantenimiento de
maquinaria, políticas de procesos y procedimientos, políticas de logística, y
determinar si es necesario profundizar en alguno de ellos, por ejemplo en
logística con políticas de eliminación de desperdicios, políticas de calidad y
mejoramiento continuo, entre otras.
En fin las políticas empresariales abarcan todos los niveles organizacionales y se
pueden establecer para todos los aspectos que empresa busque regular, pero así
mismo es necesario no hacer un listado de políticas tan largas y engorrosas que
dificulten su difusión y conocimiento, sino que permitan conocerse en pequeños
textos publicables en lugares visibles para todos los empleados.
5.2.1.2 Variables externas de política empresarial
Para iniciar el análisis de las variables externas de la organización, se tiene en
cuenta las oportunidades y amenazas de la matriz DOFA, donde las
oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños y las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeño.
Al momento de realizar un diagnóstico del sector externo se debe tener en cuenta
los siguientes aspectos:
Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Las variables del entorno son las que con mayor fuerza imprimen cambios
inesperados al sistema organizacional y para cuyos efectos esta debe prepararse.
Es por ello que aunque las políticas empresariales se instauran a largo plazo,
también se requiere de una revisión periódica que permita revaluar las políticas en
tiempos coyunturales. Las empresas tienden a mantenerse en el punto donde se
produjo los mejores resultados, pero de la misma manera los cambios constantes
del entorno las mueven a desarrollar mecanismos de adaptación e innovación
para permanecer en el mercado.
Cuando de políticas empresariales se trata, la empresa no puede permanecer
ajena a los cambios globales, nacionales y regionales a que se enfrenta, y aún
más los debe tener en consideración al momento de diseñar su filosofía y planes
organizacionales. Por lo tanto las políticas empresariales deben ser coherentes
con las características del entorno, para que respondan eficazmente hacia el
cumplimiento de la misión organizacional.
Al igual que con las variables internas, con las variables externas se procede con
relación al análisis de las políticas empresariales existentes, es más, es
imprescindible que se cuente con la información completa de las características de
las variables internas y las variables externas para realizar un análisis completo de
la viabilidad de la política empresarial. Es así como desde la política instaurada o
por instaurar se puede analizar aspectos como:
•
•
•
Clientes, a diferencia del análisis de las variables internas, ahora se
procede con las expectativas del cliente actual y potencial, proyectando las
necesidades, gustos y preferencias de los clientes, de tal manera que la
política empresarial existente no limite el poder satisfacer las expectativas
del cliente a largo plazo, por ejemplo en términos de tecnología el mercado
es cada vez más exigente y los cambios se producen vertiginosamente, por
lo cual es necesario establecer políticas de renovación continua de la
oferta.
Competencia, en el cual se analiza las políticas para proceder
competitivamente en el mercado, generando valor agregado tanto en los
productos como en los procesos hacia el cliente final, quien es el que
decide a quien comprar. Así mismo se pueden establecer políticas de
benchmarking, que permitan medirse con el mejor en el mercado y de
acuerdo a ello establecer innovaciones continuas en beneficio de los
clientes. Por último y de acuerdo a las características de la organización,
poder establecer alianzas estratégicas y de asociatividad, medida que están
tomando las pequeñas y medianas empresas para poder hacer frente a la
competitividad de manera oportuna y eficiente.
Proveedores. De la efectividad de los proveedores depende en gran parte
también la efectividad y cumplimiento de la organización, por lo tanto es
importante analizar las políticas con respecto a los proveedores y saber
también cuando estas políticas deben revaluarse, teniendo en cuenta que
los proveedores deben estar renovando constantemente sus ofertas, sus
innovaciones, los beneficios por compras, los descuentos y el manejo de
las devoluciones.
•
Tecnologías e innovaciones, ya que hoy en día la mayoría de las
organizaciones han tenido que incurrir en la adopción de innovaciones
tecnológicas, con el fin de no quedarse rezagadas con respecto a las
competencia, es por ello que aunque la empresa aún no haya incursionado
en este tipo de innovaciones, debe analizar sus políticas empresariales y
orientarlas hacia un mediano plazo para facilitar la adopción de tecnologías
de la información y la comunicación, para lograr una mayor eficiencia de
sus operaciones.
5.2.2 Fines de la política empresarial
El administrador de empresas debe estar en condiciones de identificar las
condiciones internas y externas de la empresa, para diseñar las políticas
empresariales acordes a estas características, las cuales deben conservar las
siguientes condiciones:
1. Toda política debe contribuir a los objetivos de la empresa. Si no cumple con
este requisito, la política empresarial debe revaluarse. En las organizaciones se
tiende por lo general a establecer los objetivos, dejando de lado el establecimiento
de las políticas organizacionales, ocasionando ambiguedades y falta de claridad
en los cursos de acción de las operaciones. En otras empresas a pesar de tener
diseñadas las políticas empresariales están no son objeto de un análisis periódico,
para establecer su rediseño, ya en momento coyunturales de grandes cambios,
las políticas diseñadas tiempo atrás pueden ir en contra de los objetivos que se
han establecido para atender las nuevas demandas del mercado.
2. Las políticas de la empresa deben ser consistentes. Es decir que no se
contradigan entre si. Este aspecto se da por lo general en empresas, donde la
gerencia y la administración no está claramente definida, y con los cambios
presentados en estos cargos, se estipulan políticas empresariales que contradicen
las políticas ya establecidas previamente, así también cuando se manejan
diferentes intereses por parte de las directivas de la organización y cuando no se
ha unificado los criterios de misión y visión organizacional.
3. La política empresarial debe ser flexible. Para amoldarse a las nuevas
circunstancia. La flexibilidad de las políticas empresariales es una de sus
características esenciales, lo cual la diferencia de las normas y las reglas, de tal
forma que puedan responder a los cambios del entorno sin ir en contra de la
productividad y la competitividad empresariales.
4. Las políticas empresariales deben presentarse por escrito. Para evitar
ambigüedades y subjetividades en su comprensión
5. La política empresarial debe ser explicita. Cerciorándose de que e expliquen
claramente sus componentes, donde el administrador de empresas se cerciore de
que sus subordinados conocen e interpretan adecuadamente el sentido de las
políticas
6. toda política se debe controlar. Teniendo en cuenta que las circunstancias
cambian y en estos cambios las políticas pueden tornarse contraproducentes
Algunas orientaciones que se dan a las políticas empresariales son:
Políticas de canales de distribución: Algunas compañías establecen políticas tales
como la de vender directamente al consumidor; otras debido a su limitada fuerza
de ventas optan por vender solamente a mayoristas, creando simultáneamente
una política especial de atención a los minoristas.
Políticas de precios: Se aplican a la fijación de precios en relación con los costos,
con la competencia, con el tamaño del comprador, dependiendo de las
circunstancias del mercado. En ese orden es posible que en una misma
compañía, tengan diferentes políticas de precios para diferentes productos
orientados o diferentes nichos de mercado.
Las políticas se definen como pautas de acción que delimitan un margen de
decisión a los directivos de una organización, ya que puede definir políticas como:
Ejemplo de política empresarial
La calidad de nuestros servicios esta estrechamente vinculada a la
responsabilidad, compromiso y seguridad en todos nuestros trabajos, por ello
promovemos lo siguiente:
Cumplir los estándares de calidad en todas las obras constituyen un compromiso
ético con los clientes
- Seleccionar correctamente su personal profesional, técnico, para garantizar los
mas altos niveles de calidad en la ejecución de su trabajos
- Instituir la capacitación, motivación del personal, innovación de métodos de
trabajo en forma permanente en todas las empresas del grupo
- Considerar la seguridad del personal como el valor máximo de nuestra
organización.
. Considerar la Calidad de equipos, renovación y mantenimiento permanente de
los mismos como factor fundamental en toda operación.
5.2.2.1 Cumplimiento de objetivos
Uno de los motivos de la existencia de las políticas organizacionales es el
cumplimiento de los objetivos, es por eso de gran importancia que se evalúe si las
políticas realmente están aportando al cumplimiento de los objetivos o si por el
contrario las políticas están representando un impedimento para alcanzarlos. Esto
suele suceder en los siguientes casos:
•
•
•
•
•
Cuando la empresa no ha diseñado sus políticas es decir que no tiene
claros los fundamentos filosóficos de su organización, en cuyo caso en
necesario que la organización haga un alto en sus actividades o
paralelamente a ellas, organice de manera participativa la construcción de
sus políticas.
Cuando la empresa no ha formalizado sus políticas es decir que se
construyeron pero no se sometieron a la prueba de las fuerzas del
mercado, es decir no se conoce su grado de respuesta ante las diversas
condiciones del entorno. Esto sucede cuando se diseñan pero no se
difunden ni se aplican.
Cuando las políticas empresariales no se conocen, es decir que no se
publican. En cuyo caso es necesario iniciar un proceso de capacitación que
permita que todos los miembros de la organización estén al tanto de los
parámetros que rigen sus actividades diarias, y para que con ello de
manera conjunta sepan cuales son los limites de su accionar y de sus
procesos.
Cuando las políticas no se han revisado en mucho tiempo o no se revisan
periódicamente, de tal forma que en un momento dado, en lugar de aportar
elementos para el alcance de los objetivos, ahora se constituye en un
impedimento para el surgimiento de la empresa.
Cuando las políticas no están de acuerdo con la misión y visión
organizacional, de tal forma que se encuentra alejada de la razón de ser de
la empresa. En casos extremos es incluso necesario revisar y reorientar la
misión de la empresa.
Las políticas orientadas hacia el real cumplimiento de los objetivos, aportan
elementos de decisión para diversos momentos o procedimientos, que el
conocerlas facilita el desempeño diario, la expansión de la organización, la
adecuada toma de decisiones y la proyección hacia un futuro de mayores
expectativas de mercados, de clientes y de nuevas oportunidades de negocios.
La política empresarial afecta en su conjunto a todas las áreas funcionales de la
empresa, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. La política empresarial proporciona la
orientación precisa para que los directivos y mandos medios elaboren planes de
acción concretos para alcanzar los objetivos en todas las áreas funcionales,
además la política empresarial proporciona la orientación precisa para que la
totalidad de los miembros operativos, identifiquen claramente como se desarrollan
los procesos organizacionales para cada función de la organización.
En general, los objetivos son dinámicos y no estáticos. En forma pragmática, todo
lo relacionado con la definición de objetivos se asocia con las respuestas a las
siguientes preguntas sobre una situación esperada: Que queremos?, A donde
queremos llegar?, Qué queremos alcanzar?. El objetivo define el nivel de
gobernabilidad deseado en el plan y responden a las posibilidades específicas y la
voluntad de quien los formula.
5.2.2.2 Toma de decisiones.
La toma de decisiones se define como el proceso para la selección de un curso de
acciones entre alternativas.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo
hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones
es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos
que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara
vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión
tiene que estar engranada con otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisión:
1.
2.
3.
4.
Elaboración de premisas
Identificación de alternativas
Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión
Las personas y organizaciones que actúan o deciden racionalmente están
intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan
comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede
alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se
necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las
alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo
de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga
de un modo más efectivo el logro de la meta.
Son muchos los aspectos que pueden limitar la racionalidad completa, pero aún
así el proceso de tomar de decisiones debe ser sistemático y contar con todos los
elementos necesarios para llegar a la mejor decisión.
1. En primer lugar, toda decisión que se tome no afectará el pasado, las
decisiones tienen que operar hacia futuro.
2. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para
alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones
incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en
las decisiones de mayor acontecer de sucesos dramáticos, no se pueden
analizar todas las alternativas existentes, por diversos motivos, como
pueden ser: limitación de la información, carencia de todos los actores
involucrados, innovaciones desconocidas, todos los cuales necesitan de un
tiempo prudencial de investigación, pero muchas veces estas decisiones no
dan espera, y se debe decidir con los elementos con que se cuenta y
haciendo uso de las competencias del gerente o administrador, quien hoy
en día cuenta con la excelente herramienta de internet.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS. Una vez encontrada la alternativa a
apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán
mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en términos
numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.
FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como la
calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima
político internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego
analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar
los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y
tomar una decisión.
Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza
que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de
nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,
nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la
computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones
estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren
juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte
de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto
es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados.
Algunos enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre son:
1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción
de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias
variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que
se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del
mercado total.
2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos
cursos que se podrían seguir.
El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión
reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos
importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.
1. Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las
personas hacia el riesgo variaran.
2. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de
decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar
las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una
posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar
equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.
En términos generales el proceso de toma de decisiones implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir, es decir
cual es el punto de llegada al cual se están enfocando los esfuerzos.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas entre
las cuales se puede decidir.
3. Evaluar las opciones: cuales son las ventajas y desventajas de cada una de
las opciones disponibles entre las cuales decidir.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor de
acuerdo a unos criterios preestablecidos.
5. Llevar la opción seleccionada a la práctica.
Las decisiones de un administrador de empresas pueden ser de tipo:
•
•
•
•
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de acción ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en
el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas más
importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye
resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
•
•
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear,
análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y
hojas de cálculo, entre otros. Cualquiera de estas herramientas puede ser utilizada
para el diseño del análisis interno y externo de la organización con el fin de
analizar las políticas empresariales.
5.2.2.3 Los sistemas organizacionales
Al definir a las organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran
en constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre con base en
insumos y productos que se demandan mutuamente.
El enfoque de sistemas resulta ser uno de los métodos más convenientes para
entender los procesos dinámicos que caracterizan a las organizaciones sociales,
debido a que mediante el análisis de sus procesos permite encontrar los medios
mas adecuados para resolver los problemas que enfrenta su administración, en
busca del logro eficaz y eficiente de sus objetivos en un medio ambiente de
evolución constante.
Nuestro modelo teórico para entender las organizaciones las concibe como un
sistema energético de insumo-resultado, en que el energético proveniente del
resultado reactiva el sistema. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos,
pues el insumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético
adicional consisten en transacciones entre la organización y su ambiente".
Katz y Kahn (1980), emprenden el estudio de las organizaciones a través del
enfoque sistémico, tomando las ideas de Ludwing Von Bertalanffy (1939), en su
teoría general de los sistemas, que permite diferenciar los sistemas inanimados como es el caso de los sistemas físicos-, de los animados o vivos, derivando de
éstos, la aplicación a los grupos humanos, las sociedades y la humanidad en su
conjunto.
Por sistema, de acuerdo a Bertalanffy, se debe entender la interrelación de
elementos de un complejo cuya suma de las partes es mayor que el todo, de ahí
que cualquier definición de sistemas solo se diferencie por el propósito específico
que el todo persigue.
En todas las definiciones aparecen como elementos característicos de los
sistemas los siguientes:
A. un conjunto o combinación de cosas o partes,
B. integradas e interdependientes;
C. cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hace formar un todo unitario y
organizado,
D. que cumplen con un propósito o realizan determinada función.
Sistema significa, según Bertalanffy, un conjunto de elementos en interacción,
Para Fagen, según French y Bell (1973), "un conjunto de objetos junto con las
relaciones entre los mismos, y además las relaciones entre sus atributos".
Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) consideran sistema como "un todo complejo y
organizado: una reunión o combinación de cosas o partes que forman un todo
complejo y unitario". Lievegoed (1973) ve en "sistema" el significado de
"coherencia entre los elementos".
Es decir, sistema es, por definición, "un
conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan". Son por tanto,
inherentes al concepto de sistema interdependencia entre las partes, interacción
entre ellas, y globalidad de la forma": Todo sistema orgánico se compone de
órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o
finalidad".
Los sistemas pueden clasificarse desde la perspectiva de su relación con su
medio, en sistemas cerrados y sistemas abiertos los cuales poseen características
diferenciadas, dentro de éstas, el concepto de entropía es fundamental para
entender su funcionamiento:
La entropía puede entenderse como "la magnitud termodinámica que expresa el
grado de desorden molecular de un sistema"; se basa de acuerdo a Bertalanffy en
la tendencia en el universo de que los elementos de un sistema, de acuerdo a la
segunda ley de la termodinámica, tengan la misma probabilidad de ocurrencia y
por lo tanto no exista diferenciación entre ellos, lo que propicia el caos. En este
sentido, los sistemas cerrados tendrán una propensión a la entropía positiva,
mientras que los sistemas abiertos la tendrán en términos de entropía negativa; es
decir un sistema abierto, como es el caso de un ser vivo o una organización social,
al hacer intercambio de energía con su medio ambiente, tendrá la posibilidad
siempre de mantener en su ciclo de vida el orden, al poder diferenciar las
funciones desarrolladas por sus elementos, tal es el caso del organismo humano o
de una organización por ejemplo empresarial, con sus estrategias y acciones
basadas en la obtención de insumos de su medio ambiente -recursos de inversión
o información sobre su mercado-, los cuales mediante su transformación,
convierte en resultados, asegurando con ello su supervivencia y continuidad, esto
solo es posible silos procesos desarrollados por la organización están basados en
funciones o roles diferenciados de sus órganos, los cuales aportan cada uno, un
desempeño particular:
De acuerdo a las clases de sistemas, se puede hablar de sistemas abiertos y
sistemas cerrados. Los sistemas cerrados se encuentran aislados del medio
circundante. La distribución de la entropía tiende al equilibrio. Carecen de
ambiente, por lo tanto no interactúan al interior del propio sistema. Por su parte
los sistemas abiertos tienen las siguientes características:
ESTABILIDAD.- Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las acciones
de factores externos al mismo.
ADAPTABILIDAD O Parte de que el sistema sea capaz de evolucionar
dinámicamente con arreglo a su entorno.
FLEXIBILIDAD.- Los sistemas abiertos poseen elementos cambiantes y los
cuales se articulan mutuamente.
EFICIENCIA.- Por la cual el sistema atiende a su objetivo en todo momento.
SINERGIA.- Asociación de varios órganos o subsistemas para realizar diversas
funciones que incrementan o potencian entre sí su acción.
Las características comunes a los sistemas abiertos de acuerdo a Katz y Kahn, en
su trabajo clásico sobre la psicología de las organizaciones (1966), identifica
nueve características de los sistemas abiertos que a continuación se resumen:
1. IMPORTACION DE ENERGÍA: Los sistemas abiertos toman del ambiente
externo alguna forma de energía.
2. EL PROCESAMIENTO: Los sistemas abiertos, realizan el proceso de
transformación de la energía de que disponen.
3. EL RESULTADO: Los sistemas abiertos aportan algún producto al ambiente.
4. LOS SISTEMAS COMO CICLOS DE ACONTECIMIENTOS: La pauta de
actividades del intercambio de energía tiene carácter cíclico. El producto exportado
al ambiente, proporciona fuentes de energía para que se repita el ciclo de
actividades.
5. ENTROPÍA NEGATIVA: A fin de sobrevivir, los sistemas abiertos deben
moverse para detener el proceso entrópico (entropía positiva); este proceso es
una ley universal de la naturaleza, según la cual todas las formas de organización
se mueven hacia su desorganización o muerte.
6. INSUMO DE INFORMACION, RETROLALIMENTACION NEGATIVA Y EL
PROCESO DE CODIFICACION: Los insumos, además de energéticos, son
también de información y proporcionan señales a la estructura respecto del
ambiente y con respecto a su propio funcionamiento con relación a dicho medio.
La retroalimentación negativa, es el tipo más sencillo de insumo, que se halla en
todos los sistemas. La retroalimentación informativa de tipo negativo, permite al
sistema corregir desviaciones y ponerse en curso. El sistema recibe insumos
selectivamente. No todos los insumos pueden ser absorbidos por cada sistema.
Se llama codificación a los mecanismos de selección mediante los cuales un
sistema rechaza o acepta insumos y los procesa.
7. EL ESTADO ESTABLE Y LA HOMEOSTASIS DINAMICA: La importación de
energía para lograr la entropía negativa, mantiene ciertas constancias en el
intercambio energético, de modo que un estado estable caracteriza a los sistemas
abiertos que sobreviven. Dentro del cuerpo, los procesos catabólicos y anabólicos
y el desgaste y restauración de tejidos, preservan un estado estable de manera
que en determinado tiempo, el organismo no es lo que fuera, sino otro sumamente
similar.
8. DIFERENCIACION: Los sistemas abiertos se mueven rumbo a la diferenciación,
y la elaboración de pautas globales, se reemplaza por funciones especializadas.
9 EQUIFINALIDAD: Según este principio, un sistema abierto puede alcanzar el
mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos
diversos.
En la interacción del sistema organizacional con su entorno se reconocen los
siguientes elementos:
INSUMOS: Los insumos, provienen del medio ambiente y pueden ser energéticos
o de información, los cuales se transformaran mediante su procesamiento en
productos o resultados.
EL PROCESO: La transformación o conversión, se caracteriza por la forma en
como la estructura del sistema desarrolla funciones diferenciadas para darle las
características deseadas a los productos o resultados.
PRODUCTOS O RESULTADOS: Son las salidas del sistema que tienen un
impacto positivo o negativo en el medio ambiente y que pueden expresarse de una
forma material o intangible.
LA RETROALIMENTACION: Sirve para orientar al sistema sobre sus futuras
acciones; ésta puede ser proporcionada por el medio ambiente, o buscada
mediante mecanismos propios del sistema. Dependiendo el carácter positivo o
negativo de la retroalimentación para el sistema, ésta puede conducir a la
inestabilidad o a la estabilidad del mismo.
MEDIO AMBIENTE: Estimula o inhibe a quienes están en posibilidad de introducir
insumos al sistema; recibe también, los productos finales de los procesos internos
del sistema. El análisis del medio ambiente, permite conocer las relaciones que
existen entre éste y el sistema, ayudando o entorpeciendo el desarrollo del
proceso de interacción.
De acuerdo a todo lo anterior, se concibe la organización como sistema, donde el
estudio de las organizaciones bajo el enfoque sistémico, permite entender el
funcionamiento general de ellas, en el seno de las sociedades, abordando
aspectos más propios y particulares, lo que ha permitido el desarrollo de la teoría
organizacional, que conjunta a su vez desarrollos de diferentes ciencias y
disciplinas, es el caso de la Administración, la Sociología, la Microeconomía, la
Psicología, entre una gran diversidad que pueden alimentar su objeto de estudio.
Para ello se identifican cuatro tipos de variables básicas para el estudio de las
organizaciones sociales que son derivadas del enfoque sistémico:
- Variables contextuales o del medio ambiente
- Variables estructurales
- Variables funcionales y
- Variables comportamentales
Las variables contextuales rodean al sistema, (medio social y ambiental), y son
referidas a aspectos generales o específicos; en el primer caso podría señalarse
como ejemplos a la cultura de la sociedad, a la política, a la economía y a la
religión, y en el segundo caso, a los usuarios, a las leyes particulares, a la
tecnología utilizada por una organización, entre otras.
Las variables estructurales son elementos del sistema que generalmente
permanecen estáticas. Se transforman de una manera poco dinámica en el tiempo
y sirven a la organización de soporte y adaptación contextual para su
funcionamiento (en el ser humano el esqueleto y los órganos), (en las
organizaciones la departamentalización, los recursos humanos, la infraestructura,
el mobiliario y el equipo, las instalaciones, son ejemplo de ellas).
La estructura de una organización, permite que un conjunto interrelacionado de
vuelvan sobre si mismos para completar y renovar un ciclo de acontecimientos
actividades.
Las variables funcionales sirven para mantener al sistema; cualquier disfunción
entorpece la vida del sistema. Ejemplos de funciones serian la capacitación, la
planeación, los procesos y ejemplos de disfunciones serian la deficiencia en la
realización de tareas y la baja rentabilidad.
Las variables comportamentales; se relacionan con la conducta humana y
fundamentan mediante premisas de decisión, las acciones de los miembros de
una organización con el propósito de mejorar la eficacia de una organización.
Las variables comportamentales, diferencian a las organizaciones sociales de
otros organismos vivos, su diferencia estriba en que el comportamiento humano
imprime racionalidades propias que se realizan en cambios continuos al interior y
al exterior de este tipo de sistemas. Los sistemas sociales como organizaciones,
tienen la facultad de modificarse a sí mismos; (propiedad morfogenética de las
organizaciones, carácter distintivo de las mismas).
GRAFICA 1. Los sistemas organizacionales
5.2.3 Pensamiento estratégico.
En la siguiente gráfica se puede apreciar el establecimiento de políticas en los
diferentes niveles de la empresa, las cuales pueden ser diseñadas para todo el
accionar empresarial. Es importante dejar claro que las políticas no deben ser tan
numerosas que se conviertan en una carga para los miembros de la organización
y que no sean fácilmente asimilables, debido a su complejidad y número.
Gráfica 2. Niveles de actuación de las políticas empresariales
5.2.3.1 Innovación y creatividad
Innovar implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e
ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que originen nuevos procesos,
productos, servicios y estrategias en el campo empresario. De tal forma la
innovación es la creatividad puesta en práctica, o sea crear nuevas ideas y llevar
éstas al campo de la producción. Lo que hasta ese momento era un esbozo, un
plano, una fórmula, un programa, pasa a desarrollarse en el terreno material.
La implicación que tiene la innovación en el mundo de los negocios es
determinante, ya que los líderes y estrategas deben comprender que mientras sólo
se posea una idea, por más buena que ésta sea, representa tan sólo una
potencialidad y si esta idea no surte el efecto esperado, se llegará al punto inicial,
es por ello importante contar con planes de contingencia que provean ideas
novedosas suceptibles de ser aplicadas. La labor del líder es hacerse de los
recursos y administrarlos eficazmente para transformar esas ideas en negocios
concretos. En cualquier campo de la alta tecnología, tener la mejor idea y no
pasarla rápidamente a la práctica puede ser quedarse sólo en la teoría, pues en el
mundo actual de proliferación de la información y la super autopista de la
información donde todo está hiperconectado y comunicado, muchos
investigadores y empresas trabajan con ideas semejantes al mismo tiempo. De
ello surge una nueva e importante regla: no sólo se debe ser creativo sino que
además las ideas generadas deben aplicarse rápidamente. La innovación es la
aplicación de las ideas creativas, no solamente es válido el que estas se queden
en ideas, ya que el mundo globalizado con rápidos cambios requiere de
aplicaciones y soluciones rápidas en todos sus aspectos.
La innovación y la creatividad, es una característica necesaria en el empresario,
debido a la enorme necesidad de evolucionar de acuerdo a los cambios que se
producen, cambios que se dan en todos los niveles y áreas de la organización.
Numerosas industrias han tenido que realizan grandes procesos de
reestructuración, fusión o liquidación debido a que se tardaron en realizar la
adaptación al cambio o a incorporar innovaciones que adoptó la competencia, por
lo cual no pudieron seguir respondiendo ante el mercado con el mismo estilo
competitivo que le exigían los avances del medio.
De tal manera que una de las realidades para los empresarios y gerentes de hoy,
es contar con personas y capacidades de innovación y creatividad, expresada en
la capacidad de generar nuevas ideas, en saber identificar las oportunidades
donde otros no las ven, en ser recursivo y sacar el mejor provecho de los recursos
existentes, en tener una visión de futuro, donde las acciones y decisiones tomadas
lleven a la empresa no solamente a solucionar un simple problema, sino que le de
soluciones de proyección futura.
En la medida en que las empresas sean capaces de convertirse en generadoras
de oportunidades abrirán una brecha que los separará de la competencia; en el
grado en que los empresarios puedan descubrir nichos de mercado inexplorados o
necesidades aun insatisfechas de la gente, estarán en capacidad de lanzar al
mercado productos exitosos. En la medida en que los productos y servicios
ofrecidos tengan innovaciones que respondan a las necesidades de un mercado
cambiante, cuando se utilicen procesos, métodos y procedimientos innovadores
que agilicen las operaciones, que brinden soluciones en menor tiempo, que dejen
a un lado la característica estática de empresas del pasado, y que se adhieran a la
dinámica organizacional que exigen los cambios de la tecnología.
La creatividad por lo tanto está directamente desarrollada con: los productos y
servicios, los mercados, los métodos, procesos y procedimientos; bajo los cuales
se pueden realizar innovaciones que reporten valor agregado para el cliente,
optando por procesos donde se eliminen la mayor cantidad de desperdicios, y por
procesos participativos de gerencia donde todos los miembros se sientan parte de
una gran organización, aportando con sus conocimientos continuamente, dando
de sus experiencias y aprovechando la memoria técnica de la organización.
En la medida en que progrese la innovación entorno a la organización, así mismo
se deberían implementar las innovaciones y de la misma forma influir en las
políticas empresariales.
5.2.3.2 Adaptación al cambio
La adaptación al cambio es hoy en día el común denominador de todas las
empresas que tienen como visión permanecer exitosamente en el mercado y para
conseguir el éxito en la adaptación al cambio, es esencial que las personas que
conforman una organización participen activamente de los diversos procesos de
adopción de innovaciones. El tipo de cambio centrado en las personas, también,
es en el que se centra la Formación de la experiencia, a diferencia del cambio tipo
duro, centrado en procedimientos y estructuras.
A partir de este aquí, mediante la experimentación directa, los trabajadores
participan en dinámicas y juegos que facilitan los aprendizajes necesarios para
afrontar los cambios en el puesto de trabajo, dentro de su equipo y de su
organización. En definitiva, se promueve una actitud proactiva de los trabajadores
basada en unos principios básicos:
1. Hacer que los trabajadores se sientan protagonistas del cambio. Deben
considerarse agentes activos del cambio, ser los que desarrollen e implementen el
proceso.
2. Tener a los trabajadores informados en todo momento. La claridad y
transparencia es crucial para motivar y conseguir la satisfacción de los
colaboradores.
3. Conseguir la total implicación e identificación con el cambio. Sólo de esta forma
se llegará con éxito al estado deseado por la compañía
Resistencia al Cambio
El cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas
estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que
permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la
ejecución de acciones.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres
etapas esenciales y secuenciales:
a) Descongelamiento.- Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento.- Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.
c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y
una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en
el resto de los subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la
resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y
se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que muestra básicamente
tres aspectos:
•
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•
Da la importancia que el sistema concede al cambio
Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una
organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un
individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que
generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste
involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más
difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina
diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio,
la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se
verá afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da
unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar
algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es
donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre
los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo
desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe
de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de
problemas y temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en
el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones
de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:
1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la
organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos
los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y
rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización
responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que
la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en
burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización.
3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las
ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no
puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el
ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus
clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la
flexibilidad de la empresa.
Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se
dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.
Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la
situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas
actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
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Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del
cambio
Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la
organización
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad ? No combatir la resistencia, es
sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
Crear un compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio
Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el
cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
(Audirac, 2002)
En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita
identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto
ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las
acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal
forma que este último sea más factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza básicamente para:
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Lograr que los efectos del cambio perduren
Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras
5.2.3.3 Perfil gerencial
La política empresarial es un elemento de la función de planeación en una
organización basada en las condiciones del entorno, ya que mediante la política
empresarial, las organizaciones buscan producir un equilibrio con su entorno a
través de procesos de adaptación y planeación que permitan la viabilidad de su
existencia. La política empresarial propende por conocer como aquellos procesos,
hechos o tendencias que ocurren en el entorno, afectan o pueden afectar a la
organización y que consideraciones debe asumir el planificador a fin de formular
prescripciones de actuación que definan el futuro organizacional y sus logros.
El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un
punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo
de modo diferente. El estratega ve las actividades de los negocios tal como se
desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El
estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se
proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su
centro. Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa
de adentro hacia afuera.
Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento
estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la política y la
estrategia en si. La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí
pero hasta cierto punto diferente:
En primer lugar, cabe verla como un conjunto de "intenciones" a menudo
expresadas en forma de un plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla
como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de sus
operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás acciones
necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo
previsto.
El segundo modo de ver la estrategia es más "conductista". Específicamente, la
estrategia se considera allí como una pauta de asignación de recursos.
Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos:
Toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo
como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que su
gerencia aprovecha como también aquellas de las que prescinde.
Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico,
es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la
gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia,
es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades.
La estrategia se considera como una pauta de despliegue de recursos y la
formulación de la estrategia como una serie de decisiones de asignación de
recursos.
Reflexiones recientes de destacados especialistas internacionales en Educación
Gerencial proponen cinco aspectos o patrones mentales que son críticos para el
trabajo de los gerentes en la actualidad y que no son tradicionalmente atendidos:
Mentalidad reflexiva: es la capacidad de controlarse a uno mismo. Mentalidad
colaboradora: consiste en la habilidad para dirigir a la gente y manejar las
relaciones interpersonales. Mentalidad analítica: comprende la gestión de las
organizaciones. Mentalidad global o mundial: se trata de la capacidad para
entender y actuar en la sociedad en la cual está inserta la empresa Patrón mental
referido a la acción: es la habilidad para manejar el cambio.
Esta nueva realidad que enfrentan las empresas e instituciones hace necesario
que sus ejecutivos, jefes y personal operativo deban realizar un análisis de sus
prácticas gerenciales. Este análisis implica la discusión de los mejores caminos
para lograr los objetivos empresariales y la adopción de hábitos conducentes a la
eficacia y eficiencia gerencial. El verdadero aprendizaje implica generar
renovaciones y mejoras profundas en los conceptos y en los comportamientos de
índole técnica y relacional. Implica para el profesional no sólo nuevas formas de
aprender, sino cómo desaprender modelos de gestión mecánicos, repetitivos,
estáticos y obsoletos. La velocidad operativa que exige el perfil gerencial para la
toma de decisiones se verá seriamente afectada si el modelo mental vigente está
condicionado por formas estáticas de transferencias de conocimientos y "recetas",
que conducen a la rutina y a la monotonía.
5.3 CAPITULO 2. FILOSOFIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción). La cultura a través del
tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos afectivos, que caracterizan a
una sociedad o grupo social en un período de tiempo determinado. Contiene en
su significado además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,
sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias. (Granell 1997) define el término como "... aquello que comparten todos
o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas."
El concepto de cultura se refiere en primera instancia a una actividad producto de
la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman, (1985) consultores de Mc Kinsey, adaptaron el concepto de
cultura a las organizaciones, derivándolo como concepto antropológico y
psicosocial, donde se entiende el tema como la interacción de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización.
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización."
GRAFICA 3. Cultura Organizacional
La cultura empresarial se concibe como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte
de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias. De igual manera la cultura se transmite en
el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinámica organizacional. En ese orden de ideas
se puede afirmar que al igual que una individuo tiene su personalidad, de la
misma manera una empresa u organización tienen su propia personalidad, como
lo afirman García y Dolan (1997) al definir la cultura como "... la forma
característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."
La Cultura organizacional es el conjunto de pensamientos, filosofías, creencias,
costumbres, principios y valores resultantes de los procedimientos y actividades
propios del sistema organizacional, dentro de un ciclo de operaciones y que se ve
influenciada en mayor grado por los dirigentes y en menor escala por los
miembros de la organización. Este conjunto de valores, costumbres, hábitos y
creencias existentes en una organización, tanto de índole positivo como negativo,
ya que abarca toda la realidad de la organización, por lo cual se puede hablar de
cultura organizacional existente y cultura organizacional ideal.
Todas las estructuras humanas existentes conservan intrínsecamente una cultura
de grupo, es por ello un error pretender que por medio de una consultoría se
pueda crear la cultura organizacional en una empresa, ya que esta se va
formando paulatinamente, a medida que el grupo humano se va consolidando y
adhiriendo a sus costumbres y comportamientos nuevas características.
Toda empresa tiene su propia cultura y son los miembros de la organización los
que van creando poco a poco la misma, y en la medida de las interacciones de los
dirigentes y dirigidos, la cultura organizacional va evolucionando.
Esas
permanentes interacciones entre líderes y colaboradores y de ellos hacia los
actores externos, como son los proveedores y los clientes, así como los actores
de todas las fuerzas que externas que inciden en la organización, ya que la
sociedad también conserva su cultura la cual influye en gran manera en la
empresa.
Es importante resaltar que la cultura organizacional se diferencia del clima
organizacional, ya que el clima organizacional es temporal, y puede variar
rápidamente. La cultura es permanente y puede variar o ser modificada través
de procesos de cambio que requieren del factor tiempo más prologado.
Estas dos características de la organización se centran tanto en los grupos
formales como grupos informales de la empresa, pero en las empresas por lo
general se han centrado las acciones gerenciales orientadas a los grupos
integrados a la estructura organizacional, dejando de lado los grupos que se
conforman de manera informal. Este fenómeno se ha conocido como el efecto
iceberg que analiza los aspectos formal e informal de la organización, donde se
dice que el 30% de la empresa esta compuesto por lo formal y el 70%
corresponde a lo informal. Es por este porcentaje que se debe prestar mucha
atención al aspecto informal, y gran parte del éxito organizacional depende del
accionar de los grupos informales y de la misma manera los grupos informales en
un momento dado pueden obstruir o menguar los resultados exitosos esperados.
En los aspectos formales de la organización se encuentran: la misión, la visión,
los objetivos y la planificación estratégica; y en el aspecto informal se encuentran
los deseos, los anhelos, las creencias, los pensamientos de todos los
colaboradores, y es donde se dan también las opiniones con respecto a los
líderes, generando admiraciones o apatías. Además los grupos informales se van
formando de acuerdo a la afinidad de los intereses en los aspectos antes
mencionados.
La relevancia de la cultura organizacional en las empresas es decisiva y su
importancia es sustancial. La cultura organizacional distingue a una organización
de otra, e igual que en todo grupo humano se generan características grupales
que diferencias a unos de otros, como pueden ser las familias, los países, las
ciudades; así mismo las empresas tienen su sello característico en su cultura
organizacional. El proceso de adaptación es más sencillo cuando las culturas
involucradas son más o menos similares con valores similares y esto se puede
lograr, desde el proceso de selección del talento humano.
Dentro de la cultura organizacional por lo tanto se generan las actitudes de los
miembros las cuales pueden ser de condición reactiva o de condición proactiva, y
la cultura se fundamenta en las actitudes, las cuales son las percepciones con
respecto al sistema interno de valores y creencias, involucrando los afectos, y las
tendencias de acción, de tal forma que el tipo de actitud existente condiciona el
grado de aprendizaje organizacional, conllevando a las mencionadas
organizaciones inteligentes que aprenden y se autorregulan, las cuales han
desarrollado la cultura del aprendizaje; elemento preponderante para las
empresas actuales que deben conservar su competitividad, y la base de ello es la
información y el conocimiento, integrado a la sociedad del saber para la
globalización.
Las Políticas y Estrategias organizacionales, hacen parte de la cultura
organizacional y deben ser ampliamente difundidas interna y externamente,
porque las políticas y estrategias organizacionales implican el compromiso total de
todos los miembros de la organización, lo que conlleva una adaptación de la
cultura organizacional para satisfacer las necesidades de un entorno cambiante.
Las políticas empresariales por su parte cumplen el papel de orientar tanto a los
grupos formales como informales de la organización.
Las organizaciones poseen una cultura que les es propia, conformada por un
sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano
que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad
del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación,
de pertenencia y de dedicación a la organización y de los propósitos dentro de la
misma. En este sentido la principal responsabilidad de la política empresarial
consiste en fijar las directrices, los parámetros y las pautas que conducen hacia
los cambios estratégicos que se ha fijado la empresa.
Para llevar a cabo lo anterior, la filosofía y la cultura organizacional debe estar
ampliamente difundida y conocida por todos los miembros de la empresa, donde el
gerente debe estar al tanto de los cambios en la cultura para disponer los cambios
en la filosofía. Por lo tanto el administrador o gerente debe vigilar y evaluar, de
manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la
organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta
en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales.
Las actitudes positivas y preactivas son importantes para diseñar el futuro de la
organización y las actitudes negativas o reactivas son importantes para evaluar los
procesos de arraigo y de motivación para alcanzar mayores logros tanto a nivel
personal como organizacional.
Es decisivo cultivar las aspiraciones, las cuales reflejan el rumbo y las
posibilidades de un cambio importante, las aspiraciones individuales y colectivas
de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas
y los objetivos. De esta manera el gerente debe buscar el punto de encuentro
entre las aspiraciones individuales y los objetivos organizacionales, por medio de
la declaración de enunciados pertinentes y comprensibles. Estos enunciados
están representados en la misión, la visión, las políticas, los objetivos, las
estrategias, los programas y los planes de acción de la compañía.
La cultura de una organización evoluciona debido a varios aspectos, como son la
selección de personal, el comportamiento de los empleados, la naturaleza del
negocio y el la influencia del ambiente externo. Así mismo las empresas se
encargan de promover la cultura distintiva que desean conservar. Por su parte los
miembros de la organización tienen distintas percepciones de la cultura
organizacional las cuales el gerente está en el papel de unificar; para establecer
hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo y trabaja solo o si se
organiza para trabajar en equipo; como se concibe o está distribuido el poder y los
micropoderes, su grado de concentración o repartición en la organización: el
manejo de las incertidumbres o la ambigüedad que sientan los miembros de la
empresa; la importancia que se dan a las reglas, a las normas y a la seguridad
laboral; la equidad de genero; los plazos para la toma de decisiones; la
creatividad y el manejo del fracaso y de la presión para decidir con escasa
información.
Algunos de los elementos siguientes se han utilizado por las organizaciones para
fortalecer su cultura organizacional:
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Filosofía organizacional: declaraciones formales de misión, visión, políticas,
objetivos y valores, así como reconocimiento del organigrama, credos y
procedimientos de selección de personal
Historia de la empresa: leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y
acontecimientos más importantes.
Espacios físicos y tecnológicos: Diseños de espacios e instalaciones que
propendan por el reconocimiento y asimilación de la cultura organizacional.
Programas de capacitación y desarrollo de personal: Asesoría por parte de
los líderes para la transmisión de la cultura organizacional, manejo de los
premios y reconocimientos por el cumplimiento de las metas.
Manejo de conflictos: reacciones del líder ante incidentes y crisis de la
organización, manejo de grupos y episodios en etapas coyunturales de la
empresa.
Estructura organizacional. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el
grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten
mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian en cuanto
a la cultura organizacional.
Sistemas y procedimientos organizacionales: Manejo de la comunicación y
de la información, sistemas de apoyo a la toma de decisiones, grado de
descentralización de las decisiones, resultados esperados por la
organización y por los mercados, mecanismos de control y de evaluación
de desempeño.
5.3.1 Dimensión Organizacional
GRAFICA 4. Dimensiones de la gerencia en la organización
La dimensión organizacional, está compuesta por los principios corporativos, así
mismo la política empresarial define los procedimientos, reglas, normas,
proyectos, presupuestos y estándares de rendimiento, basada en la misión y
visión organizacional. Los principios corporativos definen al negocio como la
razón de ser y proporcionan una idea clara de la situación futura de la
organización que cuenta con objetivos específicos a corto, mediano y largo plazo.
La gerencia tiene el gran reto de gerenciar integralmente, por lo cual no puede
dejar de lado ninguno de los factores formales e informales de la empresa,
integrando la gerencia de la rutina o del día a día, gerencia de la transformación
cultural y gerencia de las directrices, que es donde están implícitos los principios
corporativos.
5.3.2.1 Misión, visión y valores corporativos
La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que
le permite lograr rentabilidad. La Misión es el propósito central o la finalidad
para el que se crea una organización. La Misión proyecta la singularidad de la
organización, sin importar el tamaño y ubicación de la misma. Idealmente la
Declaración debe constar de 3 partes:
1. Descripción de lo que la organización hace.
2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target o segmentos de
mercado.
3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el
factor diferencial o valor agregado con respecto a la competencia.
Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que es nuestro
negocio y lo que debería ser". Sólo una clara definición de la misión y la finalidad
de la empresa permiten elaborar objetivos claros y realistas, pues constituye las
bases fundamentales para establecer las prioridades, estrategias, planes y
coordinación de las actividades y roles en la empresa. La misión es, además, el
punto de partida para el diseño de puestos gerenciales y, de estructuras
gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las
actividades clave de un negocio dado.
Es importante diferencia la Misión del "Lema" de la empresa. Un lema puede
enunciar un principio y puede diseñarse para la totalidad de la empresa como
para cada uno de los proyectos de la empresa, pero no proyecta la razón de ser
de la organización, como si lo hace la misión en términos más permanentes y
duraderos. Para enunciar la misión organizacional se debe tener en cuenta las
siguientes características:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
La actividad empresarial fundamental
El concepto de producto o servicio genérico que ofrece
El concepto de tipos de clientes a los que pretende llegar
Debe expresarse que permita medir el avance de los objetivos de la
empresa
El enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras.
El enunciado de la misión debe definir el negocio en el que la compañía
quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.
El enunciado de misión debe ser significativo para todos los participantes
de la empresa.
El enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador.
La Visión por su parte es una imagen del futuro deseado que busca la empresa
crear con los esfuerzos y acciones actuales. Es el norte y la brújula que guía a
líderes y colaboradores para llegar a ese futuro deseado. La visión es lo que será
la organización en el FUTURO. Por lo tanto la visión abarca las siguientes
características:
1.
2.
3.
4.
Debe ser factible alcanzarla, no ser una fantasía.
La Visión motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación
La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La
visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión
recoge las aspiraciones del gerente, o persona encargada de establecer la
dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los
esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización.
Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización giren en
torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa
aglutine los intereses de todos las dependencias de la organización y de todos los
agentes externos, que interactúan con la empresa. Un ejemplo de visión es la de
la compañía Coca-cola, enunciada para el año 2000, por parte del presidente
Douglas N. Daft, la cual proclama: “Veo una compañía dinámica, siempre
moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes
y de consumidores, siempre en un estado de transformación”.
El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se convierten en
ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por:
1. En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar el
entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la organización.
2.
En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada
día de forma coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo
del resto de miembros de la organización.
3.
Por último, una vez terminado este proceso, es difícil modificar la visión o
introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los
integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la modificación de
dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas
consecuencias nefastas para la empresa.
Una vez que la visión se ha asimilado e integrado en la actividad cotidiana de la
empresa, esta debe actuar como impulsor y motivador del propósito estratégico,
el cual es la materialización de la visión, por lo cual la visión se constituye en el
proceso de pasar de un estado actual a un estado deseado, a una meta futura
ambiciosa y concreta. En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico
como una meta ambiciosa, que permite movilizar los recursos y capacidades de la
organización. Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza
por:
Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la
compañía. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y
las aspiraciones, lo cual generará en la empresa las energías necesarias para
alcanzar el propósito perseguido.
Debe ser estable en el tiempo. Si se quiere conseguir que los esfuerzos de todos
lo componentes de la organización converjan en una misma dirección, no se
puede modificar frecuentemente los propósito estratégico. Por ello la visión es a
largo plazo, pero si es importante definir el lapso de tiempo, por ejemplo el
departamento de Nariño, en Colombia ha definido la visión de su plan prospectivo
al año 2030.
Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización,
que permitan fomentar la responsabilidad y sentido de pertenencia por diversos
medios, como pueden ser: la participación en los resultados, donde todos perciban
la retribución del beneficio común; participación en el capital, adjudicando a los
trabajadores un cierto número de acciones; participación en la inversión, como
sucede en algunas empresas de economía social; participación de todos los
trabajadores en la gestión de la compañía.
Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en
todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada
día, obtienen, según evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas
compañías que no actúan de esta forma. El accionar de la empresa debe estar
presente en el futuro y en la realidad del presente, pero de la misma manera debe
proyectarse hacia el posicionamiento futuro deseado
Los Valores corporativos son el enunciado de los principios éticos que rigen a
la organización en todos los aspectos, estos son puntuales, explícitos y
determinantes de las acciones de cada uno de los miembros de la organización.
Los valores son las bases que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su
poder, y contribuyen con el fortalecimiento de la Visión.
Es importante delimitar el número de valores que se enuncian para una
compañía, con el fin de difundirlos con facilidad y que se integren a la cultura
organizacional. Por lo general se trabajan de cinco a siete valores como
máximo, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.
Algunos ejemplos de valores corporativos, son:
• La transparencia. Las empresas muestran sus resultados abiertamente
a su entorno dando a conocer los secretos que no afectan su
supervivencia, tanto sus fuentes como sus usos. La empresa Daymler
Chrysler, conserva su transparencia construyendo continuamente su Ebook, donde se publican todas las acciones de resolución de situaciones,
de procesos, de procedimientos, lo cual podría decirse que lo tomará la
competencia, pero la empresa, lo realizar para dejar la memoria técnica
de la organización con la plena de seguridad de no estar revelando sus
principales secretos. Así mismo los estados hoy en día realizan su
rendición de cuentas públicamente.
• El respeto. Por el cumplimiento de los compromisos adquiridos con la
organización y entre sus dependencias, por ejemplo el cumplimiento en
los horarios, el respeto por el tiempo de los demás, el respeto a las ideas
ajenas por absurdas que parezcan
• El cumplimiento y la puntualidad. Valor muy importante dirigido hacia los
clientes, los empleados y los proveedores, el cual conlleva que se origine
credibilidad hacia la organización.
• La cooperación y la solidaridad. Fomentando la integración interna de su
personal, dando la bienvenida a nuevos integrantes y además
proyectando el valor hacia su mercado.
El enunciado de los valores debe tener como base la misión y la visión
organizacional, claro que para que estos planes de largo plazo tengan su
consolidación como filosofía organizacional y se filtren en la cultura
organizacional deben ser ampliamente compartidos y difundidos, sería un error
que fueran elaborados unilateralmente por parte de la gerencia, es mejor
realizar un proceso participativo de construcción, derivado de un trabajo en
equipo. Así mismo después de ser enunciados no deben ser archivados, sino
que deben ser publicados y utilizados diariamente, siendo verdaderas cartas de
navegación.
5.3.2.2 Objetivo
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un
período de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un
individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro
deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina
un lapso específico para su realización sino se fijan, además, realizaciones
concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se
ubica el mismo. El objetivo de fija para un lapso de tiempo determinado,
generalmente un año, y debe estar acompañado por la definición de metas. En la
fase de diseño de objetivos, se orientan las acciones hacia la realidad deseada de
la organización, buscando a donde quiere llegar en un lapso de tiempo
determinado, y como quiere constituirse y consolidarse en el mercado. Estas
acciones conducen al diseño de los objetivos organizacionales.
En general, los objetivos son dinámicos y no estáticos. En forma pragmática, todo
lo relacionado con la definición de objetivos se asocia con las respuestas a las
siguientes preguntas sobre una situación esperada: Que queremos?, A donde
queremos llegar?, Qué queremos alcanzar?. El objetivo define el nivel de
gobernabilidad deseado en el plan y responden a las posibilidades específicas y la
voluntad de quien los formula.
Todo objetivo que se diseñe en la empresa debe ser:
• Direccional. Los objetivos enfocan la situación o el punto de llegada al cual
apunta la organización, como situación ideal deseada.
•
Optimizador. El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe
corresponderse con la dinámica social. Igualmente debe responder a la
mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles, de
modo tal que no solo se logre la efectividad a través de su uso, sino que
esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
•
Coherente o Consistente. Los objetivos del plan así como los objetivos de
los programas, proyectos, operaciones o cualquier otra forma de
agregación de acciones deben mantener relación entre si y con los
problemas o situaciones que se pretenden transformar.
•
Viable o Realista. El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin
embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su de-terminación.
•
Concreto y preciso. El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o
apropiado en cuanto a su formulación.
•
Negociado. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar
los propósitos básicos o razón de ser de las organizaciones.
•
Controlable o Medible. Hasta donde sea posible, los objetivos deberían
establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.
De acuerdo con Peter Drucker los objetivos deben: Específicos, medibles,
alcanzables y realizables, por lo tanto objetivo consta de una serie de
componentes, como son:
Acción. Corresponde al conjunto de términos lingüísticos que definen o trazan
expresamente el borde de las intenciones de la organización actor y excluyen
implícitamente lo que está fuera de su espacio de intenciones y capacidades. A
tales efectos, el enunciado de la acción debe ser semánticamente preciso y
gramaticalmente bien construido (estará bien redactado si los actores del plan
interpretan o entienden con el mismo significado el conjunto de términos
lingüísticos). Esto es fundamental para gerenciar, y pedir y rendir cuentas. El
enunciado de acción expresa la tarea a desarrollar por lo que en su construcción
se manifiesta a través de un verbo en infinitivo. Para su formulación el actor de
planificación puede asumir como referencia su relación con los efectos, resultados,
costos o productos deseados, los mismos atributos constituyen el fundamento de
la definición de la acción.
La meta. Es un punto de referencia cuantitativo o aspiración que las
organizaciones deben alcanzar en el futuro.
Indicador de Gestión. Es una referencia que permite determinar en que medida la
ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él. Como lo
señala Serna (1994), los índices de gestión son unidades de medida gerencial que
permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas,
objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.
En este sentido, el indicador de gestión debe:
• Expresar un resultado (de gestión)
• Ser Simple
• Ser Significativo
• Ser Coherente
• Ser Relativo a un responsable.
Como insumo de información el indicador de gestión es parte del proceso de
control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medición debe realizarse
periódicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecución. Así
como el plan establece la dirección de las organizaciones, el indicador de gestión
establece la dirección del plan, en el sentido de la corrección de rumbos que no
apuntan hacia los objetivos previstos.
Responsable. Corresponde a la unidad administrativa o cargo que debe responder
por la ejecución o no de las acciones asignadas una vez finalizado el tiempo de
realización.
Tiempo. El componente final del objetivo es la definición temporal o lapso en que
deben ejecutarse las acciones previstas en el plan. Este componente tiene una
implicación de carácter coordinativo por cuanto las acciones se formulan como
una cadena de eventos relacionados que permiten el logro de los objetivos del
plan. De manera que la definición del momento en que debe iniciarse y/o
concluirse una acción establece la necesidad de acopio y disponibilidad de
recursos para hacer efectiva tal acción.
La política empresarial afecta en su conjunto a todas las áreas funcionales de la
empresa, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. La política empresarial proporciona la
orientación precisa para que los directivos y mandos medios elaboren planes de
acción concretos para alcanzar los objetivos en todas las áreas funcionales,
además la política empresarial proporciona la orientación precisa para que la
totalidad de los miembros operativos, identifiquen claramente como se desarrollan
los procesos organizacionales para cada función de la organización.
5.3.2.3 Programas y Planes de acción
Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de
la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos
por la alta gerencia.
Los planes consolidan las acciones concretas a alcanzar en un lapso de tiempo,
en términos generales la clave del desarrollo de un buen caso, se encuentra en
una acertada planificación. Planificar significa decidir anticipadamente lo que
tenemos que hacer para conseguir un objetivo o alcanzar una meta de antemano.
Se trata de una actividad que conscientemente la estamos haciendo siempre en
forma individual. En la empresa se trata de planear la acción del equipo o los
equipos que la constituyen para alcanzar los objetivos planteados y así mismo
disminuir la utilización de tiempo y esfuerzo.
Para que un plan de acción sea exitoso, hay que seguir ciertos pasos básicos que
en términos generales son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Estudio de antecedentes o análisis retrospectivo de situaciones o planes
similares en el pasado.
Recopilación de información necesaria para la constitución del plan actual y
proyectarlo hacia futuro
Identificación y análisis del riesgo
Selección de las personas responsables de la ejecución de las tareas y del
control de las mismas
Planificación de las operaciones, en tiempo, en recursos, en acciones,
responsables y proyección de las mismas.
Elementos para su ejecución, teniendo en cuenta normatividades, permisos
y todo aquello que requiera para llevar a la realidad el plan.
Resultados esperados y el informe periódico de los mismos
Planes de contingencia para el plan principal.
Entendiendo que cada una de las fases diseñadas, significarán actividades que
deberán cumplirse, es útil utilizar mecanismos de programación, como puede ser
la carta Gantt, que asegure el control y coordinación entre las fechas de inicio y
término de cada una de ellas.
5.3.2 Política y Estratégica empresarial
La política empresarial debe ser muy simple y fácilmente comprensible para todos
los miembros de la organización. Las políticas surgen en función de la
racionalidad de la filosofía y de la cultura organizacional. Las políticas son los
enunciados que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación
administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no
desean y que ponen en peligro el éxito de las funciones específicas.
Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones
o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los
subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les
solucionen cada caso. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera
como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por
medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus
objetivos individuales
Por su parte las estrategias responden al interrogante ¿Como alcanzar los
objetivos? Una vez que el planificador decide el ámbito, situación o problema que
aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para
luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal
propósito. La estrategia es el camino a seguir para alcanzar los objetivos
planteados.
El término estrategia proviene del griego strategia, de strategos, jefe del ejército.
Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas militares
para alcanzar objetivos fijados por la política. Al respecto, (Beafre, 2003) plantea,
la estrategia “es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas de la política”.
La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda técnica, dominar
los problemas que se presentan en toda oposición de voluntades, para así utilizar
todos los medios disponibles con la máxima eficiencia en el logro de los objetivos
buscados.
Generalmente, los militares dividen, y así lo indican diversas lecturas sobre el
tema, el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y táctica; al que
últimamente se le agregó el concepto de logística. La táctica es el arte de emplear
las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la logística se
refiere al arte de la guerra que se ocupa de los movimientos y de los
abastecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio. Tanto la táctica como la
logística se refieren a combinaciones de cosas materiales, la estrategia surgiría
como la parte divina; este concepto nace de una frase de Napoleón que oponía a
la combinación de cosas materiales (táctica y logística), la parte divina (estrategia).
En estos términos la estrategia sería como la genialidad o el ingenio que tiene el
gerente para utilizar los recursos disponibles y llevar a su empresa a un futuro
exitoso.
La táctica es representada por la acción y su contacto con la realidad y la
estrategia con la acción del pensamiento. En conclusión, en el ámbito militar,
estrategia es el arte de razonar en forma metódica y oportuna, sobre la libre
disposición de todas las fuerzas (medios y recursos), con miras a un objetivo
lejano, que es precisamente una situación táctica. De acuerdo a (Chandler, 1978),
uno de los primeros autores que estudio la evolución de las grandes empresas en
los Estados Unidos la conclusión del análisis de las estrategias empleadas la
expresó en su frase “la estructura sigue a la estrategia”, definiendo la estrategia
como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa,
la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos para alcanzarlos.
Andrews definió la estrategia como el patrón de objetivos y metas de la empresa y
de las políticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en que clase de
negocios está o quiere estar la empresa y que clase de empresa es o quiere ser.
En el libro “La Estrategia de la Empresa”, Ansoff plantea la estrategia como el lazo
común entre las actividades de la organización y las relaciones entre el producto y
el mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la
organización y los negocios que prevé para el futuro.
En conclusión la estrategia es la fuerza conductora de la organización y que deben
considerarse tres aspectos: la relación producto-mercado, las capacidades y los
resultados. En la teoría de la organización y asumiendo correspondencia con los
aportes de las artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y
metódicamente, y por medio del subsistema político asigna y maneja recursos
para alcanzar los objetivos fijados. Se destaca que el sistema político de la
organización es aquel donde se desarrollan las coaliciones que negocian y fijan
objetivos y metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura
organizacional.
5.3.2.1 Articulación entre política y estrategia
Después de analizar la política y la estrategia empresarial, se debe buscar la
articulación de ambas con el fin de alcanzar el posicionamiento estratégico
empresarial, para lo cual es provechoso caracterizar la forma general de proceder
que la empresa empleará para competir, es decir, cual será su posicionamiento.
Hay cuatro formas generalizadas para que una empresa se posicione, mediante la
articulación de las políticas y las estrategias empresariales, estos caminos son:
enfrentamiento, escape, especialización e innovación
Enfrentamiento. El encuentro con los competidores en un terreno neutral. Esta
es quizá la forma más directa de proceder, aunque no es probable que tenga éxito
contra una industria competidora destacada. Una competencia frente a frente
deberá ser la estrategia que se escoja únicamente si la empresa está firmemente
establecida, si mejorar su posición en la industria no es esencial para sus objetivos
estratégicos generales, y no es necesaria cuando la industria que va a la cabeza
deja ver, en forma involuntaria, algunos puntos débiles, creando así una
oportunidad poco común. Las políticas de la empresa definen el tipo de estrategia
a utilizar y en este sentido la política debe ser explicita para que la estrategia no
vaya en contra de la estrategia.
Escape. Huir de los sectores del negocio que en el momento actual están
ocupados por un competidor poderoso es una posición competidora viable,
aunque no particularmente valerosa. Mediante la elección de áreas geográficas,
de industrias o de categorías de necesidades que todavía no se han explorado por
nadie, se pueden lograr ventajas competitivas con una inversión mucho menor que
la que puedan reclamar otras estrategias alternativas. Sin embargo, en la
actualidad resulta difícil localizar segmentos de mercado inexplorados, a menos
que se incursionen en áreas novedosas y las zonas que podrían responder a este
criterio pueden presentar altos riesgos monetarios y riesgos políticos inaceptables.
Además, si un sector propio se vuelve atractivo para competidores dominantes,
como puede ser el Internet o las comunicaciones satelitales, puede resultar difícil
mantener la posición propia frente a un ataque directo. A pesar de las dificultades
y los riesgos, evadir a la competencia orientándose a otros segmentos de
mercado, o a otros lugares geográficos de acción es una estrategia que merece
consideración. Si la empresa posee políticas que propendan por la supervivencia
de la empresa a pesar de la competencia es preciso utilizar esta estrategia.
Especialización. La búsqueda de nichos de los que se puede sacar partido es
otra forma de posicionarse. Un segmento y específicamente un nicho constituyen
un conjunto de necesidades que hay que atender o la oportunidad para un
producto que proporciona los medios para lograr una ventaja competitiva. El nicho
reclama tecnologías, formas de proceder o conocimientos especializados que los
competidores de amplio espectro o gama de productos difícilmente podrían
suministrar en forma económica. Para este caso las políticas de la organización
deben ser orientadas siempre a la especialización de la organización en todos los
aspectos, en lo productivo, en la atención al cliente, en la contratación de personal
y en la administración en general.
La especialización brinda oportunidades para crear ventajas de costos que los
competidores de amplio espectro productivo no pueden igualar. El nicho es
suficientemente estrecho para que, una vez ocupado, haya muy poco incentivo
para que la competencia haga las inversiones necesarias, de todas formas no se
puede negar que en cualquier momento la competencia puede incursionar, por ello
la especialización de la empresa debe ser continua y progresiva, con el fin de que
cuando llegue la competencia ya se cuenta con la suficiente ventaja competitiva
que permita seguir conservando o creando un nicho de mercado que busca
específicamente las características ofrecidas.
Innovación. La creación o explotación de nuevas necesidades o el empleo de la
tecnología para cambiar las reglas del juego son una manera de innovación.
La innovación es el proceso para la redefinición del terreno de juego de la
competencia, que implica dirigirse a nuevos grupos de clientes, dirigirse a nuevos
conjuntos de necesidades o de necesidades antes desatendidas, emplear
tecnología nueva para satisfacer necesidades que antes no pudieron satisfacerse,
cambiar de manera drástica la economía de la empresa mediante la innovación en
el producto o el proceso, organizar o administrar la empresa de modo que se
origine una ventaja competitiva.
La innovación es sin duda la mejor de las estrategias competitivas y es el reto de
todas las empresas, ya que mediante esta estrategia se ha demostrado que los
grandes imperios económicos han permanecido y crecido en el mercado, pero es
también la más difícil de todas las estrategias. En particular, resulta crítica para el
éxito la oportunidad de las innovaciones, y la historia deja ver que puede ser
igualmente desastroso el proceder demasiado temprano como demasiado tarde
con las innovaciones. Para incursionar en las estrategias de innovación, las
políticas empresariales deben ser de proyección innovadora y de búsqueda de la
creatividad de todos los miembros de la organización, ya que estas organizaciones
dependen de la rapidez de producción e implementación de sus innovaciones.
5.3.2.2 Orientación estratégica
Como se puede analizar, la orientación estratégica de la organización debe ir
ligada a la política empresarial, ya que la política empresarial guía todo el accionar
organizacional y no puede ser desconocida por ninguno de los miembros de la
organización. El encargado de la planificación estratégica que para este caso es
el gerente o administrador o cualquiera de los mandos medios que se integre a
esta función es el responsable por la implementación de la estrategia de manera
articulada a la política empresarial.
Mientras más armónicas sean las estrategias del negocio con la política
empresarial y con los principios generales de la filosofía organizacional, mayor
será el nivel de competencia estratégica gerencial, ya que todos los planes y
principios se encuentran articulados hacia un fin común. Es por ello que las mas
grandes empresas enfocan sus esfuerzos en incentivar el conocimiento y
aplicación de sus principios corporativos, incluyendo en ellos a su misión, visión,
políticas y valores. De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata
solo, de prever un camino a seguir, sino que se busca anticipar su rumbo y si es
posible cambiar su destino.
No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común,
a través del cual se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de
una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los
cuales se busca finalmente el mayor provecho. En los momentos actuales, la
mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación
estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si
los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en
mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias la formulación precisa de sus principios
corporativos.
Es por ello que dentro de la Planeación Estratégica se consideren los siguientes
aspectos:
1. La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas
y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el gerente. La esencia en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.
2. Se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados. Decide de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y
qué se hará con los resultados.
3. Es sistemática, organizada y conducida con base en una realidad clara y
comprendida, la cual se desarrolla con una seria de planes de acción,
mediante el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía
para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas,
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias, en un proceso continuo debido a que los cambios en
el ambiente de los negocios son continuos. La planeación debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
4. Es un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección. Une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto
plazo y planes operativos.
5. Se anticipa al punto de llegada pero no toma decisiones a futuro, debido a
los factores de cambio, por ello la programación se realiza de manera
periódica, razón por la cual es flexible. Esta diseñada bajo el enfoque de
sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa.
6. Busca ventajas competitivas para la organización y la formulación y puesta
en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo
esto en función de la Misión, visión, políticas y objetivos de la empresa y
teniendo en cuenta las características del medio ambiente y sus presiones y
de los recursos disponibles. Proporciona la dirección que guiará la misión,
los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de
planes para cada una de sus áreas funcionales.
7. Se debe actualizar, pues un plan que no se actualiza no permanece vigente
y su efecto será efímero, y por ser un proceso se deben establecer los
mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado,
teniendo en cuenta que es un proceso de planeación a largo plazo.
La planificación estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y
de toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que
deben recorrer en el futuro de las comunidades, organizaciones e instituciones; no
sólo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, si no también
para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno. De ahí
que la planificación estratégica sea un instrumento que ayuda no únicamente a
reaccionar frente a los cambios del entorno, lo que se conoce como dimensión
reactiva, sino proponer y delinear propuestas de cambio lo que se conoce con el
nombre de dimensión proactiva, es aquí donde se integra la planeación
estratégica con la cultura organizacional existente en la empresa.
Todo plan estratégico articulado con la política empresarial, contiene cinco
aspectos claves, estos son:
• FUTURO: El futuro es una construcción social permanente; necesita ser
edificada diaria y colectivamente, el futuro es una visión, una promesa que
necesita de un contrato de planificación, de gestión, de seguimiento y
evaluación de las acciones colectivas para convertir en realidad.
• ENTORNO: El entorno es la razón para la existencia de las organizaciones.
Por eso debe ser la referencia permanente para los cambios de misión,
objetivos, políticas, prioridades y estrategias institucionales. Actuar bajo los
requerimientos de la interdisciplinariedad e ínter institucionalidad.
• PARTICIPACIÓN: La credibilidad de la comunidad depende en gran medida
del nivel de participación que se logre de los diferentes actores sociales en
actividades de planificación, seguimiento y evaluación.
• En esa perspectiva, es importante: crear mecanismos para la participación
de los talentos humanos de la organización y sus clientes, usuarios, socios
y beneficiarios, establecer la cultura de la participación y el concepto de
gestión social en los proyectos, crear desafíos y premiar la innovación
colectiva.
• ESTRATEGIAS: El uso de estrategias permite asumir un compromiso con
los objetivos a lograr, anticipar dificultades y necesidades, proyectar
aplicaciones antes de que ocurran, reducir el número y gravedad de los
errores, disminuir el grado de improvisación y aumentar las probabilidades
de éxito de las iniciativas institucionales.
• GESTION. Retomando los elementos anteriores, la gestión es el conjunto
de acciones del gerente o administrador de la compañía, la cual según
como se dirija propende por la articulación de los recursos y habilidades
existentes para alcanzar exitosamente las metas organizacionales y dejar a
disposición de los empleados y la sociedad un futuro prometedor a través
de la empresa.
Toda planificación debe identificarse con el propósito y los objetivos de la
empresa, esto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada. La eficiencia
de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos que se
persigan, obviamente dentro de los costos que propendan por el margen de
rentabilidad propicio para los empleados y para los agentes externos. La
planificación es función de la gerencia, aunque el carácter y el alcance de la
misma varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y
planes de sus superiores.
Se debe tener conciencia previa de las oportunidades, un diagnostico realista del
entorno, conocer donde se halla la empresa a la luz de sus fortalezas y
debilidades, comprender que problema se desean resolver y por qué y saber lo
que se desea ganar. Así mismo establecer los objetivos para toda la empresa y
después para cada dependencia, a largo y a corto plazo. Los objetivos especifican
los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, a
qué habrá de darse prioridad y qué habrá de lograrse mediante la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Se deben tomar en cuenta planes alternativos de acción o planes de contingencia,
los cuales deben responder también a la política empresarial. Luego de haber
buscado otras acciones y de haber examinado sus puntos débiles y fuertes, a
continuación se deben evaluar, considerando todas las posibilidades positivas o
negativas que se puedan presentar para el exitoso desarrollo del plan. Un análisis
y una evaluación de cursos de acción alternativos revelarán cuales son los mas
viables incluso el gerente puede decidir seguir varios cursos a la vez.
Los planes deben expresarse también en presupuestos, lo cual facilita la suma de
los montos de los planes, la fijación de estándares de los procesos y también
permiten medir el alcance de los planes en términos numéricos.
El modelo de Marwin Bower , propone las siguientes etapas para el proceso de
planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
5.4 CAPITULO 3. CONDICIONES DEL ENTORNO
El entorno o contexto donde operan las organizaciones consta de muchos factores
de gran significación en la formulación de planes. El entorno es todo lo que se
encuentra de los límites organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no
poseen mayor capacidad, influencia o control. Las organizaciones intentan
producir un equilibrio con su entorno a través de procesos de adaptación que
permitan la viabilidad de su existencia.
Es muy importante comprender y conocer como los diversos procesos, hechos o
tendencias que ocurren en el entorno, afectan o pueden afectar a la organización y
que consideraciones debe asumir la planificación organizacional a fin de formular
planes y programas de actuación que definan un los logros deseables del futuro
organizacional. Al revisar las tendencias mundiales de los años 90, según
Kliksberg se encuentran cuatro características importantes:
•
•
•
•
Internacionalización creciente, donde la se destruyen las barreras políticas,
se abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la
transformación en aldea global, donde ‘todo se relaciona con todo’,
Se producen grandes cambios en la matriz tecnológica básica del mundo,
situación que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovación
tecnológica y avances en múltiples áreas (biotecnología, genética, robótica,
microelectrónica y gerencia), que dejan obsoletas las matrices tecnológicas
preexistentes,
Una transformación total en el mundo de las comunicaciones, con las
tecnologías de la información y la comunicación que han incursionado en
todos los campos.
Reestructuración geopolítica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de
profundas y continuas variaciones en el entorno en el que operan las
organizaciones, por ello las empresas deben identificar en su entorno competitivo,
las diversas variables que inciden en sus políticas empresariales, ya que la
situación del entorno económico, social, cultural, político, legal, tecnológico de
toda organización influyen notablemente para la toma de decisiones
organizacionales. Es por ello que las condiciones del entorno organizacional
incide en primer lugar en la toma de decisiones y obviamente en las políticas
empresariales a diseñar o a rediseñar si ya existen en la empresa. La política
organizacional por su parte debe responder a las características del entorno
representadas en las expectativas del mercado, las fluctuaciones de la economía,
las condiciones de la globalización entre otros.
GRAFICA 5. El Entorno Organizacional
5.4.1 Entorno económico
En el entorno económico se pueden evidenciar la existencia de factores que
determinan el crecimiento económico bajo el enfoque endógeno, éstos se refieren
a la introducción de cambios en la organización de la producción, para la
conformación de sistemas productivos locales, a través de los procesos de
innovación o de aplicación de conocimiento en los procesos productivos. Todo
ello debe orientarse a la acumulación de capital y su reinversión en los territorios
locales, ya que quienes lideran los procesos de acumulación son los actores
económicos locales, quienes invierten los excedentes económicos en sus
territorios de adscripción.
“El desarrollo económico se produce como consecuencia de la aplicación del
conocimiento en los procesos productivos, lo que permite que se produzcan
rendimientos crecientes y, por tanto, crecimiento económico. Los procesos de
desarrollo se producen mediante la utilización del potencial y del excedente
generado localmente y la atracción, eventualmente, de recursos externos. Los
procesos de industrialización endógenas se caracterizan por la producción de
bienes transformados, generalmente productos industriales, mediante la
organización flexible de la producción y la utilización intensiva del trabajo.”
(Vásquez. 2004). Es por ello que cada una de las empresas contribuye por medio
de sus procesos productivos al crecimiento y activación económica de los
sectores.
La Política Empresarial toma como base el análisis de las fuerzas del entorno, con
el fin de desarrollar la posición estratégica de la organización. Algunas de las
fuerzas del entorno que analiza, son: Entorno económico, social y cultural, así
como el Entorno tecnológico, jurídico y político.
5.4.1.1
Desarrollo económico
Es vital afrontar la transformación productiva del país y el desarrollo de los
sectores estratégicos, mejorar la eficiencia del gasto público y disminuir el proceso
de endeudamiento de largo plazo del país y evaluar el desempeño de las
instituciones y su papel en la generación del crecimiento económico.
Los niveles actuales y potenciales del desarrollo económico de un país
determinan su capacidad para producir y consumir productos. Es por eso, que
las organizaciones deben saber evaluar la realidad económica de los países en
dondequiera entrar, ya que los países difieren sustancialmente uno de otros de
acuerdo a las etapas de desarrollo económico que afronta, y por ende, cada uno
debe ser evaluado en términos de su atractivo como mercado potencial.
Definitivamente, los niveles actuales y potenciales del desarrollo económico de
un país determinan su capacidad para producir y consumir productos.
La Política de las empresas con respecto al entorno económico sabe de la
calidad de vida de sus habitantes, de su desarrollo económico, que es un
proceso a través del cual progresa un país, conforme pasa de ser
subdesarrollado a desarrollado. A medida que una nación se vuelve más
desarrollada económicamente, experimenta una disminución de empleos en
agricultura e industrias de manufactura básicas, urbanización creciente, un
aumento en el índice de alfabetismo y altos niveles de saturación de productos.
Es por lo tanto necesario hacer comparaciones de los entornos económicos en
varios países mediante la condición de vida, que mide el bienestar económico y
facilita observaciones de los cambios en ésta al pasar el tiempo. El PIB, producto
nacional bruto y los ingresos personales disponibles son determinantes de las
condiciones de vida.
La Política empresarial se apoya en las condiciones del desarrollo económico de
una nación para tomar decisiones de producción y oferta de bienes y servicios,
políticas que deben estar bien fundamentadas de acuerdo a planes estratégicos
que han tomado muy en cuenta en las variables del entorno económico, los
riesgos que se pueden presentar, la estabilidad económica existente, el poder
adquisitivo de las personas y las familias, el nivel de salarios existente, entre
otros.
En un escrito sobre este tópico se nos señala, que tampoco, no se deben
descuidar, que el patrón de distribución de los ingresos de un país es
influenciado por su nivel de desarrollo económico y su sistema político. Los
países que tienen economías duales tienen distribuciones de ingreso altamente
desiguales. Las personas empleadas en el sector industrial gozarán de ingresos
mucho mayores que aquéllas empleadas en el sector menos desarrollado. Un
país tiene unos cuantos hogares opulentos y muchos pobres tiene una
distribución de ingreso bimodal. Es decir, el grupo de ingreso medio, el que
compra la mayoría de los productos para el consumidor en países como Estados
Unidos, está prácticamente ausente, las cifras del PNB per cápita son
indicadores inadecuados de la capacidad de consumo de dichas naciones
La estrategia de desarrollo económico local debe fijar los objetivos generales
(elevación del ingreso y del nivel y la calidad de vida de la población local) dentro
de un enfoque integrado, y determinar de forma concertada las líneas de
actuación y la correspondiente asignación y desglose de recursos para la
ejecución de los proyectos de desarrollo. Hay que determinar, igualmente, los
objetivos específicos, los cuales, en cada caso concreto, pueden referirse a
aspectos, tales como la mejora de la articulación y diversificación productiva local,
la introducción de innovaciones tecnológicas y organizativas en el tejido de
empresas, la conservación del medio natural local, la creación de nuevos puestos
de trabajo, el mejoramiento de las infraestructuras y, sobre todo, su orientación
hacia los requerimientos del desarrollo local, o la vinculación de los recursos e
instrumentos de capacitación existentes a la demanda de innovación del sistema
productivo local.
La elección de las líneas de actuación para alcanzar los objetivos específicos
puede concretarse, por ejemplo, mediante la difusión de información empresarial o
tecnológica según productos específicos y mercados de interés local, la
capacitación en gestión empresarial o tecnológica, la capacitación de recursos
humanos y el establecimiento de cursos de formación continua, el mejoramiento
de la gestión ambiental y del patrimonio cultural, o la difusión de información sobre
asistencia técnica, incentivos financieros y líneas de crédito. A partir de la recogida
de información y el diagnóstico, se puede identificar, por tanto, las oportunidades y
recursos disponibles, haciendo una selección estratégica de objetivos y líneas de
actuación según la importancia de los eslabonamientos productivos y de empleo
de las actividades locales, la identificación precisa de las relaciones entre la
economía local y el contexto externo, y la visión del potencial local de recursos,
identificando igualmente las posibles amenazas que pudieran afectarlo. Como se
ha señalado reiteradamente, tampoco existe una receta única en el proceso de
planificación para el desarrollo local, pues, según se ha insistido en este curso,
ese proceso no es resultado de una aplicación de instrumentos técnicos, sino de la
concertación y decisión de los actores locales.
5.4.1.1.1 Sectores estratégicos
La búsqueda de nuevas formas de organización de la producción toma una gran
relevancia en el enfoque endógeno del desarrollo, ya que representa la posibilidad
de poner en operación nuevas formas de asociatividad entre las empresas
propiciando el aumento de la eficiencia colectiva, ello está sostenido en la
articulación de los actores, debido a que un territorio será competitivo en la medida
en la cual se establezcan relaciones de cooperación entre las empresas de
distintos tamaño, los organismos públicos, las organizaciones de la sociedad civil,
los organismos de educación y científicos, conformando redes y sistemas
productivos.
Los sectores productivos en el sistema social, están conformando redes de
empresas, que a su vez generan redes de relaciones sociales, redes culturales,
redes institucionales, sistemas de vinculación a diversos grupos sociales,
ocasionando que aumente la productividad y debido a esas nuevas
interrelaciones, los mismos actores involucrados. Es así como los procesos de
emprendimiento e industrialización en las regiones, promueven la integración de
los sistemas productivos. Las empresas no pueden ser entes individualistas ni
aislados en la sociedad, ya que estas se integran a los diversos sectores
productivos, por un lado con las empresas de su mismo sector y por otro lado con
las diversas instituciones, que de una u otra manera inciden en sus operaciones,
obedeciendo a la teoría de sistemas.
Las empresas están condicionadas a cooperar entre si, ya sea por la forma de
especialización de cada una, donde se complementan con la oferta de productos y
servicios, ya que unas se constituyen en proveedoras y en clientes unas de otras,
y de la misma manera otras son competencia directa o indirecta entre ellas,
caracterizándose por diversos factores productivos, ya sea en sus procesos, en
sus productos o en sus servicios. “La tecnología disponible permite a las
empresas especializarse en partes del proceso productivo y recomponer la
producción a nivel del distrito productivo con importantes economías, que les
proporcionan ventajas competitivas en los mercados.” (Vásquez, 2004)
5.4.1.1.2 Cadenas de valor y cadenas productivas
Las cadenas productivas son estructuras que representan la secuencia de
actividades económicas, alrededor de un recurso estratégico, las cuales están
conformadas por componentes, como son: insumos, procesos, productos y
retroalimentación tecnología y que propician en los diferentes sectores de la
economía, una mayor asociatividad, mayores niveles de competitividad,
generación de valor agregado, entre otros. Por su parte una cadena de valor
territorial, es una secuencia de actividades económicas interrelacionadas
alrededor de un recurso estratégico para el territorio, añadiendo valor al producto
final. Estos tipos de estructuras, contribuyen con el desarrollo económico de las
regiones y articulan los esfuerzos aislados de los diferentes entes.
La formación de redes de empresas y encadenamientos productivos, permite el
aprovechamiento de las capacidades locales y la maximización del valor agregado
local y a la vez se ven favorecidos por una mayor vinculación entre las empresas
locales. La colaboración productiva de empresas, trabajando de forma
encadenada mediante relaciones de subcontratación, hace que un mayor valor
agregado repercuta en la generación de rentas, de trabajo y de capital locales. Los
sistemas productivos locales son el conjunto de agentes y relaciones económicas
de transformación de bienes y servicios que interactúan en un entorno geográfico
determinado.
En algunos sistemas locales se producen aglomeraciones industriales, que no son
otra cosa que la mera acumulación de actividades productivas similares, surgidas
de la presencia de determinadas condiciones externas favorables a la producción
industrial, pero que no presuponen ningún nivel de cooperación entre las firmas.
Los clusters de empresas son las agrupaciones de empresas vinculadas por
alguna forma de relaciones productivas, que mantienen relaciones entre sí y con
factores externos comunes, como sistemas de información, formación e
infraestructura productiva y de servicios, y que comparten un entorno territorial
determinado. Los clusters suelen estar compuestos por empresas grandes y
pequeñas, proveedoras y clientes de distintos componentes y servicios requeridos
en procesos productivos, pertenecientes o no al mismo sector de actividad
industrial.
Los distritos industriales son un tipo particular de cluster sectorial en que las
relaciones de cooperación se produce entre empresas de tamaño pequeño o
mediano, ubicadas en un mismo territorio, que necesitan de esas relaciones de
cooperación para acometer los retos de la innovación y la competitividad en los
mercados internacionales. Se suele incluir entre los atributos de los distritos, el de
contar con un capital social basado en unas relaciones de confianza mutua,
basadas en la aceptación generalizada de unos códigos de comportamiento no
escritos, capaces de reducir los costos de transacción de los negocios locales.
El actor principal del desarrollo económico local es el conglomerado de empresas
que forman parte del sistema productivo local y que está integrado por empresas
de todos los tamaños. Mientras las micro, pequeñas y medianas empresas son las
que invariablemente proporcionan una mayor parte del empleo, son las empresas
mayores las que con más probabilidad alcanzan mercados nacional e
internacional. La integración de la producción de bienes y servicios en cadenas de
valor en las que las empresas de cada tamaño juega un papel diferente y
especializado es lo que permite la consolidación de aglomerados o clusters de
tipo sectorial, que son los que finalmente compiten en los mercados. Son por lo
tanto las empresas de todos los tamaños, y en particular las redes y clusters de
empresas, uno de los actores fundamentales del desarrollo económico local. En
un buen número de experiencias internacionales son las empresas líderes de una
zona determinada, comprometidas con la economía local, las que asumen
funciones de liderazgo en la mejora de la competitividad del territorio.
La mejora de la competitividad de los sistemas productivos locales está
fuertemente vinculada al desarrollo de las empresas de cada entorno y a la
formación de redes y cadenas productivas que incorporan valor agregado a la
producción. La causa de programas tendentes a la innovación y dinamización del
tejido empresarial local es también muy amplia y diversa, debiéndose ajustar a las
condiciones de cada entorno productivo.
El concepto tradicional con que se ha manejado las cadenas productivas adquiere,
en la propuesta de desarrollo endógeno, una connotación particular, ya que este
planteamiento en diametralmente opuesto al que se ha conocido. Lo común ha
sido, en el comportamiento de los agentes productivos, en la mayoría de los
países y particularmente en Venezuela, que para colocar un bien, o producto en el
mercado, este proceso de relaciones no opera a favor de los participantes tanto
productores como consumidores, lo común ha sido que los sectores que manejan
más poder en el desarrollo de las relaciones de producción e intercambio, afecten
los intereses de los más débiles por el deseo de apoderarse de un porcentaje de
excedente que no sólo es superior al que puede garantizar su proceso de
reproducción económica, sino que no le pertenece.
El enfoque de desarrollo endógeno plantea ver el funcionamiento de las cadenas
productivas como una red. El concepto de cadenas productivas implica observar al
conjunto de agentes y actividades económicas, involucrados en un proceso
productivo, desde la provisión de insumos, producción de bienes intermedios y
finales, y su comercialización, incluyendo proveedores de servicios, sector público,
gremios relacionados, instituciones de asistencia técnica y organismos de
financiamiento.
El enfoque sistémico aplicado a las cadenas productivas y las cadenas de valor
implica pensar en términos como:
•
•
•
•
•
•
La reciprocidad, la interdependencia y la interconexión.
La necesidad de la organización, integración y relación entre los agentes
económicos para generar sinergias.
La necesidad de generar diferentes estímulos en todos los actores de la
Cadena en respuesta a sus demandas.
El Desarrollo de acciones incluyentes, que promuevan la confianza y la
formación de capital social.
La optimización en el aprovechamiento de recursos territoriales
5.4.1.1.3 Potencial endógeno
El potencial endógeno está dado por los recursos estratégicos de diferente
naturaleza, que se pueden aprovechar para construir un desarrollo sostenible y
competitivo.
El desarrollo endógeno, en la perspectiva de este autor, se define como un
desarrollo “desde dentro”, el cual concibe el proceso de desarrollo a partir de
retomar y superar el desafío industrializador original de Prebisch, y a partir de
éste, generar mecanismos endógenos de acumulación y generación de progreso
técnico que permita una capacidad propia para crecer con dinamismo y
productividad. Esta orientación estratégica no está a priori a favor de la sustitución
de importaciones, lo que habría llevado a un callejón sin salida. Se dejan abiertas
las opciones para orientar esa industrialización “desde dentro” hacia determinados
mercados internos y externos, prioritarios en la estrategia de desarrollo de largo
plazo, en los cuales nuestros países posean o puedan adquirir niveles de
excelencia relativa que les garanticen una sólida inserción en la economía mundial
(Sunkel. 1995)
Sunkel parte de la necesidad de volver a colocar como importante la preocupación
por el modelo de desarrollo, tomando en consideración que el pensamiento sobre
el desarrollo se desdibujó como producto de la imposición doctrinaria del
neoliberalismo, la cual se impuso como modelo de pensamiento único,
funcionando en muchos casos como una doctrina ideológica. Sunkel se replantea
la concepción del desarrollo a través de un análisis crítico de los inicios y la
evolución del pensamiento latino americano sobre el desarrollo, en lo que fue la
experiencia estructuralista de crecimiento “hacia adentro “y todo un planteamiento
crítico a lo que se conoció como el modelo de sustitución de importaciones.
La industrialización se concibe como un proceso interno capaz de crear un
mecanismo endógeno de acumulación y generación de progreso técnico y mejoras
de productividad. El acento se coloca inequívocamente sobre los modos de
producir, o sea, sobre la oferta, al contrario de lo planteado en la década de los
años sesenta, que era colocar el énfasis en la demanda del mercado interno, esto
demuestra una ruptura con el viejo pensamiento estructuralista que se enfocó en
el desarrollo “hacia dentro”, para plantearse una industrialización y acumulación
endógena.
“En contraste con la expresión desarrollo “desde dentro”, el desarrollo “hacia
dentro” en lugar de poner el acento en la acumulación, el progreso técnico y la
productividad, coloca el hincapié en la demanda, en la expansión del mercado
interno y en el reemplazo por producción local de bienes previamente importados.
Esta última formulación conduce a una estrategia que descansa en la ampliación
del consumo interno y en la reproducción local de los patrones de consumo,
producción industrial y tecnologías de los centros, mediante el proceso de
sustitución de importaciones orientado fundamentalmente por una demanda
interna estrecha y sesgada, configurada por una distribución del ingreso interno
muy desigual.” (Sunkel. 1995)
Esta preferencia por el consumo y el mercado interno existente, que se constituye
en la demanda de los sectores medios y altos, fue lo que sesgó enteramente la
estrategia de la industrialización de sustitución de importaciones y determinó una
política de comercio exterior caracterizada por el desmesurado proteccionismo,
una política de fomento mediante subsidio, caracterizada por precios controlados y
créditos al consumo, y una política de inversiones, destinadas con preferencia
hacia la expansión del mercado duradero e imitativo, en detrimento, por ejemplo,
de la producción agropecuaria o manufactura para el consumo popular.
En la conformación de la base teórica del Desarrollo Endógeno confluyen
diferentes enfoques teóricos. Esto permite indicar los elementos que le dan perfil
propio al enfoque endógeno, han sido producto de la incorporación conceptual de
diferentes teorías, a través de un proceso de aproximaciones sucesivas. Dichas
aproximaciones se dan desde dos referentes, contextos o realidades geográficas.
Uno que tiene como marco analítico las aproximaciones teóricas sobre el
desarrollo, desde la realidad o pensamiento económico de América Latina.
El proceso histórico de industrialización, identificado en tres momentos o
modalidades: el denominado desarrollo “hacia fuera”, conocido como modelo agro
exportador; el denominado desarrollo “hacia dentro”, conocido como modelo de
sustitución de importaciones; y el denominado desarrollo “desde dentro”, conocido
como desarrollo endógeno. Desde la visión histórica del comportamiento
económico, se plantea una búsqueda teórica en consonancia con las
particularidades de América Latina, que permita una mayor comprensión de sus
raíces históricas, institucionales y estructurales, y que a su vez rescate la herencia
cultural independiente, valiosa y enriquecedora del pensamiento económico sobre
el desarrollo.
El desarrollo endógeno, es un escenario caracterizado por la incertidumbre, el
aumento de la competitividad en los mercados y el cambio institucional, han
surgido, paralelamente, formas más flexibles de acumulación y regulación del
capital que caracterizan a los procesos de crecimiento y cambio estructural y que
se han convertido en el instrumento preferente de la política industrial y regional”
(Vásquez, 2004). El modelo de desarrollo endógeno opera como modelo
interpretativo para comprender las transformaciones y cambios económicos en
curso y, por tanto, es un buen instrumento para la acción, que se concibe de forma
integral como modelo alternativo y de cambio para el crecimiento económico, que
integra la dimensión económica, social y política a través de un proceso de
participación de los actores locales, para la activación y consolidación del
potencial de desarrollo, este último expresado en la existencia territorial de
potencialidades físico- naturales, humanas y culturales que tiene el territorio local,
en pos de mejorar la calidad de vida de la población. Para ello se hace necesario
introducir cambios en la organización de la producción a través de los sistemas
productivos locales, cambios que vienen determinados por un proceso continuo de
innovación tecnológica.
El desarrollo endógeno es, ante todo, una estrategia para la acción. Las
comunidades locales tienen una identidad propia que les impulsa a lanzar
iniciativas para el desarrollo de la comunidad local. Cuando han desarrollado sus
capacidades organizativas pueden evitar que las empresas y organizaciones
externas limiten sus potencialidades de desarrollo y entorpezcan el proceso de
desarrollo propio. La capacidad de liderar el propio proceso de desarrollo, unido a
la movilización de su potencial de desarrollo, es lo que permite dar a esta forma de
desarrollo el calificativo de desarrollo endógeno.
Se trata de una aproximación histórica al desarrollo, que se caracteriza por una
forma específica de organización de la producción, de la integración de la
sociedad y las instituciones en los procesos productivos y de la capacidad de
respuesta del territorio y los actores económicos a las condiciones del nuevo
escenario económico, político e institucional. “El desarrollo endógeno puede
entenderse como un proceso de crecimiento económico y cambio estructural,
liderado por la comunidad local, utilizando el potencial de desarrollo, que conduce
a la mejora del nivel de vida de la población local, el desarrollo endógeno es un
proceso en el que lo social se integra con lo económico. Arocena (1995)
Según Vázquez, 2004 los siguientes son algunos de los elementos mas
importantes que caracterizan al desarrollo endógeno:
Aproximación territorial al desarrollo. La idea principal del enfoque endógeno
es la aproximación territorial al desarrollo, aquella en que el sistema productivo de
los países crece y se transforma utilizando el potencial de desarrollo existente en
el territorio (en las regiones, en las ciudades) mediante las inversiones que
realizan las empresas y los agentes públicos, bajo el control creciente de la
comunidad local. “Consiste en una aproximación territorial al desarrollo y al
funcionamiento del sistema productivo. El territorio es un agente de transformación
y no un mero soporte de los recursos y de las actividades económicas, ya que las
empresas y los demás actores del territorio interactúan entre sí organizándose
para desarrollar la economía y la sociedad.” (Vázquez, 2004).
Integración holística de lo económico, político y lo socio cultural. En la visión
de Vásquez Barquero se evidencia como rompe con la visión economicista de
concebir el desarrollo, ya que se plantea el desarrollo desde una perspectiva
integral, donde el eje ordenador es el reconocimiento del potencial de desarrollo
que tienen las comunidades locales, a través de un proceso consciente y
sistemático de participación de los actores locales, los cuales construyen un
sistema de relaciones fundamentado en la identidad local y en la matriz cultural de
relaciones y de valores que poseen las comunidades. “En los procesos de
desarrollo endógeno se puede identificar, al menos, tres dimensiones: una
económica, caracterizada por un sistema específico de producción que permita a
los empresarios locales usar, eficientemente los factores de producción y alcanzar
los niveles de productividad que les permiten ser competitivos en los mercados,
otra socio cultural, en que los actores económicos y sociales se integran con las
situaciones locales formando un sistema denso de relaciones que incorporan los
valores de la sociedad en el proceso de desarrollo y otra política, que se
instrumenta mediante las iniciativas locales y que permite crear un entorno local
que estimula la producción y favorece el desarrollo sostenible.
La participación activa de la comunidad local en los procesos de desarrollo.
El protagonismo y el liderazgo de los actores locales son componentes
importantes en la teoría de desarrollo endógeno, ya que la organización y
vinculación de los actores locales se transforman en el catalizador social, para que
así se asuma el liderazgo y control de la economía local, y de esta forma los
actores activados en función de metas y objetivos comunes de desarrollo son
capaces de encontrar soluciones creativas que permiten superar las restricciones
existentes que impiden el desarrollo sostenido de la base económica local y su
sistema de empresas. La teoría del desarrollo endógeno considera que en los
procesos de desarrollo intervienen los actores económicos, sociales e
institucionales que forman el entorno en el que se desarrolla la actividad
productiva y, entre ellos, se forma un sistema de relaciones productivas,
comerciales, tecnológicas, culturales e institucionales, cuya densidad y carácter
innovador va a favorecer los procesos de crecimiento y cambio estructural.
La política de desarrollo local, en fin, la forman un conjunto de iniciativas que
surgen de la estrategia de los actores locales y cuyo objetivo es hacer
competitivas a las ciudades y regiones mediante la mejora de sus recursos y
factores de atracción. Combina las inversiones e iniciativas de los actores locales
y externos, impulsando la mejora del conocimiento y el aprendizaje de las
organizaciones, la interacción entre los actores que toman las decisiones de
inversión en el territorio y la sinergia entre las medidas. Por ello, la sociedad civil y
las organizaciones locales recuperan un nuevo protagonismo y sus respuestas a
los retos del aumento de la competitividad son estratégicas para la configuración
de la nueva división internacional del trabajo. La interacción de los actores
presentes en los múltiples mercados, necesaria para dar respuestas eficaces en
tiempos de globalización, requiere fortalecer los procesos de desarrollo endógeno.
El desarrollo endógeno persigue satisfacer las necesidades y demandas de una
población local a través de la participación activa de la comunidad local en los
procesos de desarrollo. No se trata tanto de mejorar la posición del sistema
productivo local en la división internacional o nacional del trabajo como de lograr el
bienestar económico, social y cultural
de la comunidad local en su conjunto. (Vásquez Barquero, Antonio. 2005)
5.4.1.2
Producción y comercialización
El entorno económico de la empresa proporciona los datos de la condición de
vida, que mide el bienestar económico mediante el PIB (Producto Interno Bruto) y
los ingresos personales disponibles, los cuales influyen en el consumo de bienes y
servicios. Los resultados de este conocimiento permiten a las empresas las
políticas de producción y comercialización.
La teoría del gran desarrollo y los rendimientos crecientes. La teoría del gran
desarrollo de de Perroux (1955), Myrdal (1957) y Hirschman (1958), postula que
los procesos de desarrollo endógeno se producen como consecuencia de la
utilización de las externalidades en los sistemas productivos locales, lo cual
favorece el surgimiento de rendimientos crecientes y, por tanto, el crecimiento
económico. Es importante que se haga énfasis en identificar y valorar las
externalidades y las economías externas que se producen como consecuencia del
proceso de interconexión y cooperación entre empresas que conviven en un
mismo territorio y conforman redes o sistemas productivos y las cuales producen
impactos positivos en el contexto territorial, que permiten generar nuevas
actividades y hacer sostenibles aquellas existentes.
La teoría del desarrollo se construyó alrededor de la idea de que los mecanismos
de acumulación de capital conducen a una dinámica de desarrollo desigual en el
territorio. En un grupo, relativamente reducido, de ciudades se articularían los
procesos de crecimiento y cambio estructural de una economía. Perroux (1955;
1961), siguiendo a Schumpeter, establece la relación entre cambio estructural y
espacial e innovación. El desarrollo, que consiste en la aparición y desaparición de
productos, de empresas y actividades, sería el resultado del impacto sectorial y
espacial de la introducción de innovaciones de proceso, producto y organización.
Alrededor de las plantas (empresas, industrias; áreas, ciudades), que incorporan
las nuevas tecnologías en los procesos y productos, se concentran las actividades
modernas. Se produce, así, un proceso de diferenciación acumulativa entre las
nuevas y viejas áreas productivas (Lasuen, 1969).
La teoría de Polos de Crecimiento de Perroux es a la vez una teoría de
crecimiento sectorial desequilibrado y una teoría de crecimiento espacial
desequilibrado (Aydalot, 1985). El elemento central es la empresa motriz, que con
su capacidad innovadora y su liderazgo ejerce un efecto impulsor sobre las demás
empresas. Su localización, en un territorio concreto, genera desigualdades
productivas y espaciales, y promueve el desarrollo local.
El crecimiento es, por lo tanto, jerarquizado. Las decisiones de inversión de la
empresa motriz (en bienes de equipo, tecnología, organización) ejercen un efecto
inducido en las empresas que se relacionan con ella, que toman, a su vez, sus
propias decisiones de inversión. Las decisiones de la empresa motriz fomentan la
difusión de las innovaciones, que se transmiten por la red de empresas
dependientes de forma horizontal y vertical. El crecimiento sería, por lo tanto,
siempre polarizado.
La empresa motriz, las empresas dependientes y las empresas subcontratistas
tienden a localizarse en un espacio próximo, lo que favorece el surgimiento y la
expansión de economías externas de escala. El polo se convierte, así, en un
conjunto de empresas vinculadas entre sí, entre las que se difunde el
conocimiento y se realizan intercambios bajo la influencia de las decisiones de la
empresa motriz. El polo es un mecanismo que facilita la difusión de las
innovaciones, favorece el crecimiento económico y explica la concentración de la
actividad productiva (Higgins y Savoie, 1995)
“Aydalot señala que es preciso no confundir el concepto de polo con el de gran
empresa, con el de complejo industrial o con el de concentración espacial de
inversiones. Una gran empresa puede dar lugar a un polo, cuando es capaz de
generar un proceso de difusión de innovaciones y de dinámica sectorial a su
alrededor, de tal forma que surja un conjunto de pequeñas empresas vinculadas a
la gran empresa. A su vez, para que un complejo industrial pueda entenderse
como un polo es necesario que se haya producido como consecuencia del efecto
dinamizador de una o varias empresas, que han sido capaces de movilizar el
sistema productivo del complejo y generar el sistema de relaciones productivas y
de innovaciones”.
Por último, la concentración de actividades en el espacio, producto de las políticas
de atracción de inversiones, no genera, automáticamente, desarrollo local, ya que
es necesario que las inversiones de la empresa motriz favorezcan la creación de
un tejido productivo nuevo. Para ello, el entorno y la empresa deberían compartir
sistemas de organización, cultura productiva, tecnologías y objetivos. Todo ello
requiere que se den las condiciones para que se produzcan los mecanismos
difusores de las innovaciones. La teoría del desarrollo polarizado dio lugar a las
políticas de polos de crecimiento o de "descentralización concentrada", como las
definió Lloyd Rodwin en 1963”, citado por (Vázquez, 2004.
Pero es necesario indicar que independientemente de la influencia de la teoría del
gran desarrollo en el enfoque teórico endógeno, existen diferencias entre ambas,
debido a que las condiciones del entorno o externalidades que plantea la teoría del
gran desarrollo están referidas a la localización territorial de grandes empresas o
empresas motrices, las cuales se convierten en polos de desarrollo, produciendo
impacto en su área de influencia y provocando el nacimiento de diferentes
actividades de pequeñas empresas que gravitan alrededor de las actividades
centrales generadas por la gran empresa. Mientras que el enfoque endógeno, se
plantea que lo significativo no es la dimensión de las empresas, en cuanto a
tamaño, en el proceso de generación de externalidades, sino la existencia de un
sistema de empresas con fuertes relaciones de intercambios entre ellas, de tal
forma, que se enfatiza centralmente en los sistemas productivos locales como un
sistema de redes internas, en los que se dan relaciones de cooperación y de
competitividad entre las empresas, las cuales son de diferentes tamaño pero son
fundamentalmente pequeñas y medianas.
Además es importante enfatizar que no necesariamente el desarrollo está referido
a reducidas ciudades, tal como plantea la teoría del polo de desarrollo, sino que
éste se puede expandir en todo el territorio a partir de la articulación de las
capacidades de los espacios locales en sistemas productivos que producen
externalidades.
“Se trata de una visión del desarrollo que se diferencia
sensiblemente de las interpretaciones tradicionales que propiciaban el desarrollo a
través de la industrialización con grandes plantas localizadas en grandes
ciudades, y cuya viabilidad económica se explica a través de la generación de
economías de escala y la reducción de los costes de transacción en el sistema
productivo”. (Vásquez, 2004).
La teoría del crecimiento dualista y de la acumulación de capital. Como
influencia de esta corriente teórica, Vázquez Barquero plantea que el desarrollo
endógeno se refiere a procesos de acumulación de capital que se producen como
consecuencia de la atracción de recursos de las actividades maduras a las más
modernas, y del uso de los excedentes que se generan en el proceso productivo.
Las fuerzas dinámicas del proceso de crecimiento son la acumulación de capital,
el cambio tecnológico y la fuerza de trabajo, cuya articulación en el proceso
productivo es sólo posible gracias a la utilización del excedente (agrícola e
industrial) en el sector moderno de la economía.
Se realiza especial énfasis en que la acumulación de capital y el cambio
tecnológico son las fuerzas que dinamizan los procesos de crecimiento y cambio
estructural de las economías locales, concibiendo el desarrollo endógeno en el
marco de la sociedad capitalista, por lo tanto, el enfoque endógeno está
determinado por la regla que define el comportamiento del capitalismo, como lo es
la acumulación del capital como única condición para que se produzca el
crecimiento económico y la sostenibilidad de las economías. No se trata por lo
tanto de una ruptura con el modelo capitalista, sino de hacer que las economías
territoriales generen una rentabilidad del capital, de tal forma, que puedan
mantenerse en un contexto de intensificación de la competencia producto del
proceso de globalización, promoviendo que las regiones sean autosostenibles.
El enfoque teórico del desarrollo endógeno expuesto por Vázquez Barquero
plantea que existen diferencias con el enfoque tradicional dualista, ya que la teoría
de desarrollo endógeno sostiene que no existe una única senda de desarrollo
formada por diferentes etapas que todas las economías necesariamente han de
recorrer, tal como plantea Rostow, y por el contrario, la teoría del desarrollo
endógeno postula que el desarrollo local se puede articular alrededor de cualquier
tipo de actividad (sea agraria, industrial o de servicios), siempre que sus unidades
de producción sean competitivas en los mercados; la teoría del desarrollo
endógeno concibe el crecimiento económico como un proceso caracterizado por la
incertidumbre y la aleatoriedad y no como una sucesión de equilibrios de tipo
neoclásico. Por tanto, es un proceso que puede seguir diferentes sendas en
función de las trayectorias tecnológicas de las empresas y de la dinámica
económica de la ciudad o región y de las decisiones de los actores locales.
La teoría territorial del desarrollo y las iniciativas locales. Estas teorías están
desarrolladas por los siguientes autores: Friedmann y Weaver (1979); Slohr y
Lodtling (1979); Sach (1980); Slohr y Taylor (1981). Estos enfoques son algunos
de los más determinantes en la conformación de la base teórica del desarrollo
endógeno, ya que la dimensión territorial del desarrollo es un eje fundamental para
hilvanar la coherencia conceptual de interpretación y activación de los procesos de
desarrollo, partiendo de la aproximación territorial, y no funcional, del desarrollo
económico el cual propone que el proceso de crecimiento y cambio estructural
está fuertemente articulado a la cultura productiva de cada localidad, lo cual
implica que, en los procesos de desarrollo, sea estratégico potenciar el uso de los
recursos y activos de cada territorio.
La mayor parte de las propuestas de la teoría territorial del desarrollo promueven
políticas de desarrollo local que sean capaces de superar los efectos negativos de
la industrialización y de fomentar aquellas actividades que permitan satisfacer las
necesidades básicas de la población. Estas propuestas entienden al territorio
como un entramado de intereses de una comunidad territorial, que se han ido
formando históricamente a medida que se sucedían diferentes actividades,
tecnologías y formas de organización de la producción.
El análisis de todas las anteriores teorías para determinar las condiciones del
entorno económico, no obliga a manejar cada una de ellas, sino que orienta el
proceso de análisis y el curso de la historia que ha seguido la economía del
entorno, así mismo cuando se analice cada aspecto del entorno se podrá concluir
que no se puede analizar cada uno por separado ya que lo económico, afecta a lo
social, a lo político, a lo cultural. a lo económico y de cada uno de ellos entre si, de
tal forma que la sociedad se constituye en un conjunto de variables que inciden al
interior de las empresas, y a las cuales las empresas entregan sus ofertas,
resultados, productos y servicios que a la vez empiezan a transformar el entorno.
5.4.2 Entorno social y cultural
Existe una enorme tarea implícita en el renovado desafío de lograr un desarrollo
sustentable y sostenido. Este requiere en lo económico de un adecuado nivel de
acumulación, eficiencia y creatividad para penetrar selectivamente en los
mercados críticos sean internas y externas, en el ámbito social, de un margen
razonable de justicia, de oportunidades de trabajo y de acceso a un nivel de vida
decente; en el aspecto internacional que permita a nuestros países desempeñarse
como miembros respetables de la comunidad de naciones y mantener relaciones
equilibradas y satisfactorias; en la esfera de los derechos humanos, del respeto a
los derechos esenciales del individuo, de la familia y de las organizaciones
sociales básicas; en el campo cultural del alcance, por una parte, de un cierto nivel
de identidad con apego a los mejores valores y tradiciones que forman y
distinguen a nuestras naciones, y por otra a la creatividad y selectividad
necesarias para superar los problemas y alcanzar las metas socioculturales; en el
campo político, del logro y mantenimiento de un grado aceptable de legitimidad,
renovación, representatividad y responsabilidad de las autoridades y de la
participación del pueblo en las instituciones de gobierno; en la esfera ambiental,
de acciones que aseguren el patrimonio cultural, ambiental y natural heredados
del pasado serán legados de futuras generaciones en las mejores condiciones de
conocimiento, uso y conservación o reemplazo, para asegurar que proporcione
una base material mejorada para la superación y el bienestar de esa nueva
generación” (Sunkel. 1995).
5.4.2.1
Desarrollo social
El desarrollo social se mide en función del mejoramiento de la calidad de vida de
sus habitantes, para lo cual se diseñan diversos caminos en las regiones y en los
países, algunos de los pilares fundamentales para el desarrollo social, son los
aspectos de salud, infraestructura para prestación de servicios de salud,
campañas de prevención de enfermedades, de control de las mismas, sistemas de
servicios de salud, incluyendo investigaciones para el desarrollo de soluciones en
salud.
Otro aspecto importante en el desarrollo social es la educación, las oportunidades
que se brindan para acceder a la educación a todos los tipos de población, los
niveles de educación, la oferta educativa, los colegios oficiales y privados, la
cualificación del personal docente existente, las oportunidades para realizar por
ejemplo intercambios de saberes, de acceder a las sociedades del conocimiento
mediante el acceso a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,
y derivado de ello enlazándolo al aspecto económico, la formación para el trabajo
y la facilidad para acceder al mercado productivo derivado del tipo de formación y
educación recibida.
También esta en el aspecto social, la seguridad individual y colectiva, el control de
los grupos focales generados de crisis, el manejo de los eventos de migración y
desplazamiento, los eventos de violencia generados ya sea por grupos que
reclaman sus derechos como por grupos al margen de la ley. Es la seguridad uno
de los aspectos importantes que influyen en las empresas y la que marca en gran
parte la decisión de inversión de las mismas. Se incluye en el aspecto de
seguridad, el soporte que sientan las familias de sus gobernantes, derivado del
deseo natural de bienestar de los habitantes.
Se incluyen en el aspecto social las tendencias de los grupos sociales de diversas
edades, donde los jóvenes marcan por lo general la pauta de los cambios
existentes, en cuanto a nuevos usos a las cosas, a nuevas tendencias de la moda,
a nuevas formas de hacer las cosas, a nuevas ideologías, que pueden generar
simpatías o antipatías en los grupos simpatizantes u opositores y que en
ocasiones generan problemas sociales que inciden también en las empresas. En
los últimos años ha cobrado especial importancia la situación de equidad de
género, tomando conciencia de los diversos momentos en que la mujer se ha visto
afectada por su condición, o por las creencias al respecto, afectado a las mujeres
de todas las edades, en su papel de madre cabeza de familia y a la vez
proveedora de recursos, entre otros aspectos.
Otro aspecto importante es la recreación y el deporte, el cual se mide por la
sociedad como el bienestar para todas las edades, en los centros de recreación,
las oportunidades de esparcimiento de la población, los sitios de solaz y de visita
turística, los programas para la realización de programas deportivos que
involucran a niños, a personas de la tercera edad, a jóvenes, a madres
embarazadas, entre otros. En lo social el deporte une a grandes masas a nivel
regional, nacional y mundial, el cual genera el movimiento de grandes economías
y empresas.
En los últimos años se ha sumado un elemento al entorno socio cultural, que
cobra especial relevancia debido a la toma de conciencia de las organizaciones,
con respecto a las repercusiones de los residuos por ellas producidos, este nuevo
elemento es el desarrollo sostenible y la protección del medio ambiente; la toma
de conciencia por parte de la sociedad en cuanto a los residuos y desperdicios
que se están acumulando en el planeta, y frente al cual las empresas están
llamadas a tomar acciones para que sus procesos productivos y sus productos
estén desarrollados con materias primas biodegradables, o se generen campañas
de reciclaje, o de racionamiento de los recursos naturales, así como de campañas
dirigidas a los consumidores para la utilización sostenible de los productos y
residuos derivados de su oferta.
5.4.2.1.1 Desarrollo sostenible
El desarrollo sostenible se define como "un desarrollo que satisfaga las
necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones
futuras para atender sus propias necesidades". Esta definición fue empleada por
primera vez en 1987 en la Comisión Mundial del Medio Ambiente de la ONU,
creada en 1983, enfocándose inicialmente en el estudio y la utilización de los
recursos naturales y en la lucha porque los países ejercieran control de sus
propios recursos naturales.
En la década de los sesenta se concertaron acuerdos sobre la contaminación
marina, especialmente sobre los derrames de petróleo, pero ante los crecientes
indicios de que el medio ambiente se estaba deteriorando a escala mundial, la
comunidad internacional se mostró cada vez más alarmada por las consecuencias
que podía tener el desarrollo para la ecología del planeta y el bienestar de la
humanidad. Las Naciones Unidas han sido unos de los principales defensores del
medio ambiente y uno de los mayores impulsores del "desarrollo sostenible".
A partir de los sesenta se empezaron a concertar acuerdos y diversos
instrumentos jurídicos para evitar la contaminación marina y en los setenta se
redoblaron esfuerzos para ampliar la lucha contra la contaminación en otros
ámbitos. Asimismo, en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio
Humano de Estocolmo, 1972 se incorporó a los temas de trabajo de la comunidad
internacional la relación entre el desarrollo económico y la degradación ambiental.
Tras la conferencia fue creado el Programa de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente PNUMA que hasta el día de hoy sigue siendo el principal organismo
mundial en la materia. Desde 1973 se han creado nuevos mecanismos y se han
buscado medidas concretas y nuevos conocimientos para solucionar los
problemas ambientales mundiales. Para la ONU la cuestión del medio ambiente
es parte integrante del desarrollo económico y social, los cuales no se podrán
alcanzar sin la preservación del medio ambiente. De hecho, garantizar la
sostenibilidad del medio ambiente es el 7 Objetivo de Desarrollo del Milenio.
Gracias las conferencias de la ONU sobre temas ambientales y al trabajo del
PNUMA se han estudiado temas ambientales de gran importancia tales como: la
desertificación, el desarrollo sostenible y los bosques, la protección de la capa de
ozono, el cambio climático y el calentamiento de la atmósfera; agua, energía y
recursos naturales; la biodiversidad y la pesca excesiva; el desarrollo sostenible
de las islas; el medio marino; la seguridad nuclear; la migración de las especies.
En la actualidad, la conciencia de que es necesario preservar y mantener el medio
ambiente se refleja prácticamente en todos los ámbitos de trabajo de las naciones
y de las empresas. La colaboración dinámica establecida entre la ONU y los
gobiernos, las ONGs, la comunidad científica y el sector privado está generando
nuevos conocimientos y medidas concretas para solucionar los problemas
ambientales globales. Las Naciones Unidas consideran que proteger el medio
ambiente debe ser parte de todas las actividades de desarrollo económico y
social. Si no se protege el medio ambiente no se podrá alcanzar el desarrollo y
todo evento de desarrollo que se genere, sino se cuida el medio ambiente, será a
corto plazo.
5.4.2.1.2 Preparación para el posconflicto
Es una necesidad prioritaria que el país se prepare para la etapa de posconflicto,
ya que en su momento se buscarán alternativas de soluciones para la
construcción de los planes de desarrollo identificando proyectos de estimulo a la
creación de empresas.
La historia de los conflictos en el mundo, ha demostrado que los acuerdos de paz
y la terminación del conflicto, no traen necesariamente la tranquilidad a las
naciones, ya que entre los miembros de la sociedad quedan grandes rezagos de
presiones vividas y que conllevan la generación de pequeños conflictos aislados
que se van sumando hasta acrecentarse en características de agresividad
constante entre diversos grupos, ya sea por diferencias pasadas, por situaciones
sin resolver o por las incertidumbres ante el futuro. Se da además la tensión de
los grandes poderes, quienes se disputan las riendas del nuevo sistema,
ocasionando en medio de todo esto los conflictos civiles.
Es importante que la solución de los conflictos y los acuerdos de paz, lleven
consigo el análisis de cómo se va a manejar esa situación posconflicto para todos
los actores de la sociedad, diseñar oportunidades para todos, ya que se queda
con los rezagos sociales y psicológicos de las pérdidas en vidas y en materiales,
por ejemplo como reintegrar a los actores directos del conflicto, a los reinsertados,
a los desplazados, a los que viven del negocio del conflicto. Toda esta situación
debe tenerla en cuenta el sector empresarial, ya que en medio de sus programas
de responsabilidad social, debe contribuir con la generación de soluciones en bien
de la sociedad, donde se encuentra su mercado directo.
5.4.2.2
Desarrollo cultural
Al igual que la cultura organizacional, la cultura de las sociedades está compuesta
por las creencias, costumbres, filosofías, pensamientos y hábitos de los
habitantes. Se destacan en los aspectos por analizar, la cultura, los mitos, las
leyendas, la historia que lleva a las comunidades a la realización de actividades
derivados de sus costumbres y tradiciones, entre ellas sus fiestas, sus
celebraciones, la influencia de la religión, la incersión de nuevas filosofías y la
mezcla de las antiguas y nuevas tendencias culturales.
Es el aspecto cultural de las regiones y las naciones las que inciden en gran parte
en el mundo de los negocios, es por ello este factor de gran importancia y de
relevante conocimiento al momento de acceder a un mercado desconocido, para
lo cual el punto de partida es conocer su cultura. En estos momentos de auge de
las relaciones de mercadeo con China y los países orientales, es preciso antes
que nada para las empresas, conocer su cultura, sus costumbres, sus formas de
negociación, sus tradiciones, sus tácticas y estrategias, con el fin de obtener la
incursión en estos mercados, no sea que por un gesto que no sea bien visto por
este pueblo, se pierda toda la negociación.
El entorno socio cultura influye en las empresas y en la definición de su política
empresarial, y las empresas deben diseñar políticas proyectando sus negocios no
solamente a su país de origen, sino expandiendo sus fronteras para las relaciones
con empresas del exterior, debido a los avances vertiginosos de la tecnología. Por
último en el aspecto cultural, se está hablando hoy en día de la cultura del Internet,
la cual se refiere a la adquisición de habilidades y hábitos de manejo de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación para el manejo de los
negocios.
5.4.2.2.1 Resistencia al cambio
Las diferencias culturales en términos de capacidad para afrontar el cambio son
tanto o más graves que las diferencias económicas, porque en realidad estas
últimas dependen de las anteriores; es imposible afrontar el crecimiento
económico sin cambios culturales y esos cambios culturales son muy difíciles, si el
entorno cultural los obstaculiza.
La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir
otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u
organización y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la
ejecución de acciones.
5.4.2.2.2 Cambio organizacional
El cambio en las organizaciones es inminente, debido a que se encuentra inmersa
en el sistema social, económico, político, cultural y tecnológico que así misma
tiene constantes cambios en todos los aspectos; es por ello que la única constante
en los negocios es el cambio, y para ello deben estar preparados todos los
miembros de la organización. Se puede hablar de cambios programados como de
cambios inesperados, y para los dos tipos de cambio debe prepararse la
organización, ya que un cambio sin previa preparación puede ocasionar la
desestabilización de sus operaciones o en el peor de los casos la salida del
mercado, debido a la ineficiencia en el manejo del cambio.
Hoy en día las empresas se encuentran en medio de los mayores cambios de la
historia, debido a la rapidez con la cual se presentan y a la exigencia hacia las
empresas de adaptarse a los cambios y de la adopción de nuevas formas de
hacer las cosas. Las empresas tienen el gran reto de adelantarse a los posibles
cambios por medio de la investigación y la inteligencia de mercados, que permitan
que diseñe productos y servicios que satisfagan las nuevas necesidades de los
mercados. Así mismo la tecnología imprime uno de los mayores cambios a los
cuales no pueden permanecer ajenas las instituciones, sino mas bien implementar
planes y programas que permitan la asimilación de esas nuevas herramientas, en
pro de mayor competitividad.
5.4.2.2.3 Políticas de capacitación para afrontar los cambios
En el entorno cultural de las empresas, el punto crítico tanto interna y
externamente es en la gran dificultad en la capacidad para asimilar los cambios
que son ineludibles, es decir los cambios ocurren más rápido que la aceptación de
los mismos. Por lo tanto las empresas deben instaurar políticas de capacitación y
sensibilización de personal para afrontar los cambios.
Al igual que otros aspectos que afectan al desarrollo empresarial, el entorno de los
negocios viene dado en gran medida por las normas, regulaciones e instituciones
de carácter nacional. Sin embargo, cada vez más, los gobiernos nacionales tienen
responsabilidades en áreas que afectan muy directamente la vida empresarial a
través de una reducción de los costos de transacción en que incurren los
negocios.
En concreto, la formación de los recursos humanos necesarios para el desarrollo
competitivo de cualquier entorno geográfico es uno de los pilares del crecimiento a
medio y largo plazo. El reto tecnológico y la puesta en marcha de otros muchos
programas de dinamización empresarial solo son posibles en presencia de un
recurso humano calificado y capaz de hacer frente a las innovaciones del
mercado. De hecho, una de las áreas que con mayor celeridad se transfiere a los
gobiernos subnacionales es la de educación. En algunos casos la responsabilidad
descentralizada sobre el sistema educativo permitirá su mayor adaptación a las
necesidades competitivas de su sistema productivo, incluso en las áreas de
educación secundaria y, por supuesto, en la de educación universitaria.
Un factor que afecta de forma importante a la actividad empresarial es la
disponibilidad de un mercado de trabajo ágil y dinámico, y de unos sistemas de
capacitación laboral bien ajustados a las necesidades del sector productivo local.
Con frecuencia este es un aspecto de alta prioridad para las comunidades
empresariales locales, que ven en los entes nacionales de capacitación unos
aparatos demasiado burocratizados y desconocedores de las demandas concretas
de cada zona productiva. La descentralización de las decisiones sobre los
sistemas de capacitación y el diseño de programas a la medida de los retos de
cada zona pueden ser contenidos operativos relevantes.
Otro de los elementos clave para la creación de un entorno amigable para los
negocios es la modernización sector público local en todo lo que tiene relación con
el mundo empresarial. Ello afecta a una gama de aspectos bastante amplia: desde
la capacitación de agentes de desarrollo local, especializados en la identificación
de necesidades, diseño, ejecución y evaluación de programas hasta los procesos
de consulta con el sector privado para la elaboración de presupuestos. Particular
importancia tendrá la simplificación de trámites administrativos y el avance hacia
esquemas de ventanilla única para su resolución. Igualmente importante es la
privatización o concesión de servicios municipales para su gestión privada más
allá que la de infraestructura básica (mercados, aparcamientos, mataderos,
cementerios, recogida e basura, jardinería, mantenimiento de calles y carreteras,
etc.). La transparencia de los procedimientos de privatización o concesión
administrativa, al igual que de las compras públicas son igualmente clave para que
los recursos aplicados repercutan positivamente en el desarrollo económico de la
zona. Por último, la transparencia y simplicidad de los esquemas tributarios locales
favorecerá la recaudación pública y reducirá las posibilidades de prácticas
favoritistas.
5.4.3 Entorno político – legal
Las empresas deben conocer cabalmente su entorno político – legal, antes de
iniciar nuevas relaciones comerciales con el exterior, ya que cada país tiene sus
propias leyes que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el
comportamiento empresarial, influenciando directamente en sus políticas internas
de contratación, compras, ventas, competitividad, entre otras.
5.4.3.1
Entorno politico
Es preciso contribuir a la construcción de un proyecto colectivo de nación y de un
pensamiento de largo plazo que oriente la modernización del Estado que coordine
las políticas públicas nacionales y regionales que orienten a las empresas.
El gobierno nacional es un primer actor público a considerar. Si no hay una
posición y una política activa de descentralización, compensación de
desequilibrios territoriales e impulso de redes locales de instituciones de apoyo, va
a ser difícil lograr avances por parte de los actores locales. Dependiendo de los
marcos constitucionales y de relaciones fiscales entre diferentes gobiernos la
participación nacional será más o menos imprescindible, pero puede ser muy
positiva como facilitador de procesos, en la creación de reglas del juego y en el
traslado de experiencias positivas de unas zonas a otras. La mera
descentralización del gasto del gobierno nacional no es suficiente para generar
una dinámica de toma de decisiones desde abajo. El caso del Fondo Nacional de
Desarrollo Regional de Chile podría ser un ejemplo de esta situación.
El papel de los gobiernos provinciales o municipales va a depender igualmente del
marco jurídico y administrativo de cada país. No es trivial la discusión de cuál de
los niveles (provincial o municipal) priorizar para el ejercicio de responsabilidades
de desarrollo económico, especialmente en los casos en que no existe una
tradición de gestión subnacional diferente de la municipal. En principio cabría
suponer que el plano provincial o equivalente es más deseable para programas de
desarrollo económico por varios motivos. Por una parte porque los 'mercados
locales' no suelen ser tan estrechos como de nivel municipal, sino más bien
comarcal o superior. En segundo lugar porque la creación de capacidad a nivel
provincial es más económica, y puede ser más eficiente, que a nivel municipal.
Aunque la combinación, y a veces abierta competencia, de funciones de uno y otro
plano ha podido ser sana en países europeos, cabe pensar que en América Latina
debiera de ahorrarse esfuerzos y tratar de acertar en las opciones en el primer
intento.
En América Latina hay un notorio interés de los gobiernos en desarrollar
programas sociales, debido al deterioro de las condiciones de vida de la población
y el riesgo de las condiciones de violencia social que conducen a situaciones de
inestabilidad política. De la misma manera los organismos internacionales que
impulsan la dinámica económica, orientan sus acciones hacia la política social
acompañando con acciones de apoyo a los grupos mas afectados.
Una manera de dar solución a la problemática social es aumentar los recursos
destinados a resolver los problemas sociales, y ante las instituciones que ofrecen
sus recursos para ello, también aparece la opción de la responsabilidad social de
las empresas, donde el sistemas organizacional reconoce en su entorno el mayor
aportante de sus utilidades, y de la misma manera le retribuye en acciones
concretas de responsabilidad social; esta retribución representa para la empresa
una inversión en su entorno, el entorno que le da sus insumos para desarrollar
cabalmente sus operaciones.
Según Cohen, 2006, la tarea de la política social no es preocuparse de las fuentes
de desigualdad que se encuentran en el sistema social, la política social cumple
con el objetivo de invertir en recursos humanos pero que necesita que el sistema
productivo esté en condiciones de demandar ese personal, buscando la equidad y
la eficiencia.
Las ciencias sociales han analizado los diversos fenómenos de la sociedad, la
sociología han hecho énfasis en que es socialmente necesario que las posiciones
importantes sean desempeñadas por lo mejores para lograr la eficiencia social,
dando origen a la jerarquía de la sociedad y la existencia de un sistema de
estratificación social, con una distribución desigual para motivar a los mas
capaces. Aquí surge el tema de la equidad, donde se trata de la retribución es
decir cuanto debe tener cada miembro de la sociedad al final del proceso
económico social. Es donde surgen las alternativas de igualdad de oportunidades,
de recompensa por méritos, y la segunda alternativas de igualdad de recursos sin
tener en cuenta la diferencia de desempeños, donde todos los miembros
trabajarían en pos del bien común.
Estas alternativas sociales que se aplican en formas diferentes en cada uno de los
países, son necesarios de analizar por las empresas, que intentan incursionar en
un determinado mercado, especialmente si es un mercado extranjero, y además
conocer todas sus características, ya que la política social existente en cada lugar
ocasiona diversas formas de actuar de las empresas en ese medio particular.
(Cohen, 2006)
Según (Rawls, 1971) sostiene que la búsqueda de la mayor felicidad puede llevar
a que algunos hombres se beneficien a expensas de otros; por lo cual resultado
válido como un medio para el logro de los propios objetivos y no como fines en si
mismos, para lo cual propone el principio de compensación según el cual para
proporcionar una autentica igualdad de oportunidades la sociedad debe atender
mas a los nacidos con menores dotes y en sectores menos favorecidos. Debido a
esta discusión reiterativa, las empresas deben ser más prácticas e involucrarse en
proyectos que determinen el beneficio social que busquen evitar el paternalismo
pero a la vez contribuir de manera general a los grupos sociales, de igual manera
queda a libertad de las empresas desarrollar o no planes de responsabilidad social
y en que grupos sociales enfocarse.
5.4.3.2
entorno legal
Este proceso, que fue concebido inicialmente como una posibilidad de ampliación
regional del mercado interno para favorecer la estrategia de sustitución de
importaciones, debería ahora ser repensado en función de su contribución
exportadora y la sustitución eficiente de importaciones. De igual modo, el
aprovechamiento de los grandes recursos potenciales compartidos de América
Latina debería ser una vía importantísima para revivir la cooperación regional, la
utilización conjunta y coordinada a largo plazo de áreas como la cuenca
amazónica y las zonas marinas costeras. Éstas constituyen un enorme potencial
agropecuario, forestal, energético, mineral, de trasporte fluvial y marítimo para la
región. (Sunkel. 1995)
Las empresas deben interactuar con su entorno legal, conociendo oportunamente
todas las disposiciones que se emitan y su posible injerencia con las empresas,
con los negocios, los proveedores y los clientes, y que en cierta medida afecta las
relaciones comerciales o las beneficien para su reactivación.
La utilización de manera inteligente de la capacidad movilizadora, orientadora y
concertadora del Estado. La intervención del Estado debe ser analizada con
criterio más pragmático teniendo un criterio que reconozca la vital presencia de un
Estado capaz de suplir las deficiencias del mercado y de eliminar las tendencias
excluyentes en la distribución de los beneficios del crecimiento, y que a su vez
rescate su verdadero papel orientador del desarrollo y su compromiso ineludible
como garante de la institucionalidad democrática. Se propone una acción estatal
activa y dinámica que complemente el mercado.
“El mercado debe ser significativamente complementado por una acción estatal
activa y dinámica que, aparte de sus funciones clásicas de aportar bienes públicos
y equilibrio macroeconómico, sino que además incluya dentro de los límites de su
capacidad administrativa: la promoción de mercados ausentes, (mercados de
capital de largo plazo, mercados de divisas futuro, el fortalecimiento de mercados
incompletos, como puede ser hoy en día el de desarrollo de tecnologías; la
superación o la enmienda estructural, la heterogeneidad de la estructura
productiva, concentración de la propiedad, segmentación del mercado de capital y
del trabajo; la eliminación o composición de las más importantes fallas del
mercado, (Sunkel. 1995).
El Desarrollo de una agenda de concertación entre el sector privado, los
trabajadores y el Estado es en ocasiones necesaria para la reactivación
económica. Tanto el sector privado, trabajadores y empresarios, tiene el legítimo
derecho a exigir el respeto de reglas de juego, libertad, y creatividad individual,
pero también la responsabilidad de responder, con el máximo de sus
potencialidades productivas, a las exigencias del desarrollo económico eficiente y
de moderar su pliego de reivindicaciones como una manera efectiva de contribuir
a la estabilidad política. Ambos agentes deben ser protagonistas importantes en el
dominio económico y sólo del apoyo recíproco surge el espacio de concertación
política y democrática en el cual puede funcionar un Estado eficiente y moderno
sin coartar la iniciativa y libertad de los agentes privados. (Sunkel. 1995)
El estado busca el sistema democrático de planeación y decisión. En este
aspecto se plantea la participación del pueblo en las instituciones de gobierno, y la
participación de la comunidad en el desarrollo visto como un proceso desde abajo.
Así mismo la endogenización del cambio tecnológico, toma una gran relevancia la
puesta en práctica de políticas de tecnología e innovación para la activación del
desarrollo “desde dentro” y para el cierre de la brecha tecnológica. Se debe
superar la actitud empresarial rentista, que se puso en evidencia en la estrategia
de crecimiento “keynesiana”, donde se descuidó la eficiencia productiva,
determinada por una seguridad de un mercado protegido, lo que atentó contra la
innovación. Es importante estimular el aprendizaje tecnológico y la innovación, y
movilicen un creciente número de empresarios, en respaldo de la acción de
aquellas instituciones promotoras de la actividad científica y tecnológica para el
desarrollo. (Sunkel. 1995)
La Formación de capital y utilización de la capacidad productiva endógena se
debe generar un marco macroeconómico propicio para la formación de capital y la
adquisición de ventajas comparativas como medio para aprovechar y generar
mayores oportunidades de inversión e innovación. Así mismo deben regularse los
movimientos de capital, el tipo de cambio, la política comercial y la tasa de interés.
Es necesario un equilibrio macroeconómico funcional para el desarrollo productivo,
y la reducción de la transferencia neta al exterior para incrementar los fondos
dirigidos a la inversión productiva. Por otra parte, se deben reformular las
características institucionales y de supervisión pública del sistema financiero para
fortalecer el mercado de capitales de largo plazo; facilitar el acceso a capitales a
las más diversas formas y tamaños de organizaciones empresariales; y colocar el
sistema financiero al servicio del desarrollo productivo reduciendo la especulación
y el riesgo. Todo esto para promover la generación de nuevas ventajas
comparativas dinámicas en la producción de exportables. (French-Davis)
5.4.3.3
Política pública de apoyo a las PYMES
La política pública de apoyo a las PYMES, está orientada a brindar capacitación
que permita que las empresas por si solas o por medio de asociatividad, puedan
incursionar en mercados extranjeros, mediante la generación de ventaja
competitiva y comparativa.
•
•
•
El impulso de esos encadenamientos productivos, a través de programas de
mejora de proveedores puede ser buen ejemplo de contenido de programas de
dinamización empresarial. Ventajas de este tipo de programa residen en que la
incorporación de las empresas líderes locales facilita la cooperación con
empresas de tamaño menor. Aunque todavía no se conocen trabajos
completos de evaluación, los existen programas interesantes en México, Chile
y Brasil que merecería la pena analizar en detalle.
La creación de centros de apoyo a las Pymes especializados en facilitar el
acceso a la información empresarial; a la capacitación gerencial, de mandos
intermedios o capacitación de la mano de obra; a la asistencia técnica para las
firmas de menor dimensión y, en definitiva, al desarrollo del mercado de
servicios de desarrollo empresarial. Las experiencias muestran que este tipo
de programas debe estar lideradas por entidades del sector privado, ser
manejados con el objetivo del desarrollo del mercado (no de su sustitución), y
con criterios de gestión propios del sector privado, incluida la tendencia a la
sostenibilidad financiera. Ejemplos de este tipo de experiencia se encuentran
en el caso del Centro de Desarrollo Empresarial de Rafaela, Argentina, entre
otros.
El impulso del la innovación empresarial y el desarrollo tecnológico. Las
autoridades locales, sector privado, las universidades y centros de
investigación están interesados en que la capacidad empresarial local
•
•
incorpore un desarrollo tecnológico aplicado a las potencialidades productivas
específicas de la zona. La aplicación de Planes Nacionales de Ciencia y
Tecnología cobrarán realidad en la medida que se adapten a las necesidades
de cada sistema productivo local. Para los ámbitos territoriales subnacionales
de naturaleza provincial o estadual la creación de un entorno tecnológicamente
innovador es enormemente relevante para su posicionamiento competitivo. La
creación de centros de innovación empresarial; centros de difusión y
capacitación tecnológica, concentrados en la economía local; la promoción de
inversiones en desarrollo tecnológico; y la vinculación de entidades
comprometidas en la innovación son posibles instrumentos a considerar en el
desarrollo económico local. La creación de parques tecnológicos o de otras
infraestructuras que requieran de inversiones físicas, debe tomarse con más
cautela, especialmente si tienen el riesgo de generar plusvalías inmobiliarias y,
por lo tanto, de favorecer intereses particulares no siempre conciliables con el
desarrollo económico del conjunto de la sociedad.
La creación de nuevas empresas, tanto si son de base tecnológica como si no,
es otro de los componentes generalmente incorporados en los programas de
desarrollo económico local. Conviene prestar atención a los distintos aspectos
que influyen en el emprendimiento y la generación de nuevas iniciativas en el
plano local, y no tratar de aplicar fórmulas preestablecidas para la creación de
empresas. Entre los instrumentos más generalizados se encuentran las
incubadoras de empresas, a pesar de que los resultados obtenidos son mixtos.
Existen otros mecanismos de favorecer la generación de nuevos
emprendimientos, desde concursos de planes de negocio a sistemas de tutoría
de nuevas empresas, que no requieren de una infraestructura física. En
cualquier caso la experiencia recomienda separar muy claramente la posible
relación inmobiliaria (arrendamiento de locales, con o sin servicios) de
cualquier otro tipo de apoyo.
El financiamiento de proyectos de inversión productiva es un elemento
fundamental del crecimiento económico de cualquier territorio. Si bien el
desarrollo de los mercados financieros solo puede afrontarse en el plano
nacional, existe un buen número de factores que afectan al plano local. Los
mercados financieros no tienen el mismo nivel de desarrollo en las grandes
capitales que en otros lugares de cada país. La función de intermediación del
ahorro y su transformación en inversión no siempre se realiza de forma
equilibrada. Con frecuencia se identifican zonas ahorradoras cuyos recursos
son absorbidos por zonas inversoras. La existencia de intermediarios
financieros locales eficientes, capaces de canalizar de forma competitiva el
ahorro local hacia la inversión local, es la mejor forma de evitar los
desequilibrios mencionados. La mejora de la eficiencia de los intermediarios
financieros locales y la creación de fondos locales de inversión (en sus
distintas formas de capital riesgo, capital semilla y otras), así como la creación
de mecanismos informales de inversión en proyectos empresariales, pueden
•
favorecer el aumento de la inversión privada en los sistemas productivos
locales.
La atracción de inversiones directas, y la retención de las existentes, es otra
forma tradicional de impulsar el desarrollo económico local. La creación y
publicación de las ventajas competitivas del territorio en cuestión, la oferta de
incentivos a la inversión (que conviene utilizar con cautela), y la calidad de vida
ajustada a estándares internacionales pueden ser medios de aumentar la
inversión exterior.
El desarrollo del sector servicios, así como la logística de distribución comercial en
especial el comercio minorista, los servicios turísticos y la edificabilidad de oficinas
son otras de las actividades económicas con fuerte impacto en el desarrollo local.
La mejora de la capacidad de los responsables del ordenamiento territorial para
entender la dinámica de las empresas de servicios y su papel en la economía local
puede ser un importante instrumento operativo.
5.4.4 Entorno tecnológico
En medio de numerosos cambios tecnológicos es para que los gerentes un reto
incursionar en los negocios con mayor manejo de las mismas, y que a la vez
puedan organizar, dirigir o controlar sus empresas con estas nuevas tecnologías,
y para ello antes deben elaborar planes dirección y propósito de las tecnologías
para la organización, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de
hacerse y quién lo hará, para no perder el norte de las asimilación de las nuevas
tecnologías, ya que no son un fin en si mismas, sino un medio para seguir en pro
de su misión, visión, políticas, valores y de sus objetivos a corto y largo plazo.
Un aspecto importante de la planeación para la adopción de nuevas tecnologías
es la toma de decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un
curso de acción para resolver un problema concreto en torno a la adopción de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Los gerentes deben
decidir cuáles predicciones en áreas como la economía y las acciones de los
competidores tienen probabilidades de ser las más exactas, qué tecnologías van a
generar mayor valor agregado al cliente, cuáles tecnologías generarán mayor
eficiencia y rentabilidad.
Todas las actividades gerenciales puede ser realizadas mucho más eficientemente
por el gerente si cuenta con un sistema computarizado que les brinden
herramientas que los orienten en su planeación y consecuente toma de
decisiones. Adicionalmente todas las demás funciones gerenciales (planeación,
organización, dirección y control) son necesarias para el buen desempeño
organizacional. Para apoyar todas estas funciones en especial la planeación y el
control, se desarrollan los sistemas de información gerencial (MIS), los sistemas
de soporte a las decisiones (DSS) y los sistemas expertos, una aplicación de la
inteligencia artificial. También en la obtención de las metas y hacer de sus planes
una realidad. Si no pueden llevar un control y hacer las correcciones y ajustes
apropiados, su trabajo será en vano.
5.4.4.1
innovaciones tecnológicas
Como es de esperarse lo que hoy conocemos como Sistema de Información
Gerencial ha ido evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera
instancia los canales de comunicación eran informales en estructura y utilización,
sin embargo, con la aparición y el uso en masas de la informática, se
transformaron en Sistemas de Procesamiento Electrónico de Datos,
posteriormente dieron lugar al concepto de Sistema de Información Basado en la
Computadora que se popularizó como Sistema de Información Gerencial.
Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras
ha dado lugar a otro sistema de información, el denominado Sistema de Soporte a
las decisiones. El mismo es un sistema de acceso directo para el usuario y permite
a los gerentes manipular datos y crear modelos con el propósito de ayudarles a
tomar decisiones no estructuradas. Este sistema se distingue del Sistema de
Información Gerencial por requerir la interacción directa de usuarios y datos. Este
nuevo sistema permite también servir a varios usuarios en forma simultánea
transformándolo en un Sistema de Soporte a las decisiones en Grupo.
El DSS tienen como finalidad apoyar a la toma de decisiones mediante al
generación y evaluación sistemática de diferentes alternativas o escenarios de
decisión, todo este utilizando modelos y herramientas computacionales. Un DSS
no soluciona problemas, ya que solo apoya el proceso de la toma de decisiones.
La responsabilidad de tomar una decisión, de optarla y de realizarla es de los
administradores, no del DSS.
Tipos de Sistemas de Apoyo a las Decisiones:
•
Sistema de Soporte a la toma de Decisiones (DSS)
•
Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS)
•
Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo (GDSS)
•
Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones (EDSS)
5.4.4.2
Adaptación a los cambios tecnológicos
Hoy en día todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de
información, el cual se basa en la informática; aunque también existe un sistema
informal de información el que por ser informal tampoco deja de ser relevante. Los
sistemas de información gerencial se encuentran insertos a las nuevas tecnologías
de la información y la comunicación. Por definición se entiende como Sistema de
Información Gerencial al método de poner a disposición de los gerentes la
información confiable y oportuna que se necesite para facilitar el proceso de toma
de decisiones y permitir que las funciones de planeación, control y operaciones se
realicen eficazmente en la organización.
De esta definición se deduce que la finalidad de un Sistema de Información
Gerencial es la de suministrar a los gerentes la información adecuada en el
momento oportuno. Por lo tanto el valor de la información proporcionada por el
sistema debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos básicos, estos son:
Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un
fiel reflejo de la realidad planteada.
Oportunidad: Para lograr un control eficaz las medidas correctivas, en caso de ser
necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran desviación
respecto de los objetivos planificados con antelación. Por ello la información
suministrada por un Sistema de Información Gerencial debe estar disponible a
tiempo para actuar al respecto.
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y
oportunas si no disponen de información suficiente, pero tampoco deben verse
desbordados por información irrelevante e inútil, pues esta puede llevar a una
inacción o a decisiones desacertadas.
Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente debe estar
relacionada con sus tareas y responsabilidades.
La información gerencial requerida por los distintos niveles de una organización no
es homogénea. No deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades de
información de los gerentes, de la gerencia media y la alta gerencia. Estos tienen
necesidades distintas de acuerdo a la actividad que desempeñan.
Control operacional: Debe proporcionársele información (sobre todo de fuentes
internas) muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La exactitud y
oportunidad de la información tiene gran importancia en este nivel puesto que las
medidas correctivas la mayoría de las veces son necesarias
inmediato.
imponerlas de
Gerencia media: (Jefes de división) Estos necesitan tanto información interna
como externa. Se ocupan del desempeño actual y futuro de sus unidades, por lo
que necesitan información de problemas a gran escala con proveedores,
disminuciones de ventas o aumento de la demanda.
Alta gerencia: Sus fuentes de información deben ser principalmente externas pues
requieren información destinada a la planeación y al control gerencial. Para dichas
actividades es fundamental conocer las tendencias y pronósticos actuales, así
como también necesitan información (interna) de las ventas, desempeño de la
competencia, etc.
5.4.4.3 Políticas de desarrollo tecnológico
La innovación está representada por la capacidad para lograr mejoras continuas
en el producto o en la cadena de valor en función de la calidad, precios y
satisfacción de la demanda. En el campo científico y tecnológico es fundamental
explorar y desarrollar nichos de innovación tecnológica para el desempeño crítico
del país en el contexto de los acuerdos de libre comercio.
Las políticas de innovación y desarrollo tecnológico propenden por la adaptación y
uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación por
parte de las empresas. Es muy importante junto con el acceso a la tecnología,
que las organizaciones y las instituciones definan políticas de comunicación que
ayuden con el objetivo de contar con información pública para la toma de
decisiones.
En los tiempos actuales la tecnología existe y ayuda con este objetivo; sin
embargo, la carencia de políticas de comunicación claras de algunas
organizacionales impide que el acceso a la información sea oportuno y eficaz.
Junto con estas políticas de comunicación es factible asimismo cualificar los
indicadores y la información para que sea mucho más útil en la toma de las
decisiones
6. AUTOEVALUACION UNIDAD 1
Teniendo en cuenta los temas estudiados en la primera unidad, proceda a realizar
su autoevaluación, para lo cual se presentan diez preguntas, a las cuales deberá
contestar a conciencia y al final de todo el cuestionario podrá verifique sus
respuestas con la información de retorno.
I. Seleccione la opción de respuesta, de acuerdo a si el enunciado en falso o
verdadero.
1. La Política se define como el criterio o directriz de acción elegida como guía
en el proceso de toma de decisiones al poner en práctica o ejecutar las
estrategias, programas y proyectos específicos del nivel institucional.
Siendo así la política empresarial define previamente como quiere hacer las
cosas la organización, en otras palabras se dirá coloquialmente: "En esta
empresa se hacen las cosas de esta manera".
a. Falso
b. Verdadero
2. Cuando de políticas empresariales se trata, la empresa no puede
permanecer ajena a los cambios globales, nacionales y regionales a que se
enfrenta, y aún más los debe tener en consideración al momento de diseñar
su filosofía y planes organizacionales. Por lo tanto las políticas
empresariales deben ser coherentes con las características del entorno,
para que respondan eficazmente hacia el cumplimiento de la misión
organizacional.
a. Falso
b. Verdadero
3. Toda política debe contribuir a los objetivos de la empresa. Si no cumple
con este requisito, la política empresarial debe revaluarse. En las
organizaciones se tiende por lo general a establecer los objetivos, dejando
de lado el establecimiento de las políticas organizacionales, ocasionando
ambiguedades y falta de claridad en los cursos de acción de las
operaciones. En otras empresas a pesar de tener diseñadas las políticas
empresariales están no son objeto de un análisis periódico, para establecer
su rediseño, ya en momento coyunturales de grandes cambios, las políticas
diseñadas tiempo atrás pueden ir en contra de los objetivos que se han
establecido para atender las nuevas demandas del mercado.
a. Falso
b. Verdadero
4. La Cultura organizacional es el conjunto de pensamientos, filosofías,
creencias, costumbres, principios y valores resultantes de los
procedimientos y actividades propios del sistema organizacional, dentro de
un ciclo de operaciones y que se ve influenciada en mayor grado por los
dirigentes y en menor escala por los miembros de la organización. Las
Políticas y Estrategias organizacionales, hacen parte de la cultura
organizacional.
a. Falso
b. Verdadero
II. A cada enunciado responda seleccionado la respuesta correcta.
5. El más importante propósito de las políticas es por lo tanto la toma de
decisiones a todo nivel organizacional, teniendo en cuenta que el éxito de
las empresas depende de la toma de decisiones en todos los aspectos
tanto rutinarios como esporádicos que se presenten.
La toma de
decisiones es:
a. un propósito de la política empresarial
b. un sistema organizacional
c. un objetivo de la empresa
d. una meta de las estrategias
6. La dimensión corporativa constituye el fundamentos para el diseño de la
política empresarial, es decir al desarrollo de los criterios y normas por las
cuales se guían los procesos en la organización. La política empresarial
está ubicada en la dimensión corporativa:
a. como base para el diseño de la misión y visión organizacional
b. como fundamento para el diseño de la planificación estratégica
c. como resultado de los procesos
a. como parte del mercadeo de la organización
7. La política empresarial brinda las pautas para la continuidad de la
planificación estratégica, el desarrollo de los procesos empresariales y su
correspondiente control estratégico posterior. Para la definición de las políticas
empresariales se debe contar con los siguientes elementos:
a. toma de decisiones, recursos, responsables
b. organización, planificación y control
c. consenso de objetivos individuales y corporativos, recursos,
principios y valores corporativos
d. metas, estrategias y principios
8. Por sistema, de acuerdo a Bertalanffy, se debe entender la interrelación de
elementos de un complejo cuya suma de las partes es mayor que el todo, de
ahí que cualquier definición de sistemas solo se diferencie por el propósito
específico que el todo persigue. Los sistemas pueden clasificarse desde la
perspectiva de su relación con su medio, en:
a. sistemas activos y sistemas pasivos
b. sistemas dinámicos y sistemas estáticos
c. sistemas abiertos y sistemas cerrados
d. sistemas complejos y sistemas sencillos
9. Al igual que con las variables internas, con las variables externas se procede
con relación al análisis de las políticas empresariales existentes, es más, es
imprescindible que se cuente con la información completa de las
características de las variables internas y las variables externas para realizar
un análisis completo de la viabilidad de la política empresarial. Los elementos a
analizar para la instauración de la política empresarial en lo referente a las
variables externas son:
a. fortalezas, debilidades y oportunidades
b. el mercado, las finanzas, el talento humano
c. clientes, competencia, proveedores, tecnología e innovaciones
d. las ventas, la administración, la contabilidad y el control.
10. El administrador de empresas debe estar en condiciones de identificar las
condiciones internas y externas de la empresa, para diseñar las políticas
empresariales acordes a estas características, las cuales deben conservar las
siguientes condiciones:
a. contribuir con la toma de decisiones, verificar los resultados y planear
b. contribuir con los objetivos de la empresa, ser consistentes, flexibles,
estar por escrito, ser explicitas, deben controlar.
c.
contribuir con el cambio, estipular estrategias y guiar a la
organización
d. contribuir con las normas, responder a los clientes y controlar la
competencia.
7. INFORMACION DE RETORNO UNIDAD 1.
1. b verdadero
2. b verdadero
3. b verdadero
4. b verdadero
5. a un propósito de la política empresarial
6. b como fundamento para el diseño de la planificación estratégica
7. c consenso de objetivos individuales y corporativos, recursos, principios y
valores corporativos
8. c sistemas abiertos y sistemas cerrados
9. c. clientes, competencia, proveedores, tecnología e innovaciones
10. b. contribuir con los objetivos de la empresa, ser consistentes, flexibles, estar
por escrito, ser explicitas, deben controlar.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/poltica-empresarial.html
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http://uproadmon.blogspot.com/search/label/Sesi%C3%B3n%2005
Proceso administrativo, proceso para la toma de decisiones. 2006.
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9. UNIDAD DIDACTICA II.
EMPRESARIAL
9.1
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
INTRODUCCION UNIDAD 2
Después de reconocer los elementos esenciales de la política empresarial, su
concepto, su ubicación entre los elementos del direccionamiento empresarial, su
incersión en la filosofía y la cultura organizacional, así como la influencia del
entorno en la toma de decisiones de la empresa, es necesario pasar al punto de
acción del curso, donde el estudiante utiliza la información recopilada del entorno y
de los factores internos tanto en debilidades como en fortalezas, para orientar
adecuadamente la política empresarial existente o en su defecto estar en
capacidad de diseñar políticas empresariales consistentes con las características
encontradas y coherentes a las necesidades y tendencias del mercado.
Es por ello que en esta segunda unidad, se abordará el diseño de políticas
empresariales para diferentes fines y de acuerdo a las tendencias que hoy en día
marcan el curso de las empresas, inmersas en un mundo globalizado, marcado
por el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, y con
el reto de incursionar en nuevos mercados. Se analizará como las empresas
deben implementar sus políticas y hasta que punto las políticas pueden ser
susceptibles de rediseño y de adaptación a las exigencias actuales.
Así mismo se hará énfasis en los aspectos analizados del entorno, como son el
aspecto económico, tecnológico, el aspecto ambiental, el aspecto social,
orientadas para el diseño y adopción de políticas de productividad y
competitividad, políticas de investigación, ciencia y tecnología, así como políticas
de internacionalización y globalización, constituyendo nuevas empresas para
nuevos mercados.
Se hace especial énfasis en el diseño a largo plazo de las políticas, en su difusión
y conocimiento y también en su revisión periódica para establecer la actualidad y
viabilidad de las mismas, en función de mantenerse posicionadas en un mercado
altamente competitivo.
9.2
CAPITULO 4. Política de Productividad y Competitividad.
Dentro del marco de la nueva fase de desarrollo capitalista de apertura
globalizada, las empresas locales enfrentan el desafío de la competitividad en los
mercados y, necesariamente, han de dar respuestas eficientes para mantener la
actividad productiva. Se plantea entonces el desarrollo de innovaciones que
conduzcan a la creatividad para aumentar la productividad de las empresas
locales, dándole fuerza a la idea de que dichas innovaciones sean introducidas de
forma permanente y en incremento, basadas en la capacidad de aprendizaje de
todo tipo de empresas.
El desarrollo económico y la dinámica productiva dependen de la introducción y
difusión de las innovaciones que impulsan la transformación y renovación del
sistema productivo local. Para que ello sea posible, es necesario que los actores
tomen las decisiones adecuadas de inversión en tecnología y organización.
Cuando esto ocurre, el sistema productivo se convierte en un entorno innovador.
Las innovaciones incrementales están formadas por todos aquellos cambios y
adaptaciones de la tecnología que suponen una mejora progresiva de los
productos y de los procesos. Los pequeños cambios introducidos en los procesos
productivos para incorporar y utilizar más eficientemente las materias primas
disponibles, los cambios de diseño y especificaciones de los productos para
acercar los bienes finales a las necesidades de los clientes, persiguen siempre
mejorar la articulación de la producción con el mercado, y cuando se logra, se
refleja en la mejora de la productividad y los rendimientos de la empresa.
9.2.1 La ventaja competitiva
La ventaja competitiva es la capacidad de las empresas para permanecer en el
mercado y crecer; está relacionada con la capacidad que compradores y clientes
prefieran un determinado producto en lugar de otro, porque la ventaja competitiva,
distingue claramente las ventajas de un producto en función del uso, el valor o el
costo, sustentadas en la diferenciación y en la innovación.
La ventaja competitiva es la condición favorable que obtienen las empresas al
realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores lo que se
puede reflejar en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les
permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El
valor se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar.
Las empresas deben implementar estrategias y políticas de ventaja competitiva,
con el fin de presentar a sus clientes productos y servicios más atractivos que la
competencia, y esta ventaja competitiva no puede permanecer estática, ya que
rápidamente será copiada o superada, por ello todos los esfuerzos de la empresa
se deben orientar por una política empresarial que busque obtener ventaja
competitiva, desde los procesos, desde los productos y desde los servicios. Es en
la eficiencia de los procesos y procedimientos donde inicia la generación de
ventaja competitiva para que llegue al cliente con mayor eficiencia.
Muchas empresas conservan ventajas competitivas, derivadas de su tipo de
negocio, de sus secretos empresariales, de sus fórmulas, de su ubicación de sus
procesos, procedimientos, de su forma de hacer las cosas, pero esta ventaja
competitiva en un momento dado puede dejar de serlo, si las condiciones del
entorno cambian, en otro momento tenía mas ventaja una empresa que cuente
con línea telefónica, ahora ya no la que tiene mas ventaja es la que tiene acceso a
Internet.
El diseño de estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o
aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que
los clientes compren nuestros productos y no los de aquélla. El diseño de una
política de competitividad supone actuar sobre cinco variables, como son: el costo,
la calidad, el servicio, la flexibilidad e innovación.
•
Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario
fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan
la producción en masa.
•
•
Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el la unidad inequivoca entre la marca y la
calidad y sea así reconocida por el cliente de inmediato.
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia
postventa adecuados, así como dando cumplimiento a las garantías
establecidas.
•
•
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda,
a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o
los volúmenes de producción.
Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de
producción, nuevos sistemas de gestión.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en
que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisión se deberán
articular las demás decisiones que se tomen en el área de producción, y que
constituirán la estrategia de producción de la empresa. Se debe tener en cuenta
además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van
ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de
cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras
que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la
calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en producción tal como ya
hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones
constituye lo que se denomina estrategia de producción.
9.2.1.1
El valor agregado
El valor agregado, es el valor adicional que el cliente percibe por el pago de un
producto o servicio que ya dio satisfacción a la necesidad inicial, pero que a la vez,
este generó la satisfacción adicional de otra necesidad, gusto o preferencia, y que
por lo general busca atraer la lealtad del cliente. Una condición de la ventaja
competitiva de una empresa, es el valor agregado que genera en cada fase del
proceso productivo y que se refleja en el consumidor final de los productos o de
los servicios. El valor agregado es el valor que un determinado proceso
productivo adiciona al ya plasmado en la materia prima y el capital fijo o desde el
punto de vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso y los costos de la
materia prima y el capital fijo.
Es importante que la empresa implemente políticas para la generación de valor
agregado, por medio de la implementación de técnicas y estrategias. En esta
ocasión se presenta la filosofía JIT o Just in time, la cual es un sistema que busca
evitar el despilfarro, denominando al despilfarro como cualquier actividad que no
aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo
teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser
despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier
recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se
encuentra en estado de despilfarros.
El just in time es un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo
que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa
para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el
grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para
responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen
visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a
emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de
calidad total. Así mismo como el just in time, la logística esbelta, también busca
quitar del proceso productivo todo lo que no le sirve y hacerla lo más delgada
posible. Cualquiera de las filosofías adoptadas debe responder a las políticas
para la generación de valor agregado.
9.2.1.2
La diferenciación
La diferenciación es un concepto que convierte a un producto en único, lo hace
diferente del resto de los de su misma clase y se convierte en el principal
argumento de ventas. En ocasiones esta diferenciación hace que se adquiera
incluso a un precio mayor que los demás, ya que la característica diferenciadora
es mucho más atractiva que el menor precio.
La implementación de políticas y estrategias de diferenciación se relacionan con el
número y la naturaleza de las unidades organizacionales así como con su nivel de
autonomía las cuales dependen de la situación respecto al ambiente en el cual la
organización se desenvuelve. Esta adaptación a la situación ambiental puede ser
explicada en términos de diferenciación e integración. La necesidad de
diferenciación al interior de las organizaciones está relacionada a la incertidumbre
y fluctuaciones que ocurren en el entorno, en otro sentido, un gran número de
unidades y una mayor variedad de funciones que éstas desempeñan, demandan
la necesidad de integración del trabajo de estas unidades separadas. Una
organización efectiva será, por tanto, aquella que su estructura responde a las
características ambientales, su nivel de diferenciación es consistente con la
complejidad de su entorno y su integración es apropiada al nivel de diferenciación.
La forma de orientar las políticas empresariales para la diferenciación pueden
enfocarse a:
Orientar las acciones para la satisfacción de las necesidades y deseos específicos
de los clientes, brindando un elemento diferenciador de los productos de la
competencia, para lo cual se puede incentivar la innovación y la creatividad, o la
investigación de mercados continua.
Encontrar siempre nuevas formas de hacer las cosas, si bien con los mismos
productos, pero el elemento diferenciador puede ser en la atención al cliente, en la
garantía, en el contacto del cliente, en el empaque incluso; todo lo anterior puede
propender por vender lo mismo con procesos diferentes de venta.
Emplear políticas de diversificación y especialización de los productos de acuerdo
a cada cliente, dando con el mismo producto varias opciones para diversos gustos
o preferencias.
Propender por el rediseño continuo de los productos, como se realiza en DELL, a
pesar de mantener el mismo producto por un periodo de tiempo, se enfatiza en la
política de ofrecer nuevos diseños en sus computadores, lo último es ofrecer
diversos colores en sus equipos portátiles, incluso con imágenes llamativas, o
fotografías de sus personajes favoritos e incluso si el cliente lo desea con
fotografías personales o familiares.
9.2.2
Calidad y productividad
La Calidad es un término que hoy día se encuentra en multitud de contextos y con
el que se busca despertar en quien lo escucha una sensación positiva,
trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. El
concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en
las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y
por mejorar, día a día, procesos y resultados. El concepto actual de Calidad ha
evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce el concepto
de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma, y
que afecta a todas las personas y a todos los procesos.
Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad y que
hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten,
fundamentalmente, estos tres objetivos:
1. Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus
objetivos la satisfacción de sus necesidades y expectativas
2. Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la
mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten
3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o
servicios de alta calidad.
Actualmente, para muchas empresas, la preocupación por la calidad se traduce en
una estrategia con la que competir en su mercado. La calidad se ha convertido en
una necesidad estratégica y en un arma para sobrevivir en mercados altamente
competitivos. Así mismo las empresas están implementado políticas de calidad,
que revelan la condición de hacer bien las cosas o mejor que la competencia. La
empresa que desea ser líder debe saber qué espera y necesita su clientela
potencial, tiene que producir un buen producto, debe cuidar las relaciones con sus
clientes y, para lograrlo, es común que hoy día las empresas vinculen su
estrategia de marketing a su sistema de calidad.
La calidad se puede concebir tanto desde el punto de vista del productor como del
cliente.
Para el productor o proveedor de un servicio, calidad significa
fundamentalmente qué y cómo es ese producto (es decir, la efectividad). En
cambio para el cliente, lo importante es para qué le sirve y si respondió a sus
necesidades y expectativas, lo que podemos definir como su satisfacción o
utilidad. Para el empresario lo importante es la relación costo beneficio o, en otros
términos, la eficiencia que se alcanza.
9.2.2.1
Normas de calidad
Una norma de calidad es una declaración, establecida por consenso y probado por
un organismo reconocido sea de nivel nacional o internacional, que proporciona
las pautas, reglas, directrices o características para un uso de las actividades de
calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en el
contexto de la calidad. Estos se conocen como estándares mínimos de calidad, el
principal organismo internacional que emite normas de calidad es ISO –
Organización internacional de estándares.
A diferencia del concepto de calidad total que busca los niveles máximos de
calidad, las normas establecidas fijan los estándares mínimos para que un
producto conserve los niveles de calidad. Es por ello importante definir la política
empresarial en este sentido, es decir si la empresa quiere ubicarse en los niveles
máximos de calidad o en los mínimos, lo debe establecer claramente en sus
políticas, para de acuerdo a ello proceder a diseñar las estrategias posteriores
para el alcance de las metas fijadas.
9.2.2.2
Mejoramiento continuo y calidad total
La Gestión de Calidad Total y el mejoramiento continúo se presentan de manera
inseparable y se entiende hoy día como un conjunto de técnicas de organización
orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa.
Estas técnicas se aplican a todas las actividades de la organización, lo que incluye
los productos finales, los procesos de fabricación, la compra y manipulación de los
productos intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta y a
todos los clientes (internos y externos). La calidad total puede entenderse como
una estrategia de gestión de toda la empresa, a través de la cual se satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y
de la sociedad en general, por medio de la utilización eficiente de todos los
recursos de que dispone de personas, materiales, tecnologías, sistemas
productivos, etc.
Por lo general las políticas de mejoramiento continúo se centran en el control de la
calidad, el cual consiste en comprobar la conformidad del producto con respecto a
las especificaciones de diseño del mismo. El objetivo de las acciones de control de
la calidad consiste en identificar las causas de la variabilidad para establecer
métodos de corrección y de prevención y para lograr que los productos fabricados
respondan a las especificaciones de diseño y obviamente respondan a los niveles
y políticas de calidad establecidos por la empresa.
Los principios de la calidad total se refieren a incorporara la calidad a todas las
fases del proceso productivo e incluye: el ejemplo desde la alta dirección,
preocupación por la mejora continua, adhesión de todos los profesionales, cambio
en la cultura de la organización para introducir y compartir los valores de la
preocupación por la mejora, evaluación y planificación de la calidad, rápida
circulación de la información, incorporación del punto de vista del cliente, e
importancia del cliente interno.
El término calidad total se debe a Feigenbaum, para quien el objetivo es
satisfacer al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. Para
Deming resultan fundamentales el compromiso de mejora constante y la idea de
sustituir la inspección como forma de conseguir la calidad por una metodología
que implique la participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos
de liderazgo participativos. Crosby, otro autor norteamericano, considera que la
principal barrera a la calidad reside en llegar a cambiar las actitudes de algunos
miembros de la organización y en cambiar la cultura de la propia organización
hacia una cultura de la calidad, para orientarla hacia la prevención del error y
lograr "hacer las cosas bien desde la primera vez".
Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Juran. Para ello, sugiere
determinar quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades, desarrollar
seguidamente los productos o servicios que las satisfagan, evaluar el logro
alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si ésta se produce, e introducir
mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, no interrumpir
la cadena proveedor-cliente, impulsar la formación continuada, los métodos
estadísticos y fomentar la comunicación, son las herramientas que recomienda
Ishikawa. Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el
desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y
herramientas para implantarla en las empresas.
9.2.3
Políticas de responsabilidad social
La responsabilidad social de la organización se deriva del establecimiento de sus
políticas empresariales y contribuyen a la sociedad a resolver algunas de sus
situaciones críticas presentadas. Entre algunas políticas empresariales de
responsabilidad social están: Generación de empleo digno y estable, Cuidado y
preservación del medio ambiente, como medios de aporte a la sociedad en la cual
está inmersa.
9.2.3.1
Políticas de Desarrollo sostenible
Las empresas históricamente buscaron explotar el inmenso potencial disponible
para generar y desarrollar nuevos recursos productivos, pero hoy en día se ha
incursionado en la transformación racional del ambiente natural, mediante
investigación científica y tecnológica, permite aprovechar las oportunidades que
encierran una adecuada gestión ambiental. La investigación científica y
tecnológica no ha estado prioritariamente orientada a defender los recursos
ambientales, ni a aprovechar su adecuada gestión. Nuestros países no están
acostumbrados a identificar recursos inadvertidos o desechados, así como
tampoco a mejorar la eficiencia en el uso de materia la prima y la energía ni su
conservación, y mucho menos utilizar desechos y residuos. Este potencial latente
puede llegar a transformarse, por medio de una adecuada política de ciencia y
tecnología (entre otras), en una concreta e importante contribución al desarrollo
futuro. (Sunkel. 1995)
La sustentabilidad ambiental en la estrategia de desarrollo económico, es
posible con una explotación racional del medio ambiente para conservar y aun
ampliar el potencial de este rico patrimonio legado a las generaciones futuras. Así
mismo a través de una readecuación de la política económica a la variable de
comportamiento ambiental tanto en su contexto global como sectorial, y el
desarrollo de políticas de ciencia y tecnología, de organización institucional que
motiven la incorporación de la dimensión ambiental en la estrategia de desarrollo.
Por otra parte, la puesta en marcha de organismos que coordinen sectorial y
espacialmente acciones ambientales sustentables y rentables mediante
actividades económicas permanentes (reciclaje, tratamiento de residuos, bosques
energéticos), la implantación, a todo nivel, de políticas de educación ambiental y el
desarrollo del sector agrícola en función del comportamiento y los atributos del
ecosistema vivo y su grado de artificialidad. Particular atención requiere la solución
de los problemas de pobreza campesina que impulsan, en muchos casos, el sobre
uso del medio (Nicoloe Gligo. 1995).
9.2.3.2
Proyección comunitaria
En los últimos años se aprencia una orientación de las empresas por iniciar
programas de proyección comunitaria como parte de su compromiso con la
sociedad, haciendo uso de las herramientas que brindan las relaciones públicas,
en el entendido básico de que estas acciones generan buena voluntad hacia las
empresas, y el reconocimiento social en este tipo de aspectos el cual después
redunda en el mejoramiento de las ventas y de las relaciones con el cliente.
En este aspecto se distinguen tres formas básicas de proyección comunitaria,
como son: el patrocinio, la filantropía y la promoción, con el fin no solamente de
apoyar causas sino también para estimular el conocimiento de la marca de los
productos o de la empresa. En muchas ocasiones la pauta institucional de ayuda
comunitaria, carece de una clara política quizá por la falta de convencimiento de
los empresarios en que con estas causa se está orientando las verdaderamente
hacia el cumplimiento de los objetivos y la misión de la empresa.
Las compañías y sus líderes deben sopesar lo que es una verdadera directriz de
proyección comunitaria, escogiendo claramente su dirección y enfoque, de
manera que los programas puedan tener continuidad y sostenibilidad en el largo
plazo y, sobre todo obtener resultados medibles. Aunque las acciones de
responsabilidad no resuelven los problemas sociales, al menos realizan una
contribución para atenuar algunos de ellos. En Relaciones Públicas, la práctica
comunitaria brinda la oportunidad de ganar imagen ante la sociedad. La estrategia
empresarial gira en torno a lo conveniente de estos programas en beneficio social,
ya que cada una debe conservar la visión y el compromiso así como los resultados
a obtener, cerciorándose de que de verdad dejen huella en la mente del
consumidor y de la comunidad
.
Al contar con programas con resultados de impacto en la sociedad, en muchas
empresas estas acciones se han constituido en el eje central de las operaciones
de la empresa, ya sea con la contribución por la preservación del ambiente, la
entrega de libros a escuelas, de juguetes a niños, de patrocinio a deportistas. En
síntesis se trata de la visión del empresario, apoyado por sus estrategias, política
empresarial y sus expertos en relaciones públicas, en instituir en su filosofía
empresarial para el desarrollo de proyectos que permitan tener un mundo mejor en
el cual vivir.
9.3
CAPITULO 5. Política de Investigación, Ciencia y Tecnología
La investigación es una de las principales fuentes de información para las
empresas, es por ello que las empresas deben tener una dinámica continua de
investigación de sus mercados, de sus productos, de sus clientes y del entorno en
general. El éxito de toda operación comercial depende de la disponibilidad de
información detallada, fiable y actualizada, de modo que sirva de base a los juicios
y decisiones empresariales. Es por ello que hoy en día ha cobrado especial
importancia la gerencia de la información, debido al inmenso bagaje de
información existente, y han surgido de igual manera los sistemas de información
y las tecnologías que soportan dicha información.
La ciencia forma su conocimiento de diversos datos provenientes de la
investigación y de la comprobación de los datos, en este aspecto las ciencias
administrativas, proporcionan los elementos que permiten el manejo eficiente de la
información y hoy en día con el soporte de los sistemas de información. La
difusión de la tecnología en los sistemas productivos locales es, sin duda, un
proceso lento pero continuo, que suele producirse de forma jerárquica por toda la
red de empresas del distrito. Una vez que las empresas líderes han adoptado una
innovación, debido a las necesidades de producción o de demanda, suele
generarse un proceso de difusión tecnológica entre las empresas del sistema
productivo a través del sistema de relaciones formales e informales. (Vásquez.
2005).
9.3.1
Información, conocimiento y comunicación
Es imprescindible que las empresas reconozcan en las tics, tecnologías de la
información y la comunicación, uno de los principales elementos para el manejo de
la información, ya que su relevancia se demuestra en la influencia que tienen
estas en los procesos empresariales a nivel interno y su relación con la sociedad
del conocimiento, la economía y el entorno en general. Es evidente su
aplicabilidad en la gestión de información y conocimiento de una empresa a través
de cooperaciones y alianzas entre la investigación, la ciencia, el desarrollo
tecnológico, la innovación y el rendimiento desde todas sus perspectivas que
ofrecen una nueva visión de las dimensiones organizacionales.
Es por ello que el Internet, la intranet y los software libres contribuyen a agilizar las
operaciones de cada una de las áreas funcionales de la empresas y de estas con
los clientes y los proveedores, ubicados en cualquier lugar de la geografía
mundial, donde el principal elemento es la gestión de la información y el
conocimiento de tipo institucional, de los trabajadores, de los productos y
servicios, de los documentos, pero sobre todo de los procesos medulares de las
compañías incluidas las herramientas administrativas que se diseñen para tal fin,
donde los software libres brindan una alternativa económica y tecnológicamente
viable para las empresas actuales.
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos
económicos y humanos a la obtención, proceso, aplicación y proyección de
información, como subraya Martín Quintín. Por esta razón, la información interna
juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su principal patrimonio.
Debe ser clara, precisa y que se adapte a la formación y perfil de las personas a la
que va dirigida. Tiene que ser rápida y estar disponible en el momento que se la
necesite, y de una manera completa y armonizada con otras informaciones. Debe
ser una información fácilmente accesible y con un coste de obtención menor que
la utilidad que ofrece.
John Case afirma que si los empleados conocieran el funcionamiento de su
empresa la apreciarían de manera diferente, sintiéndose partícipes directos del
éxito de la misma, y en consecuencia, trabajarían más para asegurarse la
seguridad en el empleo. Roberta Yafie habla de la educación económica, es decir,
informar a los trabajadores de los resultados de su empresa (bien la cotización en
bolsa, costes empresariales de producción o de oferta de un servicio). Compartir
información no es enviar la información, sino generarla. Se trata de que la
información fluya y de que los empleados no tengan que esperar al informe
periódico de las ganancias, sino que éste se publica mensualmente en su boletín o
en su intranet.
9.3.1.1
Administración de la información y el conocimiento
La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito,
es decir el conocimiento que tiene un trabajador específico, para llevarlo a ser
conocimiento explícito, que es cuando el mismo es documentado y replicable, para
convertirlo en un activo estratégico de la organización. La administración del
conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para
transformarlos en conocimiento y entendimiento.
GRAFICA 6. La Evolución del Conocimiento
Los datos y la información ubicados en el primer nivel de la pirámide, son todo
aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como
¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora? En este primer paso de obtención de
datos juega un papel importante la tecnología, la cual ha facilitado hoy en día la
captura de los datos de toda índole, su sistematización, su combinación,
clasificación, entre otras operaciones básicas de manejo de los datos.
Los datos obtenidos, constituyen en un segundo momento la información
disponible para la empresa, con esa información básica ya se pueden tomar
algunas decisiones de mercadeo, de producción, entre otras. El conocimiento
responde a preguntas que empiezan para definir el ¿cómo?, es decir, todo aquello
que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su
cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
El
conocimiento empieza a convertirse en uno de los activos mas importantes de la
empresa, y en herramienta de uso diario para el alcance de productos y servicios
tangibles e intangibles.
El conocimiento avanza hacia el entendimiento de las situaciones presentadas, a
su raciocinio y al análisis del mismo y responde a preguntas que empiezan con
¿por qué? lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando
se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y
promover mayor eficiencia y productividad, para avanzar hacia nuevas etapas de
producción de conocimiento.
La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para
tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los
éxitos. Las organizaciones se convierten en espacios de aprendizaje, que
generan y promueven el aprendizaje, aportando nuevos conocimientos a la
sociedad y se postulan como principios aplicables y como modelos para la
resolución de problemas en las diversas empresas, es así como avanzan las
teorías y las ciencias administrativas.
Las políticas empresariales de manejo de la información y del conocimiento, así
como de generación del aprendizaje, deben orientar la generación, la aplicación y
la difusión del aprendizaje empresarial, para el mejoramiento continuo de los
procesos, los productos y los servicios en beneficio de los mercados. Es
importante recalcar que esta gestión de información empieza a constituir lo que se
conoce como organizaciones inteligentes, que se caracterizan porque de forma
autónoma aprenden y se autorregulan, es decir que adquieren una dinámica del
aprendizaje organizacional de tal manera que sin presiones se llevan los datos por
todas las fases por toda la evolución del conocimiento hasta convertirlo en
sabiduría, que es lo que han logrado grandes empresas e industrias, dejando
principios aplicables a todas las empresas del orbe.
9.3.1.2
Aprendizaje organizacional
Por administración del conocimiento se entiende un proceso sistemático de
encontrar, seleccionar, organizar, disponer, presentar y compartir información,
para transformarla, colaborativamente en conocimiento, de modo que, con ello, se
ayude a comprender mejor un asunto y se aproveche la experiencia cumulada
sobre él para beneficio de los miembros de una organización.
Al descubrir que dentro de la estructura de las empresas se dispone de
experiencia, conocimientos y relaciones, cuyo valor es incalculable, se comenzó a
estudiar la forma de "capturarlo". Esta necesidad dio paso a una nueva disciplina
conocida con el nombre de Administración del Conocimiento o Knowledge
Management (KM).
A partir de 1987 se maneja la idea de que la génesis y propiedad verdaderas de
ideas y conocimientos técnicos no son corporativas, ni personales, pertenecen
algo que se comenzó a conocer como comunidad de la práctica. Con esta idea
nueva surgió dentro de las organizaciones e instituciones la aceptación de que el
conocimiento generado dentro de ellas es colectivo. El verdadero aprendizaje se
da en forma colectiva, colaborativa y en redes, y es el conocimiento que en
realidad es aplicable al entorno.
En el intercambio de datos, de información y de conocimiento se produce el efecto
de las características de los sistemas donde emergen nuevos conocimientos que
no se hubieran podido lograr de manera individual, y de la misma manera se
logran diversos caminos de la evolución de esos conocimientos, lo que genera un
mayor aprendizaje, es por ello que han surgido los espacios para trabajo en
equipo, los círculos de calidad y las redes de trabajo, que han constituido el pilar y
el soporte de las organizaciones, donde el conocimiento se fortalece a medida que
adquiere nuevos elementos de análisis y apoyado por Internet brindan la enorme
posibilidad de interactuar e intercambiar datos y experiencias con grupos
temáticos de diversas empresas.
9.3.2
Investigación e inteligencia de mercados
La investigación de mercados es la recopilación, registro y análisis sistemático de
datos relacionados con problemas y situaciones de bienes y servicios. Para la
investigación de mercados en las empresas, se debe cumplir con las
características de: ser sistemático, objetivo, que genere información y que propicie
la toma de decisiones, ya que la investigación de mercados es el enfoque
sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al
proceso de toma de decisiones en la gerencia empresarial.
La característica de ser sistemático se refiere a la necesidad de que el proyecto
tenga una secuencia de organización y de planeación. La objetividad implica que
la investigación de mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la
realización de sus responsabilidades. El objetivo primordial de la investigación de
mercados es el suministrar información, no solamente datos, al proceso de toma
de decisiones, a nivel gerencial. Los estudios relacionados con la investigación de
mercados pueden clasificarse como básicos o aplicados. La investigación básica
busca extender los límites del conocimiento, en relación con algún aspecto del
sistema organizacional y de mercadeo. Los estudios de la investigación aplicada
están interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores
decisiones. Estos estudios están dirigidos hacia situaciones específicas de la
organización y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.
Una característica deseable para la investigación básica, es que se realizada en
una forma detenida y completa. En el caso de la investigación aplicada, la
minuciosidad de la investigación está de acuerdo con las necesidades de
información que tenga el funcionario o miembro de la empresa que tiene la
responsabilidad de tomar la decisión.
El análisis detallado de toda la información relevante para apoyar un curso de
acción propuesto, por ejemplo una fusión o una nueva sociedad, puede suponer la
diferencia entre el éxito o el fracaso de cualquier operación empresarial. En los
últimos años podemos encontrar muchos ejemplos en los que la falta de
investigaciones de debida diligencia ha conllevado enormes pérdidas y, en
algunas ocasiones, acusaciones de engaño fraudulento.
Las investigaciones de debida diligencia son una parte integral de las
transacciones empresariales como las fusiones, adquisiciones, joint ventures y
relaciones con nuevos clientes o vendedores. La investigación empresarial es una
herramienta importante en muchos sectores, ya que el acceso a una mejor
información conlleva la toma de decisiones empresariales mejores y mejor
fundadas.
Una investigación de estas características normalmente implica el análisis
detallado de las cuestiones técnicas, legales, financieras y de gestión relevantes.
También puede ser necesario el análisis de otros factores, como la integridad, la
reputación y la fiabilidad de los accionistas mayoritarios, directivos de la empresa
u otros altos cargos. Para aprovechar las oportunidades que existen en el
mercado es necesario acceder a información fidedigna, analizarla y, finalmente,
asumir riesgos para tomar decisiones. Existe mucha información disponible sobre
precios de productos en sistemas nacionales y en esfuerzos regionales; sin
embargo, aún existen importantes limitantes ya que el flujo de información desde
los sistemas centrales hasta los productores rurales es limitado y existen pocos
conocimientos sobre la utilidad de los diversos mecanismos de difusión.
La investigación debe contar con objetivos claro, y se genera con la posibilidad de
generar valor agregado a los sistemas existentes, con análisis de tendencias y
prospectivas a futuro, buscando explicar, a través de un lenguaje claro, el sentido
de los datos del encontrado, para construir capacidades para tomar decisiones
acertadas con base en la información del mercado y promover vínculos entre las
oportunidades encontradas y los planes de la organización.
9.3.2.1
Innovación empresarial
Innovación es el proceso de generación y aplicación de nuevas ideas, conceptos,
procesos, productos, servicios y prácticas, con l propósito de ser útiles para el
incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su
aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, es menester
aplicarlo y llevarlo a la práctica, para ver los resultaos de la misma de manera
objetiva. La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las
ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e
implementaciones
En las empresas, la innovación resulta ineludible y se refiere tanto a nuevos
productos o servicios, como a nuevos métodos o procedimientos, a menudo
relacionados con el avance tecnológico; pero, sin duda en el proceso de
innovación se encuentra una seria de obstáculos y resistencias a superar. Los
mayores obstáculos que se presentan son los relacionados con las dudas y el
escepticismo de los restantes miembros de la organización o de los restantes
entes del entorno y solamente la persistencia en el objetivo hace que la innovación
se desarrolle; muchas de las ideas que inicialmente se rechazaron por
considerarse salidas de la realidad, después demostraron ser reales innovaciones
que han revolucionado los mercados.
Por lo general las políticas empresariales de innovación y desarrollo, están
basadas en programas serios de investigación, para los cuales se destinan
recursos monetarios y humanos representados en científicos e ingenieros que
desarrollen nuevas soluciones para facilitar los procesos, de tal manera que la
empresa que instaure políticas de innovación, debe fomentar que entre los
miembros de la organización se produzcan nuevas ideas creativas, pero que
además se puedan llevar a la práctica. Por lo general en las empresas del medio
regional se descuida la formulación de políticas empresariales de innovación, ya
que innovar es impone una gran inversión de recursos, y muchas pequeñas
empresas ven mas rentable emular las innovaciones que crearlas.
9.3.2.2
Tipos de Innovación
La compañía Doblín dedicada a la estrategia de la innovación, publica una lista de
diez tipos de innovación, los cuales representan los diez aspectos en los cuales
las empresas pueden innovar. Estos tipos de innovación se agrupan en cuatro
categorías, como son: finanzas, procesos, oferta y distribución. En el aspecto de
finanzas, se proponen innovaciones en los siguientes frentes:
•
Modelo de negocios: cómo se gana el dinero, es decir, en qué punto de
todo el proceso del negocio realmente se gana el dinero. Esto está
relacionado con el valor agregado de la oferta al cliente, y con cuánto está
dispuesto a pagar el cliente por ello.
•
Redes y alianzas: cómo unir fuerzas con otras compañías para beneficio
mutuo, fundamentalmente con compañías que se encuentran en la misma
cadena de valor ya sea proveedores o clientes.
En la categoría de procesos se propone las siguientes innovaciones:
•
Procesos auxiliares: cómo se organizan los procesos de soporte para las
actividades principales de la compañía y sus trabajadores. A veces los
esfuerzos se concentran en el proceso de producción en sí mismo, y pierde
de vista que en la empresa hay otros procesos secundarios, aunque no por
ello de menor importancia. Un ejemplo claro es el proceso de atención
postventa o soporte al cliente.
•
Procesos principales: cómo crear y agregar valor a la oferta de la
compañía. En los procesos principales de la empresa es donde reside su
estrategia competitiva, es decir, aquí es donde se dan las acciones que
mejor sabe hacer la empresa. Su organización y optimización hasta el
último detalle permitirá mejorar el valor agregado al cliente, valor por el cual
aquél está dispuesto a pagar. Hay que tener en cuenta que en ocasiones la
ventaja competitiva de la empresa no está en una actividad principal en sí,
sino en las relaciones entre dos o más actividades.
En la categoría de oferta la compañía Doblín propone las siguientes innovaciones:
•
Rendimiento del producto: cómo es el diseño o las características
principales de la oferta de la compañía, teniendo en cuenta que debe estar
diseñado de acuerdo a los requerimientos específicos del cliente.
•
Sistema de productos: cómo se vinculan los distintos productos que
componen la oferta de la compañía.
•
Servicio: cómo se provee valor a los clientes más allá y en torno a los
productos de la compañía. Los clientes esperan algo más que el producto
en sí mismo.
En la categoría de distribución, se proponen las siguientes innovaciones:
•
Canal de distribución: cómo hace llegar la compañía sus productos al
mercado, por medio de que vías, que rutas, que medios de transporte, entre
otros. Una forma interesante de innovar es encontrar formas alternativas
de usar redes de distribución existentes para otros productos.
•
Marca: cómo comunica la compañía su oferta a clientes y potenciales
clientes en el denominado proceso de marketing. Saber transmitir la idea de
valor de un producto o servicio al cliente es fundamental. El cliente no va a
paga lo que se espera si no entiende para qué sirve el producto o qué
beneficios le traerá.
•
Experiencia del cliente: cómo sienten los clientes e interactúan con la oferta
de la compañía. El cliente espera recibir, además de un buen producto, una
buena atención desde el comienzo, e incluso hasta después de haber
comprado y usado el producto. Así, la experiencia del cliente con la
empresa empieza mucho antes de la compra y se prolonga por mucho
tiempo después.
9.3.3
Tecnologías incorporadas a la política empresarial
Por su parte, según Hodge, Anthony y Gales, las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación (TICs) han potenciado la relación entre los grupos y
las organizaciones, introduciendo un nuevo modelo exento de constricciones
jerárquicas, helicoidal y plano. En él fluye la comunicación en todas las
direcciones, dando origen incluso a la denominada organización virtual sin
necesidad de una estricta dependencia del espacio físico.
Ahora bien, estas nuevas incorporaciones suponen también cambios en las
organizaciones empresariales. Según Amaia Arribas: “la incorporación de las
nuevas tecnologías informáticas y telemáticas precisa modificaciones
estructurales, organizativas y comportamentales, que exigen políticas realistas de
inversión, de formación y de competitividad a corto, medio y largo plazo. Las
tecnologías de la información no sólo han cambiado la naturaleza de los mercados
y la competencia, sino el comportamiento dentro de las empresas, derribando las
barreras geográficas y temporales, aplanando las estructuras organizativas. El
diseño empresarial va cambiando y se permite apreciar que se puede llegar a
modificaciones decisivas en la estructuración del trabajo. Las posibilidades de la
moderna informática y la comunicación obligan a una nueva distribución en la
estructura de la empresa.”
Empiezan a ser conocidas las ventajas que las nuevas tecnologías pueden aportar
a la Empresa, centrándose en la incorporación del correo electrónico como medio
de comunicación y en Internet como nuevo canal para dar a conocer la
Organización y sus productos / servicios y facilitar el acceso a la obtención de
información. Los sistemas de información internos se desarrollan en las áreas de
contabilidad y de gestión de RRHH, fundamentalmente. Existe un intercambio de
información, aunque la transacción económica – compra / venta - se sigue
produciendo por los canales tradicionales y se está dando inicio al e-marketing, el
proceso de comercialización por Internet, y además las organizaciones avanzan
en su automatización, incorporando sistemas de información en algunas de sus
áreas claves: ventas, producción, logística, entre otras.
En definitiva, como explica Federico Durán Soto, Internet no ofrece una única
fórmula aplicable por igual a cualquier proyecto empresarial, sino que depende
necesariamente de las características específicas de cada empresa. Para utilizar
adecuadamente esta tecnología, es necesario conocer la naturaleza de Internet y
los servicios que ofrece y, por tanto, ventajas, inconvenientes y posibilidades
actuales y futuras, especialmente para evitar falsas expectativas y frustraciones en
relación a Internet. Para Durán Soto, las empresas pueden utilizar Internet desde
diferentes aproximaciones, como son: la promoción de productos y servicios, la
generación de nuevas líneas de negocio, la mejora tanto en rapidez como en
eficacia y rentabilidad de las comunicaciones externas e internas, la creación de
un canal de marketing y ventas complementario o alternativo, que permite
construir relaciones y fidelizarlas a través de herramientas menos costosas y más
efectivas, un medio para la distribución y búsqueda de información y una
herramienta para mejorar el servicio a los clientes.
Según Federico Varona, la Intranet-Internet ofrece una oportunidad única para la
creación de una organización mucho más democrática siempre y cuando la
organización como totalidad (gerencia y empleados) esté realmente
comprometida: “Se trata de una organización que estimula el aprendizaje, la
creatividad, y la innovación, y que permite que su gente resuelva problemas. Esta
cultura de aprendizaje va a exigir de los miembros de la organización un estilo de
trabajo más flexible y cooperativo.”
En este sentido, una de las herramientas que las NTICs han puesto al alcance de
las organizaciones empresariales para su comunicación interna son las
denominadas Intranets. Para Tyson Greer , la Intranet es una red privada de
computadoras que usa las mismas tecnologías de la Internet, por ejemplo usa el
mismo buscador o “navegador” que se usa para visitar cualquier página
electrónica en la red mundial (World Wide Web). Pero mientras la Internet es un
parque público, la Intranet es un club privado sólo para los miembros de la
organización. Esta información se encuentra almacenada y organizada en páginas
web que permiten la interactividad y el acceso inmediato a otras fuentes de
información mediante hiperenlaces.
Según Amaia Arribas, “al permanecer en la red se ahorra un gasto innecesario de
papel y fotocopias, evitando la publicidad y réplica de los documentos de las
distintas sucursales, favoreciendo así la comunicación interdepartamental. El
empleado accede a la red para su consulta o para su impresión. Las intranets se
convierten en tablones de anuncios para la publicación de notas internas o crear
catálogos, características técnicas de los productos, visitas virtuales a la
empresa…”
Algunas de las recomendaciones para las empresas que están incorporando tics,
es la creación de políticas de seguridad de la información a nivel corporativo,
debido a que estas herramientas también tienen riesgos en el manejo de los datos
y la información, implementar las contraseñas para validar la identidad de los
usuarios y las herramientas de software o hardware para evitar la entrada de virus,
bloquear sitios indeseables y controlar el tráfico; políticas de control de acceso,
medidas técnicas que eviten la propagación de virus por el sistema informático.
9.3.3.1 soporte para la toma de decisiones DSS
Técnicamente se puede definir como: “ Sistemas de computo a nivel directivo de
una institución, que combinan los datos y modelos analíticos sofisticados para dar
soporte a la toma de decisiones semiestructuradas y no estructuradas". El DSS
en sí, es un bloque de toma de decisiones sustentado en base de datos que
quienes toman las decisiones puedan usar para apoyar el proceso de decidir.
En un sentido amplio, se define a este sistema, como un conjunto de programas y
herramientas que permiten obtener de manera oportuna la información que se
requiere mediante el proceso de la toma de decisiones que se desarrolla en un
ambiente de incertidumbre. Ayudan a la toma de decisiones de los
administradores al combinar datos, modelos analíticos sofisticados y software
amigable en un solo sistema poderoso que puede dar soporte a la toma de
decisiones semiestructuradas o no estructuradas. El DSS esta bajo el control del
usuario desde la concepción inicial a la implantación final y uso diario.
El DSS tienen como finalidad apoyar a la toma de decisiones mediante al
generación y evaluación sistemática de diferentes alternativas o escenarios de
decisión, todo este utilizando modelos y herramientas computacionales. Un DSS
no soluciona problemas, ya que solo apoya el proceso de la toma de decisiones.
La responsabilidad de tomar una decisión, de optarla y de realizarla es de los
administradores, no del DSS.
Tipos de Sistemas de Apoyo a las Decisiones:
• Sistema de Soporte a la toma de Decisiones (DSS)
• Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS)
• Sistemas para la toma de Decisiones en Grupo (GDSS)
• Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones (EDSS)
Algunas de las características de los sistemas de soporte para la toma de
decisiones, son:
•
•
•
•
Interactividad: sistema computacional con la posibilidad de interactuar en forma
amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de tomar
decisiones.
Tipo de decisiones: Apoya el proceso de toma de decisiones estructuradas y
no estructuradas.
Frecuencia de Uso: Tiene una utilización frecuente por parte de la
administración media y alta para el desempeño de su función.
Variedad de Usuarios: Puede emplearse por usuarios de diferentes áreas
funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y recursos
humanos.
•
•
•
•
•
•
Flexibilidad: Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos
administrativos: Autocráticos, Participativos, etc.
Desarrollo: Permite que el usuario desarrollo de manera directa modelos de
decisión sin la participación operativa de profesionales en informática.
Interacción Ambiental: Permite la posibilidad de interactuar con información
externa como parte de los modelos de decisión.
Comunicación Inter organizacional: Facilita la comunicación de información
relevante de los niveles altos a los niveles operativos y viceversa, a través de
gráficas.
Acceso a base de Datos: Tiene la capacidad de acceder información de las
bases de datos corporativos.
Simplicidad: Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.
Se debe tener en cuenta que un sistema de apoyo a decisiones se define como la
manera de organización de información que se pretende usar en la toma de
decisiones. Para lo cual al presentar la información debe estar diseñada
basándose en la solución de problemas y esto debe darse ya que el usuario no
debe tomar la decisión, sino el DSS. Un DSS permite al tomador de decisiones
interactuar con él, y esto debe verse en la interfaz del usuario. Un DSS puede ser
construido para dar soporte a decisiones de una sola vez y son aquellas que son
poco frecuentes a otras que suceden rutinariamente. Un DSS debe ser diseñado
típicamente para decisiones de un particular o para un grupo, es decir que el
usuario entienda mejor las soluciones por medio de gráficas, tablas u otro medio
de presentación y que sea de interfaz para el usuario.
9.3.3.2 Administrar la relación con el cliente
Uno de los seis peldaños de la estructura informática de una empresa lo
constituyen los sistemas que permiten la administración de la relación con el
cliente. El concepto no es nuevo, y parte en principio, hace unos diez a quince
años, con los movimientos de Calidad Total, Reingeniería, y Servicio al Cliente. En
ese momento se trabajó con mucho énfasis en la reestructuración o rediseño de
los procesos que tenían que ver con el cliente directamente, o que a través de
ellos se atendía las necesidades del cliente. Estos procesos incluyen la toma del
pedido, el seguimiento del estado de producción de la orden para el cliente, el
despacho, el cobro, y el seguimiento posventa.
Desde el punto de vista del sistema de información, cada proceso podría estar
atendido por aplicaciones completamente aisladas, inclusive repitiendo la
información de los clientes tantas veces fuera necesario para suplir la falta de
integración. Por otro lado, el problema se agrava con base en él número de
relaciones que existe entre el cliente y la empresa, especialmente cuando las
relaciones son en calidades distintas. Por ejemplo, en un banco, un cliente puede
tener una cuenta corriente y a la vez tener un crédito para su carro y una tarjeta de
crédito. En los sistemas anteriores, había tres registros de clientes, uno por cada
relación y era imposible efectuar un débito automático a la cuenta corriente para
pagar el préstamo o las cuentas de la tarjeta de crédito. Hoy, después de mucho
esfuerzo, los sistemas transaccionales, empujados por la necesidad de competir,
han dado el vuelco para unir, por lo menos en el ámbito de transacciones, la
información de cada cliente.
Surge entonces la necesidad del manejo de la relación en sí con el cliente. Se
requiere un sistema que hoy se llama CRMS (Customer Relationship Management
System, Sistema para la Administración de la relación con el Cliente). El CRM no
es más que un conjunto de tecnologías para administrar precisamente las
relaciones con el cliente. Afortunadamente, y con base en la respuesta que los
proveedores dan a las tendencias administrativas, se cuenta con una variada
oferta de sistemas CRM, por lo tanto proveen las herramientas necesarias para la
tarea.
Un CRM debe tener ciertas características para lograr su objetivo. En primer lugar,
debe permitir el manejo de una memoria corporativa unificada, es decir, que en un
solo sitio se pueda tener toda la información del cliente, tanto la personal, como la
información de todas sus relaciones con la empresa. Para esto se cuenta con
bases de datos, tecnologías existentes en las empresas, y que lo único que
requeriría sería un proceso de homologación para garantizar la vigencia de la
información. Los temas técnicos y las tendencias administrativas en este aspecto
apuntan hacia el manejo del conocimiento (KM).
Se debe también proporcionar herramientas para la administración de la
interacción con el cliente, o lo que técnicamente se ha conocido como mensajería.
Es importante que el cliente y el proveedor se puedan comunicar por todos los
medios disponibles como Internet, telemercadeo, puntos de venta físicos, teléfono,
etc. En cualquiera de estas modalidades de interacción, debe haber un registro
que permita efectuar seguimiento a las comunicaciones y a las acciones derivadas
de las mismas.
Las políticas empresariales de administración de la relación con el cliente, supone
el uso de herramientas que permitan que la respuesta a la interacción pueda ser
automatizada. Mediante la unión de los conceptos de los dos puntos anteriores, se
pueden utilizar generadores de propuestas, confirmadores de productos,
enciclopedias de comercialización, confirmación de orden y pago, todos mediante
procesos enteramente automáticos y casi que de autoservicio. Igualmente
importante es la funcionalidad que permita registrar las transacciones del contacto
con el cliente. Debe permitir actualizar el estado de la relación, registrar los
cambios en la misma, y poder efectuar un seguimiento del estado de cada
compromiso.
Por último, es indispensable que haya una administración de procesos que
permita administrar integralmente los requerimientos de un cliente. Casos como él
tener que relatar un suceso repetidas veces, una por cada dependiente que
atiende la inquietud del cliente, serían historia si se manejaran en un sistema que
permita registrar esta interacción. A este nivel, se requiere automatizar la
ejecución de procesos interfuncionales del negocio de tal manera que se pueda
garantizar que los requerimientos del cliente sean procesados de manera efectiva
y satisfactoria.
Al momento de adquirir las aplicaciones respectivas, deberá tener en cuenta,
además de la integración con el sistema transaccional, el modelo en el cual se
basa el CRM específico que está implementando. El hecho de que la mayoría de
los sistemas CRM están originalmente basados en el manejo de un área particular
de la relación con el cliente, bien sea automatización de la fuerza de ventas,
automatización del centro de servicio, o automatización de mercadeo. Mientras los
proveedores pueden decir que cubren todas las áreas de la compañía, hay
tendencia a tener fortalezas estrechamente ligadas con su propia historia como
compañía.
9.3.3.3 Administrar la información
Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar la información, antes
deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización, que
decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo hará.
Todas las actividades de administrar la información pueden ser realizadas mucho
más eficientemente por el gerente si cuenta con un sistema computarizado que les
brinden herramientas que los orienten en su planeación y consecuente toma de
decisiones. Adicionalmente todas las demás funciones gerenciales (planeación,
organización, dirección y control) son necesarias para el buen desempeño
organizacional. Para apoyar todas estas funciones en especial la planeación y el
control, se desarrollan los sistemas de información gerencial (MIS), los sistemas
de soporte (apoyo) a las decisiones (DSS) y los sistemas expertos, una aplicación
de la inteligencia artificial. También en la obtención de las metas y hacer de sus
planes una realidad. Si no pueden llevar un control y hacer las correcciones y
ajustes apropiados, su trabajo será en vano.
Hoy en día todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de
información, el cual se basa en la informática; aunque también existe un sistema
informal de información el que por ser informal tampoco deja de ser relevante. Por
definición se entiende como Sistema de Información Gerencial al método de poner
a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesite
para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de
planeación, control y operaciones se realicen eficazmente en la organización.
La finalidad de un Sistema de Información Gerencial es la de suministrar a los
gerentes la información adecuada en el momento oportuno. Por lo tanto el valor de
la información proporcionada por el sistema debe cumplir con los siguientes cuatro
supuestos básicos, estos son: Calidad, Oportunidad, Cantidad y Relevancia.
•
Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados
sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
•
Oportunidad: Para lograr un control eficaz las medidas correctivas, en caso
de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una
gran desviación respecto de los objetivos planificados con antelación. Por
ello la información suministrada por un Sistema de Información Gerencial
debe estar disponible a tiempo para actuar al respecto.
•
Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de información suficiente, pero
tampoco deben verse desbordados por información irrelevante e inútil, pues
esta puede llevar a una inacción o a decisiones desacertadas.
•
Relevancia: La información que le es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. La información
gerencial requerida por los distintos niveles de una organización no es
homogénea. No deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades
de información de los gerentes, de la gerencia media y la alta gerencia.
Estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que
desempeñan.
•
Control operacional: Debe proporcionársele información (sobre todo de
fuentes internas) muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La
exactitud y oportunidad de la información tiene gran importancia en este
nivel puesto que las medidas correctivas la mayoría de las veces son
necesarias imponerlas de inmediato.
•
Gerencia media: (Jefes de dependencia) Estos necesitan tanto información
interna como externa. Se ocupan del desempeño actual y futuro de sus
unidades, por lo que necesitan información de problemas a gran escala con
proveedores, disminuciones de ventas o aumento de la demanda.
•
Alta gerencia: Sus fuentes de información deben ser principalmente
externas pues requieren información destinada a la planeación y al control
gerencial. Para dichas actividades es fundamental conocer las tendencias y
pronósticos actuales, así como también necesitan información (interna) de
las ventas, desempeño de la competencia, etc.
Lo que hoy se conoce como Sistema de Información Gerencial ha ido
evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera instancia los canales
de comunicación eran informales en estructura y utilización, sin embargo, con la
aparición y el uso en masas de la informática, se transformaron en Sistemas de
Procesamiento Electrónico de Datos, posteriormente dieron lugar al concepto de
Sistema de Información Basado en la Computadora que se popularizó como
Sistema de Información Gerencial.
El entorno donde operan las organizaciones constituye un factor de gran
significación en la formulación de planes, teniendo en cuenta que el entorno se
encuentra en constante cambio y al cual las organizaciones deben adaptarse es
por ello que la política organizacional de las actuales empresas ante la velocidad
del cambio en el entorno se orienta por la innovación y desarrollo tecnológico, así
como de administración de la información y su relación con el cliente.
La innovación tecnológica como estrategia y política empresarial, busca potenciar
las ventas a través de Internet, o agilizar los procesos para expandir o penetrar en
los mercados, es por ello que todas las políticas que se formulen en este sentido
se deben orientar hacia:
La adquisición rápida y selectiva de información, textos, documentos, filmaciones
en archivos cercanos y lejanos y su inmediata inserción y utilización, actuando,
cuando es necesario en la definición automática de la configuración de sistemas
tecnológicos complejos e instalaciones telefónicas tanto de empresas como de la
comunidad.
•
La utilización de redes mundiales de bancos de datos para cualquier tipo de
trabajo, hoy indispensables gracias a la globalización productiva- se realiza
•
•
•
•
a través del uso de las tecnologías de la informática y de la comunicación,
que reducen la necesidad de trasladarse.
La conexión automática a la fuente de cualquier dato. En presencia de
encargos y pedidos, estas tecnologías son capaces de generar a distancia
tanto encargos a la producción como elaborar automáticamente encargos a
los proveedores, a partir de un diseño leído e interpretado con base a un
examen.
Ahorrar todos los tiempos muertos que existen incluso en el trabajo de
oficina mejor organizado. Se pueden descentralizar todos los trabajos de
servicio que antes constituían unidades operativas de una misma empresa.
La organización en red con lo que se logra el cambio hacia un nuevo
modelo de organización: La empresa virtual.
Interactividad entre el productor y el consumidor, lo que lleva a la creación
de valor, no sólo mediante el aumento de la utilidad del consumidor, sino
también por el incremento del contenido del conocimiento, que se reflejará
necesariamente a nivel de la producción, ya que es posible aprender
rápidamente cómo prever las necesidades del cliente.
Todo lo anterior para enfrentar la creciente competencia que se origina como
resultado de la reducción de barreras en el acceso a los mercados y de la creación
de novedosas vías de distribución de productos y servicios.
Un sistema recomendable de utilizar son los sistemas de planeamiento ERP. Los
sistemas de ERP crecieron fuera de la necesidad de integrado y de coordinado
información a través de organizaciones y evitar los problemas de sistemas de la
herencia. Se utilizan para integrar sistemas y procesos del negocio, permitiendo
todas las áreas y funciones de una organización para combinar y para analizar
datos. Además, el uso de los sistemas de ERP permitió a las plataformas permitir
socios de la cadena de suministro para intercambiar la información tal como
órdenes, pronósticos, planes de la producción, niveles del inventario y tarifas del
terraplén vía Internet.
Los sistemas de ERP se diseñan como módulos de la integración con un campo
común y base de datos empresarial constante, también sabida como un almacén
de los datos. Estos sistemas facilitan las transacciones implicadas en logística y
suministro las operaciones de cadena e incluyen típicamente a financiero, a
contabilidad y a ser humano capacidades del recurso. Pueden también incluir el
pronóstico, de gerencia de relación con el cliente (CRM) y gerencia de la relación
del surtidor en los módulos (SRM) para integrar y para coordinar más flujos de
información a través de la organización y más allá.
Los módulos típicos de ERP incluyen:
♦ Logística: transporte de la cubierta de los módulos, gerencia de inventario
y gerencia del almacén.
♦ Gerencia de la relación del surtidor: supervisa a surtidor funcionamiento y
entrega de los productos del surtidor.
♦ Fabricación: sigue el flujo de productos con proceso de fabricación.
♦ Cumplimiento de la orden: supervisa el ciclo entero del cumplimiento de la orden.
♦ Finanzas: el seguir de la información financiera tal como rédito y costo.
♦ Recursos humanos: Programación de recursos de trabajo.
Hay desventajas con los sistemas de ERP, incluyendo su reputación de ser difícil y
costoso de poner en ejecución.
Sea cual sea el sistema que se incorpore a la organización, es importante tener
muy claro que se debe tener muy claras las políticas y los objetivos hacia los
cuales se orientan, ya que no es suficiente con solamente implementar un
sistemas tecnológico, sino que debe contarse con programas previos de
capacitación y adaptación, donde sean las políticas las que orienten los procesos,
de lo contrario estas grandes inversiones en lugar de ser un generador de
soluciones se convertirán en una carga mas para la empresa, debido a que en
todo momento se estará buscando soluciones para los sistemas que por
desconocimiento no se manejan adecuadamente y se dejará de lado, el verdadero
sentido de ser de la empresa, es decir la misión para la cual se creó.
9.4 CAPITULO 6. Política de internacionalización y globalización
La política de internacionalización de las empresas, debe responder a las
condiciones creadas por la globalización de la economía, la cual está exigiendo
una profunda transformación de los sistemas productivos y un nuevo
posicionamiento competitivo, ya que los mercados globales han generado nuevas
inversiones productivas y competitivas para las empresas que aun están
preparadas y han logrado descubrir nuevas oportunidades brindadas por sus
ventajas competitivas.
Las políticas de internacionalización de las empresas, son de real importancia en
momentos de apertura de los mercados, y no pueden adoptarse en las
organizaciones a espaldas de las disposiciones gubernamentales, ya que mientras
algunos gobiernos que creen en el libre comercio dan la bienvenida a las
inversiones extranjeras y a las importaciones, otros las restringen, en muchas
ocasiones en contra de los intereses de las empresas de su país.
9.4.1 La globalización
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) "La globalización es una
interdependencia económica creciente del conjunto de países del mundo,
provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones
transfronterizas de bienes y servicios, asi como de los flujos internacionales de
capitales, al tiempo que la difusión acelerada de generalizada de tecnología".
La globalización en sus aspectos económicos y políticos se constituye en:
•
•
•
•
•
•
Un proceso en el que, a través de la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del mundo se unifican
mercados, sociedades y culturas.
Un conjunto de transformaciones sociales, económicas y políticas en los
diferentes países que les acerca un modelo de carácter global.
El predominio de unos modos de producción y de movimientos de capital a
escala planetaria, impulsados por loa países más avanzados.
La ubicación en diversos países de distintas fases de la producción, con
componentes originarios de países diferentes.
La venta de productos similares internacionalmente, con estándares
universalmente aceptados.
La pérdida de atribuciones de los gobiernos de países.
La globalización en sus aspectos tecnológicos, abarca:
•
•
Un proceso que resulta del avance en la tecnología, telecomunicaciones y
transporte.
El acceso inmediato a información y, potencialmente al conocimiento, con
una concepción de interconectividad vía Internet.
La globalización como prospectiva, una tendencia hacia un modelo específico
supone:
•
•
•
•
La progresiva eliminación de fronteras financieras a través de la progresiva
integración de los mercados financieros mundiales.
El impacto de la internacionalización cada vez más acentuada de los
procesos económicos, tiene implicaciones sociales y fenómenos políticoculturales importantes. Lleva consigo una tendencia hacia la eliminación de
las fronteras, las diferencias étnicas, los credos religiosos, las ideologías
políticas, las condiciones socio-económicas o culturales, entre los países y
bloques económicos, esto es: un proceso homogeneizador a escala
planetaria.
La creación de un nuevo sistema económico de alcance mundial, influido
por las nuevas tecnologías y la comunicación.
Una tendencia hacia la concentración de medios de comunicación de
masas que limita el acceso a la libertad de información y potencia la
concentración del poder económico y financiero a escala planetaria
9.4.1.1 Implicaciones de la globalización en la política empresarial
La comercialización global supone en muchas ocasiones cambios y restricciones
comerciales dadas por las restricciones de importación con tarifas, contingentes y
requisitos locales, entre otros que unidos a los factores políticos y económicos
significan a menudo que las empresas pueden beneficiar de localización de
instalaciones dentro de un mercado que están sirviendo en lugar de otro de
importación en el mercado. Por otra parte, hay una tendencia cada vez mayor
hacia la liberalización comercial, a menudo con nuevos acuerdos comerciales
multilateral, regional y bilateral.
El resultado es la apertura progresiva de los nuevos mercados para las
exportaciones y importaciones de mercancías y de servicios. Cada vez más
empresas alrededor del están aprovechando estas oportunidades de tener éxito
en negocios globalizados
La globalización es uno de los cambios mas grandes que ha tenido el entorno
empresarial hoy en día, y es uno de los factores que mas incide en la política
empresarial de las compañías, hasta el punto de ser el que mas ocasiona que las
empresas tengan que revisar sus políticas y por ende rediseñarlas, con el fin de
poder aprovechar las ventajas que ofrece el incursionar en mercados extranjeros e
iniciar acuerdos para la comercialización con otros países. En este sentido es
necesario que las empresas, empiecen a ver más allá de las fronteras nacionales,
y por ende revisen la orientación de sus políticas y analizar hasta que punto estas
no contradicen en un momento dado, el realizar procesos de compra y venta o de
intercambio de información con otras empresas. Así mismo la globalización
supone el uso de diferentes políticas de precios, de distribución, de comunicación,
de mercadeo, e incluso hasta de producción, es por todo esto que en algunos
casos se pueden ver involucradas todas las políticas con que se cuente en la
organización.
Es más, aún si las empresas no están interesadas en incursionar en mercados
extranjeros, deben desarrollar procesos de proyección futura que les permitan
establecer si en esas condiciones tendrán permanencia en el mercado, ya que las
tendencias y la competencia avanzan a pasos agigantados y se corre el riesgo de
salir del mercado. Es por ello que si no se está realizando parte de la
globalización en este momento, si es posible que se desarrolle en el futuro y como
las políticas empresariales se desarrollan a largo plazo, se necesita aplicar la
prospectiva para el diseño de políticas visionarias y de futuro, que le permitan a
mediano y largo plazo, hacer parte de la economía globalizada.
9.4.1.2 Niveles de internacionalización
El negociar en mercados globales permite que las firmas se aprovechen, muchas
oportunidades, como son las economías de la escala en la producción, gerencia,
distribución, comercialización y venta; el costos más bajos con el acceso a un
mayor número de la materia prima, suministros, formas de trabajo, socios del
outsourcing y opciones de localización; el aumento en ventas y beneficios con el
mantenimiento de una base más grande de clientes en diversos mercados;
mayores oportunidades de encontrar a surtidores mejores y de desarrollar a una
base más amplia del surtidor y las ventajas de un producto más avanzado y de
tecnologías de proceso.
Así mismo existen riesgos en el ambiente global, que según Simchi-Levi D,
Kaminsky P y Simchi-Levi E (2003) Los cambios que fluctúan pueden ser la causa
de altos aumentos en las ventas , pero también de pérdidas substanciales, si se
asume que los países del comprador y del vendedor no comparten igual
modernidad, hay un riesgo ese un debilitamiento de la modernidad del comprador
contra el vendedor la modernidad hará los productos ser más costoso a la hora del
pago que ellos estaban a la hora de la colocación la orden. La introducción del
euro como la sola modernidad europea ha simplificado el movimiento de
mercancías dentro y en la Unión europea, eliminando los cambios individuales
para esos países dentro de la zona del euro.
Debido a las diferencias y a los cambios en las tasas de inflación, las operaciones
en el país particular puede llegar a ser relativamente más costosas e incluso
afectar visiblemente el cambio de moneda. Por su parte la distensión o el
deterioro de las relaciones políticas puede conducir a un cambio en relaciones
comerciales internacionales entre dos países. Los efectos pueden ocasionar una
interdicción total en las importaciones, al uso de las sanciones comerciales y
boicoteos a levantar tarifas de importación o hacer de los trámites de la
importación un proceso muy largo y con requisitos de inspección demasiado
engorrosos. Los clientes potenciales pueden también oponer prácticas en ciertos
países con respecto al tratamiento del trabajo, que pueden dar lugar a una pérdida
de negocio.
Las diferencias culturales, como son la diferencia en idiomas, creencia y valores
pueden dar lugar a un mayor probabilidad de entender mal debido a diversas
interpretaciones y comportamientos. Se necesita esfuerzo y cuidado para
propiciar el entendimiento mutuo, que se traduzca en actividades alineadas y
acciones conducentes al exitoso cierre del negocio. Las comunicaciones han
mejorado sobre todo con el uso de Internet, pero el asunto es como responder
oportunamente, sabiendo que con una interacción más frecuente es posible en un
costo comparativamente bajo. Sin embargo, es posible que el comprador y el
vendedor puedan hablar diferentes idiomas. Aunque un lenguaje común se puede
seleccionar para intercambio de documentos contractuales, es esencial asegurar
eso aspectos”. Gourdin K N (2001).
Las políticas empresariales para la incursión en nuevos mercados, deben
contemplar que se realice previamente una inteligencia de mercados, y una
investigación de las características generales de los países objetivo, en sus
aspectos: económico, social, cultural, legislativo, entre otros; con el fin de evitar
inconvenientes en la futuras transacciones, y que se ocasionen sucesos
inesperados que hagan que en lugar de ganancias, la empresa incurra en gastos
adicionales, para resolver ese tipo de eventualidades.
De la misma manera es útil realizar las investigación a través de las páginas
disponibles en Internet, en donde se pueda conocer cuales son los puertos de
embarque, los aeropuertos de carga, las condiciones del transporte, las opciones y
mejores ventajas en transporte, los productos que pueden ingresar y salir por
determinados puntos, los aranceles de acuerdo a los productos, en que epocas
del año se cargan o se descargan determinados productos, cuanto es el tiempo de
espera en puertos o sitios de paso como los canales marítimos, todo con el fin de
evitar el riesgo del daño, deterioro o pérdida de productos.
Es muy importante definir en las políticas empresariales los posibles casos de
conflicto que se hayan presentado con otros países, para lo cual se debe conocer
los sistemas legislativos de cada país con el cual se pretende negociar, y cuales
son los pasos de los procesos legales en aquellos países. De todas formas el
hecho de importar o exportar implica costos adicionales, en transporte, fletes, en
impuestos y aranceles, en tiempos de espera y de confirmación, así como en
nueva documentación y pagos de almacenamiento, pero en medio de todo es una
de las mejores oportunidades que ofrece la globalización para las empresas que
desean incursionar en nuevos mercados, con excelente margen de rentabilidad.
En este momento se aprecia una alta afluencia de mercancías provenientes de los
países orientales, y la cantidad de transporte de mercancía esta en desbalance
debido a que por ejemplo los buques, llegan a occidente cargados de
contenedores con mercancía, pero regresan solamente llenos a oriente en un
10%.
Las políticas empresariales deben diseñarse de tal forma que propendan por
reducir los riesgos que existen frente a los mercados extranjeros en especial en
los temas de información y procedimientos, si en el momento de la negociación no
se comprenden totalmente los términos es necesario que se contrate los servicios
de un experto antes de aceptar el contrato de negociación. Es importante también
establecer claramente los canales de comunicación y los imprevistos que se
pueden presentar en ellos, con el fin de evitar rupturas de comunicación en los
momentos coyunturales de las operaciones internacionales, para lo cual se debe
mantener todos los registro de las operaciones tanto en medio físico como en
medio magnético para interactuar a tiempo.
Otro aspecto a tener en cuenta es disponer de las autorizaciones requeridas, con
las firmas del personal autorizado, los documentos financieros, los documentos de
transporte, los de inspección, los de características fitosanitarias, los documentos
de los agentes de envío, estableciendo una política de gerencia de la información
y específicamente de la documentación requerida para cada transacción.
Algunas estrategias que se proponen para permitir que las compañías traten de
reducir los riesgos inherentes a las transacciones del mercado global, son:
♦ Estrategias especulativas. Aquí, la firma hace la opción de centrarse en un solo
posible panorama que puede dar lugar a gran éxito o a pérdida. Por ejemplo, se
puede decidir funcionar desde un país con un favorable cambio en la expectativa
que continuará siendo favorable por un período del tiempo extendido.
♦ Cerque las estrategias. Una empresa puede diseñar su cadena de suministro de
una manera tal que las pérdidas se disminuyan en cada fase, o que los costos de
una fase los cargue la otra, de tal forma que una porción del costo se compense
con aumentos en otras partes de la cadena de suministro. Por lo tanto, será
constantemente la fluctuación del costo entre cada parte de la cadena en procura
de balancear las dos asegurándose de que los aumentos están por lo menos
iguales a las pérdidas.
♦ Estrategias flexibles. Las compañías pueden reaccionar a las demandas del
mercado con la anticipación y adaptación oportunas. Las suministros de la
flexibilidad incluyen una capacidad de obtener y compartir la información que
permite un pronóstico mejor, para cambiar de puesto de producción a las nuevas
localizaciones en las que se trabaje con outsourcing) y a desarrollar las
sociedades, las ventajas y los riesgos con surtidores estratégicos. El desarrollo de
alianzas económicas y políticas entre los países también han reducido el riesgo
del acoplamiento a las operaciones internacionales, ya que las alianzas han
ayudado a estabilizar el comercio y los mercados.
9.4.2 Política empresarial frente a la globalización
Las políticas de internacionalización de las empresas, buscan que estas abran sus
puertas a nuevos clientes participando de las nuevas opciones que brinda la
apertura de mercados. El mundo rápidamente está cambiando, y los mercados
que estaban previamente inaccesibles están abriendo sus puertas y ahora ofrecen
las grandes oportunidades para las empresas para ampliarse y expandirse.
Para definir las políticas empresariales de internacionalización y globalización, se
procede de manera similar que con los mercados locales, identificando en primer
lugar la misión y la visión organizacional, y con base en ello identificar los
segmentos de mercado a cubrir, porque para iniciar no se puede pretender
abarcar grandes áreas de países, es mejor fortalecerse en uno, dos o máximo tres
mercados extranjeros, con el fin de tornarse expertos con el tiempo o con cierto
número de transacciones, para luego con esa experiencia si es necesario ingresar
en nuevas opciones de mercados.
Así mismo cuando se inician negociaciones con un país, no se deben centrar las
operaciones y las expectativas en una sola opción de compradores, ya que si por
alguna razón esta no se concreta la empresa quedarán a la deriva, y tendrá que
empezar de cero nuevamente. Las diversas opciones que ofrece un país se
deben analizar con mínimo tres compradores, o a mínimo tres proveedores en el
caso de ser importación, así mismo como se requiere de garantías a la hora de
exportar, así mismo se debe exigir garantía a la hora de importar. Hoy en día se
puede contratar por outsourcing a las empresas expertas en realizar las
operaciones de mercado internacional, con el fin de no descuidar las operaciones
que son la razón de ser de la empresa.
Las políticas empresariales de incursión en nuevos mercados, deben dejar muy
clara la contratación de terceros para que se ocupen de los procesos que la
empresa no maneje, y que hoy en día han surgido para precisamente asesorar y
brindar apoyo en los momentos requeridos en la transacción. El hecho de buscar
realizar operaciones internacionales, requiere de una completa logística de
comercio internacional, con todos sus equipos, recursos y operaciones para
atender un nuevo mercado. Además al igual que en el mercado local, no se debe
pensar en una transacción como la única, sino como el inicio de una serie de
relaciones comerciales.
9.4.2.1 Diversificación para afrontar el cambio
El número de las empresas que funcionan internacionalmente está
constantemente en aumento, y las necesidades de los países con específicas. El
funcionamiento en el mercado global es el atraer con la promesa de grandes
ventajas, que sean reales, para tener acceso a los recursos y los clientes. Tanto
para las operaciones de exportación como de importación las políticas
empresariales deben ser de diversificación, teniendo en cuenta que los pueblos y
las naciones poseen variadas necesidades, gustos y preferencias, se debe
responder a ellas con numerosas opciones de acceso a sus satisfactores.
Las opciones de diversificación se pueden dar a todo nivel, en primer lugar en la
diversificación de mercados, diversificación de proveedores para que en el caso
de las importaciones se cuenten con varias opciones para satisfacer al mercado
local, diversificación en productos y en servicios, diversificación en canales de
distribución para evitar contratiempos en la llegada de las mercancías,
diversificación en la manera de incorporarse al mercado global, ya directamente o
por medio de diversos tipos de agentes y representantes; diversificación en los
mismos procesos de importación y exportación, donde se pueden realizar los dos
procesos ya sea simultáneamente, o intercalados por espacios de tiempo; en fin
en todos los aspectos de las operaciones internacionales se puede diversificar, y
hacia allá deben orientarse las políticas de la empresa.
9.4.2.2 Asociatividad y alianzas estratégicas
La asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y
medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común, en
este caso incursionar en mercados externos. Esta estrategia colectiva se ha ido
constituyendo en un requisito básico para la permanencia de las PYMES, así
como en una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas. La generalidad del
concepto permite comprender que otras estrategias colectivas que se esgrimen
para enfrentar la globalización, como las redes verticales y horizontales, los
clusters, las cadenas productivas, las cooperativas y aún el Benchmarking, se
pueden desarrollar a partir de dicho concepto, en la medida que todas necesitan
un grupo básico de empresas alrededor de las cuales gire la estrategia respectiva.
En cuanto a la clase de intercambios que se pueden realizar mediante la
asociatividad, están:
1. Alianzas para vender. Acuerdos comerciales
2. Alianzas con clientes. Misiones comerciales
3. Capacitación. Misiones de estudio
4. Atención al cliente. Distribución común
5. Compras conjuntas. Contratación de expertos
6. Creación de nuevos productos
7. Servicios conjuntos
La asociatividad, significa prácticamente el único camino posible que le queda a
los sectores productivos pequeños y medianos, de la ciudad y el campo de los
países de menores ingresos o desarrollo relativo, no solo para lograr la
permanencia en unos mercados cada vez más regionales y abiertos a la
competencia de las empresas del mundo entero, sino que pretende rescatar
formas alternativas de generación de riqueza y equidad en nuestros países, así
como de las formas de interrelación más antiguas existentes en el ser humano y
que a la misma naturaleza entera le ha permitido sobrevivir y desarrollarse, como
es la cooperación.
La empresa se concibe bajo este enfoque como un complejo sistema adaptativo,
en proceso de aprendizaje permanente, que va desde la adquisición de la
información, la utilización de la misma para redefinir sus funciones de manera
permanente, modificar sus estrategias y fomentar una mayor fluidez en sus flujos
de negocios. Y para lograr las PYMES tales metas, sin duda alguna la mejor forma
de cooperación es la constitución de redes horizontales y verticales, así como de
cadenas productivas regionales y locales: La base de estas formas organizativas,
sin duda alguna, son los pequeños grupos de 10 o 12 empresarios del mismo
sector y región, como se ha concebido en las diferentes países del mundo donde
han aplicado este tipo de experiencias. La competencia, es el nuevo nombre del
juego de los negocios y la asociatividad la base fundamental sobre la cual se debe
basar la misma, particularmente para las PYMES.
Las grandes empresas transnacionales localizadas en el territorio colombiano,
como sus matrices en el mundo desde finales de los año 70´s, tenían clara la
nueva tendencia globalizadora de la información, de los capitales, de los
principales productos (comodities) y servicios, y ajustaron muy rápidamente sus
estrategias para competir en dichos mercados: las alianzas estratégicas, las
inversiones minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontración
internacional, la maquila, las franquicias y los Joint Ventures, se volvieron todas
formas de unión de capitales, tecnologías, y conocimientos para el dominio de
todos los mercados, aún los más alejados y apartados de los principales circuitos
de negocios de las naciones de mayores ingresos.
Algunas grandes empresas nacionales siguieron claramente el ejemplo de
aquellas, como estrategia de supervivencia y apertura de mercados, en algunos
casos con reconocidas firmas internacionales y en otros con grandes empresas de
la región Andina o Latinoamericana (de Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, México,
etc.). Son muchas los sectores de la economía colombiana los que se han unido
en alianzas para unir capitales, empresas y productos, y buscar la oportunidad
para redireccionar sus negocios y estrategias condicionándolas a las nuevas
realidades mundiales. Y para la inmensa mayoría de ellas ha sido su carta de
salvación en un entorno cada vez más competido y exigente, en el cual
simplemente los antiguos enfoques han dejado de funcionar.
Para las PYMES Colombianas, como para las de la mayor parte de los países de
menor desarrollo relativo, tales estrategias se veían como algo lejano a sus
posibilidades e intereses, en la medida que el tamaño, la escasez de capital, sus
mercados locales y regionales, así como la naturaleza de empresas de carácter
personal o familiar, les impedía ver en el ejemplo de las grandes compañías, una
alternativa de solución apropiada también para sus firmas. A la estructura y
características de estas PYMES, se debe añadir además, la poca cultura de la
cooperación existente entre ellas, (puesto que el énfasis siempre estuvo en la
competencia y en la creencia de la desaparición del otro para poder crecer en el
mercado), a la poca inclinación hacia las formas asociativas y particularmente
cooperativas, a pesar de ello, existen en el país más de 60.000 empresas que han
adoptado formas asociativas, dentro de las cuales sobre sale el sector
cooperativo, y las empresas de trabajo asociado.
Hoy en día menos del 20% de las empresas de Colombia, pertenecen a alguna
organización gremial, posiblemente debido a la reserva en la información y a
compartir la experiencia y los conocimientos sobre sus formas de gestión y
tecnología; la desconfianza ancestral hacia sus competidores, el Estado, sus
representantes y sus instituciones; las experiencias negativas del pasado de
muchos de los empresarios; el bajo espíritu de asociación, e igualmente la
credibilidad en estas y finalmente la escasa formación profesional de los
empresarios en temas económicos y administrativos. Razones todas que se
constituyen en verdaderos obstáculos, ante los cuales las empresas tienen el
compromiso de buscar los medios para superarlos e iniciar los procesos de
asociatividad..
Iniciando el siglo XXI la experiencia asociativa de las micro - pequeñas y medianas
empresas urbanas y rurales, constituye una rasgo distintivo de sobrevivencia y
crecimiento de este tamaño de firmas en los más diversos países del mundo,
desarrollado y en desarrollo, con diferentes nombres y experiencias: En algunos
casos se denominan distritos industriales locales, en otros clusters regionales,
más allá cadenas y minicadenas productivas, formas todas que incorporan lo
sectorial y lo local, y a sus formas organizativas las denominan consorcios, redes,
profos, prodes y de muchas otras maneras.
Países como Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Suecia y España, entre otros,
prestan apoyo abierto del estado a los grupos organizados de este tamaño de
empresas en muchas de sus regiones que compiten con el mundo entero. En
estados Unidos, a pesar de no existir apoyo explícito para este tipo de
organizaciones empresariales, se estimula indirectamente con las compras
estatales. En los países de desarrollo intermedio como Brasil, Argentina, México,
India y aún los de más bajos ingresos como es el caso de la mayoría de los países
Africanos, contabilizan también importantes experiencias, aún locales, sobre
formas de organización asociativa de micros - pequeñas y medianas empresas
que están enfrentando exitosamente la competencia internacional unificadamente.
9.4.2.3 Nuevas políticas para nuevos mercados.
Ya mencionadas las directrices para el manejo, diseño y rediseño de las políticas
empresarial, es importante conocer algunas de las acciones que se han llevado a
cabo para afrontar la globalización, y que se trate a la empresa como un sistema
que integra a una sociedad y a la cual la empresa aporta, sus productos y sus
servicios. En este sentido ha cobrado importancia la relación de las empresas
con el del ambiente externo y la influenza de los grupos de interés ha crecido con
el surgimiento de cuestiones y problemas sociales durante el transcurso de los
años, que han dado origen a demandas de un alto nivel de responsabilidad social
de las empresas: la convección de que éstas tienen la obligación de buscar el bien
de la sociedad en general, aún cuando al hacerlo mermen sus utilidades. Algunos
pueden influir en la empresa con la compra de sus acciones y otros están en
condiciones de modificar sus políticas ejerciendo presión política sobre ellas. Este
aspecto es importante mencionar en este aparte de internacionalización debido a
que muchos países que exportan sus productos, están enviando juntamente con
los productos, una cantidad de basura y residuos que no son necesarios incluirse
en los productos, y que muy pronto ocasionarán un problema de contaminación
especialmente en occidente.
Al tomar decisiones dentro de una empresa hay que tomar en cuenta el ambiente
total en el que opera una organización. Por una parte se ha dado la globalización
de carácter financiero que ha tenido lugar en el mundo al calor de dos fenómenos:
los avances tecnológicos y la apertura de los mercados de capitales. El Banco de
Pagos Internacional ha estimado que las transacciones mundiales de dinero (en
los distintos mercados de divisas) asciende a alrededor de 1,9 billones de dólares
(cuatro veces el PIB español). Estos flujos de capitales han enriquecido y
arruinado a muchos países, ya que la solvencia de sus divisas está en función de
la entrada y salida de capitales. Y eso explica, en parte, crisis financieras como las
de México, Rusia, o el sudeste asiático.
Un aspecto relevante para afrontar los nuevos mercados es la sociedad del
conocimiento, que hoy en día se aprecia como una sociedad cableada. La
interconexión económica caracteriza el desarrollo de las relaciones mundiales. La
globalización comercial y financiera despierta pasiones. Muchas de ellas,
efervescentes y combativas.
Hoy en día los nuevos mercados exigen la aplicación de una estrategia global. La
cual consiste en convertir una colección de negocios nacionales en un solo
negocio mundial con una estrategia global integrada para responder a uno de los
retos más serios para los administradores de hoy. Una industria es global en el
grado en que haya conexiones entre países. Una Estrategia es Global en el grado
en que está integrada entre diversos países. El aumento de la competencia
extranjera es por si mismo una razón para que los negocios se globalicen, a fin de
adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir mas eficazmente. Pero una
motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos
competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global
integrada. Desde este punto de vista en decisiva la participación de los gobiernos
para lograr acuerdos entre países.
Así mismo los países han incursionado en la globalización industrial, la cual
aumenta el poder de las fuerzas competitivas; el aumento de globalización
industrial estimula la competencia porque se amplia el espacio geográfico. El
aumento de globalización industrial también aumenta la presión de sustitutos
porque aumenta el espacio geográfico de donde estos pueden provenir. Por
último, el efecto de la globalización industrial en el poder de los proveedores y de
los compradores puede ser positivo en unos casos y positivos en otros. Este es el
proceso que están realizando en su gran mayoría los países orientales, quienes
están proveyendo a los mercados con gran cantidad de productos de consumo.
Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los
principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige
que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme. Para tener canales
globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus elementos deben
estar mezclados uniformemente. El dogma popular en marketing ha sido siempre
que las tácticas deben de acomodarse a cada país. En general, un marketing
global es más aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilización.
Para los competidores globales es primordial participar en esos países líderes a fin
de ponerse en contacto con las fuentes de innovación. Con países líderes se
aumenta la amenaza de entrada pues los competidores potenciales pueden
identificar fácilmente las innovaciones clave, aún cuando prefieran entrar primero
en otros mercados.
Las economías globales de escala tienen aplicación cuando los mercados de un
solo país no son suficientemente grandes como para permitirles a los
competidores alcanzar una escala optima. Las economías globales de extensión
son las que presionan a los negocios a internacionalizarse o a globalizarse;
reducen la amenaza de entrada, sobre todo de competidores potenciales que sean
globales. En cambio, cuando las economías no son de escalas un nuevo
competidor puede iniciar en el mercado de un país e ir adquiriendo la experiencia
que le permita exportar a mercados más grandes.
El alto costo de desarrollar productos en relación con el tamaño de los mercados
nacionales actúa como un impulsor de globalización. Los administradores pueden
reducir los altos costos desarrollando unos pocos productos globales o regionales
en lugar de muchos productos nacionales. Los altos costos de desarrollo producen
un efecto parecido al de las economías de escala global en la amenaza de entrada
y la rivalidad entre competidores.
Los impulsores gubernamentales de
globalización dependen de las reglas que fijen los gobiernos nacionales y afectan
el uso de todas las palancas de estrategia global. Las políticas gubernamentales
registran seriamente la participación de mercados globales en la industria de
medios de comunicación.
Los impulsores competitivos de globalización elevan el potencial de globalización
de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de
estrategia global. Cuanto mas comercio haya entre los países, mas interacción
habrá entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio
cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas mencionadas atrás con
respecto a la amenaza de entrada.
Inicialmente las pequeñas empresas del entorno regional se ven grandemente
afectadas por lo efectos de la globalización, donde solamente las grandes
empresas organizadas y debidamente preparadas son las que tienen la
oportunidad de competir a gran escala, y las pequeñas empresa no tendrán la
oportunidad mientras no se organicen en red, en alianzas o en cadenas
productivas que conjuntamente busquen ser competitivos a nivel global. Estos
procesos tendrán muchos altibajos debido a la carencia de cultura de cooperación,
pero que hoy por la necesidad las PYMES están llamadas a la unión y acción
grupal.
Las estrategias de internacionalización se pueden resumir en que son agresivas o
defensivas. Las razones agresivas son aquellas que apoyan un intento de
mayores utilidades, ventas y mercados. Unos cuantos ejemplos serían el deseo
de: abrir nuevos mercados, obtener mayores utilidades, adquirir productos para el
mercado nacional (o para otros mercados del extranjero), satisfacer el deseo de
expansión de la dirección.
Entre las razones defensivas para abrir mercados internacionales se encuentra el
deseo de proteger las utilidades, las ventas y los mercados. Los siguientes
objetivos caen dentro de esta categoría: proteger los mercados nacionales,
proteger los mercados en el extranjero, garantizar el suministro de las materias
primas, adquirir tecnología, lograr la diversificación geográfica y buscar bases
políticamente estables para nuevas operaciones.
La globalización abarca todos los ámbitos, así como son: globalización
Económica, financiera, política, de comunicaciones, de justicia, entre otros. La
globalización y la liberación económica implican que los procesos de formulación
de las políticas internas y externas ya no pueden atenerse a las políticas ni a los
actores tradicionales y que en muchos aspectos, o a nivel de varios instrumentos,
ya no hay el mismo control nacional sobre decisiones que tienden a ser
supranacionales. La contribución para el diseño de las políticas frente a la
globalización debe ser una acción conjunta de las empresas y de los gobiernos.
10. AUTOEVALUACION UNIDAD II
Teniendo en cuenta los temas estudiados en la segunda unidad, proceda a
realizar su autoevaluación, para lo cual se presentan diez preguntas, a las cuales
deberá contestar a conciencia y al final de todo el cuestionario podrá verifique sus
respuestas con la información de retorno.
I. Seleccione la opción de respuesta, de acuerdo a si el enunciado en falso o
verdadero.
1. La necesidad de valor agregado al interior de las organizaciones está
relacionada a la incertidumbre y fluctuaciones que ocurren en el entorno, en
otro sentido, un gran número de unidades y una mayor variedad de
funciones que éstas desempeñan, demandan la necesidad de integración
del trabajo de estas unidades separadas
a. Falso
b. Verdadero
2. La sustentabilidad ambiental en la estrategia de desarrollo económico, es
posible con una explotación libre de los recursos del medio ambiente para
conservar y aun ampliar el desarrollo sostenible que se da por vía natural.
a. Falso
b. Verdadero
3. Entre las políticas de responsabilidad social se distinguen tres formas
básicas de proyección comunitaria, como son: impulso de marca, las
campañas publicitarias y de promoción.
a. Falso
b. Verdadero
4. Es evidente la aplicabilidad de las tic´s en la gestión de información y el
conocimiento de una empresa, pero a la vez no es imprescindible su uso
para las empresas que quieran incursionar en mercados extranjeros.
a. Falso
b. Verdadero
II. A cada enunciado responda seleccionado la respuesta correcta.
5. El diseño de estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir
aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia
y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de
aquélla. El diseño de una política de competitividad supone actuar sobre
6.
7.
8.
9.
cinco variables, como son: el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad e
innovación
a. Costos, procesos y procedimientos
b. Calidad, cantidad, servicios e iniciativa
c. Costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovación
d. Productos, procesos y actividades
Entre las aplicaciones derivadas de los desarrollo tecnológicos para la
empresa, están:
a. DSS, Círculos de calidad, plataforma de aprendizaje
b. intranet, Internet y software libres, ERP, CRM, DSS
c. Internet, Chat, correo electrónico, sistemas de calidad
d. Intranet, blogs, webs y procesos de decisión
La evolución del conocimiento avanza por las siguientes etapas:
a. Datos, información, conocimiento, entendimiento y sabiduría
b. Datos, conocimiento, información, análisis y sabiduría
c. Datos, síntesis, análisis y sabiduría
d. Datos, información, sabiduría, entendimiento y conocimiento
La política de investigación de mercados es la recopilación, registro y
análisis sistemático de datos relacionados con problemas y situaciones de
bienes y servicios. Para la investigación de mercados en las empresas, se
debe cumplir con las siguientes características:
a. Ágil, sencillo, flexible y que provea información
b. sistemático, objetivo, que genere información y que propicie la toma
de decisiones.
c. Coherente, objetivo, que provea datos aplicables.
d. Sistemático, explícito y que genere mayor información
La globalización influencia en las diversas empresas y más aún las que
quieren expandirse a nuevos mercado. La política de internacionalización
de las empresas, debe responder a:
a. Las características de los nuevos mercados
b. las condiciones creadas por la globalización de la economía, la cual
está exigiendo una profunda transformación de los sistemas
productivos y un nuevo posicionamiento competitivo.
c. La adaptación a las disposiciones de otros países
d. La creatividad para generar nuevos productos.
III. Relacione cada uno de los conceptos con su definición
a. La ventaja competitiva
b. El valor agregado
c. JIT o just in time
d. La diferenciación
e. ISO
1. Es un concepto que convierte a un producto en único, lo hace diferente del resto
de los de su misma clase y se convierte en el principal argumento de ventas. En
ocasiones esta diferenciación hace que se adquiera incluso a un precio mayor que
los demás, ya que la característica diferenciadora es mucho más atractiva que el
menor precio.
2. Organización internacional de estándares.
3. Es la capacidad de las empresas para permanecer en el mercado y crecer; está
relacionada con la capacidad que compradores y clientes prefieran un
determinado producto en lugar de otro, porque la ventaja competitiva, distingue
claramente las ventajas de un producto en función del uso, el valor o el costo,
sustentadas en la diferenciación y en la innovación.
4. Es un sistema que busca evitar el despilfarro, denominando al despilfarro como
cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente
5. Es el valor adicional que el cliente percibe por el pago de un producto o servicio
que ya dio satisfacción a la necesidad inicial, pero que a la vez, este generó la
satisfacción adicional de otra necesidad, gusto o preferencia, y que por lo general
busca atraer la lealtad del cliente.
11. INFORMACION DE RETORNO UNIDAD II
1. a. Falsa
2. a. Falsa
3. a. Falsa
4. a. Falsa
5. c. Costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovación
6. b. intranet, Internet y software libres, ERP, CRM, DSS
7. a. Datos, información, conocimiento, entendimiento y sabiduría
8. b. sistemático, objetivo, que genere información y que propicie la toma de
decisiones.
9. b. Las condiciones creadas por la globalización de la economía, la cual está
exigiendo una profunda transformación de los sistemas productivos y un nuevo
posicionamiento competitivo
10.
a. La ventaja competitiva. 3. Es la capacidad de las empresas para permanecer
en el mercado y crecer; está relacionada con la capacidad que compradores y
clientes prefieran un determinado producto en lugar de otro, porque la ventaja
competitiva, distingue claramente las ventajas de un producto en función del uso,
el valor o el costo, sustentadas en la diferenciación y en la innovación.
b. El valor agregado. 5. Es el valor adicional que el cliente percibe por el pago de
un producto o servicio que ya dio satisfacción a la necesidad inicial, pero que a la
vez, este generó la satisfacción adicional de otra necesidad, gusto o preferencia, y
que por lo general busca atraer la lealtad del cliente.
c. JIT o just in time. 4. Es un sistema que busca evitar el despilfarro, denominando
al despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente
d. La diferenciación. 1. Es un concepto que convierte a un producto en único, lo
hace diferente del resto de los de su misma clase y se convierte en el principal
argumento de ventas. En ocasiones esta diferenciación hace que se adquiera
incluso a un precio mayor que los demás, ya que la característica diferenciadora
es mucho más atractiva que el menor precio.
e. ISO. 2. Organización internacional de estándares.
12. BIBLIOGRAFIA UNIDAD II
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