94. TESIS RIVADENEIRA OCAMPO PABLO FERNANDO.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
LICENCIADO EN SISTEMA DE INFORMACIÓN
ÁREA
SISTEMA DE INFORMACIÓN
TEMA
BALANCED SCORECARD PARA PYMES Y
EMPRESAS NUEVAS
AUTOR
RIVADENEIRA OCAMPOPABLO FERNANDO
DIRECTOR DE TESIS
ING. RAMOS TOMALÁ DAVID FERNANDO. MBA
2013
GUAYAQUIL - ECUADOR
La responsabilidad por los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
tesis corresponde exclusivamente al autor.
Pablo Rivadeneira Ocampo
C.I. 0915099824
DEDICATORIA
El presente trabajo de
investigación se lo dedico en primer lugar a
Dios,quién me ha dado la oportunidad de experimentar su amor y
protecciónen cada momento de mi vida. Aquel que me capacitó para
poder llegar aéste momento tan importante de mi existencia.
Se lo dedico también a mis Padres y Esposa quienes con su esmerohan
contribuido en mi formación profesional, no dudando en ningúnmomento
de transmitirme su amor, su lealtad y valores que han guiadomi caminar.
Gracias por ser una familia tal como son.
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que hicieron posible llegar hasta este momento tan
importante de mi vida y lograr otra meta más en mi carrera.
GRACIAS A MIS PADRES PABLO Y MARÍA
Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias
por guiarme sobre el camino de la educación. Creo ahora entender
porque me obligaban a terminar mi tarea antes de salir a jugar, y muchas
cosas más que no terminaría de mencionar.
GRACIAS A MI AMOR GRISS
Por tu apoyo, compresión y amor que me permite poder lograr lo que me
proponga. Gracias por escucharme y por tus consejos (eso es algo que lo
haces muy bien). Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me
ha pasado.
INDICE GENERAL
No.
Descripción
Pág.
Prólogo
1
CAPÍTULO
I
ANÁLISIS DEL PROYECTO Y SU ENTORNO
No.
Descripción
Pág.
1.1
Antecedentes
3
1.2
Identificación del Problema
4
1.2.1
Nombre de la Empresa
7
1.2.2
Descripción del Negocio
7
1.2.3
Misión y Visión
8
1.2.4
Objetivos, Estrategias y Metas
8
1.2.5
Valores
10
1.2.6
Tendencia en el entorno Internacional
10
1.3
Justificativos
11
1.3.1
Justificación
11
1.3.2
Delimitación
12
1.4
Objetivos
13
1.4.1
Objetivo General
13
1.4.2
Objetivos Específicos
13
1.5
Explicación de la Metodología BALANCED SCORECARD
13
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DE MERCADO
No.
Descripción
2.1
Análisis político, económico, social y tecnológico
Pág.
16
2.2
Análisis de la industria
17
2.3
Análisis de la empresa
18
No.
Descripción
2.3.1
Análisis de valor (Producto, cadena de valor)
19
2.4
Matriz FODA
20
2.5
Planificación Estratégica
21
2.5.1
Ventaja diferencial del servicio
21
2.6
Análisis de mercado
23
2.6.1
Análisis de nuestro mercado meta
23
2.6.2
Determinación del tamaño del Mercado Objetivo
24
2.6.3
Tamaño del Mercado Objetivo.
24
2.6.4
Análisis de la Competencia
25
2.7
Plan de mercadeo y estrategias de Ventas
26
2.7.1
Objetivos del Plan de Mercadeo
27
2.7.2
Presentación y descripción del Producto
27
2.7.3
Estrategias de Precio
28
2.7.4
Estrategias de Comercialización
29
2.7.5
Estrategias de Ventas
30
2.7.6
Estrategias de Publicidad y Promoción
31
2.7.7
Estrategias de Distribución
32
Pág.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS TÉCNICO
No.
Descripción
Pág.
3.1
Cadena de valor de la empresa
33
3.1.1
Descripción Actividades Primarias
33
3.1.1.1
Logística Interna o de entrada
33
3.1.1.2
Operaciones
33
3.1.2
Proceso de Prestación del Servicio
33
3.1.3
Diagrama del Flujo del proceso
34
3.1.4
Logística Externa o de salida
35
3.1.5
Mercadeo y Ventas
35
3.1.6
Servicio o Post-Venta
35
No.
Descripción
3.1.7
Descripción Actividades Apoyo
35
3.1.7.1
Infraestructura
35
3.1.7.2
Gestión Personal
36
3.1.7.3
Tecnología
36
3.1.7.4
Aprovisionamiento
36
3.2
Análisis Técnico Operativo
37
3.2.1
Servicio al Cliente
37
3.2.2
Facturación
37
3.2.3
Compras
39
3.2.4
Cobranzas
39
3.3
Desarrollo del Producto o Sistema
40
3.3.1
Metodología de Desarrollo
40
3.3.2
Estrategia de Desarrollo
41
3.3.3
Cronograma de Implementación
41
3.3.4
Diseño y Distribución de la Oficina
42
3.3.5
Localización geográfica
43
Pág.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
No.
Descripción
Pág.
4.1
La empresa
44
4.2
Personal de la empresa
44
4.3
Estructura de la Organización
45
4.3.1
Aéreas y actividades
46
4.4
Descripción de cargos y funciones
46
4.4.1
Gerencia General
46
4.4.2
Secretaría Administrativa
47
4.4.3
Analista MBA
48
4.4.4
Contador(@)
49
4.4.5
Vendedores
49
4.4.6
Conserje Mensajero
50
No.
Descripción
4.4.7
Programadores
51
4.5
Plan de Control de Calidad
51
4.6
El proceso de alcanzar los objetivos de calidad
53
4.7
Plan de Capacitación de la Organización
54
4.8
Políticas de la Organización
55
Pág.
CAPÍTULO V
ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL
No.
Descripción
Pág.
5.1
Aspectos Legales
59
5.1.1
Procesos para Constitución de una Compañía
62
5.2
Aspectos de legislación
64
5.3
Análisis Social
65
5.4
Análisis Ambiental
66
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS ECONOMICO Y FINANCIERO
No.
Descripción
Pág.
6.1
Inversión
67
6.1.1
Inversión fija
67
6.1.2
Capital de Operaciones
68
6.1.3
Inversión total
69
6.2
Financiamiento
69
6.3
Ingresos
71
6.3.1
Ingresos por venta
71
6.3.2
Otros Ingresos
71
6.4
Gastos
72
6.4.1
Gasto Variable
72
No.
Descripción
6.4.2
Gastos Operativos
72
6.5
Depreciación
73
6.6
Flujo de Caja
75
6.6.1
Flujo de Caja Pesimista
77
6.6.2
Flujo de Caja Optimista
80
6.7
Estado Financiero
82
6.7.1
Balance General
82
6.7.2
Estado de Resultado
83
Pág.
CAPÍTULO VII
ANÁLISIS DE RIESGOS
No.
Descripción
Pág.
7.1
Análisis de Riesgo
85
7.1.1
Identificar Riesgo en la Información
85
7.1.2
Cálculo del Riesgo en la Inversión
86
7.2
Plan de Administración de Riesgos
87
7.3
Roles Y Responsabilidades
87
7.4
Periodicidad Y Seguimiento
87
7.5
Matriz De Probabilidad e Impacto
88
7.6
Reducción, supervisión y gestión del riesgo
91
CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
No.
Descripción
Pág.
8.1
Punto de Equilibrio
94
8.2
Evaluación del proyecto (Periodo de Recuperación)
97
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No.
Descripción
Pág.
9.1
Conclusiones
98
9.2
Recomendaciones
99
GLOSARIO DE TÉRMINOS
102
ANEXOS
105
BIBLIOGRAFÍA
112
INDICE DE CUADROS
No.
Descripción
Pág.
1
Matriz FODA
20
2
Tamaño del mercado
24
3
Tamaño del mercado objetivo
24
4
Total empresa Pymes
25
5
Análisis de los competidores
26
6
Plan de Publicidad
31
7
Gerencia General
46
8
Secretaria Administrativa
47
9
Analista MBA
48
10
Contad@r
49
11
Vendedores
49
12
Mensajeros
50
13
Programadores
51
14
Plan de Capacitación
54
15
Capital de Compañía
59
16
Inversión Fija
67
17
Capital de Operaciones
68
18
Inversión total
69
19
Financiamiento
69
20
Ingreso por ventas
71
21
Otros Ingresos
71
22
Gasto Variable
72
23
Gasto Operativo
72
24
Depreciación
73
25
Flujo de Caja
75
26
Flujo de Caja Pesimista
77
No.
Descripción
27
Flujo de Caja Optimista
80
28
Balance General
82
29
Estado de Resultado
84
30
Cálculo de Riesgo en la inversión
86
31
Probabilidad de Ocurrencia
88
32
Cálculo de la probabilidad
89
33
Plan de Contingencia
90
34
Punto de Equilibrio del Software
94
35
Punto de Equilibrio del Mantenimiento
95
36
Evaluación del Proyecto
97
Pág.
INDICE DE GRÁFICOS
No.
Descripción
Pág.
1
Diagrama de perspectivas
15
2
Ventaja Diferencial en el Servicio
22
3
Empresas en la provincia del guayas
25
4
Ingreso de indicadores (versión de evaluación)
28
5
Diagrama de Flujo de Proceso
34
6
Servicio al Cliente
37
7
Diagrama de Facturación
38
8
Diagrama de Compras
39
9
Diagrama de Cobranzas
40
10
Ubicación
42
11
Localización
43
12
Organigrama de la empresa
45
13
Etapas de RUP
53
14
Política aplicables
56
15
Principales Riesgos
90
16
Punto de Equilibrio del software
95
17
Punto de Equilibrio del mantenimiento
96
INDICE DE ANEXOS
No.
Descripción
Pág.
1
Encuesta
106
2
Cálculo de la muestra
107
3
Tabulación de la encuesta
108
4
Gráfico de la encuesta y su interpretación
109
5
Cronograma de implementación del software
111
6
Plan de publicidad de la empresa
111
PRÓLOGO
A partir de mediados de ladécada de 70’s se ha situado a las
empresasen entornos cada vez más globales ydinámicos en los que la
competencia escada vez más intensa. Estos cambios hanconfrontado
importantes modificacionesque tienen una profunda implicación en
lasorganizaciones y, especialmente, en sussistemas de control. Los
costos defabricación, a los que se habíaprivilegiado en los sistemas
tradicionalesde contabilidad de gestión, sonsignificativamente menos
importantes que los costos indirectos (investigación ydesarrollo, logística,
comercialización) quehan ido aumentando su relevancia. Ensegundo
lugar, los productos tienen un ciclode vida más corto. Y en tercer lugar
losfactores críticos de éxito no solo estánligados a la minimización de los
costos sinotambién a aspectos como la satisfacción delcliente, la
innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad,
laflexibilidad, el plazo de entrega, laproductividad o la penetración en
elmercado.
En los últimos años, Kaplan inicia un nuevo proyecto de
investigación en cooperación con el Nolan Norton Institute: “La medición
del resultado en la organización del futuro” que dará lugar a uno de los
instrumentos que ha suscitado un mayor interés en los últimos años:
Thebalancedscorecardo cuadro de mando integral El propio Kaplan, al
considerar al cuadro de mando integral como un sistema de mediciones,
reafirma nuestra apreciación de constituir una importante referencia en el
control estratégico, incorporando elementos que lo alejan de sistemas de
control precedentes, al integrar los temas estratégicos y organizativos con
el control de gestión, e incorporar dicho sistema de mediciones,
indicadores de resultados de la actuación, indicadores financieros y no
financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro,
derivados de la visión y estrategia de la organización.Como se puede
observar, Kaplan y Norton, al igual que otros autores señalados
anteriormente, acuden al establecimiento de indicadores a partir de los
FCE, en función del control estratégico, argumentándose la necesidad de
que cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral
debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto,
que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocios.
CAPÍTULO I
ANÁLISIS DEL PROYECTO Y SU ENTORNO
1.1
Antecedentes
En el negocio empresarial, son constantes los retos que las
empresas enfrentan en el que se ven obligadas a ofrecer un producto o
servicio de valor para seguir en el gusto del cliente, desde hace algunos
años la globalización ha estado presente generando uno de los retos más
fuertes, al permitir la introducción de empresas multinacionales al país
que se han posicionando como las favoritas en gran parte del mercado,
por consiguiente las empresas nacionales son motivadas a ofrecer más a
los clientes, entonces el negocio por consecuencia se rodea de
competencia fuerte a la cual se le debe enfrentar, empleados y
organismos reguladores son quienes forman parte del entorno interno y
externo de la empresa que pueden ayudar ó perjudicar a la empresa si no
se tiene una estrategia de negocios que beneficie la relación con la
empresa y si dicha estrategia no se ejecuta correctamente.
Es indispensable enfrentar todos los retos que a la empresa se le
presenten, para lograr esto se necesita diseñar una estrategia de
negocios y principalmente saber implantar esa estrategia, son muchas las
metodologías que ayudan a administrar el seguimiento de la estrategia
para su buena ejecución, una de ellas es BalancedScorecard. La ventaja
primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando
las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena
Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel el
enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la
arquitectura del BalancedScorecard donde se presenta las perpectivas de
forma gráfica y sus dependencias.
1.2
Identificación del Problema
En el Ecuador operan muchas empresas pequeñas y su dirección
va a ser más difícil de lo que parece, a menos que se tomen los recursos
adecuados como: planificación y organización, dirigiendo y controlando de
manera eficiente y eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un
negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también
hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente
revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo
de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando
los planes de acuerdo a dichos cambios.
Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las
escasas probabilidades de supervivencia, a pesar de ellas las estadísticas
demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer
año de actividad y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan
los análisis estadísticos de la Superintendencia de Compañías, el 95% de
estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia
en la administración y dirección de empresas.
En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha
costado trabajo mantenerse y no elevarsu nivel de beneficios. También
han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar
los aumentos de costos a sus clientes subiendo el precio de los productos
o servicios.La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntar sobre
bases sólidas y la continuidad y crecimiento de la empresa es
reconociendo todos aquellos factores posibles que la comprometan como:
•
Falta de enfoque.
•
Fallas en los controles internos.
•
Fallas en la planeación.
•
Graves errores en la fijación de estrategias.
•
Falta o ausencia de planes alternos.
•
Ausencia de políticas de mejora continúa.
•
Falta de capacitación del empresario y directivo.
•
Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar
decisiones.
•
Mala administración del tiempo.
•
Tener expectativas poco realistas.
Todos estos problemas de Administración y Dirección son resueltos
por la herramienta de BalancedScoreCard.La administración basada en
BalancedScoreCardes
una
nueva
herramienta
de
la
planeación
estratégica, esta metodología nos ayuda a:
•
Darle foco a la estrategia.
•
Priorizar iniciativa (proyectos) y recursos (presupuestos) para
garantizar un máximo impacto en la estrategia.
•
Estructurar una mecánica y un proceso de medición.
•
Desplegar la estrategia y alinearla.
•
Crear una cultura de ejecución y toma de decisiones.
•
Lograr agilidad organizacional y disposición estratégica.
•
Administrar el cambio de una manera ordenada y que garantice el
impacto.
•
Asegurar el diseño, implantación, explotación y mejora del sistema
de medición y toma de decisiones para la empresa correspondiente
a la administración de las áreas específicas e importantes de la
pequeña empresa.
La clave de la diferenciación, la ventaja competitiva, la creación de
valor (para clientes,empleados, accionistas) y el logro de resultados en un
ambiente de continuo cambio decondiciones macro y micro ambientales,
no como un evento (de una sola vez) sino verlacomo un verdadero
proceso de gestión una administración basada en estrategia, lo
cualpermita garantizar la excelencia organizacional.
La dirección estratégica se ha introducido como un proceso, se trata
de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas.
La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario que la
gerencia posea una metodología administrativa, es decir un conjunto de
conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexión a
la elaboración de una acción consciente y viable.
El modelo de planeación estratégica propuesto pretende dar a los
directivos de las Pymes y empresas nuevas, una orientación hacia una
visión sistémica para el altodesempeño de la organización, identificando
los roles ynecesidades de cada uno de los actores involucrados, de tal
forma de identificarestrategias para alcanzar objetivos específicos
propuestos por sus directivos a principio de año para ser cumplidos por
todos los trabajadores de la empresa o ser asignados a departamentos
con un responsable de su cumplimiento que por lo general es el mismo
jefe de los diferentes departamentos.
La aplicación del BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral,
induce a una serie de resultados de forma gráfica que favorecen la
visualización de resultado para la administración de la empresa, y
pretende beneficios como la comunicación de los objetivos y su
cumplimiento a todos los empleados, quienes deben estar alineados con
la visión y la misión de la organización, y redefinición de la estrategia en
base a resultados presente en la planificación de los administradores para
el año en curso tratando de siempre cumplir con lo planificado.
1.2.1 Nombre de la Empresa
La empresa “Código Verde” S.A.
nace como una
propuesta en la falta de asesoramiento a las pymes y nuevas empresas
en la rama de planeación estratégica, ofreciendo al mercado ecuatoriano
en especial a las que prestan sus servicios en la provincia del Guayas
dando asesoramientos continuos en el Área de Administración de
empresa con la ayuda de un sistema computacional creado por nuestros.
1.2.2 Descripción del Negocio
La idea principal es crear una empresa para el desarrollo de software
que cree el proyecto “SoftwareBSC”, para mejorar la administración de
empresa
tomando
al
BalancedScorecard
indispensable para apoyar a los
como
una
herramienta
administradores y gerentes de las
compañías, se tomóa BalancedScorecardentre
otras herramientas por
que esta se enfocan principalmente en las operaciones y procesos,
dejando de lado la estrategia de la empresa. El BalancedScorecardayuda
a determinar cuáles de las herramientas que generan el mayor impacto en
los negocios y por ende en la estrategia de la empresa.
Nuestro modelo de gestión muestra el proceso lógico que sigue una
empresa para el desarrollo de sus negocios. Mediante el plan estratégico,
definimos sus objetivos, indicadores y metas, alineamos sus procesos con
la estrategia y reconocemos los puntos que diferencian su empresa entre
las demás del mismo sector o negocio. Una vez definida la estrategia
comenzamos a trabajar en los procesos de negocios y proyectos
mediante los cuales la estrategia toma vida. Finalmente implementamos
sistemas de seguimiento y medición para que su compañía mejore y
perdure en el tiempo. Con el objeto de facilitar el proceso de cambio,
hemos desarrollado un producto llamado “SoftwareBSC”para la cual
representamos una solución de software para la gestión de procesos y
administración de objetivos donde se presentas los objetivos y su
cumplimiento de forma gráfica.
1.2.3 Misión y Visión
•
Misión.- Ser la mejor alternativa de las soluciones integradas a los
procesos organizacionales y tecnológicos para las PYME y empresas
nuevas.
•
Visión.- Ser reconocidos como líderes, nacional en el desarrollo e
innovación de soluciones automatizadas, ser constante en el
perfeccionamiento de los procesos y productos (bienes/servicios),
estableciendo
relaciones
comerciales
duraderas
basadas
en
productos de alta calidad.
1.2.4 Objetivos, Estrategias y Metas
•
Objetivos.-
Desarrollar programas computacionales para el área
administrativa, con la finalidad de apoyo a la toma de dediciones de
los administradores en las pymes y evolucionamiento tecnológico para
atender sus necesidades y hacerlas mejores empresas en su campo
laboral, financiero, administrativo y económico tratando de hacer de
esta pequeña empresa una pyme total mente competitiva frente a
pymes internacionales.
•
Atención al cliente.- Velar para que los clientes reciban
servicio de calidad y a precios competitivos. Atender en forma
efectiva las sugerencias, reclamo o problemas.
•
Valores
Corporativos.-
El
“espíritu
constructivo”
hace
referencia a la actitud positiva, creatividad, optimismo y al
incremento de la cadena de valor que deben prevalecer en la
intención y en la acción de quienes laboramos en “Código
Verde”.
•
Estrategias
•
Estrategia de Diferenciación.- Aparte de servicio al cliente y
mejores relaciones con el cliente existe la estrategia de
diferenciación en el tiempo de entrega del producto, la mayoría
de la competencia se demora entre cuarenta y sesenta días
para la implementación del sistema y entrega del producto al
cliente. Nuestra empresa se demora entre veinte y veinte y
cinco días para la implementación del sistema.
•
Diversificación
de
producto.-
Con
una
estrategia
de
diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir,
con esta estrategia la empresa puede incrementar su oferta
presentando a los clientes varios productos, para cumplir con
esta meta nos unimos al programa: Microsoft Partner Network.
(para conocer más a fondo este programa véase Capitulo II
Estrategia de Ventas en este capitulo se detalla todo lo
referente al programa costo, duración, beneficio, cobertura,
inversión).
•
Metas.-La meta es vender a las pymes nuevas o existente en el
mercado nuestro producto “SoftwareBSC”, estas empresas
nuevas tendrán la necesidad de vigilar en todo momento como
marcha su negocio, que perspectiva es la que falla y cual está por
mejorar hacia el cumplimiento de objetivos trazados a través de los
indicadores. Según datos de la Superintendencia de Compañías en
el Ecuador se crear cada año alrededor de 6.723 de las cuales el
44% están en la ciudad de Guayaquil 2.971 clientes potenciales
para la empresa, esta cifra crece por qué no estamos tomando en
cuentas todas la empresas que existente en el mercado nacional y
específicamente de la ciudad de Guayaquil y entra en la
clasificación de Pyme.
1.2.5 Valores
Los valores corporativos que gobiernan al desarrollo de Código Verde
incluyen lo siguiente.
•
Código Verde
opera en coordinación con los más altos
estándares en relaciones con los clientes, proveedores, el
medio ambiente y la comunidad.
•
Promueve un clima que anima a la innovación y la diligencia
entre los integrantes de la empresa y las respectivas
recompensas que tendrían al innovar.
1.2.6 Tendencia en el entorno Internacional
Esta herramienta se conoce de manera mundial en todos los
continentes
pero muy pocos aplicadas a la empresas nuevas y pymes,
en el Ecuador y a nivel sudamericano la historia no cambia, son muy
copas empresas nuevas que aplican una metodología de trabajo que le
ayude a cumplir con sus objetivos.Tenemos un caso especifico en el
hermano país de Colombia en donde la empresa “SuperVigilancia” tenia
un nivel estratégico, ya existía un planeamiento pero no estaba basado en
resultados
medibles
sino
principalmente
en
estimaciones
(datos
históricos). Tenían la necesidad de medir la gestión estratégica, por eso el
Gerente
de
la
Pyme
decidió
implementar
BalancedScorecard. El administrador tenía
la
metodología
indicadores y planes de
acción, pero no Mapas Estratégicos con semáforos que permitieran
evidenciar y alertar sobre cumplimiento de los objetivos. No hacían
reuniones de seguimiento estratégico, elaboraban informes semestrales,
los cuales era necesario interpretar. Iniciaban un proceso de definición de
este nuevo modelo de Gestión, dentro del cual identificamos la necesidad
de contratar una consultoría para el diseño del modelo BSC y al mismo
tiempo, de adquirir una solución que se pudiera ajustar a sus necesidades
especificas, personalizable, es decir, flexible para asimilar nuevos
modelos, pero principalmente, que permitiera su implementación.
Contrataron con la firma PENSEMOS S.A. de Colombia, el diseño del
nuevo modelo BSC Institucional, así mismo, esta acción le permitió
concretamente con cumplir en el año 2010 con el mejoramiento de la
Planeación Estratégica de la Organización, se pudo ejecutar el Proyecto
dentro de los parámetros de los administradores. En términos de procesos
ha permitido que la información fluya entre los diferentes puestosy sea
más centralizada, más controlada y más visible para todos los empleados
y ejecutivos de la Pyme.
1.3
Justificativos
1.3.1 Justificación
El BalancedScoreCard o cuadro de mando integral es la herramienta
que necesita la Administración integral de una empresa, si es que desea
ser eficienteeconómicamente, efectiva y competitiva. Esta herramienta
proporciona la información que necesitan los directivos y funcionarios para
tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos y
llevar a cabo las actividades empresariales.La aplicación del Cuadro de
Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta
herramienta permite identificar cuales son los elementos estratégicos que
deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y
además porque permite expresar las estrategias empresariales en
objetivos específicos cuyo logro es medible a través de indicadores.
La metodología del BSC, permitirá integrar los aspectos de la gerencia
estratégica y la evaluación del desempeño de la empresa, lo que facilitará
la optimización de la gestión empresarial.
El BSC es la mejor herramienta para convertir las políticas en
estrategias y estas en objetivos que se consiguen y facilitan que la gestión
sea competitiva.
1.3.2 Delimitación
EL trabajo de investigación se realizará en la provincia del Guayas
en la ciudad de Guayaquil, teniendo como el inicio de las operaciones la
misma ciudad y se atenderá los cantones de la misma provincia y sus
alrededores tomado en cuanta las medianas y pequeñas empresa
(pymes), y de una forma especial a las empresas nuevas que recién abre
sus puerta para trabajar con sus clientes tratando de dar un
asesoramiento o introducción de los posibles caminos de cómo llevar su
empresa al cumplimiento de los objetivos propuestos en el año.
La
investigación será realizada por estudiante de Licenciatura en sistema de
información de la Facultad de Ing. Industrial previo a la obtención del título
de Licenciado en sistema de información. El tiempo estimado es alrededor
de seis meses, en este lapso de tiempo se entregará la documentación
completa de la investigación desde sus antecedentes hasta la
implementación del proyecto, juntos a los flujos de caja optimistas,
pesimista y normal con cada uno de los balances generales, perdida y
ganancias, inicial entre otros y un demo del Software “SotfwareBSC” todo
listo para la implementación del proyecto solo bastaría en leer la
documentación del mismo y listo para implementarlo, si en algún
momento
se
necesitaría
más
información
existe
bibliografía
y
documentación extra que puede consultar y por último ponerse en
contacto con el autor del tema en mención para poder ayudar con el tema
o tal vez puede ser contratado como asesor del mismo.
1.4
Objetivos
1.4.1 Objetivo General
La Administración de Empresa y la Evaluación del desempeño no
pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe
respecto del comportamiento funcional de la compañía o del subordinado;
es necesario descender más profundo, localizar la raíz de las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el resto de áreas de la
organización. La Evaluación de desempeño no es por sí misma un fin,
sino un medio, la forma de vivir día a día para mejorar los resultados de
los recursos humanos, financieros, procesos y clientes que son las
perspectivas o pilares fundamentales de la empresa, (Francisco, 2003).
1.4.2 Objetivos Específicos
•
Evitar que el 90% de las pymes y empresas nuevas terminen su
actividad ante de lo planificado.
•
Establecer lo que deben hacer los directivos de las empresas
para sacarle el máximo provecho a una herramienta estratégica
y de ese modo cumplir con la misión y la visión de la empresa.
•
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo
en
cuenta,
los
objetivos
empresariales y
los
objetivos
individuales.
1.5
Explicación de la Metodología BALANCEDSCORECARD
El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en
adelante BSC, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió,
inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo
evolucionó hasta convertirse en el núcleo o centro del sistema de gestión
estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través
del mismo BSC. El BSC ofrece un método más rígido para la selección de
los indicadores y esto le concede mayor versatilidad dentro de la gestión
de la organización, basándose en cuatro perspectivas básicas. Estas
perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ellas son:
• Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad.
• Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
• Procesos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que
creansatisfacción en los clientes.
• Desarrollopersonal: las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
El BSC es un método de medición que contribuye a administrar
mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal,
administradores,
ejecutivos
y
suministradores,
complementa
los
indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la
organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo
puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y
garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de
pertenencia. El BSC garantiza el cumplimiento de la visión de la
organización, y ésta es la actividad más importante que deberían ejecutar
para lograr sus objetivos.
El BSC proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para
navegar hacia el éxito competitivo. Hoy las organizaciones están
compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar
para alcanzarlos. El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar
las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales e inter-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con los objetivos. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización,(Morán, 2000).
GRÁFICO No 1
DIAGRAMA DEPERSPECTIVAS
Fuente: (Morán, 2000).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DE MERCADO
2.1 Análisis político, económico, social y tecnológico
Político.- En el Ecuador en
el 2010 la economía ecuatoriana
aumentó 3.6%, con lo cual recupera la senda del crecimiento después de
la crisis internacional, que ocasionó que el PBI se incrementara solo 0.4%
el año 2009. Se debe señalar que Ecuador registró variaciones positivas
de la producción entre los años 2000 y 2008, lo cual se debió
principalmente a los precios altos del petróleo, el incremento de la
demanda interna, las remesas crecientes (US$ 2,500 millones) de los
ecuatorianos residentes en el exterior, y la mayor estabilidad política y
social, también existe políticas de inversión estatal para proyectos y apoyo
a las pymes, lo que obliga a mantener operativos a los proyectos que van
dirigido a ese sector. Esta es una oportunidad para mantener los
contratos actuales.
Económicos.- La caída del barril del petróleo y el ambiente político
en que se desarrolla el país incide en todas las actividades económicas
del Ecuador lo cual indica que si la economía no crece, afectará a todos
los sectores económicos de país así como la permanencia de la economía
dolarizada, produce incertidumbres en los inversionistas extranjeros.
Social.- Este factor ejerce un impacto importante sobre las
empresas, pues los cambios sociales, culturales, demográficos, entre
otros actúan directamente sobre los mercados, productos, servicios y
clientes, surgiendo oportunidades y amenazas para la industria del
software, la corrupción general del país, es una amenaza para la empresa,
por lo que tiene que apalancarse en contactos políticos al momento de
trabajar con instituciones públicas o pedir un crédito de las mismas.
Tecnológicos.- Las pymes no cuentan con recursos para adquirir
tecnología, ni con personal capacitado para hacer uso efectivo de ella.
Para
contrarrestar
esta
falencia,
existen
servicios
de
desarrollo
empresarial ofrecidos por las empresas especializadas que ofrece:
capacitación, transferencia de tecnología,
apoyo en mercadeo,
asesoramiento empresarial, tutorías, e información destinada a ayudar a
los empresarios pymes a mejorar su desempeño. Esta información fue
tomada de la revista económica “Punto de Inflexión”, revista especializada
en el análisis económico del Ecuador.
2.2 Análisis de la industria
No existe una forma de organización global definida para la
industria del software que rija su desarrollo o forma de implementación.
Cada país, según sus características y posibilidades adopta la vía que
considera más favorable en este sentido. La industria de las tecnologías
de la información y las telecomunicaciones está fuertemente sujeta al
desarrollo económico de cada nación. Por consiguiente la industria del
software como apéndice de la industria de las nuevas tecnologías se encuentra
bajo las mismas condiciones. Los países de América Latina no han tenido
políticas estatales hechas públicas con vistas a conocer sus pronunciamientos
sobre la informatización social, existe una correlación establecida entre el
desarrollo económico y la inversión que realizan los países en tecnologías de la
información y software. Los países destinan en promedio 7.5% de su inversión a
la tecnología de Información, mientras en los países latinoamericanos ese
promedio es inferior a 2% con sus honrosas excepciones como lo son Argentina
y Chile seguido de cerca por Brasil, (Constanza, 1998).
La Asociación Ecuatoriana de Software,
AESOFT, es una
organización gremial privada sin fines de lucro creada en mayo de 1995
en Quito, Ecuador. Busca aglutinar a las empresas de la industria de
tecnologías e información y comunicaciones propendiendo alcanzar el
desarrollo tecnológico de nuestro país. Agrupa a empresas productoras,
distribuidoras y desarrolladoras de software así como compañías
dedicadas a la prestación de servicios informáticos relacionados con el
software y la tecnología.
•
Genera competitividad para todos los sectores.
•
Es generadora intensiva de empleo.
•
Es generadora de valor e impacto con nivel de ganancias tempranas.
•
Tiene la capacidad de atraer inversiones.
•
Demanda recurso humano de alto valor agregado.
•
Se ajusta a los requerimientos del mercado (Sector Público y Privado).
•
Produce soluciones que aportan valor, (Asociacion Ecuatoriana de
Sotfware, 2000).
2.3 Análisis de la empresa
Las perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a
realizar un programa de software para nuevas, pequeñas y medianas
empresas, promoviendo así su producto. En 2010 abre sus puertas en la
zona centro en la ciudad de Guayaquil - Ecuador. La implementación de
un plan estratégico en las pequeñas y medianas empresas es una
herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al
reducir el tiempo de reacción ante los cambios en el medio, es decir
implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en
forma rápida y veraz la información de cada unidad estratégica del
negocio.
2.3.1 Análisis de valor (Producto, cadena de valor, sistema de valor)
Valor en el servicio: Cumplimiento de los requerimientos utilizando
planes de control. Acortar tiempo de respuesta ante fallas aún más los
tiempos de respuesta a los requerimientos del cliente, pues este beneficio
impactará directamente la competitividad de las empresas en la medida
en que el software es un insumo vital para muchos de ellos.
Relaciones: La gestión de relaciones con el cliente o CRM tiene la
intención de proveer soluciones tecnológicas que permitan fortalecer la
comunicación entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones
con la clientela a través de la automatización de los distintos componentes
de la relación con el cliente:
•
La preventa: Identificar potenciales clientes. El análisis de la
información reunida sobre los clientes permite a la empresa
revisar su selección de productos con el fin de satisfacer mejor
las expectativas.
•
Las ventas: Se enfocan en:
o
Gestión de contactos.
o
Reuniones de ventas.
o
Nuevas propuestas comerciales.
o
Clientes nuevos conseguidos.
Gestión de servicio al cliente: Los clientes
son conocidos y
reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la
historia de su relación con la empresa cada vez que son llamados, para
ello son contactados y los registros llenos para que el contacto será
agradable con el cliente.
Software Libreel bajo o nulo costo de los productos libres permiten
proporcionar a las PYMES servicios y ampliar sus infraestructuras sin que se
vean mermados sus intentos de crecimiento por no poder hacer frente al pago de
grandes cantidades de dinero en licencias. Las ventajas especialmente
económicas que aportan las soluciones libres a muchas empresas y las
aportaciones de la comunidad han permitido un constante crecimiento del
software libre e inclusos las grandes empresa de desarrollo están apoyado del
software libre como el caso de IBM y Microsoft que son las empresa más
grandes de la computación y total mente privadas, hasta superar en ocasiones
como en el de los servidores web, (gnu.org, 1998).
2.4 Matriz FODA
CUADRONo 1
MATRÍZ FODA
Debilidades.
•
•
•
•
La carencia de personal calificado y con
visión estratégica.
Menor publicidad en medios.
Limitada experiencia en la dirección de la
empresa.
Sobrecarga de trabajo.
Fortalezas.
•
•
•
•
Servicio personalizado trato directo con el
cliente.
Servicio Postventa.
Garantía de 1 año (Mantenimiento).
Microsoft PartnerProgram(diversificación).
Amenazas.
•
•
•
Competencias de grandes empresas
informáticas.
Elevado número de empresa en el sector
informático.
Ambiente Político inestable.
Oportunidades.
•
•
•
Nuevo mercado: Internet y nuevas
tecnologías.
Informatización necesaria para las pyme.
Elevado número de clientes potenciales.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
2.5 Planificación Estratégica
El director ejecutivo preparar planes de negocio comprensibles y
creará contactos para aumentar los inversionistas en un lapso de 6 a 9
meses también creará el plan de marketing y otro personal clave para
ventas y recursos humanos en un lapso de 3 a 4 meses. Los recursos de
investigación y desarrollo buscan alianzas técnicas, expandirnos cuando
llegue un nuevo inversionista, expandir la mesa directiva al incluir más
expertos en finanzas, técnica e industriales más que con inversionistas. El
proceso de Planeación Estratégica Corporativa se efectúa con base en
una metodología propia, adaptada a la forma de administración de los
negocios en las empresas y la empresa Código Verde no es la excepción
en lo que respecta planeación estratégica.
2.5.1 Ventaja diferencial del servicio
•
Código Verde tiene un menor tiempo de entrega del software a
sus clientes, la competencia lo entregan en 30 días nosotros los
hacemos en 20 días (ver cronograma de implementación).
•
La codificación de los programas se lo realiza en herramientas
open source o software libre, eso ayuda a disminuir al coste de
software para los clientes.
•
SotwareBSCpara las empresas que la adquieren también ayuda a
la alta gerencia con la responsabilidad de explicitar la estrategia y
definir objetivos estratégicos específicos. Bajo las distintas
perspectivas del SotwareBSC es posible generar un conjunto de
objetivos coherentes entre sí y que sean fáciles de comprender
para los distintos niveles de la organización.
El SotwareBSC no
es la estrategia, pero ayuda a que la definición de la estrategia
tome en consideración y haga explícitos muchos aspectos que de
otro modo no se transmitirían con la misma claridad hacia los
colaboradores. permitirá al asistente hacer un recorrido por un
proceso de conocimientos y ejercicios para identificar la afinidad
entre su plan de vida y carrera y la naturaleza de su negocio actual
o proyectado, analizar información para determinar cómo le
impacta el entorno interno y externo, identificar sus fortalezas y
debilidades, realizar de manera integral un proceso de planeación,
evaluación y control de un proyecto o negocio en marcha.
Adicionalmente se mostrarán técnicas avanzadas y prácticas para el
análisis de mercado, herramientas para el desarrollo de productos y
servicios, los métodos de innovación, la apropiación del valor por medio
de la propiedad intelectual y el análisis financiero para determinar la
rentabilidad de una empresa en marcha o proyecto.
GRÁFICO No 2
VENTAJA DIFERENCIAL DEL SERVICIO
Fuente: (supercias, 2000).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
2.6 Análisis de mercado
La Industria de Software ecuatoriano con sus 223 empresas emplean
de manera directa y/o indirecta a 7221 personas, facturando 62 millones
de dólares en software, que equivalen el 0.35% del PIB, y el 2.1% de los
ingresos no petroleros lo cual representó al fisco 21.6 millones de
dólares. Las exportaciones de Software identificadas en el estudio
alcanzan los USD 10.7 millones. Un 30% de las empresas han prestado
servicios al exterior que equivalen, en promedio al 33% de las ventas
totales. El destino principal de esas exportaciones es Latinoamérica
siendo Colombia, Venezuela y Bolivia los principales países que
contratan estos servicios.
El 63% de las empresas no le vende al sector gubernamental,
mientras que otro 18% le vende menos del 25% de su facturación. La
ausencia o carencia de fuentes de financiamiento (41.8%), seguido por la
falta de una política de estado para la industria del software (32.8%) y la
falta de protección contra la piratería (32.8%), son los principales
problemas que enfrenta la industria de desarrollo de software nacional. La
Industria de software invierte en el talento humano del país, su desarrollo
depende de la participación de todos los miembros del cluster incluyendo:
empresa privada, universidades y gobierno.Es el primer estudio de la
industria de software del Ecuador realizada por Asociación Ecuatoriana
de
Software
a
través
del
presente
estudio
para
el
sector
privado.(Asociación Ecuatoriana de Sotfware, 2000).
2.6.1 Análisis de nuestro mercado meta
El segmento al que está dirigido la empresa es a todas las pymes y empresas
nuevas que tiene su domicilio en la ciudad de Guayaquil provincia del Guayas, la
actividad a la que se dedican estas empresas es indiferente puesto que todas
estas empresas
tiene su área administrativa que se encarga del cumplimiento
de lo planeado para cumplir con la misión, visión, objetivos y metas y ese es
junto el servicio que ofrece el software para el cumplimiento de las metas y
objetivos de la empresa nueva.
2.6.2 Determinación del tamaño del Mercado Objetivo
De acuerdo a datos proporcionados por la SúperdeCompañías en el año 2010
se apertura alrededor de 6.720 empresas nuevas en el país y en la ciudad de
Guayaquil provincia del Guayas 2.937 que son las que nos interesa, (supercias,
2000)
CUADRO No 2
TAMAÑO DEL MERCADO
Fuente: (supercias, 2000).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
2.6.3 Tamaño del Mercado Objetivo
Del total de empresas constituidas como nuevas el 44% corresponde a la
provincia del Guayas ciudad de Guayaquil en una primera instancia.
CUADRO No 3
TAMAÑO DEL MERCADO OBJETIVO
Fuente: (supercias, 2000).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
El gráfico concluye que del total de pymes nuevas del 2010, son
6.723 empresas perteneciendo el 44% a la ciudad de Guayaquil es decir
2.971, el estudio se realizó con datos de enero a octubre 2010,
proporcionados por la Superintendencia de Compañía.
GRÁFICO No 3
EMPRESAS EN LA PROVINCIA DEL GUAYAS
Fuente: (supercias, 2000).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
La empresa Código Verde como objetivo anual se ha propuesto
conseguir el 4% de las empresas nuevas, es decir 119 empresas el primer
año.
CUADRO No 4
TOTAL EMPRESA PYMES
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
2.6.4 Análisis de la Competencia
Hemos comenzado a realizar una investigación de las empresas que
tienen un producto similar al SoftwareBSC en el país, las cuales
representan nuestra principal competidores, y de esta investigación
presentamos los servicios que ofrecen, esta información se encontró en la
página web y por medio de llamadas de teléfono con clientes fantasmas
dejando entrever que nos gustaría comprar el software que ofrece.
CUADRO No 5
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
Empresa
www.iroute.com.
ec
http://www.evisualreport.com/
http://www.strategy
2act.com
Servicios
http://www.cacitgroup.
com/
Precio
$ 1.500.00
$ 1.000.00
$ 2.000.00
$ 5.000.00
Software
Oracles Balance
ScoreCard
Balance ScoreCard
Balance ScoreCard
DialogStrategy
Portal Web
Si
Si
Si
Si
Asesoría Técnica
Si
Si
SI
Si
Servicio PostVenta
Si
Si
Si
Si
Soporte y
Mantenimiento
Si
Si
Si
Si
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Todos ellas siguen apuntando a ofrecer sus servicios a medianas
empresas, sector que según nuestro estudio ya está bastante saturado
por las principales empresa de tecnología del país como lo es el caso de
Microsoft o IBM.
2.7 Plan de mercadeo y estrategias de Ventas
El plan de mercado, incluye la definición del producto en el mercado el
producto tendrá como eslogan “Lo que no se conoce no se puede medir”,el
mismo que tendrá como prioridad la satisfacción.
•
Brindar solución a la Gestión Estratégica.
•
Seguimiento de las inquietudes de los clientes.
•
Asesoría técnica a nuestros clientes.
•
Capacitación en el uso de nuestro producto.
•
Soporte a nuestra aplicación cuando lo necesite.
2.7.1 Objetivos del Plan de Mercadeo
•
Mantener el crecimiento del producto principal.
•
Incrementar el nivel de notoriedad de la marca.
•
Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente.
Cuota de mercado.
•
Aumentar la presencia de la compañía en el mercado.
Ventas:
•
Incrementar las ventas del 2011 en un 20%.
2.7.2 Presentación y descripción del Producto
El software BalancedScoreCard lo ayuda a balancear, de una forma
integrada y estratégica, el progreso y suministra la dirección futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatros diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad.
El equilibrio entre las perspectivas es lo que da el nombre a la
metodología “Balanced”, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los interno que son de los
procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) basados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite
tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden
tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño
global de la empresa pues todavía falta tiempo para cumplir con esta
actividad y por eso se puede tomar medidas correctivas.
GRÁFICO No 4
INGRESO DE INDICADORES (VERSIÓN DE EVALUACIÓN)
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
2.7.3 Estrategias de Precio
La estrategia de precios a utilizar es una combinación de la estrategia
de precios de penetración del mercado y luego se utilizará una estrategia
de precios orientada a la competencia:
•
Estrategias de Precios de Penetración.- Esta es otra estrategia
de precios aplicable a productos nuevos, consiste en fijar un precio
inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y
eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de
consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado
volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite
a la empresa bajar aún sus precios.
La estrategia de precios de penetración tiene como principales objetivos:
• Penetrar de inmediato en el mercado objetivo.
• Generar un volumen sustancial de ventas.
• Lograr una gran participación en el mercado objetivo.
• Desalentar a otras empresas de introducir productos
competidores y atraer nuevos clientes o clientes
adicionales que son sensibles al precio.
•
Estrategias de Precios Orientadas a la Competencia.- La
atención se centra en lo que hacen nuestros competidores. La idea
principal de ésta estrategia de precios es la de estimular la demanda de
los segmentos actuales y/o de los segmentos potenciales que son
sensibles al precio. Esta estrategia es válida si la demanda global es
ampliable, es decir, tanto los consumidores actuales como los
potenciales están dispuestos a adquirir la oferta. También se puede
decidir bajar el precio si se sabe que los costes variables de los
competidores son superiores y por lo tanto, no pueden reaccionar, al
menos rápidamente, sin perjudicar su rentabilidad.
2.7.4 Estrategias de Comercialización
•
Seguimiento a los prospectos.- Un prospecto es un potencial
cliente que ya ha visitado la empresa directamente o ingresado a la
pagina web, del cual se ha obtenido nombre, teléfono y su correo
electrónico seria una venta en potencia para la empresa entonces
de daría una prioridad más alta a este cliente. Una vez que nos
deja un mensaje a través de la página web, se apoyará con la
fuerza de venta para realizar venta institucional o dicho de otro
modo venta de puerta.
•
Empatía.- Actualmente existe un gran número de prospectos que
pocas veces fundamentan su decisión en la inversión del servicio,
sino que, fundamentan su decisión de compra en el trato, atención
o empatía que le brinda quien realiza la presentación del portafolio
deservicios.
Las primeras palabras, la primera impresión, y los
primeros comentarios marcan la fase emocional de la relación
comercial, y apoyados por el lenguaje no verbal son los
responsables de una exitosa y amable transacción comercial.
•
Apoyar el cierre con eficacia.- Si un prospecto ya se ha
tomado el tiempo de ir a las instalaciones, ya se ha logrado el 70 %
del cierre de la venta, entonces no queda sino apoyar el 30 %
restante de la manera más profesional Y para ello será importante
conocer, anticiparse y manejar muy bien las posibles objeciones
que surjan en el momento del cierre de la venta.
2.7.5 Estrategias de Ventas
Aumentar la variedad del producto.- Este tema se va a tomar al programa
Microsoft Partner Network, este programa garantiza a la empresa como
Partner de Microsoft para vender sus productos como licencia Windows xp, vista,
seven ó 7 o los sistema C.R.M(Dinamic) o sus programa de comunicación, de
esta forma complementamos nuestro portafolio de servicio con sistema
operativos Windows el más vendido en el mundo de esta forma bajamos los
costos de producción y las ganancias es un 20% del producto vendido, el costo
por ser Partner Microsoft es de $ 320 anuales este costo depende del tamaño de
la empresa y del servicio que desee brindar
por ejemplo para atender una
empresa de 8 a 10 persona no es necesario tener personal certificado.
Al aumentar la variedad de los productos aumentamos las ventas ya que
apuntamos a nuevos clientes, o simplemente le ofrecemos a los consumidores
más alternativas para escoger, y así obtenemos más posibilidades de que
encuentren el producto que buscan apoyándose en grandes marcas con
producto
de
calidad.
Para
más
información
ir
al
link:
https://partner.microsoft.com/, (Partner Microsoft, 1985).
2.7.6 Estrategias de Publicidad y Promoción
Publicidad Escrita y Hablada e Internet, se pautara con radio locales y
diario de la localidad para hacer publicidad de nuestra empresa y
producto “SoftwareBSC” estos son los valores a tomar en cuenta para el
presupuesto de la empresa en gasto de publicidad.
CUADRO No 6
PLAN DE PUBLICIDAD
Plan de Publicidad
Medios
Medios de Comunicación hablada
Publicidad Internet.
Medios
de
(escrita).
Comunicación
Prensa
Total
2011
2012
2013
2014
2015
$ 2.798,40
$ 2.994,29
$ 3.022,27
$ 2.877,60
$ 3.078,24
$ 636,00
$ 642,00
$ 648,00
$ 654,00
$ 660,00
$ 190,80
$ 204,16
$ 206,06
$ 207,97
$ 209,88
$ 3.625,20
$ 3.840,44
$ 3.876,34
$ 3.739,57
$ 3.948,12
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Promoción: La implementación de la promoción se realizará con
entrega de Licencia de evaluación para poder probar el alcance del
software. Este versióndeevaluación se entregará en el sitio Web de la
empresa www.codigoverde.com.ec para ser evaluado por los clientes,
este versióndeevaluación está formado por una micro edición del
“softwareBSC” la cual solo permitirá ingresar una sola perspectiva a la
empresa para luego visualizar sus valores, hay que recalcar que no todo
usuario que ingrese al sitio Web podrá bajar la versióndeevaluación, solo
aquellos que tengan un dominio de correo privado y deferente a los
públicos como son hotmail.com, yahoo.com entre otros existente.
Promoción de referidos: Cada cliente que refiera a otro cliente para la
empresa recibirán 10% descuento en el producto o también se podría
dejar el descuento para los mantenimientos futuros que reciba el software
“softwareBSC” que compro en su debido momento o podría recibir el
descuento en productos de terceros con un porcentaje menor.
2.7.7 Estrategias de Distribución
La distribución se llevará a cabo una vez que el contrato de la
adquisición del software este firmado entre la empresa y el cliente, se
entregará al cliente una caja con el CD de instalación y su respetivo
manual de instalación y administración del software de igual forma se
coordinara en el departamento de desarrollo y mantenimiento para dejar
instalado el sistema recién adquirido por el cliente para que no existe
inconveniente de ningún tipo al momento de instalar y utilizar el software.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS TÉCNICO
3.1
Cadena de valor de la empresa
3.1.1
Descripción Actividades Primarias
Nuestras actividades primarias son consideradas por la empresa
un
factor fundamental para los procesos de gestión, desde el momento que
comienza a buscar el mercado hasta la post-venta.
3.1.1.1
Logística Interna o de entrada
La información residirá en los servidores de datos, equipos de
comunicaciones, software de aplicación y software básico, así como los
respaldos del software y los versionamientos de SoftwareBSC.
3.1.1.2
Operaciones
Estás área es de gran importancia para nuestras empresa en base a
ella mantendremos a nuestros colaboradores mejores comunicados con
un buen desempeño y brindando un buen servicio en el área como un
solo equipo de trabajo haciendo siempre sinergia en la organización para
tener una mejor comunicación entre todos.
3.1.2 Proceso de Prestación del Servicio
•
Identificar los procesos:A través de un análisis lógico y global del
negocio se identifican los procesos relacionados con los factores
críticos para el éxito o fracaso de la empresa o que ofrezcan
ventaja competitiva.
•
Diagrama de flujos: Se definen las actividades que conforman el
proceso así como las interconexiones de los flujos de entrada y de
salida de las actividades.
•
Mapa de procesos: Agrupados en categorías según la finalidad o
a la estructura del sistema de gestión de calidad. Normalmente en
tres categorías, estratégica, procesos operativos y de apoyo o de
soporte.
•
Sistema de Control:Para su gestión a los objetivos se le asignan
las metas, cuantificadas mediante métricas o indicadores.
•
Alinearla actividad con la estrategia:Como complemento al
modelo de gestión por procesos diseñamos el mapa estratégicoque
va a conducir la ejecución y la gestión estratégica identificando los
objetivos principales de la empresa y el fiel cumplimientos de los
mismos.
3.1.3 Diagrama del Flujo del proceso
GRÁFICO No 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
3.1.4 Logística Externa o de salida
Actividades relacionadas con la distribución física del producto
hacía los clientes y organizaciones e implementación del software se ve
reflejado en esta parte por medio de la pagina web o venta por medio de
fuerza de venta o visita directa del vendedor al cliente, se trata de
fortalecer el servicio de ventas y atención al cliente para que este a su vez
este satisfecho y a gusto con la empresa.
3.1.5 Mercadeo y Ventas
Capacitamos constantemente a nuestro personal de atención al
cliente, son la cara visible de nuestra empresa. Los colaboradores deben
conocer mejor que nadie la empresa y el producto, ya que deben atender
a cada cliente como lo atenderíamos nosotros (los administradores) en
persona, la fuerza de ventas, son sus embajadores y deben representar la
organización de la mejor manera, para que realmente sus operaciones
sean rentables y valga la pena la inversión.
3.1.6 Servicio o Post-Venta
Presentación de servicio para mantener el valor agregado del producto,
actividades relacionadas con el control y verificación de nuestros clientes según
lo planificado, agregando a la secretaria las funciones de call center.
3.1.7 Descripción Actividades Apoyo
3.1.7.1
Infraestructura
Además de la infraestructura tecnológica constamos con una
infraestructura con comodidad y confort en las oficinas ubicada en la
ciudad de Guayaquil (vea sección Localización y Ubicación del Capitulo
II). Se espera lograr esto a través de la incorporación de sistemas de
ergonomía aplicado en la oficina y climatización en la oficina para todos
los trabajadores lamentablemente no todos los trabajadores siente igual a
varios estímulos algunos sentirán más o menos frio según la temperatura
de se cuerpo para experimentar que todos estén a gusto con la
climatización es cosa de ponerse de acuerdo.
3.1.7.2
Gestión Personal
Personal calificado para gestionar en todo momento (Analista de
BSC, Ingenieros en sistema, Analista programadores, Técnicos).
3.1.7.3
Tecnología
Nuestra empresa deberá estar siempre a la vanguardia en cuanto
se refiera a tecnología. (Software y Hardware, metodología de
desarrollo) trabajamos con controles de tercera persona, los controles
Fusión-Map que son los que representan los gráficos como el odómetro,
gráfico de barras, gráficos de líneas, entre otros gráficos. Con base de
datos Postgres 8.4 opensource que tienes las características de: estabilidad,
confiabilidad, transaccional y seguridad en los datos y lenguaje de
programación Java conocida por ser 100% portable y gratis sin pago de
licencia de los servidores de datos y de aplicación, estas tres juntas
asegura el producto una total congruencia hacia total licencia cero costo
algo se siempre se tomo en cuenta como valor agregado que la empresa
entrega a sus clientes.
3.1.7.4
Aprovisionamiento
La información es el insumo clave para llevar a cabo la gestión de
análisis y requerimiento de las necesidades de los clientes por lo tanto
este es el primer paso en firme que se da frente al cliente en primera
instancia solo nos referimos a controles fusión.
3.2
Análisis Técnico Operativo
3.2.1
Servicio al Cliente
El servicio al cliente se lo proporciona por medio de una operadora que
rutea el servicio que necesita el cliente, si es información o compra del
producto
se pasa a ventas. Si tiene algún tipo de problema con el
software o hardware al departamento técnico si es algún tipo de queja o
reclamo pasará directamente a la sub gerencia para resolver está queja o
mal entendido. Tomar en cuenta que para comunicarse con la empresa
llamar a los teléfonos o dejar un comentario en la página web que de
inmediato será atendido por el personal correspondiente.
GRÁFICO No 6
SERVICIO AL CLIENTE
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
3.2.2
Facturación
La facturación se realiza una vez que el departamento técnico entrega el
informe que está el software instalado sin novedad en el cliente,
el
personal de ventas hace la factura a nombre de la empresa pagando el
valor acordado en efectivo o con cheque a nombre de la empresa solo
para ser depositado en las cuentas de la empresa y el recibo entregado a
la secretaria de gerencia, entrando en vigencia si existe descuentos y
promociones para ese cliente.
Este diagrama de flujo acerca de la factura nos sirve para saber
los descuentos que tenemos que hacer, saber que bonos tenemos, y el
precio total de la compra con descuentos y bonos incluidos en este. Un
proceso no debe saber nada de ningún otro en el sistema, es decir debe
ser independiente; la única dependencia que debe existir es aquella que
esté basada en sus propios datos de entrada y salida.
GRÁFICO No 7
DIAGRAMA DE FACTURACIÓN
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
3.2.3
Compras
Elproceso compras es simplecomoinsumo de compras solo son los
controles Fusión Chart que solo se los hace como una inversión inicial al
principio de las operaciones de empresa, se la hace por medio de la web
en sus página propia de la empresa Fusión-Chart
y nos permitirá
presentar nuestros gráficos a nuestros clientes estos controles están
soportados para todos los plataforma de computación web + Windows,
Mac y Ubunto así como lenguaje de programación Java y Punto net C# y
Visual Basic entre otros.
GRÁFICO No 8
DIAGRAMA DE COMPRAS
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
3.2.4
Cobranzas
Este flujo se sigue por el departamento de ventas o directamente el
cliente puede pagar en la empresa en efectivo o con tarjeta de crédito, no
habrá valores por pagar a crédito para los clientes, pero si podrá adquirir
las promociones que existe para los clientes.
GRÁFICO No 9
GRÁFICO DE COBRANZAS
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
3.3
Desarrollo del Producto o Sistema
3.3.1
Metodología de Desarrollo
El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario
implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas.
3.3.2
•
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
•
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos.
•
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
•
Traducción de la visión y estrategias en acción.
•
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
•
Integración de información de diversas áreas de negocio.
•
Capacidad de análisis.
•
Mejoría en los indicadores financieros.
•
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Estrategia de Desarrollo
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la
compañía será exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde
todos quisiéramos trabajar. El BalancedScorecard es una forma
integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir
la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es
posible ver el negocio en conjunto. Como vemos, por muy buena que
sea una metodología de gestión estratégica, si ésta no se comparte
con todo el personal, lo más probable es que las acciones a
implementar nos lleven al fracaso. La recomendación es que antes de
implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información
necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son
los siguientes.
1. Análisis del Macro-ambiente y el entorno cercano.
2. Declaración de la Visión.
3. Formulación de la Misión.
4. Declaración de los Valores corporativos.
3.3.3
Cronograma de Implementación
Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en
condiciones de implementar la metodología del BalancedScorecard
que consta de las siguientes etapas.
•
Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De
mercado / De procesos / De personas / De tecnología).
•
Definición de los Objetivos.
3.3.4
•
Construcción de indicadores de medición.
•
Búsqueda del valor actual de los indicadores.
•
Proyección del valor de los indicadores.
Diseño y Distribución de la Oficina
El siguiente diagrama representa el diseño y distribución de las
oficinas que
tendrá la empresa. Con respecto a la ubicación de nuestra
empresa cabe mencionar, que la oficina se encontrará ubicada en la
ciudad de Guayaquil, en la calle Rumichaca y Aguirre, el cual cuenta con
todos los servicios.
GRÁFICO No 10
UBICACIÓN DE OFICINA
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
3.3.5
Localización geográfica
Con respecto a la ubucaciónde nuestro empresa cabe
mencionar, que la oficina se encontara ubicada en la ciudad de
guayaquil, en la calle Rumichaca y Aguirre, Lascoordenadas son: 2.192836,-79.886355 (long, lat).
GRÁFICO No 11
LOCALIZACIÓN DE OFICINA
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
4.1
La empresa
Las personas que integran este grupo de trabajo poseen estudios
superiores en administración de empresas, análisis financiero, diseño de
sistema,
profesionalmente
se
ha
desempeñado
en
funciones
relacionadas con el área administrativa y en el área de innovación
tecnológica. El grupo empresarial, se conformará con personas eficientes
capaces de resolver cualquier problema que se presente en la empresa,
ya que cuentan con experiencia en manejo de relaciones humanas. De
está manera llega hacer líder en el marcado, el mayor compromiso del
personal es trabajar en equipo para llegar a cumplir los objetivos
establecidos, las empresa será sociedad anómina, siendo una entidad
jurídicamente dependiente.
4.2
Personal de la empresa
Seleccionar personal, es una de las tareas más cercadas e
importantes en toda organización, ya que una adecuada selección
depende muchas veces el éxito o fracaso de una pyme. Para esto, lo
primero que debemos entender es que el personal es parte de un equipo
y por lo tanto debe funcionar como tal. Esto significa que todos los
empleados desde el portero hasta el gerente general deben trabajar como
una sola persona hacia el alcance de un objetivo común. Cuando esto
último no sucede la empresa entra en problemas y el fracaso no se hace
esperar. Basta que un sólo colaborador haga mal su trabajo para que se
ponga en peligro la estabilidad de toda la organización. Tenga presente
que una empresa es como una máquina y aún el más simple desperfecto
en una pequeña pieza puede ocasionar que deje de funcionar.
4.3
Estructura de la Organización
La junta General compuesta por dos socios y sus funciones básicas
serán definir las metas y estrategia de la empresa. Es muy importante que
los socios tengan un conocimiento administrativo y sobre todo que tenga
conocimiento de tecnología y experiencia de trabajo. Hay que mencionar
que durante los cuatros primeros años la estructura de la empresa se
mantenga como está y a medida que la empresa gane posición y las
actividades internas aumenten, no se descarta la posibilidad de crear
nuevos cargos que contribuyan a que la empresa alcance sus objetivos
trazados. Cabe destacar que cada uno de los departamentos tendrán sus
respectivos colaboradores la descripción de puesto para su mejor
funcionamiento, tiene los siguientes elementos.
GRÁFICO No 12
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Fuente: investigación directa
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo
4.3.1
Aéreas y actividades
Al principio la empresa tendrá solo las áreas Administrativas, ventas y
tecnología, en primera instancia solo se mantendrán con estas áreas
pero a medida que valla creciendo la empresa, se preverá nuevas áreas
para el desarrollo de la empresa.
4.4
Descripción de cargos y funciones
4.4.1 Gerencia General
CUADRO No 7
GERENCIAGENERAL
Gerente General 1000
Funciones
Será ejecutor de decisiones gerenciales conductor del plan
estratégico, así como uno de los que laboran en la empresa.
Perfil Personal
Sexo indistinto
Edad mayor a 35 años.
Nacionalidad Ecuatoriana.
Liderazgo y perseverancia.
Responsabilidades
Cumplimiento de los planes establecidos en la administración del
sistema de R.R.H.H, por la supervisión a personal profesional y
administrativo de menor nivel, planificación del plan estratégico de la
empresa.
Requisitos de conocimiento
Haber aprobado curso superior de administración del personal y
administración de empresas, conocer y manejar paquete informáticos,
conocimiento de planificación de sistemas.
Requisito de formación
Título Ingeniero en Administración de empresas o carrera a fines o
una maestría en administración de empresa.
Experiencia
3 años en puesto similares y manejo de personal.
Deberes
• Supervisar el desempeño de todos los trabajadores.
• Atender las aéreas administrativas y operativas de la empresa.
• Crear un buen ambiente de trabajo.
• Tomar las ventajas que se le pueda presentar en el mercado.
Habilidades
Planeamiento y organización: capacidad para anticipar, planear y
organizar tereas/proyectos a través de decisiones aprobadas.
Adaptación y flexibilidad. Capacidad para adecuarse rápidamente a
cambios en los procesos de trabajo, capacidad para gestionar el
proceso de cambio. Estas competencias pueden ser adquiridas
mediante un proceso formal, informal o mediante la experiencia, pero
sobre todas las cosas una identificación de las que posee para
trabajar e incrementar y adquirir las que no posee.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.4.2 Secretaría Administrativa
CUADRO No 8
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
Asistente Secretaria 1001
Funciones
Auxiliar de operaciones en cuanto a llevar un orden en la papelería del
personal y la ejecución de nuevos proyectos.
Supervisado por: Gerente General.
Supervisa: mensajero
Perfil Personal
Sexo: Femenino
Edad: mayor de 20 años.
Nacionalidad: ecuatoriana.
Liderazgo y Responsabilidad
Responsabilidades
Por cumplir con la norma de seguridad en el manejo y trámite de la
información procesada. Buen uso u conservación de los materiales y
equipos a su cargo, por la discrecionalidad y seguridad de los manejos
de documentación clasificada.
Requisitos de conocimientos
Haber aprobada cursos de relaciones Humanas, operar y manejar
procesador de texto y hoja electrónica.
Requisito de formación
Título de Bachiller con especialidad en secretariado.
Experiencia
1 año en labores de secretariado.
Deberes
Estar pendiente de los contactos y las agendas de cada uno de los
ejecutivos y gerente general.
Estar pendiente de la cartera de clientes.
Estar pendiente de los nuevos proyectos ejecutados y por ejecutarse.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.4.3 Analista MBA
CUADRO No 9
ANALISTA MBA
Analista MBA 1020
Funciones
Colaborar en el área operativa de la empresa, la administración del
personal y llevar el control de la calidad de los proceso de
implementación de BSC.
Supervisado por: Gerente General.
Supervisa a: Personal Técnico.
Perfil Personal
Sexo: indistinto.
Edad: mayor de 35 años.
Nacionalidad: ecuatoriana
Liderazgo y Responsabilidad
Responsabilidad
Por la planificación, desarrollo del software así como por la gestión
administrativa del departamento e implantación del BSC en los
clientes.
Requisitos de conocimientos
Planificación estratégica y control de calidad. Conocimiento sobre
desarrollo e implantación de los tipos de BSC.
Requisito de formación
Título de ingeniero en Comercial o master en administración de
empresas, título otorgado por una universidad o politécnica.
Experiencia
3 años en cargos similares
Deberes
Planificar y coordinar la ejecución de actividades proyectadas.
Capacitación operativa para área operativa a su cargo.
Supervisa el desempeño del personal a su cargo.
Atiende el área operativa.
Controla la publicidad para ejecución de nuevos proyectos en la
empresa.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Este
puesto es de gran importancia dentro de la empresa ya que es el
especialista en administración de empresas es la cara de especialista frente a la
empresa y los clientes, es la persona que va a mostrar la metodología e las
pequeñas y medinas empresas y este es muy aparte de software que se
vende, de primer plano se aprende la metodología y luego se aplica los
procesos con el computador practicando la metodología nueva.
4.4.4 Contador(@)
CUADRO No 10
CONTADOR@
Contador(a) 1010
Funciones
Levar la contabilidad de la empresa.
Supervisado por: Gerente General.
Supervisa: a nadie
Perfil Personal
Sexo: indistinto
Edad: mayor de 25 años.
Nacionalidad: ecuatoriana.
Liderazgo y Responsabilidad
Requisito de Conocimiento
Haber aprobado cursos de contabilidad y control gubernamental,
control tributario y contratación pública y otros que exigen la LOAFIC,
manejo y operación de equipo y paquetes informáticos.
Requisitos de formación
Contador público autorizado (CPA) o egresado de ingeniería
comercial. Economía y más carreras afines con el carné que le
acredite como contador público autorizado.
Experiencia
1 año en funciones de contabilidad
Deberes
Llevar los estados financieros de la empresa.
Tener el control interno de las cuentas por cobrar y cuentas por
pagar.
Cálculo y pago de impuestos correspondientes.
Pago de nómina.
Pago de gastos de oficina.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.4.5 Vendedores
CUADRO No 11
VENDEDORES
Vendedor 1030
Funciones
Llevar las ventas de la empresa.
Supervisado por: Gerente General.
Supervisa a: nadie
Perfil Personal
Sexo: indistinto
Edad: mayor de 25 años.
Nacionalidad: ecuatoriana.
Liderazgo y Responsabilidad
Responsabilidad
Por la ejecución de programas, eventos de información y
comunicación social en la institución, por reserva y la confidencialidad
en el tratamiento de la información calificada, por la supervisión de
personal de mayor nivel.
Requisitos de conocimientos
Haber aprobado cursos de actualización en técnicas de marketing
operar y manejar equipos y paquetes informáticos
Requisitos de formación
Título de bachiller en mercadeo
Experiencia
3 años de actividades de ventas
Deberes
Realizar las ventas de la compañía.
Contactar nuevos clientes.
Controlar cartera de clientes
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.4.6 Conserje Mensajero
CUADRO No 12
CONSERJE - MENSAJERO
Conserje 1100
Funciones
Llevar los depósitos al banco y limpieza de la empresa.
Supervisado por: Secretaria.
Supervisa a: nadie
Perfil Personal
Sexo: indistinto
Edad: mayor de 19 años.
Nacionalidad: ecuatoriana.
Responsabilidad
Limpieza del área y entrega de documentación a tiempo.
Requisitos de conocimientos
Ninguno.
Requisitos de formación
Título de bachiller en cualquier área.
Experiencia
Ninguno
Deberes
Limpieza de la empresa en general.
Cambio de bombillas y fluorescentes.
Arreglo y cambio de enchufes e interruptores.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.4.7 Programadores
CUADRO No 13
PROGRAMADORES
Programadores 1200
Funciones
Analiza programas de baja y mediana complejidad.
Diseña programas de baja y mediana complejidad.
Elabora programas de baja y mediana complejidad.
Mantiene programas de baja y mediana complejidad.
Implanta programas de baja y mediana complejidad.
Documenta los programas de computación de acuerdo con las
normasestablecidas.
Perfil Personal
Sexo: indistinto
Edad: mayor de 25 años.
Nacionalidad: ecuatoriana.
Carrera terminada.
Responsabilidad
Por el desarrollo del software así como como el mantenimiento del
mismo.
Requisitos de conocimientos
Haber aprobado cursos de actualización en técnicas de
programación operar y manejar lenguaje de programación de última
generación ejemplo java.
Requisitos de formación
Título de 3er nivel en tecnología de la información.
Experiencia
3 años como mínimo.
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.5
Plan de Control de Calidad
La calidad no es un resultado que se podrá visualizar en el
producto terminado sino, que tiene que existir en todas las área para que
al final el producto terminado tenga lo que todas en la empresa
anhelamos,
un
producto
que
satisfaga
al
cliente,
para
esto
implementamos un metodología de software llamada R.U.P, esta
metodología en cada etapa del software que termina y comienza la
siguiente se hace un entregado al cliente para que esté conforme con lo
que se está haciendo y el cliente de acuerdo a como está viendo el
avance de su proyecto y el cliente no tiene que esperar a que termine
todas las etapas del desarrollo del software para poder ver el producto
terminado. Además contará con áreas de pruebas y correcciones para el
software.
•
Adaptar el proceso.- El proceso deberá adaptarse a las
necesidades del cliente ya que es muy importante interactuar con él. Las
características propias del proyecto u organización. El tamaño del mismo,
así como su tipo o las regulaciones que lo condicionen, influirán en su
diseño específico. También se deberá tener en cuenta el alcance del
proyecto en un área subformal pero apoyado en forma directa por la alta
gerencia.
•
Equilibrar
prioridades.-
Los
requisitos
de
los
diversos
participantes pueden ser diferentes, contradictorios o disputarse recursos
limitados. Debe encontrarse un equilibrio que satisfaga los deseos de
todos. Gracias a este equilibrio se podrán corregir desacuerdos que surjan
en el futuro.
•
Demostrar valor iterativamente.- Los proyectos se entregan,
aunque sea de un modo interno, en etapas iteradas. En cada iteración se
analiza la opinión de los inversores, la estabilidad y calidad del producto, y
se refina la dirección del proyecto así como también los riesgos
involucrados de los departamentos alternos que están adjunto a la
empresa asiendo sinergia para llegar a un bien común.
•
Colaboración entre equipos.- El desarrollo de software no lo hace
una única persona si no múltiples equipos. Debe haber una comunicación
fluida para coordinar requisitos, desarrollo, evaluaciones, planes,
resultados entre toda la organización para poder ejecutar planes
coherentes de comunicación con el resto de los departamentos
que
pertenece a la empresa ya que la mejoramiento de un departamento solo
no contribuye al mejoramiento de la empresa sino el conjunto de van
hacer sinergia para los procesos y para la empresa, (Lozano, 1998).
GRÁFICO No 13
ETAPAS DE RUP
Fuente: (Lozano, 1998).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.6
El proceso de alcanzar los objetivos de calidad
Para el proceso de alcanzar los objetivos de calidad se tiene que
cumplir con:
o Elegir qué controlar.
o Determinar las unidades de medición.
o Establecer el sistema de medición.
o Establecer los estándares de performance.
o Medir la performance actual.
4.7
Plan de Capacitación de la Organización
A continuaciónse presenta el plan de capacitación con los
reponsables de cada departamento de la organización y sus respectivos
temas, estos responsables son los que van a reproducir el curso a los
demás empleados.
CUADRO No 14
PLAN DE CAPACITACIÓN
Departamento
Solicitante
Departamento Técnico
Materia/Tema
Estandares técnicos del software.
Lenguaje Java/Base de Datos.
Gerencia General
Análisis de costo.
Manejo de hoja de cálculo.
Presupuesto de capital.
Ventas
Conocimiento de Producto.
Atención al cliente.
Tècnicas de ventas.
Conocimiento de los servicio de la empresa.
Contador
Cursos su gestión, de los mercados de renta
fija, renta variable, divisas, y mercados
derivados
Manejo de hoja de cálculo.
Evaluación de actitud al personal.
Manejo de nómina.
Reglamento y regulaciones de código de
trabajo.
Fuente: (Lozano, 1998).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
4.8
Políticas de la Organización
Cuando hablamos de Políticas, estamos planteando que el
diagnóstico situacional y hacia donde se está enfocando la empresa y su
propuesta de acciones deben partir del supuesto que el mejoramiento
competitivo de un sector debe enfocarse tanto desde adentro como desde
afuera de la empresa.
•
Metodología recomendada
o Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se
contempla
desde
la
necesidad,
definición,
hasta
su
redacción.
o Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a
realizar las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior
aprobación por parte de los involucrados.
o Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización,
consiste en formalizar a todos los miembros de la
organización la vigencia y aplicación de la misma.
o Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a
cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o
actualizaciones
que
requiera
dicho
instrumento,
se
recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos
una vez por año.
Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y
preciso, no deben existir ambigüedades. La política es parte esencial de
la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no debe ser
muerta (definir, aplicar y cumplir). Debe ser adaptable a través del tiempo.
Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y
acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan
las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las
políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones.
GRÁFICO No 14
POLÍTICAS APLICABLES
Fuente: (Lozano, 1998).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Atención a clientes y ventas de software
•
El área de recepción del departamento de mantenimiento tiene la
responsabilidad de proporcionar un trato servicial y amable a los
clientes, promoviendo así la buena imagen de la Empresa.
•
El horario de atención a clientes es: de 9:00 a 18:00 lunes a
viernes.
•
A través de la red de ventas (o “fuerza de ventas”) la empresa entra
en contacto directo con el mercado.
•
Las técnicas de venta son muy importantes, pero no garantizan por
sí solas el éxito de la empresa. Para que las técnicas sean
efectivas, la empresa debe tener objetivos bien planteados,
investigación comercial, productos adecuados, precios correctos,
estrategias de comunicación, atención al cliente entre otras
estrategias de la empresa.
•
Analizar y desarrollar la metodología de venta propuesta por el plan
de marketing para cada segmento de mercado.
•
Los contratos de mantenimiento son programas de colaboración en
que el centro de instrumentos se compromete a proporcionar el
servicio de mantenimiento durante un periodo de tiempo específico
(generalmente un año) y bajo ciertas condiciones.
•
Los contratos de mantenimiento, estos son renovados anualmente,
de común acuerdo con ambas partes, y revisándose los términos
bajo los que se firmaron y actualizando el listado de equipo
involucrado.
•
Asegurar la correcta comunicación entre la empresa y el mercado,
a través de la actividad de ventas.
o Organizar el equipo de ventas.
o Motivar al equipo de ventas.
o Controlar el equipo de ventas (crear sistemas de control).
o Vender a clientes nacionales y negociar los grandes contratos.
Control interno
•
Cualquiera que sea el tipo de servicio de instalación, cada equipo debe
contar con su hoja de servicio, en la que se detallan: características y
estado del equipo, nombre y domicilio del cliente, programa a instalar,
fecha de instalación, entre otros elementos que represente evidencia de
cumplimiento de la instalación del sistema en el cliente a renglón seguido
comienza la capacitación.
•
El servicio de ventanilla es el que se realiza a equipos que el usuario
hace llegar directamente al área de recepción del centro de instrumentos.
Este tipo de servicio se proporciona a los particulares y a aquellas
dependencias
que
no
tienen
convenio
con
el
centro
de
instrumentos.
Capacitación del personal
•
La
capacitación
dentro
del
departamento
busca,
fundamentalmente, la actualización del personal, así como su
especialización en alguna actividad o área especifica.
•
La selección del personal a capacitar es realizada por el jefe de la
sección
correspondiente,
en
base
a
las
necesidades
del
departamento de mantenimiento y a los conocimientos de la
persona, así como su grado de especialización y experiencia en el
área, para el otorgamiento de servicios en áreas específicas.
CAPITULO V
ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL
5.1
Aspectos Legales
La CompañíaCódigoVerdese establecerá en la ciudad de Guayaquil Ecuador con el próposito de proporcionar productos de calidad para
ayudar con la planeación estrátegica de la dirección empresarial para las
empresas que integran la categoria de Pyme y empresas nueva en el
país. Código Verde obedece a un tipo de compañía “Sociedad Anónima”.
Previo la aprobación del nombre por parte de la superintencencia de
Compañía. La actividad principal en desarrollar la empresa, es la venta de
software, regida por la ley de Super Intendencia de Compañía, por el
código de comercio y por el código civil.
CUADRO No 15
CAPITAL DE LA COMPAÑÍA
Tipo
de
Capital
Sociedad
Mímino
Sociedad
$ 800.00
Anónima
Nº de Socios
Mímimo 3, sin límite
máximo.
Fuente: (Lozano, 1998).
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
La
vida
legal
de
Código
Verdeiniciarádesde
la
fechade
inscripcióndel contrato del Registro Mercantil. La cual para los efectos
fiscales y tributarios las compañias de responsabilidad sociedad
anónima es sociedad de capital. Al contituirce la compañía, el capital
será integramente suscrito y pagado. Los aportes de dinero se
depositarán en una cuenta especial del Banco del Pacífico, pondrá los
valores en una cuenta a disposición del administrador. La compañía
entregará a cada socio un certificado de aportación, en el contará,
necesariamente su carácter de no negociable y el número de
aportaciones que por Ley corresponderán. La participación de cada
socio es transmisible por herencia. Si los herederos fueren varios,
estarán representados en la compañía por la persona que designaren.
Cuando se acordare un aumento de capital social, los socios tendrán
derecho de preferencia para suscribirlo en porporción a sus aportes
sociales, salvo que conste lo contrario en el contrato de la empresa no
se tamarán resoluciones encaminadas a reducir el capital social, si ello
implicaría la devolución a los socios, siempre que para el efecto se
cuente con utilidades liquidas disponibles para el pago de dividendos.
La participación que tiene el socio en la compañía de rentabilidad
limitada es transferible por acto entre vivos, en beneficio de otro u
otros socio de la compañía o terceros, si se obtuviere el
consentimiento unánime de la compañía o terceros, la sesión se hará
por escritura pública. El notario incorporará en la escritura el certificado
del representante de la sociedad que acredite el consentimiento
unánime por la sesión. En el libro respectivo de la compañía se
inscribirá la sesión. En la escritura de sesión se sentará la razón al
margen de la inscripción referente a la constitución de la sociedad, así
como al margen de la escritura de constitución en los respectivos
protocolos de notario.
La administración de Código Verdeserá atravésde la juntageneral,
formada por los tres socios citados anteriores, legalmente convocados
y reunidos, este será el órgano máximo de la compañía. Solo con la
participación de todos los socios o con aquellos que representan más
de la mitad para deliberar, en primer convocatoria. La junta general se
reunirá, en segunda convocatoria, con el número de socios presentes,
debiendo expresarse así en la referida convocatoria. Las resoluciones
se tomarán por mayoría absoluta de los socios presentes. Los votos en
blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría.Entre las
atribuciones legales de la junta general están:
•
Designar y remover gerentes.
•
Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores
y gerentes.
•
Resolución acerca de la forma de reparto de utilidades.
•
Resolución acerca de la amortización de las partes sociales.
•
Consentir en la sesión de las partes sociales y en la administración de
nuevos socios.
•
Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga de
contrato social.
•
Resolver, si en el contrato social no se establece otra cosa, el
gravamen o la enajenación de inmuebles propios de la compañía.
•
Resolver acerca de la discusión anticipada de la compañía.
•
Acordar la exclusión del socio por las cuales prevista en el art. 82 de la
ley de compañías.
•
Disponer que se entablen las acciones co-responsables en contrato
de los administrativos o gerentes. En caso de negativa de la justan
general, una minoría representativa de por lo memos un veinte por
ciento de capital social, podrá recurrir al juez para entablar las
acciones indicadas.
•
Las demás que no estuvieren otorgadas en esta ley o en el contrato
social a los gerentes, administrativo u otro organismo.
Las juntas gerenciales son ordinarias y se reunirán dos veces al
año, cada seis meses, en el domicilio principal de la compañía, previa
convocatoria del administrador o del gerente general. Las juntas
extraordinarias se podrán convocar una vez al año,
en cualquier
momento. En las juntas directivas sólo podrán tratarse los asuntos
puntualizados en la convocatoria. Las juntas gerenciales serán
convocadas por la prensa en uso de los periódicos de mayor
circulación en el domicilio principales de la compañía, con ocho días
de anticipación, por lo menos, al fijado para la reunión, o por los
medios previsto en el contrato.
A las juntas gerenciales concurrirán los socios personales o por
medio de representante, en cuyo caso la representante se conferirá
por escrito y con carácter especial para cada junta, a no ser que el
representante ostente poder gerencial, legalmente conferido. El acta
de las deliberaciones y acuerdos de las juntas generales llevará las
firmas del presidente y del secretario de la junta. Se formará un
expediente de cada junta. El expediente contendrá la copia de acta y
de los documentos que justifiquen que las convocatorias han sido
hechas en la forma señalada en la ley y en los estatutos.
Se incorporarán también a dicho expediente todos aquellos
documentos que hubieren sido conocidos por la junta. Las actas
deberán ser asentadas en libros destina para el efecto.
5.1.1 Procesos para Constitución de una Compañía
Debe
reservar
el
nombre
de
la
compañía
en
la
Superintendencia de Compañías; para pasar luego a la elaboración de
la minuta, la que contendrá el contrato constitutivo, el estatuto social y
la integración de capital. El contrato debe llevar la firma de un
abogado.Los socios deberán entonces depositar los aportes en una
cuenta especial de 'Integración de Capital', abierta en un banco, a
nombre de la compañía en formación. El certificado de depósito
emitido por el banco, con el detalle del aporte que corresponda a cada
socio, se adjuntará a la escritura de constitución. Luego se presentará
en una notaría para que se eleve a escritura pública; Si se aportan
bienes muebles o inmuebles serán avaluados por los socios o peritos
designados por ellos. El avalúo también se agregará a la escritura. Se
redactará la solicitud de aprobación de la constitución de la compañía,
dirigida al Superintendente de Compañías, adjuntando tres copias
certificadas de la escritura, con lo cual se logra la aprobación,
mediante resolución expedida por la Superintendencia de Compañías,
para que el mercado conozca de la nueva compañía se hace la
publicación del extracto de la escritura en uno de los periódicos de
amplia circulación en el cantón de domicilio de la compañía.
Una vez el notario que autorizó la escritura de constitución toma
nota al margen de la matriz de dicho instrumento del contenido de la
resolución aprobatoria, se acude al municipio donde se tramitará la
Patente Municipal. Es importante que la compañía esté Afiliada a la
Cámara de la Producción de acuerdo con el objeto social de la
empresa, porque así obtendrá un respaldo extra que de otra manera,
el mercado, puede resultar inseguro para esta. Ahora bien, se hace
inscripción en el Registro Mercantil de la escritura y de la resolución de
la Superintendencia de Compañías y luego la emisión e inscripción de
los nombramientos de los representantes legales en el Registro
Mercantil. En la parte tributaria de hace la inscripción en el Registro
Único de Contribuyentes. Finalmente se obtiene la autorización de la
Superintendencia de Compañías para que los fondos de la Cuenta
de"Integración de Capital" de la que se hablo anteriormente, sean
retirados y pueda iniciar sus actividades comerciales o de producción.
La diferencia entre los dos casos es que para las limitadas deberá
estar consignado en por lo menos el 50% del capital social al inicio del
trámite en la cuenta de"Integración de Capital". En el caso de las
sociedades anónimas el porcentaje que exige la ley es de al menos el
25% del capital social. Como hemos visto, el trámite no está diseñado
para facilitar la creación de empresas, por eso mismo es que las
organizaciones
ecuatorianas
con
colaboración
de
entidades
internacionales, impulsan el programa de ventanilla única, como parte
del programa para la competitividad del Ecuador. Sabemos que este
problema es muy común en Latinoamérica. Nuestros estados no son
modernos y nuestros gobiernos no son capaces de evolucionar, con lo
que nos encontramos en situaciones tan traumáticas para el desarrollo
de una economía como que tengamos que adelantar 50 o 60 tramites
diferentes para crear una compañía. Con esto lo único que se logra es
la confusión del mercado y el aumento de la economía informal,
(supercias, 2000).
5.2
Aspectos de legislación
Documentaciónnecesaria:
•
Certificación Bancaria de la cuenta de integración de capital.
•
Tres copias de la escritura de constitución de la compañía.
•
Solicitante de constitución con firmas del abogado Patrocinador.
•
Ejemplar del periódico en el cual se publicó el estracto de la
escritura.
•
Copia de los nombramientos de los administradores.
•
Certificado de afiliación de La Cámaras de Producción.
•
El R.U.C (01-A) lleno y suscrito por el representante legal.
La Compañía se deberá registrar en el SRI (Servicio de Rentas
Internas), como empresa juridícas que se dedica a la actividad de
desarrollo y ventas de Software, para obtener su regístro único de
contribuyente (R.U.C).
El SRI en el R.U.C le indicará al contribuyente de todas sus
obligaciones tributarias que deberá declarar en sus impuestos.
Pago al SRI en peridos de fecha establecidos por esta entidad con el
asesoramiento de un Abogado.
Lleva registrado contables de los movimientos que realiza la empresa.
Pago por permiso Municipales (funcionamiento, patentes) y pago de
impuesto a los bomberos.
Tener un contrato, Implicaciones Comerciales. Nuestros documentos
serán
emitidos
por
imprentas
autorizadas
por
el
SRI.Todas
comercialización quedara respaldada en un contrato de mutuo
acuerdo, tanto como para el cliente como para el proveedor.Usando el
aval de una notaria en caso de ameritarlo.
5.3
Análisis Social
De acuerdo a las legislación prevista, la escritura pública de la
formación de Código Verde será aprobada por el Superintendente de
Compañía, en Guayaquil, el que ordenará la publicación, por una sola
vez, de un extracto de la escritura, conferido por la Superintendencia, en
uno de los periódicos de mayor circulación en el dominio de la compañía y
dispondrá las inspección de ella en el registro mercantil. De la resolución
el Superintendente de compañías que niegue la aprobación, se podrá
recurrir
ante
el
respectivo
Tribunal
Distrital
de
lo
Contencioso
Administrativo, al cual el superintendente remitirá los antecedentes para
que resuelvan en definitiva. En la escritura deberá contener:
•
Lo nombres, apellido y estado civil del Gerente General, si fuese
persona natural, la denominación objetiva o razón social, si fueren
personas jurídicas y, en ambos casos, la nacionalidad y el
domicilio.
•
La denominación objetiva o la razón social de la compañía.
•
El objetivo social, debidamente concretado.
•
La duración de la compañía.
•
El domicilio de la compañía.
5.4
•
El área a la que se dedica.
•
El personal especializado.
Análisis Ambiental
Al ser una empresa de servicios informáticos
y no llevar a cabo
ninguna actividad productiva, la empresa carece de responsabilidad social
referida al medio ambiente. Para el medio ambiente el impacto que tiene
es nulo ya que es elaborada en un lenguaje de programación llamado
Java, es un lenguaje 100% portable a cualquier plataforma Informática
con la consecuencia que los módulos son 100% reutilizables.
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO
8.1 Inversión
8.1.1 Inversión fija
El cuadro de inversión fija representa la inversión en activos fijos que
ara la empresa para comenzar sus operaciones.
CUADRO No 16
INVERSIÓN FIJA
INVERSIÓN EN ACTIVOS
DETALLE
CANTIDAD
VALOR
UNITARIO
TOTAL DE
INVERSIÓN
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN:
COMPUTADORA CLONE DUAL CORE 2,58GHZ, 500GB, 2GB,
CD-WRITER, LCD 17"
8
600,00
4.800,00
UPS POWER COM. 500A
8
50,00
400,00
SERVIDOR HP PROLIANT: ML 110 G5, ML 115 G5
1
500,00
500,00
ROUTER DFL-210:FIREWALL AND VPN SERVER, 1 LAN/1 DMZ/1
WAN
1
295,00
295,00
IMPRESORA Inyección Multifunción
2
180,00
360,00
SWITCH 16 PTO.
1
43,00
43,00
TOTAL DE EQUIPO DE COMPUTACIÓN
6.398,00
INSTALACIONES OFICINA:
LÍNEA TELEFÓNICA
1
80,00
80,00
INSTALACIONES DE RED, DIVISIONES Y ADECUACIONES
1
1.500,00
1.500,00
TOTAL DE INSTALACIONES
1.580,00
MUEBLES Y ENSERES:
Escritorio Ejecutivo
1
250,00
250,00
Sillas Ejecutivas
1
80,00
80,00
Escritorio Operativo
7
80,00
560,00
Silla Operativa
7
40,00
280,00
Muebles de Espera
1
85,00
85,00
Archivador
1
100,00
100,00
TOTAL DE MUEBLES Y ENSERES
1.355,00
Equipo de Oficina
Teléfono
1
30,00
30,00
Acondicionador de Aire de 12000 BTU
1
500,00
500,00
Fax
1
70,00
70,00
TOTAL EQUIPO DE OFICINA
600,00
TOTAL INVERSION EN ACTIVOS FIJOS
9.933,00
ACTIVO INTANGIBLE
SOFTWARE:
S.O. WINDOWS XP PROFESIONAL
8
150,00
1.200,00
ANTIVIRIS ESET NOD32 VERSION 4
8
60,00
480,00
Open Office
8
0,00
0,00
Controles Fusión
1
2.000,00
2.000,00
TOTAL DE SOFTWARE
3.680,00
TOTAL ACTIVO FIJO E INTANGIBLE
13.613,00
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.1.2 Capital de Operaciones
Es una medida de la capacidad que tiene una empresa para
continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo
siempre son efectivo disponible para cumplir con sus obligaciones y pagos
de servicio básicos.
CUADRO No 17
CAPITAL DE OPERACIONES
Código Verde
CAPITAL DE TRABAJO
Descripción
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
2010
Agua
25,00
25,00
25,00
25,00
25,00
25,00
25,00
25,00
200,00
Luz
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
30,00
240,00
Teléfono (movíl)
50,00
50,00
50,00
50,00
50,00
50,00
50,00
50,00
400,00
Teléfono (fijo)
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
160,00
Internet, Dominio,
Hosting
70,00
70,00
70,00
70,00
70,00
70,00
70,00
70,00
560,00
Suministros de Oficina
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
20,00
160,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
400,00
2.400,00
Alquiler de Oficina
TOTALES
4.120,00
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.1.3 Inversión total
La inversión comprendería sólo los desembolsos de recursos
financieros destinados a la adquisición de instrumentos de producción,
que la empresa va a utilizar durante varios periodos económicos.
CUADRO No 18
INVERSIÓN TOTAL
Código Verde
Inversión Total
Capital de Trabajo
$
4.120,00
Gasto de Arranque
$
3.305,00
Gasto de Constitución
$
665,00
Inversión en Activos Fijos
$
9.933,00
Software
$
3.680,00
Total
$
21.703,00
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.2
Financiamiento
CUADRO No 19
FINANCIAMIENTO
Código Verde
FINANCIAMIENTO (PRESTAMO BANCARIO BANCO DE GUAYAQUIL)
AÑOS
CUOTA
FECHA
PAGO
CAPITAL
INTERES
2011
SALDO
10.000,00
PRESTAMO
BANCARIO
CAPITAL
10.000,00
1
31/01/1900
-366,16
208,49
9.791,51
157,67
2
28/02/1900
-366,16
9.579,73
211,78
154,38
3
30/03/1900
-366,16
215,12
29/04/1900
-366,16
9.364,62
218,51
9.146,11
147,65
5
30/05/1900
-366,16
221,95
8.924,16
144,20
6
29/06/1900
-366,16
225,45
8.698,71
140,70
7
30/07/1900
-366,16
229,01
8.469,70
137,15
8
30/08/1900
-366,16
232,62
8.237,09
133,54
9
29/09/1900
-366,16
236,28
8.000,80
129,87
10
30/10/1900
-366,16
240,01
7.760,79
126,15
11
29/11/1900
-366,16
7.517,00
243,79
122,36
12
30/12/1900
-366,16
247,64
7.269,36
118,52
2012
13
30/01/1901
-4.393,87
2.730,64
-366,16
251,54
0,19
PLAZO
36
151,04
4
Interes
%
1.663,23
7.017,82
114,61
14
27/02/1901
-366,16
255,51
6.762,31
110,65
15
30/03/1901
-366,16
259,54
6.502,77
106,62
16
29/04/1901
-366,16
263,63
6.239,14
102,53
17
30/05/1901
-366,16
267,79
5.971,36
98,37
18
29/06/1901
-366,16
272,01
5.699,35
94,15
19
30/07/1901
-366,16
276,30
5.423,05
89,86
20
30/08/1901
-366,16
280,65
5.142,40
85,50
21
29/09/1901
-366,16
285,08
4.857,32
81,08
22
30/10/1901
-366,16
289,57
4.567,75
76,58
23
29/11/1901
-366,16
294,14
4.273,61
72,02
24
30/12/1901
-366,16
298,78
3.974,84
67,38
2013
25
30/01/1902
-8.787,74
3.294,52
-366,16
303,49
1.099,35
3.671,35
62,67
26
27/02/1902
-366,16
308,27
3.363,08
57,89
27
30/03/1902
-366,16
313,13
3.049,95
53,02
28
29/04/1902
-366,16
318,07
2.731,88
48,09
29
30/05/1902
-366,16
323,08
2.408,80
43,07
30
29/06/1902
-366,16
328,18
31
30/07/1902
-366,16
333,35
37,98
2.080,62
1.747,27
32,80
32
30/08/1902
-366,16
338,61
1.408,66
27,55
33
29/09/1902
-366,16
343,95
1.064,72
22,21
34
30/10/1902
-366,16
349,37
715,35
16,79
35
29/11/1902
-366,16
354,88
360,47
11,28
36
30/12/1902
-366,16
360,47
5,68
-13.181,61
3.974,84
419,03
0,00
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.3
Ingresos
8.3.1 Ingresos por venta
Los ingresos de la empresa son las entradas que va a recibir por
concepto de ventas del software (SoftwareBSC).
CUADRO No 20
INGRESOS POR VENTA
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.3.2 Otros Ingresos
En otros ingresos para la empresa son las entradas que va a recibir
por concepto del mantenimiento de software (SoftwareBSC).
CUADRO No 21
OTROS INGRESOS
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.4
8.4.1
Gastos
Gasto Variable
Como todos saben el Gasto variable está unido al nivel de las
ventas de un producto es decir, si el nivel de actividad decrece, estos
costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo
hace esta clase de costos.
CUADRO No 22
GASTO VARIABLE
Código Verde
GASTOS VARIABLE
DESCRIPCION
2011
2012
2013
2014
2015
300,00
321,00
324,00
327,00
330,00
Sueldo del personal Programadores
18.000,00
19.080,00
19.260,00
19.440,00
19.620,00
Prestaciones del personal Programadores
4.762,20
6.637,30
6.699,91
6.762,53
6.825,14
23.062,20
26.038,30
26.283,91
26.529,53
26.775,14
Empaque de Software
Total
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.4.2
Gastos Operativos
Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales, la
compra de suministros y otros.
CUADRO No 23
GASTOS OPERATIVOS
Código Verde
GASTOS OPERATIVOS
DESCRIPCION
2011
2012
2013
2014
2015
Electricidad
480,00
513,60
518,40
523,20
528,00
Internet, Dominio y Hosting
360,00
385,20
388,80
392,40
396,00
Alquiler de oficina
4.800,00
5.136,00
5.184,00
5.232,00
5.280,00
Útiles de oficina
240,00
256,80
259,20
261,60
264,00
Cámara de Comercio
208,00
222,56
224,64
226,72
228,80
Permiso para Municipio
57,00
60,99
61,56
62,13
62,70
Agua Potable
300,00
321,00
324,00
327,00
330,00
Teléfono ( Móviles))
600,00
642,00
648,00
654,00
660,00
Teléfono (Fijo)
240,00
256,80
259,20
261,60
264,00
Sueldo del personal de la empresa
43.200,00
46.224,00
46.656,00
47.088,00
47.520,00
Prestaciones del personal
11.429,28
12.229,33
12.343,62
12.457,92
12.572,21
Gasto de Publicidad
3.625,20
3.840,44
3.876,34
3.739,57
3.948,12
Intereses del Préstamo Bancario
1.818,90
1.187,43
447,17
0,00
0,00
Total
67.358,38
71.276,15
71.190,92
71.226,14
72.053,83
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.5
Depreciación
CUADRO No 24
DEPRECIACIÓN
DEPRECIACION DE ACTIVOS
DETALLE
AÑOS
PERIODO
EQUIPOS DE
COMPUTACIÓN
3
0
% DEPRECIACION
INVERSION
DEPRECIACION
DEPRECIACION
ACUMULADA
6.398,00
1
33%
2.132,67
2.132,67
2
33%
2.132,67
4.265,33
3
33%
2.132,67
6.398,00
INSTALACIONES
DE Oficina
MUEBLES Y
ENSERES
EQUIPO DE
OFICINA
Total
5
0
10
1.580,00
1
20%
316,00
316,00
2
20%
316,00
632,00
3
20%
316,00
948,00
4
20%
316,00
1.264,00
5
20%
316,00
1.580,00
0
5
1.355,00
1
10%
135,50
135,50
2
10%
135,50
271,00
3
10%
135,50
406,50
4
10%
135,50
542,00
5
10%
135,50
677,50
6
10%
135,50
813,00
7
10%
135,50
948,50
8
10%
135,50
1.084,00
9
10%
135,50
1.219,50
10
10%
135,50
1.355,00
0
600,00
1
20%
120,00
120,00
2
20%
120,00
240,00
3
20%
120,00
360,00
4
20%
120,00
480,00
5
20%
120,00
600,00
9.933,00
9.933,00
AMORTIZACION DE GASTOS DE CONSTITUCION
GASTOS DE
CONSTITUCION
10
0
665,00
1
10%
66,50
66,50
2
10%
66,50
133,00
3
10%
66,50
199,50
4
10%
66,50
266,00
5
10%
66,50
332,50
6
10%
66,50
399,00
7
10%
66,50
465,50
8
10%
66,50
532,00
9
10%
66,50
598,50
10
10%
66,50
665,00
Total
665,00
665,00
AMORTIZACION DE INTANGIBLES
SOFTWARE
3
0
3.680,00
1
33%
1.226,67
1.226,67
2
33%
1.226,67
2.453,33
3
33%
1.226,67
3.680,00
Total
3.680,00
3.680,00
ARRANQUE
GASTO DE Y
ARRANQUE DE
CAPITAL
10
0
10%
7.425,00
1
10%
742,50
742,50
2
10%
742,50
1.485,00
3
10%
742,50
2.227,50
4
10%
742,50
2.970,00
5
10%
742,50
3.712,50
6
10%
742,50
4.455,00
7
10%
742,50
5.197,50
8
10%
742,50
5.940,00
9
10%
742,50
6.682,50
10
10%
742,50
7.425,00
7.425,00
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Al final de una tabla de depreciación, debemos tener en cuenta que
todas las sumas cuadren, y ver que exactamente corresponden con el
valor total del activo, así como el valor del coste de recuperación.
8.6
Flujo de Caja
El flujo de caja operacional indica el efectivo percibido o invertido
como consecuencia de las actividades básicas de la empresa.
CUADRO No 25
FLUJO DE CAJA
Código Verde
Flujo de Caja Proyectado Normal
Presupuesto de Desembolsos desde:2011 hasta 2015
Inversión Inicial
Inversión Inicial
2010
Capital de Trabajo
$
4.120,00
Gasto de Arranque
$
3.305,00
Gasto de Constitución
$
665,00
Inversión en Activos Fijos
$
9.933,00
Software
$
3.680,00
Total de la inversión
$
21.703,00
Ingreso por Ventas
2011
$
110.000,00
2012
$
118.800,00
2013
$
129.492,00
2014
$
142.441,20
2015
$
158.109,73
Gasto de Venta
$
23.062,20
$
26.038,30
$
26.283,91
$
26.529,53
$
26.775,14
Utilidad Bruta
$
86.937,80
$
92.761,70
$
103.208,09
$
115.911,67
$
131.334,59
Egresos
Costo Operativos
Electricidad
$
480,00
$
513,60
$
518,40
$
523,20
$
528,00
Internet, Dominio y Hosting
$
360,00
$
385,20
$
388,80
$
392,40
$
396,00
Alquiler de oficina
$
4.800,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
$
5.280,00
Utiles de oficina
$
240,00
$
256,80
$
259,20
$
261,60
$
264,00
Cámara de Comercio
$
208,00
$
222,56
$
224,64
$
226,72
$
228,80
Permiso para Municipio
$
57,00
$
60,99
$
61,56
$
62,13
$
62,70
Agua Potable
$
300,00
$
321,00
$
324,00
$
327,00
$
330,00
Telefono ( Mòviles))
$
600,00
$
642,00
$
648,00
$
654,00
$
660,00
Telefono (Fijo)
$
240,00
$
256,80
$
259,20
$
261,60
$
264,00
Gasto de Publicidad
$
3.625,20
$
3.840,44
$
3.876,34
$
3.739,57
$
3.948,12
Intereses del Préstamo Bancario
$
1.818,90
$
1.187,43
$
447,17
$
-
$
-
Total de Costo Operativo
$
-
$
12.729,10
$
12.822,82
$
12.191,30
$
11.680,22
$
11.961,62
GERENTE GENERAL
$
9.600,00
$
10.176,00
$
10.272,00
$
10.368,00
$
10.464,00
MBA (Analista BSC)
$
8.400,00
$
8.904,00
$
8.988,00
$
9.072,00
$
9.156,00
JEFE DE PROGRAMADORES
$
7.200,00
$
7.632,00
$
7.704,00
$
7.776,00
$
7.848,00
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
SECRETARIA/RECEPCIONISTA
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
CONSERJE
$
3.600,00
$
3.816,00
$
3.852,00
$
3.888,00
$
3.924,00
VENDEDOR
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
CONTADOR
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
$
43.200,00
$
45.792,00
$
46.224,00
$
46.656,00
$
47.088,00
Gasto de Sueldo
ANALISTA PROGRAMADORES
Total Costo de Sueldo
Prestaciones Sociales
GERENTE GENERAL
$
2.539,84
$
3.539,89
$
3.573,29
$
3.606,68
$
3.640,08
MBA (Analista BSC)
$
2.222,36
$
3.097,40
$
3.126,63
$
3.155,85
$
3.185,07
JEFE DE PROGRAMADORES
$
1.904,88
$
2.654,92
$
2.679,96
$
2.705,01
$
2.730,06
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
CONSERJE
$
952,44
$
1.327,46
$
1.339,98
$
1.352,51
$
1.365,03
VENDEDOR
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
CONTADOR
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
$
11.429,28
$
15.929,51
$
16.079,79
$
16.230,07
$
16.380,35
Equipo de Computación
$
2.132,67
$
2.132,67
$
2.132,67
$
-
$
-
Instalaciones de Oficina
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
Mueble y Enseres
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
Equipo de Oficina
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
1.226,67
$
1.226,67
$
1.226,67
$
-
$
-
$
3.930,83
$
3.930,83
$
3.930,83
$
571,50
$
571,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
4.739,83
$
4.739,83
$
4.739,83
$
1.380,50
$
1.380,50
$
72.098,21
$
79.284,16
$
79.234,92
$
75.946,79
$
76.810,47
Utilidad antes de Impuesto o Neta
disponible
$
14.839,59
$
13.477,54
$
23.973,16
$
39.964,88
$
54.524,12
Participación a trabajadores 15%
$
2.225,94
$
2.021,63
$
3.595,97
$
5.994,73
$
8.178,62
Impuesto a la renta 25%(21,25)
$
3.153,41
$
2.863,98
$
5.094,30
$
8.492,54
$
11.586,38
$
9.460,24
$
8.591,93
$
15.282,89
$
25.477,61
$
34.759,13
ANALISTA PROGRAMADORES
SECRETARIA/RECEPCIONISTA
Total de Prestaciones Sociales
Depreciacción
Software
Total de Depreciación
Amortización
Gasto de Constitución
Gasto de Arranque
Total de Depreciación y
Amortizaciones
Total de egresos
Utilidad Neta
$
$
-21.703,00
-21.703,00
$
Aporte de Socio
10.000,00
Adición de la depreciación y
Amortización
Equipo de Computación
$
2.132,67
$
2.132,67
$
2.132,67
$
-
$
-
Instalaciones de Oficina
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
Mueble y Enseres
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
Equipo de Oficina
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
1.226,67
$
1.226,67
$
1.226,67
$
-
$
-
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
4.739,83
$
4.739,83
$
4.739,83
$
1.380,50
$
1.380,50
$
3.665,60
$
4.297,07
$
5.037,33
$
-
$
-
Software
Amortización
Gasto de Constitución
Gasto de Arranque
Total de la depreciación y
Amortización
$
Prestamo Bancario
FLUJO NETO DE EFECTIVO o Flujo de
caja del año
$
13.000,00
1.297,00
SALDO ANTERIOR
$
10.534,47
$
9.034,69
$
14.985,39
$
26.858,11
$
36.139,63
$
1.297,00
$
11.831,47
$
11.405,93
$
17.799,39
$
29.374,61
$
9.460,24
$
8.591,93
$
15.282,89
$
25.477,61
$
11.831,47
$
11.405,93
$
17.799,39
$
29.374,61
$
40.036,63
$
11.831,47
$
11.405,93
$
17.799,39
$
29.374,61
$
40.036,63
$
9.871,53
$
1.534,40
$
19.333,80
$
48.708,41
$
88.745,04
$
10.199,55
$
8.476,46
$
11.403,32
$
16.223,34
$
19.061,96
Pago de Utilidades a los socios
SALDO FINAL DE CAJA
FLUJO NETO DE EFECTIVO
$
-21.703,00
FLUJO ACUMULADO DE EFECTIVO
Suma de flujos futuros descontados
$
65.364,62
$
43.661,62
Flujo futuro descontado acumulado
VAN
TIR
67%
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.6.1 Flujo de Caja Pesimista
Este proyección de Flujo de caja es pesimista por que se proyecta a
las ventas por debajo de los esperado ose un 5% menos de las ventas
consideradas como normales.
CUADRO No 26
FLUJO DE CAJA PESIMISTA
Código Verde
Flujo de Caja Pesimista
Presupuesto de Desembolsos desde:2011 hasta 2015
Inversión Inicial
Inversión Inicial
2010
Capital de Trabajo
$
4.120,00
Gasto de Arranque
$
3.305,00
Gasto de Constitución
$
665,00
Inversión en Activos Fijos
$
9.933,00
Software
$
3.680,00
Total de la inversión
$
21.703,00
2011
2012
2013
2014
2015
Ingreso por Ventas
$
104.500,00
$
112.860,00
$
123.017,40
$ 135.319,14
$
150.204,25
Gasto de Venta
$
23.062,20
$
26.038,30
$
26.283,91
$
26.529,53
$
26.775,14
Utilidad Bruta
$
81.437,80
$
86.821,70
$
96.733,49
$ 108.789,61
$
123.429,10
$
480,00
$
513,60
$
518,40
$
523,20
$
528,00
Internet, Dominio y Hosting
$
360,00
$
385,20
$
388,80
$
392,40
$
396,00
Alquiler de oficina
$
4.800,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
$
5.280,00
Utiles de oficina
$
240,00
$
256,80
$
259,20
$
261,60
$
264,00
Cámara de Comercio
$
208,00
$
222,56
$
224,64
$
226,72
$
228,80
Permiso para Municipio
$
57,00
$
60,99
$
61,56
$
62,13
$
62,70
Agua Potable
$
300,00
$
321,00
$
324,00
$
327,00
$
330,00
Telefono ( Mòviles))
$
600,00
$
642,00
$
648,00
$
654,00
$
660,00
Telefono (Fijo)
$
$
$
$
$
Egresos
Costo Operativos
Electricidad
$
-
240,00
256,80
259,20
261,60
264,00
Gasto de Publicidad
$
3.625,20
$
3.840,44
$
3.876,34
$
3.739,57
$
3.948,12
Intereses del Préstamo Bancario
$
1.818,90
$
1.187,43
$
447,17
$
-
$
-
$
12.729,10
$
12.822,82
$
12.191,30
$
11.680,22
$
11.961,62
GERENTE GENERAL
$
9.600,00
$
10.176,00
$
10.272,00
$
10.368,00
$
10.464,00
MBA (Analista BSC)
$
8.400,00
$
8.904,00
$
8.988,00
$
9.072,00
$
9.156,00
JEFE DE PROGRAMADORES
$
7.200,00
$
7.632,00
$
7.704,00
$
7.776,00
$
7.848,00
ANALISTA PROGRAMADORES
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
SECRETARIA/RECEPCIONISTA
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
CONSERJE
$
3.600,00
$
3.816,00
$
3.852,00
$
3.888,00
$
3.924,00
VENDEDOR
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
CONTADOR
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
$
43.200,00
$
45.792,00
$
46.224,00
$
46.656,00
$
47.088,00
GERENTE GENERAL
$
2.539,84
$
3.539,89
$
3.573,29
$
3.606,68
$
3.640,08
MBA (Analista BSC)
$
2.222,36
$
3.097,40
$
3.126,63
$
3.155,85
$
3.185,07
JEFE DE PROGRAMADORES
$
1.904,88
$
2.654,92
$
2.679,96
$
2.705,01
$
2.730,06
ANALISTA PROGRAMADORES
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
SECRETARIA/RECEPCIONISTA
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
CONSERJE
$
952,44
$
1.327,46
$
1.339,98
$
1.352,51
$
1.365,03
VENDEDOR
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
CONTADOR
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
$
11.429,28
$
15.929,51
$
16.079,79
$
16.230,07
$
16.380,35
$
2.132,67
$
2.132,67
$
2.132,67
$
-
$
-
Total de Costo Operativo
Gasto de Sueldo
Total Costo de Sueldo
Prestaciones Sociales
Total de Prestaciones Sociales
Depreciación
Equipo de Computación
Instalaciones de Oficina
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
Mueble y Enseres
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
Equipo de Oficina
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
Software
$
1.226,67
$
1.226,67
$
1.226,67
$
-
$
-
$
3.930,83
$
3.930,83
$
3.930,83
$
571,50
$
571,50
Gasto de Constitución
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
Gasto de Arranque
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
4.739,83
$
4.739,83
$
4.739,83
$
1.380,50
$
1.380,50
$
72.098,21
$
79.284,16
$
79.234,92
$
75.946,79
$
76.810,47
Utilidad antes de Impuesto o Neta
disponible
$
9.339,59
$
7.537,54
$
17.498,56
$
32.842,82
$
46.618,64
Participación a trabajadores 15%
$
1.400,94
$
1.130,63
$
2.624,78
$
4.926,42
$
6.992,80
Impuesto a la renta 25%(21,25)
$
1.984,66
$
1.601,73
$
3.718,44
$
6.979,10
$
9.906,46
$
5.953,99
$
4.805,18
$
11.155,33
$
20.937,30
$
29.719,38
Equipo de Computación
$
2.132,67
$
2.132,67
$
2.132,67
$
-
$
-
Instalaciones de Oficina
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
Mueble y Enseres
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
Equipo de Oficina
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
Software
$
1.226,67
$
1.226,67
$
1.226,67
$
-
$
-
Gasto de Constitución
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
Gasto de Arranque
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
4.739,83
$
4.739,83
$
4.739,83
$
1.380,50
$
1.380,50
$
3.665,60
$
4.297,07
$
5.037,33
$
-
$
-
Total de Depreciación
Amortización
Total de Depreciación y
Amortizaciones
Total de egresos
Utilidad Neta
Aporte de Socio
$
$
$
-21.703,00
-21.703,00
10.000,00
Adición de la depreciación y
Amortización
Amortización
Total de la depreciación y
Amortización
Prestamo Bancario
$
13.000,00
FLUJO NETO DE EFECTIVO o
Flujo de caja del año
$
1.297,00
SALDO ANTERIOR
$
7.028,22
$
5.247,94
$
10.857,84
$
22.317,80
$
31.099,88
$
1.297,00
$
8.325,22
$
4.112,93
$
6.378,83
$
13.413,74
$
9.460,24
$
8.591,93
$
15.282,89
$
25.477,61
Pago de Utilidades a los socios
SALDO FINAL DE CAJA
FLUJO NETO DE EFECTIVO
$
-21.703,00
FLUJO ACUMULADO DE
EFECTIVO
Suma de flujos futuros descontados
$
30.791,73
VAN
$
9.088,73
TIR
30%
$
8.325,22
$
4.112,93
$
6.378,83
$
13.413,74
$
19.036,01
$
8.325,22
$
4.112,93
$
6.378,83
$
13.413,74
$
19.036,01
$
-13.377,78
$
-9.264,85
$
-2.886,01
$
10.527,73
$
29.563,74
$
7.176,92
$
3.056,58
$
4.086,65
$
7.408,29
$
9.063,29
Flujo futuro descontado acumulado
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Lo que indican los indicadores es cómo utilizar la información estadística
para entender la realidad económica de la empresa código verde, la tasa
interna de retorno es de solo el 30% por que las ventas son un 5%
menos que los flujos normales que este tiene una tasa de retorno de 67%.
8.6.2 Flujo de Caja Optimista
CUADRO No 27
FLUJO DE CAJA OPTIMISTA
Código Verde
Flujo de Caja Optimista
Presupuesto de Desembolsos desde:2011 hasta 2015
Inversión Inicial
Inversión Inicial
2010
Capital de Trabajo
$
4.120,00
Gasto de Arranque
$
3.305,00
Gasto de Constitución
$
665,00
Inversión en Activos Fijos
$
9.933,00
Software
$
3.680,00
2011
2012
2013
2014
2015
$
Total de la inversión
21.703,00
$
115.500,00
$
124.740,00
$
135.966,60
$
149.563,26
$
166.015,22
Gasto de Venta
$
23.062,20
$
26.038,30
$
26.283,91
$
26.529,53
$
26.775,14
Utilidad Bruta
$
92.437,80
$
98.701,70
$
109.682,69
$
123.033,73
$
139.240,07
Ingreso por Ventas
Egresos
Costo Operativos
Electricidad
$
480,00
$
513,60
$
518,40
$
523,20
$
528,00
Internet, Dominio y Hosting
$
360,00
$
385,20
$
388,80
$
392,40
$
396,00
Alquiler de oficina
$
4.800,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
$
5.280,00
Utiles de oficina
$
240,00
$
256,80
$
259,20
$
261,60
$
264,00
Cámara de Comercio
$
208,00
$
222,56
$
224,64
$
226,72
$
228,80
Permiso para Municipio
$
57,00
$
60,99
$
61,56
$
62,13
$
62,70
Agua Potable
$
300,00
$
321,00
$
324,00
$
327,00
$
330,00
Telefono ( Mòviles))
$
600,00
$
642,00
$
648,00
$
654,00
$
660,00
Telefono (Fijo)
$
240,00
$
256,80
$
259,20
$
261,60
$
264,00
Gasto de Publicidad
$
3.625,20
$
3.840,44
$
3.876,34
$
3.739,57
$
3.948,12
Intereses del Préstamo Bancario
$
1.818,90
$
1.187,43
$
447,17
$
-
$
-
Total de Costo Operativo
$
-
$
12.729,10
$
12.822,82
$
12.191,30
$
11.680,22
$
11.961,62
GERENTE GENERAL
$
9.600,00
$
10.176,00
$
10.272,00
$
10.368,00
$
10.464,00
MBA (Analista BSC)
$
8.400,00
$
8.904,00
$
8.988,00
$
9.072,00
$
9.156,00
JEFE DE PROGRAMADORES
$
7.200,00
$
7.632,00
$
7.704,00
$
7.776,00
$
7.848,00
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
Gasto de Sueldo
ANALISTA PROGRAMADORES
SECRETARIA/RECEPCIONISTA
CONSERJE
$
3.600,00
$
3.816,00
$
3.852,00
$
3.888,00
$
3.924,00
VENDEDOR
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
CONTADOR
$
4.800,00
$
5.088,00
$
5.136,00
$
5.184,00
$
5.232,00
$
43.200,00
$
45.792,00
$
46.224,00
$
46.656,00
$
47.088,00
GERENTE GENERAL
$
2.539,84
$
3.539,89
$
3.573,29
$
3.606,68
$
3.640,08
MBA (Analista BSC)
$
2.222,36
$
3.097,40
$
3.126,63
$
3.155,85
$
3.185,07
JEFE DE PROGRAMADORES
$
1.904,88
$
2.654,92
$
2.679,96
$
2.705,01
$
2.730,06
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
CONSERJE
$
952,44
$
1.327,46
$
1.339,98
$
1.352,51
$
1.365,03
VENDEDOR
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
CONTADOR
$
1.269,92
$
1.769,95
$
1.786,64
$
1.803,34
$
1.820,04
$
11.429,28
$
15.929,51
$
16.079,79
$
16.230,07
$
16.380,35
Equipo de Computación
$
2.132,67
$
2.132,67
$
2.132,67
$
-
$
-
Instalaciones de Oficina
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
Mueble y Enseres
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
Equipo de Oficina
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
1.226,67
$
1.226,67
$
1.226,67
$
-
$
-
$
3.930,83
$
3.930,83
$
3.930,83
$
571,50
$
571,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
$
$
$
$
Total Costo de Sueldo
Prestaciones Sociales
ANALISTA PROGRAMADORES
SECRETARIA/RECEPCIONISTA
Total de Prestaciones Sociales
Depreciacción
Software
Total de Depreciación
Gasto de Constitución
Gasto de Arranque
Total de Depreciación y
Amortizaciones
4.739,83
4.739,83
4.739,83
1.380,50
1.380,50
$
72.098,21
$
79.284,16
$
79.234,92
$
75.946,79
$
76.810,47
Utilidad antes de Impuesto o Neta
disponible
$
20.339,59
$
19.417,54
$
30.447,76
$
47.086,94
$
62.429,61
Participación a trabajadores 15%
$
3.050,94
$
2.912,63
$
4.567,16
$
7.063,04
$
9.364,44
Impuesto a la renta 25%(21,25)
$
4.322,16
$
4.126,23
$
6.470,15
$
10.005,98
$
13.266,29
$
12.966,49
$
12.378,68
$
19.410,45
$
30.017,93
$
39.798,88
Equipo de Computación
$
2.132,67
$
2.132,67
$
2.132,67
$
-
$
-
Instalaciones de Oficina
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
$
316,00
Mueble y Enseres
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
$
135,50
Equipo de Oficina
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
120,00
$
1.226,67
$
1.226,67
$
1.226,67
$
-
$
-
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
66,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
742,50
$
4.739,83
$
4.739,83
$
4.739,83
$
1.380,50
$
1.380,50
$
3.665,60
$
4.297,07
$
5.037,33
$
-
$
-
Total de egresos
Utilidad Neta
$
-21.703,00
$
-21.703,00
$
Aporte de Socio
10.000,00
Adición de la depreciación y
Amortización
Software
Gasto de Constitución
Gasto de Arranque
Total de la depreciación y
Amortización
$
Prestamo Bancario
FLUJO NETO DE EFECTIVO o Flujo de
caja del año
$
13.000,00
1.297,00
SALDO ANTERIOR
$
14.040,72
$
12.821,44
$
19.112,95
$ 31.398,43
$41.179,38
$ 1.297,00
$ 15.337,72
$ 8.698,93
$ 9.219,95
$45.335,48
$ 9.460,24
$
8.591,93
$ 5.282,89
$25.477,61
$15.337,72
$ 18.698,93
$
9.219,95
$ 45.335,48
$61.037,25
$15.337,72
$ 18.698,93
$ 29.219,95
$ 45.335,48
$61.037,25
$ 6.365,28
$ 12.333,65
$
1.553,60
$ 86.889,09
$47.926,33
$13.222,17
$13.896,35
$ 18.719,99
$ 25.038,38
$29.060,63
Pago de Utilidades a los socios
SALDO FINAL DE CAJA
FLUJO NETO DE EFECTIVO
$
-21.703,00
FLUJO ACUMULADO DE EFECTIVO
Suma de flujos futuros descontados
Flujo futuro descontado acumulado
$
99.937,52
VAN
$
78.234,52
TIR
96%
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.7
Estado Financiero
8.7.1 Balance General
El Balance General nuestra el estado contablemente de la empresa
como se encuentra las cuentas de los activos (lo que organización posee),
los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonioneto).
El Activo de una empresa es cualquier propiedad, ya sean
bienes tangibles (dinero en efectivo o circulante, cuentas bancarias,
inventario, vehículos, edificios, entre otros) así como intangibles (licencias,
la marca de la empresa, patentes. Los inversores valoran mucho las
empresas con mucho activocirculante, ya que, no sólo representa una
buena protección en las crisis sino también, significa que una empresa
está preparada para invertir dicho capital y seguir en un proceso de
crecimiento.
CUADRO No 28
BALANCE GENERAL
CÓDIGO VERDE
BALANCE GENERAL
CUENTA
ACTIVO
2011
2012
2013
2014
2015
$ 11.831,47
$ 11.405,93
$ 17.799,39
$ 29.374,61
$ 40.036,63
11.831,47
$ 11.405,93
$
17.799,39
$ 29.374,61
$ 40.036,63
$ 6.398,00
$ 6.398,00
$ 0,00
$ 0,00
Balance Inicial
ACTIVO CORRIENTE
Caja/Banco
Total de Activo Corriente
$ 1.297,00
$
1.297,00
$
Activo Fijo
Equipos de Computación
$ 6.398,00
$ 6.398,00
Depreciación Acumulada de Equipos
Comput.
Instalaciones de Oficina
Depreciación Acumulada de Instalaciones
Muebles y Enseres
Depreciación Acumulada de Muebles y
Enseres
Equipos de Oficina
Depreciación de Equipos de Oficina
Total de Activo Fijo
$ 0,00
$ 2.132,67
$ 4.265,33
$ 6.398,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 1.580,00
$ 1.580,00
$ 1.580,00
$ 1.580,00
$ 1.580,00
$ 1.580,00
$ 0,00
$ 316,00
$ 632,00
$ 948,00
$ 1.264,00
$ 1.580,00
$ 1.355,00
$ 1.355,00
$ 1.355,00
$ 1.355,00
$ 1.355,00
$ 1.355,00
$ 0,00
$ 135,50
$ 271,00
$ 406,50
$ 542,00
$ 677,50
$ 600,00
$ 600,00
$ 600,00
$ 600,00
$ 600,00
$ 600,00
$ 0,00
$ 120,00
$ 240,00
$ 360,00
$ 480,00
$ 600,00
$ 9.933,00
$ 7.228,83
$ 4.524,67
$ 1.820,50
$ 1.249,00
$ 677,50
$ 7.425,00
$ 7.425,00
$ 7.425,00
$ 7.425,00
$ 7.425,00
$ 7.425,00
$ 0,00
$ 742,50
$ 1.485,00
$ 2.227,50
$ 2.970,00
$ 3.712,50
$ 665,00
$ 665,00
$ 665,00
$ 665,00
$ 665,00
$ 665,00
$ 0,00
$ 66,50
$ 133,00
$ 199,50
$ 266,00
$ 332,50
$ 3.680,00
$ 3.680,00
$ 3.680,00
$ 3.680,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 1.226,67
$ 2.453,33
$ 3.680,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 11.770,00
$ 9.734,33
$ 7.698,67
$ 5.663,00
$ 4.854,00
$ 4.045,00
28.794,64
$ 23.629,26
$ 35.477,61
$ 44.759,13
Activos Diferidos
Gasto de Arranque y Capital de trabajo
Amortización Gasto de Arranque y Capital
de trabajo
Gasto de Constitución
Amortización de Gasto de Constitución
Software
Amortización acumulada de Software
Total de Activos Diferidos
Total de Activos
$
23.000,00
$
$
25.282,89
Pasivos
Pasivo Corriente
Deuda Bancaria
$ 13.000,00
$ 9.334,40
$ 5.037,33
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
Total del Pasivo
$ 13.000,00
$ 9.334,40
$ 5.037,33
$ 0,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 10.000,00
$ 10.000,00
$ 10.000,00
$ 10.000,00
$ 10.000,00
$ 10.000,00
$ 9.460,24
$ 8.591,93
$ 15.282,89
$ 25.477,61
$ 34.759,13
10000
$ 19.460,24
$ 18.591,93
$ 25.282,89
$ 35.477,61
$ 44.759,13
23000
$ 28.794,64
$ 23.629,26
$ 25.282,89
$ 35.477,61
$ 44.759,13
Patrimonio
Capital Accionistas
Utilidad o Pérdida
Utilidad Retenidas
Total capital
Total Pasivo + Patrimonio
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.7.2 Estado de Resultado
El Estado de resultados es un estado de rendimiento económico o
Estado de pérdidas y ganancias, se muestra ordenada y detalladamente
la forma de como se obtuvo el resultado del ejercicio, mientras que el
balance general solo muestra la utilidad más no la forma como se obtuvo,
razón por la cual el estado de resultados se considera como un estado
complementario del balance general. La utilidad neta o liquida del ejercicio
misma que consiste en restar de la utilidad bruta los gastos de operación.
CUADRO No 29
ESTADO DE RESULTADO
Código Verde
Estado de Resultados
Cuentas
2011
2012
2013
2014
Ventas
$ 110.000,00
$ 118.800,00
$ 129.492,00
$ 142.441,20
$ 158.109,73
Gasto Operativos
$
72.098,21
$
79.284,16
$
79.234,92
$
75.946,79
$
76.810,47
Costo de Venta
$
23.062,20
$
26.038,30
$
26.283,91
$
26.529,53
$
26.775,14
Utilidad Operativa
$ 14.839,59
$ 13.477,54
$ 23.973,16
$ 39.964,88
2015
$ 54.524,12
Impuestos
(-) 15% Trabajadores
$
2.225,94
$
2.021,63
$
3.595,97
$
5.994,73
$
8.178,62
(-) 21,25 Impuesto Renta
$
3.153,41
$
2.863,98
$
5.094,30
$
8.492,54
$
11.586,38
Total de Impuestos
$
5.379,35
$
4.885,61
$
8.690,27
$
14.487,27
$
19.764,99
Utilidad Neta
$
9.460,24
$
8.591,93
$ 15.282,89
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
CAPÍTULO VII
ANÁLISIS DE RIESGOS
8.8
Análisis de Riesgo
$ 25.477,61
$ 34.759,13
8.8.1 Identificar Riesgo en la Información
El riesgo de una empresa es el potencial de una amenaza
determinada al explotar las vulnerabilidades de un activo o grupos de
activos y ocasiones pérdidas o daño a los activos. De acuerdo a este
concepto, todas las organizaciones están expuestas al riesgo, Código
verde no es la excepción, por lo cual para poder detectar mejor esos
riesgos se los han clasificado en varias categorías.
Riesgo de Gerencia.- Es el riesgo de la información a los reportes
financieros que pueden contener errores materiales o no puedan
detectar un error ocurrido. Riesgo de Control es el riesgo de que haya
un error material que no fuere evitado ni detectado oportunamente por
el sistema de controles internos. Fraude es el riesgo de que las
actividades incluya la burla deliberada de los controles con la intención
de ocultar la perpetuación de las irregularidades. El uso no activo o de
servicio y las tolerancias de los mismos o ayudar a ocultarlos. Negocio
los riesgos que podrían tener un impacto en la capacidad de la
organización de conducir el negocio o de proveer un servicio. Estos
tipos de riesgos pueden ser financieros, regulatorios orientados al
control. Inherente es el riesgo de que podría ocurrir, asumiendo de que
no hay controles relacionados para impedir o detectar el error. De
acuerdo a lo mencionado anteriormente nuestra organización está
sujeta o todos estos tipos de errores, los cuales somos consciente de
que pueda ocurrir en cualquier momento.
8.8.2 Cálculo del Riesgo en la Inversión
Si hubiese otra alternativa de Inversión cuya desviación estándar
fuese mayor que 0, su riesgo seria mayor, puesto que estaría
indicando una mayor dispersión de sus resultados. La desviación
estándar, como se vera luego, se utiliza para determinar la
probabilidad de ocurrencia de un hecho. No es adecuado utilizar como
única medida de riesgo, porque no discrimina la función del valor
esperado, requiriendo una medición complementaria para identificar
diferenciaciones en el riesgo.
CUADRO No 28
CÁLCULO DEL RIESGO
Código Verde
Cálculo del Riesgo
Años
Flujo de
Caja
Probabilidad
x
PX(AX)=A
Ax- A'
(Ax- A')
(Ax- A')º2
(Ax- A')º2 +
Px
1
$ 10.035,82
0,2
$ 9.999,61
10035,8179113329 9999,60675244033
$ 36,21
$ 1.311,25
$ 262,25
2
$ 7.990,45
0,2
$ 9.999,61
7990,44777643317 9999,60675244033
-$ 2.009,16
$ 4.036.719,79
$ 807.343,96
3
$ 7.896,78
0,2
$ 9.999,61
7896,78258443538 9999,60675244033
-$ 2.102,82
$ 4.421.869,48
$ 884.373,90
4
$ 11.526,73
0,2
$ 9.999,61
11526,7250100001 9999,60675244033
$ 1.527,12
$ 2.332.090,17
$ 466.418,03
5
$ 12.548,26
0,2
$ 9.999,61
12548,2604800001 9999,60675244033
$ 2.548,65
$ 6.495.635,82
$
1.299.127,16
Varianza
$ 3.457.525,30
Desviación
Estándar
$ 1.859,44
Coeficiente
$ 0,19
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Aun cuando dos alternativas pudieran presentar desviaciones
estándares iguales, si los valores esperados de sus Flujos de caja son
diferentes, este procedimiento indicara que mientras mayor sea el
coeficiente de variación, mayor es el riesgo relativo. Es decir,
comúnmente se dará preferencia a un Proyecto mas riesgoso solo si
su retorno esperado es lo suficientemente más alto que el de un
Proyecto menos riesgoso.
8.9
Plan de Administración de Riesgos
El Plan de Gestión de Riesgos describe cómo se estructurará y se
realizara la Gestión del riesgo y la incertidumbre que son dos factores
que se presentan con frecuencia. El riesgo considera que los
supuestos de la proyección se basan en probabilidades de ocurrencia
que se pueden estimar, el segundo se enfrenta a una serie de eventos
futuros a los que es imposible asignar una probabilidad.
8.10 Roles Y Responsabilidades
El Responsable del cumplimiento del plan de Administración de
Riesgo es el gerente de la empresa seguido de sus asesores cercanos
y
mandos
medio
de
la
empresa
teniendo
las
siguientes
responsabilidades a su cargo:
•
Recibir los formatos de Riesgos e identificación de riesgos
apropiados para el proyecto.
•
Grabar todos los riesgos en el formato de Riesgos.
•
Presentar todos los riesgos al grupo de Revisión del Proyecto.
•
Reportar y comunicar todas las desciciones tomadas por el Grupo
de Revisión del Proyecto.
•
Agrega riesgos nuevos en caso de presentarse.
8.11 Periodicidad Y Seguimiento
La Revisión del plan de riesgo se lo hará al finalizar cada año,
durante el ciclo de vida del proyecto y establecer las actividades de
gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma
de la
implementación del proyecto.
Todas las facetas de las actividades de riesgo serán registradas
para beneficio del proyecto actual y para futuras necesidades, para
formar parte de las lecciones aprendidas o retroalimentación. La
Documentación será auditado, los procesos de gestión de riesgos y
cómo se realizaría dicha auditoria.
8.12 Matriz De Probabilidad e Impacto
Asignación de probabilidad. Para cada elemento de riesgo en su
lista, determine si la probabilidad de materialización de lo que
realmente es alto, medio o bajo. Si es absolutamente necesario utilizar
números, a continuación, calcular la probabilidad en una escala de
0,00 a 1,00. 0,01 a 0,33 = Bajo, 0,34 a 0,66 = Medio, 0,67 a 1,00 =
Alto.
CUADRO No31
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Probabilidad de Ocurrencia de Riesgo
Códig
o
P1
P2
R1
R2
R3
T1
T2
T3
T4
Prob.
Riesgo
Tipo
Rotación de Personal: Personal con experiencia abandona el proyecto
antes de que finalice.
Reclutamiento de Personal: Imposible contratar personal con los
conocimientos requeridos.
Cambios de requerimientos: Existencia de más cambios de
requerimientos de los previstos inicialmente.
Los clientes no comprenden el impacto de los cambios en los
requerimientos.
Ha desarrollado o adquirido su organización cursos de formación de
ingeniería del software para jefes de proyecto y personal técnico.
La curva de aprendizaje para la nueva herramienta de desarrollo es
más larga de lo esperado.
Utilizar lo último en informática alarga la planificación de forma
impredecible
Construir un producto o sistema excelente que no quiere nadie en
realidad (riesgo de mercado),
¿Hay disponibles herramientas de pruebas apropiadas para el
producto a construir?
Personal
67%
Personal
34%
Requisitos
34%
Requisitos
67%
Requisitos
34%
Tecnológicos
33%
Tecnológicos
20%
Tecnológicos
34%
Tecnológicos
20%
U1
Los usuarios finales insisten en nuevos requisitos.
Usuarios
45%
U2
Los usuarios no han realizado la compra del material necesario para el
proyecto y, por tanto, no tienen la infraestructura necesaria.
No se ha solicitado información al usuario, por lo que el producto al
final no se ajusta a las necesidades del usuario, y hay que volver a
crear el producto.
La poca receptividad por parte de los usuarios del software. El
proyecto no cumple con sus objetivos.
La pérdida de interés de los usuarios a medida que utilizan el software.
Usuarios
75%
Usuarios
34%
Usuarios
34%
Usuarios
20%
U3
U4
U5
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
CUADRO No 32
CÁLCULO DE LA PROBABILIDAD
RIESGO
PROBABILIDAD
IMPACTO
PUNTUACIÓN
(P)
(I)
(P * I)
(0 – 100%)
(0 – 10)
P1
67%
7
4,69
P2
34%
3
1,02
R1
34%
5
1,7
R2
67%
8
5,36
R3
34%
3
1,02
T1
33%
2
0,66
T2
20%
2
0,4
T3
34%
2
0,68
T4
20%
4
0,8
U1
45%
7
3,15
U2
75%
8
6
U3
34%
3
1,02
U4
34%
2
0,68
U5
20%
3
0,6
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
La distribución de probabilidad de una variable aleatoria es una
función que asigna a cada suceso definido sobre la variable aleatoria la
probabilidad de que dicho suceso ocurra. La distribución de probabilidad
está definida sobre el conjunto de todos los sucesos, cada uno de los
sucesos es el rango de valores de la variable aleatoria para crear esta
tabla se listo los riesgos identificado por áreas o departamento y luego la
probabilidad de que este riesgo se presente en el desarrollo del proyecto.
Claro esta que existe riesgo en obtener el listado pues algún riesgo
que no se identifique es otro riesgo mayor pues otra vez se nombra a
Pareto donde sus estadística denota que el 80% de los riesgo no
identificado pertenece al 20% del riesgo identificado para los proyectos de
pequeña empresa esta porcentaje no cambia.
GRÁFICO No15
PRINCIPALES RIESGOS
U1 Los usuarios finales
insisten en nuevos
requisitos Usuarios
3,15
6
4,69
P1 Rotación de
Personal: Personal con
experiencia abandona el
proyecto antes de que
finalice. Personal
R2 Los clientes no
comprenden el impacto
de los cambios en los
requerimientos.
Requisitos
5,36
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
CUADRO No33
PLAN DE CONTINGENCIA
Riesgo
Plan de Contingencia
U1
•
Capacitar en forma constante al usuario final de tal forma que no tenga
ninguna duda al momento de utilizar y el software el alcance que tiene
el mismo, y a su vez sirve de retroalimentación para la versión futuras
de software.
U2
•
•
Al momento de firmar el contrato de compra de software existe una
cláusula en el mismo que indica que para que el software funcione es
necesaria una infraestructura adecuada para el funcionamiento del
mismo y la compañía no se hace responsable de la compra o
adquisición de estos equipos para que funcione el software adquirido.
Convoque reuniones de revisión de todo el trabajo de manera que más
de una persona a la vez esté familiarizada con el trabajo.
P1
•
Se tarta de conseguir personal de las mejores universidades con
suficiente conocimiento tecnológico del trabajo a realizar, a la vez a
penas haya utilidad se pagará esas utilidades al personal para que se
sienta mejor remunerado y no este pensando en buscar otro trabajo
con mejores ingresos.
R2
•
El enfoque de no tener software, corresponde a ser empresas nuevas o
pequeñas por eso los requerimientos serán mínimos, los
requerimientos que salgan al paso serán atendidos por los
desarrolladores y este rubro será otra fuente de ingreso para la
empresa.
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
8.13 Reducción, supervisión y gestión del riesgo
Todas las actividades de análisis de riesgo presentadas hasta ahora
tienen un objetivo único ayudar al equipo del proyecto a desarrollar
una estrategia para tratar los riesgos, una estrategia eficaz debe
considerar tres aspectos.
• Evitar el riesgo.
• Supervisar el riesgo.
• Gestión del riesgo y planes de contingencia.
Si un equipo de administradores adopta un enfoque proactivo frente al
riesgo, evitarlo es siempre la mejor estrategia. Esto se consigue
desarrollando un plan de reducción del riesgo. Por ejemplo, asuma que se
ha detectado mucha movilidad de la plantilla como un riesgo del proyecto.
A medida que progresa el proyecto comienzan las actividades de
supervisión del riesgo. El jefe del proyecto supervisa factores que pueden
proporcionar una indicación de si el riesgo se está haciendo más o menos
probable. En el caso de gran movilidad del personal, se pueden
supervisar los siguientes factores. Además de supervisar los factores
apuntados anteriormente, el jefe del proyecto debería supervisar también
la efectividad de los pasos de reducción del riesgo. Por ejemplo. Un paso
de reducción del riesgo apuntado anteriormente instaba a la definición de
"estándares de documentación y mecanismos para asegurarse de que los
documentos se implementen puntualmente". Este es un mecanismo para
asegurarse la continuidad, en caso de que un individuo crítico abandone
el proyecto. El jefe del proyecto debería comprobar los documentos
cuidadosamente para asegurarse de que son válidos y de que cada uno
contiene la información necesaria en caso de que un miembro nuevo se
viera obligado a unirse al proyecto.
La gestión del riesgo y los planes de contingencia asumen que los
esfuerzos de reducción han fracasado y que el riesgo se ha convertido en
una realidad. Continuando con el ejemplo, suponga que el proyecto va
muy retrasado y un número de personas anuncia que se va. Si se ha
seguido la estrategia de reducción que tendremos reservas, la información
está documentada y el conocimiento del proyecto se ha dispersado por
todo el equipo. Además el jefe del proyecto puede temporalmente volver a
reasignar los recursos (y reajustar la planificación temporal del proyecto)
desde las funciones que tienen todo su personal, permitiendo a los recién
llegados que deben unirse al equipo que vayan "cogiendo el ritmo". A los
individuos que se van se les pide que dejen lo que estén haciendo y
dediquen sus últimas semanas a "transferir sus conocimientos". Esto
podría incluir la adquisición de conocimientos por medio de vídeos, el
desarrollo de "documentos con comentarios" y/o reuniones con otros
miembros del equipo que permanezcan en el proyecto.
Es importante advertir que los pasos provocan aumentos del coste del
proyecto. Por ejemplo, emplear tiempo en conseguir una reserva de cada
técnico crítico cuesta dinero. Parte de la gestión de riesgos es evaluar
cuando los beneficios obtenidos por los pasos superan los costes
asociados con su implementación. En esencia, quien planifique el
proyecto realiza el clásico análisis coste/beneficio. Si los procedimientos
para evitar el riesgo de gran movilidad aumentan el coste y duración del
proyecto aproximadamente en un 15 por ciento, pero el factor coste
principal es la copia de seguridad (backup), el gestor puede decidir no
implementar este paso. Por otra parte si los pasos para evitar el riesgo
llevan a una proyección de un aumento de costes del 5 por ciento y de la
duración en un 3 por ciento la gestión probablemente lo haga.
Para un proyecto grande se pueden identificar hasta unos 40 riesgos.
Si se pueden identificar entre tres y siete pasos de gestión de riesgo para
cada uno, la gestión del riesgo puede convertirse en un proyecto por sí
misma. Por este motivo, adaptamos la regla de Pareto 80-20 al riesgo del
software. La experiencia dice que el 80 por ciento del riesgo total de un
proyecto (el 80 por ciento del potencial de fracaso del proyecto) se debe
solamente al 20 por ciento de los riesgos identificados. El trabajo
realizado durante procesos de análisis de riesgo anteriores ayudará al jefe
de proyecto a determinar qué riesgos pertenecen a ese 20 por ciento. Por
este motivo, algunos de los riesgos identificados, valorados y previstos
pueden no pasar por el plan, no pertenecen al 20 por ciento críticos (los
riesgos con la mayor prioridad del proyecto).
CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
8.1 Punto de Equilibrio
El punto de Equilibrio es el cálculo que se hacer para saber cuantas
unidades hay que vender de un producto para tener rentabilidad.
CUADRO No 34
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL SOFTWARE
% Costo Fijo
66%
67%
61%
53%
49%
% Costo Variable
24%
25%
23%
21%
19%
Detalle
2011
2012
2013
2014
2015
$ 42.530,34
$ 47.621,05
$ 43.634,79
$ 36.443,97
$ 33.583,40
$ 64,75
$ 69,58
$ 59,67
$ 49,67
$ 41,53
$ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 1.000,00
$ 100.000,00
$ 108.000,00
$
117.720,00
$ 129.492,00
$
143.736,12
100
108
118
129
144
Costo fijo
Costo variable unitario
Precio de Venta Unitario
Ventas totales
Unidades Producidas
Punto Equilibrio $
P.E .$
45.474,69
51.182,31
46.403,83
38.348,88
35.038,72
Punto Equilibrio %
P.E .%
42,53%
44,09%
37,07%
28,14%
23,36%
46
38
35
Punto de Equilibrio Unidades
P.E.U.=
45
51
FORMULA P.E.$
P.E.$=
$ 45.474,69
P.E.Unidad * P.V.Unitario
FORMULA P.E.%
P.E.%=
Costos fijos
X 100=
43%
=
45
Ventas totales-Costos variables
FORMULA P.E.U
P.E.U.=
Costos fijos
Precio de venta U.- Costo variables C.
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
GRÁFICO No16
PUNTO DE EQUILIBRIO SOFTWARE
Al Vender más de $ 45,474
o 45 unidades de software
hay ganancias en la empresa
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
El punto de Equilibrio de mantenimiento del software se presenta
como un servicio a los clientes, en ella podemos ver que a partir de la
unidad 40 hay ganancia.
CUADRO No 35
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL MANTENIMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO DEL MANTENIMIENTO DEL SOFTWARE
% Costo Fijo
66%
67%
61%
53%
49%
% Costo Variable
24%
25%
23%
21%
19%
Detalle
2011
2012
2013
2014
2015
$ 4.725,59
$ 5.291,23
$ 4.848,31
$ 4.049,33
$ 3.731,49
Costo variable Unitario
$ 215,82
$ 231,93
$ 198,91
$ 165,58
$ 138,45
Precio de Venta
Unitario
$ 333,33
$ 333,33
$ 333,33
$ 333,33
$ 333,33
$ 10.000,00
$ 10.800,00
$
$ 12.949,20
$
Costo fijo
Ventas totales
11.772,00
Unidades Producidas
30
32
14.373,61
35
39
43
Punto Equilibrio $
P.E .$
4.829,83
5.407,35
4.931,64
4.101,78
3.767,78
Punto Equilibrio %
P.E .%
47,26%
48,99%
41,19%
31,27%
25,96%
36
24
19
Punto de Equilibrio Unidades
P.E.U.=
40
52
FORMULA P.E.$
P.E.$=
P.E.Unidades * P.V.Unitario
0
$ 13.404,81
X 100=
48%
=
40
FORMULA P.E.%
P.E.%=
Costos fijos
Ventas totales-Costos variables
FORMULA P.E.U
P.E.U.=
Costos fijos
Precio de Venta unitario - costo Varaible
Unitario
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
GRÁFICO No 17
PUNTO DE EQUILIBRIO DE MANTENIMIENTO
Al Vender más de $
13,404 o 40 unidades hay
ganancias en la empresas
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
En una situación normal, el mercado se encuentra equilibrado. Se
oferta tanto como se demanda. Es decir que todo lo que hay para vender
se vende (nadie demanda más ni menos de ese determinado bien o
servicio de lo que está ofertado en el mercado) a partir de las cuarentas
unidades que se venda en el año se cubren todos los costos y gasto de la
empresa en la que ha incurrido, pero la empresa tiene presupuestado
vender unas cincuentas unidades más aparte del punto de equilibrio para
que exista una utilidad que le de ganancias a la empresa.
8.2
Evaluación del proyecto (Periodo de Recuperación)
CUADRO No 36
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
PERIODOS
AÑO
FLUJO NETO
0
2010
$
1
2011
$
2
2012
$
3
2013
$
-21.703,00
FLUJO
ACUMULATIVO
$
-21.703,00
10.199,55 $
-11.503,45
8.476,46
$
-3.026,99
11.403,32 $
8.376,33
4
2014
$
16.223,34 $
24.599,66
5
2015
$
19.061,96 $
43.661,62
Fuente: Investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Según el presente análisis, se puede apreciar que la tasa de retorno
del proyecto de inversión es de 67%, y a su vez tiene un valor presente de
$ 43.661,62por lo tanto, el proyecto es económicamente factible y viable
porque se lo recupera en 3 años 26 días.
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones
La transformación del mundo de los negocios y la apertura
económica, ha planteado que las empresas que quieran sobrevivir
deberán cambiar de forma consistente para enfrentar un entorno
complejo y altamente dinámico, para lo cual la dirección empresarial
tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica
que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.
La dirección estratégica se ha introducido como un proceso, se trata
de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de
etapas. La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario
que la gerencia posea una metodología administrativa, es decir, un
conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar
de la reflexión a la elaboración de una acción consciente y viable.
A lo largo del tiempo se ha acumulado un acervo de conocimientos
acerca de la planeación estratégica, el cual ha ayudado a los directivos
a introducir tales sistemas en sus organizaciones y/o aumentar la
efectividad de sus sistemas ya empleados.
No existe una manera única de realizar una planeación estratégica,
los
sistemas
deben
diseñarse
para
que
se
adapten
a
las
características únicas de cada empresa. Por tanto los directivos deben
aprender las lecciones de la experiencia pasada y aplicarlas al diseño
del sistema que se ajusta a las características particulares de su
empresa.El modelo de planeación estratégica presentado pretende dar
a los directivos de las Pymes y Empresas Nuevas una orientación
hacia una visión sistémica para el alto desempeño de la organización,
identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores
involucrados, de tal forma identificar estrategias para alcanzar
objetivos específicos.Se ha determinado que esta metodología no es
un dominio reservado únicamente a los directivos de la empresa, sino
un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos y operativos de la
empresa. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia
el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de
una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es
complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en
identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en
todos los niveles de la empresa si se están alcanzando las estrategias
a través de acciones muy puntuales.
BalancedScorecard es la principal herramienta metodológica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición.Como parte del proceso de implementación del
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se ha considerado
como insumo lo que la empresa ha definido como su Plan
Estratégico.La aplicación del BSC induce a una serie de resultados
que favorecen la administración de la empresa, y pretende beneficios
como la comunicación de los objetivos y su cumplimiento a todos los
empleados, quienes deben estar alineados con la visión de
organización, y redefinición de la estrategia en base a resultados.
9.2
Recomendaciones
Motivar a la organización a cambiar: esto significa que la alta
dirección debe comunicar que la empresa necesita cambios radicales y
que estos cambios beneficiarán a toda la organización. Es importante
que quede claro a todos los empleados que cuando se habla de
organización se habla de cada uno de los empleados individuales
cooperando en conjunto. Si la empresa se encuentra en una aparente
tranquilidad,
es
fundamental
no
caer
en
un
comportamiento
complaciente, esto podría ser el causante de la pérdida de
competitividad en un mercado cambiante, en síntesis, la estrategia
debe tener foco y a la vez debe adaptarse al entorno, si su empresa no
se basa en la estrategia, quiere decir que debe hacer un cambio. Una
recomendación para ejecutar este proceso de cambio es crear comités
o equipos dirigidos a comunicar y a la vez responsabilizarse sobre el
proyecto de implantación del cuadro de mando integral, de esta forma
los empleados le darán mayor credibilidad e importancia al proyecto si
observan que la alta dirección destina tiempo y recursos a la nueva
iniciativa.
Definir procesos de gobernabilidad: esto se refiere a que los
directivos deben definir, reforzar y demostrar su estrategia a toda la
organización, mediante la utilización de valores culturales. Es esencial
que una empresa rompa las estructuras tradicionales del poder que
pudieran interferir en la implantación del sistema.Para que este
proceso sea más viable es recomendable establecer equipos de
responsabilidad, de esta manera los empleados que componen dichos
equipos se sienten representados por un grupo mayor con injerencia
en la toma de decisiones de la empresa.
Algunas personas hablan del cuadro de mando integral como un
proceso “filosófico” y hasta “difuso”, en otras palabras, un proceso más
conceptual que práctico, sin embargo, cabe preguntar, ¿de qué forma
podemos hacer verdaderos cambios en la empresa, si no existe un
cambio cultural en su primera instancia? Por otro lado existe otro tipo
de personas que piensan que el cuadro de mando integral es una
herramienta útil de gestión como cualquier otra, que permite controlar
los procesos claves del negocio, dejando de lado las bondades que
este posee como comunicador e implementador de la estrategia del
negocio. Estos dos pensamientos pueden ser las causas del porqué
algunas empresas no consiguen buenos resultados al momento de
implantar un cuadro de mando integral, por lo tanto, antes de tomar la
decisión de implementar un sistema de estas características es
importante asegurarse de que existe la intención de realizar grandes
cambios organizativos, tanto culturales como de procesos claves, y por
supuesto no utilizar el cuadro de mando integral únicamente como
herramienta de control, sino como la herramienta central de un sistema
de gestión estratégica.
GLOSARIO
•
Balancedscorecard (bsc): Conocido también como Cuadro de
Mando Integral, es una herramienta eficaz que permite a las
organizaciones clarificar su visión y estrategia para convertirlas en acción,
a partir de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, procesos y la del
aprendizaje y crecimiento.
•
Estrategia:Es la determinación de los objetivos básicos y metas de
largo plazo en una empresa. En el contexto del BSC, es el conjunto de
objetivos vinculados en una cadena causa y efecto, representan la
estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzará la visión de la
organización.
•
Planes estratégicos:La planeación estratégica es el proceso de
seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y
programas
necesarios
para
lograr los
objetivos
específicos
que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos
necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y
programas estratégicos.
•
Perspectivas:Son aquellas dimensiones planteadas para ver el
desempeño estratégico de la organización, en cuatro perspectivas:
Financiera, del cliente, proceso y crecimiento y aprendizaje.
•
Perspectiva
aprendizaje
y
crecimiento
o
de
dinámica
organizacional:Centrado fundamentalmente en base al éxito actual y
futuro del negocio, como es el caso de la gente, la tecnología y la
información.
•
Perspectiva procesos internos: Se enfoca en el desempeño de los
procesos clave que motorizan el negocio, procesos que son necesarios
para que la empresa se desarrolle sin problema y preste servicio con toda
normalidad.
•
Perspectiva cliente:Basado en el proceso de la organización que
impacta a la satisfacción de expectativas, por lo tanto, también la
percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da
como propuesta de valor.
•
Perspectiva financiera:Es el resultado del beneficio de las otras
perspectivas, vienen las consecuencias que satisfacen las expectativas de
los accionistas del negocio.
•
Modelo causa y efecto:Sirve para describir paso a paso una
estrategia y su expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan
estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de
carácter hipotético.
•
Objetivos estratégicos:Son aquellos propósitos muy específicos a
donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el
primer paso en la formulación del plan estratégico, traducido del modelo
causa efecto.
•
Indicador:Son instrumentos o mecanismos que sirven para poder
evaluar en que medida se están logrando los objetivos estratégicos
propuestos. La naturaleza de un indicador puede ser dado en término
cuantitativos y cualitativos.
•
Metas: Representa el resultado o valores, deseados en un marco
temporal especifico para un indicador estratégico y por lo general el
resultados es de orden gráfico.
•
Riesgo:Es el valor de las pérdidas a que se exponen las empresas
por la ocurrencia de eventos perjudiciales.
•
Factores claves de éxito:Conocido también como factores críticos
de éxito, son aquellos logros realizados y a realizarse de tal forma que
garantice los objetivos específicos.
•
Feedback:Es un proceso que recoge datos de la actuación sobre la
estrategia y permite comprobar las hipótesis con respecto a las
interrelaciones entre los objetivos e iniciativas estratégicas.
•
Ergonomía:Disciplina científica que pone las necesidades y
capacidades humanas como el foco del diseño de sistemas tecnológicos.
Su propósito es asegurar que los humanos y la tecnología trabajan en
completa ergonomía, manteniendo los equipos y las tareas en acuerdo
con las características humanas.
•
Amenaza:Las amenazas o causas del riesgo, se refieren a los
medios o alternativas posibles que generan cada uno de los riesgos.
•
Control:Control es toda acción orientada a minimizar la frecuencia
de ocurrencia de las causas del riesgo o valor de las pérdidas
ocasionadas por ellas. Los controles sirven para asegurar la consecución
de los objetivos de la organización o asegurar el éxito de un sistema y
para reducir la exposición de los riesgos, a niveles razonables. Los
objetivos básicos de los controles son Prevenir las causas del riesgo,
detectar la ocurrencia de las causas del riesgo, y retroalimentando el
sistema de control interno con medios correctivos.
•
Inherente:Esencial, permanente, que por su naturaleza, no se
puede separar de otra cosa.
ANEXOS
ANEXO No 1
ENCUESTA
Se ha tomado como muestra a 187 empresas nuevas (pymes) dedicada a cualquier
actividad económica en el sector centro y Sur-Oeste de la ciudad de Guayaquil. Dirigido
a los gerentes, directores, administradores, jefe, supervisores entre otros cargos
administrativos de la pymes. Toda la información que se recoja a través de la encuesta
es totalmente anónima. Los datos procesados serán tratados exclusivamente desde el
punto de vista estadístico.
1.
¿Conoce lo que es “Balance ScoreCard”?
SI.
No.
2.
¿Cómo le comunica al colaborador sobre los objetivos que hay que cumplir
dentro de la empresa. ?
Cuadros murales.
No le comunica.
Memos.
Comunicados especiales.
3.
¿Tiene su organización consecución de los objetivos en el (corto, mediano y
largo plazo)?.
Si.
4.
No.
¿Carece su organización de un modelo de gestión ligada a la estrategia?
Si.
5.
Cuál área considera más importante dentro de su empresa. ?
Contabilidad.
6.
No.
Ventas.
Gerencia.
Todas.
¿Tiene su organización una herramienta que mida la satisfacción del cliente. ?
Si.
7.
No.
¿Qué tipo de herramienta utiliza para realizar el seguimiento de una actividad?
C.M.I
8.
R.R.H.H.
Excel.
Proyect.
Ninguna
Ud. compraría un software que le ayudara a administrar su negocio.
Si.
No.
ANEXO No 2
CÁLCULO DE LA MUESTRA
Tamaño de la Muestra
Descripción
N
2.367
N
Total de la población
Z
1,96
Z
Nivel de Confianza
p
0,05
p
proporción esperada (en este caso 5% =
0.05)
q
0,95
q
1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
d
0,03
d
precisión (en este caso deseamos un 3%).
Numerador:
431,92
Denominador:
2,31
Si la seguridad Zα fuese del 90% el coeficiente
sería 1.645
N:
187
Si la seguridad Zα fuese del 95% el coeficiente
sería 1.96
Si la seguridad Zα fuese del 97.5% el
coeficiente sería 2.24
Si la seguridad Zα fuese del 99% el coeficiente
sería 2.576
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
ANEXO No 3
TABULACIÓN DE LA ENCUESTA
Código Verde
Encuesta para determinar la aceptación de clientes
8 preguntas realizadas en la ciudad de Guayaquil
a 187 Supervisores directores, administradores, jefe de las pymes y empresas nuevas.
Pregunta 1
Si
No
#
37
150
%
19,79%
80,21%
2
Pregunta 2
Cuadros
murales
Memos
Comunicados
especiales
No le
comunica.
60
87
32,09%
46,52%
#
10
30
%
5,35%
16,04%
3
Pregunta 3
Si
No
#
55
132
%
29,41%
70,59%
4
Pregunta 4
Si
No
#
143
44
%
76,47%
23,53%
5
Pregunta 5
Contabilidad
Ventas
R.R.H.H
Gerencia
Todas
#
8
10
35
40
94
%
4,28%
5,35%
18,72%
21,39%
50,27%
6
Pregunta 6
Si
No
#
52
135
%
27,81%
72,19%
7
Pregunta 7
C.M.I
Excel.
#
10
35
%
5,35%
18,72%
8
Pregunta 8
Si
No
#
138
49
%
73,80%
26,20%
Proyect.
Ninguna
31
111
16,58%
59,36%
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
ANEXO No 4
GRÁFICO DE LA ENCUESTA Y SU INTERPRETACIÓN
En esta pregunta el 80.21% de los
encuestados contesta que no conoce la
herramienta Balance ScoreCard.
En esta pregunta sobre comunicación de
las estrategias de la empresa el 46.52%
contesta que no le comunica la estrategia
a los empleados, seguido de 32.09% que
lo hace a través de comunicados
especiales.
Pregunta 2
Pregunta 1
100
200
50
100
Pregunta 2
Pregunta 1
0
0
1
1
2
3
4
2
El 70.59% responde que no hay objetivo
trazados a mediano plazo.
El 76,47% responde que no tiene un
modelo de administración ligada a la
estrategia.
Pregunta 3
Pregunta 4
200
200
100
Pregunta 3
0
1
2
El 50,27% de los encuestados contestó
que todas las áreas son importantes,
seguido por el 21,39% que contesta que
la gerencia es el área importante.
Pregunta 4
0
1
2
El 72,19% responde que carece de una
herramienta que mida la satisfacción al
cliente.
Pregunta 5
Pregunta 6
100
200
50
Pregunta 5
0
0
Pregunta 6
1
1 2 3 4 5
El 59,36% que no hace seguimiento a las
actividades, seguido del 18,72% que lo
hace a través de Excel.
2
El 73,80% de los encuestados contesta
que no tienen un software que le ayude
en la administración de la empresa y que
le gustaría adquirir uno.
Pregunta 7
Pregunta 8
150
150
100
100
50
Pregunta 7
0
1
2
3
4
50
Pregunta 8
0
1
2
3
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
Conclusión:El 80.21% de los administradores de la pequeña y mediana
empresa desconoce que es la herramienta Balance ScoreCard, El46,52%
no le comunica a los colaboradores de la compañía los objetivos
estratégicos trazados. Solo el 27,81% .mide la satisfacción del cliente y
73,80% compraría un software que le ayude a administrar el negocio.
ANEXO No 5
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SOFTWARE
Etapas
Descripción
Días
Responsable
1
Análisis de la Situación actual
3 Analista BSC
2
Formulación del Modelo BSC
3 Desarrollo de la estrategia general de
Negocio
4
Creación del mapa estratégico
5
Creación de los indicadores
6
Integración del BSC
7
Pruebas
8
Capacitación al personal
2 Analista BSC
2 Analista BSC
1 Analista BSC
3 Analista BSC
3 Analista BSC
2 Analista BSC
4 Personal de desarrollo
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
ANEXO No 6
PLAN DE PUBLICIDAD DE LA EMPRESA
Plan de Publicidad
Años
Medios de Comunicación
hablada
Publicidad Internet.
Medios de Comunicación Prensa
(escrita).
Total
2011
2012
2013
2014
2015
$ 2.798,40
$ 2.994,29
$ 3.022,27
$ 2.877,60
$ 3.078,24
$ 636,00
$ 642,00
$ 648,00
$ 654,00
$ 660,00
$ 190,80
$ 204,16
$ 206,06
$ 207,97
$ 209,88
$ 3.625,20
$ 3.840,44
$ 3.876,34
$ 3.739,57
$ 3.948,12
Fuente: investigación directa.
Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.
BIBLIOGRAFÍA
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15 de 08 de 2012, de aesoft: http://www.aesoft.com.ec/www/
Constanza, V. (28 de 04 de 1998). flacso. Recuperado el 01 de 11 de
2012, de Facultad Latinoamericana Ciencias Sociales del Ecuador:
http://www.flacso.org.ec/portal/publicaciones/detalle/la-industriadel-software.3964
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implantación estratégica. Recuperado el 15 de 11 de 2012, de
http://www.docstoc.com/docs/14742403/Balanced-Scorecardnuevo-enfoque-de-implantaci%C3%B3n-estrat%C3%A9gica.
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supercias. (1 de 10 de 2000). supercias. Recuperado el 2 de 10 de 2012,
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http://www.supercias.gob.ec/home.php?blue=c4ca4238a0b923820
dcc509a6f75849b&ubc=Inicio