Aspectos Fundamentales de la Calidad para la Tesis

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD
TESIS DE POSGRADO
TEMA: IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD EN EL AREA DE PROTECCIÓN DE
LUZ Y FUERZA
POR: ING MARCO ANTONIO ALVARADO V.
1999 - 2001
INDICE
Pagina
INTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------- 4
CAPITULO 1 --------------------------------------------------------------- 6
1a.- Antecedentes y Justificación -------------------------------------- 6
1b.-Objetivos de la Investigación -------------------------------------- 8
1c.-Alcance y Trascendencia ------------------------------------------- 10
CAPITULO 2
Panorama del Sector Eléctrico ----------------------------------------- 12
2a.-Situación Actual. ----------------------------------------------------- 12
Conclusiones -------------------------------------------------------------- 18
CAPITULO 3
La Compañía de Luz y Fuerza ------------------------------------------ 19
3a.-Introducción y Descripción de Luz y Fuerza --------------------- 19
3b.-Análisis de la Inteligencia Competitiva en Luz y Fuerza.------- 28
3c.-Análisis DOFA.--------------------------------------------------------- 39
3d.-Definición del Segmento de Mercado a atender.----------------- 44
3e).-Visión del futuro del sector y expectativas de la
Alta Dirección.------------------------------------------------------------- 46
3f).-Definición del Negocio y Planeación Estratégica.---------------- 49
Conclusiones---------------------------------------------------------------- 55
CAPITULO 4
Situación del Área de Protección.--------------------------------------- 56
4a).-Planteamiento de las problemáticas por las que atraviesa
el área de Protección.---------------------------------------------------- 56
Conclusiones --------------------------------------------------------------- 61
CAPITULO 5
Herramientas de la Calidad aplicadas al Servicio.-------------------- 63
5a).-Conceptos de Calidad en el Servicio.----------------------------- 63
5b).-Calidad Total en la Gestión de Servicios.------------------------ 77
2
Conclusiones -------------------------------------------------------------- 85
CAPITULO 6
Propuestas de mejora para la implantación de un Sistema de
Calidad en el Área de Protección de Luz y Fuerza.------------------- 86
6a).-Panorama Actual y Futuro.----------------------------------------- 86
6b).-Definiciones de los puestos que maneja el Área
de Protección.------------------------------------------------------------- 91
6c).-Procesos de trabajo del Área de Protección
Mantenimiento.----------------------------------------------------------- 97
Conclusiones -------------------------------------------------------------- 103
CAPITULO 7
Procesos Requeridos ----------------------------------------------------- 104
7a).-Documentación Requerida.---------------------------------------- 104
7b).-Capacitación al Personal.------------------------------------------- 110
7d).-Instalaciones para el área.----------------------------------------- 113
7d).-Recursos Adicionales.----------------------------------------------- 114
Conclusiones --------------------------------------------------------------- 115
CAPITULO 8
Implantación de un Sistema de Calidad.------------------------------ 116
8a).-Implantación del Sistema de Calidad.--------------------------- 116
8b).-Tipos de Sistemas de Calidad.------------------------------------ 118
8c).-Sistema ISO 9000.-------------------------------------------------- 120
8d).-La Certificación del Sistema de Calidad.------------------------ 126
8e).-Implantación del Sistema de Calidad.--------------------------- 129
Conclusiones.------------------------------------------------------------- 130
Conclusiones Generales.
Bibliografía.
3
INTRODUCCIÓN
En función de que el haber cursado la Maestría de Ingeniería de Calidad, me
despertó la inquietud de que era necesario el aportar, un pequeño grano de
arena para contribuir a las transformaciones que a nivel mundial están
experimentando las sociedades impactando en sus economías, en sus políticas
y que en algunos casos como los europeos occidentales han logrado unificar
esfuerzos, para equilibrar lo más cercano posible los niveles de vida para sus
poblaciones, he desarrollado este estudio acerca de el área de trabajo donde
me he desempeñado por varios años dentro de Luz y Fuerza, esperando que
contribuya a superar el nivel de Calidad dentro de su ámbito de servicios que
ofrece directamente a sus clientes internos, e indirectamente a los externos
que son todos los consumidores.
México es en este momento un país que vive y padece los efectos de la
transición política que conlleva grandes discrepancias, entre los grupos de
políticos del pasado, que llevaron a empresas estratégicas como esta, a
dejarlas en el abandono, realizando mínimas o nulas inversiones de
infraestructura lo que ocasiono su desgaste y en muchos casos llegar a la
obsolescencia. Los tecnócratas que han logrado imponer formulas financieras
que no son aptas para países con un escasa o nula tecnología propia, que
sigue dependiendo de las grandes entidades financieras extranjeras, y de la
importación de insumos y tecnología que cuestan al país cantidades
millonarias, han establecido que a través de la privatización del Sector se
podrá atender la creciente demanda, pero a lo largo de este estudio se podrá
ver que existen otras opciones para que la entidad sea manejada y operada
por mexicanos con altos niveles de eficiencia y Calidad.
Este estudio tiene en sí mismo varios propósitos, entre otros darle un vistazo
al Sector Eléctrico, ventilando sus fuerzas, sus debilidades, sus expectativas y
sus propuestas desde el análisis de esta gran empresa donde me he
4
desempeñado desde hace más de 20 años, y que siendo la organización que
otorga la prestación del servicio público de energía eléctrica en la zona central
del país, se convierte en pilar fundamental para el crecimiento de la economía
sostenida del país, para poder darle continuidad a la ampliación de la planta
industrial, comercial y residencial que ha demandado la nación.
Se propondrán cambios en la estructura del área de Protección, que son
inspirados bajo las tendencias que observa la aplicación de Sistemas de
Calidad, y la nueva corriente de la Administración Estratégica, para lograr que
el servicio eléctrico en la zona central, se mejore sustancialmente, y además
de prodigar beneficios a los clientes sobre la base de rapidez, calidad y
mínimas interrupciones del servicio, se estima que es factible el mejorar las
condiciones de operación y logísticas de la organización, en un proyecto que
ambiciona lograr mejorar las finanzas de la empresa y lograr mejores
condiciones para el desarrollo de las funciones hacia la parte vital de esta que
son sus recursos humanos. Es mi mejor deseo que este trabajo contribuya a
impactar favorablemente a las áreas involucradas, ya que los beneficios serán
patentes e incidirán directamente en el continuo desarrollo de nuestra
sociedad.
5
CAPITULO 1
1a).- ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
En vista de la importancia que tiene el suministro de energía eléctrica de
calidad a nuestros clientes, es asunto prioritario el plantear una revisión e
implantación de sistemas que permitan que los recursos humanos y
materiales del Área de Protección de Luz y Fuerza sean mejorados y
eficientados de manera de contribuir a la disminución del TIU (tiempo de
interrupción al usuario), mejorando este parámetro a través de mejorar la
confiabilidad de las Protecciones del Sistema Central, proceso en el cual es
determinante la actuación de sus integrantes, quienes de contar con mejor
preparación y nivel se convertirán en partes fundamentales del mantenimiento
Correctivo, Preventivo y Predictivo.
Justificación del estudio:
En el sistema actual se perciben deficiencias en el servicio ofrecido debido a
factores que justifican la realización de este estudio, tales como:

En los últimos 10 años creció la Red interconectada en 230 KV y como
consecuencia aumento él numero de subestaciones, lo cual incrementa la
dificultad para el estudio de fallas y posteriormente la coordinación de
Protecciones.

En este periodo se introdujo la nueva generación de protecciones de tipo
microprocesado de diferentes fabricantes para la protección de líneas, bancos,
alimentadores y buses pero sin establecer criterios que permitieran
seleccionar solo los de mejor comportamiento y respuesta.

La puesta en servicio de estos equipos se dio bajo la circunstancia de que no
se conocían apropiadamente las posibilidades técnicas de estos equipos.

El nivel técnico del personal no era
e incluso no es en la actualidad
homogéneo, de tal manera que no todo el personal cuenta con los
conocimientos suficientes para realizar pruebas y diagnósticos de estos
relevadores.
6

Existe actualmente un déficit en el equipo utilizado por nuestro personal ya
que la implementación de equipo moderno se ha realizado solo en algunos
contados casos y aún así para atender este gran sistema se requiere que todo
el personal cuente con equipo moderno de prueba y diagnostico.

Los programas de capacitación para los Ingenieros y los Técnicos, aún no
cuentan con el orden y la continuidad que se requieren para obtener un
aprovechamiento cien por cien efectivo, ya que una vez que el personal toma
determinado curso pasa demasiado tiempo para que lo pueda aplicar en
campo, entre otras cosas por falta de equipo adecuado.

No existe a la fecha una Planeación acerca del mantenimiento Preventivo y
menos aún del mantenimiento Predictivo, por lo que nos hemos convertido en
un área que atiende condiciones solo de
mantenimiento correctivo
convencional y de emergencia, pero no se contribuye a brindar un trabajo
programado en zonas del sistema conocidas, por sus condiciones criticas y
que se podría incrementar la estabilidad y la confiabilidad de las protecciones,
si existiera un programa debidamente planeado semestral o anual.
En estas condiciones brevemente descritas se puede apreciar que dadas las
condiciones actuales de conocimiento limitado de relés microprocesados,
manifestado en el nivel del personal y las deficiencias de equipo, se presentan
limitaciones que impiden actuar con más profundidad y seguridad en los
diversos disturbios de la Red, que se presentan diariamente en el Sistema
Central ocasionando que la atención hacia nuestros clientes como Operación
Sistema, Redes de Distribución, Mantenimiento Eléctrico, Construcción y
Operación Subestaciones tenga insuficiencias y una actuación con mayor
tiempo invertido que invariablemente incide en un mayor TIU.
7
1b).- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
El objetivo sustancial de este estudio se basara en la actualización y
modernización de la manera de trabajar en un área operativa como esta, ya
que la Gerencia a la cual pertenece la sección, requiere tener que replantear
la estructura del área para modernizar, convertir y mejorar la que ya se tiene
en este momento y devolverle la influencia y relevancia que alguna vez tuvo.
Para mí es importante el revelar en esta tesis la importancia y trascendencia
que tiene el trabajo que desarrolla esta área ya que de aquí dependen gran
parte de las decisiones, que inciden en él diagnostico, consecuencias y
resoluciones que se tienen que tomar diariamente, para darle continuidad al
sistema eléctrico y de protecciones que aíslan a todos los dispositivos
empleados, de las disturbios que se presentan como consecuencia de fallas en
los equipos,
de fenómenos metereologicos, o de causas por errores
humanos, para de esta manera concientizar y motivar al personal que
laboramos en ella y por otro lado poder justificar y obtener los recursos
materiales y hacer ver a la Dirección que se requiere una inversión importante
en el personal que aquí desarrollamos estos trabajos, en cuanto a la
capacitación suficiente en tiempo y calidad para alcanzar altos estándares de
desempeño y que incidirán en un Sistema de protecciones potencialmente
más confiable, y consecuentemente reduciendo las interrupciones del servicio.
Para mejorar sustancialmente la atención a nuestros clientes tenemos:
Objetivos Específicos:
 Planear el mantenimiento Preventivo de manera semestral o anual.
 Implementar el mantenimiento Predictivo.
 Profundo conocimiento de los Esquemas y Relevadores utilizados para
proteger Líneas, Bancos, Alimentadores, Buses y Generación por parte del
personal, de acuerdo a su nivel.
 Análisis de Disturbios que permita corregir, coordinar y mejorar la
confiabilidad, la selectividad, la flexibilidad y la seguridad de la operación de
8
las diversas protecciones empleando un tiempo mínimo para ofrecer el
diagnostico y la asistencia en la zona fallada.
 Definir como influyen las características de las protecciones en la
estabilidad del Sistema Central.
 Incrementar
la
Productividad
con
nuestros
clientes
directos
(departamentos internos) así como también con los clientes indirectos
(Usuarios).
 Establecer una Formación uniforme en los niveles de Ingenieros y Técnicos
basada en el conocimiento exacto de los procedimientos del trabajo.
 Determinar los procedimientos más confiables, seguros y rápidos para el
análisis y la evaluación de los disturbios logrando las mejores respuestas
abatiendo los tiempos de atención.
 Elaborar los procedimientos de prueba y diagnostico para los diferentes
componentes de protección del Sistema.
 Capacitar al personal con estos procedimientos, que uniformizaran los
criterios y mejoraran la eficiencia en el servicio.
 Definir los requerimientos del personal humano para desarrollar y aplicar
en el área, así como evaluar criterios para la mejora del mantenimiento
preventivo y correctivo.
 Desarrollar a través de la mejora continua el proceso para disminuir el TIU
(tiempo de interrupción al usuario).
 Administración Estratégica de los recursos materiales y humanos.
9
1c).-ALCANCE Y TRASCENDENCIA
La conveniencia de realizar este estudio, radica en la toma de decisiones y de
acciones necesarias para cambiar sustancialmente la manera de trabajar en
esta área operativa para atender con rapidez y efectividad los disturbios que se
presentan en el Sistema Central. Es un hecho que se trabaja de igual forma
como se hacia hace años sin que exista hasta el momento, alguna iniciativa de
cambio que permita renovar, implantar, actualizar, mejorar y eficientar los
procesos de trabajo que desarrolla esta área. Como factores que muestran el
alcance y al mismo tiempo la trascendencia y relevancia que tendrán en la
sociedad tenemos:
 El beneficio directo será para la gran gama de clientes de Luz y Fuerza al
contar con un servicio más consistente, con mejor calidad y con menor
numero de interrupciones, así como una atención más eficiente y con menor
tiempo empleado para atender disturbios.
 Esos beneficios incidirán directamente en el otorgamiento de una mejora
sustancial en la calidad de servicio a nuestros clientes, industriales,
comerciales y habitacionales.
 La confiabilidad en la operación adecuada de las protecciones tiene como
consecuencia gran impacto en el desarrollo de la sociedad en su conjunto ya
que las interrupciones continuas y de larga duración del suministro, generan
suspensiones en líneas industriales que traen como consecuencia grandes
perdidas en la operación de procesos productivos, así como a la población en
general le provoca suspensión y retraso de actividades con las consabidas
molestias, o incluso los riesgos que se corren en los sistemas de computo por
la posible perdida de información, o en los hospitales en donde gran cantidad
de procesos y monitoreos se llevan a cabo para salvaguardar la salud e
integridad de los pacientes, y no todas las instalaciones de los clientes están
reforzadas con plantas de emergencia o sistemas ininterrumpibles, así como
10
también se afectan parte del alumbrado de transito con lo cual se contribuye
al ya de por sí magnificente trafico de esta ciudad, etc.
 El
desarrollo
y
modernización
del
Sector
Eléctrico
traerá
como
consecuencia natural el soporte a la industria y su expansión, así como
también se lograra tener una continuidad en el servicio que evitara las
costosas suspensiones en las líneas productivas, las jornadas laborales en
comercios y oficinas obtendrán una mayor productividad, abatiendo los
tiempos muertos que causan las interrupciones constantes de energía, para
de esta forma contribuir al desarrollo integral de esta nueva era del país.
11
CAPITULO 2
PANORAMA DEL SECTOR ELECTRICO
Exploraremos
brevemente
en
este
capitulo,
que
condiciones
rigen
actualmente en el Sector Eléctrico, observando sus necesidades hacia el
futuro, y tomando parte de las propuestas que el gobierno federal planteo
durante el sexenio pasado. También se analizara la tendencia de la presente
administración para la primer década del siglo XXI.
2a).-SITUACION ACTUAL
La Energía Eléctrica esta presente prácticamente en todos los ámbitos de la
vida cotidiana. Es indispensable para el desarrollo de actividades económicas,
científicas,
culturales,
recreativas
y
del
hogar.
Seria
imposible
el
funcionamiento de una sociedad moderna sin energía eléctrica, la contribución
directa e indirecta de la electricidad a las actividades productivas de México es
comparable a la del agua. Sin un suministro eléctrico confiable, suficiente y de
alta calidad, estaría en riesgo el desarrollo económico del país y la mejoría del
bienestar de los mexicanos. Por estas razones ha sido una prioridad para el
Estado garantizar un suministro adecuado y confiable de energía eléctrica.
Al principio de los sesentas se llevo a cabo la nacionalización de la industria
eléctrica con la finalidad de integrar los sistemas existentes, unificar la
frecuencia del servicio y ampliar su cobertura, estos propósitos ya fueron
satisfechos.
En el presente alrededor del 95 % de la población cuenta con el servicio
eléctrico(1), proporción que es una de las más altas del mundo, gracias al
esfuerzo y capacidad de los Ingenieros y técnicos mexicanos que con su
experiencia han mantenido la operación y el mantenimiento del Sistema
Eléctrico Nacional.
En la actualidad las expectativas de crecimiento en la demanda del fluido
eléctrico son de por lo menos 6 % anual para los próximos seis años, y el
origen de este crecimiento acelerado se encuentra principalmente en el
(1) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 5.
12
crecimiento económico del país concentrado en los sectores que utilizan más
energía eléctrica, como la industria y el comercio, así como también el
crecimiento de la población y su estructura demográfica, y la mejora paulatina
de los niveles de vida que anticipan mayores consumos de energía.
De esta manera es necesario instalar dentro de los próximos seis años una
capacidad de generación adicional de alrededor de 13,000 MW(2),
que
equivalen a más de la tercera parte de la capacidad disponible, pero también
las redes de transmisión y subtransmisión así como la red de distribución
requieren de grandes inversiones para su modernización para satisfacer la
continuidad y suficiencia del suministro de energía eléctrica.
El total de estas inversiones implicaban gastos del orden de los 25 mil
millones de dólares hasta el anterior sexenio(2). Si vemos esta cantidad se
observa que es aproximadamente una cuarta parte del total del Presupuesto
de Egresos que la Federación ejerció durante 1999, y supera el total de
recursos que destino el gobierno a educación y seguridad social durante ese
año. Si estas inversiones se financiaran como se ha hecho hasta ahora,
surgiría una presión insostenible sobre el Presupuesto Federal, en momentos
en los que enfrentamos un importante rezago en la satisfacción
de otras
necesidades básicas y fuertes restricciones de disponibilidad de recursos.
Como ejemplo de nuestros días, 14 millones de mexicanos no tienen la
posibilidad de acceso al agua potable, 26 millones carecen de alcantarillado y
90 % del agua residual no es tratada(2).
El Gobierno Federal tiene que cumplir con la responsabilidad de satisfacer las
necesidades de Energía Eléctrica sin descuidar otras áreas fundamentales para
el desarrollo del país. El abasto confiable y oportuno de electricidad es
indispensable para elevar el nivel de competitividad de la economía y
fortalecer así la capacidad de generación de empleos de la planta productiva
nacional. Además la inversión tanto nacional como extranjera, solo se
(2) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 6.
13
establecerá en el país si se tiene acceso a la Energía Eléctrica en condiciones
competitivas de calidad y precio. Por tal motivo se ha propuesto una iniciativa
de Reforma a los artículos Constitucionales 27 y 28 de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos(2), la cual tiene como objetivo
abrir y ampliar los espacios necesarios para concurrencia de los sectores
público, social y privado en la industria eléctrica bajo la Rectoría del Estado,
Esta propuesta de Reforma requerirá de un amplio concurso de voluntades y
de la decisión soberana del Poder Legislativo.
Es necesario definir cuatro ámbitos que serán importantes definir para el
mejor entendimiento de los conceptos como son:
Generación.- Consiste en la creación de energía eléctrica a partir de
energéticos primarios como los combustibles fósiles, el agua, el combustible
nuclear o el calor geotérmico, con el menor costo posible.
Despacho Eléctrico.- Consiste en determinar las plantas generadoras que
deberán operar en cada momento, con el fin de hacer un uso eficiente de la
capacidad instalada y minimizar el costo del suministro eléctrico. El sistema
eléctrico debe estar perfectamente balanceado en todo momento para evitar
grandes interrupciones en el servicio. Esta tarea la cumple el Despacho
Eléctrico y se considera la piedra angular para la estabilidad del Sistema.
Transmisión.- Consiste en transportar la electricidad en redes de alta
tensión, a grandes distancias de las plantas generadoras hacia los centros de
consumo, y esta compuesta por un conjunto de líneas, subestaciones y
equipos que se utilizan para este propósito.
Distribución.- Consiste en conducir la energía eléctrica dentro de una región
específica, a través de redes de media y baja tensión para su entrega a las
casas habitación, comercios e industrias. Esta actividad comprende tanto el
conjunto de instalaciones eléctricas que transportan la energía hasta los
usuarios finales, como el proceso de su venta final(3).
(3) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pags 9,10.
14
El Gobierno ha desarrollado una propuesta de Reforma estructural del Sector
Eléctrico para asegurar la satisfacción de la creciente demanda de energía
eléctrica, así como mejorar la calidad, confiabilidad y costo del servicio y
atraer capital privado, tanto nacional como extranjero, para el financiamiento
de las inversiones requeridas. De esta manera se busca reducir el impacto
presupuestario sobre la expansión del Sector Eléctrico Nacional que hoy es
responsabilidad exclusiva del Estado y de esta forma poder liberar recursos
para lograr atender las necesidades sociales de primer orden.
Esta propuesta considera las particularidades de la economía mexicana y su
Sector Eléctrico e incorpora las mejores practicas adoptadas en los sectores
eléctricos de otros países.
En particular, la generación de energía nucleoeléctrica y la operación y el
control de la red nacional de transmisión (despacho eléctrico) continuaran a
cargo del sector publico de manera exclusiva(4). Las demás actividades de la
industria eléctrica serán consideradas actividades prioritarias y en ellas podrán
participar los sectores social y privado, se introducirá competencia en las
actividades de la industria eléctrica, como la generación y la comercialización
que estarán sujetas a un régimen de permisos. Las actividades
que
constituyen monopolios naturales, como la transmisión y la distribución, serán
objeto de regulación económica que simulara condiciones de competencia en
beneficio de los usuarios finales. Los activos que se destinen a estas ultimas
actividades continuaran siendo considerados como bienes del dominio público
de la Federación, por lo que se requerirá de una concesión para llevar a cabo
su explotación. La distribución de energía eléctrica tendrá el carácter de
servicio público.
La generación, transmisión, distribución y venta de energía eléctrica que
tienen por objeto la prestación del servicio publico, son actividades de
(4) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 18.
15
competencia exclusiva de la Comisión Federal de Electricidad ( CFE), en
prácticamente todo el territorio nacional, y de Luz y Fuerza del Centro ( LFC)
que atiende el Distrito Federal y gran parte de los estados de México, Morelos,
Hidalgo y Puebla.
En 1992 se reformo la Ley de Servicio Público de Energía Eléctrica para abrir
un espacio limitado a la participación privada, tanto nacional como extranjera,
en las actividades de generación de energía eléctrica bajo las modalidades de
autoabastecimiento, cogeneración y producción independiente de energía
(PIE). Este cambio implico un reconocimiento de la necesidad de sumar el
esfuerzo privado al sector para ampliar la oferta eléctrica.
Sin embargo el numero de participantes privados es muy reducido debido a
las restricciones que impone la estructura legal e institucional vigente a los
autoabastecedores y cogeneradores. Además las PIE han sido solo una
solución transitoria para el financiamiento de nueva infraestructura, puesto
que no constituyen una alternativa permanente a la inversión pública. En este
momento Luz y Fuerza cuenta con dos ejemplos de cogeneradores que son
Corrugados Estrella en la zona de Tizayuca Hgo, y la de Micase en la zona de
Vallejo ambos surten sus respectivas plantas y además alimentan las redes de
23 KV en dichas zonas.
La capacidad actual de generación de energía eléctrica del sector en su
conjunto es de 36,100 MW, en donde C.F.E. participa con 90%, LFC con
2.3%, Pemex con 4.4% y la cogeneración privada con el 3.3% restante(5).
La red de transmisión es operada en su totalidad por CFE (98 %) y
marginalmente por LFC (2 %), pero por otro lado la red de distribución es
atendida por CFE (90.4 % de la capacidad nacional) y por LFC (9.6 %) dado
que la zona central del país cuenta con una alta densidad de carga y la red es
de las mas malladas en el ámbito mundial.
Se considera además que podrán existir dos tipos de consumidores:
(5) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 13.
16
Los primeros incluirán las empresas medianas, pequeñas y los clientes
residenciales y habitacionales en general para quienes el proceso de
suministro y de facturación del servicio eléctrico será similar al actual.
Los usuarios calificados, inicialmente consumidores de más de 5000 MWH
anuales, podrán elegir el suministrador de energía eléctrica que más les
convenga.
Se establecerá un mercado eléctrico para que los generadores y los
compradores (distribuidores, comercializadores y usuarios calificados) realicen
transacciones
de
compraventa
de
electricidad
en
un
ambiente
de
competencia.
Los distintos generadores competirán ofreciendo su energía a través de
posturas (ofertas de cantidad disponible de energía y su precio de venta) para
que los compradores las adquieran de quienes ofrezcan los precios más bajos.
El mercado sé operaria, en tiempo real, por una entidad autónoma que
ordena de menor a mayor a los generadores de acuerdo al precio de su
postura hasta satisfacer la demanda de energía requerida en cada momento.
Este mecanismo asegura que solo la energía eléctrica de menor costo llegara
a los usuarios. La propuesta de reforma a la industria eléctrica de México
forma parte del cambio estructural que promueve el gobierno federal desde el
sexenio pasado, sin embargo no todas las experiencias similares en otros
países, han fructificado en mejores servicios y menores tarifas para los
usuarios, porque también es prudente no perder de vista que todo el sector
eléctrico puede quedar en manos del estado en función de la generación,
transmisión y distribución, realizando programas de inversión conjuntos con
inversionistas privados, con estructuras que permitan la recuperación de las
inversiones y puedan existir utilidades para la empresa y los socios capitalistas
logrando que se modernice el sector, y que exista una mejora continua de los
indicadores de gestión y equipararlos
eléctricas internacionales.
17
a los de las mejores empresas
Ahora en este momento, el actual director de C.F.E. Alfredo Elías Ayub
informo a los legisladores miembros de la Comisión de Energía de la Cámara
de Diputados, sobre los programas y acciones que lleva a cabo la empresa
para garantizar el abasto de energía eléctrica durante los próximos cuatro
años. En esta comparecencia Elías Ayub detallo que el Sistema Eléctrico
Nacional (SEN) tiene una capacidad instalada de 37,131 MW de los cuales
36,304 corresponden a C.F.E. y 827 a L.F.C. y agrego que actualmente el SEN
esta operando en su totalidad y en condiciones normales, por lo que no hay
ningún problema de abasto de energía. Manifestó también que para el año
2009, se requerirá una capacidad instalada de 60,254 MW e inversiones por
59,000 millones de dólares en el sector eléctrico entre 2001 y 2009 por lo que
para atender la demanda y garantizar el abasto, la empresa tiene en marcha
un ambicioso programa de construcción de plantas, dentro del cual
actualmente están en construcción 19 proyectos, con una capacidad de
generación de 7,118 MW e inversiones por 4,284 millones de dólares.
Sobre los programas de construcción, menciono que entre los años 2001 y
2004 entrarán en operación 27 proyectos con una capacidad instalada de
generación de 10,016 MW y un monto total de inversiones de 6,141 millones
de dólares(5a).
Conclusiones: Podemos visualizar que la propuesta de reforma al sector
eléctrico, en apariencia garantizaría el abasto de la demanda futura en los
próximos 10 años, pero tiene el inconveniente que la generación a excepción
de la nuclear, así como la distribución quedaría en manos privadas y son
cuestionables los beneficios, sobretodo en las tarifas que tenderían a la alza
dada la tendencia del sector privado, y que es conveniente plantear que el
sector eléctrico puede quedar en manos nacionales, conviniendo las
inversiones privadas y su recuperación logrando las utilidades tanto para la
entidad como para los socios en un mediano plazo.
(5a) Articulo “Garantizado por cuatro años el abasto de electricidad” de Luis Aguilera del semanario
Bucareli 8, numero 206 de julio del 2001, pag 19.
18
CAPITULO 3
LA COMPAÑÍA DE LUZ Y FUERZA
Haremos una introspección al interior de la empresa, a través de un recorrido
de su historia para entender lo que hoy es Luz y Fuerza del Centro, pero
también
a través de las nuevas tendencias de la Administración moderna
podremos analizar las caracteristicas más importantes de la empresa en este
momento, para realizar una evaluación real que nos permita adecuar
estrategias factibles de aplicar en este importante Sector energético del país.
3a).- INTRODUCCIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LUZ Y FUERZA
Historia e Introducción
La energía eléctrica conjuntamente con el petróleo y las vías de comunicación,
tenía reservado un papel importante en el despliegue económico mexicano.
Esta energía en principio sirvió para alumbrar las obscuras minas y hacer
funcionar motores y telares para incrementar la producción y la productividad
en la incipiente industria.
El servicio de alumbrado público representaba en ese momento en la vida del
País ( en la segunda mitad del siglo XIX), solo el aprovechamiento marginal
de las plantas eléctricas que, ociosas por lo general durante las horas de la
noche, eran utilizadas también para las modestas necesidades del servicio
municipal que se concretaban a proporcionar una tímida iluminación a los
pueblos madrugadores apegados todavía a sus costumbres y a su raíz rural.
1881
La compañía Mexicana de Gas y Luz Eléctrica se hace cargo del alumbrado
público residencial en la capital de la República Mexicana, marcando con ello
el principio del alumbrado eléctrico en el país.
1885
Eran apenas los inicios de 1885 cuando el periódico "El Partido Liberal"
hablando de la iluminación de la capital del pueblo mexicano, publico que las
19
cañerías de unos 0.25 m de diámetro que constituyen la canalización del gas
para el alumbrado público establecido en las calles de la ciudad, miden unos
100 Kilómetros de longitud y que existen mas de 2,000 faroles de gas y unos
500 de aceite para barrios apartados del Centro; además que habrá repartidos
en varios puntos de la ciudad unos 50 focos de luz eléctrica. Para entonces ya
en varias ciudades del interior del País - como León, Guanajuato en donde en
1879 una fabrica textil instaló la primera planta termoeléctrica -, contaba con
el servicio mixto. Con el tiempo este modelo de servicio eléctrico es el que se
ha
adoptado
carbonoeléctricas
y,
así,
y
las
plantas
nucleoeléctricas,
hidroeléctricas,
con
sus
termoeléctricas,
correspondientes
interconexiones, llevan a todos los rincones los beneficios, lo mismo en forma
de alumbrado que de energía para hacer más grata la vida de un gran
número de usuarios, haciendo funcionar toda una extensa gama de aparatos
de carácter doméstico o de servicio público urbano capaz de mantener en
movimiento la actividad industrial en el país que cada día, por razones de su
propio crecimiento demográfico y económico, plantea mayores demandas de
fluido al organismo encargado de generar, transmitir y distribuir la energía
eléctrica.
1898
La compañía canadiense The Mexican Light & Power Company, Ltd, inicia los
trabajos para la prestación del servicio de energía eléctrica en el Valle de
México.
1903
Se concesiona a The Mexican Light & Power Company, Ltd, la explotación de
las caídas de las aguas de los ríos de Tenango, Necaxa y Xaltepuxtla.
1905
The Mexican Light & Power Company, Ltd controla a las empresas: Cía.
Mexicana de Electricidad, Cía. Mexicana de Gas y Luz Eléctrica y Cía
Explotadora de las Fuerzas Eléctricas de San Idelfonso, que operaban en su
20
zona de influencia. De manera paralela, construía su planta de Necaxa con
seis unidades y una capacidad instalada de 31,500 KW. Así con la absorción
de las antiguas empresas dedicadas a atender las necesidades de la capital de
la República, The Mexican Light & Power Company, Ltd, se alzaba en el Valle
de México como una entidad hegemónica de capital extranjero. El 6 de
diciembre a las 15:00 horas se transmite por primera ocasión y hasta la fecha,
el fluido eléctrico de Necaxa a la Ciudad de México.
1906
The Mexican Light & Power Company, Ltd. Obtiene nuevas concesiones del
gobierno federal y de las autoridades de los estados de Puebla, Hidalgo,
México y Michoacán.
1933
El 2 de diciembre, El Presidente Constitucional Substituto, general Abelardo L.
Rodríguez, envía al Congreso de la Unión, la iniciativa para la creación de la
Comisión Federal de Electricidad, el día 29 del mismo mes y año, el Congreso
de la Unión aprueba el proyecto de Decreto.
En los años treinta el crecimiento demográfico de la nación se aceleró. Ya
éramos veinte millones los pobladores en este país. Crecía la población y con
ella las demandas de servicios, entre otros el de energía eléctrica, obligando a
la Mexican Light and Power Co. a elevar la capacidad de la planta de Necaxa y
a modernizar las de Nonoalco y Tepéxic. En esos años adquirió la planta
hidroeléctrica del Río Alameda, la Compañía de Luz y Fuerza de Toluca, la de
Temascaltepec y la de Cuernavaca.
1934
El día 20 de enero, se publica en el Diario Oficial el Decreto para la Creación
de la Comisión Federal de Electricidad.
21
1937
El Gral. Lázaro Cárdenas del Río, en su calidad de Presidente de la República,
con base en el Decreto del 29 de diciembre de 1933 promulga la Ley para la
creación de la Comisión Federal de Electricidad, que había sido pospuesta por
diversas circunstancias económicas y políticas.
1940 – 1941
Se inicia el proceso de nacionalización de la industria eléctrica, de acuerdo con
la histórica Ley de 1937.
1949
Se inicia el proceso de nacionalización de la industria eléctrica, de acuerdo con
la histórica Ley de 1937.
1960
Se inicia la nacionalización de la industria eléctrica con la compra de las
empresas que tenían a su cargo el suministro de la energía eléctrica. El
gobierno adquirió en 52 millones de dólares, el 90% de las acciones de The
Mexican Light and Power Co. , y se comprometió a saldar los pasivos de esa
empresa que ascendían a 78 millones de dólares. Por la suma de 70 millones
de dólares obtuvo las acciones de la American and Foreign Power Co.
Posteriormente cerró la operación comprometiendo a ambas empresas a
invertir en México el dinero que recibieran para evitar una excesiva
exportación de divisas.
Con la compra de la Compañía Mexicana de Luz y Fuerza Motriz
(denominación que adquirió The Mexican Light and Power Co.) y sus filiales,
la nación que adquirió The Mexican Light and Power Co.) y sus filiales, la
nación adquirió 19 plantas generadoras que servían al Distrito Federal y a los
estados de Puebla, México, Michoacán, Morelos e Hidalgo; 16 plantas
hidráulicas y 3 térmicas, cuya capacidad instalada ascendía a 667,400 KW.
137 Km de línea de transmisión de doble circuito trifásico en el sistema de 220
22
KW; 700 Km. Aproximadamente de líneas de transmisión y distribución de
circuitos trifásicos en sistemas de 20 KV; dos subestaciones transformadoras
de Cerro Gordo, México y El salto Puebla, conectadas a la línea de 229 KV y
con capacidad, en conjunto, de 400,000 KVA; 38 subestaciones receptoras
conectadas a la red de transmisión de 85 y 60 KV, con capacidad de
transformación
de
1’000,000
KVA;
gran
número
de
bancos
de
transformadores conectados a las redes de 44 y 20 KV en diversos puntos del
sistema, con una capacidad de 230,000 KVA; 4,500 Km de líneas primarias de
distribución de 6 KV (circuitos trifásicos); 11,000 transformadores de
distribución con capacidad de 670,000 KVA; y 6,800 Km, de líneas de baja
tensión.
Plantas hidroeléctricas: Necaxa 115,000 KW; Patla 45,600 KW; Tezcapa 5,367
KW; Lerma 79,945 KW; Villada 1,280 KW; Fernández leal 1,280 KW; Tlilán
680 KW; Juandó 3,600 KW; Cañada 1,215 KW; Alameda 8,800 KW; las
Fuentes264 KW; Temascaltepec 2,336 KW, Zictepec 384 KW; Zepayautla 664
KW y San Simón 1,770 KW.
Plantas termoeléctricas: Nonoalco 92,500 KW; Tacubaya 30,900 KW; y
Lechería 230,800 KW.
Además de los bienes citados la nación recibió el edificio situado en la esquina
de Melchor Ocampo y Marina Nacional de la Ciudad de México y todos los
demás inmuebles y muebles de las estaciones y plantas termoeléctricas e
hidroeléctricas, así como equipos y materiales de oficina.
Ese año el entonces Presidente Adolfo López Mateos envió al senado el
proyecto de reforma al Artículo 27 constitucional, el cual fue aprobado y
publicado en el Diario Oficial el 23 de diciembre de 1960, quedando a partir
de ese momento, consumada jurídica y financieramente la nacionalización de
la industria eléctrica.
Decreto: "Artículo Unico.- Se adiciona al párrafo sexto del Artículo 27 de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos el siguiente":
23
"Corresponde exclusivamente a la nación generar, conducir,
transformar, distribuir y abastecer energía eléctrica que tenga
por objeto la prestación de servicio público. En esta materia
no se otorgarán concesiones a los particulares y la nación
aprovechará los bienes y recursos naturales que se requieran
para dichos fines".
1963
Se cambia la denominación social del organismo al de Compañía de Luz y
Fuerza del Centro, S.A.
1974
Se autoriza a la compañía de Luz y Fuerza del Centro, S.A., a realizar los actos
necesarios y procedentes para su disolución y liquidación.
1989
Se reforma la Ley del Servicio Público de Energía, previéndose que el
Ejecutivo Federal disponga la constitución, estructura y funcionamiento del
servicio que venía proporcionando la Compañía de Luz y Fuerza del Centro en
liquidación.
Decreto del 21 de diciembre de 1989, publicado en el Diario Oficial de la
Federación del día 27 del mismo mes y año y que a la letra se transcribe:
"DECRETO" por el que se reforma la Ley del Servicio Público
de Energía Eléctrica. Al margen un sello con el Escudo
Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Presidente de
la República.
CARLOS SALINAS DE GORTARI, Presidente de los Estados
Unidos Mexicanos, a sus habitantes, sabed:
24
Que el H. Congreso de la Unión, se ha servido dirigirme el
siguiente:
DECRETO
"EL CONGRESO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS,
DECRETA: SE REFORMA LA LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE
ENERGIA ELECTRICA.
ARTICULO UNICO.- Se reforma el Artículo Cuarto Transitorio de la Ley del
Servicio Público de Energía Eléctrica para quedar como sigue: ARTICULO
CUARTO.- Las empresas concesionarias, entrarán o continuarán en disolución
y liquidación y prestarán el servicio hasta ser totalmente liquidadas. Concluida
la liquidación de la compañía de Luz y Fuerza del Centro, S.A., y sus asociadas
Compañía de Luz y Fuerza de Pachuca, S.A., Compañía Mexicana Meridional
de Fuerza, S.A., y Compañía de Luz y Fuerza Eléctrica de Toluca, S.A., el
ejecutivo Federal, dispondrá la constitución de un organismo descentralizado
con personalidad jurídica y patrimonios propios, el cual tendrá a su cargo la
prestación del servicio que ha venido proporcionando dichas Compañías. El
Decreto de creación del organismo establecerá, con arreglo a esta disposición,
la estructura, organización y funciones que tendrá el propio organismo para el
adecuado cumplimiento de sus fines".
1993
Las demandas de la creciente población y el medio rural, fueron determinando
la necesidad de que el estado interviniera para dictar las medidas
administrativas a fin de que se creara un organismo que proporcionara los
servicios de energía eléctrica dando un sentido social y más moderno a la
electrificación.
1994
El 9 de febrero se crea por decreto presidencial el organismo descentralizado
Luz y Fuerza del Centro, con personalidad jurídica y patrimonio propio
25
FILOSOFIA, VALORES Y PRINCIPIOS
POSTULADOS DE MISION Y VISION
MISIÓN:
Definimos a la Misión de la Empresa como “Proporcionar en la zona central del
país, el servicio público de energía eléctrica, en condiciones adecuadas de
cantidad, calidad, oportunidad, precio y atención al usuario”.
VISION:
a). - “ Obtener la confianza de nuestros clientes en base de satisfacer sus
necesidades en forma oportuna con calidad, tiempo y forma”.
b). - “Aplicar sistemáticamente la mejora continua en todos nuestros
procesos”.
c). - “Trabajar en equipo para lograr resultados eficientes”.
d).
-
“Contar
con
personal
satisfecho,
capacitado,
participativo
y
comprometido”
e). - “Mantener una comunicación y retroalimentación eficaces, entre nuestro
personal, clientes y proveedores”.
f). - “Establecer una cultura de calidad, un desarrollo integral y un mejor nivel
de vida en armonía con nuestro entorno”.
g). - “Mejorar la calidad de vida en el trabajo”.
Valores. – En Luz y Fuerza creemos que para lograr los objetivos que
establecen nuestra Misión y Visión, debemos estimular a la gente en todos los
niveles a través de hacer extensiva toda la información de todos los cambios
que se tienen que dar para redirigir el curso de la empresa. Nosotros
pensamos que es factible el lograr la concientización de los empleados de LFC
para conseguir los objetivos, promocionado nuevas actitudes desde la
Dirección hasta los niveles más bajos de la organización, claro esta que en el
camino se encontrara a personal que no este dispuesto a cambiar pero el
26
ejemplo ejerce gran influencia y tenemos la convicción que la mayor parte del
personal aceptara el cambio en un mejor ambiente para todos.
La Historia de Luz y Fuerza fue obtenida de la base de datos que se encuentra disponible en la Red de
Luz y Fuerza disponible en www.lfc.gob.mx
27
3b).- ANÁLISIS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LUZ Y FUERZA
INTELIGENCIA COMPETITIVA
La podemos definir como el proceso de acopio de información y análisis del
interior y del exterior de la empresa, que sirve para alimentar la definición del
negocio(6).
SITUACION ACTUAL:
En este momento Luz y Fuerza es el organismo que distribuye y comercializa
la Energía Eléctrica en la zona de desarrollo industrial, comercial y de servicios
más importante del país, la zona central.
La zona de atención actual comprende una superficie geográfica de 20539
Km2, lo que representa el 1.04 % del territorio nacional.
Actualmente surte de electricidad a casi 5 millones de clientes, lo que
representa una población atendida superior a 20 millones de habitantes en el
Distrito Federal, zona conurbada, y los Estados de México, Hidalgo, Morelos y
Puebla.
ANALISIS DEL ENTORNO AL INTERIOR:
Aquí se hará la aclaración que todos los puntos de vista y análisis que se
expondrán, tendrán la perspectiva de la Ingeniería Eléctrica ya que no
pertenezco al sector financiero y/o administrativo ni tampoco al sector de
comercialización de la empresa, sin embargo el pertenecer a un área
estratégica, operativa como el Laboratorio el cual se considera el
Departamento que mide el control de calidad de otras áreas como
Construcción, Operación Sistema, Operación Ciudad, Mantenimiento Eléctrico,
Subestaciones y las Divisiones Foráneas, y que por consiguiente el Laboratorio
realiza el Mantenimiento Preventivo/Correctivo de las Protecciones de todos
los dispositivos del Sistema, realiza diagnósticos de las condiciones de los
equipos, pone en servicio subestaciones nuevas, ampliaciones, implanta
relevadores microprocesados y electromecánicos, analiza los diferentes
(6) Administración y Planeación Sistemas de Calidad de MCT Luis Ramiro Villarreal O. Universidad
Iberoamericana, pag 4 del Capitulo áreas Básicas de la Planeación Estratégica, 1995.
28
disturbios que acontecen cada día y dicta las soluciones para cada caso
apoyando al Centro de Operación y Control así como a los diversos sectores
de operación Redes, y los despachos de Control de Toluca, Pachuca y
Cuernavaca, establecen que somos la ultima instancia para la solución de los
grandes problemas del equipo de potencia que comprende el Sistema Central
de Luz y Fuerza. En este momento la empresa se encuentra en un proceso de
reestructuración en todos los niveles debido a que el advenimiento del
gobierno foxista traerá como consecuencia una serie de cambios desde
simples hasta los más profundos como es el hecho de que técnicamente se
requiere la construcción e instalación de una nueva Central Generadora que
brinde un desahogo a la Capacidad Instalada actual ya que no es deseable el
transmitir más Energía desde las grandes centrales de C.F.E. como las
hidroeléctricas ubicadas en el sureste o las grandes termoeléctricas del norte,
ya que las grandes distancias provocan perdidas importantes y además las
líneas que actualmente surten los anillos de 400 y 230 KV están llegando a
sus limites de capacidad térmica que no es factible superar.
Así es que se ha estado estudiando que la generación sé concesione a
consorcios privados nacionales o extranjeros, ya que es urgente la instalación
cercana de mayor Capacidad Instalada en términos de producción de Energía
Eléctrica a este gran centro de consumo que es la zona central del país con el
objetivo de darle un soporte a este Sistema cada vez más grande y conflictivo.
Asimismo es urgente la renovación de gran cantidad de equipos de Potencia
tales
como
Transformadores
de
Potencia,
Interruptores,
Cuchillas,
Transformadores de corriente, Transformadores de Potencial, así como
también equipo en las redes de distribución de 23 KV como Transformadores
de Distribución, seccionadores, cuchillas y también en el ámbito de las
Protecciones es necesario el cambio de viejos esquemas de Relevadores por
otros de Tecnología microprocesada los cuales permiten guardar en memoria
datos y oscilogramas
de los diversos disturbios y en el futuro podrán ser
29
monitoreados a distancia a través de redes para consulta, realización de
cambios de ajustes sin dejar sin protección los circuitos, extracción de datos
en forma remota, y también habría que pensar en modernizar los viejos
esquemas de Medición, que en algunos lugares datan de principios de siglo.
Todo esta modernización ya se ha venido dando pero no en la medida y la
velocidad que se requiere para eficientar y controlar con mayor rapidez las
condiciones variables del Sistema, y en este sentido podemos afirmar que la
inversión requerida para llevar a efecto estos objetivos es demasiado alta para
los recursos de la empresa por lo que solo pueden provenir del exterior lo cual
implicara un cambio radical en las estructuras de la empresa, el Sindicato y la
Cultura Organizacional de Luz y Fuerza.
ANALISIS DEL ENTORNO AL EXTERIOR:
Debido a que Luz y Fuerza es la única empresa que distribuye y comercializa
Energía Eléctrica en la zona Central del País, el hecho de no existir
competencia implica que la actitud asumida al exterior ha sido de alguna
manera displicente, y hasta los sexenios anteriores, al Gobierno Federal no le
ha preocupado inyectar los recursos suficientes para la modernización en el
aspecto técnico del equipo pero tampoco ha existido iniciativa para convertir a
la empresa en una organización modelo aun cuando no exista competencia,
pero los tiempos modernos y globalizadores han llegado ya y la entrada del
nuevo milenio así como del Gobierno de oposición permite visualizar:
La propuesta de Reforma de la Industria Eléctrica en México tiene como
finalidad:
GARANTIZAR el suministro de Electricidad para cubrir las crecientes
necesidades de todos los mexicanos.
CONTINUAR proporcionando un servicio eléctrico confiable, de alta calidad y a
precios competitivos para impulsar un mayor crecimiento de nuestro país.
ATRAER más inversión de todos los sectores para fortalecer el desarrollo de
nuestra Industria Eléctrica.
30
AMPLIAR la cobertura del servicio eléctrico y apoyar con subsidios a quienes
más lo necesitan.
CREAR nuevos y mejores empleos para los trabajadores de la Industria
Eléctrica y de todo el país.
CONTAR con más recursos públicos para programas de educación, salud,
agua y combate a la pobreza.
REAFIRMAR la rectoría del Estado en un sector eléctrico fortalecido con más
participación y competencia.
Hoy enfrentamos un nuevo reto de proporciones enormes como es el hecho
de expandir el Sistema Eléctrico nacional para garantizar de la manera más
eficiente el abasto futuro de una demanda nacional de electricidad que esta
creciendo a tasas superiores a las del resto de la Economía(7).
ANALISIS DE LOS CLIENTES:
En este momento Luz y Fuerza tiene aproximadamente cinco millones de
clientes dentro de su zona comprendida en el Sistema Central, dentro de los
que se cuentan, servicios habitacionales, comercios e industrias, los cuales
requieren de mejores condiciones en el suministro de la energía, refiriéndose
este punto a la continuidad del servicio ya que el tiempo de interrupción al
usuario (TIU), es en este momento aún muy alto y esto es debido en gran
parte a las fallas de los equipos de Potencia como los interruptores que
provocan que haya salida de Bancos de Potencia y por consiguiente una
mayor cantidad de servicios se interrumpen, perdiendo selectividad ya que las
protecciones de estos equipos están calibradas para aislar únicamente partes
falladas del sistema, sin embargo si ciertos equipos como los interruptores no
cumplen adecuadamente su función ocasionan que la perdida de carga sea
mayor. Por otro lado es justo mencionar que hace algún tiempo el Sistema
había venido resintiendo caídas de potencial en condiciones de máxima carga,
sin embargo se ha instrumentado la instalación de Bancos de Capacitores para
(7) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag de inicio.
31
contrarrestar estos efectos y actualmente la Red de 23 KV es más estable.
Por parte de la atención a nuestros clientes en lo referente a la contratación
del servicio, pago de la energía, atención de aclaraciones y reclamaciones,
vemos que el servicio prestado en las diferentes sucursales de Luz y Fuerza
deja mucho que desear, fundamentalmente debido a que el aumento de
clientes ha saturado el trabajo en cada una de estas, aunado al hecho que no
se cuenta con un sistema moderno computarizado que permita reducir el
tiempo de atención a los usuarios, y un punto medular es que la atención que
brindan los elementos que laboran directamente con los clientes, no es buena,
en parte debido a que no cuentan con la capacitación adecuada para realizar
estas labores, y como no cuentan con equipo informático adecuado, es
bastante burocrático realizar todo tipo de tramites en estos centros. Asimismo
aspectos sindicales han impedido la modernización de estas centrales, debido
a convenios departamentales que impiden la utilización de redes porque se
argumenta que existiría la perdida de materia de trabajo para el personal, sin
embargo la organización sindical no ha vislumbrado que en otras áreas de la
empresa el trabajo sobra, y bien se podría canalizar estos recursos humanos
para esos lugares con déficit de personal. Por lo tanto nuestros clientes
esperan
que
en
el
mediano
plazo
la
calidad
del
servicio
mejore
sustancialmente en términos de disminuir el TIU, entregar una mejor calidad
de energía y que de presentarse la competencia esto incida en tarifas más
bajas ya que el costo de la energía (KWH) no es precisamente barato, y estos
costos inciden directamente en los costos de productos y servicios. Finalmente
podemos decir que las características que se aplican en toda la dimensión del
mercado de Luz y Fuerza son: la calidad y pureza de la energía en aspectos
de estabilidad de voltaje, estabilidad de frecuencia, factor de potencia, y
continuidad del servicio. Todas estas características para poder cumplir con
ellas requieren de la modernización de los equipos como ya se ha tratado y en
el aspecto de la atención a los clientes es urgente la implementación de
32
nuevos métodos, sistemas informáticos, capacitación al personal, y aplicación
de empowerment (facultamiento) a personal que pueda tomar decisiones
directas para la resolución de las diversas problemáticas de nuestros clientes.
ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES:
Respecto a los clientes acabamos de presentar un análisis que nos presenta
las dificultades para escuchar e identificar las necesidades de nuestros clientes
por las limitaciones ya expuestas.
En cuanto a las habilidades para planear podemos afirmar que en la ultima
década y en lo que va del presente año se han puesto en servicio
subestaciones, bancos de potencia, bancos de capacitores, compensadores
estáticos de Vars, los cuales han ayudado a ampliar la capacidad instalada en
función del incremento en la demanda de los servicios, además existen
proyectos para seguir expandiendo dicha capacidad instalada, sin embargo en
cuanto al ámbito de brindarle a este cada vez más grande Sistema la atención
de Mantenimiento planeado o Preventivo prácticamente no existe ya que la
política actual es la de atender las fallas que se van presentando diariamente,
y se ha dejado de lado la Planeación del Mantenimiento programado, aunque
cabe decirlo se concluyo desde 1999 hasta el final del 2000, un programa de
mantenimiento integral a las protecciones y equipo de potencia de
alimentadores de 23 y 13.2 y 6 KV debido al fuerte disturbio ocurrido en la
S.E. Atizapan en agosto del año 1999, y esto se llevo a cabo, debido a que fue
una instrucción del Director General. En este sentido se requiere la Planeación
de un programa anual de Mantenimiento Preventivo que aborde las diferentes
redes del Sistema en circuitos de 23, 85, 115, 230 y 400 KV, para lo cual se
necesita una mayor cantidad de recursos humanos, equipo de prueba, ampliar
el parque vehicular, incrementar el equipo de informática, brindar al personal
operativo la capacitación requerida de los equipos microprocesados para que
puedan tener un amplio criterio de diagnostico y sé uniformice el nivel de
conocimiento que se requiere.
33
En cuanto a la habilidad de los procesos podemos afirmar que actualmente
todos los procedimientos para probar los nuevos equipos se ha mantenido en
unas cuantas manos debido a que las políticas en áreas como el Laboratorio
son de monopolizar la información para que solo un grupo conozca en detalle
estos equipos y sus métodos de prueba. Evidentemente ya no es posible
trabajar de esta manera y se tiene que abrir el acceso a la información a todo
el personal operativo ya que si hablamos en términos de la calidad, el
personal debe contar con la mejor preparación para efectuar su trabajo en las
mejores condiciones, y dado que se trabaja en un 80% de las veces con el
equipo en servicio, esto disminuiría el riesgo de botadas de circuitos por
factores humanos, y se obtendrían diagnósticos más rápidos y toma de
decisiones para alternativas de solución por parte del personal técnico estando
este facultado, y soportado por la capacitación requerida. Asimismo es
importante mencionar que áreas operativas como Protección perteneciente en
este momento a la Gerencia de Producción, debe trabajar en conjunto con el
área de ajustes de la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad, lo cual ha
traído fricciones entre el personal de confianza de estas Gerencias porque aún
no han entendido que el negocio es el mismo y que se tiene que trabajar en
equipo, pero afortunadamente el personal sindicalizado ha logrado mantener
buenas relaciones, aceptando el hecho que lo importante para ofrecer un
servicio de calidad a nuestros clientes es el trabajo coordinado, respetando las
funciones de cada área no dando importancia a la lucha absurda que se da
entre Gerencias.
En cuanto a las habilidades administrativas podemos observar que con la
llegada del personal venido del Sistema de Transporte Colectivo (Metro), el
Lic. Alfonso Caso y sus colaboradores, establecieron y mejoraron en general
las directrices administrativas, así como se fomento la capacitación, y
considerando que estas nuevas personas directivas no tenían experiencia en
el Sector Eléctrico, abordaron la empresa adaptándose ellos a esta respetando
34
su estructura, evitando los recortes de personal y por el contrario a lo que se
ve en las políticas tradicionales de Luz y Fuerza en donde cierto personal que
vive la transición de sindicalizado a empleado de confianza opera bajo
conductas lesivas hacia los trabajadores sindicalizados, es importante
comentar que la adaptabilidad que lograron al estar al mando de la Dirección
permite observar que es personal que ha obtenido visiones y experiencia de
otra forma de trabajar, rompiendo los paradigmas ancestrales, de ahí que se
explique su ratificación al mando de la empresa dentro del equipo del nuevo
gobierno de Fox, quienes seguramente traerán nuevos planes, para acelerar
la modernización en la empresa.
Finalmente en cuanto a la habilidad de financiarse se reafirma que la
implementación de la modernización completa del Sector Eléctrico requerirá
de la inversión privada tanto nacional y/o extranjera para poder cumplir con
las metas fijadas en la visión de la empresa.
ANALISIS DEL ENTORNO TECNOLÓGICO:
En cuanto a la implantación de la informática en el terreno administrativo ya
se han implementado diversos programas y softwares para la recopilación de
la información y áreas como Maquinas Electrónicas y Procedimientos que es la
encargada de la facturación y de la nomina cuentan con modernos sistemas
que facilitan los procesos.
En áreas operativas ya lo hemos comentado se ha ido implementando la
informática en las protecciones, la medición, los equipos de comunicación de
voz y datos, en el telecontrol, la telemedición, etc, sin embargo aún falta
mucho por hacer y para ello se requiere inversión de recursos materiales y
humanos, ya que se tiene que pensar que al adquirir equipo de alta tecnología
el Laboratorio intervenga con criterios prácticos de selección, del equipo más
confiable, así como establecer como requisito indispensable para los
diferentes proveedores, el disponer de la capacitación respectiva, preparando
cursos acerca del software del equipo y realizando análisis prácticos basados
35
en problemas reales, con el objeto de poner en un mismo nivel a todo el
personal operativo.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA:
Por el momento Luz y Fuerza no cuenta con competencia, pero es probable
visualizar que se podría privatizar el ámbito de la distribución con lo que los
diferentes consorcios tendrían que competir en función de la calidad y precio
de la energía eléctrica.
ANALISIS DE LA DIMENSION DEL MERCADO:
En cuanto a los servicios brindados al consumidor podemos afirmar que las
necesidades de los clientes en las diferentes zonas geográficas, y en los
diferentes segmentos industriales, comerciales y habitacionales demandan
una mejor calidad en el servicio y en la atención que solo se podrá ofrecer
cuando se implementen cambios importantes al interior de la empresa. En
cuanto a la Tecnología hemos visto que ya se han logrado avances en el
terreno operativo pero que aún falta la implantación en más del 50% del
Sistema Central. Por lo que respecta al avance tecnológico en aspectos de
atención a los clientes es urgente que se reestructuren los sistemas actuales y
se implementen sistemas informáticos tales que permitan disminuir el tiempo
de atención, y la simplificación de tramites a los consumidores.
ANALISIS DE AREAS ESTRATEGICAS:
En función del servicio ofrecido y de las necesidades del mercado, podemos
afirmar que para lograr combinar un servicio de alta calidad, con un mínimo
de interrupciones, que la calidad de la energía sea mayor, que la
comercialización supere las expectativas de los clientes, que sea una empresa
rentable y con facilidades de crecimiento debemos empezar a la brevedad por
implantar Sistemas de Calidad en los diferentes procesos que manejan las
áreas estratégicas tales como la Gerencia Comercial que es la que maneja
directamente a los clientes, la Gerencia de Personal que lleva todo el control
36
administrativo del personal, así como definir exclusivamente un área
financiera que se encargue de analizar el entorno externo con el objeto de
ampliar los mercados, y en cuanto a las áreas operativas todas son
importantes pero es justo destacar que la importancia del Laboratorio es
trascendental ya que cuenta con parte de los recursos humanos mejor
preparados que adaptarían en el corto plazo más y nueva tecnología para el
mejor control y protección del Sistema Central.
DIAGNOSTICO:
Después de hacer un recorrido y análisis por Luz y Fuerza podemos
determinar que en el momento actual la empresa no puede responder a la
demanda de un servicio de altos estándares de calidad que los clientes
desean, debido a las carencias, obsolescencia, practicas de Administración
convencionales, falta de una nueva Cultura Organizacional, falta de
Capacitación adecuada para sus miembros, indiferencia en la atención a los
clientes y por supuesto que la falta de capital para invertir en la
modernización del contexto general del Sistema, ya que solo una parte
pequeña del mismo se ha cambiado por tecnología reciente pero que no es
suficiente, por lo que es fundamental que las Reformas al Sector Eléctrico en
este caso a Luz y Fuerza deben ser convenidas en términos de fijar los nuevos
rumbos procurando no efectuar medidas como los recortes de personal, ya
que no beneficia ni a la empresa, ni al país el aumentar el volumen de
desempleados, y aquí es importante mencionar que el personal en Luz y
Fuerza es gente que tiene la seguridad de responder a los cambios y retos
que se requieren para hacer de esta empresa una entidad altamente
competitiva en el Sector Eléctrico. También ya hemos analizado que la
modernización para reforzar el Sistema de Potencia en el área central esta
plenamente justificada y que es bastante considerable y que solo puede venir
del exterior a través del capital privado. También es necesario señalar que el
Sindicato tiene que realizar un cambio porque no es factible el perseguir una
37
mayor calidad del servicio hacia nuestros clientes con la forma como
actualmente se manejan las cosas, y para ello también se requiere el analizar
como modificar los convenios, el Contrato, el Reglamento Interior de Trabajo,
con el objeto de poder alcanzar las metas de productividad y desempeño,
brindando al mismo tiempo satisfacción a los clientes, y mejor retribución a
los empleados y a los directivos. Para la realización de estos objetivos es
indispensable que exista el conocimiento del entendimiento pleno del negocio
por quienes lo operan comercial y técnicamente para establecer planes
estratégicos elaborados por las áreas fundamentales como el Laboratorio y
convenidas con la Alta Dirección involucrando fuertemente a todas las áreas,
fincando objetivos y metas de 1 a 3 años siendo evaluados en forma
semestral o anual, evaluando la factibilidad de todos los proyectos e
inversiones y asignando claramente responsabilidades por nivel, para solo así
colocar a Luz y Fuerza en una posición competitiva. Resumimos esto en la
siguiente tabla de valores:
La calificación siguiente da una idea de los niveles en que se encuentran 8
factores importantes (calificación 1 –10).
 Enfoque estratégico claro--------------------------------------------------- 5
 Servicio diseñado para un segmento estratégico------------------------ 6
 Valores compartidos--------------------------------------------------------- 4
 Normas de Calidad----------------------------------------------------------- 8
 Empleados facultados-------------------------------------------------------- 5
 Clientes como socios de por vida------------------------------------------- 5
 Diseño y procesos de las operaciones------------------------------------- 7
 Infraestructura Informática-------------------------------------------------- 8
38
3c).- ANÁLISIS DOFA
La comparación de debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas
normalmente se conoce como análisis DOFA. El propósito de las alternativas
estratégicas, generadas por un análisis DOFA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades(8).
FUERZAS Y DEBILIDADES:
La principal fuerza de Luz y Fuerza es su característica de ser la única
empresa suministradora de energía eléctrica en el área central lo que le da
ventaja competitiva en este momento. Entre otras de las fuerzas de la
empresa podemos mencionar la seguridad del empleo que brinda estabilidad
económica y emocional, que en estos tiempos de inseguridad pocas empresas
brindan a sus miembros, es un valor real dentro de la Cultura de la empresa.
Otra fuerza es el adecuado manejo operativo del Sistema Central el cual a
pesar de las deficiencias del equipo, se traduce en la capacidad técnica de su
personal para operarlo y mantenerlo.
En cuanto a las debilidades presentamos que la falta de competencia ha
mediatizado el rendimiento de la misión y la visión en el personal. En
comparación a C.F.E. la parte correspondiente a Generación es representada
por un ínfimo porcentaje (2.3%) por lo que nos hace ser plenamente
dependientes en este rubro lo cual significa que simplemente no puede haber
competencia lo cual pone a Luz y Fuerza en una gran desventaja. Otra
debilidad es su Administración que se ha quedado marginada y no presenta
posibilidades estratégicas bien definidas hacia el futuro, por lo que se hace
necesario capacitar a nuestros directivos respecto de la Administración actual,
así como la Cultura Organizacional la cual debe implantarse para que la base
trabajadora del sector se sienta con deseos de ser mucho más productiva y se
sienta satisfecha con su labor. Finalmente apuntaremos que es impostergable
(8) Administración Estratégica de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, pag 12,Mc Graw Hill, 1998.
39
el cambio que se requiere en la estructura, y es un hecho que existen las
condiciones para dar ese salto que llevaría a mejorar las condiciones de los
usuarios, de los empleados y de los directivos, en condiciones de mejorar los
estándares de servicio ofrecido y las condiciones de vida de quienes
conforman el organismo.
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
Dentro de las posibles amenazas que podrían surgir en los próximos 2 años es
la posibilidad que intervinieran y vendieran completamente a un consorcio
extranjero a la empresa lo cual seguramente significaría una reducción
drástica del personal, y con una elevación considerable de las tarifas lo que
afectaría enormemente el poder adquisitivo de buena parte de la población.
La falta de inversión en el sector generación pondría en condiciones difíciles
la permanencia de la estabilidad del Sistema con lo que se incrementaría el
riesgo de un colapso el cual provocaría un gran apagón, de consecuencias
muy lamentables.
Dentro de las oportunidades se vislumbra que la oportuna modernización del
Sector Eléctrico lograra tener un Sistema confiable, seguro, flexible y con
capacidad instalada suficiente para poder satisfacer el futuro crecimiento de
demanda del servicio, en condiciones completamente superiores de calidad, lo
cual traerá los beneficios para sus integrantes, sus directivos y los clientes, y
contribuirá al desarrollo de la sociedad.
FUERZA IMPULSORA DEL NEGOCIO:
La fuerza impulsora determina la naturaleza y dirección de la organización en
términos del servicio que ofrece, los mercados que atiende y las metas en
tamaño/crecimiento y rentabilidad/utilidad que puede lograr.
Definitivamente a pesar de las carencias que se han tratado podemos decir
que el área estratégica que mejor describe la fuerza impulsora actual es el
Laboratorio porque involucra las grandes decisiones para las problemáticas
técnicas que se presentan diariamente, porque brinda apoyo y ofrece las
40
soluciones a otras áreas muy importantes como Operación Sistema que es la
encargada de ofrecer el servicio de Despacho de Carga del Sistema Central
controlando los flujos de energía que viajan a través de líneas de transmisión
de alta tensión a los grandes centros de consumo, Operación Redes de
Distribución que es la encargada de controlar las Redes de media y baja
tensión en la ciudad de México, a Construcción que es la encargada de la
instalación de nuevas subestaciones o de ampliaciones y Laboratorio le da el
aval para ponerlos en servicio, también en este departamento encontramos
un área que es la encargada de efectuar las pruebas de aceptación a todo el
equipo que compra Luz y Fuerza, de tal manera que resulta relevante el que
los ingenieros inspectores de la empresa realicen una adecuada selección para
las pruebas hechas en fabrica de los proveedores, aplicando la normatividad
nacional vigente y en variados casos Luz y Fuerza cuenta con sus propias
especificaciones, debido a que el monto de estas compras es demasiado
oneroso y además es equipo que estará funcionando en las diversas
instalaciones del Sistema y requerimos contar con los mejores equipos, más
funcionales y más durables para beneficio de la continuidad del servicio de
nuestros clientes.
VENTAJA COMPETITIVA:
Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su indice de
utilidad (rendimiento sobre las ventas ó sobre los activos), es mayor que el
promedio de su industria(9).
Bajo la definición de este concepto que establece que una empresa puede
tener sobre sus competidores alguna característica que la pone como líder en
su ramo, porque marca la diferencia, para el caso concreto de Luz y Fuerza no
es posible determinar con exactitud si cuenta con alguna ventaja ya que no
existe competencia, y en el caso de compararla con la C.F.E. no es factible
(9) Administración Estratégica de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, pag 106,Mc Graw Hill, 1998.
41
efectuar una similitud por la sencilla razón de que la Comisión se encarga de
la electrificación en toda la República y Luz y Fuerza del centro del país, y por
lo tanto cada empresa cuenta con sus propios clientes, y diferentes
estructuras.
Sin embargo si hiciéramos una analogía con la C.F.E., Luz y Fuerza quedaría
rezagada porque le tiene que comprar la energía para luego revenderla al
usuario con las consecuentes perdidas que esto representa, lo cual lejos de
establecer una ventaja es una condición desfavorable, debido en buena parte
a que Luz y Fuerza se quedo muy atrás en el ámbito de la generación. Pero la
circunstancia es que el mercado del centro no tiene otra alternativa mas que
contratar con la única empresa que cuenta con el servicio, el cual es un bien
necesario e indispensable para la industria, el comercio y las casas habitación,
de tal manera que esta sola característica se puede interpretar como la única
ventaja competitiva de la empresa y en vista que las necesidades del mercado
son imperiosas para contar con el servicio de energía eléctrica, Luz y Fuerza
tendrá que analizar que se tiene que mejorar la atención hacia los clientes, ya
que es común escuchar en el contexto general, las quejas respecto al tiempo,
forma y capacidad de resolución del que son objeto los clientes en los
diferentes centros de atención. De ahí que se tenga que instrumentar una
mejora en la tramitación para contratar el servicio, resolver las diversas
problemáticas y disminuir los tiempos de atención a través de implantar
equipo de informática y de apoyar al personal con capacitación adecuada ya
que son los contactos directos con los clientes en general, además de
otorgarles facultamiento para tomar decisiones con la finalidad de abatir la
burocracia. Este tipo de cambios en la organización requiere de una
reestructuración al interior de la empresa porque los empleados que tratan
directamente con él publico usuario se rigen bajo convenios sindicales que
han impedido la aplicación del empowerment, puesto que su función se limita
a un marco pequeño que les impide resolver problemáticas con facilidad y
42
esto se refleja en el tiempo que tiene que invertir el usuario lo cual ha
generado una muy mala imagen al exterior. Pero se dice que en esta vida hay
soluciones para todo y el crecimiento con éxito de esta empresa depende de
la creatividad, la renovación, la innovación, el apoyo logístico basado en los
sistemas informáticos y las diversas estrategias de apoyo con el objeto de que
en un corto plazo se puedan no solo satisfacer las necesidades del cliente sino
superar sus expectativas.
43
3d).- DEFINICIÓN DEL SEGMENTO DE MERCADO A ATENDER
DEFINICIÓN DEL SEGMENTO A ATENDER:
Desde el punto de vista de la Demanda el mercado de Luz y Fuerza esta
limitado al D, F., zona conurbada, la totalidad del estado de México, y una
parte del estado de Morelos, Puebla e Hidalgo, pero es en esta zona donde se
concentra gran parte de la fuerza productiva del país y con la ampliación de
los corredores industriales de Toluca, Cuernavaca y Pachuca la demanda ha
seguido en aumento de una manera notable, lo cual implica que se tiene que
planear de forma ordenada y sistemática como cubrir esa demanda sobre la
base de la capacidad instalada actual y la que se requerirá en los próximos 10
años.
Desde el punto de vista de la Oferta podemos observar que ya en estos
momentos Luz y Fuerza no cuenta con los recursos y capacidad para ofrecer
el servicio que los clientes demandan, es por esta razón que las solicitudes de
presupuesto (SP´s) que son los servicios que se contratan en media tensión
(23 KV) los cuales son de carácter industrial, toman demasiado tiempo en ser
habilitadas debido a que se tienen que efectuar estudios de la carga en la
zona donde el cliente requiere el servicio, y zonas como Ecatepec,
Tlalnepantla
son
áreas
que
son
eminentemente
industriales
y
las
subestaciones que se encuentran en la zona ya se encuentran bastante
cargadas. El aspecto de los costos tomara una faceta completamente
diferente si el Sector Eléctrico es abierto a la inversión privada pues
precisamente es en el aspecto de la comercialización de los servicios en baja y
media tensión donde se pretende establecer la competencia entre varias
entidades distribuidoras, y los criterios para regular las tarifas cambiaran
completamente, por supuesto pensamos desde nuestro punto de vista que el
costo de la energía será más alto en el curso de los tres primeros años a
efectos de recuperar la inversión, sin embargo bajo la opinión de economistas
y analistas los precios en el mediano plazo tenderían a bajar para establecer
44
la competencia entre los diferentes distribuidores, originándose un beneficio
para los clientes que recibirán mejor calidad del servicio a mejores precios.
Sin embargo en el mensaje que dirigió el C. Presidente Vicente Fox a la
Dirección General de la empresa y a la del Sindicato, se argumento que no
existirá la privatización, pero el compromiso que se estableció es el de
mejorar las condiciones del servicio que ofrece la empresa, solicitando a la
planta laboral su compromiso para lograr la transformación de la organización.
LIMITES Y HORIZONTES:
Con relación a los limites y horizontes del mercado no es factible definirlos con
precisión, pero podemos afirmar que de cumplirse con los lineamientos y
objetivos que marca la visión, los limites del mercado de Luz y Fuerza están
hasta el momento delimitados por la zona central del país, y en cuanto a los
horizontes observamos como la demanda en esta zona esta en constante
aumento, y de esta forma podemos contemplar horizontes de largo alcance.
45
3e).- VISION DEL FUTURO DEL SECTOR Y EXPECTATIVAS DE ALTA
DIRECCION
VISION DEL FUTURO DEL SECTOR:
En esta visualización del futuro del Sector Eléctrico podemos analizar dos
propuestas:
A).- Como parte de la visión a futuro de este negocio existe una propuesta
que contiene 10 puntos en los cuales se observa una nueva estructura.
Principales Elementos de la Nueva Estructura Propuesta:
Los principales elementos que constituyen la nueva estructura propuesta del
Sector Eléctrico se enumeran a continuación:
1. - La transformación de los actuales organismos públicos del sector eléctrico
en distintas empresas especializadas de generación y de distribución, y una
empresa encargada del sistema nacional de transmisión, denominada Red
Eléctrica Nacional (REN).
2. - La creación de un organismo público descentralizado (Centro de
Operación del Sistema Eléctrico Nacional, COSEN), encargado de la operación
de la red nacional de Transmisión
y del mercado eléctrico mayorista
(despacho eléctrico) y la creación de otro organismo que tenga por objeto la
generación de energía nucleoeléctrica.
3. - La apertura de las actividades de la industria eléctrica a la inversión
privada nacional y extranjera.
4. - El establecimiento de un mercado eléctrico mayorista de corto plazo a
través del cual los generadores vendan su energía en condiciones de
competencia y el precio sea determinado libremente.
5. - El libre acceso a la red nacional de transmisión y la posibilidad de que los
usuarios calificados participen, directamente o a través de comercializadores,
en el mercado eléctrico mayorista.
6. - El desarrollo de contratos bilaterales de largo plazo, cuyos términos serán
pactados libremente por los compradores y vendedores de energía eléctrica.
46
7. - El establecimiento de disposiciones que permitan a los sistemas eléctricos
del país que no estén interconectados a la red nacional de transmisión operar
bajo condiciones especiales.
8. - La aplicación de una política de subsidios transparente y eficaz, con
objetivos explícitos de beneficio social.
9. - La plantación a cargo de la Secretaria de Energía, de las inversiones de la
red nacional de transmisión, y en su caso, el establecimiento de incentivos
para el desarrollo eficiente y competitivo del sector eléctrico.
10. - El desarrollo de un marco jurídico claro transparente y predecible que
brinde seguridad jurídica a la inversión privada y permita a la Comisión
Reguladora de Energía, como autoridad independiente, regular los monopolios
naturales de transmisión y de distribución en cuanto a precio, inversiones y
calidad del servicio, así como las demás actividades que formen parte de la
industria eléctrica(10).
B).- La otra propuesta consistiría en no crear el tipo de organismos que se
trataron anteriormente y continuar con la gran parte de la estructura como se
encuentra en el momento, es decir, el Estado seguirá siendo el rector y el
administrador en su carácter de empresa descentralizada, sin embargo se
tiene que recurrir necesariamente a la inversión en el sector, la cual si viene
proveniente del erario público, y debido a las difíciles condiciones que se
presentan en este momento, como es el hecho de la desaceleración de la
economía estadounidense, y que incidirá seguramente en que las expectativas
de crecimiento se reducirán significativamente, pondrá en critica situación los
presupuestos asignados a áreas muy importantes como la educación y el
campo, por lo que la expectativa sigue siendo la inversión privada ya sea
nacional y/o extranjera.
En ambos casos se requiere no solamente la millonaria inversión de flujos de
capital, para proveer a la empresa de la moderna infraestructura que se
(10) Industria Eléctrica frente al Siglo XXI de la Secretaría de Energía 1995 pag 22.
47
requiere para poder acceder a un nivel de empresa de servicio eléctrico de
primera, sino que es sumamente importante que se invierta en la Cultura
Organizacional de Luz y Fuerza ya que el capital humano en este nuevo
milenio adquiere la importancia que había perdido, ya no solo se es un
numero más dentro de la empresa sino que es fundamental la motivación
laboral, así como la comprensión exacta de las funciones para establecer un
orden adecuado que permita que la productividad se incremente en forma
relevante.
EXPECTATIVAS DE ALTA DIRECCIÓN:
A lo largo del estudio académico de la reorganización administrativa de las
empresas tanto en el sector público como el privado, hemos presenciado
como las grandes tendencias, pensamientos, información precisa y oportuna,
directrices, cambios, etc, deben de provenir de la Dirección, ya que es ahí en
donde se debe iniciar el cambio de pensamiento y el cambio de actitud ya que
es un grave error tratar de empezar desde los niveles más bajos, porque
cualquier intento por hacerlo de esa manera la experiencia demuestra que
fracasan. Por consecuencia la ratificación de la Dirección al mando de la
empresa deberá actuar con determinación, pero al mismo tiempo con
sensibilidad confiando en que el personal de Luz y Fuerza, es adaptable a los
cambios, y que cuenta con la capacidad suficiente para emprender los retos
que se avecinan en el cercano futuro.
48
3f).- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Y PLANEACION ESTRATEGICA
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO:
Según Derek F. Abell una compañía debe definir su negocio en términos de
tres dimensiones: ¿ A quién satisface ? (Grupos de clientes), ¿ Qué se
satisface ? (Cuales necesidades del cliente), ¿ Cómo se satisfacen las
necesidades
del
cliente
?
(Mediante
que
destrezas
o
habilidades
distintivas)(12).
La definición del negocio es en si misma una decisión creativa que afecta
fundamentalmente el bienestar del negocio. Es posible definir un negocio en
términos del mercado que atiende (demanda) o en términos de los servicios
que ofrece (oferta)(13).
En palabras podemos definir al negocio como la única empresa que ofrece el
servicio público de energía eléctrica en la zona central del país, para satisfacer
la demanda de los diferentes mercados industrial, comercial y habitacional
abarcando sus diversas segmentaciones y diferenciaciones, ofreciendo una
buena calidad de electricidad que impulsa el desarrollo de la sociedad.
En vista de que la energía eléctrica es indispensable para prácticamente
cualquier actividad humana el mercado atendido es global en la zona
delimitada para Luz y Fuerza.
Podemos visualizar en la siguiente tabla una definición respecto del negocio
de Luz y Fuerza, en función del alcance, segmentación y diferenciación.
(12) Administración Estratégica de Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, pag 37,Mc Graw Hill, 1998.
(13) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Tareas Básicas de la
Planeación Estratégica, pag 5, UIA 1995.
49
Dimensiones
Alcance
Segmentación
Diferenciación
Industrial
Para
industria
Se
Comercial
Macro,
mediana,
diferencias
Habitacional
pequeña y micro,
los diferentes tipos
toda
de clientes según
Elementos
Cliente
la
la
gama
comercial
y
establecen
entre
su consumo.
habitacional.
Servicio
Ofrece el servicio
Establecido por las
Es
de
diversas tarifas
empresa
Energía
Eléctrica.
Métodos
Se
requiere
renovación
única
que
ofrece el servicio.
la
Los métodos son
Único líder en el
e
iguales
mercado
innovación
administrativa
la
para
los
diferentes
y
tecnológica
segmentos
del
mercado.
PLANEACION ESTRATEGICA:
Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable
entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado, de tal manera que dichos objetivos, acciones y
metas estén en constante revisión y actualización. Se le llama estratégica
porque se requieren planes perfectamente estudiados y desarrollados que
implican el involucramiento de todas y cada una de las partes y recursos del
negocio. Representa el aterrizamiento de los postulados establecidos en la
misión y en la visión del negocio(14).
(14) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Tareas Básicas de la
Planeación Estratégica, pag 8, UIA 1995.
50
Después de haber hecho un análisis hacia el interior, el exterior, los clientes,
las expectativas, de definir el negocio, y de plantear la significancia de la
Planeación Estratégica, podemos abordar que estrategias podemos seguir y
que sean aplicables en el ámbito de la empresa. Según Kepner & Tregoe la
Estrategia la definen como “El marco de referencia que guía, orienta o limita,
aquellas decisiones que determinan la futura naturaleza y dirección de una
empresa”. La estrategia consiste en poder distinguir los posibles futuros
alternativos. Que somos, que queremos ser y para donde vamos(15).
Existen 4 tipos de estrategias:
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN (16)
 Hacia delante.- busca tener propiedad u obtener control sobre distribuidores y
detallistas
 Hacia atrás.- busca tener propiedad o control sobre los proveedores de la
empresa.
 Horizontal.- busca tener propiedad o control sobre los competidores, la cual
en este caso no aplica.
ESTRATEGIAS DE INTENSIFICACIÓN (16)
 Penetración de mercado.- se intensifican los esfuerzos de mercadotecnia.
 Desarrollo de mercado.- introducir los servicios actuales en nuevas áreas del
Sistema Central.
 Desarrollo del servicio.- busca incrementar ventas mejorando el servicio
actual.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN (16)
 Diversificación
concéntrica.-
agregar
nuevos
servicios
o
productos
relacionados con los actuales.
 Diversificación conglomerada.- agregando nuevos servicios o productos no
(15), (16) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Formulación de la
Estrategia del negocio, pags 6, 12, 13, UIA 1995.
51
relacionados con los actuales.
 Diversificación horizontal.- agregando nuevos servicios o productos para los
clientes actuales.
ESTRATEGIAS DE DEFENSA (16)
 Alianza estratégica.- dos o más empresas forman una nueva con propósitos
de mutua ayuda.
 Economizar.- reagruparse a través de reducción de costos y activos para
revertir la caída en ventas y utilidades.
 Retirarse.- vender una división o parte de la organización.
 Liquidar.- vender los activos de la compañía a su valor real.
En este contexto consideremos que nuestra posición competitiva es débil en
este momento pues de hecho no existe, y que el mercado de Luz y Fuerza se
considera de rápido crecimiento, para de esta forma establecer que las
estrategias más convenientes son:
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de servicio
4. Integración horizontal
5. Retirarse
6. Liquidar
Por otra parte también podemos abordar las estrategias más interesantes
para Luz y Fuerza desde el punto de vista
mercado y una posición competitiva débil:
Edificar selectivamente(17):
1. Especializar alrededor de fortalezas limitadas
2. Buscar maneras de superar debilidades
52
de una atractividad alta del
3. Retirarse si hay indicación de ausencia de crecimiento sostenido
Factores que contribuyen a la atractividad del mercado(17):
a) Factores de mercado: tamaño, tasa de crecimiento del mercado, etapa en el
ciclo de vida del servicio, diversidad del mercado (diferenciación), elasticidad
de precios, poder de negociación de los consumidores, estacionalidad de la
demanda.
b) Factores tecnológicos y ecológicos: intensidad en la inversión, (instalaciones,
capital de trabajo, etc.), habilidad para sortear los efectos de la inflación,
capacidad de la industria, nivel y madurez de la utilización de la tecnología,
barreras para entrar/salir.
c) Factores competitivos: tipos de competidores, estructura de la competencia,
amenazas de sustitución, diferencias percibidas entre competidores.
d) Factores del entorno y el ambiente: clima regulador, grado de aceptación
social, factores humanos tales como el sindicalismo.
Factores que contribuyen a la solidez de la posición competitiva(17):
a) Posición de mercado: participación de mercado, tasa de variación en la
participación de mercado, variación de la participación de mercado a través de
los diferentes segmentos, diferencia percibida en calidad/precio/servicio,
alcance del servicio, imagen de la compañía.
b) Posición económica y tecnológica posición relativa en costos, utilización de la
capacidad de producción, posición tecnológica, patentes en tecnología
procesos y servicios.
c) Capacidades: fuerza y capacidad de los líderes de la empresa, fortaleza en
mercadotecnia,
relaciones
laborales,
gubernamentales.
53
relaciones
con
los
organismos
De aquí partimos para evaluar las opciones estratégicas por medio de los
siguientes criterios:
 Aplicabilidad(17).-
¿la
estrategia
propuesta
será
compatible
con
las
oportunidades y amenazas que se vislumbran a futuro?, ¿La estrategia explota
o realza la ventaja competitiva, o proporciona una nueva fuente para ella?
 Validez(17).- ¿Son realistas los supuestos acerca del entorno y los resultados
de la estrategia?, ¿Los supuestos están basados en información válida y
confiable?
 Consistencia(17).- ¿Son consistentes (unos con otros) los elementos básicos
de la estrategia con los objetivos planteados?
 Factibilidad(17).- ¿Es la estrategia apropiada a los recursos que se tienen?,
¿Los elementos básicos y las premisas de la estrategia son los suficientemente
claros para aquellos que tendrán la responsabilidad de implementarla?
 Vulnerabilidad(17).-
¿Hasta
qué
punto
los
resultados
dependen
de
información poco confiable o de origen dudoso?, ¿Son aceptables los riesgos
de fracaso?, ¿Existen planes contingentes aceptables?, ¿Se puede dar marcha
atrás en el futuro?, ¿Cuáles serían las consecuencias?
 Resultados esperados(17).- ¿Son satisfactorios los resultados proyectados a la
luz de los objetivos del negocio?
Por lo tanto una estrategia efectiva para la empresa debe cumplir con los
requisitos siguientes:
1. Toma en cuenta las tendencias del entorno y crea una ventaja competitiva
sostenible.
2. Se basa en supuestos realistas e información precisa.
3. Puede lograrse con los recursos disponibles
4. Es internamente consistente
5. Es suficientemente clara para los responsables de su implementación
(17) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Formulación de la
estrategia del negocio, pags 14, 15, 16,17 y 18, UIA 1995.
54
6. Es lo suficientemente flexible para responder a cambios imprevistos
7. Lograra los objetivos establecidos evitando riesgos excesivos.
Conclusiones.- Una vez que hemos definido y clasificado las diversas estrategias,
así como los diversos factores y criterios descritos, sintetizamos lo más aplicable
para la empresa de la siguiente manera:
ESTRATEGIAS:
Analizando en forma practica y realista cuales son las mejores opciones
estratégicas para aplicar en Luz y Fuerza tenemos:
 Estrategias de intensificación: mejorar el servicio actual intensificando la
mercadotecnia, la tecnología y la capacitación del personal al interior de la
empresa y el que tiene contacto directo con el cliente, introducir los servicios
actuales en nuevas áreas dentro de la zona central. Estas estrategias son
viables con los 6 criterios vistos anteriormente (aplicabilidad, validez, etc.), y
los 7 requisitos.
 Estrategias de diversificación: agregar nuevos servicios relacionados con los
actuales, como es asesoría en el diseño de proyectos para instalaciones
privadas, mantenimiento a las subestaciones tipo cliente de 230, 85 y 23 KV e
instalaciones en general. Estas estrategias también cumplen con los criterios y
requisitos establecidos.
 Lograr
solidez
competitiva:
Haciendo
la
diferencia
en
la
relación
calidad/precio/servicio, mejorar la imagen de la empresa, lograr una posición
tecnológica de primer nivel, alcance del servicio, lograr posicionar
a los
líderes de la empresa, mejorar las relaciones laborales, evitar los subsidios
gubernamentales y privados. También aquí es factible el cumplimiento de los
criterios y requisitos.
55
CAPITULO 4
SITUACION DEL AREA DE PROTECCION
En este capitulo plantearemos la situación real en la que se encuentra esta
área vital de la empresa, haciendo notar sus caracteristicas, sus alcances, y su
trascendencia, a través de mostrar sus fuerzas pero también sus debilidades,
así como sus deficiencias en el terreno de su potencial humano y de
infraestructura.
4a).- PLANTEAMIENTO DE LAS PROBLEMÁTICAS POR LAS QUE ATRAVIESA
EL AREA DE PROTECCIÓN
En este momento el área de Protección del Laboratorio pertenece a la
Subgerencia de la División de Potencia Poniente, dependiente de la Gerencia
de Producción, la cual a su vez pertenece a la Subdirección de Producción
dentro del ámbito de Luz y Fuerza.
Hasta este momento hemos analizado el entorno general de la Industria
Eléctrica, y hemos mencionado la importancia vital que tiene la parte
operativa de Protección, para la adecuada funcionalidad del Sistema Central.
Ahora veremos cuales son las problemáticas con que cuenta este importante
sector y que inciden en la productividad, eficiencia y asertividad, del personal
que se encuentra desempeñando sus funciones en dicha área.
El área se encuentra dividida en tres secciones:
1) Protección Mantenimiento.- Desarrolla todo el trabajo de pruebas al equipo
de protección del Sistema Central en las redes de distribución de 23 KV,
Bancos de Potencia, Buses y Líneas de Transmisión y Subtransmisión, para
poder diagnosticar y restablecer los esquemas en el menor tiempo posible,
evalúa las condiciones de los equipos de protección y es un grupo de
trabajo que ayuda a otras áreas a la toma de decisiones como es el caso
de Operación Sistema, Operación Ciudad, Mantenimiento Eléctrico,
Subestaciones y a los centros operativos de las divisiones Pachuca, Toluca
y Cuernavaca,
también analiza los disturbios que suceden diariamente
56
para calificar si las protecciones operan correcta o incorrectamente y
decidir en todo caso la serie de pruebas que definirán las condiciones
operativas de los elementos de protección, para de esta manera organizar
equipos de trabajo que están compuestos por Técnicos y Probadores y en
algunas ocasiones por Ingenieros, dependiendo de la magnitud y dificultad
para realizar cada servicio. Cuenta con un personal de 35 gentes de los
cuales 9 de ellos laboran en turnos de día y tarde con descansos
desplazados, de manera que se pueda cubrir el sábado y domingo para la
atención de disturbios en el fin de semana.
2) Protección Recepción.- Se encarga de la Puesta en servicio desde una
subestación completa hasta ampliaciones en las subestaciones existentes,
se coordina con la Gerencia de Construcción para la revisión de los equipos
nuevos en campo, y las configuraciones de los esquemas de protección y
medición, realiza pruebas y configuraciones a los relevadores nuevos por
parte de la pequeña área de Relevadores así como a los relevadores que
estando en servicio el área de Protección Mantenimiento los lleva ahí para
su diagnostico y reparación. Esta área se encarga de realizar los
levantamientos y afinación de los planos de la nueva subestación o equipo
que entra en servicio, para proveer al área de Protección Mantenimiento
de esta valiosa información única en toda Luz y Fuerza.
3) Protección Preventivo.- En la actualidad no realiza su función de proveer
mantenimiento preventivo a los esquemas de protección del Sistema, pues
debido al gran crecimiento de las redes, no cuentan con la capacidad para
atender la labor preventiva, de esta forma el área se dedica a la
instalación y mantenimiento de los registradores de disturbios, y también
efectúan pruebas a las protecciones de las plantas J. Luque, Nonoalco y
Lechería, y auxilia a Protección Mantenimiento en el análisis de disturbios.
Una vez que hemos desglosado como están compuestas las 3 diferentes áreas de
Protección, procederé a enfocarme directamente al área a la cual pertenezco
57
como es Protección Mantenimiento, y que es un lugar en donde actualmente las
condiciones para el desarrollo del trabajo se han vuelto difíciles.
En este momento el área se encarga de atender todas las subestaciones del
Sistema Central, zona correspondiente a Luz y Fuerza y esto significa que son
alrededor de 180 subestaciones de las cuales, se encuentran las redes de
distribución de 23 y lo que resta de 6 KV, la red de subtransmisión de 85 KV, la
red troncal de 230 KV, y la red troncal de 400 KV, así como la diversidad de
Bancos de Potencia como son los Bancos 86, 864, 81, 82, 28, 221 y 421.
También dentro del equipo que atiende nuestra sección encontramos las
protecciones de Buses de 23, 85, 230 y 400 KV, cuya atención requiere toda la
concentración pues en caso de operarlas en forma errónea, ponen en riesgo toda
la carga de la subestación que se trate. En la década pasada se aumento la
capacidad instalada del Sistema por razones de incremento de carga
preferentemente industrial, esto trajo aunado el hecho de que los proyectos de
estas subestaciones, mostraran una diversidad en el equipo de protección y
medición, lo cual dejo ver que no existe un criterio adecuado de selección de
equipo que muestre al mejor fabricante en su momento de los equipos de
protección que mejor se adapten a las características del Sistema. De hecho hay
un procedimiento que se rige al amparo de la Ley para efectuar las licitaciones,
sin embargo hemos sido testigos de cómo equipo que se adquirió de la General
Electric para reforzar la zona de Cerro Gordo y Kilómetro Cero, en su primer
disturbio ocasiono la operación errónea de estos equipos perdiendo gran parte de
la carga de esa zona. La solución en ese momento fue solicitar un estudio de
estos relés, lo cual trajo como consecuencia su remoción para posteriormente
instalar equipo de otro proveedor, que ha dado muy buenos resultados.
Este hecho es significativo ya que consideramos que es sumamente importante
tomar en cuenta no solo la mejor oferta económica, ya que las características de
calidad que proporciona cada fabricante tienen una importante variabilidad,
adicionando además el diferente servicio que brinda cada proveedor, así como las
58
facilidades que este otorga para los cursos de capacitación para el adecuado
manejo de los softwares, con los cuales nuestra área diagnosticara, configurara y
cambiara ajustes en el futuro una vez, que estos equipos se encuentren en
servicio.
Por estas importantes condiciones es necesario que el grupo de Ingenieros de
Protección participe en la selección del equipo ya que solo nosotros somos los
que realizamos trabajos diariamente con estos dispositivos y por supuesto existe
ya alguna experiencia para poder tener opinión acerca de los equipos más
confiables con los que hemos trabajado, así como la disponibilidad ofrecida por
los proveedores es diferente y la información es en algunos casos árida y
confusa, mientras que en otros casos es sumamente accesible, lo cual por
supuesto facilita y reduce el tiempo empleado en la atención de estos relés.
En otro orden de ideas el grupo de trabajo cuenta con 7 ingenieros, 12 técnicos y
el resto son probadores, debido al incremento de trabajo en los últimos años
existen ocasiones en que tenemos que jerarquizar los distintos servicios y tener
que cancelar algunos de ellos. Aquí es importante mencionar acerca del nivel de
conocimientos que actualmente se tiene entre nuestro personal, y podemos
afirmar que solo una pequeña parte tiene facilidades y habilidades para
establecer contacto con los equipos microprocesados, situación que en parte es
impelida por el déficit en capacitación tanto en la teoría y práctica de los relés,
como en el manejo de los softwares de los equipos de prueba, también la falta de
equipo adecuado y suficiente, tanto para pruebas y simulaciones, y una falta de
equipo de computo tanto de tipo oficina como de tipo portátil o “ lap top ”, ya
que el acceso a estos relés solo se puede lograr por este medio para poder
descargar de sus memorias los eventos de las fallas que registran en donde se
pueden observar desde la hora y fecha del evento, así como la duración, el tipo
de falla, los elementos que vieron la falla, y el tiempo de operación tanto del relé
como del interruptor involucrado. Esta información como se puede ver es vital
para el análisis de las fallas, y es inadmisible que no se estén haciendo los pasos
59
necesarios para colocar a todo el personal operativo al mismo nivel, siendo que
por un lado no es factible que los programas de capacitación sean tomados en
cualquier momento ya que como área operativa, no es factible enviar a todo el
personal de acuerdo a los programas existentes, el cual es removible en todo
momento, y por otro lado la programación para los Ingenieros se ha dilatado ya
que no ha existido el convencimiento de aplicar recursos en ese rubro,
destacando que parte de la habilidad de este grupo para acceder a los equipos
microprocesados ha sido por autocapacitación, lo cual no quiere decir que el
problema está resuelto, ya que existen deficiencias y una insuficiente información
para poder acceder a todos los recursos con que cuentan esta nueva generación
de equipos. También es justo mencionar que en este momento sé esta tratando
de asistir a los cursos que se tienen programados para este año con diferentes
proveedores, sin embargo el personal que asiste a esta capacitación, al integrarse
de nuevo a sus funciones no cuenta con el equipo indicado para realizar la
aplicación de los conocimientos adquiridos para efectuar las pruebas y él
diagnostico, teniendo que depender del pequeño grupo de personas que cuentan
con el equipo y la capacitación en estos equipos, siendo que además este
personal no pertenece al área de Protección Mantenimiento, significando esto un
atraso en la atención de los disturbios en los que están involucrados estos
dispositivos.
Otra parte importante de la problemática se refiere a la base de datos respecto a
los planos de las subestaciones, los cuales se encuentran en muy mal estado ya
que datan de copias heliograficas, las cuales por el uso continuo en campo se
encuentran rotos y con levantamientos poco visibles, así como también las
carpetas de los ajustes de las protecciones de todo el Sistema, se encuentran en
pésimas condiciones siendo que ambas bases de datos deberían estar en una
base de datos informática, para tener confiabilidad, velocidad y un control
riguroso sobre todas las modificaciones que se llevan a cabo durante la vida útil
de los equipos, logrando con esto que la información este disponible en todo
60
momento, con las consabidas ventajas que traerá al mejorar sustancialmente la
calidad de nuestros servicios y la confiabilidad a la hora de consultar esta valiosa
información. Enfatizo aquí que parte de nuestra trascendente e importante
función es la de una vez que se analizan todos los factores que intervienen en
una falla, procedemos a tomar decisiones asertivas, correctivas y por supuesto
rápidas, de ahí la necesidad imperiosa de contar con esa información a través de
bases de datos enlazadas por redes internas, para que puedan ser consultadas a
un mismo tiempo por nuestro personal.
Otro factor importante es que para
poder asistir a efectuar nuestros servicios a todo lo largo y ancho de la zona que
comprende el Sistema Central, se requiere de un parque vehicular grande y
confiable, sin restricción de circulación diaria, sin embargo debemos decir que
actualmente contamos con 10 vehículos de los cuales el 80 % es de modelos 93
o anteriores, y además están limitadas por el programa ambiental de circulación.
Adicionalmente como se podrá observar las salidas de estos vehículos por fallas
mecánicas son bastante continuas, colaborando esta situación con el retraso en
la atención de nuestros servicios en general.
Conclusiones: Es justo mencionar que el personal del área, acaso el de toda Luz y
Fuerza piensa y trabaja de acuerdo al viejo esquema proteccionista de estar
pendiente de los derechos, no así de las obligaciones, lo cual trae como
consecuencia que el ritmo de trabajo no sea el más productivo ni eficiente, sin
embargo aquí es importante recalcar que esta inercia es producto de muchos
años de trabajar bajo esos lineamientos, aunque también mencionare que en
ciertas líneas de personal de confianza se maneja el poder impositivo, producto
de aplicar la coerción y el miedo. Aquí la forma de cambiar estas obsoletas
formas de trabajar nos llevan a pensar en que es urgente un cambio radical en la
Cultura y el Comportamiento de la Organización, lo cual implica un proceso largo
y difícil pero que a la larga valdrá la pena, ya que es importante hacer sentir al
empleado como parte vital de la organización, y además debe recibir estímulos
tanto económicos como de reconocimiento a su labor, situación que hoy en día
61
no existe al interior de la empresa. Podemos mencionar que la aplicación de
Outsourcing directamente a la organización ya sea en diferentes áreas de
mantenimiento o estrictamente en nuestra área, es una opción muy poco
probable debido a que estos trabajos son realizados por personal sindicalizado y
esta debidamente convenido con la empresa, de tal manera que se considera
como materia de trabajo de uso exclusivo de su personal, sin embargo una
opción de verdad viable sería el Benchmarking, ya que sería benéfico el instaurar
sistemas y procedimientos más eficaces que se emplean en países de primer
mundo.
62
CAPITULO 5
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD APLICADAS AL SERVICIO
En este capitulo revisaremos las partes esenciales que han propuesto los
maestros de la Calidad, que son conceptos que muestran una retrospectiva
dentro de la cual, observamos la visión vanguardista que estos personajes
tuvieron desde la mitad del siglo XX, y que al dia de hoy son claramente vigentes
y totalmente aplicables, asimismo abordaremos las problemáticas que se
presentan hoy en día en cualquier empresa para entender la aplicación de la
Gestión de Calidad Total en empresas de servicios como es nuestro caso.
5a).- CONCEPTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Empezaremos por entender o definir el concepto de Calidad, y habiendo muchas
definiciones al respecto selecciono esta que me parece es clara y precisa, Calidad
es “el conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para
satisfacer necesidades explicitas e implícitas”(1). Porque se ha vuelto en nuestro
tiempo tan imprescindible el concepto de Calidad?, es una pregunta que nos
hacemos con frecuencia, pero podemos responder con plena seguridad que la
ausencia de Calidad trae elevados costos a la empresa y al cliente. De ahí
podemos vislumbrar que la disminución de los costos derivados de los defectos
de Calidad, lejos de ser despreciables, representan una parte de las posibles
ganancias de una adecuada Gestión de Calidad.
Vivimos tiempos en que la globalización ha traído la necesidad de ser altamente
competitivo y no es posible sustraerse a esta tendencia, por lo que es necesario
seguir desarrollando mercados y mejorar la relación Calidad/Precio. De igual
manera es urgente mejorar las prestaciones técnicas, lo que a su vez mejorara
las propiedades relacionadas como la fiabilidad, la mantenibilidad y la duración de
vida, características todas ellas aplicables a todo tipo de procesos y
procedimientos que se dan durante la Gestión de Calidad de los Servicios.
(1) definición de normas ISO 8402-1994.
63
Dentro de la visión histórica de la Calidad podemos ver por etapas como se ha
desarrollado el concepto y la aplicación, como se muestra a continuación:
Primera Generación: Control de Calidad por Inspección(2), en donde la calidad se
orienta al producto terminado. El control se centraliza en el proceso de
fabricación, y la inspección se vuelve selectiva.
Fue entonces durante los 60’s, que se integran elementos importantes que
desarrollaron aun más el campo de la Calidad, como fueron la Función de Calidad
que ve el conocimiento y aplicación en el medio de la Calidad de objetivos y
estrategias propias, y la Estadística que se introdujo como una valiosa
herramienta de evaluación. Y aquí surge la gran separación entre la corriente que
responde por la cantidad (eficiencia), y la que responde por la Calidad (modelo
autónomo de control de Calidad)(2). Es durante esta etapa que se desarrolla la
normalización bajo regulaciones oficiales, y se empiezan a crear asociaciones con
profesionales de la calidad. También surge en el Japón el concepto de Calidad
Total, en donde se extiende la responsabilidad por la Calidad a la totalidad de
quienes integran una organización, para lograr integrar al mismo tiempo,
producto o servicio, costo, ganancia y valor de uso.
Segunda Generación: Aseguramiento de la Calidad(2), en donde, el enfoque de la
Calidad esta dirigido ahora hacia los procesos productivos que aseguren, los
lineamientos de las especificaciones que se han determinado.
Tercera Generación: Proceso de Calidad Total(2), aquí es donde la dirección de
cualquier proceso regulado por la Calidad Total se orienta al cliente.
Cuarta Generación: Los Procesos de mejora continua de la Calidad(2), aquí ahora
se dirigen todas las actividades de una empresa hacia el cliente, y adicionalmente
esta forma de aplicar la Calidad, produce el retorno de las inversiones.
Quinta Generación: Reingeniería y Calidad Total(2), es en este momento en
donde los procesos de Calidad de una empresa se orientan al rediseño de la
misma para darle mayor valor al cliente.
(2) Curso de Introducción a la Ingenieria de Calidad, de Bertha Cecilia Munguia, UIA, 1999.
64
De aquí en adelante y pensando en una siguiente generación se tiene que
visualizar, la sistematización y estructuración del capital intelectual de las
empresas, fomentar el liderazgo y la libertad de acción, con el objeto de brindarle
al cliente un mayor valor agregado al producto o servicio.
Si ahora le echamos un vistazo a los hombres que hicieron posible que la Calidad
fuera tomada en serio para la mejora de los productos y servicios podemos ver
un breve resumen de sus ideas y principios:
W. Edwards Deming (EU) su estudio logro la utilización de la Estadística para el
control y la mejora de los procesos, con lo que la toma de decisiones se facilita
ampliamente, evita también el excesivo control de los mismos, y a través del ciclo
de Shewhart (planear, hacer, verificar y actuar) (3), promueve un cambio
planeado y sistemático de los procesos, finalmente observamos sus 14 puntos:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el servicio, a través de la
innovación, investigación e instrucción, mejoramiento continuo del servicio
y mantenimiento de los equipos e instalaciones.
2. Adoptar la nueva Filosofía, esto se traduce en romper el clásico estilo
gerencial que se concentra únicamente en los resultados sin mediar en los
procesos.
3. Terminar con la práctica de adjudicar contratos de compra de equipos,
tomando únicamente el precio como el factor clave, menoscabando con
ello a la Calidad.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
Minimiza el costo total.
5. Mejorar continuamente el sistema para proveer los servicios, ya que
apagar fuegos no es sinónimo de mejorar, a diferencia de detectar las
causas especiales que desvían los procesos y eliminarlas.
6. Instituir la capacitación como vía inmejorable para elevar el nivel de
calidad de los servicios, contar con un personal preparado elevara la
(3) The News Economics, de Edwards Deming, pg 132
65
a. productividad del área en forma notable.
7. Instituir el Liderazgo, desde la Gerencia hasta los mandos medios
8. Desterrar el temor para lograr que el personal se sienta seguro, para de
esa forma trabajar en forma más efectiva y pueda fomentarse el libre
pensamiento sin temor a represalias.
9. Romper con las barreras entre áreas y Gerencias pues la complicación de
los procesos requiere el trabajo en equipo.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas que solo toman en cuenta los números, no
la Calidad o los métodos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce
un trabajo bien hecho.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento para el
a. manejo
de
nuevos
métodos,
asumir
nuevos
cargos
y
responsabilidades, en otras palabras invertir en la gente, incide
favorablemente en la productividad y resolución de los problemas.
14. Implicar a todo el personal en la transformación, siguiendo el ciclo
Shewhart, haciendo ver a todos que el trabajo de cada cual es para
proveer un servicio de Calidad a los clientes.
Joseph M. Juran (E.U.) aporto la trilogía de la Calidad: Planeación de la Calidad,
Control de Calidad y Mejora de la Calidad. De estos campos, se caracterizan los
siguientes puntos(2):
a) Identificar quién es el cliente
b) Determinar las necesidades del cliente.
c) Traducir esas necesidades al lenguaje de la empresa.
d) Desarrollar el servicio que satisfaga ampliamente esas necesidades.
e) Optimizar las características de los servicios prestados.
f) Optimizar el diseño de los servicios.
g) Probar la capacidad de los procesos.
66
h) Transferir los procesos a operación.
Phillip B. Crosby (E.U.) quien aporto los cuatro fundamentos de la Calidad(5):
a) La Calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.
b) El Sistema que asegura la Calidad es la Prevención, no la Evaluación.
c) El estándar de desempeño es cero defectos.
d) El factor para medir la Calidad no es el índice de productividad, sino el
precio del incumplimiento.
También adecuo catorce pasos para el mejoramiento de la Calidad(5):
1. Compromiso de la Dirección.
2. Equipo para mejorar la Calidad.
3. Medición.
4. Costos de Calidad.
5. Crear conciencia sobre la Calidad.
6. Tomar acciones correctivas.
7. Planear el día de cero defectos.
8. Educar al personal.
9. El día de cero defectos.
10. Fijar metas.
11. Eliminar las causas de errores.
12. Reconocimiento al personal.
13. Consejos sobre la Calidad.
14. Reiniciar todo el proceso.
Para Armand V. Feigenbaum (EU), sus cargos fueron(2):
 Fundador de la teoría del Control Total de la Calidad, 1951.
 Presidente de la American Society for Quality Control (ASQC).
 Presidente de la General Systems Company, Inc.
Sus aportaciones fueron(2):
67
 Principios de Control de Calidad: principios, prácticas y administración.
Propone cambiar los métodos técnicos de control de calidad, al control de
calidad como método para hacer negocios.
 Control Total de Calidad: “La Calidad es en esencia, un camino para
administrar la organización”. Establece una serie de principios para la
asimilación de las experiencias de la industria con la dirección de la
Calidad y del Control Total de la Calidad.
Vemos ahora a Kaoru Ishikawa (Japón) cuyo libro “Guide to Quality Control”(2),
fue escrito para los trabajadores japoneses y es hoy en día el texto de
estadística básica para la Calidad más consultado en los estados Unidos.
Dentro de sus aportaciones tenemos(2):
 Uso de métodos estadísticos prácticos (7 Herramientas: Diagramas de
causa-efecto, hojas de verificación, Histograma, Diagramas de Pareto,
Estratificación, Diagrama de dispersión y Gráficos de Control).
 Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de Calidad, (1943).
 Control de Calidad en toda la empresa, (Círculos de Calidad).
El CTC es una revolución en la Filosofía de la administración que ubica que el
objetivo principal de una empresa debe ser la Calidad, las utilidades y el resto
viene después. Los puntos que deben promoverse son:
1. liderazgo de la Alta Dirección.
2. educación y Capacitación.
3. una organización adecuada al CTC.
4. Establecimiento de un SAC.
5. respeto de la administración al individuo.
6. Eliminación del seccionalismo.
7. Evitar el apresuramiento en la implantación del CTC.
El Circulo de Calidad en una empresa, es un grupo voluntario que desempeña
actividades de Control de Calidad en el trabajo, fomentando el autodesarrollo, la
68
educación mutua, el control de flujo y el mejoramiento del trabajo en toda la
empresa. Sus objetivos son:
1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan
satisfacción e el trabajo.
3. Descubrir las cualidades humanas mejorando su potencial.
También tenemos a Shigeo Shingo (Japón)(2), que tuvo a cargo la capacitación
e Ingeniería Industrial en Toyota Motors Company en 1955. Asimismo participo
en la reducción de tiempo de ensamble en la Mitsubishi Heavy Industries.
Dentro de sus aportaciones(2) tenemos:
1. El sistema de producción TOYOTA y el JIT.
2. El sistema POKA – YOKE o Justo a Tiempo (cero inventarios en
proceso).
3. Las cinco´s “orden y limpieza” - Seiri - Organizar, Seiton – Aseo,
Seiso – Limpieza, Seiketsu – Normalizar, Shitsuke – Disciplina.
Dentro de todo este contexto podemos visualizar que dentro de las
caracteristicas tradicionales de la Planeación(4), tenemos:

La misión se considera un juego mental de escasa utilidad práctica.

Solo se reserva el derecho a planear a los expertos, no tomando en
cuenta a nadie más.

Se planea sin una visión clara y definida, solo se fundamenta en la
experiencia.

Se planea solo desde el punto de vista financiero y en periodos
claramente determinados.

No se difunden los planes.

No existen métodos que midan y evalúen los resultados.

Entonces la Planeación se convierte en un “legajo” de documentos
incomprensibles.
(4) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Formulación de la
estrategia del negocio, pag 12, Caracteristicas de la Planeación en el contexto actual, UIA 1995.
69

Los planes adoptados no se implantan, por lo que no se obtienen los
resultados esperados.

Estrategias de reducción de costos mal dirigidas.

Instalación de equipo de computo para la resolución de problemas
puntuales.

Introducción de nueva Tecnología sin una visión sistémica del entorno.

Olvidarse del cliente como prioridad fundamental de la organización.

Arrancar procesos de Calidad Total y mejora continua sin una
preparación previa.

Planeación Estratégica burocrática e inaplicable.
De esta forma obsoleta de Administrar surgen paradigmas(6) que nos llevan a
quedarnos como estamos, veremos algunos de ellos:
o
Se establecen objetivos y se implementan estrategias sin tomar en
cuenta el entorno económico, político, ecológico y social por el que
atraviesa el Sector en un momento determinado.
o
Se propicia en ciertas áreas el trabajo de individualidades sobre el trabajo
en equipo.
o
Se ejerce un liderazgo autoritario e impositivo.
o
Se hace caso omiso de la comunicación informal que fluye al interior de la
organización.
o
Se intenta disminuir costos pero sacrificando la Calidad.
o
Se opta porque el personal se capacite a través de la observación y
repetición de los procesos y no por medio de modelos formales de
capacitación.
o
Se conceptualiza a la Tecnología de punta como algo deseable pero no
trascendental.
(5) Calidad sin lagrimas de Philip B. Crosby, editorial CECSA, pags 71,77, 85, 97,125, 126, 127, 128 y 129.
(6) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Caracteristicas de la
Planeación en el contexto actual, pags 7, 8, y 9, UIA 1995.
70
o
Se busca el beneficio inmediato sin esfuerzos de largo plazo.
o
Se visualiza a la Productividad como una moda y no como una realidad.
o
Se evita el adquirir nuevas responsabilidades por temor a fracasar.
o
Se intenta alcanzar la Calidad a través de esfuerzos aislados y no por la
implantación de todo un Sistema.
o
El personal se acostumbra a buscar pretextos y no soluciones.
o
Se observa a los proveedores tan solo como lo que son en lugar de
comprometerlos a participar en los objetivos de la Calidad.
o
Se arman estructuras que encarecen y le restan flexibilidad a las
operaciones.
o
Siempre habrá gente que pensara que ellos son los expertos y no la
gente que les reporta.
o
Se implementan normas y reglamentos que muchas veces no son
cumplidos.
o
Se buscan la multihabilidades por encima de la especialización.
o
Se da prioridad a lo urgente y no a lo importante.
o
Ciertos mandos se rodean de personal que en todo les den la razón.
o
Se piensa que la máxima autoridad es el Director General, debiendo ser
el cliente.
o
Se conservan las mismas estrategias ya que en el pasado dieron
resultado.
o
No se participa a la mayoría de los empleados de los objetivos y planes
de la empresa por ser “información confidencial”.
o
Los mandos altos y medios no aceptan sus errores.
o
Todos desaparecerán.
Sin embargo los tiempos han cambiado y entonces aparecen cambios en la
Planeación Administrativa Moderna(7), que se adaptan a la velocidad de cambio
característica de nuestros dias:
71
 Conocimiento vasto, suficiente y oportuno del sector y su mercado,
clientes y entorno.
 El conocimiento debe ser adquirido en forma selectiva, sistemática,
ordenada y rentable.
 Sentido de urgencia para evitar la parálisis por Analisis.
 Tener Cultura y disciplina para analizar la información.
 Contar con el conocimiento necesario que apoye las estrategias de la
empresa.
 Objetivos y metas claros, que a vez sean flexibles a los cambios del
entorno.
 Elaborar un Sistema que permita elaborar presupuestos considerando
información interna y externa, estrategias y objetivos.
 Planes orientados a la satisfacción de las demandas del cliente, la
resolución de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades.
 Respuesta oportuna a los cambios en el entorno.
 Evaluación de la Factibilidad de todos los proyectos.
 Contar con una Administración eficiente, evaluación formal y control de
todas las inversiones.
 Una asignación definida de las responsabilidades por nivel.
Listaremos las mejores practicas en el ámbito de la información(7):

Estudios diversos para determinar el perfil del consumidor respecto de los
servicios que presta la empresa.

Encuestas a un promedio de 100,000 personas para el mejoramiento de
los servicios.

Monitoreo constante de los consumidores.

Comparación mensual de precios.

Evaluación de costo-beneficio permanente.

La eficiencia/eficacia del personal de investigación de mercados es
(7) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, Caracteristicas de la
Planeación en el contexto actual, pags 13, 14 UIA 1995.
72
buena/excelente.

Personal de investigación de mercados: 3 a 4 personas.

Calidad generada por investigación (confianza, enfoque): 85 a 90 %.

% decisiones basadas en información suficiente y necesaria: 60-80 %.

Banco de datos con facilidades para obtener e integrar la información.

Información disponible en red.

Información histórica y tendencias.
Ahora veremos cuales son las mejores practicas para la Planeación(7):
 Entendimiento pleno del negocio por quienes lo operan comercialmente.
 Estrategias comerciales basadas en el plan estratégico y elaboradas con la
Alta Dirección.
 Evaluación de Factibilidad de todos los proyectos comerciales.
 Administración eficiente, evaluación formal y control de todas las
inversiones comerciales.
 Asignación clara de responsabilidades por nivel.
 Estado de resultados pro-forma: siempre.
 Estado de pérdidas y ganancias de actividades comerciales: siempre.
 Seguimiento a planes comerciales contra objetivos de manera continua.
 Responsabilidad en los procesos: claramente definidos.
 Cumplimiento de objetivos como base para evaluar.
 Actitud hacia la Planeación alerta y sensible al entorno.
 Metodología de Planeación formal, dinámica y flexible.
 Grado de profundidad: Exhaustivo.
 Horizonte de los objetivos y metas: 1 a 3 años.
 Seguimiento contra objetivos y metas periódicamente.
 Grado de compromiso: objetivos y tendencias.
 Grado de conocimiento de la estrategia del negocio: profunda a todos los
niveles.
 Enfoque comercial: nacional e internacional.
73
Es importante mencionar la definición de empresa que dice que es una
asociación libre de personas destinadas a la producción de bienes o servicios
vendibles, con el propósito de obtener cada uno, una retribución por su aporte.
La empresa es un instrumento de servicio que puede verse en dos vertientes(8):
a) Los objetivos económicos que pueden derivarse a su vez en dos:
Externos: Que es proporcionar bienes o servicios a la sociedad.
Internos: Retribuir a sus integrantes como son el personal y los accionistas por
sus aportaciones a ella.
b) Los objetivos sociales los cuales tambien se derivan en dos:
Externos: Son los que contribuyen al pleno desarrollo de la sociedad.
Internos: Son los que contribuyen al pleno desarrollo de sus integrantes.
De esta manera podemos introducirnos al interior de una empresa en la cual
veremos dos tipos de personas que son las que sirven al cliente, y las que sirven
a los que sirven al cliente.
Cuando se aportan las caracteristicas necesarias como las que hemos
desplegado con anterioridad podemos inferir que tendremos una reacción en
cadena, la cual podemos vislumbrarla como sigue:
(8) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, El enfoque al cliente, pags 2,
3 y 4, UIA 1995.
74
MEJORA DE
LA CALIDAD
LOS COSTOS
BAJAN
LA PRODUCTIVIDAD
MEJORA
MAYOR MERCADO, MENOS COSTOS
PRECIOS MAS BAJOS
CREACIÓN DE FUENTES DE
TRABAJO Y MAS PUESTOS
Hoy en dia podemos ver a las empresas lideres en distintos ramos que hace 20
años ni siquiera figuraban, como es el caso de
Toyota, British Airways, Wal
Mart, Federal Express, Compaq, CNN, Nintendo, Canon, etc.
Es así como podemos visualizar que un negocio se puede mantener con un éxito
sostenido al equilibrar tres factores principales como son(9):
 Factor Liderazgo:
Enfoque Estratégico: Segmentos de mercado claros
Diseño del producto o servicio
Visiones y Normas: Valores compartidos
Calidad y obsesión por los clientes
Estándares altos
 Factor Humano:
Empleados facultados: Autonomía
Trabajo en equipo
Motivación
Administración de los clientes: Prueba de servicio, “momento de la verdad”
75
Ingresos durante el ciclo de vida
Recuperación del servicio
 Factor Sistemas:
Infraestructura y operaciones
informáticas: Tecnología y adaptación masivas
Ubicación: en cualquier momento, en cualquier lugar
Medidas e información del cliente
Una vez vistos estos factores, podemos decir que el éxito en una empresa va a
depender de la existencia de renovación, cambio y reinvención constantes. De
esta manera se observan tres fase para lograr el éxito esperado:

Crecimiento a partir de la creatividad y la innovación

Éxito sostenido por la estructura, los sistemas y la estrategia de apoyo.

Los requisitos de la organización pasan a ser el foco de atención en lugar
de los clientes y la competencia.
(9) Administración y Planeación de Sistemas de Calidad, MCT Luis Villarreal O, El enfoque al cliente, pags 9,
10 y 11, UIA 1995.
76
5b).- CALIDAD TOTAL EN LA GESTION DE SERVICIOS
Liderazgo en el servicio.- Podemos observar que se caracteriza cuando existe un
real compromiso de la Dirección con respecto a la Calidad en el servicio que
brinda una empresa, de esta manera, se apoya y estimula a la organización a
elevar su nivel a través del servicio prestado.
La clave se encuentra en la existencia de un autentico liderazgo de servicio que
involucre a todos los niveles de la organización, teniendo la certeza de transmitir
la dirección y la inspiración necesarias para mantener e incrementar el
compromiso entre los miembros de la empresa. Dirigir no lo es todo, pues el
trabajo en el área de servicios y todos los operativos
pueden ser difíciles y
desmoralizantes, hay que darle servicio a una gran cantidad de clientes, lo cual
puede resultar extenuante y el trabajo extra puede provocar en los empleados
una baja eficiencia producto de la fatiga acumulada, aunque tengan la
experiencia técnica necesaria para producir resultados óptimos.
El personal que labora en las áreas operativas, requiere de una nueva cultura de
logros constantes que le permita establecer desafíos y posibilidades de crecer al
interior de la empresa, un sentido para trabajar en equipo que le nutra y le
auxilie y finalmente reglas que le muestren el camino, para de esa manera
alcanzar la esencia del liderazgo.
Dentro de las características que deben tener los lideres tenemos(10):
a) Visión del Servicio.- Ven el servicio como parte integral del futuro de la
organización, no como algo superficial, y un buen servicio es la mejor
estrategia para generar beneficios, así que un buen líder comprende que la
Calidad requiere una permanente y repetida vigilancia.
b) Altos Estándares de Calidad.- Los verdaderos lideres del servicio tienen la
expectativa de que su servicio ofrecido sea de primera calidad, y cuentan
con objetivos de “cero defectos” y se esmeran en maximizar la fiabilidad
del servicio ofrecido.
(10) Calidad Total en la Gestión de Servicios de Zeithaml, Parasuraman y Berry, Diaz de Santos,
1993, pag 6
77
c) Liderazgo sobre el terreno.- Los líderes del servicio se caracterizan por
estar presentes a donde esta la acción, en vez de solo dar ordenes desde
un
escritorio,
son
visibles
para
los
subordinados,
corrigiendo,
persuadiendo, alabando, sermoneando, observando, preguntando y
escuchando y poniendo énfasis en mantener una comunicación de dos vías
con su personal, porque es la mejor manera de saber lo que pasa en el
terreno de los hechos. Los verdaderos lideres en el servicio también se
preocupan por utilizar un enfoque de permanente motivación para
conseguir un clima agradable y fortificante para la mejor realización de los
servicios.
d) Integridad.- La más importante cualidad del líder es el valor que se destina
para hacer lo correcto, aún cuando no sea conveniente o sea muy costoso.
Los lideres asignan un valor extra, premium al hecho de ser justos,
consistentes y fiables y como resultado ganan la confianza plena de sus
colaboradores. Él más alto requisito de un liderazgo efectivo es la
posibilidad de generar a su alrededor un halo de confianza. De otra forma
no tendrían seguidores y la única definición de un líder es aquel que crea
seguidores. La Calidad y la integridad son inseparables.
La buena calidad en el servicio crea dividendos a la empresa porque crea
clientes satisfechos, los cuales saben que recibirán un servicio seguro y
confiable, y que transmitirán estas cualidades a otras personas.
Es bien conocido en textos que mientras que para los productos lo
fundamental son las cuatro P del marketing (producto, plaza, promoción y
precio), para el sector de las empresas de servicios el arma competitiva más
importante es la quinta P (Performance, en ingles, o sea actuación,
funcionalidad, cumplimiento, prestación). Es el grado de prestación del
servicio lo que distingue a una empresa de servicios de las otras.
78
En términos generales, los competidores ofrecen los mismos servicios y una
amplia gama de otorgarlos, por ello la Calidad es la única forma de diferenciar
a una empresa de otra.
Es un hecho que las empresas que brindan excelentes servicios muestran un
desempeño financiero superior por la razón de cumplir las expectativas de sus
clientes, estos a su vez, responden mejor a ese tipo de empresas porque
perciben una mejor calidad que la que ofrece la competencia. El concepto del
valor permite explicar el hecho de que con mucha frecuencia las empresas
con una fuerte reputación de servicios puedan fijar precios más altos que sus
competidores.
Punto de vista del consumidor sobre la calidad de los servicios.
Todo mundo ve que la calidad de un servicio esta en función de que iguale o
supere las expectativas que el cliente tiene sobre el mismo. Existen ejemplos
conocidos por todos nosotros en donde algunos prestadores de servicios
otorgan no solo calidad en el servicio proporcionado, sino que en el momento
de realizar reparaciones, estas no solo se hacen una sola vez, sino que el
personal encargado de estas funciones es percibido por el usuario como
alguien confiable y amable, superando sus expectativas. De esta manera y
con estos ejemplos entre muchos otros podemos visualizar la calidad del
servicio desde la óptica de las percepciones de los clientes como “la amplitud
de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de
los clientes y sus percepciones”(10).
A través de un desarrollo de investigación llamado SERVQUAL(1) que se utiliza
para la medición de la percepción de los usuarios sobre la calidad de los
servicios y valorar algunos procesos que no son directamente observables se
pueden analizar cinco criterios fundamentales (10), en la percepción de los
usuarios de las empresas de servicios.
Elementos tangibles.- Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
79
Fiabilidad.- Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
Capacidad de respuesta.- Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios
y proporcionar un servicio rápido.
Seguridad.- Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
Empatía.- Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
consumidores.
Los cinco criterios de SERVQUAL constituyen el resultado del análisis
sistemático de las evaluaciones realizadas por cientos de entrevistados en
varios sectores del servicio, conforman una representación precisa de los
criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de los servicios. En
cuanto a la calificación relativa de los criterios es posible que esta varíe en el
futuro en función de las percepciones de los usuarios, por lo que sabemos que
la preocupación numero uno de los usuarios de hoy en día, al margen del tipo
de servicio, se refiere a la fiabilidad, y que en términos generales la faceta
que menos importancia tiene para los usuarios en la valoración de la calidad
del servicio es la de los elementos tangibles.
De esta manera lo más importante que puede hacer una empresa de servicio
es ser fiable, es decir prestar un servicio que sea fiable y cuidadoso, y hacerlo
bien desde la primera vez. Sin embargo cuando aparecen problemas con el
servicio no todo esta perdido, a menos que las empresas lo ignoren. En otras
palabras solucionando los problemas a plena satisfacción del usuario (es decir,
realizando el servicio muy bien la segunda vez), la empresa puede
incrementar significativamente su índice de retención de clientes.
Las empresas que muestran un comportamiento ejemplar en la calidad de sus
servicios son muy conscientes de los excelentes dividendos que produce
solucionar satisfactoriamente los problemas planteados por los usuarios.
Maryanne Rasmussen (10), vicepresidente de calidad a nivel mundial de
80
American Express, resume apropiadamente los beneficios que aporta la
solución eficaz de los problemas: “La formula I que aplicamos es la siguiente:
una mejor gestión de las quejas es igual a una mayor satisfacción de los
usuarios, lo que es igual a mayor lealtad a la marca, lo que es igual a mayor
rentabilidad”.
Es por ello que si una empresa focaliza sus esfuerzos en proveer de
excelencia toda la gama de sus servicios, y ofrece además solucionar los
problemas de los usuarios en forma rápida, eficiente y amable, logrará que se
amplíe el prestigio de la empresa. Para lograr tener el servicio de alta calidad,
se requiere de equilibrar las expectativas y las percepciones de los usuarios,
minimizando la diferencia entre ambas.
Causas potenciales de deficiencias en la calidad de los servicios:
Ahora veremos que los lideres de la calidad tienen que realizar un análisis de
las situaciones y causales que provocan las limitaciones en la prestación de los
servicios, pero también la manera de disminuir estas causas.
Según Zeithmal, Parasuraman y Berry
discrepancias o deficiencias
(10),
(10),
tenemos cuatro clases de
que tienen que ver con las percepciones que
tienen los directivos sobre la calidad de los servicios y las labores relacionadas
con su prestación a los clientes. Primeramente
denominaremos a una
deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los servicios como la
deficiencia 5 y las deficiencias que se producen internamente en las
organizaciones proveedoras de servicios como las deficiencias 1 a la 4.
En otras palabras la deficiencia 5 representa las grandes diferencias que
existen, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el
servicio percibido. Los factores claves que determinan las expectativas de
servicio de los clientes son la comunicación entre la gente, las necesidades
personales, las experiencias y las comunicaciones externas de los proveedores
del servicio.
81
Deficiencia 1: “Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y
las percepciones de los Directivos”.
En este punto se observa que en las empresas de servicio la parte ejecutiva o
directiva de la organización, tiene una gran falta de conocimiento respecto de
las expectativas de sus usuarios. De esta forma es probable que se tomen
malas decisiones, o también sea deficiente la utilización de los recursos, lo
cual tiene una incidencia directa en la calidad del servicio. De ahí se
desprende que una de las labores de la Dirección, es que adquiera suficiente
información sobre las expectativas de los usuarios que le permita disminuir
estas discrepancias. En el caso concreto de Luz y Fuerza podemos afirmar que
en cuanto a la Deficiencia 1 la Dirección de la empresa debiera conocer más
en detalle las expectativas dentro de la gran diversidad de clientes, ya que
con seguridad una de las expectativas claves para los usuarios será la de
modernizar y agilizar la atención dentro de las sucursales de la empresa, en
donde se efectúan trámites de contratación, pago del servicio, reclamaciones
y aclaraciones. De esta manera se podrían encauzar acciones destinadas a la
modificación de los convenios con el sindicato para el mejoramiento del
servicio en esos centros de trabajo sin lesionar los logros laborales.
Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y
las especificaciones o normas de calidad.
Aquí lo fundamental es resaltar el hecho de que la parte directiva de una
empresa cuenta con supuestos, como el hecho de que la variabilidad
inherente al servicio hace difícil la aplicación de la normalización, o que la
forma en que se realizan las tareas operativas no es susceptible de cambio,
por lo que este tipo de actitud provoca que en el ámbito de Dirección no
exista el suficiente compromiso para llevar a efecto cambios en la prestación
del servicio. Por ello es trascendental que la parte directiva de una empresa
de servicio se mantenga muy bien informada sobre las grandes problemáticas
que tienen las áreas operativas para lograr unir
82
y canalizar esfuerzos y
recursos, para producir un impacto favorable en las percepciones que tienen
los usuarios sobre la calidad del servicio (deficiencia 5). Respecto al ámbito de
Luz y Fuerza es necesario que la Dirección se comprometa más a fondo con la
calidad del servicio, para lo cual, es importante el que realicen visitas a los
diferentes centros de trabajo para que atestigüen las necesidades, carencias,
y diversas soluciones que se requieren para el buen funcionamiento de las
diversas áreas estratégicas lo que representara una elevación en la calidad del
servicio. De hecho Luz y Fuerza maneja sus propia normatividad que facilita
y estandariza gran cantidad de procesos, aunque en un caso particular, en la
actualidad se requieren nuevos criterios para la adquisición del equipo de alta
tecnología en el terreno de la protección, tomando en cuenta el punto de vista
de los nuevos esquemas, así como la opinión del personal que trabaja
diariamente en el campo y de las características que brindan los diversos
proveedores, no solo enfocando esta selección desde la perspectiva
económica.
Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad
del servicio y la prestación del servicio.
Esta deficiencia se origina básicamente en limitaciones que causan un gran
impacto en la realización del trabajo operativo, como son la falta de una
adecuada capacitación al personal, y la limitada capacidad para atender la
extensa red de servicios. De esta manera es muy difícil establecer altos
estándares de calidad.
Directivos de otras empresas han señalado ejemplos similares de deficientes
realizaciones del servicio debido al incremento total de la carga de servicios
sin que hubiese un incremento proporcional en la capacidad para
proporcionarlos.
El contar con los recursos suficientes y apropiados en personal, sistemas y
tecnología, permitirá
que se disminuya esta discrepancia. En este sentido
podemos afirmar que en Luz y Fuerza, es totalmente necesario que las
83
especificaciones de las nuevas protecciones sean conocidas por la totalidad
del personal que trabaja en campo, ya que en vista del crecimiento del
Sistema Central, se ha incrementado el mantenimiento pero no se ha
incrementado la capacidad para atender los diversos servicios en el área de
protección. Esto nos coloca en una posición difícil ya que se tiene que
depender de solo algunas personas y de los limitados equipos computarizados
de prueba, lo que trae como resultado que la atención hacia nuestros clientes
no se dé con la calidad y velocidad que el Sistema requiere.
Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la
comunicación externa.
Un factor clave y determinante en la formación de las expectativas del
consumidor es la comunicación externa de los proveedores del servicio.
Directivos de empresas han manifestado ejemplos de incumplimiento de
compromisos, debido a una mala coordinación entre las áreas operativas y las
comerciales. No debe sorprender que estos factores influyan en que existan
deficiencias serias en la prestación del servicio. Es fácil de suponer que al no
informar a los clientes sobre los esfuerzos que se hacen allí, las empresas
pierden una oportunidad para influir favorablemente en la percepción del
servicio por parte de los clientes. Un factor importante sería concientizar a los
clientes de que una empresa está dando pasos concretos para responder
mejor a sus intereses, lo cual les daría un conocimiento más amplio para
percibir el servicio prestado de forma más favorable.
En resumen las comunicaciones externas tienen incidencia sobre las
expectativas del usuario, y de no existir la adecuada coordinación entre
quienes prestan el servicio y quienes lo promocionan existirá una baja
percepción de la calidad del servicio. Finalmente respecto a esta Deficiencia 4
en Luz y Fuerza podemos afirmar, que no existe una adecuada comunicación
interna entre los diversos grupos de trabajo de las áreas operativas del
Laboratorio, así como inadecuada es la comunicación externa con otras áreas,
84
lo que origina una mala coordinación para ejecutar puestas en servicio, así
como las premuras que se presentan diariamente con esas otras áreas
operativas como Sistema, Ciudad, Mantenimiento Eléctrico, Subestaciones,
etc, para volver a poner en servicio líneas, bancos, buses y alimentadores,
provocan errores que originan deficiencias en la información en planos de
campo, captura de datos de ajustes de protecciones, y en algunos casos
omisiones. Esto provoca que disminuya la calidad de los procesos que tienen
que ver directamente con la confiabilidad de las protecciones que resguardan
el equipo de potencia.
De esta forma se tendrá que trabajar en minimizar las deficiencias
mencionadas con el objeto de lograr abatir la Deficiencia 5, lo cual deberá
manifestarse al reducirse las diferencias que existen entre el servicio esperado
por los usuarios y el servicio percibido.
Conclusiones.- Hemos podido comprender más claramente la importancia que
tiene la Calidad en los procesos y procedimientos de una empresa, a través de
observar en retrospectiva los legados de los maestros de la Calidad, cuyos
principios han logrado evolucionar la conducción de las empresas, así como
también hemos visto las características que se obtienen al aplicar la Gestión
de Calidad Total en una empresa de servicios como es nuestro caso. Debemos
advertir que ya en este momento ha iniciado para Luz y Fuerza el largo
proceso para adquirir las capacidades, recursos y ventajas que ofrece el
contar con estrategias sustentadas en la Calidad Total, en la implantación de
Gestiones de Calidad al menos en áreas operativas como la nuestra, donde
son tomadas importantes decisiones técnicas, que inciden directamente en la
continuidad, confiabilidad y Calidad del servicio.
85
CAPITULO 6
PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CALIDAD EN EL AREA DE PROTECCION DE LUZ Y FUERZA.
En este capitulo trataremos de ver las aplicaciones prácticas que pueden aplicarse
directamente a esta importante área de trabajo, si bien la estructura actual
funciona, esta lo hace con alto grado de ineficiencia y sin ningún programa
establecido sino unicamente respondiendo a las solicitudes que se generan en el
momento. Veremos la necesidad de proponer una estructura más amplia y
perfectamente definida, que permita abarcar al mismo tiempo los tres diferentes
ámbitos que realiza este grupo, como son el Mantenimiento correctivo, el
preventivo y abrir el predictivo, soportado por una adecuada capacitación al
personal la cual será estrictamente dirigida de acuerdo al nivel y a su aplicación
para encontrar las mejores soluciones en el menor tiempo posible.
6a).- PANORAMA ACTUAL Y FUTURO
En el presente momento el área de Protección Mantenimiento de Luz y Fuerza,
tiene que atender todas las funciones de Mantenimiento correctivo, Análisis,
Diagnostico y pruebas que se solicitan diariamente por sus clientes como son
Sistema, Ciudad, y las Divisiones Toluca, Cuernavaca y Pachuca, lo cual
comprende un aproximado de 177 subestaciones con una plantilla de trabajo que
sigue siendo la misma que hace 15 años lo cual impide que se pueda absorber la
atención diaria de diferentes compromisos de trabajo ya que en muchos casos se
tienen que cancelar o diferir trabajos, atendiendo solamente lo más urgente o
prioritario, lo que nos lleva a reducir los niveles de Confiabilidad de estabilidad del
Sistema ya que la atención retardada y defasada en los diferentes frentes pone
en riesgo el buen funcionamiento y la reducción de la protección de los equipos.
Es de esta manera como se puede apreciar en el organigrama “A”, en donde se
ve la actual estructura del área la cual como se aprecia es insuficiente para cubrir
un Sistema Interconectado que se ha transformado en esquemas más complejos
86
y más riesgosos para su control, por lo que podemos afirmar que no es
conveniente dar ese mantenimiento con esa plantilla ya que al dia no se da a
vasto para atender el volumen de trabajos que resultan de la operación de un
Sistema como este que lo mismo requiere pruebas a equipo reciente que también
pruebas a equipo muy viejo, pero la cantidad de trabajo que diariamente se
solicita no alcanza a ser cubierto por este personal, amen de contar con
insuficiente e inadecuado equipo de prueba, así como el desnivel que existe en
cuanto al conocimiento de los esquemas de protección más recientes entre los
Ingenieros y los Técnicos “A” y “B”.
De esta manera podemos ver como con esta plantilla no es posible planear y
realizar detenidamente un programa de Mantenimiento Preventivo y mucho
menos uno de Mantenimiento Predictivo, sencillamente no hay recursos para ello,
de tal forma que apenas es posible darle atención a lo más urgente del momento
no atendiendo otros trabajos, que invariablemente traerán consecuencias
inminentes en el buen funcionamiento del Sistema de Potencia y de Distribución,
así como repercusión en el TIU, para perjuicio de nuestros clientes externos, esto
se puede visualizar de una mejor manera analizando el Organigrama “A”.
87
SUBDIRECCION DE PRODUCCION
GERENCIA DE TRANSMISION Y TRANSFORMACION
SUBGERENCIA DE DIVISION DE POTENCIA PONIENTE
ORGANIGRAMA DEL AREA DE
PROTECCION MANTENIMIENTO
Superintendente
Cl - 19-1A
Ayte Jefe
Cl - 19 - B
Ayte Jefe
Cl - 19 -1B
Ing Cl-20-A
Ing Cl-20-A
Tec-A
Tec-A
Tec-B
Probador
Probador
Probador
Tec-A
Ayte Probador Ayte Probador Ayte Probador
Ing Cl-20-A
Ing Cl-20-A
Tec-A
Tec-B
Tec-A
Tec-B
Tec-B
Tec-B
Tec-B
Probador
Probador
Probador
Probador
Probador
Probador
Probador
Ayte Probador Ayte Probador Ayte Probador Ayte Probador Ayte Probador Ayte Probador
ORGANIGRAMA “A”
Es por estas razones que propongo el crear una estructura que cubra las tres
vertientes fundamentales de esta área las cuales las podemos denominar de la
siguiente manera:
a) Análisis de Disturbios y Mantenimiento Correctivo.
b) Sección de Turnos.
c) Planeación del Mantenimiento Preventivo y creación del Mantenimiento
Predictivo.
88
como se ve en la pagina siguiente en el Organigrama “B”:
SUBDIRECCION DE PRODUCCION
GERENCIA DE TRANSMISION Y TRANSFORMACION
SUBGERENCIA DE DIVISION DE POTENCIA PONIENTE
PROPUESTA PARA EL NUEVO ORGANIGRAMA DEL AREA DE
PROTECCION MANTENIMIENTO
Ing Cl-19-1a-ESP
Superintendente
Protección
Mantenimiento
Ing Cl-19-1A
Análisis y
Mantenimiento
Correctivo
Ing Cl-19-1A
Turnos
Ing Cl-19-1B
Mantenimiento
Correctivo
Ing Cl-20-A
Lineas
400 y 230 KV
Ing Cl-20-A
Bancos de
Potencia
Ing Cl-19-B
Analisis y
Atencion de
Disturbios
Ing Cl-20-A
Dif Barras
Alimentadores
Tec-A
Ing Cl-19-1B
Diurno
Desplazado
Ing Cl-20-A
Modificaciones
Integración de
Protecciones
Ing Cl-20-A
Disturbios
Ing Cl-20-A
Disturbios
Tec-A
Tec-A
Tec-A
Tec-B
Tec-B
Tec-B
Tec-B
Tec-B
Probador
Probador
Probador
Probador
Probador
Ayte Probador
Ayte Probador
Ing Cl-19-1B
Vespertino
Normal
Ing Cl-19-1A
Planeación
Mantenimiento
Preventivo y Predictivo
Ing Cl-19-1B
Vespertino
Desplazado
Ing Cl-19-1B
Volante
Ing Cl-19-1B
Desarrollo
Mantenimiento
Preventivo y Predictivo
Ing Cl-20-A
Mantenimiento
Predictivo
Tec-A
Tec-A
Tec-A
Tec-A
Ing Cl-20-A
Mantenimiento
Preventivo
Tec-A
Tec-B
Probador
Probador
Ayte Probador
ORGANIGRAMA “B”
89
Probador
Probador
Probador
Probador
Probador
Probador
La primer corriente es la que se encarga de atender con rapidez y eficiencia todos
los disturbios que se presentan diariamente en la red de Transmisión (400 y 230
KV), en la red de Subtransmision (85 KV), en los Bancos de Potencia (421, 28,
222, 221, 82, y otros), en las Protecciones Diferenciales de Barras de 400, 230,
85 y 23 KV, así como los que se presentan en las redes aéreas y subterráneas de
distribución, finalmente también es la encargada de otorgar el mantenimiento
correctivo en el ámbito de la generación hidroeléctrica y termoeléctrica. Esta
corriente estaría formada por un Ing 19-1A, por dos Ing´s 19-1B, por seis Ing´s
20-A, cuatro Técnicos-A, cinco Técnicos-B y por once probadores y ayudantes.
La segunda corriente estaría designada para atender los turnos desplazados
diurno y vespertino así como sus volantes, para cubrir la jornada vespertina entre
semana y también los fines de semana, y atenderían todo tipo de disturbios, y
realizaran tanto mantenimiento correctivo como diagnostico de los equipos y los
esquemas de protección, control y medición. y estaría formada por personal de
mayor experiencia como lo son un coordinador Ing 19-1A, cuatro Ing´s 19-1B,
cuatro Técnicos-A y cuatro Probadores.
Finalmente la tercera corriente se encargara de realizar las funciones que no se
llevan a cabo en la actualidad y que son trascendentales para la mejora de la
Calidad del desempeño de los esquemas de Protección, Control y edición de los
circuitos del Sistema Central, y que se traducen en la Planeación y Desarrollo del
Mantenimiento Preventivo y Predictivo, para lo cual se contara con un
coordinador Ing 19-1A, un Ing 19-1B, Un Técnico-A, Un Técnico-B y dos
Probadores. Esta área realizará un trabajo que es fundamental par la disminución
de Disturbios grandes que ocasionan la Inestabilidad del Sistema ya que se
podrán realizar pruebas, diagnósticos, cambios de ajustes de protecciones e
incluso modificaciones a esquemas de protección, con lo cual se prevendrán
operaciones erróneas que llevan un alto costo económico y operativo.
90
6b).- DEFINICIONES DE LOS PUESTOS QUE MANEJA EL AREA DE PROTECCIÓN
MANTENIMIENTO
Estos puestos actualmente existen en la clasificación general de puestos dentro
de la organización, de hecho lo que propongo es una reorganización y ampliación
justificada de lugares que son necesarios para el mejoramiento de la Calidad de
los procesos del área, los definimos de la siguiente forma:

Ing Cl – 19 -1A Especial.- Será el encargado principal del área de Protección
Mantenimiento que tendrá a su cargo directamente la coordinación de las
tres divisiones como son el Mantenimiento Correctivo y los Disturbios que se
presentan en toda la red del Area Central, también de la división de los
turnos que cubren el turno vespertino entre semana y fines de semana, así
como los turnos diurno y vespertino durante los fines de semana, y del
personal de supernumerarios o volantes que cubren prácticamente a los
turnos y de fijo se mantienen en el turno normal diurno, finalmente también
dirigirá
a la división que atenderá el Mantenimiento Preventivo y el
Predictivo. Como se ve, tendrá como función definida el establecer con los
Ing´s 19´s Altas, todas las funciones, procedimientos, asignaciones,
definiciones,
determinaciones
para
proveer
una
rápida
y
eficiente
rehabilitación de las diversas protecciones existentes en toda la Red del
Area Central, para aportar y colaborar en la reconexión en el menor tiempo
posible del circuito que haya resultado afectado, así como también
procederá en el analisis de los disturbios que se suceden diariamente para
su rápida interpretación, y la definición de pruebas a los equipos que sean
justificados de ser probados para verificar sus condiciones operativas, su
calibración y su caracterización de tal manera que se pueda obtener un
diagnostico del estado que guardan ciertas protecciones después de
ocurrido algún disturbio. Finalmente coordinara la división de Mantenimiento
Preventivo y Preventivo de acuerdo a una Planeación Estratégica la cual se
dará después de analizar la estadística que muestra la incidencia de fallas
91
en determinadas zonas de la red, en donde se observan operaciones
erróneas de las protecciones, o en donde las condiciones de la alta carga
ponen en riesgo que tras la perdida de algún circuito se pueda presentar la
desconexión en cascada que podría provocar un apagón de fuertes
consecuencias, de tal manera que se establecerán programas de
Mantenimiento Predictivo de forma que podemos anticipar la posible falla de
algunos de los elementos que conforman la protección, contribuyendo así a
la continuidad del servicio aportando nuestra parte en la reducción del TIU.
Como función adicional coordinara en conjunto con personal administrativo
la Administración de los recursos humanos y materiales que comprenden la
estructura del área, como en este caso que se requiere el control diario del
personal, los gastos de trabajo generados, la tramitación de solicitudes de
diversa índole como son las formas 549, que cubren faltas de personal por
causas justificadas e injustificadas, las formas de vacaciones del personal
adecuándolas para programarlas en forma escalonada, y finalmente el
control de los vehículos que maneja el área para mantenerlos en óptimas
condiciones programando sus servicios y su verificación en forma oportuna.

Ing Cl – 19 –1 A.- División Mantenimiento Correctivo y Análisis. Aquí esta
jerarquía tendrá en sus manos la aplicación de cuadrillas de personal que se
encargaran de efectuar pruebas en sitio para determinar las condiciones de
un esquema de protección que ha presentado posibilidades de falla y dar las
soluciones adecuadas para cada caso, todo esto en el menor tiempo posible,
así como se encargara de abastecer al personal del equipo y herramientas
de prueba determinadas y suficientes para la correcta realización del
trabajo. También será auxiliar del 19 – 1A Especial, para ayudarlo en labores
plenamente administrativas, y podrá dar opinión sobre la necesidad de
realizar Mantenimientos Preventivos y Predictivos en partes de la Red que
muestran fragilidad y son más propensos a fallas. Realizara la coordinación
con los clientes internos respectivos como son en este caso Operación
92
Sistema, Operación Ciudad, Mantenimiento Eléctrico, Subestaciones, y las
Divisiones Toluca, Cuernavaca y Pachuca, para la realización de los trabajos
necesarios que resulten de los disturbios que se ocasionan inevitablemente
en la red. Realizara la coordinación para llevar a cabo los programas de
capacitación especializada en esquemas de protección tanto para Ingenieros
como para Técnicos, así como la relacionada con los nuevos relevadores
microprocesados, solicitando al proveedor realizar este tipo de cursos con
objetivos mayoritariamente prácticos atendiendo la mayor utilización posible
de funciones con que cuentan estos equipos, para lograr su máximo
aprovechamiento.

Ing Cl – 19 -1A.- División Turnos. Este puesto se encargara del personal de
los turnos diurno y vespertino que laboran entre semana y durante los fines
de semana, para enfrentar los disturbios que se pueden presentar durante
la hora pico, así como mantenimientos y diagnósticos de emergencia,
también atenderán trabajos de modificaciones de esquemas de protección
durante los fines de semana en circuitos que solo pueden ser librados en
ese periodo, también trabajos que involucren cambios de equipos auxiliares
de las protecciones como son los TC´s o TP´s, cambio y mantenimiento de
interruptores, pruebas a Bancos de Potencia, Bancos de Capacitores, etc.
También dará apoyo a cuadrillas del turno diurno que requieran el apoyo de
personal fresco para dar continuidad en algún trabajo en cualquiera de las
subestaciones del Sistema, dando prioridad a las solicitudes de Sistema o
Ciudad. Realizaran cambios de ajustes que sean solicitados por necesidades
del Sistema, y bajaran eventos de relés microprocesados para ser
examinados en el momento y poder diagnosticar y aplicar las medidas
correctivas correspondientes, dadas las condiciones que se pueden
presentar durante el turno vespertino o durante los fines de semana es
requisito primordial que los perfiles del personal de esta división sea de
93
experiencia suficiente y amplio conocimiento de esquemas y de la
diversidad de relevadores que existen en el Sistema de Luz y Fuerza.

Ing Cl – 19 -1A.- División Planeación Mantenimiento Preventivo y Predictivo.
En esta división las funciones tendrán la misión de adelantarse a las posibles
fallas en función de manejar la estadística de fallas del Sistema clasificando
los diferentes elementos susceptibles de falla como son las protecciones, los
TC´s, cable de control y cuchillas, el interruptor de potencia, el Banco de
Potencia, la Linea de Transmisión, el alimentador y sus diferentes
componentes así como una base de datos informática para llevar en forma
actualizada el mantenimiento programado y el que resulte de condiciones
riesgosas como son aquellas subestaciones que se encuentran altamente
cargadas durante todo el dia hábil y evidentemente durante la hora pico y
que por tal motivo se requiere verificar sus esquemas de protección durante
los fines de semana para con ello incrementar la Confiabilidad del Sistema
Eléctrico de Potencia. Se coordinaran con Mantenimiento Eléctrico para
tramitar licencias en conjunto para realizar preventivos en equipos de
potencia tales como Bancos e Interruptores para aprovechar la libranza del
equipo y efectuar pruebas a los esquemas de protecciones relacionados,
también
se
encargara
de
ofrecer
el
Mantenimiento
Predictivo
en
instalaciones que estén seriamente contaminadas por la impureza del
ambiente y que se vislumbre una baja Confiabilidad a la hora de
presentarse una posible falla, para entonces programar las pruebas de
diagnostico necesarias para determinar las condiciones operativas del
equipo de protección. Realizara un programa anual de Mantenimiento tanto
preventivo como predictivo el cual se determinara de acuerdo a la
observación que resulte de la inspección en sitio de subestaciones o plantas
que presenten alta contaminación o también que presenten una baja
Confiabilidad debido a esquemas de protección con muchos años de
94
servicio, o en instalaciones que estén presentando una presencia frecuente
de fallas que pongan en duda la correcta operación de las protecciones.

Ing Cl 20 – A.- Como se puede ver en los organigramas “A” y “B”, esta
jerarquía de Ingenieros estarán al mando directo del personal de Técnicos y
Probadores, para la realización del trabajo previamente programado o
convenido en relación con la serie de procedimientos que tienen que
realizarse en campo como pueden ser las pruebas al equipo auxiliar de los
esquemas de protección como son los TC´s, TP´s, cable de control,
cuchillas tipo lima y por supuesto todas las pruebas necesarias para verificar
el ajuste y la calibración de los relés de protección, y efectuando pruebas
globales que involucran a todo el esquema con sus diferentes componentes
como lo son las pruebas de disparo inyectando corrientes artificiales, para
probar y garantizar que los equipos se encuentran en estado de operación
confiable. También son responsables de las modificaciones al esquema de
protección llevadas a cabo en campo y efectuar la actualización de los
planos de protección. Son los encargados de coordinarse en las plantas y
subestaciones del Sistema con las demás áreas operativas de Luz y Fuerza
para la realización de los trabajos necesarios para la rehabilitación de los
circuitos fallados que se presentan diariamente en disturbios en la red
interconectada, de esta manera colaboran estrechamente con Operación
Sistema y Ciudad conviniendo las soluciones para cada caso particular.

Técnicos “A” y Técnicos “B”.- Estas categorías son responsables de la
ejecución de las pruebas de calibración, operación, caracterización y
diagnostico de los relés efectuadas en el sitio, también son encargados de
realizar las pruebas referentes al equipo auxiliar de los esquemas de
protección como son los TC´s, TP´s efectuándoles pruebas de aislamiento,
saturación de los núcleos, relación de transformación y polaridad, también a
los cables de control, tableros de control, protección y medición de los
equipos, verificación de la calibración de los equipos de medición de
95
aparatos analógicos, realización de faseos con carga a la medición y a las
protecciones para verificar sus conexiones y adecuada polarización,
obtención de los eventos de falla que se graban en los relés
microprocesados
y
su
interpretación,
cambios
e
ajustes
en
relés
electromecánicos, estáticos y microprocesados, de tal forma que contaran
con todo el equipo necesario para la realización de estos trabajos, como es
el caso de fuentes variables de corriente y voltaje con softwares de prueba,
fuentes de alta corriente, medidor de resistencia de aislamiento (megger),
medidor de relación de transformación, contadores de ciclos, fasometros,
analizadores digitales y analógicos, lap-top´s, herramientas y cables de
pruebas necesarios y suficientes para el desarrollo adecuado de su materia
de trabajo. La diferencia sustancial entre el Técnico “A” y el Técnico “B” es
la experiencia entre ambos ya que el Técnico “A” ya ha tenido recorrido por
varias divisiones dentro del área y conoce muy bien su trabajo, de manera
que en las categorías más altas de su organigrama esta la función de dar
capacitación para los probadores respecto de su ámbito de trabajo.

Probadores y Ayudantes de Probador.- En estas categorías se encuentran
aquellas personas que realizan las funciones de auxiliar a los Técnicos “A” y
“B” a la interconexión de los equipos de prueba, transportar dicho equipo,
subirlo a los vehículos y bajarlo en las instalaciones, manejo de las unidades
para el transporte de las personas de la cuadrilla y de los equipos para lo
cual tendrán cursos de manejo y conseguirán licencia de conducir vigente,
se encargaran de mantener las unidades automotrices en el mejor estado
posible, tramitaran las acciones necesarias para el mantenimiento de los
vehículos y su verificación, en campo se encargaran de realizar las
conexiones entre los equipos de prueba y los equipos a probar ya sea relés,
TC´s, TP´s, etc.
96
6c).- PROCESOS DE TRABAJO DEL AREA DE PROTECCION MANTENIMIENTO
El área de protección mantenimiento es un grupo de trabajo que se dedica a
trabajar en condiciones de fallas y disturbios que se presentan en la extensa red
de Transmisión, Subtransmision, Distribución y Transformación del Sistema
Central, por lo que, el trabajo que se efectúa en campo en su gran mayoría se
realiza con el equipo en servicio, por lo que existen varios riesgos implícitos como
resultado de trabajar en estas condiciones, como es el hecho de correr siempre
riesgos para la integridad física de las cuadrillas ya que siempre existe la
probabilidad de fallas inesperadas en los Bancos, Buses, TC´s, y el personal esta
muy expuesto pues las pruebas se hacen muy cerca de las zonas energizadas,
pero también existe otro tipo de riesgos como son el que al estar efectuando
pruebas simuladas a los equipos se accionen no intencionalmente otra protección
de algún equipo sano y se pierda con consecuencias de apagones cuya magnitud
dependerá de la hora y la cantidad de carga del circuito botado. Ya se ha
presentado el caso de que el personal ha interpretado erroneamente la zona del
tablero de protección donde debe trabajar, o identifica equivocadamente un cable
de control y a la hora de hacer pruebas inyectando corriente artificial omitió
bloquear los disparos o acciono otro relé que no era el probado y se produce una
botada indeseada que puede traer consecuencias de alto impacto ya que se
pierden cantidades importantes de dinero y de MWH.
Podremos ver en adelante como se dan los diferentes procesos de los trabajos
realizados por el área:
97
a)
Mantenimiento Correctivo y Análisis de Disturbios:
O.Sistema
O.Ciudad
Divisiones
Pruebas y
Diagnostico
llaman generando
una solicitud de trabajo
o una emergencia
Correctas
Verificar si las
Se
puede
rehabilita
condiciones de
eloperación,
equipo probado?
alarmas
se selecciona
una cuadrilla
para realizar
pruebas
Realizar pruebas
completas al esquema
y señalización son
correctas
Incorrectas
Solicitar en licencia
el relé y colocar un sustituto
Realizar pruebas reales
o virtuales de disparo
dependiendo de las
condiciones
Verificar que la operación, señalización
y alarmas sea correcta
Coordinar con otros
departamentos como
Mantenimiento Eléctrico
las pruebas por parte de
ellos al equipo de potencia
Solicitar a Sistema o a Ciudad
las maniobras necesarias para
conectar el circuito y proceder
a su toma de carga
Realizar los faseos con carga
A las protecciones y a la medición
Bloqueando disparos
98
Se dejan habilitadas las
protecciones primarias y de
respaldo
b) Solicitudes de verificación de protecciones:
Las solicitudes son hechas
Por Sistema, Ciudad o las
Divisiones debido a dudas
en la operación de relés.
Se originan debido a Disturbios,
operaciones erróneas, o dudosas,
o para deslindar que parte del
circuito fallo.
Se realizan pruebas de
Caracterización, y revisión
de ajustes, checando operación
señalización de los relés.
se realiza prueba a todo el
esquema de la protección
verificando su Confiabilidad
Si todo es correcto la causa de
La falla no esta en la protección
Y hay que determinarla en el
Equipo de potencia
Si la falla esta en el esquema
habrá que sustituir el relé
principal o el auxiliar y poner
otro en servicio a la brevedad.
Tomar carga con el circuito y
Efectuar los faseos con carga
Correspondientes.
99
c) Condiciones de Disturbio:
Ocurre un disturbio en la Red de
Transmisión, Subtransmisión,
Transformación o Distribución
Laboratorio es enterado por
O. Sistema, Redes o alguna
de las Divisiones.
Lab-Protecciones recaba la mayor cantidad
de información que le sea disponible
se analiza, y se dan los lineamientos
para emprender acciones inmediatas
¿ Esta
Involucrado
El equipo de
Potencia ?
Si
Hablar y coordinar con el
Departamento relacionado
para solicitar pruebas al
equipo involucrado.
No
Realizar pruebas de calibración,
operación, ajuste y/o caracterización
a las protecciones primarias y/o de
respaldo. Realizar ajustes y reparaciones
necesarias.
Pruebas a TC´s, cable de
control, tiempos de apertura
de Interruptores, en caso de
falla se realiza la
Rehabilitación del equipo
a la mayor brevedad
posible
Con todo el equipo relacionado y probado y/o reparado satisfactoriamente
se procede a ponerlo nuevamente en servicio, y Lab-Protecciones efectúa
los faseos con carga, para verificar la correcta conexión y correspondencia
de las protecciones primarias y de respaldo.
100
d) Mantenimiento Preventivo:
Lab-Protecciones realiza y planifica
Programa anual o semestral del preventivo
empezando por las subestaciones más
cargadas y más contaminadas del Sistema
Se involucra a la sección de
Ajustes para revisar la
coordinación de protecciones
en la zona.
Lab-Protecciones se encarga de programar
Licencias con O. Sistema, O. Ciudad, o con
las Divis¡ones Toluca, Cuernavaca,
Pachuca o Tula. Se coordina con C.F.E. si
se trata de una linea de enlace.
Se realizan las pruebas a los
relés de P.P. y P.R. a los TC´s
cable de control, tiempos de
apertura de Interruptores,
pruebas de disparo con el
esquema completo
En los casos de lineas de Transmisión
se realizan pruebas al equipo de
Comunicaciones de punta a punta
verificando que funciones tales como
esquemas POTT, PUTT, Comparación
Direccional, disparos transferidos, voz
y datos, funcionen correctamente.
Se realizara una base de datos que ilustrara
Subestaciones, circuitos, equipos y su estado,
fechas de prueba y se llevaran estadisticas
por clase de relé, así como fabricantes para
su evaluación
101
e) Mantenimiento Predictivo:
Lab-Protecciones realizara muestreo
Estadístico, para clasificar el tipo de fallas
que se presentan y evaluar la incidencia en
los equipos de potencia y en las
protecciones
Se determinara que circuitos
presentan mayor incidencia de
salidas, debido a causas
confusas o reincidentes.
Lab-Protecciones se encarga de programar
Licencias con O. Sistema, O. Ciudad, o con
Las Divis¡ones Toluca, Cuernavaca,
Pachuca o Tula. Se coordina con C.F.E. si
Se trata de una linea de enlace.
Se realizan las pruebas a los
relés de P.P. y P.R. a los TC´s
cable de control, tiempos de
apertura de Interruptores,
pruebas de disparo con el
esquema completo
Se llevara una estadística de acuerdo
a la clasificación del tipo de falla con el
objeto de predecir las zonas del
Sistema que están próximas a fallar
102
Se tomaran en cuenta también
las zonas que ameriten un
extensivo mantenimiento debido
a la contaminación de la S.E. y
de los relés.
f) Administración de recursos humanos y materiales:
El control de personal lleva implícito
destinos y viáticos diarios de cada integrante
del área, así como los días solicitados por
festivos, vacaciones, licencias sin salario, etc.
Todo este control debe ser auxiliado por
personal administrativo, a través de una base
de datos, programando las vacaciones de
acuerdo con las antigüedades, y a las
prioridades del área.
Se debe llevar un control riguroso acerca de
los vehículos del área respecto de su
mantenimiento y su verificación.
Se requiere de un control del equipo existente
en el área a cada personal de los Técnicos, de
tal forma que cada uno tenga el equipo necesario
y suficiente para poder desarrollar todo el ámbito
de labores de prueba y diagnostico.
Conclusiones.- Hemos logrado darle una nueva sustentación al área de
Protección de Luz y Fuerza a través de adicionarle recursos humanos
debidamente preparados, y encauzándolos hacia las tres vertientes de su
materia de trabajo, poniendo a su servicio las mejores herramientas como es el
equipo de prueba adecuado y suficiente, y el conocimiento vasto y esencial de
los esquemas de protección, para lograr una atención a nuestros clientes
sumamente eficaz, rápida y definitiva.
103
CAPITULO 7
PROCESOS REQUERIDOS
7a).- Documentación Requerida
Hasta este momento en el área de Protección no se encuentra concentrada ni
organizada toda la información que se requiere para ponerla a disposición del
personal, lo que conlleva consecuencias negativas porque el personal que se
integra al área tiene que padecer esta falta de manuales que lo lleven de la
mano respecto de las funciones técnicas y administrativas.
Lo que es posible encontrar son manuales hechos por el personal de Técnicos
referentes a las pruebas de faseos a relés electromecánicos en sus distintas
modalidades, también es posible contar con la normatividad internacional y
nacional vigente, referente al equipo auxiliar de potencia como son los TC´s y
los TP´s, y debo mencionar que existen normas propias de Luz y Fuerza para
Subestaciones respecto de los arreglos que utiliza la entidad como son arreglos
de barra sencilla, de doble barra con interruptor comodín, doble barra doble
interruptor, bus partido, anillo, doble anillo, doble barra con interruptor de
amarre, interruptor y medio y arreglo en cuadro, también se cuenta con normas
referentes a los bancos de potencia las cuales comprenden su conexión por alta
y baja tensión y su diagrama vectorial para bancos, 82 monofásicos o trifásicos,
bancos 221, bancos 222, bancos 28, bancos 421, y finalmente existen normas
para la conexión de otros equipos auxiliares que complementan la información
necesaria para el desarrollo de las funciones del área.
Sin embargo no existen manuales oficiales que describan los diferentes procesos
que se tienen que efectuar por el personal en campo, los valores de pruebas
esperados y las diferentes posibilidades que se tienen que considerar para
discernir las causas más probables que provocaron la salida de un circuito, ya
que lo que se ocasiona es que el personal que acaba de llegar depende
directamente de la gente de experiencia para poder atacar los problemas en las
104
instalaciones que han presentado falla y aparte se ve sometido por las otras
instancias operativas como Operación Sistema o Redes de distribución, a una
presión intensa para que termine su trabajo, deslinde la falla y poder restablecer
a la brevedad, la parte del Sistema fallada, por estas razones se encuentra en
una posición difícil ya que no cuenta con documentación que puede auxiliarlo
ampliamente en cuanto a las diferentes posibilidades y condiciones a las que
tendrá que enfrentarse para darles solución.
Analizaremos la documentación requerida para cumplir con los objetivos de los
procedimientos que explican las fases de pruebas a los diversos equipos que
maneja el área de Protección Mantenimiento.
1. Existirá un primer manual en donde se definirá el campo de aplicación de
las
funciones
del
área,
visualizando
un
organigrama
actualizado
(Organigrama “B”, propuesto) de los elementos que componen la
estructura, su categoría y su turno. Ahí se detallan las funciones operativas
que tiene el área con sus clientes internos como son Sistema, Redes de
Distribución, Mantenimiento Eléctrico, Construcción, Divisiones Toluca,
Cuernavaca, Pachuca y Tula, de tal manera que se conozca ampliamente
el ámbito y la importancia que tienen las Protecciones en el Sistema
Eléctrico de Luz y Fuerza. Si podemos definir lo que como función de
calidad describe al área de Protección podemos decir: “Protección
Mantenimiento es el área operativa de Luz y Fuerza que se encarga de
ofrecer Mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo a los esquemas
de Protección, Control y Medición de los equipos de Potencia con que
cuenta la entidad dentro del Sistema Central, realizando un análisis
detallado de los disturbios que ocurren en la Red, para ofrecer soluciones
rápidas y eficientes, a problemas simples y complejos para la rehabilitación
y continuidad del servicio de energía eléctrica en la zona central del país” .
En este mismo contexto se describirá la Política de Calidad del área:
“Política de Calidad del área de Protección Mantenimiento: Otorgar a las
105
Protecciones del Área de Control Central las condiciones idóneas para su
operación como son Confiabilidad, Seguridad, Rapidez y Selectividad,
estableciendo un mantenimiento en condiciones estables y de disturbio
con altos estándares de Calidad, atendiendo a nuestros clientes con
rapidez, eficiencia y creatividad”.
2. Manual de Procedimientos para conocer e identificar los diferentes
modelos de arreglos en: alimentadores, Bancos de Potencia, Buses, Líneas
de Transmisión y Subtransmisión. Este manual deberá de explicar
detalladamente todos los arreglos con que cuenta la Red de subestaciones
y plantas del Área Central a través de diagramas unifilares. Este manual
presentara adicionalmente los diversos arreglos de protecciones a través
de diagramas esquemáticos de protección, de tal forma que quien consulte
dicho manual podrá familiarizarse fácilmente con las diferentes opciones
que se presentan en este vasto Sistema.
3. Manual de procedimientos para pruebas a Transformadores de Corriente y
Potencial. Este manual hará referencia a las normas nacionales vigentes
pero fundamentalmente las pruebas que el área realiza en TC´s son:
aislamiento, polaridad, relación de transformación y saturación. Para los
TP´s en cambio las únicas pruebas que realiza el área son: aislamiento y
relación. El manual debe incluir básicamente la forma de conectar los
equipos de prueba a través de diagramas, así como los valores mínimos
esperados que sirvan de referencia para la aceptación o rechazo de los
equipos. También incluirá la forma de conectar los devanados secundarios
y los links superiores del TC para conectar satisfactoriamente los circuitos
a una relación adecuada, incluso si es requerido cambiar la relación de
transformación se visualizara en este manual las posibilidades de cambios
en los links primarios y en las terminales secundarias.
4. Manual descriptivo para la conexión de los equipos de prueba. Este manual
nos auxiliara en describir los diferentes equipos de prueba que utiliza el
106
área y su forma de conectarse, de hecho se realizara la descripción del
siguiente equipo:
 medidores de resistencia de aislamiento (megger) analógico o
digital.
 medidor de relación de transformación (TTR).
 analizadores de C.A. y de C.D. analógicos y digitales.
 fuentes de corriente alterna variable con controlador automático
vía software para pruebas estáticas o dinámicas de relevadores;
este equipo se solicitara para trabajo fino y además con asesoría
técnica para el correcto y adecuado manejo de todos los
parametros que ofrecen estos equipos. Este equipo se podrá
utilizar en campo con los cuidados necesarios.
 Fuentes de alta corriente con controlador automático vía software
para la realización de pruebas a las unidades instantáneas de los
diversos relés y también para su calibración.
 Fuentes de corriente directa para la realización de las pruebas a los
elementos de disparo de los relés.
 Equipos contadores e ciclos para la realización de pruebas de
medición de tiempos de disparo de esquemas completos (relé +
interruptor).
 Equipos para realizar faseos con carga al equipo de medición y a
las diversas protecciones, para cumplir el objetivo de certificar la
correcta conexión y polarización de los equipos instalados.
 Fuentes de corriente alterna de uso rudo para realizar pruebas de
inyección de corriente a los esquemas completos de protección en
las subestaciones del Sistema.
5. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para
disturbios en alimentadores.
107
6. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para
disturbios en Bancos de Potencia.
7. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones
para disturbios en lineas de Subtransmision.
8. Manual de procedimientos para el análisis y elaboración de soluciones para
disturbios en lineas de Transmisión.
9. Manual de procedimientos para conocer, introducir y modificar ajustes de
relés microprocesados de la marca SEL en sus diferentes modalidades
como son el 501, 267, 351, 321, 221, 50 FI.
10. Manual de procedimientos para conocer, introducir y modificar ajustes de
relés microprocesados de la marca Siemens en sus diferentes modalidades
para protección de lineas, bancos, barras, alimentadores y bancos de
capacitores.
11. Manual de procedimientos para conocer, introducir y modificar ajustes de
relés microprocesados y de estado sólido de la marca G.E. en sus
diferentes modalidades para protección de lineas, bancos y alimentadores.
12. Manual de procedimientos para poder utilizar el programa de prueba para
relevadores electromecánicos, de estado sólido y microprocesados que
utilizan las fuentes de corriente alterna llamado “PROTEST”.
13. Manual de procedimientos para realizar cálculos de ajustes de protecciones
en alimentadores.
14. Manual de procedimientos para realizar cálculos de ajustes de protecciones
en Bancos de Potencia.
15. Manual de procedimientos para realizar cálculos de ajustes de protecciones
en lineas de Subtransmision y Transmisión.
16. Manual de procedimientos para el control administrativo de los recursos
humanos y de los recursos materiales, tales como equipos, vehículos,
viáticos, vacaciones del personal, índices de productividad.
108
17. Manual de procedimientos para la elaboración de estadísticas relacionadas
con los disturbios y su clasificación de acuerdo al origen de estos, así como
las
relacionadas
con
las
operaciones
correctas
e
incorrectas
de
protecciones, clasificándolas por los diferentes niveles de tensión y los
diferentes componentes del Sistema.
18. Manual de procedimientos para establecer coordinación y liderazgo de los
diversos trabajos del área con las otras áreas operativas de Luz y Fuerza
que intervienen en la resolución de los disturbios.
19. Manual de procedimientos para la formación de círculos de control de
Calidad, en donde se intercambian experiencias y conocimientos diversos
con lo cual sé permea a todo el personal sobre situaciones extraordinarias.
109
7b).- Capacitación al personal
En este rubro existe la parte medular del funcionamiento de alta calidad que se
pretende alcanzar por esta área. Se puede contar con equipo de alta tecnología
y con todos los manuales que se requieran pero si no se cuenta con el personal
debidamente capacitado esta transformación no llegara lejos, ya que hemos
estado analizando lo importante que significa para el buen desempeño de una
empresa el que la gente que la conforma se encuentre preparada pero también
se encuentre trabajando en un ambiente en el que le sea reconocida su
disposición, ambición y que sea tomado en cuenta como parte importante de la
misma.
Derivado de esta necesidad presento aquí los cursos que deben ser
implementados para que el personal pueda maximizar su rendimiento.
Para el personal de Técnicos tenemos:

Curso de transformadores de corriente y potencial, teoría y
pruebas.

Curso de esquemas de protecciones a nivel técnico.

Curso de software para manejo de PC´s y su aplicación con los
softwares de los proveedores.

Curso de manejo de los equipos de prueba en conjunto con su
software.

Curso de problemáticas y soluciones en disturbios en la red.

Cursos de relés directamente por los proveedores con teoría y
pruebas.
Aquí mencionare que ya existen algunos resúmenes adecuados para cursos que
se ofrecen a los técnicos, de los cuales solo habría que revisarlos para su
actualización y su implantación como manuales.
Para los ingenieros tenemos:

Curso de transformadores de corriente y potencial, teoría y
pruebas.
110

Curso e esquemas de protecciones a nivel de ingenieros en donde
se visualizaran a profundidad todas las posibilidades del control,
medición y la protección en sus facetas primarias y de respaldo
para los diferentes equipos de potencia.

Curso de problemáticas y soluciones en disturbios en la red.

Cursos de relés directamente por los proveedores con teoría y
pruebas.

Cursos ofrecidos en el extranjero de protecciones y subestaciones.

Cursos de Administración para ingenieros.

Cursos de computación para manejo de documentos y base de
datos, así como para manejo de los softwares de los proveedores.

Cursos de idiomas extranjeros preferentemente ingles.

Diplomados en Calidad para elevar el nivel y rendimiento y una
transformación en la nueva mentalidad que se requiere en las
futuras generaciones.
Para el personal de confianza tenemos:

Diplomados en Calidad para empresas de servicio.

Diplomados en Administración de Empresas.

Cursos de Cultura Organizacional.
Estos cursos tendrán necesariamente que aportar en el mediano plazo (5 años)
los frutos que de ellos se derivan, ya que es menester que por un lado se
requiere homogeneizar el nivel e los conocimientos técnicos por un lado, ya que
de esa manera todos los miembros del área pueden hablar el mismo idioma, pero
también es necesario involucrar a los Ingenieros en el proceso de cambio para lo
cual es necesario que tengan un panorama de las tendencias de la Calidad y sus
diversas herramientas, porque al dia de hoy, también es fundamental que tengan
conocimientos de administración y costos
ya que las reglas del mercado
económico asi lo establecen, de manera que se contara con personal sumamente
preparado y motivado con el consiguiente incremento de productividad y
111
eficiencia, ya que por un lado se cubrirá el aspecto técnico y por otro se
complementara con u amplio panorama administrativo desde el punto de vista de
la Calidad y tomando en cuenta los costos que implican el desarrollo e los
trabajos.
En la actualidad el único proveedor que ofrece cursos teórico prácticos de los
relés SEL es INELAP, empresa que ha integrado a un conjunto de Ingenieros que
han trabajado en áreas operativas dentro de CFE y que han recabado una vasta
experiencia para poder ofrecer cursos de introducción, descripción, análisis y
aplicación de los relevadores microprocesados de la linea SEL.
Es necesario que dadas las políticas de adquisiciones de equipo de la empresa, se
requiera a otros
proveedores como GE y Siemens por ejemplo, que incluyan
cursos de aplicación de sus relés en donde nuestro personal adquiera las
habilidades necesarias para obtener el máximo rendimiento de las funciones de
estos dispositivos, puesto que la empresa tiene instalados y en operación en
varias subestaciones, equipos de protección de estos y otros proveedores los
cuales, son poco conocidos por la generalidad del personal del área respecto a los
softwares y las posibilidades de monitorear, diagnosticar y realizar un cambio de
ajustes.
Este tipo de medidas contribuirán a disminuir la dependencia que se presenta por
parte de la empresa hacia estos proveedores, ya que estoy convencido que
contando con los elementos fundamentales como son la oferta adecuada de
capacitación de estos elementos, hacia el personal que directamente se encarga
de operarlos, mantenerlos y modificarlos, podremos incidir directamente en una
atención en condiciones de disturbio efectiva, rápida y con calidad hacia nuestros
clientes potenciales como Operación Sistema y Operación Ciudad.
112
7c).- Instalaciones para el área
En este punto me permito hacer énfasis, ya que en la actualidad se trabaja en un
área física muy reducida en donde también se encuentra otra área que es la de
Protección Recepción, la cual cuenta con alrededor de 35 gentes más las 40 de
nuestra área, lo que invariablemente deja ver que en las mañanas es sumamente
problemático poder trabajar en especial para los Ingenieros 19´s que son quienes
organizan y toman las solicitudes de trabajo de nuestros clientes, arman las
cuadrillas de trabajo y establecen un plan de trabajo para cada grupo de trabajo,
pero en esas condiciones es poco eficiente y confortable el desarrollo de las
labores.
Aquí la solución se presenta con perfiles de negociación con la empresa, ya que si
bien no es sencillo el conseguir un nuevo predio, lo que sí es posible es dentro de
predios ya utilizados se cuenta con espacios suficientes para que con la ayuda de
la Gerencia de Construcción, se puedan instalar casetas de uso permanente pero
que cuenten con la suficiente área en m2 que se requiere, para poder colocar un
mejor mobiliario como son escritorios en calidad y cantidad suficientes, zona de
lockers para los técnicos, equipo de computo de escritorio moderno, suficiente e
instaladas en red, para poder acceder en un mismo momento a las bases de
datos que pueden ser actualizadas a veces diariamente, impresoras a color y en
blanco y negro, así como equipo para diseñar e imprimir planos con su respectivo
software, también un área que cuente con WC y regaderas suficientes para el
personal que trabaja en campo.
Como podemos observar, las condiciones en que se trabaja actualmente son
precarias e inciden directamente en el rendimiento del personal, de hecho la
inversión para la realización de estos trabajos no es significativa porque se
pueden realizar con material que ya existe en stock, pero que administra otro
departamento.
113
7d).- Recursos Adicionales
Como tales debemos de entender que hay otros recursos que afectan
directamente al buen desarrollo de la materia de trabajo del área de
Protecciones, así como influyen directamente en el TIU debido a que es vital
contar con esta clase de recursos que se encuentren en las mejores condiciones
posibles.
En primer lugar mencionaremos a los vehículos que transportan al personal y al
equipo a las diferentes plantas y subestaciones del Sistema Central del área de
Luz y Fuerza, ya que en este momento el área cuenta con diez unidades de las
cuales 6 son de modelos anteriores al año 95 y ya en este momento salen
frecuentemente de servicio para de esta forma complicar la integración de las
diversas cuadrillas de trabajo que se realiza cada mañana, con lo que
continuamente se tienen que cancelar trabajos y darle prioridad a los más
urgentes pero de esta manera dejamos de atender en el momento trabajos que
requieren de la presencia de nuestra área y que nos deja mal parados ante los
demás departamentos operativos ó también a veces se reparten 3 o 4 destinos
en un solo vehículo lo que entorpece el servicio y la atención a nuestros clientes.
Es por ello que se justifica por estas razones que un área de la importancia que
tiene Protección necesita contar con la cantidad y la calidad de vehículos
suficientes para satisfacer en condiciones óptimas de rapidez y confiabilidad las
diversas llamadas de trabajo que se le solicitan diariamente. El área requiere para
funcionar operativamente en forma adecuada, 15 vehículos de modelo reciente
(de hecho ya se cuenta con dos unidades de ese tipo), que no tengan restricción
para la diaria circulación y cuenten desde luego con un programa anual de
mantenimiento y verificación que se realizara de forma escalonada para no
interferir con los diversos programas de mantenimiento correctivo, preventivo y
predictívo.
En segundo lugar hago referencia a los equipos de comunicación para la
adecuada transferencia de datos e información a nuestros clientes como Sistema,
114
Redes de Distribución, Operación Subestaciones, Mantenimiento Eléctrico, etc,
para lo cual se requiere que los Ingenieros 20´s altas y 19´s altas y bajas
cuenten con radiotransmisores que ya existen en la actualidad pero solo son unos
cuantos y no todo el personal esta debidamente comunicado; pero también es
indispensable que en la gran mayoría de las subestaciones del Sistema se
requieren sincronizar pruebas entre nuestro mismo personal y no se cuenta con
equipo de comunicación local (de corta distancia), lo cual provoca retrasos en los
trabajos y en ocasiones se presentan fallas por tergiversar las instrucciones de
personal que se encuentra en el salón de tableros y el que se encuentra en el
exterior junto al equipo de potencia. Es necesario que se equipen a las diferentes
cuadrillas con estos equipos que normalmente son 2 equipos que cumplen la
función de ser transmisores y receptores y esto agregaría más valor y velocidad a
nuestro trabajo.
Conclusiones.- Se ha propuesto una ampliación y clasificación a la estructura
vigente, ya que no es posible dar una atención de Calidad en las condiciones
actuales, hemos resaltado las carencias en el personal por falta de una
capacitación planeada, incluyente y suficiente sobre los temas de las protecciones
modernas, las estrategias a seguir en los diferentes casos de disturbio y los
diferentes esquemas de protección, medición y control existentes, ya que solo de
esta manera, teniendo un nivel homogéneo del conocimiento que se requiere en
esta área y dotándola del equipo suficiente, será posible atender con toda
oportunidad, los disturbios que se presentan en el Área Central.
115
CAPITULO 8
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
En este capitulo se introducirá al mundo de la normatividad ISO 9000, para
analizar y discutir los requerimientos para lograr la Certificación y poder aspirar a
ofrecer un servicio con altos estándares de Calidad, en lo referente a proveer el
Mantenimiento y el Diagnostico de los relés y de los esquemas de los equipos de
potencia de Luz y Fuerza.
8a).- Implantación de un Sistema de Calidad
Como requisito de la Calidad tenemos que definir que es un Sistema de Calidad y
la manera en que habremos e implantarlo.
Un Sistema de Calidad (11) lo podemos contemplar como la puesta en marcha de
acciones cuyos objetivos son producir “productos” y/o servicios o una mezcla de
los dos, para conseguir con ello la satisfacción de los clientes.
Una definición más formal nos la da la norma ISO sobre vocabulario, (ISO-8402),
"Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar la gestión de la calidad". Se observa entonces que los elementos
constitutivos que conforman un Sistema de Calidad son los recursos humanos, los
recursos técnicos, los procesos y procedimientos implantados, la nueva Cultura
Organizacional, que en su conjunto buscaran conseguir satisfacer e incluso
superar las expectativas de los clientes en el servicio o producto suministrado.
Así es como cada empresa en particular podrá tener un Sistema de Calidad
adaptado a sus caracteristicas, todo ello canalizado a lo que se llama el “Manual
de Calidad”, el cual nos ilustrara sobre las acciones que ha llevado a cabo la
empresa para ofrecer sus productos o servicios con un alto grado de Calidad.
Para implantar un sistema de calidad en una empresa de cualquier tipo existe una
condición indispensable: La dirección de la empresa debe estar convencida de la
necesidad del mismo y debe estar dispuesta a apoyar de forma incondicional la
implantación de dicho sistema (11).
(11) http://www.getafeiniciativas.es/calidad.htm
116
Cabe reiterar, que se requiere el apoyo incondicional de la Alta Dirección para
poder tener posibilidades reales en la implantación de un Sistema de Calidad y
que este tenga éxito. Esto supone que surgirán actitudes y actividades que en el
pasado no existían, y que habrá gente que no estará convencida de realizar
cambios en su proceder, pero el cambio logrará permear a este personal que
vera en el corto plazo los beneficios hacia la empresa y hacia sí mismo.
Cuando ya se ha convencido a la Alta Dirección para que adecue e implante un
Sistema de Calidad, el siguiente paso es planear el camino que hay que tomar
para la realización de este proyecto, para lo cual vendrá la asignación de las
personas que serán los líderes de esta implantación.
En principio existen dos posibles alternativas: la primera escoger una persona de
la organización actual y darle la formación necesaria para dirigir este proyecto. La
segunda buscar una persona del exterior que ya cuente con una formación en
temas de calidad para que dirija este proyecto (11).
En este punto se arranca la fase de implantación del Sistema de Calidad, para
ello requerimos conocer las clases de Sistemas existentes y cual es el que
conviene utilizar.
A continuación se describen los distintos tipos de sistemas de calidad que existen
en la actualidad, junto con la descripción de cada uno de ellos se explica
detalladamente en que casos es conveniente utilizar uno u otro.
En cualquier caso y sea el que sea el sistema de calidad escogido queremos
hacer hincapié en que el requisito fundamental es que la dirección de la empresa
se involucre en este proyecto y lo apoye de forma incondicional, de otra forma, el
proyecto difícilmente tendrá éxito (11).
117
8b) Tipos de Sistemas de Calidad
Aunque cada caso es particular podemos diferenciar los distintos Sistemas en:
a. Sistemas de control de la Calidad.
b. Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.
c. Sistemas de Calidad Total.
Sistemas de Control de Calidad.- su objetivo es detectar que errores se
cometieron en fases anteriores del proceso de prestación del servicio o
fabricación del producto. Este Sistema se orienta hacia la tendencia de la
verificación, pero como no va más allá, no permite analizar las causas que
originan los errores y por consecuencia no alienta la mejora. Un Sistema de
Control de Calidad lleva implícito un conjunto de actividades como la Metrología,
técnicas estadísticas para la inspección por muestreo y el control de los equipos
de medición. En la actualidad se utilizan como parte de Sistemas de Calidad más
amplios y ambiciosos que no solo contemplan el control.
Sistemas de aseguramiento de la Calidad.- su objetivo es proporcionar confianza
al cliente, respecto del producto o servicio ofrecido de acuerdo a lo especificado
en el contrato suministrado. El cliente debe tener la certeza y la confianza en el
Sistema que implanta la empresa que realiza este proceso. Cuando una empresa
X implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, debe tener claro que el
objetivo principal de ese sistema no es que la empresa X mejore en su gestión
sino que los clientes de X tengan confianza en que recibirán un producto o un
servicio acorde a lo especificado en su contrato o acuerdo (11).
Este Sistema tiene la peculiaridad que puede ser demostrada su funcionalidad a
través de una tercera entidad que le demostrará al cliente que lo implanto, su
eficacia, este mecanismo es conocido como “Auditoria”, la cual Certifica el
cumplimiento del Sistema. Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad cubren
aspectos relativos a la producción del producto o servicio, tanto si afectan de
manera directa (control de procesos, controles sobre la materia prima, . . . ) como
si afectan de manera indirecta (formación del personal), pero no cubren
determinadas áreas como son la financiera y contable. Los sistemas de
118
Aseguramiento de la Calidad llevan incluidos un sistema de control de calidad
que le permite detectar errores, pero además incluyen una serie de elementos
que posibilitan la mejora continua (11).
Ejemplos típicos de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad son la serie ISO9000, las normas PECAL, el sistema QS-9000 o la VDA-6.0 (11).
Sistemas de Calidad Total.- es el Sistema que tiene como finalidad llevar a todas
las áreas de la empresa, los procesos y procedimientos de la Calidad, no solo del
producto terminado o del servicio ofrecido.
Estos sistemas entienden que todas las áreas de la empresa deben mejorar para
conseguir la mejora de la empresa y por tanto abarcan a las áreas que los
sistemas de aseguramiento dejan fuera (área financiera, satisfacción de los
empleados, satisfacción de los clientes, . . . ). Los sistemas de Calidad Total no
están pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento, por tanto no es
viable la certificación del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para
mejorar no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrará un beneficio a
consecuencia de su implantación por mejorar pero no por obtener un certificado.
Ejemplos típicos de Sistemas de Calidad Total son el modelo Japonés de
Calidad Total (del año 1961), el modelo Americano (del año 1987) o el modelo
Europeo de la E.F.Q.M. (año 1992). Un sistema de Calidad Total lleva incluido un
sistema de control y un sistema de aseguramiento (11).
119
8c) Sistema ISO 9000
La
creación de estas normas data del año 1987, a partir de la Norma
Internacional de Aseguramiento de Calidad y las del British Standard Institute. Se
modificaron las normas de la serie BS 5750 y se editaron con el nombre de ISO
9000. En 1994 se revisaron las normas de la serie, los requisitos de la Norma
prácticamente no se modificaron. Se añadieron algunos elementos para facilitar
la aplicación y algunos párrafos para evitar ambigüedades. Está previsto que
para finales del año 2000, aparezca una nueva edición de la norma, en la cual
como elementos más importantes se cuenta el hecho de unificar las tres normas
llamadas "contractuales" (ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003) en una única y el
hecho de orientarla a los procesos de la empresa.
En las distintas revisiones participan además de la Organización Internacional
para la Normalización, el Organismo Europeo de Certificación (CEN) y otros
organismos de Normalización de todo el mundo. Constituye un lenguaje común
en más de 70 países (11).
El objetivo primordial de estas normas es el e armonizar los requerimientos en
cualquier país, conjugando las normas en un solo juego. Su uso esta orientado
hacia la Unión Europea que es donde mayormente se ha implantado, y su campo
de aplicación varia desde empresas manufactureras hasta empresas de servicios
y ofrece los requisitos que debe cumplir un Sistema de Calidad para suministrar
un producto/servicio conforme, bajo condiciones contractuales logrando con ello
la satisfacción del cliente, previendo las no conformidades desde el diseño hasta
el servicio post – venta, y hace especial énfasis en la Política de Calidad, que
rige la tendencia de la empresa, con el compromiso y apoyo de la Dirección en
todos los temas relacionados con la Calidad.
La norma no se basa unicamente en los procesos que como en el caso de Luz y
Fuerza son dirigidos a los servicios que ofrece, sino también tiene injerencia en
aquellos procesos que tienen que ver con la formación del personal, ya que
unicamente bajo esta condición se podrá asegurar el Sistema de Calidad
adoptado.
120
Para verificar el cumplimiento de la norma se realiza una verificación por una
entidad externa que certifique que el sistema de calidad funciona y es efectivo
para el aseguramiento de la calidad. Si la entidad externa es una entidad de
certificación acreditada, entonces la empresa obtendrá un certificado de
aseguramiento de calidad válido en todos los países de la Unión Europea y en
algunos del resto del mundo (11).
La aplicación de normas ISO 9000 abarcan tres aspectos:
o Calidad de los productos y servicios suministrados.
o Objetivos económicos de la empresa.
o Satisfacción del cliente.
La aplicación de estas normas es general no depende del giro o ramo de la
empresa, ni tampoco de su tamaño. Se hace énfasis en la prevención más que
en la solución de los problemas y especifica que aspectos deben ser
asegurados. La norma no contempla especificaciones técnicas del producto o
servicio, ni niveles de referencia o datos concretos, de ahí que sea difícil su
interpretación y su implantación, de ahí que la adaptabilidad de estas está en
función de los productos y servicios que ofrece cada empresa en particular.
Debe asumirse que las normas ISO 9000 no son la solución a todos los
problemas y en algunos casos puede no ser aplicable algún requisito de la
norma.
Las normas ISO 9000 contemplan varios aspectos dentro de la empresa, los
podemos clasificar en (11):

Políticos.

Organizativos.

Relativos a la producción.

Relativos a post-producción.

Relativos a los procesos indirectos.
1. Dentro de los aspectos políticos que cubre la Norma encontramos los
puntos:
Responsabilidades de la dirección (3.1)
121
Sistema de la calidad (3.2.)
2. Para cubrir los aspectos organizativos aparecen los siguientes puntos:
Control de la documentación y los datos (3.5)
Acciones correctoras y preventivas (3.14)
Control de los registros de la calidad (3.16)
Auditorias internas de la calidad (3.17)
3. Los aspectos relativos a la producción aparecen en:
Identificación y trazabilidad del producto (3.8)
Control de los procesos (3.9)
Inspección y ensayo (3.10)
Control de los equipos de inspección, medición y ensayo (3.11)
Estado de inspección y ensayo (3.12)
Control de los productos no conformes (3.13)
Técnicas estadísticas (3.20)
4. Todos los aspectos relativos a post-producción aparecen en el apartado
3.15 y son:
Manipulación.
Almacenamiento.
Conservación.
Embalaje.
Entrega.
5. En cuanto a los aspectos relativos a procesos indirectos que toca la norma,
son los siguientes:
Revisión del contrato (3.3)
Compras (3.6)
Control de los productos suministrados por el cliente (3.7)
Formación (3.18)
Servicio post-venta (3.19)
122
Para implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad ISO 9000, se requiere
de:
o Escribir las actividades realizadas.
o Realizar las acciones tal como se han escrito.
o Probar el procedimiento.
En el primer caso se refiere a la documentación que debe realizarse acerca de
las funciones de la empresa o en nuestro caso las labores especificas del área.
En el segundo caso se requiere realizar los procedimientos de trabajo tal como
han sido escritos lo cual asegurara resultados óptimos.
Para garantizar que se estan llevando a cabo las actividades descritas, se
contratara una entidad externa que se encargara de verificar que as sea.
Las normas de Aseguramiento de la Calidad son tres y se clasifican de acuerdo a
su modelo de gestión:
o ISO 9001. Incluye apartados de diseño, producción y post-venta.
o ISO 9002. Incluye apartados de producción y post-venta.
o ISO 9003. Tiene apartados de inspección y ensayo.
Como complemento para empresas de servicios existe una guía la ISO 9004-2.
En la siguiente tabla se muestra como quedan cubiertos los distintos ámbitos:
ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
Diseño/ desarrollo
Producción
Instalación
Inspección y ensayo
Servicio post-venta
El seleccionar el tipo de norma a utilizar no es fácil ya que depende de diversos
factores que tienen relación más directa con empresas fabriles donde los
procesos son muy claros y definidos, a diferencia con las empresas de servicios
cuya aplicación provoca disparidad de criterios debido a la variada interpretación
que le da la gente; también mencionaremos que las normas generan una gran
cantidad de material escrito como son:
123
o
Manual de calidad.
o
Manual de procedimientos
o
Instrucciones de trabajo
También existen otros documentos aplicables como son: : Normas aplicables,
planes, especificaciones de ensayo, contratos en vigor, cuestionarios y registros
de auditorias, cuestionarios de evaluación a proveedores, registros de calidad,
etc. Como fuente de interés podemos mencionar tres definiciones (11) que
pertenecen a la norma:
SISTEMA DE CALIDAD:
"Conjunto de normas, organizaciones, procesos, procedimientos, recursos y
responsabilidades establecidos para llevar a cabo la determinación y la
aplicación de la política de la calidad".
MANUAL DE CALIDAD:
"Documento donde se recoge y establece el Sistema de Calidad".
PROCEDIMIENTOS:
"Conjunto de documentos de detalle donde se recogen las diversas actividades
de la organización, con especial atención a su impacto sobre la calidad".
Las guías ISO 8402:1994 son una relación de definiciones de términos usados en
las normas ISO y pueden ser de gran ayuda.
La elaboración del Manual de Calidad e acuerdo a la norma debe incluir los
procedimientos o referir a donde deben encontrarse y debe contener los
siguientes aspectos:
o La política de la calidad.
o Las actividades de la empresa.
o Como funciona el sistema de documentación.
o Los procedimientos a seguir para cumplir cada requisito aplicable.
o Definición de aquellos términos que sean de importancia para la
empresa.
124
o Deben
existir
procedimientos
que
describan
por
escrito
las
actividades que se realizan. Estos procedimientos pueden ser muy
detallados o muy esquemáticos (tipo diagrama de flujo de
actividades) esto dependerá de la complejidad de la actividad que se
describe y sobre todo del nivel de cualificación del personal de que
dispone la empresa.
Los procedimientos deben incluir:
o Que actividades son necesarias.
o Quién hace cada actividad.
o Como se hace esa actividad (con el nivel de detalle requerido).
Finalmente la empresa debe efectuar una planificación de como se abordan los
requisitos relativos a la calidad. Esto puede realizarse mientras se esta
efectuando el Manual de Calidad y los procedimientos, debiendo tomarse en
cuenta para cada proyecto una planificación específica con su respectivo Plan de
Calidad.
125
8d) La Certificación del Sistema de Calidad
En estos tiempos de globalización la Certificación de toda una empresa o de al
menos algunas áreas estratégicas de la misma, revisten un alto significado dentro
del ámbito de las empresas públicas como es el caso de Luz y Fuerza, ya que se
recupera o se incrementa la confianza y el prestigio ante nuestros clientes y se
mejora la imagen ante la opinión pública, logrando un ventaja competitiva que
aunque en nuestro caso no exista la competencia, nos pone en niveles
competitivos en relación a empresas del mismo tipo en otras partes del mundo.
Podemos observar beneficios directos(11) entre los que se encuentran:
o Adecuación de su Sistema de Calidad a una estructura normalizada.
o Mejor conocimiento interno.
o Aumento de la efectividad.
o Garantía de un buen servicio.
o Evidencia tangible del compromiso de la empresa con la calidad.
o Reducción de costos de la no calidad.
Ahora presentamos un esquema simple que muestra el mecanismo de la
Certificación:
Escribe lo que haces
Cumple lo que has escrito
Demuéstralo
Verifícalo
Manual de Calidad y Procedimientos
Implantación del Sistema
Mediante registros de Calidad
Mediante auditoria
Una vez que se ha realizado la documentación requerida bajo los
lineamientos que marca la norma ISO 9000, la empresa se compromete a
cumplir debidamente estas actividades, demostrándolo a través de
registros de Calidad que se generan como consecuencia de la aplicación
de los procedimientos, para posteriormente archivarlos y poder demostrar
su cumplimiento. El registro según la ISO-8402 es un documento que
proporciona evidencia objetiva de actividades realizadas o de resultados
obtenidos (11).
126
Una vez que ya se están cumpliendo las actividades bajo los lineamientos
documentados, se esta en condiciones de demostrarlo ante un organismo
certificador, que iniciara el proceso hacia la Certificación.
El proceso de Certificación consta de dos fases (11):
Revisión de la documentación. Tiene por objeto comprobar que la

documentación de la empresa (manual y procedimientos) recogen los
requisitos requeridos por la norma.
Auditoria de campo. Tiene por objeto comprobar que se cumple lo

estipulado en la documentación del sistema.
La primera parte consiste en que el auditor revisa y compara la documentación
con los requerimientos de la norma, y si esta los reúne se comprueba que se
cumplen los mismos. Para ello el auditor realiza una auditoria manteniendo
entrevistas con distintas personas, solicitando registros, cruzando la información
que recibe en distintas áreas de la empresa y en definitiva recogiendo todos los
datos necesarios para hacerse una idea del grado de cumplimiento de los
procedimientos (11).
En ocasiones se realiza un visita a la empresa previa a la auditoria con el objeto
de conocer sus procesos y sus responsables.
La segunda parte es la realización de la auditoria de campo cuya finalidad reside
en verificar que el Sistema de Calidad funciona adecuadamente, que es completo
y que es efectivo. Una auditoria se desarrolla de la siguiente manera (11):
o
Reunión inicial del equipo auditor con el equipo de la empresa. Esta
reunión será presidida por el auditor jefe y en ella se explicarán los
objetivos y el alcance de la auditoria, el programa, el itinerario, se
designarán los acompañantes...
o
Revisión práctica de los procedimientos.
o
Revisión de la documentación y los registros de calidad.
o
Visita muy detallada de las instalaciones. Durante esta etapa los
auditores pueden formular preguntas al personal de base de la
127
empresa, por eso es conveniente que hayan sido informados con
anterioridad.
o
Confección de informe de desviaciones y no conformidades.
o
Reunión final. Estarán presentes las mismas personas de la reunión
inicial. El equipo
auditor informará de las no conformidades
detectadas a los representantes de la empresa.
Una vez que se cuente con el informe resultado de la auditoria, se presentara
un plan que muestre las acciones correctivas con sus fechas de implantación, el
cual se enviara al organismo certificador.
Una vez lograda la Certificación la empresa debe realizar cada tres años una
auditoria de renovación que se realiza a todo el Sistema, y que una vez
superada se expide otro certificado con validez de otros tres años, durante ese
periodo se realizan auditorias anuales de seguimiento para asegurar el
cumplimiento de los requisitos.
128
8e) Implantación del Sistema de Calidad
Una vez que la empresa ha decidido Certificar su Sistema de Calidad se puede
seguir como sugerencia las siguientes actividades (11):
1. Constitución del equipo de trabajo. Se eligen unos miembros de la
empresa como directores del proyecto, porque responsables son todos los
miembros de la empresa.
2. Planificación. Se construye un calendario con los plazos para cada fase del
proyecto.
3. Formación a los miembros del equipo. Se debe formar a los miembros del
equipo en los requerimientos de la Norma, el proceso de certificación...
4. Diagnóstico previo. Lo realiza el equipo de trabajo.
5. Educación general a empleados.
6. Redacción del Manual de Calidad y de los Procedimientos.
7. Implantación.
8. Presentación de la solicitud al organismo certificador.
9. Pre-auditoria interna.
10. Visita previa del organismo certificador.
11. Auditoria final del organismo certificador.
12. Plan de acciones correctoras. Este punto no lo exigen todas las
certificadoras.
13. Certificación.
Aquí es importante mencionar los pasos que debe cumplir la estructura de un
procedimiento y lo podemos desglosar de la siguiente forma:
a. Objetivo.
Que
es
la
descripción
de
“para
que”
sirve
el
procedimiento.
b. Alcance. Quien o quienes deben cumplirlo.
c. Responsabilidades. Menciona quien o quienes son los responsables
de que los procedimientos se cumplan.
129
d. Metodología de trabajo. En un primer nivel de detalle se explica el
“como lo hacemos”.
e. Criterios de validez. Explica cuando los resultados obtenidos son de
validez.
f. Instrucciones complementarias de trabajo. Se incluyen aquí
descripciones técnicas de procesos, maquinaria, etc.
g. Anexos. Incluye vocabulario, planos, esquemas, formatos a llenar,
etc.
Conclusiones.- En este capitulo hemos visto todos los requerimientos para
lograr la implantación de un Sistema de Calidad y su Certificación, y
observamos que se obtienen enormes posibilidades de reposicionar a Luz y
Fuerza en la empresa que en otros tiempos fue, pero a la vez actualizada y
modernizada para poder ofrecer el servicio público de energía eléctrica a los
niveles que lo ofrecen en países de primer mundo, con objetivos bien definidos
y concretos para ofrecer un servicio de altos vuelos a nuestros clientes,
ciertamente no todos los requisitos de la norma son susceptibles de cumplirse
ya que los procedimientos empleados en el área de Protección no son
repetitivos y en cada caso que se requiere nuestra presencia las condiciones,
los equipos y los disturbios son diferentes y son atacados en diferentes
perspectivas, sin embargo como área que promueve el control de calidad, la
implantación de un Sistema de Calidad es totalmente justificada y necesaria.
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