Harvard Business Review
El dilema del fundador: Rico o Rey.
Por: Noam Wasserman
Los emprendedores tienen el dilema de ceder el control de sus empresas y permitir la llegada de nuevos inversionistas y que la
empresa perdure o mantener el poder y que el camino sea más difícil.
Todo aspirante a emprendedor quiere ser un Bill Gates (Microsoft), un
Phil Knight (Nike) o una Anita Roddick, pues cada uno fundó una
empresa y la dirigió durante muchos años. Sin embargo, los fundadoresCEO exitosos son bastante escasos. Cuando analicé 212 start-ups
estadounidenses que aparecieron a fines de los 90 y a comienzos de
esta década, descubrí que la mayoría de los fundadores cedían el control
en la gestión mucho antes de que las empresas se transaran en bolsa.
Para cuando el emprendimiento tenía tres años, 50% de los fundadores
ya no eran CEO; en el cuarto año, sólo el 40% todavía ocupaban la
oficina del máximo ejecutivo; y menos de 25% llevaron a sus empresas a
la oferta pública inicial.
Sin embargo, los fundadores no sueltan el poder fácilmente. Mi investigación muestra que cuatro de cada cinco emprendedores se
ven obligados a bajar del puesto de CEO. La mayoría quedan en shock cuando los inversionistas insisten en que cedan el control, y
se les empuja fuera de sus cargos de manera que no les agradan y mucho antes de que deseen abdicar.
Los fundadores suelen estar convencidos de que ellos son los únicos que pueden liderar a sus start-ups hacia el éxito. “Yo soy quien
tiene la visión y el deseo de construir una gran empresa. Debo ser yo quien la dirija”, me han dicho varios emprendedores.
Los emprendimientos nuevos usualmente son obras de amor para los emprendedores, y éstos se vinculan emocionalmente con
aquellos, refiriéndose a sus empresas como “mi bebé” y usan un lenguaje parecido al paternal sin que se den cuenta. Su vínculo se
evidencia en los salarios relativamente bajos que se pagan a sí mismos. Mi estudio sobre las compensaciones en 528 nuevos
emprendimientos lanzados entre 1996 y 2002 mostró que 51% de los emprendedores ganaban el mismo dinero o incluso menos que
al menos una de las personas bajo su mando.
Los fundadores en algún momento se dan cuenta de que sus recursos financieros, su capacidad para inspirar a las personas y su
pasión no son suficientes para lograr que sus emprendimientos capitalicen las oportunidades que tienen ante sí. Invitan a miembros
de la familia y amigos, inversionistas ángel o firmas de capital de riesgo a sus empresas. Al hacerlo, pagan un alto precio: a menudo
deben perder el control absoluto de la empresa. Los inversionistas ángel pueden permitir que los emprendedores retengan el control
en un grado mayor que las firmas de capital de riesgo, pero en ambos casos directores externos ingresarán al consejo de
administración de la empresa.
El momento de la verdad para los fundadores a veces llega con rapidez. Una firma de capital de riesgo con sede en Silicon Valley, por
ejemplo, insiste en poseer al menos 50% de cualquier start-up después de la primera ronda de financiamiento. Entonces se necesitan
entre dos o tres rondas de financiamiento antes de que los inversionistas adquieran más del 50% de
la propiedad del emprendimiento. En esos casos, los inversionistas permiten que los fundadores-CEO lideren sus empresas por más
tiempo, puesto que el fundador tendrá que volver a buscar más capital, pero en algún momento los inversionistas obtendrán el control
del consejo.
El momento de elegir
A medida que crecen las start-ups, los emprendedores enfrentan un dilema. Por una parte, deben levantar recursos para capitalizar
las oportunidades que tienen ante sí. Si escogen a los inversionistas adecuados, las ganancias financieras van a crecer. Mi
investigación muestra que el fundador que cede más propiedad para atraer cofundadores, empleados no fundadores e inversionistas
construye una empresa más valiosa que el que parte con menos capital. Esta tensión fundamental implica un trade-off entre “ser rico”
y “ser rey”.
La opción de “ser rico” permite que la empresa se haga más valiosa pero desplaza al fundador al quitarle la posición de CEO y el
control sobre las decisiones más importantes. Los fundadores a menudo toman decisiones distintas cuando creen que sus start-ups
tienen el potencial de llegar a ser empresas extremadamente valiosas y cuando creen que no tienen tanto potencial. Por ejemplo, el
emprendedor en serie Evan Williams construyó Pyra Labs, la empresa que acunó el termino “blogger” e inició el sitio Blogger.com, sin
la ayuda de inversionistas externos y que finalmente vendió a Google en 2003. En cambio, dos años después, en su siguiente
emprendimiento, la empresa de podcasting Odeo, Williams rápidamente atrajo a Charles River Ventures para que invirtiera US$4
millones. Cuando se le preguntó el porqué, Williams dijo al “Wall Street Journal” en octubre de 2005: “Pensamos que teníamos la
oportunidad de hacer algo más considerable (con Odeo)”. Sin embargo, tras ceder rápidamente el control para lograr el considerable
potencial de la empresa, Williams cambió de idea, volviendo a comprar la empresa en 2006 y recuperando así el control.
Mandar o tener dinero, ese es el dilema
Los dilemas entre “ser rico” y “ser rey” también se dan en las empresas establecidas. Un ejemplo se encuentra en la historia. En 1917,
Henry Royce era presionado para fusionar a Rolls-Royce con Vickers, un importante fabricante de armamento, para así formar una
compañía británica más fuerte.
En un capítulo de Creating modern capitalism, Peter Botticelli cita la reacción de Royce: “Desde mi particular punto de vista, prefiero
ser el jefe absoluto de mi propio departamento (incluso si es extremadamente pequeño) más que estar asociado con un departamento
técnico mucho más grande sobre el que sólo tendría un control como adjunto”.
Royce quería control, no dinero. Los aspirantes a emprendedores también pueden aplicar este marco para juzgar el tipo de ideas que
deberían tratar de concretar. Aquellos que deseen el control deberían limitarse a los negocios en los que ya tienen las habilidades y
experiencia, así como los contactos que necesitan o donde no se requiere de grandes cantidades de capital.
Algunas recomendaciones que da un asesor a los emprendedores frente a este tema1
La mayoría de emprendedores quieren las dos cosas: gestionar su propia ¿empresa (ser el rey), y como no, ganar lo suyo (ser el rico).
Pero a veces, estas dos motivaciones no son compatibles y van una contra la otra. Puede haber situaciones en la vida de un
startup/emprendedor donde tiene que decidirse entre diluir su control (a cambio de más capital) o mantenerlo (a coste de no tener
recursos para aprovechar todas las oportunidades existentes).
Determinar que mix lleva dentro el emprendedor es un ejercicio de reflexión muy útil por dos motivos: es importante autoconocer lo
que realmente lo mueve y motiva; ayuda a evitar sesgo personal en decisiones importantes. El segundo motivo es la necesidad de
transparente en sus motivaciones y ambiciones si monta empresa con varios socios.
Si eres de los que priman control, deberías emprender en el sector que conoces mucho y donde tienes el networking desarrollado.
Deberías buscar modelos de negocio que no exigen mucho capital operativo. Y también, deberías tener experiencia en gestión de
personas (aunque eso siempre se puede aprender a base de ostias que cuestan tiempo y oportunidades perdidas).
Si creas tu empresa con la idea de venderla o dejarla (una vez desarrollada la idea) en las manos de gestores profesionales, puedes
plantearte entrar en sectores con más requerimientos de capital; puedes abordar proyectos de más envergadura en general, y
puedes muchas veces avanzar más rápido sin preocuparte tanto por alcanzar el punto muerto lo más pronto posible.
1
Marek Fodor, business angel de startups tecnológicos.
Yo creo que lo único claramente malo son los dos extremos. Por un lado es peligroso perder todo el control demasiado rápido, porque
luego uno no puede ejecutar la idea como le gustaría y se convierte en poco más que un empleado. Por otro lado, el control absoluto
suele muchas veces ir mano en mano con cierta falta de feedback necesario para que el proyecto evolucione correctamente.
Hay que intentar evitar estos extremos; las combinaciones intermedias son todas perfectamente válidas. En realidad, es bueno si los
equipos fundadores se componen tanto de "ricos" como de "reyes", porque los reyes garantizan la continuidad del proyecto; pero si
todos quisieran ser reyes es probable que esto provocaría roces y conflictos de control entre socios (que tantas veces han destrozado
proyectos muy interesantes).
Por supuesto, es posible llegar a la situación de un rey-rico, pero estos casos son excepcionales; (y me imagino que no hace falta
hablar del primer cuadrante)
Así que: ¿Quién quieres ser de mayor? ¿Rey o rico? ¿Y tus socios?
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