Estructura global del sistema de producción Toyota

Diplomatura en Lean Manufacturing
(Manufactura Esbelta)
Docente: JAVIER MEJIA NIETO
ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA DE
PRODUCCION TOYOTA
Sistemas Justo a Tiempo (JAT)
- Definición y estructura
- Simulación de sistemas JAT
- Balanceo de líneas de producción
- Estandarización de operaciones
- Mejoramiento de flujos
- Kanban
Casos de trabajo
BIBLIOGRAFIA:
“el Just in Time HOY EN TOYOTA”, Yasuhiro Monden.
“EL TALENTO TOYOTA”, Jeffrey K. Liker, David P. Meier.
ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA DE PRODUCCION
TOYOTA
Adaptado de: “el Just in Time HOY EN TOYOTA”, Yasuhiro Monden.
El sistema de producción inventado y promovido por Toyota Motor Corporation ha sido
adoptado por muchas empresas japonesas como consecuencia de la crisis del petróleo de
1973. La finalidad principal del sistema es eliminar a través de las actividades de mejora
varias clases de despilfarro (desperdicio) que yacen ocultas en el interior de la empresa.
Incluso durante los períodos de crecimiento lento, Toyota consiguió obtener beneficios
mediante la reducción de costos a través de un sistema de producción que eliminaba
completamente los excesos de existencias y de mano de obra. Quizás no sea exagerado
decir que éste es un sistema revolucionario de dirección de la producción, como lo fuera
el de Taylor (dirección científica) y el de Ford (cadena de montaje en serie).
Aquí se analizará la estructura de este sistema de producción exponiendo sus ideas y
objetivos fundamentales con los diversos instrumentos y métodos que se utilizan para
alcanzarlo.
FINALIDAD PRIMARIA
Obtención de beneficios a través de la reducción de costos.
El sistema de producción de Toyota es un método viable de fabricación de productos
porque es un instrumento eficaz para alcanzar el fin último: el beneficio. Para lograr
este fin último el sistema de producción de Toyota acomete como fin primero la
reducción de costos y el aumento de la productividad. Una y otra cosa se logran
eliminando los diversos despilfarros, tales como el exceso de existencias y de mano de
obra.
En este contexto el concepto de costo es muy amplio. Esencialmente es el desembolso
(pasado, presente o futuro) de efectivo, realizado para conseguir un beneficio y que ha
de ser deducido de las ventas. Por consiguiente, los costos en el sistema de producción
de Toyota, no sólo comprenden los costos de fabricación sino también los de venta, los
administrativos e incluso los de capital.
ELIMINACION DEL EXCESO DE PRODUCCIÓN
El objetivo principal del sistema de producción de Toyota consiste en reducir los costos
eliminando por completo el despilfarro. En las operaciones de producción que se
realizan en el proceso de fabricación pueden encontrarse cuatro clases de despilfarro:
1.
2.
3.
4.
empleo excesivo de recursos para la producción.
exceso de producción.
exceso de existencias.
inversión innecesaria de capital.
En primer lugar, el despilfarro en los lugares de fabricación consiste fundamentalmente
en la existencia de un exceso de recursos de producción –mano de obra, instalaciones y
existencias-. Cuando estos elementos existen en cantidades mayores que las necesarias,
ya se trate de personas, equipo, materiales o productos, sólo incrementan los costos y no
añaden ningún valor. Por ejemplo, tener un exceso de mano de obra origina costos
superfluos de personal, tener excesivas instalaciones origina costos excesivos de
depreciación, y tener un exceso de existencias origina unos intereses excesivos.
Además, el exceso de recursos de producción crea el despilfarro secundario: el exceso
de producción que en Toyota fue considerado como el peor tipo de despilfarro. Exceso
de producción es continuar trabajando cuando deben detenerse las operaciones
esenciales. El exceso de producción origina el tercer tipo de despilfarro que se encuentra
en las fábricas: el exceso de existencias. El sobrante de existencias crea la necesidad de
más mano de obra, equipo y espacio en la zona de fabricación para transportar y
almacenar las existencias. Estos puestos de trabajo adicionales crearán además un
exceso de producción invisible.
Dada la existencia de recursos excesivos, de un exceso de producción y de unas
existencias exageradas a lo largo del tiempo, se desarrollará la demanda del cuarto tipo
de despilfarro. Este cuarto tipo, la inversión innecesaria de capital, comprende:
1. la construcción de un almacén para almacenar las existencias adicionales;
2. la contratación de trabajadores adicionales para transportar las existencias hasta
el nuevo almacén;
3. la compra de una carretilla elevadora para cada acarreador;
4. la contratación de un empleado para el control de existencias en el nuevo
almacén;
5. la contratación de un operario para reparar las existencias dañadas;
6. el establecimiento de procesos para gestionar las condiciones y cantidades de los
diferentes tipos de existencias;
7. la contratación de una persona que se haga cargo del control informatizado de
las existencias.
Las cuatro fuentes de despilfarro elevan también los costos administrativos, los de los
materiales utilizados, los de la mano de obra directa o indirecta y los gastos generales
tales como la amortización, etc.
Dado que el exceso de mano de obra es el primer despilfarro que se produce en el ciclo
y parece dar paso a los despilfarros posteriores, es muy importante reducir o eliminar
primero ese despilfarro. (ver figura 1).
DISMINUCION DEL COSTO DEL PRODUCTO
Reducción de los
costos de personal
Reducción del personal
reasignando operaciones
Aprovechamiento del
tiempo de espera
Reducción de los
costos de fabricación
Eliminación del tercer
y cuarto despilfarro
Eliminación del
despilfarro por exceso
de producción
Producción con arreglo al ritmo de las ventas
(tema principal del sistema Toyota)
AUMENTO DEL COSTO DEL PRODUCTO
Aumento de la amortización de las instalaciones y
de los costos indirectos de personal
El cuarto despilfarro:
 Almacén innecesario
 Acarreadores innecesarios
 Medios de transporte innecesarios
 Controladores de la calidad de las
existencias innecesarios
 Aplicaciones informáticas innecesarias
Tercer despilfarro:
exceso de existencias
Aumento de los
intereses
(costo de oportunidad)
Segundo despilfarro(el peor): exceso de
producción (trabajo excesivo
Ruta deseable
Ruta no
deseable
PRIMER DESPILFARRO (exceso de recursos de producción)
 Exceso de personal
 Exceso de instalaciones
 Exceso de existencias
Costos superfluos de personal
Costos superfluos de amortización
Intereses superfluos
FIGURA 1. Proceso de eliminación del despilfarro para la reducción del costo
Al quedar claro que un exceso de personal crea tiempo ocioso (tiempo de espera), las
operaciones de los trabajadores pueden reasignarse para disminuir el número de ellos.
Esto tiene como consecuencia una reducción de los costos de mano de obra. Además,
pueden reducirse los costos adicionales originados por los despilfarros segundo, tercero
y cuarto antes mencionados.
Como se ha visto anteriormente, la principal tarea del sistema de producción de Toyota
es controlar el exceso de producción, haciendo que en todos los procesos se fabriquen
los productos al mismo ritmo al que se venden. Esta aptitud para eliminar el exceso de
producción es la esencia del sistema de producción de Toyota.
CONTROLAR LA CANTIDAD, ASEGURAR LA CALIDAD,
RESPETAR LA DIMENSIÓN HUMANA
Aunque la reducción del costo es el objetivo más importante del sistema, primero hay
que alcanzar otros tres subobjetivos. Son los siguientes:
1. Controlar la cantidad, lo que permite al sistema adaptarse a las fluctuaciones
diarias y mensuales de la demanda en cantidad y variedad.
2. Asegurar la calidad, lo que garantiza que todo proceso suministrará solamente
unidades buenas a los procesos posteriores.
3. Respetar la dimensión humana, que debe cultivarse mientras en el sistema se
utilicen recursos humanos para alcanzar los objetivos del costo.
Hay que hacer aquí hincapié en que estos tres objetivos no pueden existir ni
alcanzarse independientemente sin que se influyan entre sí o sin que influyan en el
objetivo principal de reducción del costo. Es una característica especial del sistema de
producción de Toyota que el objetivo fundamental no puede lograrse sin alcanzar los
subobjetivos y viceversa. Todos los objetivos son producto del mismo sistema. Con la
productividad como fin esencial y concepto orientador, el sistema de producción de
Toyota es un esfuerzo para conseguir cada uno de los objetivos para los cuales ha
sido concebido.
En la figura 2 se describen los outputs (resultados) –costos, cantidad, calidad y respeto
de la dimensión humana- así como los inputs (insumos) del sistema de producción de
Toyota.
AUMENTO DE BENEFICIOS EN UNA
ECONOMÍA DE CRECIMIENTO
LENTO
AUMENTO DE LOS
INGRESOS
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA
EMPRESA
RESPETO DE
LA DIMENSION
HUMANA
REDUCCION DEL COSTO POR
ELIMINACION DEL DESPILFARRO
REDUCCION DE
LAS EXISTENCIAS
REDUCCION DE MANO
DE OBRA
CONTROL DE LA CANTIDAD DE
PRODUCCION ADAPTABLE A LOS
CAMBIOS DE LA DEMANDA
AUMENTO DE
LA MORAL DEL
TRABAJADOR
PRODUCCION
JUSTO A TIEMPO
FLEXIBILIDAD DEL
PERSONAL
(SHOJINKA)
SISTEMA KANBAN
CAMBIOS EN
LA SECUENCIA
REGULAR DE
LAS
OPERACIONES
ESTANDAR
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
NIVELACION DE
LA PRODUCCION
AUTONOMIZACION
JIDOKA
REDUCCION DEL PLAZO
DE FABRICACION
DIRECCION
FUNCIONAL
PRODUCCION
DE PEQUEÑOS
LOTES
REDUCCION
DEL TIEMPO
DE
PREPARACION
DISPOSICION
EN PLANTA
DE LAS
MAQUINAS
PRODUCCION
PIEZA POR
PIEZA EN UNA
LINEA
EQUILIBRADA
TRABAJADOR
POLIVALENTE
OPERACIONES
ESTANDAR
ACTIVIDADES DE MEJORA POR GRUPOS PEQUEÑOS
FIGURA 2. COMO MEJORAN CON EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
LOS COSTOS, LA CANTIDAD, LA CALIDAD Y LA DIMENSION HUMANA
1. REVOLUCION
DE LA
CONCIENCIA
2. 5 S´
MEJORAMIENTO DEL
PUESTO DE TRABAJO
C
O
N
T
R
O
L
V
I
S
U
A
L
Señales De
Producción Y
Transporte
KANBAN
Aseguramiento de la
calidadAUTONOMIZACIÓN
Mantenimiento
Y Seguridad
TPM
3. FLUJO
POLIVALENCIA
4. NIVELACIÓN Y
BALANCEO
ALISTAMIENTOS
SMED
5. Estandarización
(Normalización) de
operaciones
Justo a Tiempo
Empoderamiento
en los procesos
JIDOKA
P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
H
U
M
A
N
A
FIGURA 3. ESTRUCTURA GLOBAL DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO.
Adaptado de : ―JIT-Factory Revolution: A pictorial guide to factory design of the future, de
Hiroyuki Hirano.
EL METODO JUST IN TIME Y LA AUTONOMIZACION
Un flujo de producción continuo y adaptado a los cambios de la demanda en cantidad y
variedad se crea mediante dos herramientas clave: el método ―just in time‖ y la
―autonomización‖. Estos dos conceptos son los pilares del sistema de producción
Toyota.
El método “just in time” (JIT) consiste fundamentalmente en producir los elementos
necesarios en las cantidades necesarias y en el momento necesario. La
―autonomización” (en japonés ―ninben-no-aru-jidoka‖, que a menudo se abrevia en
―jidoka‖) puede interpretarse aproximadamente como ―control autónomo de los
defectos‖. Apoya al JIT al no permitir nunca que unidades defectuosas de un proceso
pasen al proceso posterior y lo perturben.
LA FLEXIBILIDAD DEL PERSONAL Y LA INGENIOSIDAD
Dos conceptos que también son esenciales para el sistema de producción de Toyota son
la flexibilidad del personal (“shojinka” en japonés) –que significa variar el número
de trabajadores con arreglo a los cambios de la demanda- y el pensamiento creativo
o las ideas innovadoras (“soikofu”), que significa utilizar provechosamente las ideas
de los trabajadores .
Para hacer realidad estos cuatro conceptos, Toyota ha establecido los siguientes
sistemas y métodos:
 El sistema kanban, para mantener la producción JIT.
 El método de nivelación de la producción, para adaptarse a los cambios de la
demanda.
 El acortamiento del tiempo de preparación, para reducir el plazo de la fabricación.
 La estandarización de las operaciones, para lograr el equilibrio de la cadena de
producción.
 La disposición en planta de las máquinas y la polivalencia de los trabajadores,
para lograr la flexibilidad del personal.
 Las actividades de mejora por pequeños grupos y el sistema de sugerencias, para
reducir la plantilla de personal y elevar su moral.
 El sistema de control visual, para lograr la ―autonomización‖.

El sistema de dirección funcional, para promover el control de la calidad y la
gestión de los costos en toda la empresa. La Junta Funcional tiene la
responsabilidad de establecer conexiones entre los distintos departamentos de
Toyota y de asegurar su cooperación para la puesta en práctica de programas de
control de calidad y costos. Las juntas funcionales son unidades de toma de
decisiones, constituidas formalmente, cuyas facultades sobrepasan los límites
departamentales y que controlan amplias funciones de la empresa. Normalmente se
componen de los directores de departamento de todas las partes de la empresa, que
se ocupan de problemas generales como la gestión de costos, la dirección de la
producción o el aseguramiento de la calidad. Los que participan en la junta
comunican a cada departamento luego su decisión y los planes de ponerla en
práctica.
LA PRODUCCION “JUST IN TIME”
El método JIT, aplicado al montaje de automóviles, significa que los subconjuntos
necesarios producidos en los procesos anteriores han de llegar a la cadena de montaje
en el momento en que se necesitan y en las cantidades necesarias. Si el JIT se lleva a
cabo en toda la empresa, se eliminarán completamente las existencias innecesarias en la
fábrica, lo que hará innecesarios los almacenes. Los costos que entraña la posesión de
existencias disminuirán y la rotación del capital aumentará. Sin embargo, es muy difícil
llevar a cabo el JIT en todos los procesos para un producto como un automóvil si se
utiliza simultáneamente el enfoque de la planificación central (push system o sistema
de empuje) que determina programas de producción y los difunde entre todos los
procesos.
Por consiguiente, en el sistema de Toyota es necesario examinar el flujo de la
producción a la inversa. Dicho de otro modo: las personas de un determinado proceso
se dirigen al proceso anterior para retirar las piezas necesarias en las cantidades
necesarias y en el momento necesario. En el proceso anterior solamente se producen
unidades suficientes para reemplazar las que han sido retiradas. Este método se
denomina ―sistema de atracción‖ (pull system – ―sistema de halar‖).
EL SISTEMA KANBAN
En este sistema, el tipo y la cantidad de unidades que se necesitan se escriben en una
tarjeta parecida a una etiqueta denominada ―kanban‖, que pasa de los trabajadores que
actúan en un proceso a los trabajadores que actúan en el proceso anterior. Con esto,
muchos procesos de una fábrica están conectados entre sí. Esta conexión de los
procesos permite un mejor control de las cantidades necesarias para los diversos
productos.
En el sistema de producción de Toyota, el sistema kanban se apoya en lo siguiente:
 La nivelación de la producción,
 La estandarización de las tareas,
 La reducción del tiempo de preparación,
 Las actividades de mejora,
 El diseño de la disposición de las máquinas en planta,
 La autonomización.
MANTENIMIENTO DEL JIT MEDIANTE EL SISTEMA KANBAN
El sistema kanban es un sistema de información que controla armónicamente las
cantidades de producción de cada proceso. A menos que los varios requisitos previos
del sistema se cumplan perfectamente (es decir, el diseño de los procesos, la
estandarización de las operaciones, la nivelación de la producción, etc.), el JIT será
difícil de realizar, aunque se introduzca el sistema kanban.
Un kanban es una tarjeta que suele introducirse en una funda rectangular de plástico. Se
utilizan principalmente dos clases: el kanban de retirada y el kanban de producción.
En el de retirada se detallan las cantidades que un proceso debe retirar del proceso
anterior, mientras que el de producción indica la cantidad que este proceso debe
producir.
INFORMACIÓN A TRAVÉS DEL KANBAN
Estas tarjetas circulan dentro de las fábricas de Toyota, entre Toyota y las muchas
empresas que cooperan con ella y dentro de estas últimas. De este modo, los kanbanes
transmiten información sobre las cantidades retiradas y de producción con el fin de
lograr la producción JIT.
Supongamos que fabricamos los productos A, B y C en una cadena de montaje
(ver fig. 4). Las piezas necesarias para fabricar estos productos son a y b, que son
producidas en la cadena de mecanización anterior. Las piezas a y b se almacenan al
final de esta cadena y los kanbanes de producción se adhieren a ellas.
KANBAN DE PRODUCCION
ALMACEN
(ESTANTERIA
SUPERMER
CADO)
a
a
KANBAN DE RETIRADA
A
B
C
b
CADENA DE MECANIZACION
(PROCESO ANTERIOR)
CADENA DE MONTAJE
(PROCESO POSTERIOR)
Figura 4. El flujo de las dos clases de kanbanes
Desde la cadena de montaje que fabrica el producto A, el acarreador irá a la cadena de
mecanización a retirar la pieza necesaria a con un kanban de retirada; en el almacén a,
recoge tantas cajas de esta pieza como número de kanbanes de retirada tiene y separa
los kanbanes de producción de estas cajas. Luego vuelve con estas cajas a la cadena de
montaje, de nuevo con los kanbanes de retirada.
Los kanbanes de producción quedan en el almacén a de la cadena de mecanización,
indicando el número de unidades retiradas. Estos kanbanes serán la orden de
producción para la cadena de mecanización. La pieza a se producen entonces en las
cantidades indicadas por el número de kanbanes. El mismo proceso se utiliza cuando la
cadena de mecanización produce más de un tipo de pieza.
ADAPTACIÓN A LAS CANTIDADES CAMBIANTES DE PRODUCCION
Consideremos el ajuste de la producción mediante la utilización de un kanban.
Supongamos que un proceso de fabricación de motores debe producir 100 motores
diarios. El proceso posterior retira un lote de 5 motores cada vez, y lo hace 20 veces al
día, lo que corresponde exactamente a una producción diaria de 100 motores.
Con arreglo a dicho plan, si se da la necesidad de reducir todos los procesos de
producción en un 10 %, el proceso final de este ejemplo tiene que retirar motores 18
veces al día. Por tanto, dado que el proceso de fabricación de motores produce
solamente 90 unidades al día, se ahorrarán las horas necesarias para producir las otras
10. Por otra parte, si se presentara la necesidad de aumentar las cantidades de
producción en un 10%, el proceso final debería retirar los motores 22 veces al día. Por
consiguiente, el proceso anterior tendría que producir 110 unidades, y las 10 unidades
adicionales se producirían con horas extras.
Aunque el sistema de producción de Toyota se basa en la idea de que las unidades
pueden producirse sin tiempo de inactividad ni existencias innecesarias, subsiste el
peligro de que varíen las necesidades de producción. A este riesgo se hace frente
mediante el uso de las horas extras y de las actividades de mejora en cada proceso.
La nivelación de la producción
PRODUCIR DE ACUERDO CON LA DEMANDA DEL MERCADO
La nivelación de la producción es la condición más importante para la producción
mediante kanbanes y para minimizar el tiempo ocioso en lo que respecta a la mano de
obra, la maquinaria y a los trabajos en curso. La nivelación de la producción es la
piedra angular del sistema de Toyota.
Tal como se dijo antes, cada proceso se dirige al anterior a él para retirar las piezas
necesarias en el momento necesario y en las cantidades necesarias. De acuerdo con
dicha regla de producción, si un proceso retira piezas de un modo fluctuante en lo que
se refiere a tiempo o cantidad, los procesos anteriores deben preparar tantas existencias
y contar con tanta maquinaria y mano de obra como sea necesario para hacer frente al
máximo de las cantidades demandadas.
Por consiguiente, la cadena de montaje de automóviles terminados, proceso final de la
fábrica de Toyota, producirá y transportará cada tipo de automóvil al mismo ritmo al
que se vende (en promedio). Este lapso de tiempo se denomina duración del ciclo.
La cadena de montaje recibirá también de los procesos anteriores las piezas necesarias a
un ritmo similar.
Dicho con brevedad: la cadena de montaje final produce cada clase de producto de
acuerdo con la propia duración del ciclo de éste. La variación en la cantidad retirada de
cada pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza, lo que permite a estas
últimas producir cada pieza a una velocidad constante o en una cantidad fija por hora.
Dicha nivelación de la producción puede aclararse mediante el ejemplo siguiente.
DETERMINAR LA SECUENCIA DIARIA DE PRODUCCIÓN
Supongamos que a una cadena de producción se le exige que produzca 10.000
automóviles del tipo A en 20 jornadas de trabajo de 8 horas (un mes). Los 10.000
automóviles del tipo A se componen de 5000 berlinas, 2500 descapotables y 2500
familiares. Dividiendo estas cifras por 20 jornadas de trabajo, resultan 250 berlinas, 125
descapotables y 125 familiares por día. Esta es la nivelación de la producción expresada
en número medio diario de cada clase de automóvil producida.
Durante un turno de ocho horas de trabajo (480 minutos), deberán producirse 500
unidades. Por consiguiente, la duración del ciclo unitario, o tiempo medio requerido
para producir un vehículo de cualquier tipo, es de 480/500=0,96 minutos (57,5
segundos aproximadamente).
Puede determinarse la combinación apropiada o secuencia de producción comparando
la duración real del ciclo para producir los distintos modelos del automóvil del tipo A.
Por ejemplo, el tiempo máximo para producir una berlina del tipo A se determina
dividiendo el tiempo del turno (480 minutos) por el número de berlinas que han de
producirse en el turno (250). En este sentido, el tiempo máximo es de 1 minuto y 55
segundos. Esto significa que la duración del ciclo para una berlina es de 1 minuto y 55
segundos.
Comparando este intervalo de tiempo con la duración media del ciclo, 57,5 segundos,
es evidente que podría producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo que
media entre la producción de dos berlinas. Por tanto, la secuencia básica de producción
es una berlina, otro automóvil, una berlina, otro automóvil, etc.
El tiempo máximo para producir un familiar o un descapotable es de 480/125=3
minutos y 50 segundos. Comparando esta cifra con la duración del ciclo, 57,5
segundos, es evidente que pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre
cada familiar o descapotable. Si a la primera berlina le sigue un coche familiar en la
producción, la secuencia de producción sería una berlina, un familiar, una berlina, un
descapotable, una berlina, un familiar, una berlina, un descapotable, etc. Este es un
ejemplo de la nivelación de la producción desde el punto de vista de la duración del
ciclo de cada clase.
ADAPTARSE A LA VARIEDAD DE PRODUCTOS MEDIANTE MAQUINAS
DE USO GENERAL
Considerando las máquinas o equipos de fabricación, surge un conflicto entre la
variedad de productos y la nivelación de la producción. Si no se produce una gran
variedad de productos, el tener un equipo específico para la producción en serie será
usualmente un arma poderosa para la reducción de costos. En Toyota, sin embargo, hay
varias clases de automóviles diferenciadas en varias combinaciones por tipo,
neumáticos, opciones, colores, etc. Por ejemplo, se están produciendo realmente 4000
clases de Coronas. Para promover la producción nivelada de tal variedad de productos,
es necesario disponer de máquinas de uso general o flexibles. Acoplando ciertos
instrumentos y herramientas a esta máquinas, Toyota ha especificado procesos de
producción para adaptarse a su utilidad general.
El concepto de producción nivelada como respuesta a la variedad de productos tiene
varias ventajas. En primer lugar, permite dirigir la producción para adaptarse
rápidamente a las fluctuaciones de la demanda diaria mediante la producción uniforme
de varias clases de productos cada día en pequeña cantidad. En segundo lugar, la
producción nivelada permite responder a las variaciones de los pedidos diarios de los
clientes sin depender de las existencias. Por último, si todos los procesos logran una
producción con arreglo a la duración del ciclo, mejorará el equilibrio entre los procesos
y se eliminarán las existencias de trabajos en curso.
Para lograr una producción nivelada, se requiere reducir el plazo de fabricación (el
lapso de tiempo que media entre la emisión de la orden de producción y el
almacenamiento) para fabricar rápida y puntualmente varias clases de productos. Para
reducir el plazo de fabricación se requiere, pues, acortar el tiempo de preparación con
objeto de minimizar el tamaño del lote. El objetivo fundamental de la reducción del
tamaño del lote es la producción pieza por pieza, que estudiaremos más adelante.
La reducción del tiempo de preparación
La cuestión más difícil de la producción nivelada es el problema de la preparación. En
un proceso de estampación en prensa, por ejemplo, el sentido común nos dice que la
reducción de costo puede obtenerse utilizando continuamente un mismo tipo de troquel,
porque así el tamaño del lote es máximo y los costos de preparación, mínimos. Sin
embargo, si el proceso final ha nivelado su producción y ha reducido las existencias
entre el proceso de troquelado y la posterior línea de carrozado, el departamento de
estampación en su condición de proceso anterior, debe realizar preparaciones frecuentes
y rápidas. Esto significa alterar los tipos de troqueles a fin de estampar una gran
variedad de productos, que el proceso posterior retira con frecuencia.
Durante el período de 1945 a 1954, en Toyota, el tiempo de preparación del
departamento de estampación era de dos o tres horas aproximadamente. Se redujo a un
cuarto de hora en los años 1955-1964 y, después de 1970 a sólo tres minutos.
Para reducir el tiempo de preparación, es importante preparar antes las plantillas, las
herramientas, el siguiente troquel y los materiales, y llevarse el troquel y las plantillas
después de haber colocado el nuevo troquel y de que la máquina haya empezado a
funcionar. A esta fase de la preparación se la denomina preparación externa. Además,
el operario debe concentrar su atención en el cambio de troqueles, plantillas,
herramientas y materiales de acuerdo con las especificaciones de la orden siguiente
mientras la máquina está parada. Esta fase de actividades de preparación se denomina
preparación interna. La cuestión más importante es convertir la mayor parte posible de
la preparación interna en preparación externa.
Cambiar el diseño del proceso para reducir los plazos de fabricación
Consideremos la disposición de los procesos en una fábrica. En ésta, cada no de los
cinco equipos de tornos, fresadoras y taladradoras estaban dispuestos uno junto a otro, y
cada máquina era manejada por un operario, por ejemplo, un tornero manejaba
solamente un torno. Con arreglo al sistema de producción de Toyota, se cambió la
disposición en planta de las máquinas para nivelar el flujo de producción: cada operario
manejaría los tres tipos de máquinas; así, un trabajador manejaría al mismo tiempo un
torno, una fresadora y una taladradora. Este sistema se denomina “multiprocesal”.
Dicho de otro modo, el trabajador especializado, que antes prevaleció en las fábricas de
Toyota, se ha convertido en un trabajador polivalente.
En una cadena multiprocesal, cada operario maneja varias máquinas de varios procesos
una por una, y el trabajo en cada proceso solamente tiene lugar cuando el trabajador
termine sus tareas dentro de una duración especificada del ciclo. En consecuencia, la
introducción de una unidad en la cadena se compensa con la terminación de otra unidad
de producto, tal como lo ordenan las operaciones de una duración de ciclo. Tal
producción se denomina producción y transporte pieza por pieza y puede originar las
siguientes ventajas:
 Como los productos se fabrican uno por uno, es posible reducir el plazo de
fabricación del producto especificado.
 Pueden eliminarse las existencias innecesarias entre cada proceso y el siguiente.



La utilización de trabajadores polivalentes puede reducir el número de trabajadores
necesarios y con ello aumentar la productividad.
Cuando los trabajadores se convierten en polivalentes, pueden participar en todo el
sistema de fabricación y con ello tener una mejor opinión de sus tareas.
Al convertirse en trabajadores polivalentes, los operarios consiguen adquirir los
conocimientos necesarios para trabajar en equipo y prestarse ayuda mutua.
La idea del trabajador polivalente o plurifuncional es característica de los japoneses.
Las fábricas norteamericanas y europeas tienen una excesiva división del trabajo y
muchos gremios. A consecuencia de ello, los trabajadores de un gremio son retribuidos
según la clase de trabajo que realizan, así que un tornero, por ejemplo, maneja
solamente tornos y por lo general no trabajará en ninguna otra máquina. En cambio en
el Japón, lo que domina es el sistema de salarios ordenado por antigüedad y un solo
sindicato para cada empresa, lo cual facilita considerablemente la movilidad de los
trabajadores y su polivalencia. Evidentemente, esta diferencia debe ser superada por las
empresas norteamericanas y europeas que deseen adoptar el sistema de producción de
Toyota.
La estandarización (normalización) de las operaciones
En Toyota, la operación estándar indica principalmente la sucesión de varias
operaciones realizadas por un trabajador polivalente que maneja varias clases de
máquinas.
Dos clases de hojas muestran las operaciones estándar: la hoja de secuencia de las
operaciones estándar que se parece a un diagrama hombre-máquina, y la hoja de
operaciones estándar que se coloca en el tablero de la fábrica para que todos los
trabajadores la vean. En esta última hoja, se especifica la duración del ciclo, la
secuencia de las operaciones estándar y la cantidad estándar de productos en curso.
La duración del ciclo, es el número estándar especificado de minutos y segundos en que
se debe fabricar un producto o una pieza. La producción necesaria por mes se determina
previamente partiendo de la demanda del mercado. Este tiempo se calcula mediante las
dos fórmulas siguientes:
Producción necesaria por mes
Producción necesaria por día = —————————————
Días de trabajo por mes
Horas de trabajo por día
Duración del ciclo = ——————————————
Producción necesaria por día
Al final de cada mes, la oficina de planificación central comunica a todos los
departamentos de producción la cantidad requerida por día y la duración del ciclo para
el mes siguiente, este proceso característico del sistema de empuje o centralizado. A su
vez, el jefe de cada proceso determinará cuántos operarios son necesarios para fabricar
una unidad de producción en una duración de ciclo. Los trabajadores de la fábrica
deben entonces ser reasignados de forma que cada proceso opere con un número
mínimo de trabajadores.
La secuencia de las operaciones estándar indica las que debe realizar un trabajador. Es
la orden para que el trabajador recoja los materiales, los ponga en su máquina y los
separe después de tratados; y así sucesivamente para cada una de las máquinas que
maneja. El equilibrio de la cadena se logra porque cada trabajador terminará todas las
operaciones dentro de la duración del ciclo.
La cantidad estándar de productos en curso es la cantidad mínima de dichos productos
que hay en la cadena de producción, incluidos los que están en las máquinas. Sin esta
cantidad de productos, la secuencia predeterminada de las varias máquinas de toda esta
cadena no puede funcionar simultáneamente. Teóricamente, sin embargo, se en esta
cadena hubiera una cinta transportadora invisible, no habría necesidad de tener
existencias entre los procesos sucesivos. La cinta transportadora invisible permitiría
que las piezas fluyeran una por una entre los procesos sucesivos, aunque en realidad no
exista.
La autonomización
UN SISTEMA AUTÓNOMO DE CONTROL DE DEFECTOS
Tal como hemos dicho, los dos pilares en que se apoya el sistema de producción de
Toyota son el método JIT y la ―autonomización‖. Para llevar a cabo un JIT perfecto,
debe pasar un 100% de unidades exentas de defectos al proceso posterior y este flujo
debe ser rítmico y sin interrupción. Por tanto, el control de la calidad debe coexistir con
el funcionamiento del JIT en todo el sistema cavan. Autonomización significa
incorporar un mecanismo para evitar la producción masiva de piezas defectuosas en las
máquinas o cadenas de montaje.
La ―máquina autónoma‖ es una máquina a la que se ha acoplado un dispositivo
automático de parada. En las fábricas de Toyota, casi todas las máquinas son
autónomas, de manera que puede evitarse la producción masiva de defectos y se pueden
comprobar automáticamente las averías de las máquinas. Uno de tales mecanismos para
impedir el trabajo defectuoso consiste en situar varios dispositivos de comprobación en
los accesorios e instrumentos y se denomina ―bakayoke‖ o ―pokayoke‖ (a prueba de
fallos).
Toyota amplía la autonomización al trabajo manual, en el sentido de que, si sucede algo
anormal en la cadena de producción, el trabajador pulsa el botón de parada, con lo que
se detiene toda la cadena.
UN SISTEMA DE CONTROL VISUAL
El sistema de control visual de Toyota es un cuadro de luces eléctricas denominado
―andon‖, que está colgado en un lugar alto de la fábrica de forma que todo el mundo
pueda verlo fácilmente. Cuando un trabajador pide ayuda y retrasa un trabajo, enciende
la luz amarilla del andon. Si ha detenido la cadena para ajustar las máquinas, se activará
la luz roja.
Las actividades de mejora
El sistema de producción de Toyota integra y alcanza diferentes objetivos (control de la
cantidad, aseguramiento de la calidad, respeto de la dimensión humana) al tiempo que
persigue su objetivo fundamental de reducir el costo. Las actividades de mejora son un
elemento fundamental del sistema de producción de Toyota y son lo que hace que dicho
sistema funcione efectivamente. Todo trabajador tiene la oportunidad de hacer
sugerencias y de promover mejoras a través de un pequeño grupo denominado círculo
de control de la calidad. Tal proceso de formulación de sugerencias permite mejorar:
1. el control de la cantidad, adaptando la secuencia de las operaciones estándar a
los cambios de duración del ciclo;
2. el aseguramiento de la calidad, impidiendo la repetición de trabajos
defectuosos;
3. el respeto a la dimensión humana, permitiendo a todo trabajador participar en
el proceso de producción.
Resumen
El fin del sistema de producción de Toyota es aumentar los beneficios mediante la
reducción de costos a través de la completa eliminación de despilfarros tales como el
exceso de existencias o de personal. Para lograr la reducción de costos, la producción
debe adaptarse rápida y flexiblemente a las variaciones de la demanda del mercado. Tal
ideal se logra mediante el JIT: producir las piezas necesarias en las cantidades
necesarias en el momento necesario.
En Toyota, se ha implantado el sistema kanban con el fin de ejecutar los planes
mensuales de producción con arreglo al JIT. Al poner en práctica el sistema kanban, se
necesita nivelar la producción para equilibrar las cantidades y variedades de piezas que
ha de retirar la cadena final de montaje. Tal nivelación requerirá la reducción del plazo
de fabricación puesto que cada día deben producirse carias piezas puntualmente. Esto
puede lograrse con la producción de pequeños lotes o con la producción y transporte
pieza por pieza. La producción de pequeños lotes puede lograrse reduciendo el tiempo
de preparación, y la producción pieza por pieza la conseguirá el trabajador polivalente
que trabaje en una cadena multiprocesal. La ―secuencia de operaciones estándar‖
garantizará la terminación de todos los trabajos necesarios para fabricar una unidad de
un producto en una duración de ciclo. La autonomización (sistema autónomo de control
de defectos) asegurará con un 100% de productos ―buenos‖ el mantenimiento de la
producción just in time. Por último, las actividades de mejora contribuirán a la totalidad
del proceso al modificar las operaciones estándar, remediando ciertos defectos y,
finalmente, incrementando la moral del trabajador.
¿de dónde proceden estas ideas básicas? ¿a qué necesidad responden? Se cree que
proceden de las exigencias del mercado que caracterizaron a la industria del automóvil
japonesa en los días de la posguerra: gran variedad dentro de pequeñas cantidades de
producción. En Toyota se pensó siempre desde aproximadamente el año 1950, que sería
peligroso imitar ciegamente el sistema de Ford (que minimizaba el costo medio unitario
al producir grandes cantidades). Las técnicas norteamericanas de producción en serie
han sido suficientemente buenas en la época del crecimiento en gran escala, que duró
hasta 1973. sin embargo, en la época de crecimiento en pequeña escala, tras la crisis del
petróleo, se prestó más atención al sistema de producción de Toyota y lo adoptaron
muchas industrias del Japón con el fin de aumentar los beneficios mediante la
reducción de costos y la eliminación de despilfarros.
El sistema de producción de Toyota es único y revolucionario. Por consiguiente,
cuando este sistema de producción se aplique fuera del Japón, se deberá prestar una
atención y consideración especial a las relaciones entre la dirección y el personal y a las
relaciones de la empresa con los proveedores.
¿QUÉ PODEMOS APRENDER DE TOYOTA SOBRE
DESARROLLAR EL TALENTO?
Adaptado de: “EL TALENTO TOYOTA”, Jeffrey K. Liker, David P. Meier.
Si desea un año de prosperidad, cultive semillas.
Si desea diez años de prosperidad, cultive árboles.
Si desea cien años de prosperidad, cultive personas.
PROVERBIO CHINO
La filosofía de capacitación y desarrollo dentro de Toyota
Una expresión común escuchada en Toyota es “Nosotros no sólo fabricamos autos;
nosotros fabricamos gente”. Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada
prototipo, cada defecto de calidad en la fábrica, cada kaizen (término japonés que se
refiere a la mejora continua) es una oportunidad para desarrollar a las personas. Cuando
se le preguntó al ex presidente de Toyota Motor Manufacturing North America, Atushi,
Art, Niimi acerca de su desafío más grande al tratar de enseñar al estilo Toyota a sus
gerentes americanos, respondió: ―Ellos quieren ser administradores, no maestros‖. Él
explicó que cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro. Desarrollar gente
excepcional es la prioridad número uno de Toyota. Esto se ha arraigado a lo largo de la
empresa como un valor cultural de el estilo Toyota. Es un concepto del que se habla
con frecuencia en otras empresas, pero casi nunca se practica.
Constituye un desafío pensar en muchas grandes corporaciones aparte de Toyota y un
selecto grupo de empresas japonesas que hacen un gran trabajo desarrollando gente
excepcional. Por otro lado, muchos países son capaces de desarrollar atletas, músicos,
maestros, chefs, artistas y cirujanos de clase mundial. Existen muchas profesiones en
donde la habilidad de alta calidad es un prerrequisito para el éxito. La habilidad
profesional es la mercancía comerciada en el mercado, de ese modo la gente hace
enormes inversiones de tiempo y energía para desarrollar el talento excepcional. Para
los hospitales, tener permanentemente cirujanos extraordinarios puede significar la
diferencia entre prosperar y pelear largas batallas legales. Parece que no es tan obvio
para los líderes de las corporaciones más modernas que para el desarrollo del talento
excepcional vale la pena la inversión. El ingeniero talentoso, inspector de calidad,
operador de maquinaria o supervisor no están en las posiciones más prominentes para
que todos los vean. De alguna forma ellos están escondidos y las grandes empresas
parecen creer que se la pueden arreglar sin desarrollar talento de clase mundial.
En Toyota nunca es satisfactorio sólo arreglárselas.
Los muchos logros de Toyota y su ascensión de una pequeña empresa rural a un centro
neurálgico y motriz global pueden atribuirse al talento excepcional de sus líderes,
ingenieros, asociados de equipo y socios proveedores. Los líderes de Toyota
verdaderamente creen que la única fuente de diferenciación competitiva de la empresa
es la gente excepcional que ellos desarrollan, que ha sido su prioridad principal.
Algunos podrían debatir si la gente nace con talento o si el talento se desarrolla. La
postura de Toyota es clara: dennos las semillas del talento y nosotros las plantaremos,
cuidaremos la tierra, el agua y cultivaremos el retoño, y con el tiempo cosecharemos
los frutos de nuestro trabajo. Esta analogía de plantar semillas y hacer crecer a las
personas es común en Toyota, posiblemente remontándose a la fundación de la empresa
en una comunidad agrícola. Por supuesto, el granjero sabio selecciona solamente las
mejores semillas, pero inclusive con una selección cuidadosa no hay garantía de que las
semillas crezcan o de que sean dulces los frutos que produzcan. Sin embargo, debe
hacerse el esfuerzo porque proporciona la mejor oportunidad para desarrollar una
cosecha fuerte. Incluso las mejores semillas descuidadas probablemente no resulten
bien.
Consideremos que los dones de nacimiento de la gente son sólo cerca de diez por ciento
del cuadro total de talento (o menos). En otras palabras, los dones de talento naturales
representan solamente diez por ciento de la capacidad total de un individuo (muy rara
vez los trabajos en las empresas requieren talento del superestrella como el que poseen
los mejores atletas del mundo). Por lo menos noventa por ciento o más de lo que
consideramos talento en la vida de empleados de la empresa es en realidad aprendido a
través del esfuerzo y de la práctica repetida. Esta es la esencia del éxito de Toyota.
Empiece con una buena base, una persona que tenga la capacidad y el deseo de
aprender, y luego desarrolle los talentos específicos a través de esfuerzo y práctica
repetidos.
Tal vez la idea de que con una capacidad básica cualquier persona puede convertirse, si
no en la más grandiosa, cuando menos en sensacional, no es cosa de leyendas.
Es difícil encontrar a la gente ideal que tenga exactamente las habilidades que usted
desea. Lo que Toyota ha podido hacer es reunir a gente competente y que puede ser
capacitada en todas partes del mundo y, con considerable tiempo y esfuerzo, desarrollar
niveles altos de talento entre las masas. No son las pocas estrellas las que hacen fuerte a
un equipo. Es la colección de muchos jugadores con buena capacidad trabajando al
unísono lo que hace un equipo excepcional. Toyota no espera al afortunado sorteo para
encontrar talento natural, es un hallazgo poco común. En cambio, los líderes de Toyota
trabajan en la entidad conocida: el talento latente en cada persona que tenga el deseo de
crecimiento personal.
El proceso utilizado por Toyota como la herramienta principal para enseñar y
desarrollar este talento, no es glamoroso, requiere un compromiso y esfuerzo dedicados
a largo plazo. Será un trabajo duro. Es importante ver este proceso como mucho más
que sólo capacitación. La capacitación para las habilidades de trabajo es un punto de
inicio, pero el desarrollo del verdadero talento se extiende mucho más allá de este nivel.
Entienda que la herramienta fundamental utilizada para enseñar habilidades de trabajo
también puede aplicarse a todos los otros aspectos del desarrollo del talento. Es el
concepto central para enseñar y aprender y de ese modo puede ser aplicado a cualquier
situación.
La filosofía para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de
los catorce principios esbozados en The Toyota Way(J. Liker New Cork: McGraw-Hill,
2004) están relacionados con ella:
Principio 1: Decisiones de la dirección sobre una filosofía a largo plazo, aún a costa
de las metas financieras a corto plazo. Tal vez la inversión más importante que hace
Toyota a largo plazo está en su gente y en la pasión para mantener al equipo de
asociados empleados para que sus carreras reflejen ese valor.
Principio 6: Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua. El
trabajo estandarizado y la capacitación de instrucción del trabajo van de la mano y el
equipo de asociados a largo plazo necesita aprender a ver lo que no sirve y hacer
mejoras.
Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la
filosofía y la enseñen a otros: enseñar es la habilidad más altamente valuada de los
líderes, y los líderes tienen que entender profundamente el trabajo para enseñar y
entrenar a los otros.
Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa. Los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo
individual es aprender a trabajar en equipo.
Principio 11: Respete a sus proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar. Los
proveedores necesitan tener el mismo nivel de talento que el equipo de asociados de
Toyota y se desarrollan en forma similar.
Principio 14: Conviértase en una organización de aprendizaje a través de reflexión
incesante y mejora continua. Esto estaba intencionalmente en la parte más alta de la
jerarquía de la pirámide del estilo Toyota porque convertirse en una organización de
aprendizaje es considerado como el nivel más alto de la efectividad organizacional.
En Toyota enseñar se considera la parte central del trabajo de cualquier administrador.
No hay un beneficio directo monetario por trabajar desarrollando gente o una línea
formal en evaluación del rendimiento, pero la evidencia de este esfuerzo se refleja en
casi todos los aspectos del rendimiento del grupo de un administrador. Si el
administrador no fomenta un ambiente de enseñanza, seguramente sufrirá el
rendimiento del grupo. Toyota ha trabajado para crear una cultura en la cual enseñar a
otros es altamente valuado y considerado como la clave para el éxito a largo plazo. De
hecho, como usted lo verá, si la gente no se desarrolla de forma adecuada, todo el
sistema se parará de un frenazo.