Tesis Incentivos laborales FINAL 3 - En revisión hasta jueves 30 julio (00000002).pdf
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERA COMERCIAL TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.” AUTORA: LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA TUTOR DE TESIS: MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, MAE GUAYAQUIL, JULIO 2015 REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA FICHA DE REGISTRO DE TESIS TÍTULO: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.” REVISORES: INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL FECHA DE PUBLICACIÓN: JULIO 2015 N° DE PÁGS.: 113 ÁREA TEMÁTICA: RECURSOS HUMANOS PALABRAS CLAVES: Incentivos, Competencias Laborales, Evaluación Salarial, Productividad RESUMEN: La ausencia de un plan de incentivos que motive al personal, la poca capacitación en áreas importantes que los guíe a ejercer mejor su desempeño laboral, genera en el trabajador mal uso del tiempo y desmotivación; por lo expuesto, se acrecienta el quemeimportismo, que se espera reducir con la ejecución de este proyecto, aplicando incentivos de productividad a través de un plan de mejora salarial basado en competencias laborales; la presente investigación se desea aplicar durante 6 meses del año 2015; se realizaron encuestas y entrevistas al personal del área de cámara de frío y se propone aplicar en otras áreas concernientes con los procesos productivos , concluyendo y recomendando la implementación del plan y capacitaciones. N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº DIRECCIÓN URL (tesis en la web): ADJUNTO PDF X NO SI CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: Teléfono: 0997879148 E-mail: [email protected] iii ÍNDICE GENERAL CARÁTULA i ÍNDICE GENERAL iii CERTIFICADO DEL TUTOR iv CERTIFICADO DE GRAMATÓLOGA v RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA vi DEDICATORIA vii AGRADECIMIENTO viii RESUMEN ix ABSTRACT x INTRODUCCIÓN SUMARIO ANALÍTICO INDICE DE TABLAS ÍNDICE DE GRAFICOS ÍNDICE DE FIGURAS xi-xii xiii-xiv xiv xv xvi iv CERTIFICACIÓN DEL TUTOR HABIENDO SIDO NOMBRADO, MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR TITULO DE INGENIERA COMERCIAL PRESENTADO POR LA EGRESADA: LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA CON C.I # 0915726707 TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.” CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES, ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN. MARIA TAMARA ORTIZ LUZURIAGA, MAE TUTOR DE TESIS v CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGO QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE INFORMAR QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO GRAMATICALMENTE EL CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA, CUYO TEMA ES: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.” CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES ATENTAMENTE vi RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y RESPONSABILIDAD DE LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA, CON C. C. #0915726707, CUYO TEMA ES: TEMA: “INCENTIVOS DE PRODUCTIVIDAD A TRAVES DE UN PLAN DE MEJORA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES DEL PERSONAL DEL AREA DE CAMARA DE LA EXPORTADORA DE PESCADO EXPOTUNA.” DERECHOS QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA. LAURA ELIZABETH ROMERO ARTEAGA C.I. 0915726707 GUAYAQUIL JULIO DEL 2015 vii DEDICATORIA Dedico este trabajo a mis hijas, Carolina, mi mano derecha, y Maria Laura, mi cerebro izquierdo, los motores que impulsan mi vida y por quienes canto todos los días. viii AGRADECIMIENTO Doy gracias infinitas a Dios porque sin el nada soy. Gracias a mi familia por el apoyo, la confianza y el trabajo que hacen a mi lado, en especial a mi madre de quien me siento orgullosa de ser su hija, me dio su vida, amor y espacio, a ella luchadora incansable de quien aprendo todos los días. ix RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como objetivo establecer un plan de mejora salarial como incentivo de productividad basado en la evaluación de competencias del personal de la cámara de frio de la empresa Expotuna S.A. El estudio analiza la situación inicial de los empleados y determina los niveles y parámetros requeridos de competencia, para cada cargo del área de cámara de frío. Mediante un cuestionario, se obtuvo las expectativas del personal respecto a los incentivos, remuneración, capacitación y orientación hacia la productividad. El 53% del personal aspira a incentivos monetarios de mejora salarial, pero solo el 30% esta consiente que esta mejora salarial involucra trabajar mejor para lograr mayor productividad. El plan de incentivos monetarios propuesto, se mide en relación a indicadores de productividad, cumplimiento de competencias y mejora de resultados financieros. Las competencias analizadas miden factores relacionados a las destrezas interpersonales, operativas y factores de eficiencia. Se medirá la productividad individual y la productividad grupal o de equipo, en base al nivel alcanzado en evaluación por competencia y la reducción de los tiempos de los procesos comparados con el estándar de tiempos óptimos y los registros de asistencia laboral. Mediante este plan de incentivos de productividad la empresa puede lograr que el trabajador alcance un mejor desempeño laboral y mayor productividad en menor tiempo. Palabras claves: Incentivos, Competencias Laborales, Evaluación Salarial, Productividad x ABSTRACT The present work of titling has as its objective the establishment of a wage improvement plan as a productivity incentive based on the evaluation of competencies of the staff members of the cold chamber of the company Expotuna S.A. The study analyzes the initial situation of employees and determines the required parameters and levels of competition for each charge of the area of cold chamber. Expectations of staff with respect to incentives, compensation, training and orientation towards productivity were obtained through a questionnaire. 53% of personnel aspire to monetary incentives of wage improvement, but only 30% is aware that this wage improvement involves working better to achieve major productivity. The proposed monetary incentives plan is measured in relation to indicators of productivity, skills compliance and improvement of financial results. Tested skills measure factors related to interpersonal, operational skills and efficiency factors. Individual productivity and productivity of team or group will be measured based on the level reached in the skills evaluation, reduction of the times of processes compared to the standard of optimal times, and records of employment assistance. Through this productivity incentive plan the company can achieve worker to reach a better job performance and increased productivity in less time. Key words: Incentive, Labor Skills, Salary Evaluation, Productivity xi INTRODUCCION Los incentivos laborales deben cumplir la misión de motivar, sin comprometer la productividad, para lo cual, se conjugan una serie de variables, como las horas de presencia, horas normales y horas extras, y aunque la productividad implica, en la mayoría de los casos disminuir las horas extras, en un plan de incentivos, éstas son compensadas con el “incentivo” de la productividad. (Caso, 2003) Sin embargo, para que los incentivos no resulten difíciles de lograr, deben analizarse factores que se consideran vitales en su implementación, estos factores son el desarrollo de competencias de los trabajadores. Los requerimientos y mantenimiento de la planta o línea de producción, van alineados con los mismos objetivos. El objetivo de este estudio es elaborar un plan de mejora salarial, basado en incentivos, para motivar al personal de cámara de frío de Expotuna S.A. y mejorar la productividad de la empresa, determinar las competencias laborales, determinar los indicadores de productividad, y establecer la relación incentivos vs competencias laborales. Para el desarrollo del estudio, se analizó la situación actual del área de cámara de frío, y mediante entrevistas al jefe departamental, se establecieron las competencias a ser evaluadas, y luego se evaluó el cumplimiento de éstas. Asimismo, se realizó una encuesta al personal operativo, en relación a la motivación laboral, incentivos y productividad. La importancia de esta investigación, recae en la determinación de los factores de las competencias laborales y la propuesta de incentivos, que permitan mejorar la productividad de una compañía procesadora y empacadora de pescado. xii Se presenta la definición del problema central, considerando un planteamiento general, una formulación del problema, la determinación de los objetivos, su justificación e importancia. Se presenta la fundamentación teórica, definiciones y variables necesarias para poder determinar la estructura de la investigación y su propuesta. Se desarrolla la metodología, presentando el diseño de la investigación, la población, para la investigación, los instrumentos utilizados, y las técnicas para el procesamiento y análisis de datos. Además, se da a conocer las condiciones de la empresa, la estructura operativa y los procesos que intervienen en el área de aplicación del plan incentivo, así como también el análisis de las variables de tiempo que forman parte de las metas de los indicadores de productividad. Se presentan los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores y de la entrevista al jefe departamental. Se desarrolla las competencias que se utilizarán en el plan de incentivos. Se desarrolla la estructura del plan de incentivos, así como también, el método a emplearse para medir las competencias y valorarlas, respecto a las metas y determinar la composición de la propuesta adecuada a la realidad de la empresa. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones del caso aplicadas al objeto de investigación. Las referencias bibliográficas y los anexos permiten validar la propuesta presentada. xiii ÍNDICE Pág. Antecedentes 1. Planteamiento del problema 2. Formulación del problema 3. Justificación del problema 4. Objetivos 4.1 Objetivo General 4.2 Objetivo especifico 5. Hipótesis 6.Limitaciones de la investigación 1 2 3 3 4 4 5 5 5 Capítulo I 1. Fundamentación Teórica 1.1 El plan Salarial 1.2 Política Salarial 1.3 Escala Salarial 1.4 Incentivos 1.4.1 Tipos de incentivos 1.5 Competencias 1.5.1 Técnicas de valoración en base a competencias 1.5.2 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica 1.5.3 Técnicas basadas en características y experiencia de los sujetos 1.5.4 Técnicas basadas en valoraciones 1.5.5 Dificultades para la evaluación de competencias 1.6 Procedimientos de técnica de valoración salarial 1.6.1 Valoración de cargos 1.6.2 Evaluación del perfil de competencias 1.6.3 Planificación 1.6.4 Información 1.7 Productividad e incentivos 1.8 Motivación y expectativa de los trabajadores 1.9 Satisfacción de los trabajadores: económica y posición. 6 7 7 8 8 9 19 20 24 26 29 31 32 37 40 41 42 43 45 Capítulo II 2. Diseño de la Investigación 2.1 Análisis de la empresa 2.2 Análisis situacional 2.2.1 Análisis de la operatividad en el área de cámara 2.2.2 Situación salarial y laboral 2.2.3 Estándares de productividad para el área de cámara 2.3 Métodos de investigación 2.4 Diseño de investigación 2.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información 47 49 55 55 58 60 60 60 xiv 2.6 2.7 2.8 Población y muestra Instrumentos de investigación Validez del instrumento 61 61 62 Capítulo III 3. Análisis de datos de la encuesta 3.1.1 Resultado de la encuesta 3.1.2 Conclusiones de la encuesta 3.2 Resultado de la entrevista 63 76 77 Capítulo IV 4. Propuesta 4.1 Diseño e implementación del plan de incentivos 4.1.1 Diseño 4.2 Modelo de valoración: Puntos por competencias 4.2.1 Determinación y definición de niveles 4.2.2 Ponderación de competencias 4.2.3 Asignación de puntos a cada nivel 4.2.4 Valoración por competencias: Aplicación 4.3. Plan de capacitación 4.4 Plan de incentivos 4.4.1 Responsables 4.5 Análisis costo-beneficio 4.5.1Beneficios 4.5.2 Análisis Costo 80 80 80 91 91 93 95 100 102 105 106 106 107 Capítulo V 5. Conclusiones y Recomendaciones 5.1 Conclusiones 5.2 Recomendaciones 109 110 Bibliografía Anexos 111 113 INDICE DE TABLAS Tabla No.1 Competencias Claves Tabla No.2 Competencias genéricas Tabla No.3 Competencias por puesto Tabla No.4 Utilidades y funciones de la evaluación de competencias Tabla No.5 Instrumentos de evaluación Tabla No.6 Comportamientos relacionados con la competencia Tabla No.7 Valoración en base a comparación de puestos Tabla No.8 Ponderación de factores de evaluación Tabla No.9 Distribución de puntos Pág. 11 12 13 14 20 21 33 35 36 xv Tabla No.10 Ejemplo de medición de habilidad Tabla No.11 Beneficios empresa y del trabajador Tabla No.12 Cuadro de pago de horas extras Tabla No.13 Faltas y Atrasos Tabla No.14 Tiempo Optimo Tabla No.15 Cajas de porciones Tabla No.16 Encuesta Que tipo de incentivo prefiere? Tabla No.17 Recibe incentivos actualmente? Tabla No.18 Sabe cómo medir la producción laboral? Tabla No.19 Considera Ud. Que los ingresos están acorde con lo que produce? Tabla No.20 Cree Ud. Que la empresa debe crear un plan de incentivos? Tabla No.21 Como Cree que se beneficiaría con mejores incentivos Tabla No.22 Que debería dar a cambio de mejores incentivos Tabla No.23 La empresa está preparada para mejores incentivos? Tabla No.24 Para que la empresa le proporcione incentivos debe mejorar la productividad? Tabla No.25 Cuál es su opinión respecto al plan de multas Tabla No.26 Que opina de las recompensas laborales por metas Tabla No.27 Le gustaría que las recompensas sean política de la empresa Tabla No.28 La empresa debe tener un plan de incentivos? Tabla No.29 Competencias por función Tabla No.30 Indicadores de competencia Tabla No.31 Modelo de evaluación Tabla No.32 Modelo de Evaluación por competencias Tabla No.33 Valoración de mínimo de competencias. Tabla No.34 Asignación de valores por niveles Tabla No.35 Competencias para montacarguista y estibador (ponderación) Tabla No.36 Competencias para calificador –liquidador (asignación de puntos) Tabla No.37 Competencias para montacarguista y estibador (asignación de puntos) Tabla No.38 Niveles requeridos por función Tabla No.39 Calificación del calificador de la bodega de frio Tabla No.40 Calificación del liquidador de la bodega de frio Tabla No.41 Calificación del montacarguista de la bodega de frio Tabla No.42 Calificación del estibador de la bodega de frio Tabla No.43 Resumen de los niveles logrados Tabla No.44 Plan de capacitación Tabla No.45 Plan de incentivos Tabla No.46 Costo mensuales por cargo y por metas Tabla No.47 Costos del plan de capacitación Tabla No.48 Multas del personal de cámara por atrasos año 2014 37 42 56 57 59 59 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 78 79 82 86 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 102 103 104 107 108 xvi INDICE DE GRÁFICOS Grafico No. 1 Estadística de atrasos del personal 2013 Grafico No. 2 Estadística de atrasos del personal 2014 Grafico No. 3 Estadística de atrasos del personal 2015 Grafico No. 4 Encuesta Que tipo de incentivo prefiere? Grafico No. 5 Recibe incentivos actualmente? Grafico No. 6 Sabe cómo medir la producción laboral? Grafico No. 7 Considera Ud. Que los ingresos están acorde con lo que produce? Grafico No. 8 Cree Ud. Que la empresa debe crear un plan de incentivos? Grafico No. 9 Como Cree que se beneficiaría con mejores incentivos Grafico No.10 Que debería dar a cambio de mejores incentivos Grafico No.11 La empresa está preparada para mejores incentivos? Grafico No.12 Para que la empresa le proporcione incentivos debe mejorar la productividad? Grafico No.13 Cuál es su opinión respecto al plan de multas Grafico No.14 Que opina de las recompensas laborales por metas Grafico No.15 Le gustaría que las recompensas sean política de la empresa Grafico No.16 La empresa debe tener un plan de incentivos? Pág. 56 57 57 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 INDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Escala de evaluación Figura No. 2 Evaluación de 90° Figura No. 3 Evaluaciones en direcciones y grados Figura No. 4 Vista satelital empresa Expotuna Figura No. 5 Vista frontal empresa Expotuna Figura No. 6 Organigrama Pág. 22 28 28 47 47 48 1 ANTECEDENTES El salario determina el nivel de vida y la posición social del trabajador, por lo tanto, fijar un salario justo constituye uno de los grandes problemas para cualquier empresa. El sistema de remuneración, incluye el pago de horas suplementarias, las cuales están directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo de producción diario. Las leyes laborales de nuestro país nos limitan a que el personal trabaje hasta 48 horas suplementarias mensuales, considerando 12 horas por 4 semanas. “Art. 55 DEL CODIGO DEL TRABAJO.- Remuneración por horas suplementarias y extraordinarias.- Por convenio escrito entre las partes, la jornada de trabajo podrá exceder del límite fijado en los artículos 47 y 49 de este Código, siempre que se proceda con autorización del inspector de trabajo y se observen las siguientes prescripciones:1. Las horas suplementarias no podrán exceder de cuatro en un día, ni de doce en la semana;” Las empresas comprometidas con su responsabilidad social deben acogerse al cumplimiento de las normas código de trabajo en beneficio de la calidad de vida del personal, lo cual le establece parámetros de tiempo de la jornada laboral que pueden afectar el cumplimiento del objetivo de producción pues hay un tope de horas suplementarias. Es necesario lograr que los trabajadores se encuentren motivados y busquen la pasión del trabajo, en base al logro de los objetivos y la relación pago-rendimiento, es una de las fuentes de mejores resultados. Para lograr la motivación laboral, es necesario tener a los colaboradores con un alto estímulo para desarrollar actitudes positivas, que lograrán mejorar su desempeño. Para llegar a ello, es necesario que las empresas implementen mejoramiento en los empleados, otorgando reconocimientos a aquellos que sobresalgan, ya que la capacitación, el desarrollo profesional y el reconocimiento del trabajo, son factores motivadores de gran importancia para los colaboradores. 2 Un mecanismo de reconocimiento, es el establecimiento de incentivos, que pueden ser de carácter monetario. Por lo tanto, es importante conocer los factores que inciden en la determinación, fórmula de cálculo, y evaluación. Estos incentivos pueden estar relacionados a las evaluaciones de competencias que se consideren en cada cargo, que no son más que las habilidades de los individuos en sus tareas diarias. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Expotuna S.A. es una empresa exportadora de Dorado, la cual inició sus operaciones en el año 2005, en el Km 8,5 vía Daule, con 8 empleados. Actualmente, su visionario dueño, en el transcurso de 10 años, la convirtió en una empresa de 200 empleados, la cual ha tenido cambios, no solo en su infraestructura, sino también con su gente. Para la empresa, es importante tener trabajadores capacitados y motivados, que cuenten con un sistema de remuneración e incentivos adecuados, y que se sientan comprometidos con los objetivos de la empresa. El actual sistema salarial de la exportadora de dorado Expotuna S.A., está basado en una remuneración básica, y no existe diferenciación relacionada con las funciones a nivel operativo, generando insatisfacción en el personal. A nivel de jefaturas y supervisores, se otorga una bonificación fija. Adicionalmente el programa de incentivos que ofrece la empresa no cumplen las expectativas de sus trabajadores, a pesar que les beneficia en su economía personal. Esto conduce a que el personal no se encuentra motivado, impactando negativamente el nivel de producción y los recursos no sean utilizados eficientemente. Uno de los factores que inciden en la optimización de recursos y procesos, es el cumplimiento del horario de la jornada de trabajo. La empresa presenta un significativo nivel de atrasos, a la hora de entrada del personal de la cámara de frío, lo cual aplaza las actividades de cada proceso de la cadena de producción y origina que se extienda la jornada laboral de varios departamentos, y por lo tanto, el pago de horas suplementarias. La jornada laboral en la temporada alta, en ocasiones 3 inicia a las 06h00 y puede extenderse hasta las 22h00, lo que implica cansancio al trabajador, y es una de las causas para el atraso del siguiente día laborable. Debido a la actividad de la empresa, se mantienen anualmente dos jornadas, a las que se denominan temporada alta (octubre- marzo) y temporada baja (abril– septiembre). En la temporada baja, el personal asiste con normalidad a sus labores, de lunes a viernes de 08h00 a 17h00, pero durante la temporada alta, las jornadas deben extenderse, debido a que, se aprovecha que la naturaleza nos ofrece variedad de mariscos, con los que podemos trabajar. Para la empresa, es importante establecer un plan de mejora salarial, que establezca incentivos, en base a las competencias de cada trabajador y tome en consideración las condiciones variables, que inciden en la jornada de trabajo. Siendo así, se torna imperativo realizar la determinación de competencias y relacionarlas con la carga de trabajo y responsabilidad que cada empleado tiene, para, en base a estos resultados, establecer nuevos niveles salariales, que proporcionen satisfacción y constituyan un incentivo que ayude a mejorar la productividad del proceso. 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿De qué forma un plan de mejora salarial incide en la motivación para el trabajo, en los empleados del área de la cámara de frio, de la exportadora de dorado Expotuna S.A.? 3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Desde el punto de vista teórico, el mercado del trabajo real no es un mercado perfecto, ya que las actividades y funciones de cada trabajador, no son homogéneas, sino que, difieren en muchos aspectos, competencias y responsabilidades, según la función o profesión. Por lo tanto, si el trabajo o función a ejercer son desiguales, también lo es su aspecto salarial. 4 Salario o sueldo es la remuneración en dinero o en especie que percibe un trabajador, y que cobra, a cambio de su trabajo. Dentro de este concepto está el valor bruto y el valor neto, que es lo que realmente ingresa el trabajador. Con todos los beneficios y débitos. Siendo así, conceptualizar el nivel salarial adecuado para cada función u operación, constituye una labor de análisis y aplicación de técnicas. En el presente proyecto, se propone analizar un plan de mejora salarial, en base a las competencias, lo cual implica que se definan las competencias necesarias para desempeñar cada función y al mismo tiempo, fijar en base a estas competencias los incentivos salariales, acorde a las expectativas de los trabajadores. La justificación metodológica, está sustentada en la aplicación de la metodología apropiada para realizar el cálculo salarial y determinar el nuevo salario, en base a las competencias seleccionadas para cada cargo o función, tales como jerarquización o graduación de puestos, para luego realizar una comparación de factores, que permita realizar la valoración de los cargos, en base a las competencias requeridas. La justificación práctica, está sustentada en que, la aplicación de este plan de mejora salarial, permitirá mejorar la calidad de vida de los trabajadores del área de la cámara de frio de la exportadora de dorado Expotuna S.A., generando satisfacción y por ende elevando la productividad. 4. OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar un plan de mejora salarial, basado en incentivos, para motivar al personal de cámara de frío de Expotuna S.A., y mejorar la productividad de la empresa. 5 4.2 OBJETIVO ESPECÍFICO 1. Determinar las competencias laborales de los trabajadores del área de Cámara. 2. Analizar la situación actual del área de Cámara de Frío. 3. Determinar los indicadores de productividad que se relacionan con las actividades del personal de área de Cámara de Frío. 4. Establecer la relación incentivos vs competencias laborales. 5. HIPÓTESIS Hipótesis General: La productividad de la empresa se incrementa cuando se remunera mediante un salario en base a competencias laborales y la aplicación de incentivos económicos. Variable Independiente: Incentivos económicos Variable Dependiente: Mejoras de la productividad 6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN Este proyecto se basa en el análisis de la productividad, relacionada con las actividades del área de cámara de frío, para establecer un plan de mejora salarial, con incentivos, en base a las competencias de cada trabajador. El sistema propuesto, se basa en un bono de producción, con el que se remunera a los trabajadores que cumplen con las metas y cumplen con la asistencia y puntualidad. El alcance de esta propuesta es un plan piloto, que pueda ser replicado a otros departamentos. 6 CAPÍTULO I 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 1.1 EL PLAN SALARIAL Salario base. Es una cantidad estándar de dinero que se paga a los trabajadores por el tiempo trabajado. Los planes de pagos pueden ser de dos formas: La primera es pagar al empleado el salario específico por cada hora trabajada La segunda es pagar al empleado un salario específico mensual por año. En ambos casos, el empleado percibe un pago, acordada independientemente de si produce o no. Este tipo de paga, es la que percibe el personal que desempeña un mismo puesto o función dentro de la empresa. Retribución Variable. Esta retribución compensa a los empleados, en base a un determinado cumplimiento de metas u objetivos. Los empleados reciben una remuneración, en base a las unidades que produce, el volumen de ventas o cualquier otra meta medible. Así, un empleado que no produce nada o no logra una meta, no recibirá ningún pago. Este tipo de retribución se conoce también como comisiones. Dentro de la retribución se puede incluir y considerar: Gastos de representación Préstamos a bajo interés Cuota de tarjetas de crédito personales Chequeos médicos gratuitos (seguro médico particular) Valores de comida Telefonía móvil 7 Formación Vehículos. 1.2 POLÍTICA SALARIAL Reyes (2007) Constituye el conjunto de reglas o normas que direccionan el sistema de retribución de los asalariados. Llanos (2007) define la política salarial, como una estructura de sueldos justa asignados acorde con la complejidad de los puestos y su relación con los demás, lo que lleva a implementar mecanismos de evaluación de puestos. Sánchez (2007) define la política salarial como el conjunto de principios y técnicas definidas para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador este acorde con la importancia del puesto así como también a la eficiencia y necesidades personales del trabajo y las posibilidades de la empresa. En definitiva, la política salarial constituye un conjunto de lineamientos, con finalidad de repartir igualitariamente las cantidades asignadas, para gratificar al personal, recalcando las habilidades, responsabilidades, méritos, competencias, eficacia y educación requerida para el desarrollo eficiente de las tareas encomendadas. Siendo así, es la estructura organizacional la que determina el pago y beneficios que cada empleado recibirá. 1.3 ESCALA SALARIAL La escala salarial debe estar formado por el salario base y sus complementos, que se componen en función del perfil del trabajador, el trabajo o función que ejecuta y la situación de la empresa. A su vez, la empresa debe considerar como parte del diseño de la política salarial: 8 Los objetivos a corto y largo plazo El mercado laboral y empresarial Los procesos involucrados Fases y cultura. El diseño de la escala salarial debe considerar las siguientes fases: 1. Análisis previo: a. De puestos de trabajo incluye la clasificación y evaluación. b. Determinación de perfiles, experiencia y resultados del personal. c. Análisis de las bandas salariales del mercado (competitividad) d. Análisis de la cultura empresarial, objetivos, procesos, fases, etc. (organización) 2. Diseño de la estructura salarial 3. Comunicación de la escala al personal 4. Implantación. 1.4 INCENTIVOS Los incentivos son parte de un sistema de remuneración por rendimiento, que se fundamenta en la eficiencia de cada trabajador. Constituye una cantidad adicional de salario, que se le otorga al trabajador por su rendimiento extra. Los incentivos son considerados premios, que se otorgan en base a su productividad. De manera general, un plan de incentivos, debe de gozar de equidad, es decir beneficiar tanto a los empleados como a la empresa. (Caso, 2000). 1.4.1 TIPOS DE INCENTIVOS Existen 4 tipos de incentivos genéricos: 9 Incentivos Positivos. Este tipo de incentivos se fundamenta en recompensas otorgadas por mejoras en el desempeño o productividad. Incentivos Negativos. Este tipo de incentivo se fundamenta en un plan de multas y castigos atribuibles a malos desempeños o resultados. Incentivos Directos. Son beneficios pecuniarios, es decir pagos proporcionales a los niveles de incrementos en producción sobre las metas fijadas. Incentivos Indirectos. Son incentivos no pecuniarios y que se toman como beneficios sociales. Estos incentivos se reciben a la forma de vacaciones, capacitación, estímulos morales, etc. Los resultados productos de una buena aplicación de plan de incentivos suelen proporcionar grandes beneficios a las empresas. Mejorar la calidad de vida de los trabajadores, debido a la mejora de sus ingresos. Disminución de la inversión en capital. Motivación de los trabajadores a probar nuevos procesos productivos. Minimización de desperdicios y Reducción costos de producción. Mejor eficiencia y productividad Aprovechamiento de la capacidad total de equipos y horas de trabajo. Mejor competitividad. 1.5 COMPETENCIAS Competencia laboral El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial 1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desde esta época, el interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo, 10 como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas aportan. Considerando como base el buen desempeño laboral, la competencia se ha definido como una característica intrínseca en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le Boterf (2001) la define como una construcción a partir de una combinación de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son utilizados para lograr un desempeño. Entonces, “posee competencia profesional quien posee de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, está en capacidad de resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y tiene capacidad para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo” (Bunk, 1994, 9). Las competencias constituyen motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente en un puesto de trabajo. Estas competencias son relacionadas eventualmente con el desempeño en el puesto de trabajo, y permiten predecir unas conductas concretas que a su vez predicen el desempeño (Hooghiemstra, 1992). Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las organizaciones, se han diferenciado entre competencias esenciales, que serían las exigidas para una actuación media o mínimamente adecuada, y competencias diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones (Boyatzis, 1982). 11 Se habla de competencias generales para aludir a aquellas en que se sustenta el aprendizaje durante toda la vida, incluyendo competencias básicas en el ámbito de la lectoescritura o la alfabetización matemática, y competencias de comunicación, trabajo en equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones, dominio de nuevas tecnologías de la información o aptitud para el aprendizaje continuo. Complementarias a éstas, serían las competencias transferibles, o también competencias clave, que permiten a los ciudadanos ser capaces de adquirir por sí mismos nuevas competencias, adaptarse a las nuevas tecnologías y a nuevos contextos, propiciando así su movilidad en el mercado de trabajo. Tabla No. 1 Competencias claves Grupos Competencias genéricas Orientación al resultado. Competencias de desempeño y Atención al orden, calidad y perfección. operativas Espíritu de iniciativa. Búsqueda de la información. Competencias de ayuda y Sensibilidad interpersonal. servicios Orientación al cliente. Persuasión e influencia. Competencias de influencia Conciencia organizativa. Construcción de relaciones. Desarrollo de los otros. Actitudes de mando: asertividad y uso Competencias directivas del poder formal. Trabajo en grupo y cooperación. Liderazgo de grupos FUENTE: Spencer y Spencer (1993) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012 12 El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no sólo un modo de responder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos que se integren y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visión integrada (Echeverría, 2002), la competencia profesional es la suma de cuatro componentes, según los cuales los sujetos saben (competencia técnica), saben hacer (competencia metodológica), saben ser (competencia personal) y saben estar (competencia participativa). El modelo de Spencer y Spencer (1993) se enfoca en seis grupos de competencias genéricas detalladas en el siguiente cuadro. Tabla No. 2 Competencias Genéricas Grupos Competencias de desempeño y operativas Competencias genéricas Orientación al resultado. Atención al orden, calidad y perfección. Espíritu de iniciativa. Búsqueda de la información. Competencias de ayuda y servicios Sensibilidad interpersonal. Orientación al cliente. Competencias de influencia Persuasión e influencia. Conciencia organizativa. Construcción de relaciones. Competencias directivas Desarrollo de los otros. Actitudes de mando: asertividad y uso del poder formal. Trabajo en grupo y cooperación. Liderazgo de grupos 13 Pensamiento analítico. Pensamiento conceptual. Capacidades técnicas, profesionales y directivas. Competencias cognitivas Competencias de eficiencia personal Autocontrol. Confianza en sí mismo. Flexibilidad. Hábitos de organización. FUENTE: Spencer y Spencer (1993) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012 Considerando la vinculación de las competencias a puestos de trabajo específicos, las competencias se diversificaran, en función de los diferentes puestos, considerados en una organización y acorde con las funciones y tareas específicas definidas para los mismos. En el siguiente cuadro, Hooghiemstra (1992) sugería una serie de competencias genéricas considerando los niveles de responsabilidad dentro de una organización. Tabla No. 3 Competencias por puesto Puesto Ejecutivo Directores Competencia Razonamiento estratégico. Liderazgo del cambio. Gestión de las relaciones Flexibilidad. Introducción del cambio. Sensibilidad interpersonal. Delegación de responsabilidades. Trabajo en equipo. Transferibilidad a diferentes entornos geográficos Empleados Flexibilidad. 14 Motivación para buscar información y capacidad de aprender. Orientación hacia el logro. Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo. Colaboración en grupos multidisciplinares. Orientación hacia el cliente. FUENTE: Hooghiemstra (1992) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL, 2012 La evaluación de competencias tiene una utilidad clara, en el marco de las organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. Por lo tanto, se concreta una serie de utilidades y funciones, que cubren específicamente, la evaluación de competencias laborales cuando se enfoca la cuestión desde el punto de vista de la organización, de los trabajadores o de quienes desempeñan responsabilidades de supervisión. Tabla No. 4 Utilidades y Funciones de la evaluación de competencias Para fundamentar la planificación de los recursos humanos. Como base para la selección de nuevo personal. Para la organización Como parte de la evaluación del personal. Para informar a la dirección sobre las actividades del personal. Como base para la adopción de criterios en materia de política de personal (motivación, promoción, salario, corrección de deficiencias en el trabajo, etc.). 15 Como forma de determinar el grado de integración del personal con las finalidades y con la cultura de la organización. Para motivar al trabajador hacia un mayor entendimiento de los principios y objetivos de la empresa. Para propiciar la comunicación jefesubordinado acerca del puesto de trabajo y de la realización de las tareas propias del mismo. Para identificar necesidades de capacitación y desarrollo personal. Para conocer su situación en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo que ocupa. Como punto de recia para identificar competencias que deben mejorarse o desarrollarse. Para los trabajadores Para comprobar que sus competencias laborales son apreciadas por la organización. Como medio para lograr una mejor situación dentro de la organización (promoción, mayores beneficios, incentivos, etc.). Como vía para una evaluación sistemática de las personas. Para los supervisores Como medio de comprobar que el desempeño de los trabajadores contribuye a los fines y metas de la organización. Para valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse de ellas. 16 Para la adopción de decisiones imparciales a la hora de determinar incrementos salariales, ascensos, traslados, etc. Como coadyuvante para lograr mejores relaciones y mejor comunicación con los subordinados. FUENTE: Hooghiemstra (1992) citado de Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, ESPOL. Para el presente análisis, se define competencia a la capacidad que tiene un empleado para ejecutar una actividad específica. De acuerdo al área de cámara se determinaron los siguientes indicadores de competencia: Orientación al resultado: Esta competencia implica la capacidad que tenga el responsable de la función o cargo en guiar todos los objetivos, tareas y actividades hacia las metas planteadas para el área o departamento. Atención al orden, organización: Esta competencia establece el nivel de priorización y organizaciones de las tareas y actividades que la función demanda. Iniciativa: Es la capacidad de emprender tareas y actividades aunque no estén planificadas pero que van acorde con la consecución de los objetivos y resultados. Búsqueda de información y comunicación: Es poseer la habilidad de buscar, obtener, procesar y comunicar información, para transformarla en información que ayude al mejoramiento de los procesos y cumplimiento de objetivos y metas encomendados. 17 Relaciones interpersonales: La competencia de poder interactuar entre el personal a su cargo, el de la empresa en general y los clientes externos son imprescindibles para el cumplimiento de los objetivos y metas del área. Esto a su vez involucra: relacionarse con los demás, establecer comunicaciones de respeto, afrontar de manera positiva los conflictos en el trabajo. Orientación al Cliente: Esta competencia con orientación al cliente implica la satisfacción de los clientes internos y externo, en base a sus pedidos o requerimientos. Esta competencia es una actitud la misma que debe ser invariable. Capacidad de persuasión: Es la capacidad de poder influir sobre los demás, para lo cual se suele utilizar la credibilidad y el atractivo personal. Conciencia organizativa: Es la competencia que tiene una persona para alcanzar su objetivo, para lo cual prioriza actividades y asigna tiempo. Involucra autodisciplina Actitudes de mando: Es la competencia que tiene un individuo para lograr ejercer autoridad sobre los demás. De esta manera se guía los comportamientos de los individuos hacia una meta u objetivo. Trabajo en equipo: Constituye la voluntad de trabajar con los demás y formar parte de un equipo para ejecutar un trabajo conjunto. Liderazgo: Es el uso de rasgos y metodología personal con el fin de guiar a las personas o grupos a ejecutar actividades. Capacidades Técnicas y administrativas: La competencia técnica es la destreza para manejarse en un campo especializado. La competencia administrativa es la capacidad de trabajar bien con los demás ya sea de manera individual o en grupo. 18 Autocontrol: Es la capacidad de tener bajo control las emociones evitando enfrentamientos antes provocaciones negativas. Autoconfianza: Está relacionado con la demostración de un alto nivel de seguridad en sus propias capacidades, que son utilizadas para la obtención de logros y objetivos fijados. Valiéndose de todo su potencial cognitivo y emocional para lograrlo. Flexibilidad: Es la capacidad para moldear el comportamiento que le permita cambiar el enfoque sobre ideas o criterios. Hábitos organizativos: Es la capacidad contraria al desorden o desorganización. Esta competencia permite mantener tanto información como herramientas a su cargo organizados y dispuestos a ser usados o utilizados en cualquier momento. Manipulación y acción de herramientas de forma segura: Es la competencia que un individuo tiene para manejar, planificar y organizar el uso y manejo de las herramientas enfocando acciones y eventos en otras direcciones. Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor: Es la competencia que tiene un individuo para resolver problemas con eficacia y agilidad. Interpretación de órdenes: Es la capacidad de analizar y razonar las órdenes recibidas para ponerlas en práctica. Cumplimiento de normas: Uso correcto del Uniforme: Es la competencia que tiene el individuo para seguir las normas establecidas y cumplirlas a cabalidad con la finalidad de formar parte 19 Verificación de maquinaria y equipo: Capacidad para realizar las inspecciones de manera organizada y estadística con la finalidad de mantener los equipos en funcionamiento para la consecución de los objetivos. Capacidad para seguir órdenes: Es la preocupación por el cumplimiento de órdenes con la finalidad de no perder el objetivo. Capacidades técnicas y mecánicas: La competencia técnica es la destreza para manejarse en un campo especializado de la mecánica con la finalidad de mantener el mantenimiento de los equipos dentro de lo establecido en los planes. 1.5.1 TÉCNICAS DE VALORACIÓN EN BASE A COMPETENCIAS Las técnicas que pueden emplearse para evaluar competencias, se ejecutan en base a un criterio central. Así, podremos distinguir entre técnicas para valorar competencias, que se apoyan en rasgos o características de las personas, técnicas que toman como base el comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y técnicas que, integran las valoraciones de los propios trabajadores o de otros miembros de la organización. La evaluación de competencias privilegia las técnicas que se basan en el comportamiento o proceder de las personas en el puesto de trabajo. Es decir, la comprobación de los conocimientos, habilidades, valores que integran la competencia laboral requerida, para un puesto de trabajo específico. A continuación se detalla la gama de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias. 20 Tabla No. 5 Instrumentos de evaluación Fuentes de información Instrumentos de evaluación Lista de verificación Experiencia practica Sistemas de escala Incidentes críticos Simulación y ejercicios prácticos. Test psicológicos Experiencias y características del evaluado Recolección de información bibliográfica. Entrevistas de evaluación Portafolios Valoración del evaluado y otros miembros de la organización. Auto informe sobre comportamiento Balance de competencias Evaluaciones de 360° FUENTE: Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, Desarrollo sistema informático para evaluar desempeño en 90°. ESPOL. 1.5.2TÉCNICAS BASADAS EN EL ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA PRÁCTICA Estas técnicas se apoyan en el análisis del desempeño laboral de los trabajadores, basándose en la información de la experiencia de trabajo real o simulado. El acceso a la información es de modo directo, dado que el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado. a) Listas de verificación (check lists). Constituidas por un repertorio de cualidades, conductas o comportamientos, bajo las cuales se encuentra una determinada competencia, y que el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado. A continuación ejemplo de lista de comprobación con la que se puede valorar la competencia de los sujetos para el desarrollo de las personas a su cargo. 21 Tabla No. 6 Comportamientos relacionados con las competencias Comportamientos vinculados a las competencias Si No Informa a las personas sobre las características del cuerpo que ocupan Acuerda objetivos de rendimiento con personas Ofrece a las personas recomendaciones y formación para desarrollar sus capacidades. Motiva a las personas animándolas a mejorar Reconoce a las personas ante un trabajo bien realizado… Etc. FUENTE: Hidalgo Vega Mariuxi, 2012. Tesis Maestría Talento Humano, Desarrollo sistema informático para evaluar desempeño en 90°. ESPOL. Las listas de verificación pueden presentar variantes denominadas listas de preferencias, en las que se estructuran en bloque las afirmaciones sobre cualidades y conductas del sujeto, el procedimiento consiste en que el evaluador elija una o dos afirmaciones del bloque que concuerden con el desempeño del sujeto evaluado. b) Sistemas de escalas. Los sistemas de escalas permiten valorar el grado de un determinado rasgo o conducta. Con la escala pueden reflejarse los niveles de desarrollo alcanzados en cada competencia objeto de evaluación, desde el mínimo al máximo nivel. Las escalas se utilizan como registro de resultados de la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores, compañeros o subordinados. Las escalas pueden ser gráficas, numéricas o verbales: La graficas se utiliza una línea continua donde se hace una marca indicando la posición del sujeto en la competencia medida. Las escalas numéricas señalan 22 mediante números los grados, fijando las posibles posiciones en las que situaríamos su nivel de competencia. Finalmente, las escalas verbales sustituyen los valores numéricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesión del rasgo o conducta objeto de evaluación. Para el efecto, debe utilizarse nomenclatura en función de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por ejemplo: fuertemente, de forma moderada, débilmente). En las escalas verbales, pueden sustituirse los calificativos por una descripción del actuar en cada grado de la competencia. La construcción de este tipo de escalas para la evaluación de competencias requiere un conocimiento adecuado del puesto de trabajo en el que son requeridas. El análisis del desempeño de los trabajadores, es el punto de partida, para identificar comportamientos representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los mismos, desde los que reflejan un menor desarrollo a un mayor desarrollo. A continuación se muestran ejemplos de escalas gráfica, numérica y verbal para evaluar la competencia de los sujetos integrados en grupos de trabajo. Figura No. 1 Escalas de evaluación Escala Grafica 23 Escala Numérica capacidad y actitud para trabajar 2 1 3 4 5 baja alta Escala verbal Poco dispuesto a colaborar dificultades para integrarse trabajo de grupo colabora sin demostrar entusiasmo poca aportacion Interes por colaborar cumple con las funciones siempre dispuesto a colaborar c) Incidentes críticos. Son hechos singulares que ocurren en un determinado momento y que resultan especialmente relevantes, para valorar el desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos puede contener actuaciones positivas o negativas, realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse. Con los hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes críticos no se sujeta a la apreciación del evaluador, como ocurre en las escalas. Así mismo, la acumulación de incidentes permite valorar el desarrollo experimentado por el empleado La valoración de los registros o calificación numérica consiste en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el conjunto 24 de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuación obtenida, como media del rango que correspondió a los incidentes que ha protagonizado. d) Simulación y ejercicios de carácter práctico. Son pruebas en las cuales el empleado se somete a situaciones o casos prácticos similares, en términos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal manera que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen. La utilización de este procedimiento está especialmente indicada para la evaluación de competencias antes de la incorporación a un puesto de trabajo, enmarcada en procesos de selección de personal. 1.5.3 TÉCNICAS BASADAS EN CARACTERÍSTICAS Y EXPERIENCIAS DE LOS SUJETOS Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral, la evaluación de competencias puede recurrir al análisis de las características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador valora las características personales del empleado o mediante la obtención de información proporcionada por los sujetos acerca de su experiencia. a) Test. Los enfoques de rasgo, utilizan como principales instrumentos, los test psicológicos. Se fundamentan en la posibilidad de detectar el potencial de desempeño del individuo, en un puesto de trabajo, basado en selección, promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades. Entre los test utilizados en la evaluación de competencias, se encuentran los que miden capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades, tanto genéricas como específicamente vinculadas al puesto de trabajo. Junto a éstos, se utilizan 25 inventarios de personalidad o de intereses profesionales, recogiendo aspectos como motivación, introversión, extraversión, integración social, habilidades sociales, autoestima, autoconcepto. Durante años se ha recurrido a la evaluación psicológica de los sujetos, considerados como predictores de su rendimiento. Desde el punto de vista de la evaluación de competencias, estos instrumentos sirven en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o rasgos de personalidad que están descritos en las competencias exigidas por el puesto de trabajo. b) Recogida de información biográfica. La aplicación de las historias de vida (o también bio-información) en el ámbito de la evaluación de competencias resulta válida, especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. c) Entrevistas de evaluación. Las entrevistas permiten, acceso a información sobre las actuaciones y actitudes del sujeto en su puesto de trabajo; proporciona retroalimentación, acerca sus logros, en relación con las competencias exigidas en el puesto de trabajo y las recomendaciones para su mejoramiento. Para la entrevista de evaluación, es necesario contar con información a través de observación, autoinformes, incidentes críticos, etc. Así, el evaluador llega a la entrevista conociendo el perfil del empleado. La realización de la entrevista requiere un clima adecuado que facilítela comunicación entre el evaluador y el evaluado. Portafolios. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolio es una recopilación o record que acumula aquellas evidencias, que permiten 26 sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Para el individuo, la elaboración de su carpeta supone un ejercicio continuado de reflexión y aprendizaje a partir de la experiencia personal. 1.5.4 TÉCNICAS BASADAS EN VALORACIONES Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios trabajadores, la información manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de empleados o trabajadores, sino que se basa en las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado. a) Autoevaluaciones. La autoevaluación es una técnica especial para evaluar competencias laborales, cuando se da a ésta una función formativa. Se fundamenta en lograr que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus competencias. Este procedimiento, trata de lograr la concienciación del empleado respecto a sus debilidades y fortalezas, logrando identificar sus competencias y propende al cambio, en mejor actitud que si se las hace ver un evaluador. La autoevaluación es complementaria a la evaluación que realizan agentes supervisores. Estas sirven como punto de partida para el intercambio de opiniones entre ambas partes con el fin de llegar a acuerdos. Balance de competencias. Se basada en la autoevaluación, que facilite el auto comprometimiento a tomar conciencia de sus propias competencias. Si bien es una técnica propia de la orientación profesional, implica en sí misma una actividad evaluadora, que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporación al mundo laboral o el desarrollo profesional. 27 Alberici y Serreri (2005) definen el balance de competencias como un método de análisis y autoanálisis asistido de las competencias y el potencial de una persona de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, inserción laboral o formación para la ocupación. El balance de competencias supone la utilización de diferentes métodos de recolección de datos, test psicológicos, entrevistas, biografías o la observación en el contexto laboral, entre otros. Estos permiten, recoger datos sobre el historial profesional de los sujetos, ponen énfasis en sus experiencias profesionales y extra profesionales, sus experiencias formativas, competencias adquiridas, intereses y motivaciones. En la elaboración del balance de competencias el sujeto aprende a describir y evaluar sus competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar proyectos profesionales que se basan en la comparación entre las competencias que posee y las exigidas por un determinado perfil profesional. Evaluación de 360 grados. Consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la información que aportan todas aquellas personas de la organización que se encuentran en torno a aquél, incluyendo superiores, compañeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo desempeñado lo posibilita, se considera también a los clientes o usuarios como agentes evaluadores. Evaluación 180° La evaluación de 180 grados es una herramienta para el crecimiento de las personas cuyo único objetivo es el desarrollo de las competencias de sus participantes. La evaluación de 180 grados es altamente recomendable, para los miembros de una sociedad de personas como, por ejemplo, grandes estudios profesionales de abogados, contadores, entre otros. En este tipo de organizaciones, no existen jefes o nivel superior a los socios, aunque en muchos de ellos exista la figura del managing partner o se reporte a la casa matriz. Así, no debe considerarse un 28 detrimento de los valores personales de los socios, la aplicación de una evaluación de 180° por el contrario, es tener la oportunidad de ir mejorando una competencia u otra, reconocerlo es no sólo un desafío sino una oportunidad de crecimiento personal. Evaluación 90°. Una evaluación de 90º es una herramienta en que se analiza a una persona o situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que se ubican en su mismo nivel jerárquico, es decir, compañeros o colegas. Figura No. 2 Evaluación de 90° Fuente: Alles Martha (2006). Dirección estratégica de RRHH. Granica.pg.91 Figura No. 3 Las evaluaciones en direcciones y grados. Fuente: Alles Martha (2006). Desempeño por competencias. Evaluación 360°. Granica.pg.139 29 1.5.5 DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Es una evaluación compleja, porque involucra juicios y encierra la dificultad, ya que se emiten juicios valorativos que se ajusten a las características y al mérito real de las personas evaluadas. Si las personas encargadas de la evaluación no está debidamente preparada o capacitada, el desarrollo de la evaluación puede verse dificultado, por problemas de tipo técnico. Estos riesgos se presentan cuando la evaluación se realiza en el seno de organizaciones, desempeñándose como evaluadores los propios miembros de la organización, las relaciones interpersonales entre los trabajadores y quienes se encargan de evaluarlos pueden condicionar la valoración. Sin embargo estas desviaciones pueden atenuarse, cuando se hacen esfuerzos por sistematizar los procesos de evaluación y establecer procedimientos, que impliquen la recogida de datos y evidencias en lugar de apoyarlas en cualquier juicio de valor. Los evaluadores que no poseen una cualificación específica para desarrollar esta tarea, pueden hacer que la evaluación se vea afectada por ciertos errores. a) El error de indulgencia o severidad, esto ocurre cuando los evaluadores no tienen un estándar o calificación uniforme, para emitir valoraciones, en este caso la evaluación se torna de criterio, personal pudiendo llegar a ser muy indulgente o dura. b) En la evolución por observación en la cual se utilizan escalas numéricas, se observa que los evaluadores se ubican en un alto porcentaje eligen la tendencia centro, no toman decisiones extremas esto puede indicar una tendencia hacia la moderación o una falta de suficiente conocimiento, acerca de las competencias del sujeto evaluado, evitando o evadiendo el evaluador a no comprometerse con una valoración positiva o negativa, se encuentran detrás de esta deriva de los evaluadores hacia las puntuaciones centrales. c) El efecto halo. Esto ocurre, cuando una tendencia en una de las competencias, llevan a valorar en el mismo sentido al resto de los elementos, que 30 son objeto de evaluación. El evaluador se acoge a una idea holística del desarrollo que presentan las competencias evaluadas. d) A veces, la valoración puede verse afectada por un efecto de contaminación. Esto ocurre cuando las evaluaciones estarían condicionadas por competencias que destacan en el sujeto evaluado, pero que no forman parte del perfil de competencias propio del puesto de trabajo en función del cual se lleva a cabo la evaluación. El efecto novedad, se daría cuando en los evaluadores consideran como factor principal de la evaluación, las últimas acciones, causada por las conductas, experiencias o hechos más recientes, sin que se tengan en cuenta con el mismo peso los elementos que constituyen su trayectoria formativa o laboral. En la gestión del desempeño laboral, la evaluación de competencias integrada, conlleva consecuencias para las personas objeto de evaluación y para la organización, y por ello, el proceso de evaluación y sus resultados, no deben tomarse con indiferencia. Positivamente, la evaluación contribuye al conocimiento personal y profesional, sirviendo de base para el desarrollo de competencias y la realización del potencial, que encierran los individuos. Pero cuando la evaluación de competencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas (selección, remuneración, promoción, continuidad), pueden aparecer actitudes que retrasan u obstaculizan el desarrollo de la misma. Así, en una evaluación del desempeño, que se oriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro el estatus de los empleados, por ejemplo, se generarán actitudes de temor y difícilmente resultarán adecuadas las técnicas que se basan en la autoevaluación. En caso contrario, cuando las consecuencias de la evaluación no refleja resultados que se evidencien, cabe el riesgo de que se banalice el ejercicio de la misma evitando el desarrollo del empleado y empresa. Una evaluación que cumpla con las funciones debería resultar creíble para todos los que de alguna manera 31 participan en la misma. Debe lograr la fiabilidad, consistencia, evidenciar la validez o ajuste de las valoraciones que contribuirían a legitimar los resultados de la evaluación. Para minimizar errores se recomienda: Descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, en base a competencias. Claro entendimiento del sentido de la evaluación de competencias por todos quienes participan en la misma, de tal manera que sea percibida y aceptada como una función necesaria. Para ello los evaluadores deberán recibir una formación que les capacite en el uso de las técnicas que se empleen, y que les permita distinguir los errores frecuentes que afectan a la fiabilidad de los resultados de la evaluación. La evaluación debe basarse en el empleo de diferentes técnicas para la recolección de datos. La triangulación de evidencias es la que refuerza los datos de la evaluación. El sistema usado para evaluar las competencias de las personas de una organización debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener la posibilidad de aportar sugerencias para la actualización periódica del mismo. 1.6 PROCEDIMIENTOS DE TÉCNICA DE VALORACIÓN SALARIAL La valoración de puestos de trabajo y el análisis de los mismos tiene como objetivo el mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa. 32 1.6.1 VALORACIÓN DE CARGOS La valoración de puestos de trabajo, así como el análisis de los mismos, tiene como principal objetivo, mejorar las relaciones humanas dentro de la organización. Para Nieves, García (2008), la aplicación de Sistemas de Valoración de Cargos es una práctica utilizada por empresas que desean establecer un sistema de remuneración formal, objetivo y equitativo. Existen diversos métodos de valoración de puestos de trabajo, pero sólo cuatro han sido aceptados como métodos básicos: 1 El método de jerarquización, gradación u ordenación (Job Ranking) 2 El método de graduación o clasificación (Job Classification) 3 El método de puntuación (The Point System) 4 El método de comparación de factores (The Factor Comparison Method) 33 Tabla No. 7 Valoración en base a comparación de puestos Escala de Otros puestos Medidas Métodos no cuantitativos Sólo dan ordenación y clasificación global de los puestos Se valora el puesto globalmente JERARQUIZACIÓN GRADUACIÓN COMPARACION DE FACTORES PUNTUACION DE FACTORES No se requieren especificaciones Métodos cuantitativos Dan valor relativo y clasificación detallada de los puestos Se valora el puesto analíticamente Se requieren especificaciones Fuente: Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández-Ríos, 1997) Método de valoración de puntos por factor: es el más utilizado consiste en asignar valores numéricos (puntos) a cada elemento y aspecto del puesto, obteniéndose un valor total constituido por la suma de dichos valores numéricos. Este método está constituido por varias etapas: Etapa I: selección de factores: Los factores a seleccionar, tienen relación directa con las características de los puestos a valorar. Se pueden elegir diferentes tipos de factores, como por ejemplo, bagaje profesional, responsabilidad, complejidad, relaciones profesionales, ejercicio del mando, condiciones de trabajo y competencias. Para nuestro caso, el factor seleccionado son las competencias que debe reunir cada trabajador para ejecutar su cargo o función. Etapa II: Definición de actores: Los factores se definen de manera clara y sencilla y con un significado universal para todos los que participen en la valoración. 34 Formación. Es el nivel de formación que conduce al nivel cultural que ocupa el puesto. Experiencia. Es el tiempo que necesita un individuo para adquirir la destreza necesaria, para alcanzar una producción normal o estándar. Idioma. Involucra el conocimiento y nivel de comprensión del idioma para la interpretación de instrucciones y manuales. Autonomía. Evalúa la capacidad de decisión. Impacto de gestión. Indica el grado de impacto que el cargo tiene sobre los resultados esperados Dificultad del puesto. Indica el grado de complejidad del mismo. Innovación y creatividad. La falta de políticas y procedimientos exige innovación y creatividad a la hora de ejecutar una función. Relaciones internas y externas. Las relaciones son una parte crucial en el desarrollo de una función. Numero de subordinados. Dependiendo del cargo, este debe de estar preparado para manejar todo lo relacionados con el personal a su cargo. Actividades, problemas, etc. Exigencia horaria, ambiente y riesgos laborales. Evalúa las condiciones en la que se ejerce una función o trabajo, en lo referente al ambiente físico como iluminación, climatización, etc. Desarrollo de competencias. Se refiere al número de competencias genéricas y directivas que cada puesto involucra. 35 Etapa III: Determinación y definición de niveles: Cada factor, a su vez, puede dividirse en niveles, los mismos entre 5 o 6 niveles. El procedimiento más común consiste en seleccionar los trabajos que requieren mayor y menor exigencia del factor, en análisis y los puestos restantes se analizan por comparación con los dos extremos anteriores. Etapa IV: Ponderación de factores: Los factores tienen diferentes pesos, debido a que no todos tienen el mismo nivel de importancia. Pero estos criterios son variables, tal como en la etapa I, el peso es focalizado en base a la persona que ejecuta la valoración. Se recomienda por lo tanto realizar una ponderación de los factores como en el siguiente ejemplo: Tabla No. 8 Ponderación de factores de evaluación FACTORES PORCENTAJE Idiomas 3% Formación 10% Experiencia 7% Autonomía 5% Impacto de gestión 15% Dificultad del puesto 10% Innovación y creatividad 5% Relac. Internas 4% Relac. Externas 5% N° subordinados 6% Tipo de Mando 10% Exigencia horaria 6% Ambiente 4% Desarrollo de competencias 10% 100% Fuente: Nieves Carmen (2008), Gestión i Valoración de Puestos 36 Etapa V: Asignación de puntos a cada nivel: Determinada la ponderación a cada factor, se debe asignar puntos a cada uno de los niveles. Una forma sencilla de evaluar, consiste en que los porcentajes de importancia relativa de los factores, representen la puntuación del nivel inferior de cada factor. Por ejemplo número de subordinados tiene un peso del 6% y su nivel más bajo de puntuación es 6. La puntuación de niveles se obtiene multiplicando la puntuación obtenida, en el nivel inferior por el nivel en el que nos encontremos. Por ejemplo para el caso anterior el número de subordinados con peso 6% y el nivel, se tiene que multiplicar 6 por 2 que da 12. Tabla No. 9 Distribución de puntos Distribución de puntos Grupo Peso Ejercicio Factores Peso Valores Niveles puntos 5 Más de 20 20 4 De 10 a 20 24 3 De 3 a 10 18 2 De 1 a 3 12 1 Ninguna 6 # subordinados Del Mando 6% 6% Fuente: Nieves Carmen (2008), Gestión i Valoración de Puestos Etapa VI: Confección del Manual de Calificación: Para cumplir este cometido es necesario agrupar todas las definiciones de los factores utilizados, así como la descripción de sus niveles, registrando al pie de cada descripción los puntos que corresponden a los niveles correspondientes. Etapa VII: Valoración de Puestos de Trabajo: Se parte de la descripción de los puestos de trabajo y se asigna puntos a cada factor escogido en base a las exigencias establecidas en la descripción de puestos. Se recomienda dar puntuación a cada factor de cada uno de los puestos y así utilizar un mismo criterio para toda la evaluación. 37 1.6.2 EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS La evaluación del perfil de competencias es una disciplina que puede ayudar a la dirección de recursos humanos a redimensionar la formación anual en base a unos criterios bien fundados. A continuación exponemos un ejemplo real de la evaluación del perfil de competencias de los empleados del área de cámara-bodega de frio de una empacadora y de cómo esta valoración, puede ser una herramienta eficaz para valorar la formación a realizar por los empleados. El ejemplo desarrolla metodológicamente las claves de la valoración. La empresa puede medir las competencias de sus empleados acorde con el grado de capacitación que posee. Para ello a cada grado de capacitación se le asigna un valor de referencia, que puede ser entre 0 y 100. Por ejemplo: para medir la habilidad de un trabajador en el manejo del montacargas. Tabla No. 10 Ejemplo de medición de habilidad NIVEL DESCRIPCION VALOR 1 No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 5 Cumple y aplica correctamente. 100 Fuente: La autora Los perfiles de competencias agrupan las competencias y habilidades inherentes al cargo en evaluación. El perfil de competencias del montacarguista agrupa aquellas competencias relacionadas con el desempeño de sus operaciones: iniciativa, manejo de herramientas, capacidad de resolver problemas inherentes a su labor, interpretación de órdenes, uso correcto uniformes y equipo de seguridad. 38 La evaluación del perfil se realiza evaluando cada una de las competencias y agregando los resultados al perfil de competencias considerando el peso asignado a cada habilidad o competencia y el puntaje mínimo requerido para cada bloque de competencias. Veamos el siguiente ejemplo de aplicación: AREA DE CAMARA DE FRIO FUNCION Montacarguista y estibadores GRUPO COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS COMPETENCIA NIVEL Nivel Importancia 375-300 Iniciativa DESCRIPCION 50% VALOR 1 No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 5 Cumple y aplica correctamente. 100 COMPETENCIA NIVEL Manipulación y acción herramientas de manera segura DESCRIPCION 100% No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 5 Cumple y aplica correctamente. 100 Capacidad para resolver problemas relacionados con su NIVEL labor DESCRIPCION (20) VALOR 1 COMPETENCIA de (50) 75% VALOR 1 No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 (20) 39 5 COMPETENCIA NIVEL Cumple y aplica correctamente. 100 Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales DESCRIPCION VALOR 1 No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 5 Cumple y aplica correctamente. 100 COMPETENCIA NIVEL Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad DESCRIPCION 75% (90) 75% VALOR 1 No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 5 Cumple y aplica correctamente. 100 (90) 210 Para este bloque de competencias de desempeño y operativas del perfil de montacarguista tenemos que la calificación es la siguiente: (20 puntos x 50% +50 x100 + 20*(75) + 90 (75) + 90*(75) = 10 +50 + 15 + 67.5 + 67.5 = 210 puntos El nivel requerido para este cargo fluctúa entre 375-300 puntos. Como se observa la competencia manipulación y manejo de herramientas, es la de mayor importancia ya que tiene un puntaje de 100, mientras que las otras fluctúan entre 75 y 50 % de importancia o peso en la función. Un perfil de competencias definido en base a habilidades correctamente tabuladas con su respectiva ponderación, puede obtener valores máximos y mínimos que un 40 trabajador puede alcanzar, fijados en base a los requerimientos de la empresa y/o cargo. Para el ejemplo de análisis si el trabajador supera el mínimo requerido para el perfil o cargo de competencias, se puede concluir que está capacitado. En el ejercicio el trabajador evaluado apenas alcanza 210 puntos y el mínimo requerido son 300 puntos. Lo que significa que para este bloque de competencias, no está capacitado. Por lo tanto debería este trabajador ser capacitado en esta competencia. CRITERIOS: El porcentaje o nivel de importancia para cada competencia es asignado por el jefe del área en base a las necesidades y riesgo que la competencia ejerce en la empresa y trabajador. Una vez evaluadas todos los bloques de competencias se puede sacar un promedio general. Siempre considerando los puntajes individuales para reforzar con capacitación y entrenamiento. 1.6.3 PLANIFICACIÓN Para realizar una planificación de un proceso de valoración de puestos es necesario: Definir objetivos que se persigue con la valoración. Determinar el campo de aplicación Establecer un plan de acción: acciones y fechas. 41 Para la evaluación del perfil de competencias, es necesario planificar los procesos de evaluación involucrados para cumplir la finalidad. Si es evaluación de desempeño se debe: Definir anualmente evaluaciones del o los supervisores y planificar las entrevistas. Para el plan de evaluación individual se debe: Elegir el tipo de evaluación a realizar: 180,270 o360 grados, programar entrevistas, encuesta a colaboradores y subordinados. Planificar la elaboración y entrega del informe final. Para el plan de catalogación de puestos se debe: Controlar el proceso de evaluación del puesto Determinar la estructura de los centros de trabajo. Realizar inventario de puestos 1.6.4 INFORMACIÓN Dentro de la valoración o evaluación con fines de valorar cada puesto para elaborar un plan de mejora salarial e incentivos, es muy importante mantener informados a todo el personal involucrado. El tipo de información a comunicar depende del grupo y del grado de participación en la valoración. De manera general la información debe ir dirigida a: A todo el personal que debe ser valorado A sus jefes A los colaboradores de la valoración Que se debe informar o comunicar: 42 El motivo de la valoración Como está constituida este proceso. Quienes van a ser valorados Cuál es el procedimiento de valoración. Quienes ejecutaran la valoración. Cuando se realizara, en qué periodo de tiempo y horarios Consecuencias. 1.7 PRODUCTIVIDAD E INCENTIVOS A principios del siglo XX, la palabra productividad se usaba poco y con un significado distinto al cual se ha vuelto común: se refería a la cualidad de ser productivo, más que a la cantidad producida. La productividad se decía del genio creador o de las tierras fértiles.(Zaid, 2012) Reyes, 1970, “El objetivo de los incentivos es vincular una parte, más o menos importante del salario al rendimiento. Antes de su aplicación hay que determinar los criterios de valoración, en este sentido se pueden tomar como referencia los cálculos realizados para un puesto en concreto, para un departamento colectivo, o para la empresa”. Los beneficios deben de ser equitativos para ambas partes intervinientes: Tabla No. 11 Tabla de beneficios empresa vs trabajador Empresa Trabajador Incrementar el volumen de producción, para Permiten incrementos de manera fácil los reducir costos. salarios en base a la productividad. Acercar la producción a la capacidad máxima Mejora del nivel de vida de los trabajadores. de producción de la planta Mejora la calidad de la mano de obra. Minimización del “desempleo oculto” aprovechamiento incompleto de la capacidad normal de eficiencia del trabajador. Mayor estabilidad laboral y mejorar relación interpersonal. 43 Aprovechamiento al máximo de la capacidad de máquinas y optimización de procesos por parte del trabajador. Disminución de supervisión y redireccionamiento del esfuerzo. Elaborado por: La autora. Los sistemas de incentivos presentan limitaciones debido a que para algunos puestos de trabajo resulta difícil establecer indicadores para el cálculo de rendimiento. Entre las limitaciones se mencionan: El trabajo donde es difícil computar el número de unidades producidas. Cuando la rapidez de la maquina impide el control del obrero sobre la efectividad de la cantidad de producción. Labores donde hay muchas interrupciones le impide al trabajador tener un proceso continuo y por ende productivo. Cuando la calidad es más importante que la productividad, puede ocurrir que el trabajador no considere la calidad con tal de producir más. Trabajos riesgosos, el aumento en productividad puede ocasionar incremento en el riesgo. 1.8 MOTIVACIÓN Y EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES Vroom, 1973, dice que el ser humano siempre vive con esperanzas y expectativas de algo mejor para el futuro. Aristóteles, (384-322 a.c). “La esperanza es el sueño del hombre despierto”. Vroom, establece la motivación de las personas para hacer algo será en base al valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la seguridad de que sus esfuerzos contribuyen tangiblemente al cumplimiento de un objetivo. 44 El valor debe ser interesante. Los trabajadores deben confiar que la empresa los aprecia y valora su práctica. El pago recompensado es el indicador de la satisfacción y realización del empleado. Esta teoría se malogra cuando teniendo capacidad para cumplir promesas al trabajador no se lo hace. Por otra parte independientemente de los sueldos, los extra-sueldos y la motivación económica, se presentan otras formas de incentivar al personal para lograr que el puesto o cargo sea agradable al trabajador y por ende se logre como resultado un trabajo productivo. Entre los incentivos se mencionan: Un ambiente o clima laboral agradable. La relación entre compañero, jefes, subordinados debe premiar la cordialidad, el respeto, la tolerancia; los instrumentos o equipos para trabajar deben estar en óptimas condiciones: la luz clara, ventilación adecuada son factores que también influyen en un clima laboral agradable y apto para trabajar. La flexibilidad en el horario. Este puede darse disminuyendo horarios de comida y adelantando hora de salida. Trabajar una hora diaria extra y luego tener un día libre. Días libres y vacaciones. Se fundamenta en coordinar días de vacaciones que puedan compartir con su familia, ya que construir un equilibrio entre el ocio y el trabajo edifica un ambiente positivo de labores. Reconocimiento de logros. Reconocer el haber alcanzado una meta o estar incrementando su productividad, es importante para el trabajador y servirá para que continúe trabajando para el crecimiento de la empresa. 45 Expectativas a futuro. El que los empleados sean parte de los planes a largo plazo de la empresa, constituye una motivación importante y constituye una de las vías directas para reconocer el trabajo de los empleados. Interés por su vida personal. El dedicar tiempo para conocer más al ser humano que hay dentro del empleado es algo que ellos valoran mucho y los compromete y motiva a seguir adelante. 1.9 SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES: ECONÓMICA Y POSICIÓN La satisfacción laboral es la respuesta de algunas actitudes que tiene un trabajador respecto a su empleo relacionado con factores concretos como el tipo de empresa, el supervisor, los compañeros de trabajo, sueldos o salarios, ascensos, condiciones de trabajo, beneficios, etc. y la calidad de vida. (Blum y Naylor 1988), por lo tanto se pueden concluir que la satisfacción laboral constituye un conjunto de actitudes que los individuos tienen frente al trabajo. El que está satisfecho con su cargo tiene generalmente actitud positiva, en caso contrario presenta actitudes negativas. Las variables que componen el trabajo, establecen el grado de satisfacción laboral. Los empleados prefieren un trabajo intelectualmente estimulante, con recompensas equitativas buenas condiciones o beneficios favorables y compañeros cooperadores. En las sociedades industrializadas, las personas utilizan un tercio de su tiempo en el día para trabajar Según Weinert (1985). “el trabajo es la actividad individual más intensa, temporalmente más amplia y física, cognitiva y emocionalmente más exigente e influyente de la vida personal”. Los individuos se inclinan por esquivar el dolor o circunstancias no placenteras y en su lugar buscar la felicidad, lo cual hace deducir que la satisfacción laboral puede considerarse como un fin. 46 Las investigaciones psicológicas demuestran que la satisfacción o insatisfacción laboral, tienen relación con comportamientos y resultados importantes para los individuos, la sociedad y la empresa misma. Wiggins and Steade (1976), consideran que la calidad de vida del trabajador a futuro es directamente proporcional o está directamente relacionado con los niveles de satisfacción laboral, considera además que la satisfacción laboral será una meta social. Por lo tanto el aspecto económico, no puede mantenerse al margen de la cuestión. En economía laboral, se busca explicación para el comportamiento en la tradición neoclásica. Bajo este enfoque, los empleados activos toman decisiones como aceptar un empleo, continuar, abandonarlo, etc., los mismos que inciden en el recurso de que dispone y que son las horas de ocio. Lo que conduce a reflexionar que el trabajo debe ser considerado como un mal necesario como vía de la obtención de utilidades que son utilizadas por ese consumo. Y cada empleo debe de cubrir las necesidades y expectativas de los individuos. Siendo el salario, la variable más importante ya que un empleo constituye una transacción en la cual el trabajador intercambia horas de ocio por una remuneración pecuniaria. El dinero recibido permite al trabajador acceder a la capacidad de compra de bienes y servicios. 47 CAPÍTULO II 2. DISEÑO DE LA INVESTIGACION 2.1 ANALISIS DE LA EMPRESA Expotuna S.A. es una empresa exportadora de Dorado, que se encuentra ubicada en el km 15.5 de vía a Daule, en el Parque Industrial Pascuales y cuenta con 200 empleados. Fig. No.4 Vista satelital de Empresa Expotuna. Fig. No. 5 Vista Frontal de Empresa Expotuna 48 MISION Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y cuidar la salud de los consumidores en todos nuestros mercados, produciendo productos de buena calidad bajo estándares de producción y empaque, de acuerdo a las normas internacionales del FDA (Administración de Alimentos y Fármacos) y CODEX de la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y alimentación) / OMS (Organización Mundial de la Salud) VISION Posicionarnos como una empresa líder en el mercado, en la exportación y venta nacional de pescado y mariscos en el Ecuador, en sus diferentes presentaciones de fresco y congelado con productos de muy buena calidad confiables para los consumidores. POLITICA: EXPOTUNA S.A. industria procesadora de alimentos, comprometida con la mejora continua en los procesos de: CALIDAD, INOCUIDAD ALIMENTARIA, MEDIO AMBIENTE, SEGURIDAD INTEGRAL, asume el compromiso de destinar recursos necesarios y el cumplimiento técnico legal vigente aplicable, con el fin de: Prevenir riesgos Minimizar el impacto al medio ambiente Satisfacer las expectativas de nuestros clientes, con calidad, legalidad, e inocuidad en nuestros productos. 46 Figura No.6 ORGANIGRAMA Presidente Gerente de Seguridad Fisica Gerente de Operaciones Jefe de Producción Supervisor de Producción Operador de planta Liquidador Fuente: Expotuna S.A. Estibador Liquidador Jefe Financiero Jefe de Talento Humano Jefe de Seguridad Fisica Jefe de Bodega Supervisor de Bodega Gerente de Ventas Supervisor de Seguridad Fisica Operador de consola Portero Supervisor de Calidad Supervisor de Ventas Vendedor Jefe de Control de Calidad Chofer Asistente Administrativo Asistente de TTHH Asistente de Calidad Ayudante de Limpieza 47 2.2 ANÁLISIS SITUACIONAL 2.2.1 ANÁLISIS DE LA OPERATIVIDAD EN EL AREA DE CAMARA El área de cámara o bodega es el primer filtro donde llega la materia prima, para luego entregarla a la planta, donde se convertirá en producto terminado. Esta área consta de secciones: la de recepción y la de despacho. Esta área constituye el filtro de entrada y salida, existen controles de calidad y seguridad física, donde ingresan dos áreas importantes, dentro de esta organización Expotuna, es productora de Dorado, el mismo que se exporta a Europa, EEUU y América Latina (Chile, Venezuela) con negociaciones en curso con Brasil. Consta con certificaciones de BRC para Europa y FDA para EEUU, ya que sin ellas no podríamos exportar. El Dorado, se recibe como fresco y se empaca al vacío en el área de producción. Cuando ingresa a recepción el producto como materia prima, pierde peso y se lo despacha a planta, con una tasa menor a la que ellos reciben, y una vez empacado, es enviado de nuevo a cámara ya convertido en producto terminado, después del proceso que pasa en planta. En el Anexo 2 (Flujograma del Proceso Filetes, Fletches, Lomos y Porciones Congelados Natural y Tratados con CO.) se puede observar el flujo del proceso operativo Procedimiento Recepción de Materia Prima Aplica desde el ingreso de camiones con Materia Prima a la planta, hasta el almacenamiento de la MP a cámara. Responsabilidades: 1.- Jefe de Bodega y/o Supervisor de Bodega: - Responsable de verificar la documentación recibida con la MP (guía de remisión y detalle de egreso si lo tuviese) para validarlo con la orden de compra, en caso de darse alguna anomalía, comunicar de inmediato al gerente de operaciones o presidente, vía telefónica y respaldarlo por escrito (correo electrónico). - Responsable de la descarga y clasificación de la MP. - Responsable de la organización interna y ubicación de los tanques en las cámaras de almacenamiento. - Encargado de mantener el inventario al día, custodiando y supervisando la cantidad de PT o MP que ingresa o egresa de su bodega. 2.- Jefa de Control de Calidad y/o Supervisor de Calidad: - Responsable de realizar los análisis de calidad a la MP previos a la descarga del camión (organoléptico, temperatura, histamina y sal). - Responsable de autorizar o no la descarga del camión. En caso de que la MP no pase los análisis de calidad, comunicar de inmediato al Gerente de Operaciones o Presidente vía telefónica y respaldarlo por escrito (correo electrónico) para proceder con la devolución. - Responsable de verificar estado de cada pieza de la MP durante la descarga de la misma. 3.- Jefe de Seguridad y Mantenimiento: - Responsable de asignar a un guardia para supervisar los pesos de la MP que va a ser descargada. - Es obligación del Jefe de Seguridad mantener el control de la MP que se recepta verificando cantidades y especificaciones según ítems con el documento de Orden de Compra y Guía de Remisión. - Responsable de inspeccionar el vehículo que ha sido descargado y que sale de planta. 4.- TERMINOLOGIA.- - MP: Materia Prima. - OC: Orden de Compra. Descripción y Políticas de Recepción de M.P.- Políticas de Recepción de M.P - Se realizara descargas de M.P únicamente con Guías de remisión o en su defecto con autorización del Gerente de Operaciones o Presidente. - En toda descarga de producto debe estar presente un guardia de seguridad para supervisar pesos de la M.P. - Dpto. de bodega deberá entregar al dpto. de control de calidad una copia del documento de origen de la M.P recibida. - No se dará inicio a la descarga del camión sin que el dpto. de control de calidad haya hecho sus respectivos análisis y haya liberado M.P Descripción utilización del sistema - Se realiza un ingreso por compra del detalle de la materia prima recibida. - Se realiza un ingreso a bodega de terceros del detalle de la materia prima recibida. - Se realiza una transferencia del detalle de la materia prima recibida, a bodega M.P. - Se realiza un egreso por reclasificación de la M.P - Se ingresa información de materia prima recibida una vez reclasificada, a la respectiva bodega M.P. Procedimientos de Despachos de Materia Prima y Producto Terminado. Alcance Aplica desde la recepción de la Orden de Pedido hasta el despacho del Producto Terminado o Materia Prima. Responsables 1.- Jefe de Bodega y/o Supervisor de Bodega: - Encargado de mantener el inventario al día, custodiando y supervisando la cantidad de PT o MP que ingresa o egresa de su bodega. - Responsable de cumplir con el despacho de acuerdo a lo detallado en la Orden de Pedido. - En caso de no contar con alguno de los ítems de la OPe, es responsable de comunicar inmediatamente por teléfono y respaldarlo por escrito (correo electrónico) a la persona que emitió dicha OPe con copia al Gerente de Operaciones y Presidente. 2.- Jefa de Control de Calidad y/o Supervisor de Calidad: - Responsable de asegurar la calidad de la MP o PT existente en la planta. - Responsable de revisar los lotes preseleccionados, para su final aprobación o liberación para el despacho. - Responsable de controlar la temperatura y empaque de los ítems de la OPe a despachar. 3.- Jefe de Seguridad y Mantenimiento: - Es responsable de asignar a un guardia para supervisar los pesos de la MP o PT que van a ser despachados. - Es obligación del Jefe de Seguridad mantener el control de la MP o PT que se despacha verificándolo con el documento de Egreso de Bodega. - En exportaciones: o Es responsable de inspeccionar el vehículo en el que se va a despachar la MP o PT, de acuerdo al formato Inspección Seguridad Contenedores Secos o Refrigerados y respaldarlo con fotografías. o Es responsable de supervisar y documentar con fotos toda la estiba del contenedor. o Es responsable de la custodia del contenedor hasta el puerto. 4.- TERMINOLOGIA.- - MP: Materia Prima - PT: Producto Terminado - OPe: Orden de Pedido - CC: Control de Calidad Ver Anexo 3 Descripción y Políticas de Despacho de MP o PT Políticas de Despacho de MP o PT - Se deberá realizar despachos únicamente con Órdenes de Pedido o en su defecto con autorización del Gerente de Operaciones o Presidente. - La báscula o balanza a utilizarse tiene que ser revisada con peso patrón al iniciar el día de trabajo (previo a cualquier despacho). - No se despachará ningún lote de MP o PT sin que Control de Calidad lo haya liberado o autorizado. - Control de Calidad deberá asegurar la limpieza de camión o contenedor previo al despacho. - Sólo se dará inicio al despacho cuando el personal de Seguridad esté presente para la supervisión. - No saldrá ninguna libra de MP o PT de la planta sin los documentos: Egreso de Bodega y Guía de Remisión. En caso de exportación se añaden: AISV, Orden de Embarque y Carta de Temperatura. - Todo Egreso de Bodega llevará las firmas de: Jefe o Supervisor de Bodega (despachador), Jefe o Guardia de Seguridad (supervisor) y el Chofer del camión (receptor). Ver Anexo 4 Descripción utilización del sistema - Se registra información de MP o PT despachado. - Se realiza una transferencia de las bodegas de Guayaquil (MP o PT) de los ítems despachados a la bodega correspondiente según destino (móvil, aduana o sucursal). 2.2.2 Situación salarial y laboral El nivel salarial de los trabajadores de esta área, no ha pasado de lo básico, a pesar que la responsabilidad por el monto manejado, requiere de una evaluación diferente. Los trabajadores aspiran que su sueldo, no sea el básico por la responsabilidad, por ejemplo, los montacarguistas antes ganaban $350, cuando el sueldo básico era de $264 y su único incremento ha sido en el año 2015, para cumplir con la remuneración básica vigente de $354. Estos empleados manifiestan que los estibadores ganan igual que ellos, y la responsabilidad y destreza para el cargo es mayor. De hecho, los estibadores siempre han ganado el mínimo sectorial y han recibido incrementos de acuerdo a los valores establecidos por la ley, hasta que en el presente año, la remuneración es igual. Por lo tanto, el cargo de montacarguista ha perdido en el transcurso de los años la valoración adecuada. Otro caso es el de los liquidadores, que tienen más responsabilidad que los estibadores, debido al manejo de información y control de producto, documentos, etc. Ambos cargos poseen la misma remuneración, y ha creado un descontento por parte del personal. Todo el personal recibe beneficios por transporte y alimentación. Siendo su única fuente de ingresos adicionales el trabajo de la jornada extendida, es decir, las horas extras. Los costos de producción durante el año 2014 representaron un 76% de las ventas. El rubro de horas extras representó en promedio un 26% del costo del departamento de cámara. En el año 2013 costo total pagado por horas extras en el departamento de cámara de frio fue de $ 28,221.85, y el año 2014 fue de $30,117.46; y los valores mensuales promedios fueron de $ 2,351.82 y $ 2,509.79 respectivamente. Durante el primer bimestre del año 2015, el costo promedio de horas extras ha sido $ 3,050.68, lo cual ha representado un incremento significativo. En la tabla 12 se detalla los valores del costo de bodega, el valor correspondiente al rubro de horas extras y la relación de estos factores en el año 2014 y los meses de enero y febrero del 2015 Tabla No. 12 Cuadro pago horas extras COSTO DE BODEGA AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 2013 $ 8.523,00 $ 9.248,00 $ 9.398,00 $ 9.297,00 $ 9.994,00 $ 9.639,00 $ 9.112,00 $ 9.024,00 $ 9.378,00 $ 9.457,00 $ 9.368,00 $ 9.679,00 2014 $ 9.978,13 $ 9.492,20 $ 9.194,56 $ 9.347,71 $ 10.350,54 $ 9.320,67 $ 9.291,50 $ 8.528,11 $ 8.746,15 $ 9.045,63 $ 9.356,02 $ 10.546,60 2015 $ 12.326,29 $ 12.561,92 TOTAL DE HORAS EXTRAS PAGADAS AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 2013 $ 2.745,00 $ 2.854,00 $ 2.601,60 $ 1.113,37 $ 2.270,45 $ 2.722,99 $ 1.880,69 $ 1.382,13 $ 1.484,18 $ 2.545,09 $ 3.075,35 $ 3.547,00 2014 $ 3.492,72 $ 3.018,27 $ 2.616,76 $ 2.614,42 $ 2.835,95 $ 1.881,74 $ 2.105,54 $ 2.078,33 $ 1.912,00 $ 2.355,97 $ 2.326,35 $ 2.879,41 2015 $ 3.051,20 $ 3.050,16 2013 2014 2015 32% 35% 25% 31% 32% 24% 28% 28% RELACION VALOR DE HORAS EXTRAS PAGADAS VERSUS COSTO DE BODEGA 12% 23% 28% 21% 15% 16% 28% 27% 20% 23% 24% 22% 27% 26% 33% 25% 37% 27% Fuente: Expotuna S.A. Las horas extras se producen por una carga adicional de trabajo, lo cual entre otros factores incide en los atrasos del personal y por lo tanto en demoras en los procesos productivos; cayendo en un círculo vicioso de extensión de jornada, pago de horas extras y atrasos. A continuación detallamos las estadísticas de los atrasos durante los años 2013, 2014 y 2015: Grafico No. 1 Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2013 150 91 100 101 121 120 143 123 77 96 85 90 88 98 50 0 ENERO MARZO Fuente: Expotuna S.A. MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE 55 Grafico No. 2 Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2014 200 150 174 126 172 129 148 131 121 141 150 118 110 120 100 50 0 ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE Fuente: Expotuna S.A. Grafico No. 3 Estadística de Atrasos del Personal de Cámara de Frio, año 2015 150 144 142 100 60 23 50 1 0 0 0 0 0 0 0 0 ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE Fuente: Expotuna S.A. Durante la temporada alta de producción (Octubre 2013-Marzo 2014), se puede distinguir que el nivel de atrasos va en aumento, manteniéndose durante el año 2014 bajando un poco en la temporada baja (mayo a Julio/2014), una vez que empieza la nueva temporada, nuevamente se elevan los atrasos del personal. Tabla No.13 Faltas y atrasos ENERO Y FALTAS 2013 – 2014 Meses del año 2013 FEB 2014 2015 PROMEDIO DE DIAS DE FALTA Enero - marzo 104,33 143,00 Abril - septiembre 101,83 143,83 Octubre - diciembre 103,00 116,00 143,00 56 ENERO Y ATRASOS 2013 – 2014 2013 Meses del año FEB 2014 2015 TOTAL DE MINUTOS DE MINUTOS DE ATRASOS ATRASOS Enero - marzo 2073 Abril - septiembre 2709 4965 Octubre - diciembre 18645 2508 1551 Fuente: Expotuna S.A. En el año 2013 se realizaron charlas de motivación, cuyos resultados han tenido efectos de corto plazo, razón por la cual se diseña el programa de incentivos laborales en base a competencias. La jornada laboral en la temporada alta, puede iniciar a las 06h00 y extenderse hasta las 22h00, debido al atraso del horario de ingreso del personal de cámara de frio, siendo esta área el punto de inicio de la cadena de producción. Es decir, al asistir con puntualidad, el trabajo en equipo se realizará de manera eficiente optimizando los tiempos. Para disminuir la jornada extendida de trabajo y el pago excesivo de horas extras a partir de enero del 2015 se establece dos turnos de producción. 2.2.3 Estándares de productividad para el área cámara La carga de contenedores, es uno de los procesos del área de cámara, que representa tiempo y una minuciosa estiba para lo cual se consideró los siguientes tiempos óptimos según medición realizada por el área de operaciones : 57 Tabla No. 14 Tiempo optimo Tipo Carga Tipo Empaque Personas Productividad Libraje Horas (lbs / hrs) Cont. estimadas Carga Cajas 10 12 7,500 45,000 Porciones Lbs Carga MP Sacos 76 14 7,375 59,000 Ensacada x 136 Carga Cajas 30 Fletches/Filete 12 9,000 45,000 Lbs s Carga Cajas 22 10 8,181 45,000 Pelágicos Lbs Carga Lomo Cajas 10 4,000 4,000 Tuna 150 Lbs Carga Fresco Cajas 10 4,000 10,000 HG 150 Lbs Fuente: Expotuna S.A. Oct., Nov., Dic./2014 - Enero y Febrero/2015 6.0 8.0 5.0 5.5 1.0 2.5 Para el análisis del cumplimiento del estándar establecido, consideramos las cajas de 10 libras de porciones de dorado, por ser éste el producto de mayor rotación en exportaciones. Cómo índice de productividad se analiza el tiempo por trabajador en este proceso. Revisamos los meses de octubre a diciembre 2014 y del año 2015 consideramos los dos primeros meses. Tabla No. 15 CAJAS DE 10 LIBRAS DE PORCIONES DE DORADO No. De Libraje del Horas Hora por personas contenedor empleadas persona 2014 Octubre 12 45000 10 0,83 2014 Noviembre 13 45000 10 0,76 2014 Diciembre * 14 45000 12 0,85 2015 Enero * 14 45000 8 0,57 2015 Febrero *14 45000 6 0,42 Meses Fuente: Expotuna S.A. * Se incrementaron 2 personas para que estuvieron en proceso de capacitación para poder establecer dos Jornadas de trabajo. 2.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Se ha utilizado el método de investigación empírico ya que obtuvimos las competencias esenciales y las expectativas de incentivos de los trabajadores del área de frio. Este procedimiento es complementado con el método de investigación descriptivo ya que se buscó describir una realidad en base a circunstancias analizadas. A través de una evaluación de competencias aplicada a los empleados del área de cámara de frio. Que permita valorar cada una de las posiciones y así determinar cuales deberán ser los incentivos de productividad que será la base del plan de mejora salarial. 2.4 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación es no experimental ya que se analizaron los fenómenos en su ambiente de forma natural y sin manipulaciones. Fue una investigación cualitativa porque se determinó las competencias necesarias para determinar el plan de compensación salarial. 2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Para lograr los objetivos planteados se realizaron encuesta, entrevista y cuestionarios. Estas herramientas permitieron valorar cada uno de los cargos existentes en el área en estudio, los incentivos de mayor expectativa para los empleados y establecer el plan de incentivos propuesto. 2.6 POBLACIÓN- MUESTRA La población elegida corresponde al personal que labora en la Cámara de frio y bodega de la empacadora de pescado. En esta área existen 12 trabajadores. Dado el número pequeño de la población (12), se toma el total de la población como muestra, excluyendo al Jefe departamental y el Supervisor, debido a que el nivel de ingresos de estos colaboradores está acorde con el cargo, recibiendo una remuneración de acuerdo al grado de responsabilidad y confianza. Por lo tanto la muestra tomada para este proyecto fue de 10 empleados. 2.7 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Para recopilación de información se realizó los siguientes procesos: Un cuestionario de evaluación del perfil de competencias, el mismo que constituye una disciplina, que puede ayudar a la dirección de recursos humanos a redimensionar la formación anual, en base a unos criterios bien fundados; el cuestionario de evaluación es cuantitativo, mediante el cual se midieron las competencias de sus empleados, acorde con el grado de capacitación que posee. Ver tablas 31 y 32 Una encuesta incentivos la cual es sencilla. Solo es de escoger una respuesta y luego tabular. El objetivo de esta encuesta de satisfacción del personal respecto a los incentivos que la empresa ofrece. También sondea expectativas. Ver anexo 1 Se realizó entrevista al Jefe del área de la cámara de frío para determinar los criterios o factores a ser evaluados. 2.8 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO Hernández, Fernández, y Baptista (1998), consideran que la validación representa el nivel en el que un instrumento realmente mide la variable que quiere medir. En base a esta definición, la validación de este instrumento está dada por la validación de expertos, para lo cual la revisión del cuestionario antes y después de su aplicación fue ejecutada por los jefes correspondientes al área en evaluación y del departamento de Recursos Humanos. De esta manera se pudo separar aquellas preguntas que se presumió incoherencia de respuestas y se los volvió a ejecutar. 61 CAPITULO III 3. ANALISIS DE DATOS DE LA ENCUESTA 3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA Tabla No. 16 ¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE? ¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE? F % Económicos 10 100% 10 100% De estímulos morales de tiempo libre -vacaciones Grafico No. 4 ¿Qué TIPOS DE INCENTIVOS PREFIERE? ¿QUE TIPOS DE INCENTIVOS PREFERIERE? Economicos De estimulos morales de tiempo libre -vacaciones 0% 0% 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora Un incentivo es algo extra que se recibe del salario, en esta pregunta tenemos: que el 100% de los encuestados prefiere los incentivos económicos. Lo que revela que los encuestados pueden ser motivados o llevados a un buen desempeño mediante recompensas económicas, dejando de lado los estímulos morales y el tiempo libre extra al reglamentado. 62 Tabla No. 17 RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS? RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS? F % 10 100% 10 100% Si Algo No Grafico No. 5 RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS? RESPECTO A LOS INVENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS? Si Algo No 0% 0% 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 100% de los encuestados manifestó que no ha recibido ningún tipo de incentivos. 63 Tabla No. 18 ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL? ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION F % SI 9 90% EN PARTE 1 10% 10 100% LABORAL? NO Grafico No. 6 ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL? ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL? SI 10% EN PARTE NO 0% 90% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 90% de los encuestados manifestó conocer cómo medir su producción laboral y el 10 % conoce de manera parcial. 64 Tabla No. 19 ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE? ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE F % PRODUCE? SI NO ESTA SEGURO NO 10 100% 10 $100 Grafico No. 7 ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE? ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE? 0% 0% SI NO ESTA SEGURO NO 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 100% de los encuestados considera que la remuneración que percibe no está acorde con lo que produce. Esta respuesta es subjetiva, ya que la empresa no cuenta con estándares de producción por actividad o área, por ende las respuestas a la preguntas 3 y 4, son de percepción. 65 Tabla No. 20 ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS? ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE F % SI 9 90% No está seguro 1 10% 10 100% INCENTIVOS EN BASE ALO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS? No Grafico No. 8 ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS? ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS? 0% SI No esta seguro No 10% 90% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 90% de los encuestados considera que la empresa debe tener un plan de incentivos en base a lo que produce cada uno de ellos y el 10% no está seguro. Esta percepción de los trabajadores permitirá lograr el objetivo del plan de incentivos; es decir, estimular la conducta de los trabajadores para el logro de metas propuestas por departamento o globales. 66 Tabla No. 21 ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS? ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES F INCENTIVOS? % Mejoraría sus ingresos 5 36% Mejoraría la calidad de vida 8 57% Mejoraría su nivel de capacitación 1 7% 14 100% Grafico No. 9 ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS? ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS? Mejoraria sus ingresos Mejoraria la calidad de vida Mejoraria su nivel de capacitacion 7% 36% 57% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora En cuanto a los beneficios que esperan lograr con un plan de incentivos esta: el 57% piensa que mejoraría la calidad de vida, el 36% mejoraría sus ingresos y el 7% mejoraría su nivel de capacitación. Acorde con el procedimiento de elaboración de un plan de incentivos, lo primero que lograría los trabajadores en caso de no alcanzar el mínimo de competencias requeridas, es mejorar su nivel de capacitación. Ya que la empresa deberá capacitarlos si quiere alcanzar las metas propuestas. Y de ahí, evaluar el desempeño individual y como equipo. 67 Tabla No. 22 ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? F % Más horas de trabajo Mayor Productividad 8 42% Siendo más eficiente 5 26% 6 32% Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de producción No hacer nada 19 100% Grafico No. 10 ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? Mas horas de trabajo Mayor Productividad Siendo mas eficiente Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de produccion No hacer nada 32% 0% 0% 42% 26% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 42% de los trabajadores ofrecen mayor productividad a cambio de incentivos, 26% ser más eficientes, 32% reduciendo costos de producción a través del ahorro. Todos estos involucran estándares a cumplir, que permitan a la vez medir la relación costo-beneficio (productividad/ incentivos) 68 Tabla No. 23 ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS? ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS? F % SI 8 80% A MEDIAS 0 0% NO 2 20% 10 100% Grafico No. 11 ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS? ¿¿ONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS? SI A MEDIAS NO 20% 0% 80% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa con los incentivos, el 80% opinó, que la empresa si está en capacidad de dar mejores incentivos y el 20% considera que no lo está. Con la respectiva difusión y sociabilización del plan propuesto se logra mejorar esta percepción. 69 Tabla No. 24 ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD? ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD? F % SI 3 30% SOLO UN POCO 3 30% NO 4 40% 10 100% Grafico No. 12 ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPRORCIONE INCENTIVOS USED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS USTED DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD? SI SOLO UN POCO NO 30% 40% 30% PRODUCTIVIDAD? Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 40% de los entrevistados considera que no tiene que mejorar su desempeño y productividad para que le empresa le proporcione incentivos, el 30% considera que debe mejorar un poco y el 30% restante si debe mejorar. Por lo tanto, el 60% considera que debe mejorar en su desempeño y productividad para recibir incentivos. 70 Tabla No. 25 ¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO? ¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO? LO MOTIVAN LO OBLIGAN NO LE AGRADAN LO PARALIZA. F % 4 40% 6 10 60% 100% Grafico No. 13 ¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO? ¿CUAL ES SU OPINON RESPECTO AL PLAN DEMULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTO EN SU TRABAJO? LO MOTIVAN LO OBLIGAN NO LE AGRADAN LO PARALIZA. 40% 60% 0% 0% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El plan de multas, motiva al 40% para no dejar de cumplir y al 60% lo inhibe o paraliza. Las multas son el límite extremo para represar a los trabajadores cuando estos no responden a su ética de trabajo. Si a un trabajador le es necesaria una multa para no dejar de cumplir, entonces esta carente de una cultura laboral. 71 Tabla No. 26 ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS? ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS? F % MOTIVANTES 8 67% DESPIERTAN ESPECTATIVAS QUE NO SIEMPRE LOGRA 2 17% SE SIENTE PRESIONADO 2 17% 12 100% Grafico No. 14 ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS? ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS? MOTIVANTES DESPIERTAN ESPECTATIVAS QUE NO SIEMPRE LOGRA SE SIENTE PRESIONADO 17% 16% 67% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora En cuanto a las recompensas por productividad, el 67% opino que son motivantes, el 17% manifestó que estas despiertan expectativas no siempre logradas y el 17% se siente presionado. Siempre habrá un porcentaje de trabajadores que opten por la ley del mínimo esfuerzo, es decir incentivos sin obligaciones. 72 Tabla No. 27 ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA? ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA? F SI 9 90% SOLO A VECES 1 10% 10 100% % NO Grafico No. 15 ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA? ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEAN UNA POLITICA DE LA EMPRESA? SI SOLO A VECES NO 0% 10% 90% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 90% de los trabajadores opino que el plan de incentivos o recompensas debe ser una política de la empresa, el 10% opino que estas deben ser eventuales. 73 Tabla No. 28 ¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRÁCTICA? ¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRÁCTICA? F SI % 10 100% NO ESTA SEGURO NO Grafico No. 16 ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRÁCTICA? ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRACTICA? SI NO ESTA SEGURO NO 0% 0% 100% Fuente: Encuesta a trabajadores de Expotuna. Elaborado por: La autora El 100% de los trabajadores está de acuerdo con que la empresa aplique un código de incentivos actualizados a la realidad de la empresa y los trabajadores. 3.1.2 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA Una vez concluido el procesamiento de información de la encuesta se extrae: El 100% de los encuestados prefiere los incentivos económicos. El 100% de los encuestados manifestó que no ha recibido ningún tipo de incentivos. El 90% de los encuestados manifestó conocer cómo medir su producción laboral. El 100% de los encuestados considera que la remuneración que percibe no está acorde con lo que produce. El 90% de los encuestados considera que la empresa debe tener un plan de incentivos en base a lo que produce cada uno de ellos. En cuanto a los beneficios que esperan lograr con un plan de incentivos el 57% piensa que mejoraría la calidad de vida. El 42% de los trabajadores ofrecen mayor productividad a cambio de incentivos. El 80% opinó que la empresa si está en capacidad de dar mejores incentivos. El 60% considera que debe mejorar en su desempeño y productividad para recibir incentivos. El plan de multas al 60% lo inhibe o paraliza. En cuanto a las recompensas por productividad, el 67% opino que son motivantes, El 90% de los trabajadores opino que el plan de incentivos o recompensas debe ser una política de la empresa. El 100% de los trabajadores está de acuerdo con que la empresa aplique un código de incentivos actualizados a la realidad de la empresa y los trabajadores. 3.2 RESULTADO DE LA ENTREVISTA Como resultado de la entrevista realizada al Biólogo Gabriel Yagual, Jefe del área de la cámara de frío se determinó los criterios o factores a ser evaluados para medir la competencia del personal. 1.- ¿Qué considera importante aplicar en su área para incentivar a los colaboradores? Considero que se debe implementar un sistema de incentivos monetarios que es el motor que los mueve a trabajar. En muchas reuniones los colaboradores han manifestado, que necesitan más ingresos por el nivel de trabajo que realizan y estoy de acuerdo ya que motivarlos de alguna manera ayudaría a que mejoren su trabajo. 2.- ¿Qué necesitaría para elaborar este sistema? Necesitaría aplicar una medición mensual de acuerdo a las capacidades de cada uno, y así determinar en que están fallando para corregirlos o capacitarlos, esto también nos daría una señal para cuando contratemos nuevos colaboradores sabremos qué es lo primero que debemos evaluar en ellos. 3.- ¿Conoce cuáles serían estas competencias? Si, requiero de mayor responsabilidad, puntualidad, comunicación, ya que son las competencias donde veo falencias en todo el personal, y necesitare todo el apoyo para corregirlas. 4.- ¿Cuáles son las competencias que se requiere por cada cargo? Las competencias seleccionadas por función y que sé que nos ayudarían a mejorar, a mi criterio, son las siguientes: 76 Tabla No. 29 Competencias por función Jefe de Bodega Supervisor Calificador y Liquidador Competencias de Competencias de desempeño y desempeño y operativas operativas Competencias de ayuda Competencias de y servicio ayuda y servicio Competencias de Competencias de influencia influencia Competencias Competencias directivas directivas Competencias Competencias Cognitivas Cognitivas Competencia de Competencia de Eficacia personal Eficacia personal Fuente: Resultados de la encuesta Montacarguista y Estibador Competencias de desempeño y operativas Competencias Directivas Competencias Cognitivas Competencia de eficacia personal 5.- ¿Cómo se pueden medir las competencias por cada cargo? Las competencias se pueden medir analizando cada una de los cargos del área de cámara, así se logrará determinar que deben ser medidas de acuerdo a la importancia que se le da a cada una de ellas, teniendo en cuenta las de mayor impacto o las que generen más problemas tendrán que ser calificadas con altos puntajes. A continuación presentaremos un cuadro donde reflejamos los indicadores de competencia para cada cargo del área de Camara de Frío de Expotuna incluyendo al Jefe de Bodega y Supervisor que para nuestro estudio no serán medidos, pero servirán de referencia para evaluar y mejorar en las funciones que a ellos se han encomendado. 77 Tabla No. 30 Indicadores de competencia Supervisor Calificador y Liquidador Montacarguista y Estibador Competencias de desempeño y operativas Competencias de desempeño y operativas Orientación al resultado Atención al orden, organización. Iniciativa Búsqueda de información y comunicación. Atención al orden, organización. Iniciativa Búsqueda de información y comunicación. Iniciativa Manipulación y acción de herramientas de forma segura. Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor. Interpretación de ordenes Uso correcto del Uniforme Competencias de ayuda y servicio Competencias de ayuda y servicio Competencias Directivas Jefe de Bodega Competencias de desempeño y operativas Relaciones interpersonales Orientación al cliente Competencias de influencia Capacidad de persuasión. Conciencia organizativa Competencias directivas Actitudes de mando Trabajo en equipo Liderazgo Competencias Cognitivas Capacidades Técnicas y administrativas Trabajo en equipo Verificación de maquinaria Relaciones interpersonales y equipo. Orientación al cliente Capacidad para seguir órdenes. Competencias de influencia Competencias Cognitivas Capacidades técnicas y Conciencia organizativa mecánicas Competencia de eficacia Competencias directivas personal Trabajo en equipo Liderazgo Competencias Cognitivas Capacidades Técnicas y administrativas Competencia de Eficacia Competencia de Eficacia personal personal Autocontrol, Autocontrol Autoconfianza Autoconfianza Flexibilidad Flexibilidad Hábitos organizativos Hábitos organizativos Fuente: Resultados de la encuesta Autocontrol Hábitos organizativos CAPITULO IV 4. PROPUESTA 4.1 DISEÑO DEL PLAN DE INCENTIVOS 4.1.1. DISEÑO Propuesta: Plan Salarial en base a Competencias El objetivo general de este plan de incentivos es crear un sistema de bonificación equitativa para la organización y los trabajadores. Establecer los factores a ser medidos y la remuneración económica específica para el incentivo, lo que brindará a los colaboradores la motivación necesaria para sentirse a gusto, realizando sus labores diarias y desarrollen el sentido de pertenencia, logrando crear un vínculo emocional que los involucrará y creará en ellos, mayor satisfacción laboral y eficiencia. 4.2 MODELO DE VALORACIÓN: PUNTOS POR COMPETENCIAS Para esta propuesta se escogió el modelo de Spencer y Spencer (1993), que utiliza seis grupos de competencias generales. Cada una de estas competencias generales se vincula luego con puestos de trabajo específicos según las tareas o funciones a desarrollar, y al mismo tiempo estas competencias se repartieron según los niveles jerárquicos Hooghiemstra (1992) La asignación de puntos por competencia es uno de los métodos más utilizados y consiste en asignar un valor número a cada competencia por grupo o nivel cuya sumatoria que permite tener un valor total de competencias. Para este caso se evaluaran 4 cargos, los mismos que desde el punto de vista jerárquico todas están dentro del nivel de empleados en el área operativa. Los criterios de la evaluación de competencia se basa en: El porcentaje o nivel de importancia para cada competencia es asignado por el jefe del área en base a las necesidades y riesgo que la competencia ejerce en la empresa y trabajador. Una vez evaluadas todos los bloques de competencias se puede sacar un promedio general. Siempre considerando los puntajes individuales para reforzar con capacitación y entrenamiento. Los indicadores de competencia que serán evaluados son: Orientación al resultado Atención al orden, organización. Iniciativa Búsqueda de información y comunicación. Relaciones interpersonales Orientación al Cliente Capacidad de persuasión. Conciencia organizativa Actitudes de mando Trabajo en equipo Liderazgo Capacidades Técnicas y administrativas Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad Hábitos organizativos Manipulación y acción de herramientas de forma segura. Capacidad de resolver problemas relacionados con su valor. Interpretación de ordenes Cumplimiento de normas: Uso correcto del Uniforme Verificación de maquinaria y equipo. Capacidad para seguir órdenes. Capacidades técnicas y mecánicas 80 A continuación se presentan los modelos de evaluación de competencia en el área de cámara de frio de la exportadora para los cargos de calificador, liquidador, montacarguista y estibadores. Tabla No. 31 Modelo de evaluación SISTEMA DE EVALUACION PARA EL PERSONAL DE CAMARA POR COMPETENCIAS Período de Evaluación: NOMBRE: CARGO: Calificador/ Liquidador Evaluador: Fecha de Evaluación: Instrucciones: Lea con detenimiento cada uno de los factores evaluados. Considere el desempeño del evaluado durante el tiempo indicado en Período de Evaluación. Considere cada factor por separado. En caso necesario, incluya sus comentarios sobre algún punto en particular que el evaluado requiera mejoría. Discuta esta evaluación con el evaluado en señal de conformidad. Señale con una "X" el desempeño del evaluado de acuerdo a las siguientes categorías: Calificaciones 100 Desempeño Excelente 5 90 Desempeño sobre lo esperado 4 50 Cumple lo esperado 3 20 Desempeño bajo lo esperado 2 0 Desempeño deficiente 1 COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS GRUPO: ORIENTACION AL RESULTADO COMPETENCIA Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO 81 COMPETENCIA Iniciativa NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA Búsqueda de información, comunicación NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. GRUPO: COMPETENCIA RESULTADO COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS Relaciones Interpersonales NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA RESULTADO RESULTADO Orientación al cliente NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO 82 COMPETENCIAS DE INFLUENCIA GRUPO: COMPETENCIA Conciencia Organizativa NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO COMPETENCIAS DIRECTIVAS GRUPO: COMPETENCIA Trabajo en equipo NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA Liderazgo NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO RESULTADO COMPETENCIAS COGNITIVAS GRUPO: COMPETENCIA Capacidades técnicas y administrativas NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar RESULTADO 83 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL GRUPO: COMPETENCIA Autocontrol NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA Autoconfianza NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA Flexibilidad NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIA Hábitos organizativos NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO RESULTADO RESULTADO RESULTADO 84 Comentarios: EVALUADO EVALUADOR % TOTAL Fuente: La autora Tabla No. 32 Modelo de evaluación por competencias SISTEMA DE EVALUACION PARA EL PERSONAL DE CAMARA POR COMPETENCIAS Período de Evaluación: NOMBRE: CARGO: Montacarguista/Estibadores Fecha de Evaluación: Evaluador: Instrucciones: Lea con detenimiento cada uno de los factores evaluados. Considere el desempeño del evaluado durante el tiempo indicado en Período de Evaluación. Considere cada factor por separado. En caso necesario, incluya sus comentarios sobre algún punto en particular que el evaluado requiera mejoría. Discuta esta evaluación con el evaluado en señal de conformidad. Señale con una "X" el desempeño del evaluado de acuerdo a las siguientes categorías: Calificaciones 100 Desempeño Excelente 5 90 Desempeño sobre lo esperado 4 50 Cumple lo esperado 3 20 Desempeño bajo lo esperado 2 0 Desempeño deficiente 1 COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS GRUPO: ORIENTACION AL RESULTADO COMPETENCI A Iniciativa NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente RESULTADO 85 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCI A Manipulación y acción herramientas de manera segura NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCI A Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCI A DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. A RESULTADO Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad NIVEL 1 RESULTADO Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales NIVEL COMPETENCI RESULTADO DESCRIPCION No cumple RESULTADO 86 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCIAS DIRECTIVAS GRUPO: COMPETENCI Trabajo en equipo A NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCI A Verificación de maquinaria y equipos NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCI A RESULTADO Capacidad para seguir ordenes NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. GRUPO: RESULTADO COMPETENCIAS COGNITIVAS RESULTADO 87 COMPETENCI A Capacidades técnicas y mecánicas NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL GRUPO: COMPETENCI Autocontrol A NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. COMPETENCI RESULTADO Hábitos organizativos A NIVEL DESCRIPCION 1 No cumple 2 Incompleto o insuficiente 3 Cumple 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 5 Cumple y aplica correctamente. RESULTADO Comentarios: EVALUADO EVALUADO R % TOTAL 88 La empresa medirá las competencias de sus empleados de acuerdo a indicadores que varían acorde a sus funciones, asignándoles una valoración entre 0 y 100. Un perfil de competencias, definido en base a habilidades correctamente tabuladas, con su respectiva ponderación, puede obtener valores máximos y mínimos, que un trabajador puede alcanzar, fijados en base a los requerimientos de la empresa y/o cargo. La evaluación del perfil se realiza, evaluando cada una de las competencias y agregando los resultados al perfil de competencias, considerando el peso asignado a cada habilidad o competencia y el puntaje mínimo requerido para cada bloque de competencias. Montacarguista El perfil de competencias del montacarguista agrupa aquellas competencias relacionadas con el desempeño de sus operaciones: iniciativa, manejo de herramientas, capacidad de resolver problemas inherentes a su labor, interpretación de órdenes, uso correcto uniformes y equipo de seguridad. En base a las competencias anteriores, se establece un puntaje total mínimo a cumplir conforme se detalla a continuación: Tabla 33 Valoración de mínimo de competencias CARGO: CARGO: Liquidador y Calificador Nivel Montacarguista y Nivel Requerido Estibador Requerido Competencias: De desempeño y Operativas Competencias: 425-340 De desempeño y Operativas 375-300 De ayuda y Servicio 200-150 Directivas 275-220 De influencia 75-60 Cognitivas 75-60 Directivas 150-120 De eficacia Personal 175-140 Cognitivas 75-60 De eficacia Personal 350-280 TOTAL 1275-1010 TOTAL 900-720 Fuente: Resultado evaluaciones Por competencia Personal Cámara de Frio. 89 Para el ejemplo de análisis, si el trabajador supera el mínimo requerido para el perfil o cargo de competencias, se puede concluir que está capacitado. En el caso que un montarcarguista evaluado apenas alcanza 210 puntos y el mínimo requerido son 300 puntos, lo que significa que, para este bloque de competencias no está capacitado. Por lo tanto debería este trabajador ser capacitado en esta competencia. 4.2.1 DETERMINACIÓN Y DEFINICIÓN DE NIVELES Se eligieron 5 niveles que servirán para calificar a cada competencia según el grado de desarrollo del trabajador en evaluación y a cada una de ellas se le asignó un peso, calificación o valor, que va desde 0 (cero) el más bajo hasta 100 (cien) el más alto. Tal como se observa en la tabla #16 Tabla No. 34 Asignación de valores por niveles NIVEL DESCRIPCION VALOR 1 No cumple 0 2 Incompleto o insuficiente 20 3 Cumple 50 4 Cumple y aplica. Puede mejorar 90 5 Cumple y aplica correctamente. 100 Elaborado por: La Autora 4.2.2 PONDERACIÓN DE COMPETENCIAS A cada una de las competencias se le asignó un valor de ponderación en base al impacto o importancia que la competencia individual tenga dentro del grupo de competencias y en la función o cargo a desempeñar. Así tenemos: 90 Tabla 35 Competencias para montacarguista y estibador Grupo: Desempeño y operativas Ponderación Iniciativa 50 Manipulación y acción herramientas de manera segura 100 Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor 75 Interpretación de ordenes/aclarar instrucciones verbales 75 Uso correcto de Uniformes y equipos de seguridad 75 Grupo: competencias Directivas Ponderación Trabajo en equipo 100 Verificación de maquinarias y equipos 75 Capacidad para seguir ordenes 100 Grupo: Competencias cognitivas Ponderación Capacidades técnicas y mecánicas 75 Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación Autocontrol 100 Hábitos organizativos 75 Elaborado por: La Autora 91 4.2.3 ASIGNACIÓN DE PUNTOS A CADA NIVEL Los puntos de cada nivel constituye la sumatoria de la ponderación asignada. Tabla 36 Competencias para calificador, liquidador Grupo: Orientación al resultado Ponderación Iniciativa 150 Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección. Búsqueda de información y comunicación 125 150 ∑425 Grupo: competencias de ayuda o servicio Ponderación Relaciones interpersonales 100 Orientación al cliente 100 ∑200 Grupo: competencias influencia Ponderación Conciencia organizativa 75 ∑75 Grupo: competencias Directivas Ponderación Trabajo en equipo 75 Liderazgo 75 ∑150 Grupo: Competencias cognitivas Ponderación Capacidades técnicas y administrativas 75 ∑75 Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación Autocontrol 100 Autoconfianza 100 Flexibilidad 75 Hábitos organizativos 75 ∑350 SUMAN… Elaborado por: La Autora 1275 92 Significa que para este cargo se requiere como puntaje máximo 1275 Tabla No. 37 Competencias para montacarguista y estibador Grupo: Desempeño y operativas Ponderación Iniciativa 50 Manipulación y acción herramientas de manera segura 100 Capacidad para resolver problemas relacionados con 75 su labor Interpretación de ordenes/aclarar instrucciones 75 verbales Uso correcto de Uniformes y equipos de seguridad 75 ∑375 Grupo: competencias Directivas Ponderación Trabajo en equipo 100 Verificación de maquinarias y equipos 75 Capacidad para seguir ordenes 100 ∑275 Grupo: Competencias cognitivas Ponderación Capacidades técnicas y mecánicas 75 ∑75 Grupo: Competencia eficacia personal Ponderación Autocontrol 100 Hábitos organizativos 75 ∑175 SUMAN… Elaborado por: La Autora Significa que para este cargo se requiere como puntaje máximo 900 900 93 El nivel minino se lo determinó descontando el 20% al nivel máximo. En base a este procedimiento los puntos asignados para cada cargo o función en a base a competencias fueron: Tabla No. 38 Niveles Requeridos por Función FUNCION NIVEL REQUERIDO LIQUIDADOR 1275-1010 CALIFICADOR 1275-1010 MONTACARGUISTA 900-720 ESTIBADOR 900-720 Elaborado por: La Autora 4.2.4 VALORACIÓN POR COMPETENCIAS: APLICACIÓN El proceso de calificación se da con la entrevista al jefe inmediato, quien es el que asigna a su criterio la calificación para cada competencia. La brecha es la diferencia entre la calificación obtenida y el valor mínimo y máximo para cada competencia. En estas tablas se presentan el rango del nivel requerido, el nivel logrado o alcanzado por el trabajador, el peso con el que cada competencia contribuye y la brecha. Para efecto de validación de la propuesta sugerida en relación a los parámetros de competencias y determinación la situación vigente en la empresa, se realizó en diciembre 2014 evaluaciones conforme se detallada a continuación: 94 Tabla No. 39 Calificación del calificador de la cámara de frio NIVEL NIVEL REQUERIDO LOGRADO FUNCION: CALIFICADOR ORIENTACION AL RESULTADO Iniciativa Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección Búsqueda de información, comunicación COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO Relaciones Interpersonales Orientación al cliente COMPETENCIAS DE INFLUENCIA Conciencia Organizativa COMPETENCIAS DIRECTIVAS Trabajo en equipo Liderazgo COMPETENCIAS COGNITIVAS Capacidades técnicas y administrativas COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad Hábitos organizativos SUMAN… 425-340 200-150 75-60 150-120 75-60 350-280 1275-1010 BRECHA Peso MIN MAX 172,5 168 -252,5 37,5 75% 90 45 180 90 90 67,5 67,5 105 67,5 37,5 67,5 67,5 285 90 90 37,5 67,5 100% 50% 30 -20 -7,5 -7,5 -15 -45 7,5 -7,5 5 -65 100% 100% 75% 75% 75% 75% 100% 100% 75% 75% 877,5 Elaborado por: La autora Para este cargo de calificador, el evaluado, logra niveles requeridos en el grupo de competencias de ayuda y servicio superando el nivel mínimo requerido (180/150), en las competencias cognitivas (67.5/60) y en las competencias de eficacia personal el nivel logrado supera ligeramente al mínimo establecido (285/2801). Este evaluado debe reforzar las competencias directivas y orientación a resultados, las cuales inciden en el cumplimiento de objetivos. 1 Nivel mínimo establecido. 95 Tabla No. 40 Calificación del liquidador de la cámara de frio NIVEL NIVEL REQUERIDO LOGRADO FUNCION:LIQUIDADOR ORIENTACION AL RESULTADO Iniciativa Atención al orden, organización, planificación, calidad y perfección Búsqueda de información, comunicación COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO Relaciones Interpersonales Orientación al cliente COMPETENCIAS DE INFLUENCIA Conciencia Organizativa COMPETENCIAS DIRECTIVAS Trabajo en equipo Liderazgo COMPETENCIAS COGNITIVAS Capacidades técnicas y administrativas COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL Autocontrol Autoconfianza Flexibilidad Hábitos organizativos SUMAN… 425-340 200-150 75-60 150-120 75-60 350-280 1275-1010 BRECHA Peso MIN MAX 207,5 168 -253 67,5 75% 90 50 180 90 90 67,5 67,5 142,5 75 67,5 67,5 67,5 285 90 90 37,5 67,5 100% 50% 30 -20 -7,5 -7,5 -15 -45 7,5 -7,5 5 -65 100% 100% 75% 75% 75% 75% 100% 100% 75% 75% 950 Elaborado por: La autora Para esta función de liquidador el evaluado logra superar el nivel mínimo requerido en los siguientes grupos de competencias: competencias de ayuda y servicio (180/150), competencias cognitivas; competencias de influencia (67.5/60); competencias directivas (142.5/120); competencias cognitivas (67.5/60); competencia Eficacia Personal (285/280). 96 Tabla No. 41 Calificación del montacarguista de la cámara de frio NIVEL NIVEL REQUERIDO LOGRADO FUNCION: MONTACARGUISTA COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS Iniciativa Manipulación y acción herramientas de manera segura Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad COMPETENCIAS DIRECTIVAS Trabajo en equipo Verificación de maquinaria y equipos Capacidad para seguir ordenes COMPETENCIAS COGNITIVAS Capacidades técnicas y mecánicas COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL Autocontrol Hábitos organizativos SUMAN… 375-300 BRECHA Peso MIN MAX 257,5 -43 -118 25 50% 90 100% 37,5 275-220 75-60 175-140 900-720 75% 67,5 75% 37,5 75% 167,5 50 100% 67,5 75% 50 100% 67,5 67,5 75% 157,5 90 100% 67,5 75% -53 -108 7,5 -7,5 18 -18 650 Elaborado por: La autora Para este cargo operativo el evaluado alcanzo niveles requeridos en las competencias Cognitivas (67.5/60) y en la competencia de eficacia personal (157.5/140). 97 Tabla No.42 Calificación del estibador de la cámara de frio NIVEL NIVEL REQUERIDO LOGRADO FUNCION: ESTIBADOR COMPETENCIA DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS Iniciativa Manipulación y acción herramientas de manera segura Capacidad para resolver problemas relacionados con su labor Interpretación de ordenes/ aclarar instrucciones verbales Uso correcto de uniforme y equipos de seguridad COMPETENCIAS DIRECTIVAS Trabajo en equipo Verificación de maquinaria y equipos Capacidad para seguir ordenes COMPETENCIAS COGNITIVAS Capacidades técnicas y mecánicas COMPETENCIA EFICACIA PERSONAL Autocontrol Hábitos organizativos SUMAN… 375-300 BRECHA Peso MIN MAX 205 -95 -170 25 50% 90 100% 275-220 75-60 175-140 900-720 37,5 75% 37,5 75% 15 75% 167,5 50 100% 67,5 75% 50 100% 37,5 37,5 75% 87,5 50 100% 37,5 75% -53 -108 -23 -38 -53 -88 497,5 Elaborado por: La autora Para este cargo operativo el trabajador evaluado no alcanza en ningún grupo de competencias el nivel mínimo requerido. Por lo tanto, deberá alcanzar los niveles requeridos para su desempeño dentro de niveles requeridos. Conclusión general En base a estos resultados se tiene que el plan de incentivos debe estar compuesto de dos partes: la primera de un plan de capacitación para nivelar las competencias, y, la segunda parte los incentivos monetarios que representan la prioridad de los trabajadores del área evaluada. 98 En base a lo anterior, se realizó la capacitación teniendo como objetivo que el personal se involucre en el proyecto de Competencia de desempeño y Orientación al resultado. Posteriormente, se evaluó al personal en los meses de enero y febrero del 2015 para analizar los efectos de la mencionada capacitación. A continuación se presenta el resumen de la valoración de las competencias para los cargos en evaluación. Tabla No. 43 Resumen de los niveles logrados NIVEL FUNCION NIVEL NIVEL NIVEL LOGRADO LOGRADO LOGRADO REQUERIDO DICIEMBRE ENERO FEBRERO 2014 2015 2015 CALIFICADOR 1275-1010 877,5 972,50 1025 LIQUIDADOR 1275-1010 950 972,50 1025 MONTACARGUISTA 900-720 650 780 810 ESTIBADOR 900-720 497,5 770 820 Elaborado por: La autora Se observa que los trabajadores de los cargos evaluados durante el primer mes no alcanzan el nivel mínimo requerido en competencias para el desempeño de estas funciones. Aunque algunos están cercanos, esto implica que requieren fortalecer sus competencias. 4.3 PLAN DE CAPACITACION El plan de incentivos en el área de cámara de frio de la empresa tiene lograr a un trabajo más eficiente y productivo para lo cual se evalúa los indicadores de productividad, el cumplimiento de competencias, indicadores financieros para otorgar una bonificación monetaria. Como apoyo a este proceso se ha establecido un plan de capacitación que mejore las competencias y motive al personal. Plan de capacitación En base a los resultados de la evaluación de competencias, se observa que, existe un gran desfase en los niveles de las competencias que deben alcanzar, para lograr el puntaje requerido para el correcto desempeño de cada cargo y/o función. Con las competencias bajo el nivel requerido, no se puede implementar y poner en práctica el plan de incentivos, ya que este se ajustan a estándares que cada trabajador debe cumplir, dependiendo de sus funciones y sus competencias. Por lo tanto el pan de capacitación debe primero llevarse a cabo y evaluarse en resultados previamente para luego implementar el plan de incentivos. El plan de capacitación elaborado (Tabla 44), fue estructurado en base a funciones y las competencias involucradas en las mismas que dieron una valoración por debajo del límite permitido. Este plan considera las competencias a desarrollar o mejorar, y el número de participantes, según la función que desempeñan, y el número de horas designadas para la capacitación, dependiendo del número de competencias por grupo. Se incluye también el contenido general que se debe incluir para cada competencia. 100 Tabla No. 44 PLAN DE CAPACITACION NUMERO DE PARTICIPANTES LIQUIDADOR COMPETENCIAS ESPECIFICAS Y CALIFICADOR ESTIBADOR Y MONTACARGUISTA NUMERO DE COMPETENCIAS HRS INDIVIDUALES DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 2 3 20 AYUDA Y SERVICIO 2 2 15 INFLUENCIA 2 1 10 DIRECTIVAS 2 2 10 COGNITIVAS 2 1 5 ORIENTACION A RESULTADO 2 4 20 DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 5 5 30 DIRECTIVAS 5 3 20 COGNITIVAS 5 1 5 ORIENTACION A RESULTADO 5 2 15 150 Elaborado por: La autora Esta capacitación por competencias se la realizará durante el primer trimestre. 4.4 PLAN DE INCENTIVOS Se ha establecido estándares y metas a cumplir para alcanzar los incentivos económicos. El plan de incentivos se otorga mensualmente sobre mes vencido; siempre y cuando se cumplan las metas establecidas. Es decir, los resultados del mes de enero se bonificaran en el mes de febrero. Los incentivos son individuales y de grupo. Por lo tanto, los trabajadores deben estar conscientes que hay esfuerzo individual y del grupo o equipo de trabajo. En el cálculo del incentivo tiene un 65% de importancia el cumplimiento de 101 competencias, el 30% los indicadores financieros y un 15% los indicadores de productividad. El total del valor presupuestado de incentivo es mensual USD $940,00 y anual USD $11.280,00. Los indicadores de productividad son medidos de acuerdo a los tiempos logrados en cada proceso. Inicialmente se mide el tiempo de embarque de contenedores, que es el proceso que está generando mayor sobretiempo. Los cumplimientos de competencias son medidos con las evaluaciones. Para la evaluación de competencias, los trabajadores deben cumplir un puntaje mínimo de acuerdo al cargo, conforme se observa en la Tabla 43. Los indicadores financieros los medimos de acuerdo al porcentaje del costo de horas extras del área de bodega para costo total del área de bodega. Tabla No. 45 Plan de Incentivos METAS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD CUMPLIMIENTO DE COMPETENCIAS INDICADORES FINANCIEROS SUMAN… Elaborado por: La autora INCENTIVO % BASE MONETARIA 15% 65% 30% 100% $ 140,00 $ 610,00 $ 190,00 $ 940,00 VALOR ANUAL $1.680,00 $7.320,00 $2.280,00 $11.280,00 Tabla No. 46 Costos mensuales por cargo y por metas # de empleados Cargo Liquidador Calificador Montacarguista Estibador Suman… 2 2 2 1 7 Cumplimiento de competencias $ $ $ $ $ 200,00 180,00 160,00 70,00 610,00 Indicador de productividad $ $ $ $ $ 40,00 40,00 30,00 30,00 140,00 Indicadores financieros $ $ $ $ $ 70,00 60,00 50,00 10,00 190,00 Elaborado por: La autora En lo posterior, una vez que se realice el levantamiento de información de los tiempos de cada proceso, se pueden incrementar indicadores, adicionales a la productividad por proceso. A continuación se detalla los estándares alternativos a ser considerados: Productos terminados Número de órdenes de pedido procesado por hora Tiempo de revisión de inventario para despacho de OP/jornada/ pedido Tiempo de verificación de lotes a despachar CC Número de lotes aprobados para despacho Tiempos de almacenaje en cámara una vez liberado lote Tiempo de pesaje y egreso de cada MP o PT Número de órdenes de pedido conforme vs el # de pedidos de la jornada Número de lotes conforme con las especificaciones de calidad Tiempos de egresos o movimientos de las bodegas a la aduana. Numero de documentos errados Recepción materia prima Tiempos de revisión del camión Tiempos de entrega de documentación a bodega y control de calidad Tiempos de revisión y visto bueno de la carga Tiempos de análisis de control de calidad de la MP Tiempos de clasificación y pesaje de la carga Tiempo y # de tanques para codificación # de Ordenes y tiempo de procesamiento de órdenes de ingreso Tiempo de ingreso de información a bodega. Tiempos de reclasificación por tallas de la MP En relación a los indicadores financieros, se podrán posteriormente adicionar parámetros como relación porcentual del costo de bodega sobre el costo total del producto terminado, u otros que la Gerencia General estime conveniente. 4.4.1 RESPONSABLES Los responsables del diseño del plan de incentivos, es un equipo conformado por los mandos medios relacionados, en este caso, el área de la cámara de frio. Los responsables del seguimiento del plan de incentivos son los jefes inmediatos, el área de operaciones y el área financiera que será la que costeara como resultado de la aplicación del plan. Para la implementación del plan es necesario: Que el grupo involucrado en el diseño del plan, tenga un asesor con influencia en la gerencia. El líder del diseño del plan debe continuar encargado de coordinar la implementación del plan. Debe de haber un representante del departamento de Recursos Humanos. Los miembros del equipo de implementación deben pertenecer a las siguientes áreas: o Departamento financiero o Un designado que mida e informe el cumplimiento de los criterios de desempeño (coordinador de operaciones) o Un directivo clave (gerente de operaciones) 4.5 ANALISIS COSTO-BENEFICIO 4.5.1 BENEFICIOS Enfocar los incentivos hacia las carencias de los trabajadores, constituye un punto clave en el cumplimiento de las metas de la compañía, ya que se está logrando una fuerza laboral comprometida con la empresa. Motivar a los empleados en base a sus expectativas proporciona fidelidad. La empresa busca recompensar a los colaboradores por su esfuerzo y desempeño, otorgando un incentivo económico en busca de la eficiencia de los recursos. Por menos horas laboradas, los ingresos de los trabajadores no se verán perjudicados, regularizando la extensión de su jornada laboral. Por otra parte, los incentivos generan una cadena de beneficios, no solo para la empresa, sino para las familias de los trabajadores, quienes podrán contar con mayor tiempo disponible para actividades personales La propuesta tiene como objetivo la optimización de los procesos, incluyendo la reducción de tiempos operativos, y se estima que, en un lapso de 6 meses después de la implementación de los incentivos, se logrará una reducción del 40% de los costos de horas extras del departamento de cámara de frío, en relación al año 2014. Este ahorro permitirá solventar la bonificación del plan mencionado. 105 Se debe tener en cuenta, que el valor promedio de pago de horas extras para el presente año se ha incrementado, y en el caso de no tomar correctivos se afecta la liquidez de la empresa, pues estos rubros se deben pagar mensualmente. La propuesta incluye una etapa de capacitación y la remuneración económica, lo cual reforzará las habilidades de los empleados; siendo una buena instrucción beneficiosa, no solo para los colaboradores sino también para la empresa, quien contará con personas competentes y motivadas que se orientarán al logro de objetivos. Como beneficios adicionales, se logra mejorar las competencias de eficacia personal y cognitivas, mayor compromiso de los empleados, mejora del clima laboral por el trabajo en equipo y por la valoración de acuerdo a sus responsabilidades. 4.5.2 ANALISIS COSTO Para este análisis se consideró del presupuesto anual de capacitación que es de USD $21.000,00 para el año 2015, asignar un 35% en esta área que de acuerdo a la evaluación de competencias inicial se debe reforzar. Tabla No. 47 Costos del plan de capacitación PLAN DE CAPACITACION HRS $ TOTAL ($) DESEMPEÑO Y OPERATIVAS 50 50 $ 2.500 AYUDA Y SERVICIO 15 50 $ 750 INFLUENCIA 10 50 $ 500 DIRECTIVAS 30 50 $ 1.500 COGNITIVAS 10 50 $ 500 ORIENTACION AL RESULTADO 35 50 $ 1.750 $ 7.500 150 Elaborado por: La autora El financiamiento del plan de capacitación se realiza mediante fondos del SETEC, Secretaria Técnica de Capacitación, la cual es parte de los aportes que las empresas aportan al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Ecuatoriano. La mayor parte del plan de incentivos estimado en USD$ 11.280,00 se realizará reinvirtiendo el valor que se ha descontado al personal durante el año por concepto de multas de atrasos, que corresponde a USD $10.189,09. Tabla No. 48 Valores descontados al personal de cámara durante el 2014 por multas y atrasos MES enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total de descuentos VALOR 883,72 855,55 1.051,40 1.434,91 898,05 836,60 1.098,24 634,87 342,88 399,82 671,94 1.081,11 10.189,09 Elaborado por: La autora CAPÍTULO V 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIONES El análisis del proceso operativo permite evaluar las actividades de cada cargo y determinar las competencias requeridas para cada actividad. Las competencias se relacionan en base a las destrezas interpersonales, operativas y factores de eficiencia, determinando categorías de competencia como: competencias de desempeño y operativas, competencias de ayuda y de servicio, competencias de influencia, competencias directivas, competencias cognitivas, competencias de eficacia personal. La evaluación de las competencias, permite conocer los factores que inciden en los resultados operativos y financieros de la empresa, que en este caso se reflejan en altos costos de horas extras. La valoración permite analizar las condiciones de cada trabajador; para que, de ser necesario, se capacite adecuadamente, permitiendo que pueda alcanzar a los incentivos establecidos. La evaluación de los trabajadores de los puestos claves del área de cámara de frio, determinó que sus competencias están por debajo de los niveles requeridos, debiendo darse un mayor refuerzo en las áreas de desempeño, operativas y orientación al resultado. Los incentivos están repartidos en base a los siguientes logros: Indicadores de productividad 15%, los que son medidos con el tiempo de trabajo en el proceso de carga de contenedores. Cumplimiento de competencias 65%, detallados en las evaluaciones personales de cada uno de los cargos críticos del área de cámara. Mejora de resultados financieros 30%, lo que se verá reflejado en la curva de pagos de horas extras. Mediante esta propuesta se puede mejorar las competencias mencionadas, mayor compromiso de los empleados, mejora del clima laboral y mejorar la productividad de la empresa. La capacitación logrará la motivación del personal para que se involucren en el esquema de incentivos planteados. 5.2 RECOMENDACIONES Se recomienda realizar las capacitaciones relacionadas con las competencias de aplicar el plan de incentivos, para generar motivación, compromiso e incentivar la productividad. Aplicar un plan de incentivos, para el resto de áreas que se vinculan con los procesos del área de cámara y forman parte de la cadena de producción o son soporte para la misma, como: control de calidad y seguridad física. Para su implementación, se deberá realizar la respectiva evaluación de competencias y establecer os indicadores de productividad a ser medidos. Evaluar los resultados de la aplicación del plan de incentivos cada seis meses para actualizar los indicadores de productividad y financieros dependiendo de las necesidades de la empresa y de los departamentos que intervienen en este programa. BIBLIOGRAFÍA Bethell-Fox (1992). Selección y contratación basada en competencias. En: A. Mitrani y otros (Coords). Las competencias clave para una gestión integrada de recursos humanos. Bilbao. Ediciones Deusto. Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager. Nueva York: John Wiley & sons Bunk, G. P. (1994). La transmisión de las competencias en la formación y el perfeccionamiento profesionales en la RFA. Revista Europea de Formación Profesional, 1, 8-14. Castillo J. (2007). Administración del personal. Motivación. 2da edición. Editorial Kimpres. Bogotá. Caso, Neira, Alfredo, (2003). Sistemas de incentivos. 2 Edición. Madrid. De Nieves Nieto, Carmen, García Yagues, Ma Rosa (2008). Gestión y valoración de puestos de trabajo dentro de la organización. Capital Humano N°217, pág. 88 Drucker Peter (1999). Gerencia para el siglo 21. Editorial Norma. ISBN 958045325 Fuentes C.(2006). Administración de personal. La Administración del Talento Humano. I parte. Hooghiemstra T. (1992). Gestión integrada de Recursos humanos. Bilbao: Ediciones Deusto. Hooghiemstra, T. (1992). Gestión integrada de recursos humanos. En. A. Mitrani y otros (Coords.), Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Bilbao: Ediciones Deusto, 13-42. Nieves Nieto, Carmen, García Yagues, Ma Rosa (2008). Gestión y valoración de puestos de trabajo dentro de la organización. Capital Humano N°217 Rodríguez J. (2007). Administración Moderna del personal. 7ma Edición. Editorial CENGCE. Learning. México. Rodríguez ML (2006). Evaluación balance y formación de competencias laborales transversales. Barcelona. Laertes. Spencer, L. M. y otros (1992). Competency Assessment Methods; History and state of the art. Boston: Hay/McBer Research Press. Zaid Gabriel, Penguin Random House Grupo Editorial México, 1 de mayo del 2012 112 ANEXOS ANEXO 1 ENCUESTA INCENTIVOS 1 ¿QUE TIPO DE INCENTIVOS PREFIERE? Económicos De estímulos morales De tiempo libre -vacaciones 2 RESPECTO A LOS INCENTIVOS ACTUALES ¿RECIBE INCENTIVOS? Si Algo No 3 ¿SABE COMO MEDIR SU PRODUCCION LABORAL? Si En parte No 4 ¿CONSIDERA USTED QUE SUS INGRESOS ESTAN ACORDE CON LO QUE PRODUCE? Si No está seguro No 5 ¿CREE USTED QUE LA EMPRESA DEBE CREAR UN PLAN DE INCENTIVOS EN BASE A LO QUE USTED PRODUCE PARA ELLOS? Si No está seguro No 6 ¿COMO CREE QUE SE BENEFICIARIA CON MEJORES INCENTIVOS? Mejoraría sus ingresos Mejoraría la calidad de vida Mejoraría su nivel de capacitación 7 ¿QUE DEBERIA DAR A CAMBIO DE MEJORES INCENTIVOS? Más horas de trabajo Mayor Productividad Siendo más eficiente Ahorrando y cuidando materiales e insumos para reducir costos de producción No hacer nada 113 8 ¿CONSIDERA QUE LA EMPRESA ACTUALMENTE ESTA PREPARADA PARA DAR MEJORES INCENTIVOS? Si A medias No 9 ¿CONSIDERA QUE PARA QUE LA EMPRESA LE PROPORCIONE INCENTIVOS Ud. DEBE MEJORAR SU DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD? Si Solo un poco No 10 ¿CUAL ES SU OPINION RESPECTO AL PLAN DE MULTAS Y CASTIGOS POR INCUMPLIMIENTOS EN SU TRABAJO? Lo motivan Lo obligan No le agradan Lo paraliza 11 ¿QUE OPINA DE LAS RECOMPENSAS LABORALES POR METAS ALCANZADAS O SUPERADAS? Motivantes Despiertan expectativas que no siempre logra Se siente presionado 12 ¿LE GUSTARIA QUE LAS RECOMPENSAS SEA UNA POLITICA DE LA EMPRESA? Si Solo a veces No 13 ¿CREE QUE LA EMPRESA DEBE TENER UN PLAN DE INCENTIVOS VIGENTE Y EN PRACTICA? Si No está seguro No ANEXO 2 Flujograma del Proceso Filetes, Fletches, Lomos y Porciones Congelados Natural y Tratados con CO. 115 ANEXO 3 Diagrama de flujo recepción de la Materia Prima 2.- entrega de documentos del camión por parte del jefe de seguridad a los jefes de bodega y control de calidad 3.- Revisión de guía de remisión y documentos de origen de la pesca por parte del Jefe de Bodega y jefa de control de calidad 1.- Ingreso del detalle de lo recibido por concepto de compra VIRTUAL (ERP) OPERACIONAL 1.- Camión ingresa a la Cía. Previa autorización y revisión de seguridad interna 2.- Ingreso de información a bodega de terceros 3.- Transferencia de lo recibido a bodega M.P 4.- Egreso por reclasificación de la materia prima 5.- Ingreso de lo reclasificado por tallas a bodega de materia prima 4.- Análisis de calidad de materia prima previo a la descarga (organoléptico, temperatura, histamina y sal) Fin de proceso No 5.- ¿Control de Calidad autoriza la descarga de la MP? Materia prima no se descarga, se emite una guía de remisión por devolución, o bajo autorización de presidencia producto pasa a cuarentena. Si Fin de proceso 7.- Clasificación y pesaje de la MP por parte del personal de bodega 8.-Codificacion de la materia prima por tanques 9.-Almacenamiento en cámara Fuente: Expotuna S.A. Fin de proceso 116 ANEXO 4 Diagrama de Flujo del Procedimiento de Despacho de Materia Prima y/o Producto terminado. 1.- Registro de información de PT o MP despachado para Transferencia de Bodega. 1.- Recepción de Orden de Pedido 2.- Egreso por transferencia de las bodegas MP GYE o PT GYE a la bodega móvil o aduana según el destino 3.- Verificación de lotes a despachar por parte de Control de Calidad 4.- ¿Aprobó o Liberó Control de Calidad el lote? No Si 5.- Ubicación de MP o PT en cámara 6.- Egreso y Pesaje de MP o PT de acuerdo a lo detallado en la OPe (ítem, talla y cantidad) 7.- Verificación de temperatura y condiciones de empaque de MP o PT por parte de Control de Calidad 8.- ¿Aprobó CC las condiciones de empaque y temp.? Si A No VIRTUAL (ERP) O P E R A C I O N A L 2.- Revisión de inventario para comprobar existencia de ítems detallados en OPe 3.- Facturación de despacho. (Proceso a cargo de otro dpto.) 4.- Fin del proceso 117 A 9.- Se procede a embarcar el PT o MP al camión o contenedor 10.- Se procede a sellar el camión o contenedor 11.- Se genera documentos de Egreso de Bodega y Guía de Remisión 12.-Se efectúa el despacho del camión o contenedor Fuente: Expotuna
