Función directiva de control

12.1. − Naturaleza y objetivos del control.
La función de dirección de control, consiste en la medida y corrección de la actividad empresarial, a fin de
asegurar que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a cabo.
El control debe asegurar la consecución de objetivos y el desarrollo de planes. Sin embargo, deberíamos
matizar que tantos planes como objetivos son instrumentos para alcanzar una posición más favorable para la
empresa y por ello, los planes y los objetivos deben adaptarse constantemente a la evolución del negocio o al
entorno competitivo y sino es así, deben cambiarse. Al control le corresponden dos grandes actividades:
• Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes.
• Cambiar los objetivos y planes si estos no se adaptan a la realidad del negocio.
Sin el previo establecimiento de objetivos y planes, el control no es posible, ya que los resultados tienen que
compararse con algunos criterios establecidos, no será posible calculara las desviaciones y por tanto no podría
corregirse la actividad de la empresa. Podemos definir la actividad directiva del control de la siguiente
manera: Un proceso de carácter permanente dirigido a la medición y a la valoración de cualquier actividad
sobre la base de criterios predeterminados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan
respecto a tales criterios. Los objetivos del control son.
• Garantizar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa aprobado.
• Corregir y editar los fallos, desviaciones y errores adoptando en cada caso las medidas correctoras
oportunas.
• Perfeccionar los métodos de trabajo, adaptándolos a las necesidades de cada momento.
12.2. − El control como actividad directiva.
Recordemos que Fayolth ya indicaba que el control era una de las fases del proceso de dirección. La fijación
de los planes (planificación), la dotación y ordenación de medios (organización) y la movilización de las
personas (liderazgo), se realizan para desarrollar la acción, es decir, la ejecución de tareas para conseguir los
objetivos propuestos en el plan, de nada vale realizar planes brillantes si a continuación no sigue el control de
la realización de dichos planes. El control le da vida a la planificación e impide que esta sea una planificación
muerta. El control como función de la dirección se integra en el siguiente esquema.
Control
El control actual desde la implantación (que incluye la acción propiamente dicha) sobre el diseño (generación
de estrategias y elaboración de objetivos) y sobre el análisis (análisis y diagnóstico). De tal forma que desde el
control se analiza y mide la actividad de la empresa y se compara con los objetivos, estrategias y planes
estudiándose las diferencias. A partir de ahí puede plantearse la toma de medidas correctoras o el cambio de
objetivos, estrategias y planes.
12.3. − Puntos críticos y áreas de control.
El control exige disponer de ciertas habilidades para seleccionar que actividades son fundamentales para el
negocio y que elementos dentro de ellos controlar. Nos estamos refiriendo a los puntos críticos que es preciso
controlar y a las áreas o actividades clave.
♦ Puntos críticos.
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A la hora de plantearse los puntos críticos, conviene atender a la selección de dichos puntos críticos y los
distintos tipos de puntos críticos.
• Seleccionar los puntos críticos.
La habilidad para seleccionar puntos críticos es una de las artes de la dirección de la empresa. El directivo
debe preguntarse.
♦ ¿Qué reflejará los objetivos de mi departamento?
♦ ¿Cómo podré buscar la forma de indicar si esos objetivos han sido conseguidos?
♦ ¿Para que estándares la información estará disponibles a un coste razonable?
• Tipos de puntos críticos.
− Estándares físicos.
♦ Unidades a producir, horas dedicadas, materias primas consumidas, etc.
− Estándares de actividad.
♦ Ingresos, costes, gastos, precios, etc.
− Estándares de inversión− financiación.
♦ Activos, inversiones.
− Estándares intangibles.
♦ La calidad del servicio, las reclamaciones.
♦ Áreas y actividades clave.
Conociendo el punto crítico, conviene saber que unidad organizativa es la responsable de las actividades más
esenciales y en particular contestar a estas dos preguntas.
♦ ¿En que actividades son más relevantes los impactos?
♦ ¿Cómo saber quien es el responsable de cada acierto o fallo?
El análisis de las actividades nos indicará cual o cuales resultan más significativos para la marcha de la
empresa y sobre ellos habrá que incidir de forma más intensa.
Por otra parte, en el análisis de la responsabilidad debe plantearse como correspondencia a dicha
responsabilidad la necesidad de realizar una mayor o menor descentralización operativa adecuada a las
necesidades de la organización, por tanto, se hace necesario constituir unas áreas de control que se conocen
como centros de responsabilidad. Dichos centros se caracterizan por.
♦ Los objetivos que debe alcanzar cada centro.
♦ Las unidades de gestión que hay que controlar.
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♦ Las responsabilidades asignadas a cada centro.
♦ Los criterios en los que se basa la evaluación.
Una clasificación conceptual de los centros suele ser la de clasificarlos como centros de ingresos, costes,
gastos, beneficios e inversión.
♦ Centro de ingresos. Relacionados básicamente con la actividad de ventas.
♦ Centro de costes. Entorno a los circuitos que sigue el producto hasta su venta. Especialmente
en el aprovisionamiento, la fabricación y la distribución.
♦ Centro de gastos. Que hacen referencia a aquellos elementos de la estructura organizativa no
relacionados directamente con la producción y comercialización de bienes y servicios, pero
que son necesarios para el desarrollo de la actividad.
♦ Centros de beneficios. Que suelen englobar, centros de ingresos costes y gastos.
♦ Centros de inversión. Que engloban dentro de una noción más amplia a los centros de
beneficios y son susceptibles de realizar inversiones.
Un ejemplo limitado de aplicación de este criterio de centros de responsabilidad en una organización, podría
ser la siguiente.
Centro
Áreas clave
Objetivos
Ingresos
· Comercial.
· Ventas.
Puntos críticos
· Precio.
· Unidades de venta.
· Reducir costes.
· Compras.
· Calidad.
Costes
· Producción.
· Cantidad.
· Coste unitario.
· Unidades de
comprar y producir.
· Comercial.
· Producción.
Gastos
· Compras.
Beneficios
Inversión
* Administración.
· Empresa en
general desde la
perspectiva de
resultados.
· Calidad en la
prestación de los
servicios.
· Desviación en el
presupuesto del
gasto.
· Resultados.
· Posición
competitiva.
· Los activos.
· La empresa desde
una perspectiva de
· La posición
rentabilidad.
competitiva.
· Desviación en los
planes.
· La rentabilidad de
esas inversiones.
12.4. El proceso de control (Fotocopia A)
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En el desarrollo del control hay cuatro pasos o elementos esenciales.
♦ Establecer un criterio predeterminado (objetivos, estándares, limites de gasto, presupuestos,
estrategias y planes).
♦ Medir las realizaciones y los resultados.
♦ Comparar y valorar los resultados con tales criterios predeterminados.
♦ Corregir las desviaciones y en su caso cambiar tales criterios.
◊ Establecimiento de un criterio predeterminado. Se trata de determinar los
objetivos, estándares, presupuestos, etc.
Un estándar es un objetivo local. Se utiliza normalmente en un plano táctico y sobretodo operativo, mientras
que el objetivo se utiliza desde un plano más estratégico. Ejemplo de estándares en producción, cantidad a
producir, calidad, de rendimiento, de productividad y seguridad en el trabajo.
Para definir los estándares y objetivos hay que:
• Conocer como funciona el proceso.
• Saber que variables son críticas en el mencionado proceso para la actividad global.
• Definir cuales son las necesidades de información.
◊ Medición de resultados. Hay que proceder a actuar de la siguiente manera.
• Captación de los datos.
• Establecer los modelos de cálculo que informen adecuadamente
sobre los resultados.
• Procesar los datos.
• Definir adecuadamente los resultados.
◊ Comparación y valoración de resultados. En esta fase se trata de enfrentar o
comparar los resultados con los objetivos, estándares, presupuestos, etc., y analizar
las desviaciones. Esto significa conocer el valor real, la desviación con respecto al
objetivo o estándar y las causas de dicha desviación, en este último caso conviene
disponer de metodologías que informen claramente de las desviaciones e identifiquen
porque se producen, por tanto, en esta fase habría que.
• Calcular las desviaciones.
• Analizar las desviaciones.
◊ Corrección de desviaciones. Implica la toma de decisiones que orienten a una acción
correctora de la desviación, si el objetivo, estándar, presupuesto, etc., ha sido fijado
de forma irreal o no es posible alcanzarlo, habrá que cambiarlo, de idéntica manera, si
ha sido claramente superado, habrá que cambiarlo hacia uno más exigente.
También es posible que las estrategias o los planes estén diseñados, en cuyo caso también habrá que proceder
a su cambio. Los puntos a desarrollar en esta fase son.
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• Establecer un programa de acciones correctoras.
• Implantación de las acciones correctoras.
12.5. Los sistemas de información − control.
Existen dos posibilidades a la hora de establecer los circuitos de información− control.
♦ Alimentar el control con los datos obtenidos tras la ejecución de la tarea.
♦ Antes de ejecutar la tarea.
La primera noción de control implica que la captura de datos se efectúa tras la realización de la tarea. Se
realiza a posteriori, es decir, una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado o no. A esta modalidad
se le denomina feed back control, es decir, control reactivo o por error y responde a la idea clásica del control.
La segunda perspectiva de control, es la del control por prevención, esto es a priori, antes de que el hecho
ocurra, se denomina feed forward control control pro activo o control por anticipación. Esta idea se orienta a
evitar que el error se produzca
12.5.1. − El feed back control. ( Fotocopia B)
Se desarrolla como sigue. Inicialmente se definen los estándares que delimitan de la mejor forma posible la
situación deseada. A continuación se estudia la situación actual y se miden los resultados, luego los resultados
obtenidos se comparan con los estándares. De dicha comparación, se identifica una serie de desviaciones, el
siguiente paso consiste en analizar las causas de las desviaciones, es posible establecer un programa de acción
correctora, finalmente se implanta dicho programa que debe llevarnos a la situación deseada.
12.5.2. − El feed forward control. (Fotocopia B)
Actúa antes de que el error se produzca, para ello se parte de la situación actual y se define la posible situación
futura a través de una simulación. Se ajusta la simulación con la situación deseada, a continuación, se aplican
las acciones correctoras sobre la situación actual.
El feed forward control, es un buen sistema para el análisis de impactos antes de que estos se produzcan, las
modernas tecnologías de la información y de la comunicación, ha colaborado notablemente a posibilitar la
realización de este tipo de control.
12.5.3. − Diferencias.
El feed back sigue el esquema clásico (control tras el proceso) mientras, el feed forward más moderno (control
antes del proceso), exige disponer de instrumentos de simulación y aporta una mayor complejidad a la
realización. El feed back control obtiene los datos de las salidas, esto es, de los resultados del proceso,
compara los resultados con los objetivos, calcula las desviaciones, analiza las causas de estos y actúa sobre las
entradas y en el proceso en que se realiza la actividad.
Por el contrario el feed forward obtiene los datos de las entradas. Como es capaz de simular el proceso, fija los
parámetros para actuar sobre las entradas y sobre el propio proceso antes de que este se realice directamente,
es decir, el feed forward ha realizado el proceso y ha detectado las posibles dificultades del mismo, analizando
sus resultados y por ello, ya conoce a priori que puede pasar y fija las posibles líneas de actuación antes de
comenzar.
¿Cuál es el más adecuado?
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Ambos son útiles, son distintos, pero complementarios.
12.6. La gestión del control.
Para una gestión eficaz del control, cabe proceder de dos formas.
♦ Establecer el control de acuerdo con el sistema jerárquico.
♦ Considerar el autocontrol.
12.6.1. − Control por niveles jerárquicos.
Podemos estableces tres niveles de control.
• Control estratégico. Es aquel que se efectúa a nivel de la alta dirección, asimilando el control en sentido
amplio de la estrategia empresarial, lo que incluye los objetivos globales.
• Control táctico. Es el más común y se denomina vulgarmente como control de gestión.
• Control operativo. Se refiere al control de la tarea concreta. Normalmente está relacionado con técnicas
instrumentales y automáticas.
12.6.2. − El autocontrol.
Para que una organización se oriente hacia a sus objetivos debe sentirse adecuadamente motivada y
estimulada. La dirección de la empresa debe liderar, respaldar e impulsar el control como un elemento de
primera magnitud en la gestión.
Existen varios factores que impulsan una nueva forma de control, ya que se necesita todo el potencial
humano. Es el autocontrol.
Una de las ideas más eficaces está situada en el autocontrol de las propias personas, que deben sentirse
partícipes y creer en el sistema, desarrollando las habilidades que permitan actuar desde posiciones de
autocontrol, y esto se consigue esencialmente con un ingrediente. La confianza, elemento capaz de establecer
una relación sólida entre líderes o dirigentes y el personal.
12.6.3. − Requisitos para un control eficaz.
♦ Condiciones adecuadas para implantar la dirección.
♦ Compromiso de la dirección.
♦ Motivación del personal.
♦ Sistemas adecuados de control.
♦ Coherencia y relevancia en el análisis.
Proceso.
Entradas.
Inputs.
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Implantación.
Salidas.
Outputs.
Diseño.
Análisis.
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