Heidi Roizen_esp - Universidad Austral

Heidi Roizen1
Heidi Roizen, especialista en inversiones de capital de riesgo de la firma SOFTBANK Venture
Capital (SOFTBANK) y ex-emprendedora, se sentó en su butaca, frente a la enorme mesa de
trabajo de su oficina, y encendió su ordenador. La oficina estaba en su propio domicilio, en
Atherton (California).
Para Roizen era una mañana como cualquier otra. Durante la noche había recibido 40 correos
electrónicos. Más o menos otros cien llegarían a lo largo del día. Roizen recibía una media de
10 planes de negocio al día por correo electrónico, casi todos ellos enviados por contactos que
ella tenía en el sector de las nuevas tecnologías.
Durante los diez primeros años de su carrera profesional, Roizen desarrolló activamente esta
red de contactos para desarrollar T/Maker, la empresa de software de la que era co-fundadora,
con el objetivo de competir con otros desarrolladores de software mejor capitalizados. Como
directora ejecutiva de T/Maker y presidenta de la Software Publishers Association y,
posteriormente, como vicepresidenta de relaciones con desarrolladores de todo el mundo en
Apple Computer, Roizen había desarrollado una red en la que destacaban muchos de los
líderes más poderosos del sector de nuevas tecnologías. Con los años, Roizen había
desarrollado una gran habilidad para combinar el networking profesional con el social. Así,
Roizen era muy conocida en Silicon Valley por organizar cenas en su casa a las que asistían
personajes como Bill Gates de Microsoft o Scott McNealy de Sun Microsystems.
Sociable y rebosante de energía por naturaleza, a Roizen le apasionaba conocer gente
inteligente e interesante, a quienes ayudaba a ponerse en contacto con otras personas a las
que conocía. En algunos casos, Roizen iba incluso más allá, ayudando activamente a sus
conocidos a encontrar nuevas oportunidades profesionales; sin embargo, sólo ayudaba a sus
contactos cuando veía que todas las partes saldrían ganando.
Tras un breve período trabajando como mentor capitalist, en 1999 Roizen fue invitada a
incorporarse a SOFTBANK en calidad de socia (había cinco en total) de un nuevo fondo de 636
millones de dólares dedicado a empresas de Internet. Roizen empezó dedicando un 30% de su
tiempo al trabajo para SOFTBANK, pero al final de su segundo mes en la empresa ya le
dedicaba un 50% del tiempo, porcentaje que aumentó al 80% al final del cuarto mes. En ese
punto, Roizen decidió detenerse para reflexionar. Se dio cuenta de que ya no estaba
"tanteando", sino que se había comprometido totalmente con la vida y el papel propios de una
venture capitalist de alto perfil. Roizen se preguntaba qué efecto tendría su nuevo rol como
venture capitalist sobre su capacidad para desarrollar y mantener su red de contactos en el
futuro. En el futuro, ¿debería cambiar su enfoque hacia el capital riesgo o debía mantener el de
networking para poder llevar a cabo con éxito ambas actividades?
Antecedentes
Al haber crecido en Silicon Valley, la tecnología y la iniciativa emprendedora habían rodeado a
Roizen desde una edad muy temprana. Su padre, de formación ingeniero, dedicó la primera
parte de su carrera profesional a trabajar en Ampex, empresa a la que ayudó a desarrollar las
primeras cintas de vídeo en color. La infancia de Roizen se caracterizó por la seguridad
financiera, pero todo cambió al cumplir los nueve años de edad, cuando sus padres se
divorciaron. Su padre creó entonces una empresa propia, que acabó fracasando. En
consecuencia, los años de instituto de Roizen estuvieron marcados por la estrechez
económica. Su madre trabajaba en la cafetería del instituto para ayudar a pagar las facturas.
Para aumentar los ingresos familiares, Roizen creó un negocio de espectáculos de marionetas
para fiestas de cumpleaños. Tras acabar los estudios de secundaria, Roizen se matriculó en la
Universidad de Stanford, por la que se graduó en redacción creativa. Durante su primer año en
la universidad, el novio de Roizen murió en un accidente aéreo, lo que la forzó a replantearse
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Este caso fue preparado por Nicole Tempest, Director Asociado de HBS California Research Center,
bajo la supervisión de la profesor Kathleen Mc Ginn como base para discusión en clase.
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su visión de las relaciones personales y de la carrera profesional. Roizen se dio cuenta de que
se había dejado llevar y que había desempeñado un papel de apoyo de la carrera de su novio,
en lugar de seguir sus propios intereses y objetivos. Con el paso de los años, su vida había
girado más intensamente alrededor de la de su novio. Destrozada por su muerte, Roizen tomó
una decisión que cambió su vida: nunca más volver a depender tanto de otra persona. Se
comprometió a acabar sus estudios en Stanford tan rápidamente como fuera posible para
poder iniciar su propia carrera profesional. Tras graduarse en diciembre de 1979, dos
trimestres antes de lo normal, Roizen descubrió que el mercado laboral local se limitaba sobre
todo a trabajos en el sector de las altas tecnologías: un entorno que era todo un reto para una
graduada en redacción creativa. Finalmente, buscó con ahínco que la contrataran para un
puesto como redactora del boletín de la empresa Tandem Computer (Tandem), uno de los
pocos trabajos en el mercado que le permitían usar sus habilidades de redacción al tiempo que
podía aprender sobre tecnología.
El desarrollo de una red de contactos
Tandem
Había 60 candidatos a ocupar el puesto en Tandem, pero Roizen tenía una amiga trabajando
en la empresa que le dio el número de teléfono de la responsable del proceso de contratación.
Roizen la llamó un sábado para expresar su interés por el puesto, esperando dejar un mensaje
en su contestador automático. Pero la directiva estaba en su oficina y respondió a la llamada.
Se cayeron muy bien y poco después, Roizen se hizo con el puesto. Su primera experiencia de
networking había tenido éxito.
Como redactora del boletín de la empresa, Roizen escribía sobre los resultados de Tandem,
los lanzamientos de nuevos productos, los próximos eventos corporativos e historias de interés
personal, como nacimientos o bodas. Para estar al día de lo que sucedía en la empresa,
Roizen fue invitada a asistir de oyente a las reuniones mensuales de dirección en las que se
debatían importantes cuestiones estratégicas. Roizen se sentía una privilegiada por haber sido
invitada a estas reuniones y aprovechó a fondo la oportunidad:
Cuesta desarrollar una relación profesional con cualquier persona cuando no
se tiene ninguna razón para relacionarse, y más aún con un alto ejecutivo. Así
que iba a ser difícil empezar a trabajar en la empresa y decir: "Oye, creo que
voy a conocer al director ejecutivo." Probablemente esto no pase a menos que
el director ejecutivo tenga alguna razón para relacionarse contigo. Como
redactora del boletín interno, había una buena razón para que hablara
conmigo: yo era uno de sus principales vehículos de comunicación con los
empleados. Podía coger la oportunidad y no sacarle el máximo provecho, o
podía cogerla y decir: "Esta es una oportunidad única para demostrar mi
rendimiento y mi coherencia, para materializar mis promesas, para mostrar lo
mejor de mí misma, para asegurar que he hecho todos mis deberes antes de
cada reunión, y para construir mi reputación." Éste fue el enfoque que elegí.
T/Maker
Cuando tomó la decisión de volver a estudiar para graduarse en empresariales, Roizen
aprovechó la relación que había desarrollado con el director ejecutivo de Tandem y le pidió que
le escribiera una carta de recomendación. Tras licenciarse por la Stanford Graduate School of
Business en 1983, Roizen decidió no trabajar en banca de inversiones ni en consultoría como
hicieron muchos de sus compañeros. Usuaria temprana del ordenador personal, Roizen decidió
trabajar con su hermano, un programador informático, para convertir un programa de software
que éste había escrito, denominado T/Maker (abreviatura de "tablemaker") en una auténtica
empresa. Lanzado en 1979, T/Maker fue uno de los primeros programas del mercado de hojas
de cálculo, que se desarrolló con rapidez tras la introducción en 1982 del programa Lotus 1-2-3
de Lotus. En comparación con Lotus 1-2-3 y con Visicalc (otro de los pioneros en el mercado),
T/Maker utilizaba un enfoque más visual a la hora de construir ecuaciones. En general, se
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consideraba que T/Maker era más fácil de usar que otros productos competidores en el caso
de las ecuaciones sencillas, pero más complicado a la hora de elaborar fórmulas complejas.
Roizen estaba convencida de que T/Maker debía operar sólo con su propio flujo de caja, sin
recurrir a créditos bancarios ni a capitales externos, de modo que la empresa tuviera la
flexibilidad necesaria para tomar las decisiones "adecuadas". A consecuencia de esta política,
sin embargo, T/Maker tenía menos recursos de capital, lo que dificultaba su entrada en el canal
minorista y la competencia con empresas muy capitalizadas como Lotus. Lotus estaba usando
el respaldo del capital riesgo para invertir agresivamente en ventas y marketing, lo que atraía a
los minoristas, quienes sólo querían vender aquellos productos capaces de generar una fuerte
demanda de consumo. De modo similar, los distribuidores sólo querían almacenar los
productos que demandaban los minoristas. Dándose cuenta de que T/Maker necesitaba
encontrar un modo creativo y eficaz en costes de generar demanda por parte de los
consumidores, Roizen inició una agresiva campaña para aumentar el grado de conocimiento de
la empresa y de su producto. Aprovechando su personalidad extrovertida y su pasión por
conocer a personas interesantes, Roizen empezó a desarrollar relaciones con los medios de
comunicación, animándoles a analizar el producto T/Maker en sus publicaciones. También
asistió a numerosos congresos y eventos del sector, asegurándose siempre de sacar el
máximo provecho incluso a las conversaciones más breves e informales. Tal como explicaba
Roland Farros, un amigo de Stanford y co-fundador de T/Maker: "Heidi es una maestra a la
hora de convertir una breve charla en una conversación con sustancia, mediante la aportación
de una o dos ideas brillantes en un breve período de tiempo. Esto ayuda a que la conversación
sea recordada." Roizen también se incorporó a varios foros sectoriales conocidos (como el
Software Entrepreneurs Forum) y aprovechó todas las oportunidades que se le presentaban
para dar conferencias o entrevistas, poniendo siempre cuidado en atender con la mayor
atención a todos los públicos. Farros, quien con posterioridad llegaría a ser director ejecutivo
de iPrint.com, aprendió de Roizen que "nunca hay que dar la impresión de estar distraído; al fin
y al cabo, nunca puedes saber si el periodista que te está entrevistando acabará trabajando en
Forbes".
Además, Roizen decidió incorporarse al consejo de la Software Publishers Association (SPA),
el grupo sectorial dedicado a fomentar la concienciación sobre determinadas cuestiones
importantes para el sector del software. Más tarde, Roizen fue elegida presidenta de la SPA, lo
que le proporcionó una considerable exposición y la oportunidad de conocer a los líderes del
sector para debatir las cuestiones que les preocupaban. Brian Gentile, vicepresidente de
marketing y desarrollo corporativo de Eality Inc. y ex-compañero de trabajo de Roizen,
describía con estas palabras su papel en la SPA: "Heidi decidió implicarse en la SPA en un
momento importante de la evolución del sector, cuando había muchas causas que defender.
Se apasionaba con las cuestiones y los temas, y ayudó a que todo el sector se implicara en su
defensa." Resulta interesante que muchos de los agentes del sector que Roizen conoció y con
quienes entabló amistad a mediados de los años 80 no eran conocidos en esa época, pero
años más tarde se convirtieron en líderes del sector, algo que Roizen admite: "Es más fácil
conocer a la gente cuando aún no es famosa; así, cuando ya son famosos, la relación con ellos
ya está establecida." La disposición de Roizen a invertir tiempo en el desarrollo de relaciones
con personas que simplemente creía inteligentes e interesantes (no poderosas) reportó
beneficios repetidas veces a lo largo de los años. En palabras de Ellen Levy, una responsable
de desarrollo de NetBatsu2 en SOFTBANK:
A Heidi le gusta conocer y entablar amistad con personas de talento y calidad:
ésta es su primera motivación. De algún modo, está apostando al invertir tanto
tiempo en estas personas – y en el pasado ha ganado con esas apuestas.
Cuando Apple Computer (Apple) introdujo el ordenador Macintosh (Mac) en enero de 1984,
T/Maker adoptó rápidamente la nueva plataforma diseñando varios de los primeros programas
para ella. Como resultado, T/Maker se hizo con una clientela leal y de gran tamaño para varios
productos, incluyendo la exitosa serie ClickArts para Mac. En 1985, T/Maker decidió ampliar su
línea de productos y desarrollar un programa user-friendly de gráficos para PCs, un mercado
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SOFTBANK utilizaba el término "NetBatsu" para referirse a una agrupación de poderosas empresas de Internet. El
término derivaba de una combinación de sílabas de las palabras "Internet" y "Zaibatsu", las grandes empresas
bancarias e industriales de propiedad familiar del Japón actual.
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en el que todavía nadie había entrado. Meses después, el sector del software hervía de
rumores sobre el próximo producto de T/Maker, denominado ClickArt Personal Publisher
(Personal Publisher). Algunos observadores del sector, tras conocer el programa en sesiones a
puerta cerrada previas a la presentación oficial, auguraban que Personal Publisher sería la
"solución de desktop publishing" para PCs. El mercado se anticipó tanto y tan
generalizadamente al lanzamiento oficial que la empresa sentía una considerable presión para
finalizar el producto con rapidez. Para agilizar el proceso, la empresa desvió a Personal
Publisher los escasos recursos que se dedicaban al software T/Maker, aumentando cada vez
más la incomodidad del hermano de Roizen con la dirección que estaba tomando la empresa:
en consecuencia, en 1986 Roizen y Farros acordaron adquirir su participación en la empresa
por 500.000 dólares.
Finalmente, en abril de 1986 Personal Publisher salió al mercado, seis meses después de la
fecha anunciada en un principio. La empresa respiró con alivio, pero por poco tiempo. Pocos
días después, la demanda era tan grande que colapsó la operativa de la empresa.
Reconociendo que T/Maker no tenía el capital ni el personal suficiente para aprovechar al
máximo la oportunidad única que ofrecía el producto, Roizen y Farros decidieron vender el
programa a Software Publishing Corporation a finales de 1986. Tras esta experiencia, Roizen y
Farros decidieron buscar el respaldo de inversores de capital riesgo, y en última instancia
recibieron financiación de dos conocidas firmas de capital riesgo: Hummer Winblad Venture
Partners y Draper Associates.
Tras convertir a T/Maker en una empresa con 100 empleados y una facturación de 15 millones
de dólares, Roizen y Farros la vendieron en 1994 a Deluxe Corporation, un proveedor de
productos y servicios para el sector de sistemas financieros de pagos. Roizen siguió como
directora ejecutiva de la subsidiaria T/Maker hasta 1996.
Manteniendo y aprovechando la red
Apple
A principios de 1996, Roizen decidió abandonar Deluxe e incorporarse a Apple como
vicepresidenta de las relaciones con desarrolladores en todo el mundo, con 300 personas
dependiendo de ella. Durante mucho tiempo Roizen fue una gran defensora de la plataforma
de Apple tanto a nivel personal como profesional, Roizen estaba entusiasmada con la idea de
ayudar a la empresa. En 1996, Apple había perdido una considerable cuota de mercado y
parecía haber entrado en una espiral de crisis sin final a la vista. La principal tarea de Roizen
era renovar las relaciones con los más de 12.000 desarrolladores externos para garantizar que
continuaran apoyando a la plataforma de la empresa y asegurarles la viabilidad a largo plazo
de Apple. En el pasado, el software para la plataforma Apple había representado un mercado
de 4.000 millones de dólares; en 1993, sin embargo, las ventas habían descendido a 3.000
millones. Había pánico en la comunidad de desarrolladores ante esta situación, pues muchos
de ellos se habían especializado en la plataforma Apple, dejando libre el mercado de Windows
a otros programadores que ya habían consolidado sus posiciones en el mercado. La voz de
Roizen era respetada y conocida en la comunidad gracias a su experiencia en T/Maker y a su
papel como presidenta de la SPA. Así comentaba Gentile el encaje de Roizen en Apple:
Antes de venir a Apple, Heidi ya había alcanzado una considerable notoriedad
como directora ejecutiva y gracias al papel que jugaba en varias asociaciones
sectoriales. Había conseguido ser casi una celebridad, de modo que contratar a
Heidi fue un golpe maestro de la empresa. Para los fieles a Macintosh, Heidi
constituía un verdadero faro, pues conocía a la comunidad de desarrolladores y
había formado parte de ella durante 14 años. Era uno de las defensoras y
críticas de Apple más ardientes; no le preocupaba decirle a la empresa lo que
hacía bien y lo que hacía mal.
El alto perfil de Roizen en Apple le ayudó a continuar desarrollando su red de contactos, pero
también puso a prueba la solidez de la red ya existente. Así lo explicaba Gentile, quien
trabajaba con ella en Apple:
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Heidi dedicó años a desarrollar su red de contactos y asociaciones
profesionales con el objetivo de aumentar el éxito de T/Maker. Sin embargo, la
primera prueba real de la red tuvo lugar en Apple, cuando tuvo que pedir
favores. Por ejemplo, tuvo que llamar a Bill Campbell en Intuit y decirle: "Bill, no
queremos que abandonéis el Mac. Necesitamos que sigáis con nosotros.
Estamos pasando por un mal momento, pero esto es lo que planeamos hacer
para mejorar la situación." Afortunadamente, Heidi conocía a Bill y a muchos
otros líderes del sector a los que tuvo que llamar. Uno de los mejores anuncios
de Apple que salieron a la luz durante este difícil período se publicó en una
pagina completa en el Wall Street Journal y contenía extractos de
declaraciones publicadas en prensa de cada uno de los directores ejecutivos
con quienes Heidi había llegado a acuerdos, proclamando su fidelidad a
Macintosh. Esas declaraciones se hicieron gracias a Heidi. Si no hubiera sido
por ella, ese anuncio no habría salido nunca a la luz. En esa época era muy
importante para Apple que estos importantes peces gordos del sector dijeran:
"Creemos en esta plataforma y seguiremos trabajando con ella." De modo que
esa fue la primera vez que realmente tuvo que "recurrir" a la red que había
estado desarrollando durante años.
Aunque en algunos casos hacía años que había hablado con esos ejecutivos, Roizen aún se
sentía cómoda cogiendo el teléfono y llamándoles. A la hora de mantener una red de
contactos, Roizen creía firmemente que la "coherencia" y el "desempeño" eran mucho más
importantes que la frecuencia de interacciones de la relación. En sus propias palabras:
En última instancia, a la hora de desarrollar y mantener una red hay tres cosas
que son importantes. La primera es tener acceso a la gente, y esto es algo que
uno construye con el tiempo. Tu coherencia y tu actuación durante y después
de cada interacción son igual de importantes. Actuación o desempeño
significan que vuelves a esa persona tras hacer lo que pudiste para ayudarla,
que supiste responder. Por ejemplo, ¿hiciste realmente lo que dijiste que
harías? Siguen sorprendiéndome esas personas que no cumplieron algo que
dijeron hace 10 años y sin embargo cogen el teléfono y me llaman para
pedirme un favor, apelando a nuestra "relación". ¡Lo que no entienden es que
es una mala relación!
La coherencia significa que en cada interacción con esa persona eres
coherente en tus acciones. Es importante que la gente comprenda cómo vas a
responder, que mantendrás cierta coherencia. En los negocios he tratado con
personas que un día hacen una cosa y el día siguiente hacen algo
completamente distinto: no son coherentes, y esto hace muy difícil mantener
una relación con ellas. Si la relación se construye a base de desempeño y
coherencia, puedes tener muy pocas interacciones y aun así mantener una
óptima relación.
El papel de Roizen en Apple exigía hablar con altos ejecutivos que en ocasiones trabajaban
para empresas de la competencia. Por ello, Roizen cuidaba de mantener la confidencialidad y
la neutralidad en sus conversaciones. Su capacidad para ello se puso a prueba cuando se vio a
si misma representando a Apple en sus discusiones con Microsoft sobre el desarrollo de
software para Mac. Roizen era amiga personal de Bill Gates; con su ayuda, las dos empresas
pudieran mejorar sus hasta entonces ácidas relaciones.
Pocos meses después de incorporarse a Apple, Roizen se dio cuenta de que los problemas en
las relaciones con los desarrolladores eran sintomáticos de cuestiones estratégicas más graves
que amenazaban a la empresa. En consecuencia, Roizen se involucró en ayudar a la dirección
a reorientar la estrategia de la compañía, además de seguir liderando a los 300 empleados del
equipo de relaciones con los desarrolladores. Un año después, le habían solicitado que se
implicara en tantos problemas que Roizen estaba reunida de 8 a 10 horas al día, y recibía unos
300 correos electrónicos diarios. Pese a contar con la ayuda de dos secretarias, era
materialmente imposible manejar todas las demandas sobre su tiempo. En palabras de Farros:
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Podía percibir que Apple la estaba desbordando por la brevedad de los e-mails
que Heidi me enviaba. Cuando empezó a trabajar en Apple, sus correos
electrónicos tenían al menos un párrafo. Pocos meses después, sus e-mails
pasaron a ser frases cortas. A finales de ese mismo año, sólo escribía frases
incompletas, ¡y eso que Heidi es una excelente mecanógrafa, capaz de escribir
90 palabras al minuto!
Roizen como mentor capitalist
Quemada por el frenético ritmo de trabajo que sufría en Apple, y desanimada ante los enormes
problemas técnicos y políticos que afrontaba la empresa, en 1997 Roizen decidió abandonarla.
Roizen no quería comprometerse con ninguna otra empresa a corto plazo, por lo que decidió
trabajar como mentor capitalist, un término que ella misma había creado. Como tal, Roizen
participaba activamente en calidad de miembro externo del consejo de administración para
empresas de reciente creación que habían recibido al menos una ronda de financiación de
capital riesgo; normalmente se incorporaba en calidad de primera directora externa.
Combinando sus habilidades en planificación estratégica, desarrollo organizacional y marketing
con sus contactos en el sector, Roizen ayudaba a las start-ups a superar sus primeras etapas
de vida. A diferencia de un inversor de capital riesgo, Roizen no aportaba capital a las nuevas
empresas con las que trabajaba, sino su tiempo y experiencia, a cambio de una participación
en las mismas. Vincent Pluvinage, director ejecutivo de Preview Systems, explicaba por qué
quiso que Roizen participara en el consejo de administración de su empresa:
Acabábamos de obtener nuestra primera ronda de financiación con capital
riesgo y creía que era importante incorporar un director externo al consejo que
lo equilibrara frente a los miembros internos y los representantes de los
inversores. Hacía un tiempo que conocía a Heidi y sabía que cumplía con mis
tres requisitos para los miembros del consejo: aportaba conocimientos y
experiencias sustanciales gracias a su trabajo en Apple, T/Maker y con SPA;
era extremadamente inteligente, sabía que sería capaz de abordar las
cuestiones más complejas; y era agradable trabajar con ella.
Una vez que Heidi aceptó participar en el consejo, nos ayudó a contratar a
varias personas para ocupar puestos clave en la empresa. De hecho, cinco o
seis de nuestros primeros empleados eran antiguos compañeros de Heidi en
Apple. Realmente sacamos provecho de sus conexiones. Tenga en cuenta que
entre Heidi y cualquier persona de Silicon Valley apenas hay milímetros de
distancia.
A menudo, Roizen ayudaba a encontrar nuevas oportunidades de trabajo a la gente que le
gustaba y a la que respetaba. Por ejemplo, cuando Scott McNealy, director ejecutivo de Sun
Microsystems (Sun), la llamó para que se incorporara en la empresa, Roizen le aconsejó que
se pusiera en contacto con Brian Gentile, quien acabó aceptando un puesto directivo en Sun.
De modo similar, después de incorporarse al consejo de SoftBook Press Inc. (SoftBook), la
empresa que creó el primer libro electrónico y el primer sistema de edición sin soporte en
papel, Roizen presentó a Ellen Levy, una ex-compañera de Apple, a Jim Sachs, el director
ejecutivo de la empresa. Los dos se cayeron bien inmediatamente y Sachs contrató a Levy
para ocupar la vicepresidencia de desarrollo corporativo. Así describía Levy el trato que recibió
de Roizen:
Cuando se vendió WhoWhere, mi antigua empresa, hablé con Heidi sobre otras
oportunidades laborales. En lugar de presentarme a cientos de empresas y de
dejar que yo misma seleccionara de entre todas las opciones, Heidi me conocía
lo bastante como para saber que SoftBook sería ideal para mí. Fue la única
empresa a la que me presentó y yo acepté la oferta que me hicieron.
En su papel de mentor capitalist, Roizen descubrió que su red de contactos era uno de sus
principales activos. Tal como explicaba Randy Komisar, un director ejecutivo "virtual" de Silicon
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Valley: "Otras personas utilizan las redes de contactos para desarrollar sus negocios; en
cambio, el negocio de Heidi es el networking. Es muy efectiva y emplea su red para añadir
valor real." El sitio personal de Roizen en Internet explicaba cómo y cuándo recurriría a su red
como mentor capitalist:
Sí, tengo una buena colección de tarjetas de visita. Tuve la suerte de hacer
montones de amigos en el sector, amigos que pretendo mantener de por vida.
Por tanto, no quiero poner en riesgo esas relaciones. Si tu empresa tiene
tecnologías, productos o proposiciones de negocio interesantes para las
empresas con las que mantengo relaciones personales, me encantará ayudarte
para que te organices y puedas presentarte ante ellas de la mejor manera
posible, con las máximas probabilidades de éxito. Estoy dispuesta a usar mis
conocimientos de las empresas y de las personas para llevarte ante las puertas
y las personas adecuadas. Pero primero tendrás que convencerme de que
hacerlo sería una buena idea. Si no puedes convencerme a mí, tampoco les
convencerás a ellos, ¿no es así?3
La regla de oro de Roizen para determinar si estaba dispuesta a recurrir a su red incluía una
evaluación de los beneficios para ambas partes. Si el establecimiento de la conexión iba a
beneficiar claramente a ambas partes (no sólo a la que buscaba el contacto), Roizen se
plantearía seguir adelante. Sin embargo, Roizen también ponía cuidado en gestionar el número
de veces al año que pedía a uno de sus contactos que ayudara a una de sus amistades o de
sus empresas en cartera. Normalmente, cuanto más ocupado estaba el contacto, menos veces
le solicitaría su ayuda. Roizen describía así una situación en la que decidió no recurrir a sus
contactos para ayudar a una de sus empresas en cartera:
Tengo un buen amigo de Stanford, Jeff Raikes, que en la actualidad ocupa un
alto cargo directivo en Microsoft. Le conozco desde hace 22 años, de modo
que somos muy amigos. Sin embargo, no pongo a cualquiera de mis empresas
en contacto con Jeff: primero tengo que ver un beneficio claro para ambas
partes. Hace unas semanas recibí un correo electrónico de un directivo de una
de mis empresas en cartera que quería que le ayudara a contactar con Jeff.
Analicé la empresa y la solicitud y decidí que el contacto no aportaba suficiente
valor ni para esa empresa ni para Jeff, de modo que me negué. Sólo me siento
cómoda pidiéndole favores a Jeff dos o tres veces al año, porque sé cuántas
solicitudes debe recibir cada día. Jeff tiene a miles de personas dependiendo
de él, de modo que si voy a ocupar un minuto de su tiempo, quiero estar segura
de que el contacto será valioso para él y para Microsoft.
Vincent Pluvinage explicaba así el valor incorporado en el hecho de que Roizen se centrara
siempre en que los contactos fueran mutuamente beneficiosos:
Parte de la habilidad de Heidi reside en que realmente comprende el
significado y el valor de las relaciones win-win, en las que todos salen ganando.
Al actuar como "catalizadora" (una market maker, como dirían algunos), Heidi
aumenta la eficiencia de las vidas de otras personas. Sabe que su papel es
hacer no de "ventana", sino de "puerta" a través de la cual la gente entabla
relaciones. Ayuda a la gente a ponerse en contacto sin poner en un
compromiso a nadie y sin comprometer ninguna información.
A medida que utilizaba más y más su red de contactos, Roizen tenía cuidado de poner en
práctica la lección de reciprocidad que había aprendido con los años. En sus propias palabras:
En todas las relaciones tiene que haber un equilibrio. No puedes ser siempre
quien pide favores, y al mismo tiempo no puedes estar todo el día haciendo
favores a otras personas. La relación tiene que funcionar en ambas
direcciones. Cuando decides pedir un favor, primero has de considerar las
demandas sobre el tiempo de esa persona. Creo que comprendo bastante bien
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www.heidi.roizen.com
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el volumen de trabajo al que mis contactos deben hacer frente durante el día y,
en general, he observado que cuanto más poder tiene una persona, más
demandas sobre su tiempo y atención recibe. De modo que tienes que estar
segura de que tu solicitud es realmente importante para ti y de que incorpora
una cierta compensación para la otra parte, sea en la propia solicitud o en
forma de promesa de un nuevo intercambio en el futuro.
Roizen tenía muy en cuenta las demandas sobre el tiempo de los demás, por lo que también
era muy eficiente en sus técnicas de comunicación. Utilizaba mucho el correo electrónico, y
frecuentemente enviaba un e-mail el día después de haber conocido a una persona para
hacerle saber lo mucho que le había gustado e iniciar así el flujo de comunicación. También
introducía las direcciones de e-mail de sus contactos en su agenda electrónica desde el primer
día. Además, con los años Roizen había aprendido a enviar mensajes de correo electrónico
que iban al grano. A menudo, tenía que enseñar esta lección a los emprendedores de
empresas de nueva creación. Tal como ella misma lo explicaba:
Le pedí al director ejecutivo de una de mis empresas que hiciera un borrador
de correo electrónico para un amigo mío que ocupa un alto cargo directivo en
una de las principales empresas de software del país. Cuando recibí el
borrador, ¡ocupaba 3 páginas! Así que le dije al director ejecutivo: "Este mail
tiene que resumirse en cinco puntos porque, en primer lugar, hemos de abusar
del tiempo de mi amigo con eficiencia; y, segundo, porque ya sé lo que va a
hacer con el mensaje cuando lo reciba: lo va a reenviar directamente a alguien
que pueda hacer algo sobre ello, por lo que las acciones propuestas deben
estar muy claras, de modo que esa persona pueda llevar a cabo la solicitud con
eficiencia."
El trabajo de Roizen como mentor capitalist también le permitía disponer de más tiempo para
su vida personal, que dedicaba sobre todo a su familia, pero también a una activa vida social.
Roizen era muy conocida en todo Silicon Valley por las fiestas que ofrecía en su casa. (Ver el
Anexo 1.) De hecho, algunas de estas fiestas salían hasta en la prensa, debido a la fama de
los importantes empresarios que solían asistir. A Roizen le gustaba ofrecer cenas para unas 8 12 personas, e invitaba a personas que, en su opinión, disfrutarían y sacarían provecho
conociéndose mutuamente. Disfrutaba realmente elaborando las listas de invitados. Su norma
era que cada invitado debía conocer a la mitad de los otros invitados: lo suficiente para generar
una cierta familiaridad, y al mismo tiempo un número lo suficientemente reducido como para
que cada invitado tuviera la oportunidad de conocer a otras personas.
Si bien sus cenas solían contar con la presencia de invitados del sector tecnológico y eran
conocidas por constituir grandes oportunidades para el networking, para Roizen su casa (y por
tanto sus cenas) seguía formando parte de su vida personal. Por tanto, sólo invitaba a
personas que le gustaban y a las que respetaba a nivel tanto personal como profesional. Su
objetivo en las cenas era que todo el mundo se sintiera cómodo y a gusto. Para ello, prefería
cocinar ella misma (en lugar de contratar servicios de catering) y a menudo elegía a propósito
un menú "ordinario", como spaghetti y albóndigas. Muchas veces pedía a sus invitados que
trajeran alguna parte del menú, lo que la descargaba de trabajo y, lo que era aun más
importante, ayudaba a que la gente se sintiera cómoda. Así describía Roizen sus cenas:
La razón número 1 por la que mi marido y yo damos estas fiestas es que nos
gustan y son una de las cosas que alegran nuestra vida. Además, cuando se
tienen niños pequeños, no puedes tener una canguro cada noche para salir
fuera a cenar. De hecho, creo que nuestras fiestas son una manera idónea de
que nuestros hijos conozcan a gente divertida e interesante. Una vez, mi hijo
pequeño, que sólo tenía 20 meses de edad, apareció en pijama a las 11 de la
noche durante una cena diciendo: "Quiero ir fiesta de papá". ¡Fue la primera
frase que pronunció!
Parte del poder de atracción de Heidi se debía a su personalidad sincera y sencilla. En
palabras de Farros:
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Heidi es una persona normal y sincera con la que es muy fácil relacionarse. Es
divertida, le gusta sonreír y es realmente interesante. Si te la encontraras fuera
del entorno laboral cuando está con sus niños, probablemente dirías "¡mira que
buena mamá!", sin darte cuenta de que estás hablando de uno de los
personajes más importantes del sector.
La personalidad poco pretenciosa de Roizen también significaba que se sentía cómoda
relacionándose con la gente en todo tipo de situaciones. Por ejemplo, las visitas al gimnasio,
las salidas para hacer footing o las ocasiones en que iba a buscar a sus hijos a la salida del
colegio eran para ella oportunidades para conocer a otras personas, lo que también le permitía
equilibrar su apretada agenda. Ellen Levy explicaba que Roizen practicaba una "política de
puertas abiertas", en sentido tanto literal como figurado. Los amigos íntimos la visitaban en su
casa con muy poco tiempo de preaviso o incluso sin avisar, y Roizen les invitaba a unirse a la
actividad que en ese momento estuviera llevando a cabo. Como decía Levy: "Algunas de mis
mejores conversaciones con Heidi han tenido lugar mientras ella bañaba a sus niños."
Roizen también se sentía cómoda mezclando las relaciones personales con las profesionales.
Por ejemplo, sus hijos iban al mismo colegio que los de Vincent Pluvinage, por lo que entabló
amistad con éste y su esposa. Pocos meses después, Roizen aceptó incorporarse al consejo
de administración de la empresa de Pluvinage, Preview Systems, y fue elegida para presidir el
comité de remuneraciones, un papel que exigía la máxima objetividad. No obstante, ambos
continuaron manteniendo también una sólida relación personal, aunque separada de la
profesional.
SOFTBANK Venture Capital
Pese a pertenecer todavía a cuatro consejos de administración y a cinco consejos asesores
como herencia de sus días de mentor capitalist, en 1999 Roizen se incorporó a SOFTBANK
como socia general para encargarse de un nuevo fondo de 636 millones de dólares dedicado a
inversiones en empresas de Internet. (El Anexo 2 relaciona los compromisos de Roizen en
consejos directivos en 1999.) Roizen explicaba así las razones que le llevaron a tomar la
decisión de convertirse en inversora de capital riesgo:
Me gustaba mucho ejercer de mentor capitalist independiente, pero echaba a
faltar algunas cosas. Una de ellas era que no tenía suficiente peso financiero.
La prioridad de la mayoría de start-ups es generar fondos, y yo podía hacer
poco para ayudarles en este sentido. También me di cuenta de que me estaba
encasillando en los sectores del software y los sistemas operativos, y de que
no estaba obteniendo un grado de exposición suficiente en el sector de
Internet, que era el que me interesaba. Por último, echaba de menos la
disciplina del trabajo en equipo. Como independiente, a menudo me gustaban
las empresas que conocía, pero aun así me costaba tomar la decisión definitiva
de comprometerme o no con ellas. Sentía que podría evaluar mejor las
oportunidades contando con los conocimientos y experiencias de un equipo
basado en la colaboración.
Gary Rieschel, director ejecutivo de SOFTBANK, explicaba que se había hecho con los
servicios de Roizen por sus habilidades para el mentoring y por sus contactos ejecutivos.
"Necesitábamos a alguien que contara con la sofisticación necesaria para tratar con directivos
del calibre de John Chambers, de Cisco, y el historial de Heidi demuestra que ella sabe hacerlo
bien."4 Así explicaba Roizen lo que la atrajo a SOFTBANK:
Conecté rápidamente con el enfoque de SOFTBANK, muy orientado al
emprendedor, a ayudar al director ejecutivo a obtener la inversión que necesita.
Me gustó el enfoque del partnership gestor del fondo y de la propia empresa, y
en particular me atrajo el equipo del partnership. Todos los socios aportaban
unos conocimientos y experiencias específicos, todos ellos habían ocupado
4
"Startup Coach Heidi Roizen Turns Venture Capitalist", Red Herring, octubre de 1999, pág. 56.
9
cargos directivos en empresas tecnológicas, y todos eran personas realmente
agradables con quienes podía llevarme bien a nivel personal. También me
atraía la solidez de la cartera de empresas que SOFTBANK tenía en ese
momento. Por último, apreciaba el hecho de que Gary no se sintiera incómodo
con mi interés en trabajar a tiempo parcial y a veces desde casa. Su reacción
fue: "Vamos a probarlo."
El fondo de Internet de SOFTBANK estaba orientado a start-ups en sus primeras fases de
desarrollo. SOFTBANK creía que los beneficios de invertir en estas empresas eran superiores
a los de invertir en empresas que se encontraban en fases más avanzadas, pues éstas
estaban mejor valoradas y resultaba más difícil influir en su orientación. A cambio de gestionar
la primera ronda de financiación, el socio de SOFTBANK que lideraba la inversión participaba
en el consejo de administración de la empresa para actuar como mentor del equipo directivo y
aumentar las probabilidades de que la inversión generara un rendimiento atractivo. A Roizen le
gustaba particularmente este aspecto de su papel en SOFTBANK:
La verdad es que me gusta más trabajar con las empresas en las que ya
hemos invertido que identificar y negociar nuevas oportunidades. Prefiero
formar parte del equipo de una empresa, trabajando para ayudarle a tener
éxito. Para mí es más divertido que asistir a una reunión tras otra con
potenciales empresas candidatas, la mayoría de las cuales no recibirá
financiación de SOFTBANK. Algunas personas son adictas a los acuerdos: les
encanta buscar el siguiente acuerdo. A mí me gustan más los compromisos:
prefiero trabajar con las empresas que ya hemos financiado.
Roizen estimaba que la identificación de nuevas inversiones acaparaba el 50% de su tiempo,
mientras que el otro 50% lo dedicaba a trabajar con las empresas que SOFTBANK ya tenía en
cartera. En su trabajo como venture capitalist, Roizen recibía una media de 10 planes de
negocio al día: tantos que era imposible leerlos, analizarlos y responder a todos. Para limitar el
número de nuevos planes de negocio que llegaban a su escritorio, Roizen gestionaba
cuidadosamente las expectativas de los emprendedores sobre en qué invertiría y en qué no
invertiría SOFTBANK. De hecho, Roizen era una firme defensora de publicar online los criterios
y procesos de inversión de SOFTBANK, de modo que los propios emprendedores pudieran
decidir si valía la pena enviar sus planes de negocio. (Ver el Anexo 3.)
Además de creer que, dejando los criterios claros desde el principio, SOFTBANK podía reducir
el número de planes de negocio de bajo potencial que recibía, Roizen se sentía obligada a
responder a todos los planes que llegaban a sus manos – incluso cuando decidía, en nombre
de SOFTBANK, no invertir en ellos. SOFTBANK sólo invertía en uno de cada 50 acuerdos que
cumplían sus criterios de inversión, por lo que Roizen dedicaba unas dos horas al día a
proporcionar feedback a los emprendedores sobre planes que había rechazado. Otros
inversores de capital riesgo ahorraban tiempo al no responder a los planes rechazados, pero
Roizen creía que mantener unas buenas relaciones con la comunidad emprendedora era
importante, pues "uno nunca sabe dónde acabará la gente en el futuro". Además, Roizen se
encontró con que la mayoría de los planes que recibía los enviaban personas que la
consideraban una amiga, lo que aumentaba la importancia para ella de responder con prontitud
y de forma argumentada. Así describía Roizen el problema en el que se veía a menudo, de
tener que rechazar oportunidades de inversión o reuniones con personas a las que conocía
personalmente:
Una de las desventajas de haber desarrollado una red de contactos tan amplia
es que hay miles de personas en el sector que creen tener una relación
personal conmigo, y por tanto me piden hora para una reunión. El marido de
una de mis mejores amigas me llamó la semana pasada para que analizara
una propuesta, diciéndome que sólo tenía unos días para ello. Mi agenda
estaba totalmente ocupada, de modo que tuve que decirle: "¿Sabes qué? Te
aprecio de verdad y me halaga que hayas pensado en mí para esta
oportunidad de inversión, pero por desgracia hay otras 20 personas a las que
también aprecio y respeto y que esta semana me han pedido lo mismo que tú.
10
No dispongo de 20 horas más, así que no me queda más remedio que decirte
que no."
En su nuevo papel de venture capitalist Roizen también se encontró con que, a la hora de
ayudar a los contactos de su red a encontrar oportunidades de trabajo, sus motivaciones y
fidelidades habían cambiado. Dada su apuesta financiera por las empresas que SOFTBANK
tenía en cartera, Roizen solía ayudar a sus amistades a ocupar puestos en estas empresas, en
lugar de presentarles a otras empresas de Silicon Valley. Como explicaba la propia Roizen:
La verdadera escasez en Silicon Valley no es de dinero, sino de personas. De
modo que me he vuelto mucho más egoísta a la hora de recomendar a las
personas con talento que vayan a una u otra empresa.
Poco después de incorporarse a SOFTBANK, Roizen se dio cuenta de que su carga laboral era
demasiado elevada para su dedicación parcial, de un tercio de jornada o media jornada. Al
cuarto mes, Roizen había aumentado su dedicación al 80% de su tiempo. Así explicaba las
razones que le habían llevado a la decisión de aumentar su compromiso:
Cuando me incorporé a SOFTBANK, me di cuenta de que era muy difícil ser
socia trabajando a tiempo parcial, porque en un partnership has de liderar tus
propios proyectos y mantenerte al día de las operaciones de los demás. En
SOFTBANK, por cada operación que se lleva a cabo tiene que haber un
segundo socio que la patrocine durante todo el proceso interno, y creía que era
importante actuar con reciprocidad en este aspecto. Llegó un momento en que
me di cuenta de que ser socia a tiempo parcial no iba a funcionar. De modo
que aumenté mi dedicación al 80% de mi tiempo, lo que en la práctica
significaba dedicación total pero con la posibilidad de decir "no".
A medida que las demandas sobre su tiempo aumentaban al mismo nivel que en los tiempos
de Apple, Roizen tenía que ser cada vez más eficiente para mantener su red. En parte, lo
consiguió estableciendo relaciones muy estrechas con personas que a su vez eran el núcleo de
otras redes, de modo que en caso necesario podía recurrir a estas redes secundarias sin tener
que mantener relaciones individualizadas con cada una de las personas que las formaban. Así
lo explicaba Gentile:
En el networking se forman constelaciones formadas por muchas redes
distintas. Muchas personas están en redes y practican fervientemente el
networking, pero muy pocas personas llegan a convertirse en núcleos de una
red. Heidi es una de estas personas. Como núcleo de su propia red, Heidi
puede forjar una relación estrecha con los núcleos de otras redes de su
constelación, lo que le permite estar en contacto con todas las personas de
esas otras redes. No puedo ni imaginarme con cuántas redes se relaciona. Si
bien se implica en muchas funciones y actividades que le permiten estar en
contacto con muchas personas, creo que también utiliza la estrategia de
constelaciones de redes para mantener la amplitud de su propia red.
Dicho esto, Heidi también mantiene relaciones estrechas con personas que no
son núcleos de sus respectivas redes, simplemente son personas normales
que le caen bien. Uno puede decir que al hacer esto Heidi está reduciendo la
eficiencia de la estrategia basada en constelaciones, pero también puede
decirse que se trata de un método subconsciente para mantenerse
estrechamente en contacto con un conjunto de personas manteniendo a la vez
un amplio espectro de contactos individuales.
En un intento por reducir las crecientes demandas sobre su tiempo, en noviembre de 1999
Roizen y su marido decidieron no organizar más cenas en su casa durante un tiempo. Los
últimos seis meses, el domicilio familiar había sido un centro inusitado de actividad. Durante el
verano, Roizen había ofrecido su casa para celebrar varios eventos importantes, incluyendo la
entrega de los premios Software Developer Forum Visionary Awards, la boda de su sobrino (a
la que asistieron 250 invitados), un acto de la asociación Women in Venture Capital y una
11
reunión de fin de semana de ex-alumnos de Stanford. Además, una de las amigas de Roizen
de los tiempos de T/Maker se había trasladado a vivir al norte de California recientemente,
hospedándose en la casa durante parte del verano para estar cerca del Stanford Hospital
mientras esperaba el nacimiento de su bebé. Por último, de septiembre a noviembre Roizen
ejerció de anfitriona de las reuniones de socios de SOFTBANK que se celebraban todos los
lunes por la mañana, pues las nuevas oficinas de la empresa seguían en construcción. Roizen
bromeaba: "Nuestra casa parece un albergue para los sin techo".
*****
Roizen se daba cuenta de que, al aumentar al 80% su dedicación a SOFTBANK, se estaba
convirtiendo de hecho en una auténtica venture capitalist, con todos los deberes y
responsabilidades que ello suponía. La transición al capital riesgo siempre le había parecido
lógica, dados sus numerosos contactos, su conocimiento del sector y su experiencia de
liderazgo. De hecho, durante sus seis primeros meses en la empresa su sólida red de
contactos había sido clave para llevar a buen puerto cinco inversiones de SOFTBANK por un
total de 40 millones de dólares (ver el Anexo 4). Sin embargo, a medida que aumentaba su
papel como venture capitalist, Roizen no podía evitar preguntarse el efecto que ello tendría
sobre la red que tantos esfuerzos le había costado desarrollar. ¿Cómo afectaría su nuevo
papel a su capacidad para seguir desarrollándola? ¿Cómo afectaría a las relaciones
personales y profesionales que ya había establecido? En el futuro, ¿debía cambiar su enfoque
hacia el capital riesgo o hacia el networking para poder continuar ambas actividades con éxito?
La avalancha de correos electrónicos y de demandas sobre su tiempo parecía no tener fin,
pero Roizen creía que era importante reservar un tiempo a reflexionar sobre estas cuestiones.
12
Anexo 1
Antecedentes de Roizen
La casa construida por Heidi: una "mentora" que conecta a empresas del sector
tecnológico 5
ATHERTON, California. – Heidi Roizen podría haber sido famosa por muchas cosas:
por desarrollar una empresa de software, por intentar salvar a Apple Computer en los peores
momentos que atravesaba esta empresa o por contribuir al lanzamiento de varias empresas
tecnológicas. Pero, a pesar de todos estos logros, Roizen se ha hecho famosa por su casa.
Es un edificio monstruoso, construido en 1919. Los techos son altísimos. Hay columnas
góticas por todas partes. La casa esta llena de máscaras tribales, lanzas, escopetas antiguas y
todo tipo de bestias embalsamadas, sin olvidar al marido, los dos niños y los dos perros de
Roizen. Ralph Petroff, director ejecutivo de Time Domain, la describe como "parte hacienda,
parte comedor vikingo y parte London Geographic Society de finales de siglo".
La casa es famosa porque Roizen, de 41 años de edad, la ha convertido en un
importante engranaje de la maquinaria de Silicon Valley. En ella se celebran fiestas y cenas (a
veces salvajes) en las que se respira el poder. Las listas de invitados incluyen a
emprendedores y directores ejecutivos. Sirve de pensión, hotel, retiro para directivos y
escondite de todo tipo de personajes. Es lo más cercano a un club social que tiene el sector.
La casa juega un papel central en la ecléctica carrera profesional de Roizen. Si el
sector tecnológico fuera un instituto, Roizen sería la chica más popular. Ella es el imán que
atrae y cohesiona a distintas partes del sector. Es una de las pocas personas que puede
enorgullecerse de ser amiga íntima de Bill Gates (Microsoft) y Scott McNealy (Sun
Microsystems), quienes por lo demás se tiran los trastos a la cabeza sin piedad. "No sólo tiene
los contactos, también tiene una gran área de influencia", afirma Doug Burgum, director
ejecutivo de Great Plains Software.
Roizen ha encontrado el modo de usar esa influencia para inventarse un puesto de
trabajo. Dedica su tiempo a participar en los consejos de administración o a asesorar a
pequeñas empresas tecnológicas. A cambio, no obtiene un salario sino opciones sobre
acciones. Se sienta en tres consejos de administración, incluyendo el de Great Plains, y
asesora a cuatro empresas, incluyendo a Time Domain. En lugar del venture capitalism
tradicional, Roizen afirma dedicarse al mentor capitalism.
Su éxito no puede ponerse en duda. Sus empresas afirman que sus consejos y sus
contactos han sido de enorme valor. Sus amigos dicen que nadie mejor que ella hace
divertidos los negocios. Su familia la ve mucho más que si trabajara como ejecutiva de una
empresa. Y en cuanto al éxito financiero, "creo que voy a ganar más que con un trabajo
normal", afirma la propia Roizen.
Roizen ha llegado hasta aquí gracias a una mezcla de antecedentes y personalidad. En
cuanto a los antecedentes, pertenece a la élite de Silicon Valley. En 1983 se graduó con un
MBA por la Universidad de Stanford. Poco después fundó una empresa de software, T/Maker,
que dirigió durante 13 años antes de venderla. En 1996 se incorporó a Apple como
responsable de las relaciones con los desarrolladores. Eran los peores momentos de la historia
de la empresa, y su trabajo consistía en impedir que los desarrolladores de software la
abandonaran, pero Roizen hizo mucho más. "Hubo períodos en los que no veía a mis hijos
despiertos durante días y días, y no porque estuviera de viaje." Un año después, exhausta,
abandonó. "Decidí diseñar una carrera que girara alrededor de lo que realmente me importa."
Fue entonces cuando intervino su personalidad. La versión más breve es: todo el
mundo quiere a Roizen. Burgum la conocía por terceros desde los tiempos de Stanford, donde
también obtuvo su MBA. Great Plains, con sede en Fargo (Dakota del Norte) estaba lista para
5
Reproducido con la autorización de Kevin Maney. "The House that Heidi Built: Tech mentor links Firms", USA
Today, 12 de marzo de 1999.
13
salir a bolsa. "Era necesario reforzar el consejo, y ella era una de las primeras personas en las
que pensé." La llamó inmediatamente, y Roizen aceptó.
En los años 80 la inversora de capital riesgo Ann Winblad fue la primera en invertir en
T/Maker. Ella y Roizen habían crecido juntas. "Las dos éramos las primeras de la clase y
animadoras (cheerleaders) en el instituto, una combinación muy poco habitual", dice Winblad.
Desde entonces se han convertido en la versión sectorial de Pili y Mili, explica Winblad,
"aunque aún discutimos sobre quién es Pili y quién es Mili".
Entre ambas, parecen conocer a todo el mundo que es alguien en el mundo de las
últimas tecnologías. Roizen se convirtió en asesora de Microsoft y de Bill Gates,
introduciéndose en el centro de un círculo más. Con sus conexiones y experiencia directiva, se
dio cuenta de que podía ser muy valiosa para las pequeñas empresas. Ideó su formula de
mentor capitalism y trabajó para reunir una cartera de empresas que en la actualidad incluye a
Softbook, Garage.com y Personic.
¿Qué hace Roizen para estas empresas? Critica la estrategia y las decisiones de
negocio. Ofrece a sus directivos un hombro en el que llorar. Les presenta nuevos candidatos, lo
que es de ayuda para empresas como Great Plains o Time Domain (con sede en Huntsville,
Alabama). "Entraron en Silicon Valley por ser amigos de Heidi", dice Winblad. Y Petroff añade:
"Sus estándares en lo relativo a la gente con quien debemos hablar son muy elevados."
Y aquí es dónde interviene la casa. Es un componente integral del modus operandi de
Roizen. Aquí es donde está su oficina, en una gran habitación con chimenea, sillas de cuero y
paredes decoradas con siete máscaras, tres lanzas y catorce escopetas. Hay tantas
habitaciones que los directivos de otras ciudades pueden quedarse a dormir. La familia de
Roizen, incluyendo a su marido David Mohler, un médico ortopedista, forma parte de la
atmósfera que se respira. El comedor es lo suficientemente grande para acoger reuniones de
consejos de administración. Y las cenas y fiestas pueden acabar de forma interesante.
"He visto de todo, desde jugar a golf en el tejado hasta guerras de sillas en la bodega",
explica Winblad.
Es en las fiestas donde Roizen hace algunos de sus mejores trabajos, reuniendo a
personas que posteriormente acaban cerrando operaciones o trabajando juntas. "A Heidi le
gusta organizar fiestas con un objetivo", dice Burgum.
Todo ello parece funcionar perfectamente para todo el mundo, y sin duda alguna para
Roizen. Durante el último mes ha recibido numerosas ofertas para incorporarse a cargos
directivos de distintas empresas. A Roizen no parece que le tienten demasiado. "Tienen que
ofrecerme mucho para que vuelva a un puesto de trabajo normal", explica.
14
Anexo 2
Participación de Roizen en consejos directivos a mediados de 1999
Consejos de administración
Great Plains Software, Inc.
Preview Systems, Inc.
Softbook Press, Inc.
Software Development Forum
Consejos asesores
Garage.com
Microsoft Silicon Valley Developer Center
Personic, Inc.
Time Domain Corporation
WhoWhere, Inc.
15
Anexo 3
SOFTBANK: criterios de inversión y proceso de financiación 6
El proceso de financiación de SOFTBANK
En SOFTBANK Venture Capital investigamos continuamente las mejores nuevas empresas y
las ideas más brillantes. Nos centramos sobre todo en empresas que se hallen en fase
"semilla" o en su primera ronda de financiación. El tamaño de nuestra inversión depende de la
fase en que se encuentre la empresa y de los fondos totales que el proyecto haya logrado
generar, aunque normalmente somos el principal inversor y queremos controlar una porción
significativa de la empresa tras la financiación (un 20% es el porcentaje típico). Invertimos
desde 500.000 dólares hasta 10 millones de dólares, o incluso más.
Nos dedicamos principalmente a los productos y servicios que utilizan Internet. No financiamos
proyectos que compitan con las empresas que ya tenemos en cartera. Geográficamente, el
65% de nuestras inversiones se ubican en California, el 20% fuera de California pero al oeste
de Colorado (Brad Feld y Chris Wand trabajan en Denver), y el 15% restante en las áreas de
Boston y Nueva York.
Si cree que su empresa cumple nuestros criterios de inversión, le animamos a que nos envíe
su proyecto para que podamos analizarlo. A continuación describimos el proceso a seguir para
trabajar con nuestro fondo.
Paso 1: Selección de su equipo Director/ Responsable de desarrollo
Si bien nuestro fondo trabaja como un equipo a la hora de tomar las decisiones finales sobre
financiación, cada Director recibe una cierta cantidad de proyectos entrantes y los trabaja
individualmente. Contamos con cinco directores de inversiones, cada uno de ellos/ ellas con su
propia personalidad, antecedentes y áreas de especialización. Tómese unos minutos para leer
sus perfiles profesionales. Los encontrará en la sección "Directores", en la página "Quienes
somos" de nuestro sitio web (también puede ir directamente a cada perfil haciendo clic en el
nombre de cada uno de ellos, ver más adelante). Cada Director actúa en colaboración con un
Netbatsu Development Officer (responsable de desarrollo de empresas de Internet). Ambos
trabajan en equipo en la evaluación de los nuevos proyectos que reciben. Al enviar su plan
ejecutivo, elija al equipo Director/ Responsable de desarrollo cuyos antecedentes profesionales
y áreas de especialización se ajusten más a su negocio.
Paso 2: Elaboración de un Plan Ejecutivo eficaz
Un Plan Ejecutivo eficaz suele tener una extensión de una a dos páginas y da respuesta a las
diez siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
6
¿En qué consiste su empresa?
¿Cuál es su modelo de empresa? (principal fuente de ingresos)
¿Qué necesidad quiere satisfacer o qué problema quiere solucionar?
¿Quienes son sus competidores?
¿Quienes son sus clientes?
¿En qué estado de desarrollo se encuentra la empresa?
 Fase de idea
 Fase de desarrollo
 El producto o servicio ya se ofrece a los clientes
 Ha generado algunos ingresos
 Ha generado unos ingresos considerables y queremos que el negocio crezca
¿Cuántos fondos financieros quiere obtener?
¿Cuál es su objetivo de valoración?
¿Quienes son los inversores en la actualidad?
¿Dónde está la sede de la empresa?
www.softbank.com
16
Paso 3: Envío del Plan Ejecutivo
Como ya se ha mencionado, cada Director/a trabaja con un Responsable de desarrollo
(Netbatsu Development Officer) en la evaluación de las oportunidades de inversión. Los
Responsables de desarrollo se encargan del primer análisis de todas las oportunidades. Envíe
por correo electrónico su Plan Ejecutivo al Responsable de desarrollo del Director que ha
seleccionado en el Paso 1.
Para Gary Rieschel – envíe el correo electrónico a Ellen Levy ([email protected])
Para Scott Russell – envíe el correo electrónico a Eric Hsia ([email protected])
Para Brad Feld – envíe el correo electrónico a Chris Wand, en [email protected])
Para Heidi Roizen – envíe el correo electrónico a Pete Hartigan ([email protected])
Para Rex Golding – envíe el correo electrónico a Willie Quinn ([email protected])
No está seguro – envíe el correo electrónico a nuestro buzón general ([email protected])
Paso 4: Revisión
Una vez el Responsable de desarrollo recibe el Plan Ejecutivo, lo analiza (también su sitio web
si ya está operativo) y lo debate con el Director. Desgraciadamente, se aprobarán muy pocos
planes, dado que cada día se ponen en contacto con nosotros de 25 a 100 planes de
emprendedores mientras que nuestro fondo sólo puede financiar a entre 50 y 80 empresas.
Muchos planes se rechazarán en este punto.
Si el Plan y el sitio web parecen una buena oportunidad potencial, podríamos citarle para una
reunión de revisión en profundidad con un Responsable de desarrollo, con un Director o con
todo el equipo de SOFTBANK Venture Capital. En general, todo el equipo debe aprobar la
decisión final sobre si invertir o no en un proyecto. Dependiendo de la carga de trabajo, el
proceso de envío y revisión de los planes ejecutivos puede llevar de dos a cuatro semanas.
Paso 5: Hojas de condiciones y financiación
En caso de que su plan sea aceptado, le ofreceremos una hoja de condiciones. Una vez
alcanzado un acuerdo sobre estas condiciones, el proceso de formalización de los documentos
legales y de diligencia debida puede llevar de tres a cuatro semanas, tras los cuales recibirá la
financiación.
Algunos consejos
Las referencias personales constituyen el mejor modo de apoyar el éxito de su plan. Utilice su
red de contactos para encontrar conocidos mutuos. Como su nombre indica, las referencias
proporcionan a ambas partes un punto de referencia inmediato y ayudan a que su propuesta
destaque de las demás.
Para asegurarse de que su plan sea revisado con mayores garantías de éxito, verifique que su
empresa cumple nuestros criterios y que el plan es breve, preciso, y cubre los diez puntos
anteriores.




Analice nuestra cartera de empresas -- no financiamos empresas competidoras.
Asegúrese de conocer su entorno competitivo.
Asegúrese de que sus datos financieros tienen sentido.
Muchos planes se rechazarán inmediatamente. No se lo tome como algo personal.
Para saber por qué, siga leyendo...
Razones habituales para rechazar un plan


Conocimientos y experiencias insuficientes – el producto o servicio queda fuera de
nuestras áreas de especialización
Conflicto con una empresa que ya tenemos en cartera
17



Los fondos a obtener y/o la valoración no encajan en nuestra cartera por razones
de "equilibrio"
El Director apropiado está trabajando a plena capacidad con otras oportunidades
de inversión
No podemos cubrir suficientemente su ámbito geográfico dada la fase de desarrollo
de la empresa
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Anexo 4
Estatus de las inversiones lideradas por Roizen desde SOFTBANK
a
Empresa
Fecha de la inversión de SOFTBANK
Estado de la inversión
Preview Systems, Inc.
Junio de 1999
Oferta pública inicial en diciembre de 1999
IPrint.com
Agosto de 1999
Solicitud para oferta pública inicial presentada
en diciembre de 1999; se prevé realizarla en
el primer trimestre de 2001.
DoDots, Inc.
Septiembre de 1999
La empresa no cotiza; SOFTBANK es el
principal inversor de la primera ronda de
financiación (acciones serie A).
DrDrew.com
Octubre de 1999
La empresa no cotiza; SOFTBANK es el
principal inversor de la segunda ronda de
financiación (acciones serie B).
Bayla.com
Diciembre de 1999
La empresa no cotiza; SOFTBANK es el
principal inversor de la primera ronda de
financiación (acciones serie A).
a
Entrevistas realizadas por el redactor del caso.
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