Aprendizaje institucional Reorientando la colaboración institucional para mejorar la calidad y el mercadeo de mangos, India Identificación del estudio de caso Tipo de innovación institucional Reorientación de la colaboración público-privada y formación de alianzas para ayudar a los agricultores a resolver problemas de post-cosecha y accesar a mercados de exportación para mangos Localidad Asia: India Descripción de la innovación Esfuerzos público-privados para apoyar a los agricultores en producir y vender mangos de calidad de exportación Resultado Los problemas en las relaciones entre los actores revelan la necesidad de ver la transferencia de tecnología en una forma más holistica de lo que se le ve convencionalmente Resumen Este estudio de caso presenta una historia institucional de esfuerzos públicos y privados para ayudar a los agricultores a producir y vender mangos de calidad de exportación. El caso se refiere a como agricultores Indios organizados en la Asociación de Productores de Frutas y Vegetales Vijaya (Vijaya), con asistencia de servicios agrícolas de apoyo, lucharon para producir frutos de suficiente calidad para enviarlos a los mercados extranjeros. Los problemas con las relaciones entre los actores revelan la necesidad que la transferencia de tecnología opere de una forma más holística de lo que sucede convencionalmente. A través de un proyecto de investigación de tecnología de postcosecha, los actores enfrentaron las dificultades institucionales asociadas con varias agencias públicas. En el proceso, ellos aprendieron lecciones más amplias para el aprendizaje institucional y la reforma de los sistemas de investigación y desarrollo hortícola. La situación inicial Vijaya fue establecida en 1992 en el sur de Andhra Pradesh, India. La asociación está compuesta de 16 cooperativas productoras de frutas y vegetales (sociedades primarias) distribuidas en tres distritos alrededor de la localidad de Vijawada. La membresía consiste de unos de 5,100 agricultores pequeños y medianos (1 a 10 acres) quienes en total cultivan casi 3,000 acres de mangos. Vijaya actúa como una organización de punta para la coordinación del mercadeo de los mangos en mercados domésticos de alto valor y para la exportación. Vijaya es una empresa privada establecida con el propósito específico de lograr mejores precios para los productos de los agricultores miembros a través del mercadeo directo de los productos sin que los frutos pasen por las manos de mayoristas o intermediarios. Así los agricultores reciben un precio premium por los frutos de calidad de exportación. Vijaya también provee asistencia técnica e insumos para ayudar a los agricultores a incrementar la proporción de los frutos que pueden ser calificados como de calidad de exportación. Inicialmente, sólo el 10% de los frutos alcanzaban este nivel de calidad. Vijaya se enfocó inicialmente en el mercadeo de mangos en los mercados domésticos de alta calidad. Subsecuentemente amplió su enfoque en los mercados del Lejano Oriente, confiando para ello en arreglos de transporte aéreo. En 1995, Vijaya comenzó a explorar el potencial de los mercados Europeos. Buscó asistencia del Agricultural Processed Products Export Development Authority (APEDA) que es parte del Ministerio de Comercio. La innovación institucional APEDA suministró considerable asistencia a Vijaya apoyándoles en sus esfuerzos para vincular a los agricultores a estos nuevos mercados de exportación. Subsidió las actividades de inteligencia de mercado, costo de muestras y envíos de prueba, y la producción de literatura promocional. También garantizó los embarcos comerciales. APEDA pagó la mitad de los costos para incorporar a los científicos nacionales, y ayudó en formar los vínculos entre Vijaya y otras fuentes relevantes de conocimiento técnico, nacionales e internacionales. Estos arreglos de alianzas técnicas, por ejemplo, resultaron en el desarrollo de protocolos con "atmósferas controladas" para los contenedores de los embarques. A través de arreglos contractuales, APEDA y Vijaya formaron una alianza para involucrar a los científicos del sector público con los agricultores miembros de Vijaya. La asistencia técnica en la finca fue suministrada por el departamento de horticultura de la universidad local agrícola, un instituto nacional de investigación hortícola y un instituto nacional de investigación en ciencia de alimentos (post-cosecha), y un instituto internacional de investigación en recursos naturales y desarrollo. La asistencia en almacenamiento y transporte fue suministrada por un instituto nacional de ciencia de la alimentación, una compañía internacional de transporte, y un instituto internacional de recursos naturales y desarrollo. Los investigadores trabajaron con Vijaya y sus agricultores miembros para formular una serie de protocolos de pre- y post-cosecha para mejorar la calidad de los frutos. Estos incluían control de enfermedades pre-cosecha y manejo de los árboles, técnicas de maduración y selección de frutos, prácticas de cosecha, protocolos para manejo y empaquetado de los frutos, regímenes de gas y temperatura para los envíos marítimos, y capacitación para personal de Vijaya y agricultores. Los mangos fueron cosechados y empacados bajo la supervisión del instituto de investigación de post-cosecha que había desarrollado los protocolos para Vijaya. Después, usando los protocolos de "atmósfera controlada" en almacenamiento, dos cargamentos fueron enviados a Europa. Poco después de los envíos iniciales, APEDA solicitó asistencia a un instituto de desarrollo de recursos naturales con base en Inglaterra para la evaluación de los cargamentos de frutos que arribaban a los destinos europeos. Una serie de dificultades técnicas fueron evidentes de estas evaluaciones, lo que condujo a APEDA a buscar más asistencia en revisar los protocolos y hacer las recomendaciones para acciones correctivas. Inicialmente ésto se visualizó como una tarea meramente técnica. Pero una investigación más detallada reveló que se requería un estudio más inclusivo del contexto organizacional de los arreglos de apoyo técnico. El resultado Los resultados de las evaluaciones de los envíos revelaron que: solamente el 31% de los frutos fueron clasificados como Clase 1. De unos 2,500 cartones recibidos por el importador, el 33% se perdieron por enfermedades, principalmente antracnosis. Otras limitaciones técnicas se identificaron también: 1. Insuficiente manejo pre-cosecha, particularmente control de plagas incluyendo antracnosis 2. Clasificación de los frutos por tamaños fue desuniforme, y frutos de tamaños desiguales fueron empacados juntos 3. Madurez de los frutos no uniforme, los cargamentos contenían frutos en varios puntos de madurez 4. Insuficiente control de enfermedades post-cosecha, ya que durante el almacenamiento se desarrollaron antracnosis y pudrición del tallo, lo que sugirió la necesidad de dar tratamiento post-cosecha para esas enfermedades 5. Frutos dañados por el calor, indicando la necesidad de mejorar los controles de temperatura en el campo y durante el transporte al lugar de empaque 6. Imperfecciones en la tecnología de almacenamiento que se evidenció en los daños por congelamiento, lo que significa que la temperatura y posiblemente la mezcla de gases era incorrecta para la variedad de mangos del cargamento Los resultados de los envíos de prueba parecían sugerir que las recomendaciones suministradas a Vijaya y sus agricultores eran inadecuadas para alcanzar calidad de exportación, o que éstas no estaban siendo implementadas totalmente. Visitas preliminares a Vijaya y sus agricultores miembros reforzaron la preocupaciones sobre los tipos de recomendación dadas, particularmente debido a la predominancia de sistemas de producción de agricultores pequeños y marginales. Por ejemplo, realísticamente los productores no pudieron usar los indicadores de madurez (con sus siete criterios) en las operaciones de cosecha de rutina. Además, las varas de cosecha recomendadas no estaban disponibles localmente, los agroquímicos recomendados resultaron caros y escasos, y las prácticas de manejo recomendadas requerían de empleo extraordinario mano de obra. En lugar de la alianza productiva que se había visualizado, los indicadores sugirieron que Vijaya y sus agricultores habían sido pasivos en el desarrollo de nuevas prácticas. Al mismo tiempo, los científicos involucrados estaban evidentemente luchando en sus esfuerzos de proveer asistencia técnica que tomara en consideración las agendas y las percepciones de cada parte involucrada. El trabajo entró en la siguiente fase con un cargamento más planeado para la siguiente temporada. Se hizo entonces evidente que aún habían limitaciones técnicas para alcanzar una producción sostenible de mangos de calidad de exportación, y que Vijaya y sus agricultores estaban al tanto de la situación. Al mismo tiempo, los científicos nacionales seguían teniendo dificultades en encontrar las soluciones técnicas apropiadas para los problemas de producción y cosecha. Los mismos investigadores no parecían tener la culpa. En cambio, los problemas parecían originarse en el ambiente institucional en el cual trabajaban y en las restricciones que les imponían su experiencia profesional y su mandato. Un examen más detallado del contexto organizacional e institucional del apoyo técnico reveló que muchas de las debilidades en la alianza con Vijaya se derivaron de patrones históricos de desarrollo institucional en el sector público de investigación en India. Los patrones institucionales eran tal que frecuentemente la capacidad técnica estaba encerrada en los institutos de investigación, con limitadas oportunidades de interacción con los agricultores, o como en este caso, con la empresa privada. Mucha de la experiencia que los científicos estaban ofreciendo estaba basada en resultados de laboratorio y en revisión de literatura. Ellos tenían pocas experiencia en implementar sus resultados de investigación y sabían muy poco acerca del contexto comercial o de las contingencias de cumplir las necesidades demandadas de los mercados Europeos. Las rígidas distinciones institucionales entre las organizaciones de investigación y las de extensión tendían a reforzar esta situación. Igualmente dañino, la información técnica útil que podía ser de mutuo apoyo estaba frecuentemente localizada en diferentes instituciones, con la responsabilidad para vincular esos componentes dejada a una tercera parte. Esto fue lo que sucedió particularmente cuando se intentó lidiar con la antracnosis, una enfermedad que necesita ser atacada con un enfoque integrado de pre y post-cosecha. En este caso, dos grupos de científicos nacionales (uno predominantemente pre-cosecha y el otro predominantemente post-cosecha) funcionaron como entidades completamente separadas. Cada uno visitó a Vijaya separadamente. No se comunicaron entre ellos, y se había creado mucha desconfianza entre ellos por asuntos de la apropiación institucional de información potencialmente sensitiva comercialmente. Talvez más importante es que aún cuando los investigadores estaban dispuestos a asistir a las organizaciones como Vijaya- lo cual claramente estaban dispuestos a hacer en este caso- los arreglos burocráticos frecuentemente dificultaban trabajar de forma novedosa y más útil. Las dificultades logísticas de los investigadores para transferir los insumos a los miembros de Vijaya reflejaban este hecho. Se habían tomado limitadas provisiones de viáticos, gastos de viajes y el número de visitas permitidas. Como resultado, mientras era aparente que existía la necesidad de hacer investigación adaptativa in situ, los arreglos logísticos dictaron que los científicos mantuvieran sus visitas cortas y ofrecieran asistencia técnica pre-formulada. De igual preocupación era el hecho de que Vijaya, que estaba decepcionada con estos insumos, no era capaz de facilitar una interacción más productiva entre los agricultores y los investigadores. Tampoco era capaz de articular la preocupaciones de los agricultores sobre lo inapropiado de algunas de las recomendaciones. Vijaya claramente no estaba al tanto de la naturaleza interrelacionada de muchos de los problemas, y esto significó que estaba en una posición muy débil para presionar a los científicos por los tipos de tecnología que hubieran sido útiles en este contexto. Lecciones aprendidas En este caso, el reconocimiento por parte de Vijaya y APEDA de la necesidad de nuevas tecnologías para accesar a los mercados emergentes fue crucial para buscar alianzas con el sistema nacional de investigación. Lograr las alianzas por medio de arreglos contractuales para la investigación fue de hecho una innovación institucional significativa en las organizaciones de sector público y privado involucradas, ocurriendo como sucedió en un clima de considerable desconfianza mutua. También ésto sucedió a la vez que las políticas institucionales para tales arreglos habían sido puestas en marcha apenas recientemente en el sistema nacional de investigación. En la práctica, este enfoque de alianzas ilumina una significante serie de limitaciones institucionales de “segunda generación” que entorpecen el éxito en la cooperación. Esto ilustra que debilidades sistémicas profundas plagan el sector en su conjunto, y la necesidad apremiante de un análisis más inclusivo de los procesos involucrados y de los tipos de reformas de política que se requieren. Acerca del estudio de caso Este sumario fue adaptado de “Institutional Learning through Technical Projects: Horticulture Technology R&D Systems in India”, por A. Hall, N. Clark, S. Taylor y R. Sulaiman V. (ver abajo) Referencias Hall, A., Clark, N., Taylor, S. and R. Sulaiman V. 2001. Institutional Learning through Technical Projects: Horticulture Technology R&D Systems in India. Agricultural Research and Extension Network. Network paper 111. http://www.odi.org.uk/agren/papers/agrenpaper_111.pdf Hall, A., Sivamohan, M.V.K., Clark, N., Taylor S. and Bockett, G. Why Research Partnerships Really Matter: Innovation Theory, Institutional Arrangements and Implications for Developing New Technology for the Poor. http://www.ed.ac.uk/rcss/supra/paper11.html