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LA SABIDURÍA DE LOS EQUIPOS
Jon Katzenbach y Douglas Smith
Los equipos pertenecen a nuestra cultura desde hace cientos de años.
Muchas personas han tenido la oportunidad de vivir experiencias en
equipos, unas agradables y otras desagradables. En principio se
pensó que las personas encargadas de tomar decisiones no podían
apreciar las diferencias favorables que representaban los equipos. El
fenómeno es más complejo y más útil, si se lo entiende bien.
Existen serias dificultades para construir un equipo eficiente y, en muchos casos, no
se distingue qué es un equipo del que no lo es. A modo de introducción, los autores
nos explican qué aprendimos de los equipos:
1. Los retos de desempeño importantes vigorizan a los equipos,
independientemente de dónde se encuentren en una organización. Ningún
equipo puede conformarse sin un reto de desempeño que sea significativo para
quienes intervienen (algo así como “jugar por el campeonato”… o “por evitar el
descenso”, pero rara vez es para “mantenerse”; esto último no sería un reto).
Desde esta óptica, el desempeño es el objetivo principal en tanto el equipo es un
medio y no el fin. Esto permite una clasificación de tres tipos de equipos: los que
recomiendan cosas, los que crean o hacen cosas y los que dirigen o administran
cosas.
2. Los líderes organizacionales pueden fomentar en forma más efectiva el
desempeño de equipos al crear una ética de desempeño sólida, en lugar de
preocuparse tan sólo por crear un ambiente idóneo para el equipo. Es
probable que los equipos eficaces se desarrollen si los líderes procuran
balancear las necesidades de los clientes, de los empleados y de los accionistas.
Si hacemos una analogía con el fútbol, esto sería “tener un estilo de juego
definido”. Es importante que la cultura de la empresa, mediante sus políticas y
procesos, esté dirigida a fomentar el trabajo en equipo (este concepto es más
extensivo que el “que el equipo mismo aprenda sobre ‘trabajo en equipo’”; la idea
no pasa por saber sino por “ser”.
3. Aunque existen prejuicios hacia el individualismo, no tienen por qué
entorpecer el desempeño del equipo. La mayoría crecemos con un sentido de
responsabilidad individual fomentado por padres, maestros, entrenadores, etc.
Generalmente, en el ámbito escolar –primario y secundario– nos enseñan a
“competir”… y ello se refuerza en la universidad. De allí que nuestro “software”
está programado para reaccionar principalmente como individuos, no como
“miembros de un equipo”. Sin embargo, las posturas individuales no tienen por
qué despreciarse absolutamente en los equipos. Los aportes individuales
pueden ayudar a construir un desempeño eficiente del equipo. Es necesario
encontrar la forma de que los aportes individuales se compatibilicen con los
objetivos del equipo. Nuevamente, la figura que surge es la del “DT” que debe
saber conformar el equipo, cada partido, para cada ocasión. Debe saber
aprovechar las individualidades: el “10” que administra la pelota, el “5” que corta,
el “2” que se anticipa, los “laterales” que “se mandan al ataque”. Todo eso es
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posible, pero teniendo en claro el “estilo de juego” del que hablábamos en el
punto 2.
4. La disciplina –tanto dentro del equipo como en la organización– crea las
condiciones para el desempeño del equipo. Los grupos se convierten en
equipos mediante la acción disciplinada. Le dan forma a un propósito común,
convienen metas de desempeño, definen un enfoque de trabajo común,
desarrollan niveles altos de habilidades complementarias y se hacen
mutuamente responsables por los resultados. Entendamos la disciplina como
“cosa ordenada”… lo que nos lleva a una cuestión de ser previsibles. Esta
condición nos lleva a un nivel de estabilidad en cuanto a las reglas a seguir que
forman la “cultura” del equipo.
LA NECESIDAD DE LOS EQUIPOS
Para el autor, los equipos deben ser la única base del desempeño de las
organizaciones, independientemente del tamaño que tengan. Las razones que
esgrime pueden sintetizarse en:

En cualquier situación que requiera la combinación de tiempo, habilidades,
experiencias y criterios múltiples, el equipo obtiene mejores resultados que las
personas que desempeñan funciones y responsabilidades limitadas. Aquí aplica
el dicho “el todo es más que la suma de las partes”.

Los equipos son más flexibles que los grupos grandes debido a que se pueden
reunir, mejorar su eficiencia e inclusive disolverse, mejorando las estructuras y
los procesos permanentes de la organización.

Los equipos son más efectivos que los grupos porque tienen objetivos definidos
y pueden lograr resultados complejos. Ese objetivo definido no es más que la
brújula u orientación sobre “para qué lado tengo que patear”… o tener en claro
“dónde está el arco”.

La dinámica y la complejidad del entorno requieren que la mejora de la
competitividad no pueda ser alcanzada por una sola persona, porque ello no es
sostenible en el tiempo.

Los equipos proporcionan una dimensión social única y, para alcanzar una alta
performance, los componentes tienen que trabajar duro para crear condiciones
de confianza y seguridad entre los componentes. Estas condiciones son
similares a cuando un equipo (del deporte que fuera) tiene muchas “horas de
vestuario”: donde todos se conocen, incluso en temas personales, familiares, etc.
Ello mejora el nivel de confianza y por ende la seguridad con la cual cada
miembro se siente “respaldado” por el otro.

Para pensar en organizaciones del futuro con imágenes como “redes”,
“horizontales” o “sin jerarquías”, deberán basarse en equipos que superan al
individuo como la unidad de desempeño principal de la compañía.
RENUENCIA A LOS EQUIPOS
A pesar de reconocer las ventajas de los equipos, existe cierto escepticismo por la
efectividad real que los equipos tienen en las organizaciones. Tres causas son las
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que atentan contra el trabajo en equipo: carencia de convicción, incomodidad
personal y riesgo, y ética de desempeño y organización débil.
La primera, carencia de convicción, se produce ante la creencia de que los
equipos ocasionan más problemas que soluciones, debido a que se desperdicia el
tiempo en reuniones y discusiones improductivas. Otros, siguiendo esta línea de
pensamiento, creen que son útiles desde el punto de vista humano, pero no
favorecen la productividad y la eficiencia. Esta posición se instala por confundir a los
equipos con “los comité, los consejos y los grupos de trabajo, que no son
necesariamente equipos”, destacan los autores.
Un conjunto de personas no se transforma en un equipo sólo porque alguien le dé
ese nombre. La creencia en el trabajo en equipo es diferente a la implementación
efectiva de equipos. Imagine la situación de que “a partir de mañana” Ud. comunica
a todos sus colaboradores que han de “formar un equipo”… pero luego ante la
menor crisis o pico de trabajo todo vuelve a ser como al principio. ¿Qué convicción
cree que tendrá cada uno de ellos la próxima vez que Ud. hable de “equipo”?
La segunda barrera, incomodidad personal y riesgo, está vinculada con las
dificultades de las personas de relacionarse con otras personas, lo cual implica
tiempo, es incierto o muy riesgoso. Por ejemplo, para quienes tienen gente a cargo,
modificar su rol de poder y tener que escuchar a otros con puntos de vista diferentes
a los suyos puede resultar intolerable. Además, las personas tienen que cargar con
toda una historia dirigida hacia la responsabilidad y el desempeño individual. El
sistema educativo (como señaláramos anteriormente) y el organizacional (de
recompensas, en muchas empresas) están basados en las personas y no en el
grupo.
Por último, la ética de desempeño organizacional débil plantea las dificultades
que tienen las organizaciones para comprometerse plenamente con una cultura que
fomente el trabajo en equipo. En la medida en la que existe una centralización en la
toma de decisiones en los mandos más altos, que luego baja hasta su
implementación operativa, se socava el valor que para las organizaciones tienen los
equipos. Deberá asumirse un desafío tendiente a reemplazar las estructuras y
enfoque directivos centrados individualmente por diseños orientados hacia equipos.
Pero, además, la organización deberá poseer una fuerte ética del desempeño… si
no todo tendrá poca importancia o incluso resultará dañino, explican los autores.
Hasta aquí ya se podría decir que se han distinguido algunas características de los
equipos, pero avancemos sobre la definición que ensayan los autores: Un equipo
es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que
están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y
con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.
Los aspectos esenciales de la definición son:
Número pequeño: “prácticamente la integración de todos los equipos que hemos
conocido, de los que hemos leído, o escuchado, de los que hemos participado, ha
oscilado entre dos y veinticinco personas”, explican los autores. El tamaño de un
equipo dependerá del propósito, las metas de desempeño, el enfoque, las
habilidades complementarias y la responsabilidad mutua que se le hayan
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determinado. El número pequeño es una pauta práctica. Los equipos con
demasiados integrantes tienen dificultades logísticas, de integración (puede haber
“internas” o “camarillas”) y de definición de propósitos y responsabilidad conjunta.
Habilidades complementarias: los equipos necesitan desarrollar una correcta
mezcla de habilidades. Estas habilidades se pueden clasificar en:

Conocimientos técnicos o funcionales: es importante que existan distintas
especialidades para alcanzar mayor eficiencia que incorporar solamente
especialistas de una sola disciplina. (¿Se imagina a TODA la EESS con expertos
en una misma especialidad?)

Habilidades en la solución de problemas y toma de decisiones: los equipos
deben estar en condiciones de identificar los problemas y las oportunidades que
deben enfrentar, evaluar las opciones necesarias e implementar las decisiones.
Podrán iniciarse los equipos sin que todos tengan estas habilidades, pero
deberán desarrollarlas durante la vida del equipo. Esto equivale a “bajar” los
niveles de autoridad donde más se necesiten… en la playa, en la tienda, en el
lubricentro… y esto es cerca del cliente.

Habilidades interpersonales: los propósitos comunes y la construcción de la
confianza sólo son posibles de alcanzar con una comunicación efectiva y
mediante la resolución constructiva de conflictos. Esto es posible si los
integrantes se animan a correr riesgos, escuchar en forma activa y reconocer los
intereses y logros de los otros. Todos deben “reconocer” algo del otro, algo que
le aporta… algo que lo motiva… algo que le permite un mejor desempeño
individual.
Compromiso con un propósito común y metas de desempeño. El propósito de
un equipo y sus metas de desempeño van juntos. ¿Qué significa esto?
1. Un propósito común, significativo, establece la aspiración: los equipos
necesitan que la alta gerencia valore los propósitos y productos del resultado de
su trabajo. Deben conocer el “espacio de decisión”, es decir, los límites y el
alcance de su autoridad. Los equipos efectivos dedican suficiente tiempo a
determinar con claridad los propósitos de su existencia. Esta definición es clave
para mantener la cohesión y la motivación de sus miembros. ¿Qué implica el
“jugar por el campeonato”?: ¿ser la mejor estación de la ruta… de la zona… de
la Red?
2. Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito: las
metas específicas y medibles permiten darle forma al propósito. Para ello es
necesario definir un producto del trabajo en equipo, desafiante pero alcanzable, y
cuyo cumplimiento irá fortaleciendo la autoestima de los integrantes. Al mismo
tiempo permitirá evaluar el progreso y las responsabilidades que implica. “Ser el
mejor… ¿qué cosas implica?: ¿cómo nos vamos a medir?”
3. Compromiso con una propuesta común. Es indispensable para los equipos
definir la metodología de trabajo. Necesitan dedicarle a este aspecto tanta
cantidad de tiempo como se dedica a definir los propósitos. La propuesta de
trabajo deberá incluir aspectos económicos y administrativos (cantidad de tiempo
similar entre los miembros, roles y forma de decisión) y social (la manera de
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relacionarse para construir la confianza). “En este equipo TODOS debemos
‘transpirar’ la camiseta… no solamente se premia el hecho de llevarla puesta
sino el esfuerzo, el logro, “las ganas… la ‘garra’ ”.
4. Responsabilidad mutua. El equipo debe responsabilizarse de sí mismo. Esto
implica que las personas deben superar el individualismo enraizado en su vida
para adquirir compromiso y confianza con el propósito del equipo. Existe una
diferencia importante entre “el jefe me responsabiliza” y “nosotros nos
responsabilizamos”, dicen los autores. Las personas deben animarse a poner
su destino en manos de otros, con el agravante de que el compromiso y la
responsabilidad no se pueden obligar, así como tampoco el sentimiento de
confianza en el otro.
Para alcanzar el estado que el autor denomina “verdadero equipo” es necesario
distinguir cinco estados, relacionando dos variables: repercusión del desempeño
(impacto en la empresa) y efectividad del equipo (logro de resultados).
1. Grupo de trabajo: no tiene una necesidad de desempeño adicional importante u
oportunidad que requiera que se convierta en un equipo. No existe un propósito
común del equipo sino que principalmente se centra en la colaboración para que
cada miembro se desempeñe mejor en sus responsabilidades y funciones. Por
ejemplo: “Se colabora cuando no queda otra… o cuando tenemos tiempo”.
2. Seudoequipo: es el caso más débil en la concepción del grupo. Se reconoce a
sí mismo como equipo pero no se ha centrado en el desempeño colectivo, ni
tampoco ha intentado hacerlo. Inclusive atenta contra el desempeño individual y
aporta menos que los grupos de trabajo a los objetivos de la empresa. En este
estadío “mueren” muchísimos equipos que “creen ser” un equipo. Con el tiempo
este reconocimiento decae y se pasa a la etapa anterior.
3. Equipo potencial: ha identificado una necesidad adicional del desempeño e
intenta mejorar su repercusión del desempeño. Pero requiere mayor claridad de
propósitos, metas o productos de su trabajo y más disciplina para una propuesta
común. Aún no ha determinado la responsabilidad colectiva. Este puede ser el
caso de muchos equipos comprometidos… pero en el cual el propio Operador o
el Gerente a cargo no tenga “la convicción” de la cual habláramos anteriormente.
4. Verdadero equipo: en este estadio las personas están igualmente
comprometidas con un propósito, metas y propuesta de trabajo comunes por los
que se sienten mutuamente responsables.
5. Equipo de alto desempeño: son aquellos equipos que superan las expectativas
razonables de los propios miembros. Reúnen a miembros que también están
profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo.
Generan pertenencia… y en grandes organizaciones a veces recelos y envidias.
Por ello, a pesar de estar en el grado de desarrollo más alto, la misma
organización debe “protegerlos” teniendo una cultura de fomento y recompensas
adecuada.
Considerando estos cinco estadios, es posible trazarse un plan de trabajo que
permita ascender en la curva de desempeño de los equipos de trabajo y animarlos a
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correr riesgos. “Es necesario que todos los integrantes del equipo estén
convencidos de que los objetivos del equipo son apremiantes y que valen la pena”,
definen los autores. Esta definición tiene que ver con la importancia que el
propósito del equipo tiene para la empresa.
Otro aspecto a considerar es la selección de miembros sobre la base de habilidades
y potencial de habilidades, no por personalidad. No siempre un grupo que se inicia
cuenta con las personas correctas. Esta pretensión para empezar puede resultar
una utopía que paralice el trabajo del grupo. Lo más importante es lograr un
equilibrio de conocimientos, habilidades y actitud hacia el trabajo con otros. Durante
el desarrollo del equipo es también posible para los miembros adquirir las
habilidades requeridas.
Otro aspecto a tener en cuenta es el impacto que producen las primeras reuniones,
en especial las opiniones y comentarios de los líderes de los equipos o ejecutivos
que tengan influencia. Existen en este primer momento muchas dudas y temores
que, dependiendo de las señales, es posible incrementar o desvanecer. El equipo
debe determinar reglas claras de comportamiento relacionadas con la asistencia, las
discusiones, la orientación hacia el producto final y la confrontación constructiva,
entre otras. También es importante el tiempo que los miembros del equipo pasan
juntos, sobre todo al inicio. El discernimiento creativo, así como los vínculos
personales, requieren de interacciones improvisadas e informales para desarrollar
su identidad. Por último, los autores destacan aprovechar el poder de la
retroalimentación positiva, el reconocimiento y la recompensa. Estimular la
participación o apoyar a los que asumen riesgos son aspectos valiosos para
consolidar al equipo.
Los autores sintetizan esta idea: “los equipos más exitosos reconocen los puntos de
vista y las experiencias opuestas de sus miembros como una fuente de fortaleza. En
forma similar, la responsabilidad mutua requiere de confianza e interdependencia, lo
que normalmente no se desarrolla sin riesgos. Y, por último, la mayor parte de los
equipos potenciales están conformados por miembros que tienen que desarrollar las
habilidades que necesita el equipo después de que se han unido al mismo. Esto
también implica riesgos y trabajo duro para todos”.
Existen dos figuras clave para el éxito de una cultura de equipos de trabajo
eficientes: los líderes de equipos y la alta gerencia. ¿Qué pueden hacer cada uno de
ellos?
Para los líderes de los equipos, la meta es el resultado del desempeño del equipo y
no los logros individuales, incluyendo el suyo propio. El resultado del equipo
requiere de una repercusión más allá de la suma de las partes individuales.
Recuerden lo de “el todo es más que la suma de las partes”.
Los buenos líderes de equipos tienen la humildad para saber que no tienen todas
las respuestas y que no pueden tomar todas las decisiones. Además, reconocen las
necesidades de los miembros del equipo. Para ello deben superar la principal
barrera: el ego personal. Sin embargo, esto no implica que los equipos no decidan o
no necesiten control, pero el propio equipo debe aprender a decidir y correr los
riesgos para superar conflictos, crear confianza e interdependencia y trabajo
constante. El líder debe desafiar los paradigmas del ejercicio del poder y ceder algo
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de mando y de control (si no el equipo no se desarrolla). No obstante ello, deberá
hacerlo cuando haya evaluado que el grupo está listo para aceptarlo y usarlo de la
manera apropiada.
Qué hacen y qué no hacen los líderes de equipo
1. Mantener la importancia y significado del propósito, las metas y la
propuesta
El equipo espera de su líder que use esa perspectiva y distancia para ayudarlo a
comprometerse con su misión, metas y propuesta. Hay que cuidarse de que las
opiniones no sean tomadas como órdenes y empezar a influenciar como líder con
sus propósitos y no con los propósitos del grupo.
2. Crear compromisos y confianza
Los dirigentes del equipo deben trabajar para crear el compromiso y la confianza a
nivel individual y en equipo.
3. Fortalecer la mezcla y el nivel de las habilidades
Los dirigentes efectivos de equipos prestan mucha atención a las habilidades. Su
meta es clara: es un hecho que los equipos más flexibles de mejor desempeño
están integrados por gente que reúne habilidades técnicas, funcionales, de solución
de problemas, de toma de decisiones, interpersonales y de trabajo conjunto que
necesita el equipo para su desempeño.
4. Manejar las relaciones con terceros, eliminar objetivos
Tanto el personal externo como el interno del equipo dependen de sus líderes para
el manejo de contactos y relaciones con el resto de la organización. Los líderes
deben comunicar con efectividad el propósito, las metas y la propuesta del equipo a
cualquiera que pudiera ayudarlo u obstaculizarlo. En estos casos suele funcionar
como un “Help Desk” (Mesa de Ayuda) para resolver los problemas que el equipo
tiene y que pueden ser “desactivados” con la ayuda del líder.
5. Crear oportunidades para otros
El desempeño del equipo no es posible si el líder se adjudica las mejores
oportunidades, tareas y créditos. Aquí no debe aplicar el refrán “el que parte y
reparte se queda con la mejor parte”, sino por el contrario, el reto esencial del líder
es proporcionar oportunidades de desempeño al equipo y a los que lo integran.
6. Trabajar realmente
Deben trabajar todos más o menos el mismo tiempo. No usan su rol para dedicarse
exclusivamente a tomar decisiones. Cuando los riesgos personales son altos o
cuando se trata de un trabajo atroz, el líder del equipo debe ser el primero en
encararlo (en otras palabras, diríamos “arremangarse” o “empujar el lápiz”).
En general, hay dos cosas que nunca deben hacer:


Inculpar ni permitir que alguien fracase como persona y
Justificar incumplimientos en el desempeño.
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Los líderes verdaderos atribuyen el éxito o el fracaso al equipo.
Cita el filósofo chino Lao Tzu al describir su punto de vista sobre el liderazgo
del equipo: “En lo que se refiere a los mejores líderes, la gente no se da
cuenta de su existencia. Al siguiente mejor se le honra y alaba. Al siguiente,
se le teme y, al siguiente, se le odia. Cuando el trabajo del mejor líder ha
concluido, la gente dice: nosotros mismos lo hicimos”.
Respecto de la alta dirección, los autores consideran que deben dedicar mayor
cantidad de tiempo para fomentar la creación de equipos y no exclusivamente estar
sumergidos en aspectos operativos. El diseño y fortalecimiento de la cultura que
valore el esfuerzo de los equipos es una tarea indispensable y únicamente puede
ser realizada por la alta dirección de la organización. Los equipos se están
convirtiendo en una necesidad y serán una piedra angular en la organización de alto
desempeño en el futuro. Esto es posible si se fomentan políticas que permitan la
instalación de los equipos y evitan que el fortalecimiento de conductas individuales
hagan poco atractiva la participación en equipos.
En este aspecto su responsabilidad es triple:
Primero, necesita identificar qué equipos contribuirán más al desempeño. Segundo,
debe saber cómo ayudar a los equipos a ascender por la curva del desempeño.
Tercero, necesita conocer las diferencias en el manejo de equipos que manejan
cosas, de equipos que recomiendan cosas y de equipos que fabrican o hacen
cosas.
Actualmente nadie discute ciertos atributos de una organización para ser excelente.
Podemos mencionar, por ejemplo, orientada al cliente, informada, centrada en la
calidad total y contar con equipos de trabajo. Detrás de estos títulos subyacen
algunas características:
1. Resultados equilibrados de desempeño. Las empresas competitivas alcanzan
resultados a través del tiempo, que las hacen competitivas. Generalmente
obtienen resultados ventajosos para los empleados, los clientes y los
accionistas. No confunden un medio con los fines. El resultado exitoso de su
equipo no depende de “ganar un partido” sino de “jugar a ganar”. Es la diferencia
entre un equipo que gana (y a veces pierde) y un equipo “ganador”.
2. Metas claras y prioritarias. Aunque le demos diferentes nombres como visión,
misión, planeamiento estratégico u otros, el propósito de la compañía debe
reflejar metas claras y directas que beneficien a todos los involucrados. Al mismo
tiempo, deben ser comunicadas para generar adhesión racional y emocional.
Esto es lo que crea la convicción de la cual hablábamos anteriormente.
3. Liderazgo comprometido y orientado. Los líderes deben transmitir a la
empresa el compromiso con el desempeño como el mejor camino hacia la
realización económica y personal. También esto apunta a la convicción.
4. Un grupo de trabajo consolidado, dedicado a la productividad y el
aprendizaje. La incertidumbre del contexto exige una constante actitud de
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aprendizaje y adaptación. Para enfrentar el cambio es necesario comprenderlo y
evaluar alternativas para dominarlo.
5. Fuentes de ventajas competitivas basadas en la habilidad. Las empresas
deben identificar sus competencias clave que les permiten diferenciarse de los
competidores y lograr mejor posicionamiento. “Las habilidades básicas
dependen invariablemente de las aptitudes de los equipos”, destacan los
autores. Para ello es necesario que Ud. como Operador o Gerente, conozca a
sus colaboradores y sepa el grado de aptitud que cada uno posee.
6. Comunicaciones abiertas y manejo del conocimiento. Para muchos
observadores el conocimiento, en los negocios actuales, es tan importante como
el capital y el trabajo. Pero, además de la “tecnología de la información", es
necesario focalizarse en los valores compartidos que fomentan las
comunicaciones abiertas y el manejo del conocimiento.
Finalmente, los autores señalan lo que parecen ser 3 acuerdos generales:

Los diseños de la organización futura buscarán estructuras más sencillas y más
flexibles que las jerarquías con fuertes niveles de mando y control que han
prevalecido en el siglo veinte.

Se logrará un equilibrio tendiente a organizar el trabajo y el comportamiento
alrededor de los procesos, en lugar de las funciones o tareas.

Se insistirá en la creación de equipos como la unidad de desempeño
fundamental de la compañía.
Como Ud. podrá apreciar, la “sabiduría” de los equipos es semejante a un check list
de “cosas obvias” y que permiten compararlos con la relación de las células
cardíacas: cada una puede “latir” de acuerdo con una frecuencia, pero todas juntas
son las que le dan el “ritmo único” que tiene un corazón, y que funciona como los
buenos equipos: son generadores de vida.
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