PARADA GENERAL UNIDAD TOPPING U200 – GERENCIA GENERAL REFINERÍA
BARRANCABERMEJA.
Carlos Zapata,
Armando Isaac Roa Rios
Diego Andrés Becerra,
Javier Duque Matute,
Raúl Monsalve Quintero,
Ecopetrol S.A. - Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica
Gerencia General Refinería de Barrancabermeja.
[email protected]
(57) 7 6209712 - 3138158444.
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
La Unidad Topping 200 ubicada en la Gerencia
Refinería de Barrancabermeja, carga 80000 BDP
de crudo y tiene un ciclo de corrida: Lado
Atmosférico de cinco años y Lado Vacio de tres
años. Teniendo en cuenta este ciclo se programó la
Parada General de la Unidad para el mes de Marzo
del año 2008. Los resultados a destacar de esta
Parada son: cero accidentes incapacitantes y
ambientales, ahorro de 1.74 días en entrega de la
planta
(Productos
en
Especificaciones),
recuperación de la integridad y confiabilidad
operacional de la planta, ejecución del 100% del
alcance y emergentes, programa único integrando
todos los contratos y ECP (WBS-Recursos),
cumplimiento en la ruta critica en cada Fase, plan
integral de HSE contemplando las condiciones de
Planta en Operación, implementación acertada de
estrategia de permisos de trabajo, aseguramiento
del proceso de entrega en custodia de la planta,
fortalecimiento del aislamiento seguro (SAS) en
limite de batería y sistemas interconectados.
Las premisas establecidas para la Parada fueron:
Cero accidentes incapacitantes, Cero incendios y
explosiones,
Cero
accidentes
ambientales,
Aseguramiento de la calidad, Duración mínima y
Garantizar la corrida y disponibilidad mecánica de
la Unidad.
Palabras clave
Comunicaciones, Confiabilidad, Gerenciamiento,
HSE, Optimización, Paradas de Planta, Planeación,
Programación, Contractual, PDT, Premisas, Ruta
Critica, Turnaround.
La última Parada General de la unidad U200
(T201) se realizó en Enero de 2002. Los trabajos
más relevantes fueron: Cambio la sección superior
T201, inspección T205 y se inspeccionó con
cambio de tubos el H201. La Unidad
La estrategia de intervención se ejecuto tres fases;
Fase I: 18 a 29 de Febrero (Circuito Desalador D222), Fase II: 1 al 30 de Marzo (Circuito T-201/T205/H-201) y Fase III: 1 al 20 de Abril (Circuito T204/H-202). Para el cumplimiento de los objetivos
se emplearon 301.236 HH y se adjudicaron cinco
contratos de Obra: tres con Blastingmar S.A.
(Estático y Tubería), uno con Indequipos (Eléctrico
e Instrumentos), uno con Ordocol (Movimientos de
carga) y personal de ECP (Hornos y Emergentes).
En general se intervinieron: 2 Hornos, 3 Torres, 33
Intercambiadores, 13 Tambores, Líneas de
Cima/Reflujo T201/T204, Equipo Eléctrico e
Instrumentos.
1
Viscorreductora I (T204) fue inspeccionada por
última vez en Enero de 2005 en donde se
contemplo la inspección de los H201, H202 y la
T205. En el año 2008 se cumple los tiempos de
corrida de las unidades atmosféricas y la unidad de
vacío, además tomando de referencia las
inspecciones en el año 2002 y 2005, la evaluación
de la información tomada y el taller de RBI; se
programa la intervención de la Unidad para el mes
de marzo. A continuación se describen los
principales hallazgos:
METODOLOGÍA
En la Refinería de Barrancabermeja
se ha
adoptado el modelo del Proceso de Gestión del
Trabajo para la Parada de Planta o “TurnAround”,
en el diagrama se presenta el modelo [1].
Torre Atmosférica T201: se presentó fuga de
Hidrocarburo por agrietamiento del casco en junio 5
de 2007 y la evaluación corrosión interior y exterior
es de valoración de criticidad alta (H). Además la
proyección de proceso para el primer trimestre del
2008 indica que se presentara arrastre de ACPM
(Gas-Oil) con el Jet, bajando la calidad del Jet y
ocasionando bajos rendimientos de ACPM, por lo
cual se deben cambiar tendidos de malla
GEMPACK.
Torre vacio T205: la evaluación corrosión interior y
exterior es de valoración de criticidad media (M) y
en la sección de despojo la totalidad de los 5 platos
deflectores se encuentran caídos y se deben
remplazar por el deterioro presentado.
Hornos H201 y H202: Tubería de choque presenta
el fenómeno de oxidación a alta temperatura pero
con baja severidad. Radiación: Se deben cambiar
tubos por exposición a fenómenos con criticidad
Alta de Corrosión Interna, CREEP y Fatiga
Térmica. Recuperar el refractario en las zonas en
las cuales se encuentre deteriorado.
Desalador D222: El tiempo de residencia del crudo
en el desalador es alto por la carga suministrada.
Se debe retirar los lodos, restaurar la flauta de
distribución de crudo y el mezclador (agua crudo)
estático e intervención del sistema eléctrico.
Tren de intercambiadores: Se requiere disminuir la
caída de presión total en el tren de crudos
mediante la limpieza de la mayoría de los
intercambiadores del primer y segundo tren (21
intervenidos vs 25 totales).
Figura 1 Proceso de Gestión del Trabajo para la Parada
de Planta o “TurnAround”.
Las características claves del modelo son: a)
Reunión de Inicio de la T/A en la cual se
establecen las premisas y se asigna un “líder”. b)
Cuestionamiento del alcance del trabajo por un
grupo multidisciplinario con evaluación del riesgo.
El resultado es el congelamiento del alcance del
trabajo. c) Adjudicación de los contratos. d) Un plan
de ejecución integrado detallado, tomando
2
referente la ruta crítica. f) Ejecución como un
proceso eficiente e integrado. g) Una revisión al
finalizar para recopilar lecciones aprendidas y
realizar una adecuada retroalimentación.
PREMISAS.
La parada de la U200 se enmarco dentro de las
siguientes premisas:
-
-
HSE: a) La parada debe ser ejecutada con
CERO accidentes incapacitantes. b) CERO
Incendios y Explosiones. c) Cumplimiento del
plan de Hitos del Plan Integral de HSE. d)
CERO
Incidentes
ocupacionales
no
reportados. e) Gestión total de incidentes que
incluya ejecución de recomendaciones. f)
CERO accidentes ambientales.
DURACION: Cumplimiento con los días
establecidos 31 días totales. Se plantearon
tres fases para la ejecución de la parada. Fase
I: 18 a 29 de Febrero (Circuito Desalador D222), Fase II: 1 al 30 de Marzo (Circuito T201/T-205/H-201) y Fase III: 1 al 20 de Abril
(Circuito T-204/H-202).
-
ALCANCE: se realizara
cuestionamiento del alcance.
el
taller
de
-
COSTOS: la desviación será máximo del 10%
respecto al Presupuesto aprobado para la
parada.
-
CALIDAD: se garantiza una longitud de corrida
de 60 meses atmosférico y 48 vacio meses.
-
PLAN DE HITOS: cumplimiento de los hitos y
entregables.
-
PERSONAL: Horas Hombre de capacitación
específica mayor igual a 4800 HH.
-
CONTRATACIÓN Y COMPRAS: a) Cero
incidentes
asociados
con
materiales,
herramientas y equipos que afectaron la
duración de la parada. b) Ningún proceso
precontractual
(contratos
y
compras)
declarados desiertos.
CONGELAMIENTO DEL ALCANCE.
El proceso de análisis del alcance se realiza
aplicando una evaluación de riesgos y se obtiene
un equilibrio entre la reducción de costos y la
Integridad operativa. El proceso tiene entradas así:
listado de trabajos, premisas, datos y hechos
históricos. Contempla el análisis mediante la
aplicación de una matriz RAM y la aplicación de un
factor J para cuantificar la comprensión del efecto
del costo. Todas las decisiones son tomadas por el
equipo de trabajo y son claramente documentadas.
El Taller de congelamiento de alcance se efectúo el
22 de Junio del 2007 y su congelamiento se realizo
el 28 de Agosto del mismo año. Se evaluaron 125
ítems entre equipo estático, tubería y equipo
eléctrico, 88 ítems quedaron dentro del alcance de
la parada y se generaron 73 compromisos en los
integrantes del grupo.
GESTIÓN PRECONTRACTUAL
Esta fase incluye la definición de la estrategia y el
plan de contratación y compras. Los procesos de
selección para la adjudicación de compras de
amplio plazo de entrega se terminaron el 23 de
mayo del año 2007. Entre los materiales solicitados
se encuentran: Mallas empacadas GEMPACK
T201 y T205, Tubería y accesorios para cambio de
línea de cima y reflujo de cima T201, Tips de los
quemadores de los H201 y H202, Tubos y
accesorios de zona de radiación de los H201 y
H202, Difusor y boquillas matriz de Eyectores
SJ201/202/203/204, Tubería para reentubes totales
y parciales de los haces E207A, 207B, 212A, 212B,
214B, 237, 239 y el cambio de los haces E213 y
E214A.
Los contratos principales para la Parada se
estructuraron de acuerdo a la estrategia de
ejecución. Los contratos adjudicados fueron los
siguientes: Mantenimiento técnico a torres y
tambores No. 5202878, Mantenimiento técnico a
tubería y trabajos misceláneos No.5202812,
Mantenimiento general a intercambiadores No.
4017231, adjudicados a la firma Blastingmar S.A;
Servicio de movimiento de carga y/o equipos No.
4017286 adjudicado a la firma Ordocol S.A.;
Mantenimiento técnico al equipo eléctrico e
instrumentación No. 4017251 adjudicado a la firma
Indequipos S.A.; Aislamiento térmico y Servicios de
3
Logística contrato transversal del Departamento
Paradas de Planta.
CUESTIONAMIENTO DE LA RUTA CRÍTICA
Debido a la estrategia de ejecución dividida en tres
fases se contemplaron dos equipos como ruta
critica T201 y H202 durante las fases II y III
respectivamente. El Taller de “FAT RAT” o Ruta
Critica tiene como principal enfoque la reducción de
los tiempos de los trabajos en la T201 y H202 para
ajustarse al plan establecido de la Parada y la
mitigación de los riesgos asociados con trabajos.
Este taller involucro a personal del grupo de la
Parada, Inspección, Proceso, Operaciones y de los
ejecutores para la T201 Blastingmar S.A. y el H202
Ecopetrol. Este Taller se realizo el 07 de Febrero
del año 2008, es importante resaltar que como
practica se realizaron talleres previos para
determinar con mayor exactitud los tiempos y el
recurso requerido para ejecutar la planeación
prevista.
Cambio de las líneas de Cima y Reflujo de Cima de
la T201.
El objetivo planteado del taller es reducir los
tiempos de mantenimiento de la T201 a 26 días y
contemplar los riesgos relacionados a las
actividades para garantizar la integridad del
personal que trabajara dentro del recipiente.
Torre Atmosférica - T201: Los trabajos más
relevantes a realizar fueron:
Mantenimiento a los lechos de malla Glitsh
Gempak: en la zona intermedia (plato 12 al 24) y
Retirar, cambiar e instalar los dos lechos
empacados de la torre en su totalidad (reflujo
medio y reflujo inferior).
Instalación de Linning en las siguientes zonas así:
Intermedia: Entre platos 13 y 14 (2 mt2) - Entre
platos 21 y 22 (2 mt2) - Entre plato 22 y zona de
chimeneas (1 mt2) - Inmediatamente encima del
plato de chimenea superior (3 mt2), Inferior: Entre
platos 11 y 12 (4 mt2) - Entre platos 10 y 11 (2
mt2) - Entre platos 4 y 6 (2 mt2) - Cap inferior (1
mt2).
Retirar una sección del casco de 1.2m ancho x 1m
alto, en la zona de reflujo inferior y reemplazar esta
sección con material lamina de SA-516 gr. 70 de
5/8” de espesor previa aplicación de overlay (lado
interior). Antes de retirar esta sección se debe
instalar un marco en perfilería como arriostramiento
para evitar deformaciones del casco.
Figura 2. Modelamiento 3D de los Trabajos en la T201.
El uso de la simulación y modelación en 3D para
cada zona de la torre y de los trabajos a realizar,
fue una mejor práctica implementada. La
visualización que se tiene en el momento del taller
se amplía con el modelo y es fundamental para la
toma de decisiones. El modelo en 3D se baso en
los planos existentes del equipo y de la visita en
campo contemplando un nivel de detalle
importante.
Se determinaron Hitos principales para incorporar
en el PDT: Construcción de Andamio Exterior,
Finalización de instalación de SAS, Limpieza de las
zonas de la Torre, Retiro de Platos en zona de
abertura e instalación de ventana, Inspección y
marcado de las recomendaciones a ejecutar, rata
de instalación de Linning m2/hora, finalización de
ejecución de las recomendaciones para cerrar
ManHole de cada zona, cantidad de soldadores
4
requeridos en el las actividades. La nivelación de
recursos se realizo teniendo énfasis en los
soldadores ya que las actividades a ejecutar
requieren determinadas destrezas y capacidades.
Figura 4. Esquema general T201.
Figura 3 Planeación Detallada Cambio de Línea Cima y
Reflujo T201.
Durante el taller se plasmaron compromisos
fundamentales para lograr el objetivo: Armado de
andamio exterior antes de la Apagada de la
Unidad, Cumplimiento de la estrategia de Permisos
(Revalidación en Campo), Traslape en la zona de
la
Ventana
para
garantizar
continuidad,
Aseguramiento de disponibilidad de herramienta
para todos los frentes de trabajo, Identificación de
zonas de instalación de linning por inspección e
inicio de la actividad antes de recibo de
recomendación, Empleo de Hidrolavado en el
interior de la Torre, Establecimiento de
rendimientos para instalación de lining 24horas x
m2 x frente de trabajo, incluye limpieza,
preparación de superficie, puntear linning y 30
horas x m2 x frente de soldadura, Establecimiento
de instructivos y procedimientos antes del inicio de
la parada y Programación del recurso de grúas 24
horas antes para no interferir en la Ruta Critica.
Cada uno de estos compromisos tiene un
responsable y se les realiza seguimiento durante la
ejecución de los trabajos.
En el esquema se puede observar la planeación de
detalle que se realizo para la actividad más
relevante en la T201, y en donde se tendría las
mayores dificultades por la cantidad de trabajo y el
número de personas tanto internamente como
externamente.
Figura
5 Distribución de la zona
concentración de actividades en la T201
con
mayor
5
PLAN INTEGRAL HSE U-200
El Plan Integral HSE es transversal para la Parada:
Fase planeación (Elaboración Plan Integral HSE),
Fase de ejecución (Desarrollo e implementación
del Plan HSE, Seguimiento y control del Plan HSE,
Elaboración y Ejecución del Plan de desarrollo de
competencias en HSE) y Fase de cierre (Lecciones
aprendidas, Evaluación contratistas, Informe final
HSE).
El primer hito es la elaboración de las Premisas
HSE para la Parada, dentro de las cuales se
resaltan las siguientes: Ejecutar el 100% del Plan
de Gestión Integral HSE, Cero tolerancia al
incumplimiento de las 13 Reglas fundamentales de
ECP, todo el personal participara de la capacitación
en HSE específica para la parada, realizar y
documentar la valoración y caracterización de las
actividades conjunto con los Análisis de Trabajo
Seguro aplicando la identificación de riesgos, el
principal líder HSE es el Gerente o representante
legal de cada empresa contratista, se debe divulgar
el Plan de Comunicaciones antes de la parada, NO
se permitirán realizar trabajos de mantenimiento
mecánico durante la arrancada, Reducir al máximo
la congestión de la zona industrial y la presencia de
personal que no se requiera y la restricción de
parqueo de vehículos livianos en zona industrial.
El Plan contempla también los siguientes puntos
que se desarrollaron durante las tres fases.
Planeación: Divulgación de Premisas, aspectos
HSE en Taller de cuestionamiento, determinación
de estandares HSE vigentes y aplicables,
estrategia HSE, especificaciones Técnicas de HSE,
análisis
Integral
de
Riesgos.
Planeacion
Precontractual: Plan de Comunicaciones, Plan
General de Logistica, Plan de Manejo Ambiental,
Planes de Respuesta para Emergencias, Plan de
Salud Industrial, Valoración y caracterización de
riesgos asociados a los trabajos, Análisis de
riesgos para trabajos con RAM = M, H y VH (ATS),
Plan de esquemas SAS,
Estrategia para la
gestión de Permisos de trabajo, Estrategia para
Gestión de Incidentes y Fallas de Control, Matríz
de Recursos Generales para la Gestiòn HSE,
Aspectos HSE en FAT RAT, Estructura
organizacional HSE e Interrelaciones, Plan de
Capacitación
y
Entrenamiento
en
HSE,
Seguimiento de Preparación Permisos de Trabajo y
documentos Adjuntos. Planeacion Detallada: Plan
Detallado de Facilidades y Campamentos,
Alistamiento Facilidades y Campamentos de la
Parada, Libro HSE por Unidad entregado.
Alistamiento:
Ejecución
del
Plan
de
Comunicaciones, monitoreo Diario y Semanal de
los aspectos HSE, revisión Integral Para la
Arrancada. Ejecucion: Informe final HSE de la
Parada, evaluación HSE de Contratistas, taller
HSE Lecciones Aprendidas.
PLAN DE CALIDAD Y PROGRAMACIÓN U-200
El Plan de Calidad tiene por objeto asegurar las
actividades de mantenimiento durante el proceso
de Planeación, Alistamiento y Ejecución, en este
se describen las actividades a desarrollar, se
establecen directrices de selección y utilización de
los recursos necesarios para llegar al cumplimiento
de los objetivos de calidad, se realiza el
seguimiento y control basándose en los
instructivos, los procedimientos, especificaciones y
normas. Así se ejecutan las mejores prácticas
referentes a la actividad a ejecutar, con el fin de
garantizar las premisas de la Turnaround.
Figura 6 Estructura de desglose de trabajos de Control
de calidad – WBS.
6
Las actividades más destacadas en el Plan de
Calidad son: Revisión de especificaciones técnicas,
Preparación de los Documentos del Proceso de
Selección para establecer entregables mínimos de
control y aseguramiento de la calidad por
especialidades, Preparación de los WBS de calidad
para la parada, Establecimiento de una Matriz de
Responsabilidades, Revisión de Protocolos de
acuerdo a la Matriz de Responsabilidades,
Revisión a certificados de calibración y
patronamiento de equipos, Revisión de los WPS y
PQR, Registro de calificación para el personal de
soldadura (WPQ), Realización del Weld Book,
Seguimiento al PDT e inclusión de actividades de
control dentro de este, Realización sobre la marcha
en la parada los diferentes protocolos que se
generaban por las recomendaciones, seguimiento
a
los
protocolos
generados
por
las
recomendaciones a los contratistas para que se
tuviera un soporte en la gestión de costos,
Ubicación de los protocolos en el área de la
ejecución
de
las
actividades
y
se
realizaron los respectivos registros haciendo
seguimiento en tiempo real, Seguimiento de los
trabajos verificando se siguieran los procedimientos
previamente establecidos, Aseguramiento de los
registros de calificación de los soldadores y del
personal encargado de realizar
pruebas y
ensayos, Seguimiento a procedimiento de torque
de los equipos, realización de reuniones para la
programación diaria de radiografía, planificación y
ejecución de auditorías de calidad / protocolos y
Entrega en custodia de la Planta a Mantenimiento.
WBS de cada programa, las Activity Codes, los ID
de las actividades, los tipos de banderas a
emplear, los calendarios, fechas de entrega de
equipos por parte de operaciones, etc.
En este último punto hay que resaltar que la
entrega se realizo la entrega en custodia de la
planta de manera rápida y oportuna; el día 18
Febrero de 2008 a las 7:00 a.m. se hace entrega
de la Planta Topping U-200 a Paradas de Planta y
a su vez a los Contratistas. El día 2 de Mayo de
2008 a las 4:30 p.m. se hace entrega de la planta
de Planta Topping U-200 al coordinador de
operaciones para el contrato de Intercambiadores,
y el día 9 de Mayo de 2008 a la 4:30P:M para el
contrato de Torres – Tambores y Tubería.
Figura
U200.
Ecopetrol realizo la Planeación hasta un Nivel III,
así el contratista la tomaba como base para realizar
su Plan Detallado de Trabajos PDT. Se integraron
los PDTs de cada uno de los contratistas y
Ecopetrol (Mantenimiento y Proyectos), para lograr
lo anterior se definieron reglas para estructurar el
7 Cronograma General para la Parada de la
La integración asegura la optimización general de
los recursos compartidos como las grúas, asegura
la interrelación y las interferencias de trabajos (RX,
Grúas, contratistas, energía, andamios), se trabaje
con una listado general de prioridades comunes,
acierto en la programación de las próximas 24
Horas, entrega de materiales con anterioridad
según inicio de actividad en el PDT, ayudando a
obtener el objetivo de la Parada. El plan integrado
incluye actividades operativas necesarias para
entregar la planta en forma segura y arrancar la
planta al terminar el trabajo. Se elaboraran
informes diarios de la parada, cortes con base a lo
ejecutado en campo, precisos y acordes con la
realidad de la Parada.
7
ALISTAMIENTO.
El alistamiento de la Planta para el inicio de la
Parada contemplo actividades de planeación y
ejecución con el objetivo de minimizar riesgos,
tiempo y asegurar la calidad durante la ejecución.
Los andamios requeridos para equipos o
actividades criticas se realizaron una semana antes
de dar inicio, la conexión de facilidades de
desocupación y de descontaminación estaban
instaladas días antes, el plan de logística en cuanto
a contenedores de personal, materiales y
herramientas se ejecuto con anterioridad, la
identificación de sistemas vivos, la realización de
prefabricados, el aseguramiento de personal
contratista con pase de ingreso a la refinería con
una semana de anticipación, entre otras
actividades realizadas. A continuación s detallan
dos de ellas.
equipos, cumplimiento de controles y condiciones
establecidos en el ATS o el TRES Qué. El
cumplimiento estricto de horarios establecidos y
acordados por las partes fue una práctica que logro
alcanzar los objetivos de entrega en forma segura y
oportuna. Un punto clave fu la revalidación en
campo de los trabajos de la Ruta Critica.
Figura 9. Horario entrega de Permisos de trabajo.
Implementación
Trabajo.
Sistema
de
Permisos
de
Figura 8 Flujograma Sistema de Permisos de Trabajo.
El despliegue de los permisos de trabajo siguió lo
establecido en el Manual de Permisos de Trabajo
VRP-M-001. La estrategia para la parada de la
Planta de U-200 2008 tuvo los horarios,
establecidos en el flujograma, teniendo en cuenta
el requerimiento, permisos de trabajo nuevos,
revalidación de permisos y cierre de permisos.
Allí se establecieron puntos de control, para
garantizar el correcto diligenciamiento por cada uno
de los responsables, la verificación de áreas y
Sistema de desocupación.
Se verificaron las condiciones del sistema de
desocupación de la planta U200 antes de iniciar la
Parada, los trabajos de mantenimiento requeridos
para disponer del sistema en óptimas condiciones
se realizaron con anterioridad por programación del
Día Día. La mejor práctica realizada fue la
realización de la prueba el sistema y entrega de
este a los contratistas días antes de la apagada. La
prueba consiste en inundar todo el sistema con
agua contraincendios, los resultados fueron
satisfactorios. Durante la apagada el sistema
habilitado, impidió que los vertimientos de drenajes
llegaran a los cuerpos hídricos y en cambio
fluyeran hacia la Planta PTAR por aguas aceitosas.
El sistema entregado en custodia de los
contratistas, los responsabilizaba de entregarlo en
las mismas condiciones antes de la puesta en
servicio de las Unidades, garantizándolo también
en la Arrancada.
Sistema de Independización de los Circuitos
T201 y T204.
Debido al cambio de estrategia de ejecución de la
Parada, establecida por la Gerencia General en
donde la reparación se realizaría en tres Fases:
Circuito Desalador D-222 (Planta Operado),
Circuito T-201/T-205/H-201 (T204 y H202
8
Operando) y Circuito T-204/H-202 (T-201 /T-205/
H-201 Operando). La planeación en cuanto a la
Independización de los circuitos fue rigurosa y se
realizo en equipo Operaciones y Paradas de
Planta, para garantizar la implementación de los
procedimientos. Es importante resaltar que las
actividades a realizar tanto por parte de
operaciones
y mantenimiento
tienen
una
importancia alta, ya que esto garantizara la
ejecución de los trabajos de manera segura.
Figura 10. Esquema operacional T204, en operación
durante la Fase I.
Inicialmente se realizo la identificación de los
puntos de Independización, en donde se instalaron
y/o retiraron ciegos. Luego se programo la
secuencia operativa, y se agrupo por los circuitos a
Independizar: Cambio del D-214 (tambor de gas
combustible),
Ciegos
del
D-211
(TEA),
Independización de la T-201 y T-205 de la T-204,
Independizar circuito de carga T-204, independizar
circuito de productos T-204, Ciegos limites U-200
(Fase I = 2.5 días), Ciegos limites U-200 (Fase 2 =
después de 2.5 días) y ciegos cambio de codo
ACPM. En Total se instalaron 90 ciegos, el 80% en
2.5 días (Ver Figura 8. Cronograma).
Se realizo un instructivo y un Programa Detallado
para determinar el punto exacto de intervención y
la secuencia operativa, también un listado de
chequeo para verificar condiciones (Alistamiento,
Andamios,
Instalación).
Se
contemplaron
actividades de alistamiento para garantizar la
realización de estos trabajos en el menor tiempo:
cambio y suavizada de cada uno de los espárragos
de las bridas a intervenir, ubicación de las platinas
ciegas y empaques en campo según Diámetro y
Rating, identificación con pintura de los puntos,
recorrido previo con personal de operaciones y
mantenimiento, agrupación de los permisos por
circuito y ubicación geográfica, instalación previa
del andamio en el caso de requerirse, selección
previa del personal para ciegos en la TEA.
Figura 11 Instructivo Independización de los Circuitos.
EJECUCIÓN.
La estrategia para la gestión HSE durante el
desarrollo de las Tres Fases para el Mantenimiento
General de la Topping U-200 se generó a partir de
un análisis integral de riesgos realizado previo
inicio de la reparación. En este ejercicio se
pudieron identificar peligros de alta potencialidad
de pérdida y controles a implementar tales como:
9
Hidrocarburos a altas presiones y altas
temperaturas por planta en operación; para
controlar, prevenir y mitigar efectos negativos sobre
las personas, el medio ambiente y la infraestructura
se realizaron extensas jornadas de divulgación de
los riesgos y posibles consecuencias así como las
rutas seguras y de evacuación de la planta.
Identificación de los sistemas vivos por medio de
pancartas y cinta de color rojo.
El verdadero éxito de la reparación fue el resultado
final gracias al trabajo en equipo y a la valoración
de los riesgos; uno de los pilares de este éxito fue
la planeación e implementación del SAS y la
estrategia de permisos de trabajo. Contando con la
gestión de los permisos en campo y señalando con
el dedo el sitio de instalación o desmontaje de
ciegos, cierres o aperturas de válvulas o
pulsadores de motores.
Así mismo se aislaron algunas áreas con barreras
físicas temporales que restringían el paso de
personal no autorizado. Los vigías cumplieron un
papel fundamental al divulgar de manera
permanente e insistente los sistemas vivos a todo
el personal.
El seguimiento y control del plan HSE de la
reparación de la unidad estuvo a merced de todo
los días por medio del líder de la parada y su
equipo de trabajo por lo que la línea de
comunicaciones fue efectiva a cualquier hora del
día con los responsables de la gestión HSE, es
decir, todos.
Debido a que la unidad se encontraba en servicio
se debía garantizar el buen desempeño del sistema
de drenaje de aguas lluvias y aceitosas por lo que
se realizo una prueba de inundación y posterior
habilitación del sistema. Así mismo recursos como
un camión de vacío y personal de labor para la
limpieza de estas cajas garantizaron el buen
funcionamiento de estos sistemas durante el
mantenimiento general de la unidad.
Apagada.
El H2S fue uno de los peligros a controlar durante
la reparación sabiendo que geográficamente la U200 se encuentra al oriente del cabezal de gas
acido de la GRB y que más de 600 personas por
día transitarán por este sector se aisló el cabezal
por medio de laminas de zinc, instalación de
mangaveletas para orientar al personal en la
dirección contraria del viento, divulgación por
medio de volantes y simulación de un escape de
acido sulfhídrico.
Herramientas y equipos, la unidad fue saturada por
personal, equipos, herramientas, andamios y
maquinaria, esta unidad no tiene
muchas
facilidades para realizar mantenimiento lo que llevo
a evaluar en sitio la ejecución de los trabajos previo
a la emisión de cada permiso. Cada haz de tubos
por extraer o cada línea por desmantelar constituyo
un verdadero reto para la seguridad contando con
el apoyo y acompañamiento en campo de
operaciones, paradas de planta y el personal de
HSE para el análisis de riesgo necesario en cada
actividad.
Figura 12 Esquema descontaminación T201.
El plan de descontaminación para los circuitos de
la U200, cumplió los siguientes objetivos: Menor
exposición del personal a gases tóxicos, eliminar
10
la contaminación ambiental, Menor tiempo de
limpieza mecánica en Equipos, Recuperación de
hidrocarburo, Minimizar el tiempo de la ruta critica.
Aspectos importantes a resaltar durante la
planeación: se determinaron puntos muertos en los
sistemas, se definieron los diagramas o circuitos a
lavar, no se contemplaron para limpieza equipos
que no se van a intervenir (T-204), se realizo
énfasis en las cosas que no se deben hacer, se
contemplo uso de agua de calderas para mejorar la
eficiencia de la limpieza, se determino el uso del
producto
de limpieza NALCO EC9010A, se
desarrollo un procedimiento para los circuitos T201
– T205 y equipos U200, se aseguro el
funcionamiento del separador para el drenaje de
aguas aceitosas, para recuperar hidrocarburo y
minimizar las descargas hacia P-TAR., se
aseguraron los sistemas de bombeo a emplear,
finalmente se elaboro instructivo para ubicación y
construcción de facilidades en los circuitos.
Figura 13 Análisis de tarea de referencia
Las apagadas durante la parada de la Unidad
fueron dos: sistema T201 y T205 y sistema T204,
las dos apagadas cumplieron con los tiempos
determinados en el cronograma, la entrega de
equipos a Mantenimiento fue oportuna, se
caracterizaron por ser ecológicas pues no se
realizaron vertimientos a de hidrocarburo cuerpos
de agua y no se realizaron descargas a la TEA
cumpliendo con los estándares en la refinería. El
Plan contemplo cuatro hitos a realizar, así: Informar
a interesados, realizar apagada T201 y T205 T204, realizar descontaminación de la T204 y
entregar custodia los equipos a mantenimiento.
Cada hito fue desagregado en tareas específicas
realizando un Análisis de Tarea de Referencia ATR
identificando Quién ejecuta la tarea, el tipo y
valoración del riesgo, las consecuencias.
Días Mecánicos.
Figura 14 Esquema Parada U200
Los días mecánicos de la Parada U-200,
contemplaron niveles de riesgo, teniendo en cuenta
las características de la planta para realizar el
mantenimiento (espacios reducidos y pocas
11
facilidades) y las condiciones de operación (Fase II
sistemas T-204 y H-202 y Fase III sistemas T-201
T-205 y H-201 en servicio), con un pico de 600
trabajadores. Esto exigió en el Equipo de la
Parada, todo el compromiso en los temas de HSE,
pero sobre todos los aspectos el trabajo en equipo:
Paradas de Planta-Mantenimiento-Refinación de
Crudos-DHS.
Los equipos
continuación.
intervenidos
se
enuncian
a
FASE I: E225A – E225B – SD221 – SD222 –
SD226.
FASE II: H201- T201- T202 - T205 - E201A E201B - E202 - E203 - E205A - E205B -E207A E207B - E213 - E214A - E214B - E222A - E222B E222C - E222D - E227A - E227B - E232 - E233A E233B - E236A - E236B - E237 - E238 - E239 SD201 - SD202 - SD207 - SD211 - SD213 - SD214
- SD220 - SD228 - Línea de Bypass del E-227 al E201 y P-203 - Línea de reflujo E-201 A y B / T-201 Codo en línea E-232 al E-209 - Descarga de la P203 A y B - Cambio línea reflujo de cima T-201 Línea bypass del E-227 A y B - Línea bypass E-205
A y B al E-210 - Linea E-239 - J 203 - Linea
condensado E-205 hasta viaducto - Línea de Cima
desde la T-201 / E-227 A y B - Refuerzos Piernas
barométrica.
FASE III: H202 - E212A - E212B - E230 - E235A E235B - SD203 - SD227 - Linea de cima de la T204
Aspectos relevantes a destacar en HSE: No se
presentó ningún incidente relacionado con las
maquinas
de
Hidrojet
(limpieza
de
intercambiadores), ni tampoco con el uso de
hridolavado en espacios confinados (Torres y
Tambores). No se presentó ningún incidente con
porras y llaves de golpe. No se presentó ninguna
quemadura a pesar de tener buena parte de la
planta en servicio. No se presentaron incidentes
ambientales. Instalación de la separación física
para el cabezal de H2S. Excelente implementación
de los esquemáticos del SAS y control en la
instalación y retiro de ciegos. Identificación de
Sistemas vivos y encerramiento de los sistemas de
carga de la planta. Cero retrasos en el trámite de
permisos. Limpieza y mantenimiento de las cajas
de aguas lluvias y aceitosas. Instalación de láminas
y sacos de arena como control de los riesgos en
los trabajos en caliente. Trabajos internos en D-211
TEA, con un proceso de descontaminación /
desgasificación al 100% y con cero incidentes
relacionados con esta actividad.
El apoyo incondicional del grupo de apoyo
gerencial en el construir HSE para la reparación.
Puesta en servicio.
Las arrancadas de los circuitos en la U200 fueron:
Sistema Desalador D222 Fase I, Circuito T201 y
H201 Fase II, Circuito de Vacio T205 Fase II y
Circuito T204 y H202 Fase III.
Antes de poner en servicio cada circuito se debe
garantizar la entrega a satisfacción de los equipos,
en esto los protocolos juegan papel importante y
fueron la entrada para que operaciones pueda
hacer uso nuevamente del equipo.
Se pactaron varias premisas: Cero trabajos durante
la puesta en servicio, divulgación del proceso de
arrancada en todos los niveles, la alineación de
circuitos para la puesta en marcha de la unidad
debe ser registrada y según P&ID, purgar el aire en
todos los sistemas, evacuación de agua en los
puntos bajos, disponibilidad de camión de vacio 24
Horas.
El personal de operaciones realizo actividades
preliminares días antes de cada puesta en servicio,
con el apoyo de mantenimiento y el soporte técnico
del área, contemplado entre otras actividades las
siguientes: Verificación de ciegos que se deben
retirar, instalar y que continúan instalados mediante
la carpeta del SAS. Check list y protocolos de los
equipos estático, eléctrico, instrumentos y rotativo
que fueron intervenidos en la reparación.
Alineamiento de los servicios industriales y
marcación de los sistemas que quedaban vivos
luego del proceso. Sensibilización del proceso
arrancada en todo el personal de Operaciones.
LECCIONES APRENDIDAS.
La sesión de Lecciones Aprendidas para la Parada
se realizo el 22 de Abril del 2008 y participaron el
personal de dirección de los contratitas, las
interventorias técnica y administrativa, el equipo de
la Parada por ECP, y las áreas de apoyo de la
12
refinería. En este taller se identificaron los aspectos
por destacar (que estuvo bien), por mejorar y
Lecciones aprendidas en diferentes temas: Gestión
HSE (Liderazgo, Política y Estrategia, Planeación y
Procedimientos, Auditorias y Aseguramiento,
Gestión de Incidentes y Fallas de Control,
Permisos de Trabajo, Análisis de Riesgos, Manejo
Ambiental (incluye Orden y Aseo), Capacitación y
entrenamiento), Operaciones (Listado Preliminar de
trabajos, Apagada y descontaminación, Entrega
custodia, Gestión
permisos de
trabajo,
Arrancada),
Planeación
y
Programación
(Cumplimiento de plan de hitos, Cumplimiento al
plan de trabajo PDT, Elaboración de plan nivel 0, 1,
2 y 3, Reuniones de planeación de trabajos),
QA/QC - Inspección de Equipos (Alcance Final,
Recomendaciones emitidas durante la ejecución,
Cumplimiento
del
plan
de
emisión
de
recomendaciones, Sesiones de emergentes,
Protocolos, Calificación de procedimientos),
Gerenciamiento y Comunicaciones (Premisas,
Equipo de Coordinación de la Parada, Plan Hitos,
Auditorías, Roles), Compras y materiales
(Cuestionamiento
Compras
largo
Plazo,
Especificaciones Técnicas y Planos, Visitas de
control de fabricación, Entrega de materiales,
Calidad de materiales y/o fabricación) y
Contratación
(Especificaciones
Técnicas,
Presupuesto, Estrategia, FUC´s).
El resumen de las lecciones aprendidas se
encuentra en el Portal de Gestión del Conocimiento
de ECP y el descriptor es Parada U200.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Los resultados de la Parada se miden respecto a
las premisas planteadas: HSE, Duración, Alcance,
Calidad, Costos, Plan de Hitos, Personal,
Contratación y Compras
HSE: Uno de los pilares de la Parada fue “hacer
seguridad”, construir, realizar gestión en campo, no
solo realizar auditorías sino que hacer seguimiento
y lograr que se cumplan las recomendaciones,
dedicación a los controles. Cero accidentes
incapacitantes, tres accidentes sin pérdida de
tiempo, cero accidentes ambientales, tres incendios
y/o explosiones, cumplimiento al 100% de los hitos
del Plan Integral HSE, Gestión total de incidentes
que incluya ejecución de recomendaciones. Se
gestionaron 239 incidentes y fallas de control
incluyendo la ejecución de recomendaciones.
META
Indice de frecuencia
Incendios y/o explosiones
PLA
EJE
CUMPLIMIENTO
≤1
0
100%
0
4
0%
100%
100%
0
100%
100%
100%
Cumplimiento de Tiempos y
100%
de Hitos del Plan HSE
Incidentes ocupacionales no
0
reportados
Gestion total de incidentes
que incluya ejecucion de las 100%
recomendaciones
Figura 15 Premisas HSE.
PERSONAL: Se realizaron 7082 HH de
capacitación, se realizaron 220 HH de inducción y
a 24 personas se le dictaron charlas de inducción.
CALIDAD: Con el objetivo de establecer una
comparación entre el estado de la unidad antes y
después de la Reparación General, se realizaron
las corridas Pre y Post Turnaround los días 18 a 22
de Febrero y 24 a 30 de Abril de 2008
respectivamente. La corrida de aceptación, se llevó
a cabo con una carga promedio de 79.5 KBPD de
Crudo Mezclado.El estado operacional de la Planta
se evidencia en el informe Post – T/A, donde se
resaltan los siguientes aspectos: Disminución en la
caída de presión total en el tren de crudos que
contribuye a una disminución en el consumo de
gas de la unidad que equivalen a un ahorro de 1.16
KUSD$/día. En el sistema de vacío T205 se
incrementó la recuperación de gasóleos en un 3-5
% Vol, lo que implica una ganancia de
1.23_MMUSD/año. Se presentó optimización en la
rectificación de la T201, mejorando la calidad de
los productos recuperación de productos blancos
(Gas + Nafta) y productos medios (Jet + ACPM).
Disminución de la corrosión en los sistemas de
cima U200. Mejora en el Desempeño de las Torres
T201 y T205 y aumento en el nivel de eficiencia de
los H201 y H202.
DURACIÓN: La duración de la parada se evalúa de
acuerdo a la finalización total de las tres fases que
es el momento en el que la planta es entregada a
Operaciones y puede cargar su capacidad máxima
80.000 BPD. El cronograma planeado para
reparación contemplo la entrega de la unidad el día
22 de Abril de 2008.
13
COSTOS: La desviación máxima del 10% respecto
al Presupuesto aprobado para la parada, no se
cumplió por el cambio de estrategia implementado
por la Gerencia. En resumen para los contratos de
Torres
(5202878),
Tubería
(5202812)
ye
Intercambiadores (4017231) se evalúa el pago de
reconocimiento económico por $ 3.007.027.963 de
pesos.
CONCLUSIONES
El trabajo en equipo entre Operaciones y Paradas
de Planta para planeación de la Apagada y Puesta
en servicio de la Unidad, es garantía de resultados
en cumplimiento de duración, accidentes,
incidentes al medio ambiente y entrega oportuna
de equipos. Aunque el conocimiento operativo es
del personal de operaciones es necesario que
Paradas de Planta se integre y brinde el apoyo
necesario. Las Apagadas y Puestas en servicio de
la U200 son modelo del empleo de esta estrategia.
El Análisis de Riesgos y la divulgación permite
identificar peligros de alta potencialidad y los
controles a implementar. El cumplimiento efectivo
se debe realizar a cualquier hora del día y tiene a
todos los integrantes de la Parada como los
responsables de esta gestión.
El cumplimiento de ejecución de los Hitos para una
T/A como lo muestra el proceso de gestión de
Paradas de Planta también debe ser oportuno y
realizarse así en las fechas establecidas. Este
aseguramiento es el punto de partida para tener un
proyecto exitoso.
Figura
16 Comparación cronogramas Planeado vs
Ejecutado.
La Fase II termino cuatro días después de lo
planeado (teniendo en cuenta el día 1 de Abril para
estabilización) el día 5 de Abril entro en servicio el
circuito T201 y H201. Los días 6, 7 y 8 de Abril se
contemplaron como días de estabilización n donde
la Planta cargo crudo en su capacidad de
operación. La Fase III planeada para 17 días
mecánicos fue realizada en 12 días mecánicos.
Finalmente la planta se entregó en servicio el día
20 de Abril teniendo un disminución de 1.8 días
respecto a la planeación realizada.
La planeación detallada en las actividades de
mayor importancia en una Parada de Planta, son la
mejor practica a realizar. Esta planeación debe ser
divulgada con anterioridad al personal que vaya a
ejecutarla hasta ser interiorizada en cada
integrante. Se deben contemplar procedimientos,
instructivos, riesgos, interferencias, actividades a
realizar antes de la apagada. Las actividades
realizadas en la T201 son ejemplo de esta
planeación
La entrega en Custodia de Equipos de
Operaciones a Mantenimiento y viceversa de
Mantenimiento a Operaciones, genera confianza y
14
acelera el inicio de los procesos: Días Mecánicos y
puesta en servicio de la Unidad.
Las Paradas de Planta no deben tener equipos en
operación, siempre debe prevalecer la integridad y
seguridad de las personas (HSE) como un valor.
El Plan de Comunicaciones se debe diseñar
dirigido al control y seguimiento, garantizando
líneas efectivas de comunicación.
La relación entre Contratistas y la Parada debe ser
cordial, de mutua colaboración. Debe verse como
un solo gran Equipo en búsqueda de un único
objetivo.
BIBLIOGRAFIA
BLASTIGMAR S.A. Informe Final Mantenimiento
general a intercambiadores Contrato No. 4017231.
BLASTIGMAR S.A. Informe Final Mantenimiento
técnico a torres y tambores Contrato No. 5202878,
BLASTIGMAR S.A. Informe Final Mantenimiento
técnico a tubería y trabajos misceláneos Contrato
No.5202812.
ECOPETROL S.A. Corrida de aceptación post
reparación general Unidad de Topping 200. 01
marzo – 20 abril de 2008.
ECOPETROL S.A. Libro Único de la Parada
General de la U200.
ESTUDIOS TECNICOS. Informe Final Parada
General Unidad 200.
15
Carlos Alberto Zapata Sánchez
Fecha de nacimiento: 23 de Marzo de 1962 en la
ciudad de Pereira. 46 años de Edad. Ingeniero
Mecánico, egresado de la Universidad Tecnológica
de Pereira en el año 1986. Especialista en
Gerencia de mantenimiento, Certificado en
Confiabilidad SMRP,
Diplomado en Toma de
decisión y manejo de conflicto, Diplomado en
Sistemas de Bombeo, Certificado ASME Selección
Mantenimiento sistemas de Bombeo. Actualmente
trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia
de Refinación y Petroquímica, Gerencia General
Refinería de Barrancabermeja, Departamento de
Paradas de Planta. Cargo: Líder A de Paradas de
Planta. Experiencia profesional: 22 años.
Teléfono Residencia: (57) 7 6208189
Teléfono Oficina:
(57) 7 6202821
Teléfono Celular:
3005561553
Diego Andrés Becerra Álvarez
Fecha de nacimiento: 31 de Diciembre de 1981 en
la ciudad de Bogotá. 27 años de Edad. Ingeniero
Mecánico, egresado de la Universidad Nacional de
Colombia en el año 2005. Actualmente trabaja para
Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia de Refinación
y Petroquímica, Gerencia General Refinería de
Barrancabermeja, Departamento de Paradas de
Planta. Cargo: Profesional de Paradas de Planta.
Experiencia profesional: 3 años.
Teléfono Residencia: (57) 7 6209712
Teléfono Oficina:
(57) 7 6209712
Teléfono Celular:
3138158444
Dirección: Calle 58 No. 17-59 Unidad 3 Apto 208.
Conjunto Cavipetrol II. Barrancabermeja Santander
[email protected]
[email protected]
Armando Isaac Roa Rios
Fecha de nacimiento: 29 de Noviembre de 1970 en
la ciudad de Cartagena. 38 años de edad.
Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad
Industrial de Santander, Especialista en Evaluación
y Gerencia de Proyectos, PMP Certificado PMI.
Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la
Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica,
Gerencia General Refinería de Barrancabermeja,
Departamento de Paradas de Planta. Cargo: Líder
de Paradas de Planta Tipo B. Experiencia
profesional: 12 años.
Teléfono Residencia: (57) 7 6208445
Teléfono Oficina:
(57) 7 6208411
Teléfono Celular:
3203051711
Javier Antonio Duque Matute
Ingeniero Sanitario y Ambiental, egresado de la
Universidad Pontificia Bolivariana. Actualmente
trabaja para Ecopetrol S.A. en la Vicepresidencia
Servicios y Tecnología, Dirección de HSE y
Gestión Social, Unidad HSE - VRP. Cargo:
Profesional HSE. Experiencia profesional: 6 años.
Teléfono Residencia:
Teléfono Oficina:
Teléfono Celular:
(57) 7 6211627
(57) 7 6208866
3013686708
[email protected]
[email protected]
Raul Monsalve Quintero
Fecha de nacimiento: 3 de Enero de 1972 en la
ciudad de Barrancabermeja. 37 años de Edad.
Tecnólogo en Operación de Plantas, egresado del
SENA Seccional Barrancabermeja en el año 2000.
Actualmente trabaja para Ecopetrol S.A. en la
Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica,
Gerencia General Refinería de Barrancabermeja,
Departamento de Refinación de Crudos. Cargo:
Supervisor II – Líder de HSE. Experiencia
profesional: 14 años.
Teléfono Residencia: (57) 7 6111197
Teléfono Oficina:
(57) 7 6209929
Teléfono Celular:
3003032519
[email protected]
16
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