clima y cultura laboral

INTRODUCCIÓN
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional como una
nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear,
S.A.,
Esperanza,
para
el
período
junio
–
agosto,
2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinámicos
hacen
que
las
organizaciones
se
vean
en
la
urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son
fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o
líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes
rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas
ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el
momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica
generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en
equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia
la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena
libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le
permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera,
exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una
estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales
contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
OBJETIVO GENERAL

Mostrar la cultura organizacional en la
competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.
gestión de recursos humanos como ventaja
OBJETIVOS ESPECÍFICOS






Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y señalar sus
aspectos más relevantes.
Mostrar los tipos de clima organizacional y sus características dentro de las
organizaciones.
Señalar los aspectos más importantes del cambio organizacional como punto de
partida para el desarrollo de las organizaciones.
Presentar la tecnología como parte esencialmente importante para el desarrollo de las
organizaciones.
Exponer las características y particularidades más conspicuas del desarrollo
organizacional dentro de las empresas.
Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un
mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.
Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas al
área de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el análisis de problemas con el propósito de
ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de información antes mencionadas, revisadas para el
desarrollo del mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas, dentro de
las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca información recolectada por parte de la
empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoria de esta investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia
del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más
importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con
las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la cultura
dentro de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones,
señalando también, las características y particularidades más notorias del desarrollo
organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas utilizadas por
la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
2. Aspectos generales de la cultura oganizacional
En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más
importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor
relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos,
características, funciones, importancia, ventajas y desventajas.
Breve reseña histórica de la cultura organizacional
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la
filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del
personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que
se construyen las culturas organizacionales.
Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
Robbins, 1999
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de
empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura
organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro
de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el
organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un
estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir,
ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a
la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y
creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de
compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
Concepto
de
cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible,
implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de
suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el
lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce
a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son
compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las
cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
La
cultura
puede
ser
tomada
en
cuenta
de
dos
formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,
monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
a.
b.
c.
d.
e.
Supuestos compartidos: como pensamos aquí .
Valores compartidos: en que creemos aquí.
Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
Imagen corporativa compartida: como nos ven.
Tipos de cultura




Academia
Club
Equipo de béisbol
Fortaleza
Academia:

A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados,
proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por
puestos especializados.
Club:

Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan.
En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:



Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y resultados
Fortaleza:


Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
Poca seguridad en el puesto.

Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia
historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de
recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye
la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que
la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado
de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto,
así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la
organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a
interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y
de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo
con respecto a la organización.
FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple
la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle
normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones
dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de
integración.
Concepto
de
organización
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La organización por definición es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr
máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o proporcionar las
condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica
del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores
básicos y las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el
contrario, encerrarse dentro del marco de sus límites formales.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:

Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar
en conjunto de una forma eficiente.
La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:





Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa en la
manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad en el trabajo.
Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de su trabajo.
Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya
establecidos se logren de manera eficiente.
Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen
aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y
tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con los objetivos
de la empresa.
Sistemas
de
organización
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a la relación entre los gerentes y los empleados; los mismos se subdividen en:
Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las
decisiones y las responsabilidades.
Figura
Sistema
(Cantú,
Ventajas del Sistema
a.
b.
c.
d.
e.
de
Organización
1.2
Lineal
2000)
Sencillo y claro.
No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de acción.
Se crea una firme disciplina.
Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas del Sistema
a. Se carece de especialización.
b. No hay flexibilidad para futuras expansiones.
c. Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben
coordinar.
d. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.
Sistema
de
organización
funcional,
departamental
o
de
Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos, basándose en los principios de la
división del trabajo de las labores de una empresa.
Figura
Sistema
(Cantu, 1999)
de
Organización
1.3
Funcional
Ventajas
del
Sistema
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un
especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división
de trabajo.
Desventajas
del
Sistema
La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso
para la base de la misma.
Organización
de
Línea,
Asesoría
o
Plana
Mayor
Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto a que cada
uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.
Figura 1.4
Sistema de Organización Lineal Staff
Cantu, 1999
Ventajas del Sistema
Una ventaja aparente de la estructura líneal y de staff es que consigue una división satisfactoria
del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control.
Desventajas del Sistema
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización lineal y de staff. Pueden dar sus
consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la división
líneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas,
delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la división del
servicio.
Conceptualización de cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos
que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede
tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para
el crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto
de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Tipos de cultura organizacional
Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:


Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales
que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por
numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente
decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada
como aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional
Entre las características principales, se pueden mencionar:









Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a
personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de
manera coordinada e independiente.
El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que
podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del
empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión
de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta
a los cambios externos.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:





Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovación.
Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.







Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional
Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se
pueden mencionar:


Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del
cliente.



Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
Flexibilidad.
Importancia
de
la
cultura
organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de
aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de
los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de
la dinámica organizacional.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van
a
influir
en
los
comportamientos
de
los
individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es
apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones,
por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los
gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo
a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal
hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las
personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos
los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y
desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.
Factores que afectan la cultura organizacional
Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:





La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control
de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su
parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de
poder bien concentrados.
El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una
compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente
de cada uno de sus miembros.
La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas.
En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al
igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de
una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada
persona acepta, pero modifica su cultura.
Valores organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean
para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias
y conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la cultura
organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los
empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada
organización,
los
objetivos
a
perseguir
y
las
metas
a
lograr.
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización
de la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por
lo
tanto
son
establecidos
por
la
alta
gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que
depende de múltiples variables, entre las que se encuentran:





Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a
partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos.
Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las
creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo
tradicional y lo moderno.
Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza
formadora de creencias y valores en los empleados está constituida por los mecanismos de
recompensa existente.
La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para
modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el
desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.
Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía, etc.,
de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.



Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia
impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la
empresa.
La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.
Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y
valores de la empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.
Importancia
de
los
valores
organizacionales
Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta
humana, define el carácter fundamental y decisivo de la organización, crea una sentido de
identidad del personal con la organización.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la
mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.
Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los
intereses de todos los miembros de la organización.
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como
entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con
respecto a las bases sociales y culturales.
3. Clima y cambio oganizacional
En este capítulo se destacan los aspectos básicos del clima organizacional dentro de una
empresa, como son: características y tipos; mostrando también la relación que tiene la cultura
organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma.
Clima
organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que
los
rodea,
estén
o
no
acostumbrados
a
éste.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o características del
ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una
organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
¿Qué influye sobre el clima organizacional?






Pueden haber cambios positivos y negativos.
Alteración de las condiciones económicas.
Competencia.
Cambio de líderes.
Reestructuración, reducción y capacitación.
Días de pago, problemas con algún empleado.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos cultura y clima
organizacional, es por ello que se presenta a continuación una serie de enfoques que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la
organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima
desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto
subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
determinada.
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más particular, se puede decir que
es la percepción que el individuo tiene de la organización para la cual labora, y la opinión que se
haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración,
cordialidad, apoyo y descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización.
Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales
más profundos de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeña.
El clima sólo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que
afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su vez se ve afectado por casi todo lo que
sucede en ésta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención, siempre
tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados.
Dentro de la organización el clima está integrado por una serie de elementos que condicionan el
tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto individual de los
empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el
aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la
organización, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivación,
necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e)
La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación,
sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal
en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus funciones, la
calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el punto de
vista de la organización redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción, adaptación,
desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.
Figura
1.5
Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organización
Abravanel, J. (1992).
Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los
objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son
interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la
personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea,
éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se
infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno en el que los resultados obtenidos
por las organizaciones condicionan la percepción de los trabajadores y el clima de trabajo de los
mismos.
1. Tipos de clima organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima
participativo.
El
clima
autoritario
puede
subdividirse
a
su
vez
en:ÇÇ
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados,
el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi
nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja
en un ambiente estable y estructurado.
El
clima
participativo
se
subdivide
en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los
cuales se les permite tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interacción entre ambas partes y existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación
fluye de forma vertical – horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe
una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo
consultivo y de participación en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Características
del
clima
organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias
para la organización.
Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, se citan:
1. Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la asignación de una
recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo.
4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Escalas
del
clima
organizacional
El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar:
1. Desvinculación: lograr que un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles.
3. Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay.
6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
9. Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
12. Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
13. Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios de selección
se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o
grados académicos.
14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
Teoría del clima organizacional de Likert
La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción. (Likert, R., 1967).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia
y
actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los
procesos
organizacionales
como
tal
de
la
organización.
3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias
referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluación del clima organizacional basada en las variables anteriormente
planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización
con el clima ideal.
Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que
se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referidos a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo; (d)
características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales;
(h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.
El
Cambio
organizacional:
conceptos
y
aspectos
De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las más diversas organizaciones y se
ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los últimos tiempos parecen indicar
que quien no se adapte al cambio morirá en el camino.
Los cambios no son más que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, además de
una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto así que lo más probable
es que algo que sea único o sólido hoy, el día de mañana sea sorpresivamente diferente.
El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy día está en continuo movimiento y exige
una elevada capacidad de adaptación y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse
a un entorno inestable, de cambio constante.
Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rápida y eficazmente a los cambios que se
realicen, ya que los mismos afectarán en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfacción individual al interior de la organización.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que
el hombre esté más alerta, más flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de
revisión
interior
y
de
autoconocimiento.
Es preciso señalar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de
la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como
una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.
Fuerzas
para
el
cambio
Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algún tipo de necesidad motivacional para
que
los
mismos
se
produzcan; esta necesidad se origina mediante la interacción de fuerzas, las cuales se clasifican
en:


Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno.
El siguiente gráfico permite una mejor comprensión de las ideas anteriormente expuestas:
Figura
1.6
Fuerzas
del
Cambio
Abravanel
1992
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carácter de permanencia, de lo contrario podría estar en presencia de
un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:



El aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.
1. Punto de partida para el cambio
El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones.
El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente
observarlo cuidadosamente prestando la atención necesaria desde el punto de vista de los
individuos que laboran dentro de las organizaciones.
La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para
aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su
punto de partida es la educación.
Según Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en
respuesta a la competencia. Tendrán que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos
rápidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarán en corridas cortas y ciclos
cortos de producción y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, serán
flexibles. Adquirirán una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse
en condiciones de rápido cambio e incluso en cambio radical.
Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una
constante en el funcionamiento de las organizaciones.
El proceso de cambio
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que
adopte con éxito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeño laboral.
Además, es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente a lo que
era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos
están comprometidos con él.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se
producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es
por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Etapas del proceso de cambio
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación
y diagnóstico. En éste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Acción de intervención: mediante ésta se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
Resistencia al cambio
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al
cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de
una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las
malas.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan
asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. Los seres humanos tienden a huír y
a obstaculizar aquello que aún no conocen, más aún cuando eso que no conocen significa un
cambio drástico en su estilo de vida y forma de trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de
un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe
definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso
(Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad
Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que vivimos,
deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o éxito de una
organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la transmisión de valores,
creencias y conocimientos a través de procesos de comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso
de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a
hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia que permitan incrementar la
productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean
una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de
responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad.
Enfoques para administrar el cambio organizacional
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los
cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin
presenta un modelo de cambio de tres etapas:
1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma
se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a
través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la
situación.
2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización,
pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance.
3. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de
vista, o sea, que se creen las condiciones y garantías de que los cambios alcanzados no
desaparecerán.
Es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del
grupo que lo determina, además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la
organización.