El proceso de mejora hacia la Calidad Total

El proceso de mejora hacia la Calidad Total
Introducción
Principios básicos para el logro de la Calidad Total
Modalidades de mejora
El ciclo de control para la mejora
Actividades para iniciar un proceso hacia la Calidad Total
Fase I: toma de decisión
Planificación de la calidad
Fase II: preparación del escenario y promoción
Fase III: implantación de procesos de mejora
Fase IV: consolidación y optimización interfuncional
Introducción
Presentaremos un planteamiento metodológico para orientar el proceso de implantación de la Calidad
Total. Pero antes debemos decir que el nuevo paradigma Gestión de la Calidad Total, como sistema
estructurado de administración es un modelo que comprende un conjunto de principios, ideas, técnicas y
herramientas que se deben ir asimilando y aplicando progresivamente.
El sistema de Gestión de Calidad Total también es conocido comúnmente por las siglas TQM ( Total
Quality Management ), se le conoce también como Proceso de Mejora Continua (PMC), Quality
Improvement Process (QIP) o Control Total de Calidad (CCT), Total Quality Control (TQC), entre otras
denominaciones. En la literatura que existe sobre este tema se pueden encontrar todas estas
denominaciones pero no son más que diferentes acepciones de lo mismo: Calidad Total.
Principios básicos para el logro de la Calidad Total
A continuación enumeraremos doce principios básicos que se deben considerar para implantar la
Calidad Total en una organización.
1.
2.
La calidad es la clave para lograr la competitividad. Con una buena calidad es posible captar
un mercado y mantenerse en él.
La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio
que se ofrece; la calidad no debe ser tomada como algo absoluto sino que es relativa, en función
del cliente.
Es necesario identificar con precisión las necesidades cambiantes y expectativas de los clientes y su
grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa, así como con los de la competencia.
Las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad de producto (o servicio), oportunidad
de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad.
Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que está
cumpliendo con sus requerimietos de calidad, oportunidad, coste y servicio.
3.
El proceso de producción está en toda la organización. El proceso de producción es toda la
empresa. Quienes realizan bien su trabajo lubrican el proceso, agilizan su marcha; quienes no lo
hacen bien crean cuellos de botella que lo obstruyen..
Los costos de los errores incrementan las pérdidas de la empresa o elevan el precio que paga el cliente,
lo que puede convertirse en una desventaja competitiva.
4.
5.
6.
La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos.
El proveedor es parte del proceso. En el proveedor se inicia la calidad; él es parte del proceso
y debe ser considerado como parte de la organización.
Son indispensables las cadenas proveedor-cliente internos. Cada individuo de la
organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores
internos, creándose así cadenas proveedor-cliente dentro de la organización.
En esta cadena interna, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad
del trabajo que entrega como el cliente que no informa a su proveedor sobre algo que le está entregando
mal hecho.
7.
8.
La calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un
constante programa de capacitación y entrenamiento. La calidad se enfoca hacia las personas.
Establecer la mentalidad de cero defectos. El propósito es erradicar el desperdicio en todas
sus formas, eliminando todas las actividades que no generan valor. Cero defectos consiste en
tener una actitud sistemática hacia el no-error.
No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que se correría el peligro de cortar
su iniciativa.
Cero defectos trata de despertar la conciencia de no equivocarse.
La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:
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Inventarios.
Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.
Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
Papeles y exceso de trámites.
Exceso de informes y reuniones.
Controles internos innecesarios.
9.
La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en la mejora continua. La
verdadera ventaja competitiva está la reducción de errores o en mejorar los procesos; aquí
radica la reducción de costes.
Con el resultado de menores costos se puede:
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Bajar precios a los clientes.
Mejorar elementos de la empresa.
Mejorar el acabado del producto.
Todas las anteriores a la vez.
10. Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores sólo será
posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
11. La calidad es ante todo una responsabilidad general. Los mandos directivos deben ser
líderes capaces de involucrar y comprometer al personal en acciones de mejora.
12. Se requiere una nueva cultura. Debe haber un cambio de cultura en la organización de modo
que se valore el trabajo en equipo y la flexibilidad. El personal debe reconocer que el hecho de
pertenecer a un equipo y esforzarse por él hará mejorar las condiciones de trabajo y aumentará
la satisfacción del personal y de los clientes.
En Calidad Total todos piensan y todos actúan.
Una empresa con 10 técnicos excelentes que piensan y 300 obreros que "no piensan" no podrá jamás
competir con otra empresa con 10 técnicos excelentes que piensan y 300 obreros que también piensan.
Modalidades de mejora
Dentro de la mejora de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: la mejora continua y la
mejora radical o innovación.
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Mejora continua: son aportaciones pequeñas de mejora que se logran con la participación de
todo el personal, motivado por un reto de superación permanente. Es también conocida con el
nombre japonés Kaizen.
Mejora radical o innovación: se refiere a aportaciones radicales o grandes cambios realizados
esporádicamente por especialistas. La mejora radical compete a la alta dirección y normalmente
conlleva grandes inversiones.
La mejora ideal es la que combina eficazmente ambas; es la mejor forma de asegurar el futuro éxito de
una empresa.
La Calidad Total no sólo favorece la capacidad innovadora sino que permite descubrir las áreas de la
empresa donde es más necesario innovar debido al compromiso de mejora de toda la organización.
El ciclo de control para la mejora
El aseguramiento y mejora de la calidad se basa en el Ciclo de Control que se compone de las siguientes
cuatro fases:
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Planificar: actividad que determina qué es lo que se debería hacer, cuál es la meta y cómo se
puede alcanzar.
Implementar: significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño de
acuerdo a lo planificado.
Verificar: determina el grado de cumplimiento de las actividades planeadas y de las metas de
desempeño.
Actuar: significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos con el fin de
garantizar que siempre se apliquen.
La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza la mejora constante del desempeño de los
procesos de la organización. Este ciclo se conoce también como Ciclo de Deming o PDCA ( Plan-DoCheck-Act ).
Actividades para iniciar un proceso hacia la Calidad Total
Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse; cada organización tiene
que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejora hacia la Calidad Total se incluyen acciones como:
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Compromiso de los más altos directivos de la organización.
Desarrollo del personal.
Enfoque a los clientes.
Involucración de los proveedores.
Planificación de la calidad.
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Aseguramiento de la calidad.
Mejora del trabajo diario.
Programa de reducción de costos.
Hemos esbozado ya alguno de estos temas y otros los trataremos más adelante.
Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, podemos señalar que, en
términos generales, este proceso hacia la Calidad Total se puede dividir en las cuatro fases que
expondremos a continuación.
Fase I: toma de decisión
Consiste en analizar si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener
adecuadamente dicho proceso. Una vez iniciado no debe ser detenido ya que genera desconfianza y
frustración.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que conlleva el cambio. Los directivos tienen que dedicar
tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa y aceptar conceptos tales como trabajo en equipo,
nuevos estilos de liderazgo, etc.
Tomada la decisión, debe elaborarse un plan para poner en marcha este proceso. Este plan debe estar
integrado o formar parte del Plan estratégico de la organización.
Asimismo, debe definirse paralelamente una organización básica que se encargará de desarrollar las
acciones de calidad. Como parte de esta organización se incluirá un Comité de Calidad o Consejo de
Calidad presidido por el más alto directivo de la organización. Además se pueden crear Comités de
Calidad por áreas dependiendo del tamaño de la organización.
Planificación de la calidad
La planificación es la primera función de la dirección. Se orienta al futuro y crea las directrices para toda la
organización, por lo que su importancia no debe dejar de ser acentuada.
Si no se planifica correctamente, se perderán recursos, energías y reputación.
¿Por qué planificar para la calidad? Por definición, planificar significa prepararse para el cambio. La
planificación ofrece la capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos, estableciendo las acciones
necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.
Además, mediante la planificación se disminuye el tiempo entre las decisiones y los resultados obtenidos
de estas decisiones.
El uso sistemático de la planificación de la calidad es vital para la competitividad de una organización. La
planificación de la calidad es esencial para un eficaz y manejable proceso de mejora de la calidad. Se le
añade un requerimiento de mejora. La era de la calidad se basa en deleitar al cliente y esto no puede
hacerse con un proceso que no mejora en práctica.
Fase II: preparación del escenario y promoción
Para iniciar esta etapa se asume que ya se dispone de un plan en el que se han disgregado todas las
acciones que hay que desarrollar.
Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son:
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Desarrollar un intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad para lograr
la involucración y compromiso de todo el personal de la organización.
Se deberá elaborar la visión, misión, políticas y objetivos de la organización, los cuales se
difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y promoción de la calidad .
Visión: se trata de un tipo de imaginación moral que da a las personas de la organización,
individual y colectivamente, la habilidad de ver su empresa no sólo como es, sino como les
gustaría que llegase a ser. Es una concepción de lo que los trabajadores quieren, en conjunto,
que su organización signifique, un mapa que revela cómo todas las partes cooperan y, sobre
todo, cómo la visión de cada individuo se somete a la visión colectiva de la organización. Se
requiere un análisis del entorno para asegurar de que aquello que quieren los clientes se pueda
conseguir. Para ello, se requiere un estudio sistemático tanto interno como externo; es decir,
llevar a cabo un análisis DAFO (Debilidades y Amenazas, Fuerzas y Oportunidades).
Misión: en términos genéricos, la misión es la razón o propósito fundamental de la existencia de
la organización y que la distingue del resto. En términos de calidad, esto se traduce en la razón
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fundamental operativa. La misión de la calidad sostiene la misión global de la organización.
Mientras que la misión especifica el propósito y la función de la organización, la visión estimula
oportunidades y es una catálisis para la acción; pero puede no llegar a realizarse nunca tal y
como se penó.
Política: da directrices sobre qué debe hacerse, y preferentemente a sobre cómo debe hacerse.
Opera genérica- mente y se aplica a esquemas de trabajo. No se deben desarrollar políticas
aisladas sino desarrollar una política coherente que pueda ser aceptada por toda la organización.
Objetivos: un objetivo es una meta a lograr. Debe poderse determinar, ser operativo, poderse
medir y ser concreto. Los objetivos deben servir o para progresar y están relacionados con la
necesidad de mejora continua de la calidad. El desarrollo de objetivos para el progreso ofrece la
oportunidad de desarrollar el proceso empresarial y, posiblemente y más importante, el
desarrollo del personal .
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnóstico de Calidad de la organización,
considerando aspectos como:
 Costos de la mala calidad.
 Clima de la organización.
 Nivel de satisfacción de los clientes.
 Identificación de procesos críticos.
 Claridad y precisión en cuanto a fortalezas y debilidades.
También es necesario poner en marcha un vigoroso programa de capacitación y desarrollo de
personal, que comprenda:
 Liderazgo y motivación.
 Cultura.
 Desarrollo personal.
 Trabajo en equipo.
Fase III: implantación de procesos de mejora
En esta fase se pondrán en marcha los procesos de mejora con la participación de los equipos de mejora,
quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en técnicas de solución de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de
reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las normas
ISO 9000.
ISO 9000 (Internacional), UNE 66.900 (en España) y EN 29.000 (en la Unión Europea): Es un estándar
de Gestión de la Calidad. Es visto como un estándar de gestión voluntario y se acepta que forma el
principal pilar de apoyo del desarrollo y funcionamiento de la Gestión de la Calidad Total en una
organización. No es un estándar para la gestión de productos sino que está orientado a la gestión de
procesos. De forma creciente, las organizaciones poseedoras del certificado se aseguran de que sus
proveedores también lo posean. Las normas ISO 9000 son usadas de forma errónea por algunas
organizaciones que solamente las utilizan como una herramienta de marketing sin profundizar en la
calidad de toda la organización.
Fase IV: consolidación y optimización interfuncional
En esta fase se continuará el desarrollo de los procesos de mejora y capacitación en técnicas de calidad
más avanzadas. Se analizarán los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000 y se
continuará con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Asimismo,
dependiendo de los resultados obtenidos, se adecuará la estrategia inicial siguiendo el ciclo Deming.
Todo lo antes expuesto no tiene un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso
que haya alcanzado cada organización.
Por lo tanto, como hemos ya comentado:
No existe un modelo que pueda copiarse para la implantación de la Calidad Total. Cada organización
tendrá que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Autor: Jaume Mussons Sellés ( Doctor Ingeniero Industrial Profesor Titular de Universidad en el Área de
Organización de Empresas en la Escuela Superior de Telecomunicaciones de Barcelona de la Universitat
Politècnica de Catalunya Investigador (Ingeniería de procesos y reingeniería). )
Fuente bibliográfica: Gestión de la calidad total
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003
Código documento: 1060293
Evaluación comparativa y calidad en la empresa
Gestión total de la calidad (TQM, Total Quality Management)
Las herramientas de Conway para la mejora de la calidad
La Fundación europea para la gestión de la calidad (EFQM, European Foundation for
Quality Management)
La norma ISO 9000 y sus derivadas
El premio nacional de calidad Malcolm Baldridge
El papel de la evaluación comparativa
Dónde encaja la evaluación comparativa
La evaluación comparativa es una disciplina práctica y, como tal, un medio para un fin. Las técnicas que
hemos descrito aquí, por sí solas equivalen a trazar una raya en la arena corporativa y decir "aquí
estamos nosotros, allá está la competencia". Los estándares de rendimiento que descubre la práctica
habitual de la evaluación deben constituir móviles para actuar. Es parte del recorrido que ha de
conducirnos a una calidad superior. Vale la pena considerar, por tanto, cómo encaja la evaluación
comparativa con el concepto de calidad, aunque sólo sea para una perspectiva más completa. De nada
serviría tener el mejor especialista en benchmarking del mundo, si no emprendiésemos ninguna acción
como consecuencia de lo que él haya descubierto.
Gestión total de la calidad (TQM, Total Quality Management)
En muchas organizaciones, cuando se plantea por primera vez la cuestión de la calidad, a lo mejor lo
primero que se les ocurre es apuntar a los directivos superiores a un curso de TQM. Eso sucede porque
la gestión total de la calidad viene percibiéndose últimamente como la panacea contra el estancamiento
de las empresas. Pero ¿de qué se trata exactamente? TQM es una denominación genérica para una
colección de técnicas que cuando se aplican conducen un estándar de producto o de servicio consistente
y ajustado a la demanda del cliente. Dichas técnicas tienden a abarcar tres áreas principales:
- Gerencia.
- Proceso.
- Relaciones con el cliente.
Desde el punto de vista del comportamiento directivo el enfoque de la calidad incluirá cuestiones como el
trabajo en equipo, los medios, el compromiso del personal, el aprendizaje rápido, el reconocimiento, la
comunicación y la participación. Dentro de estas áreas el equipo gestor debe hacer hincapié en las
necesidades de los clientes (internos y externos), a fin de crear sinergismos entre equipos y entre
departamentos. Además se implementarán sistemas de medidas que permitan reconocer y recompensar
las realizaciones y los resultados. El elemento proceso es crucial en TQM si queremos alcanzar la
eficiencia de la organización. Las áreas de TQM dentro de la gestión de procesos incluirán los análisis de
proceso, la medición, la prevención, la reducción de costes, los descartes. En suma, los muchos
elementos de la cadena de valor añadido por los cuales una organización es mejor que sus rivales. El
tercer aspecto de TQM es la atención al cliente. Encuestas de satisfacción, ética de servicio, ajustarse a
las necesidades y revisión permanente de la experiencia cliente (real o percibida), todo eso formará parte
de la iniciativa de TQM. Una vez pasamos al detalle de la gestión total de la calidad, cambia la
terminología para describir planteamientos concretos pero la filosofía general sigue siendo la misma. Hay
muchos enfoques para que una empresa cubra el salto entre el concepto de TQM y las realidades
cotidianas. Un autor de temas empresariales que ha publicado mucho sobre el de la calidad es Philip
Crosby, quien la define como "conformidad con lo demandado". Se le cita a menudo en relación con los
programas "cero defectos" (cuando el objetivo último de la calidad es un producto exento de defectos).
Desde un punto de vista más filosófico, el finado W. E. Deming (que fue quien enseñó a los industriales
japoneses cómo medir científicamente la producción) ha concentrado sus ideas sobre la calidad en la
función del empleado. Sus 14 principios de gestión para crear la calidad abarcan la mayoría de las
iniciativas y las técnicas que utilizamos actualmente para elaborar planes integrados de calidad. Bill
Conway, otro pensador que ha incidido en el tema, destaca seis herramientas para la mejora de la
calidad, en lo que concede gran importancia a la captación y análisis de datos.
Las herramientas de Conway para la mejora de la calidad
- Destrezas de relaciones humanas.
- Estudios estadísticos.
- Presentación estadística sencilla.
- Control estadístico de procesos.
- Tecnología de producto.
- Ingeniería industrial.
Más recientemente el experto y consultor japonés Shigeo Shingo se ha especializado en sistemas de
producción "perfecta" mediante el control de calidad cero defectos y procedimientos de detección cada
vez más precoz de los errores (calidad fabricada en vez de calidad verificada por inspección). Ideó el
sistema Poka-Yoke, que significa "a toda prueba", y suministra una lista de chequeo para el operario
incluyendo todos los errores imaginables a fin de eliminar el fallo humano. Cada experto tiene un enfoque
ligeramente distinto en función del entorno económico y la época que le toca vivir. No obstante, era
inevitable que acabase por constituirse un estándar.
La Fundación europea para la gestión de la calidad (EFQM, European Foundation for
Quality Management)
Creada en 1988 por 14 directores de compañías europeas principales a fin de consolidar sus diversos
planteamientos de calidad, y así defender mejor su posición corporativa en sus mercados cada vez más
mundializados. En la actualidad cuenta con más de cuatrocientos asociadas en toda Europa. El designio
es doble:
1. Prestar ayuda a los equipos directivos de Europa Occidental para el desarrollo de iniciativas de calidad
que supongan una ventaja competitiva global.
2. Mejorar la cultura europea de calidad en su conjunto.
La EFQM tiene entre sus principales actividades de RR.PP. un premio europeo a la calidad (EQA,
European Quality Award), que distingue cada año las realizaciones sobresalientes de calidad corporativa
en tanto que modelos a emular por los demás.
Desde que se instituyó formalmente el premio en 1992 lo han merecido entre otras Rank Kerox, Milliken y
D2D, una subsidiaria de International Computing Laboratories (ICL) para la distribución. En el Reino Unido
funcionan una organización y un premio similares, a saber, la British Quality Foundation, que se plantea la
promoción de las prácticas de TQM. En 1994 recibieron conjuntamente el primer Quality Award el
entonces llamado Rover Group y el grupo TNT de logística y mensajería. Ambas organizaciones publican
un modelo para iniciar e implementar la calidad en una organización, mediante un sistema de puntuación
del rendimiento en cada sección. La figura 12.11 es una versión simplificada del modelo EFQM. Como
puede verse en la rotulación de la figura 12.11, TQM es un concepto que lo abarca todo. Ningún elemento
de una organización queda incólume en la búsqueda de la mejor calidad.
La norma ISO 9000 y sus derivadas
Un catalizador importante del movimiento de la organización hacia los procesos de calidad es el
establecimiento de sistemas eficientes, a partir de los cuales podremos iniciar una evaluación
comparativa. La Organización Internacional de Normalización (ISO, International Standards Organisation)
introdujo en 1987 un marco de referencia para el establecimiento de estándares de calidad a los que
pudieran aspirar las organizaciones, basándose en cinco niveles que pueden tomarse como guía para
introducirlos:
ISO 9000 Directrices generales
ISO 9001/2 Establecimiento de la certificación de calidad
ISO 9003/4 Sistemas totales de calidad
Como marco de referencia la serie de normas ISO 9000 es una ayuda práctica para enfilar la senda de la
calidad y además suministra un plan de actuación verificable, una vez que el principio general de gestión
total de la calidad haya sido entendido y adoptado por todos. En cuanto a la ISO 9004, en esencia es un
planteamiento de mejora permanente de la calidad, e incluye medidas prácticas de autoevaluación para
implantar la filosofía Kaizen de la mejora continua. Se entiende que la evaluación comparativa es un
elemento activo de la ISO 9004.
El premio nacional de calidad Malcolm Baldridge
Atendido que la mayor parte de la casuística de evaluación comparativa nos viene de los Estados Unidos,
es útil conocer también el Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA), equivalente
norteamericano del EQA pero existente desde 1987. Las aplicaciones han crecido constantemente desde
su creación y los entusiastas de la mejora del rendimiento lo consideran el más meritorio de los premios a
la excelencia en calidad. Se evalúan siete valores esenciales:
A medida que se difunde la evaluación comparativa y la ética de calidad que viene asociada a ella, es de
prever que cundan estos métodos de reconocimiento público y que éstos estimulen cada vez a más
empresas para que aspiren a unos estándares más elevados.
El papel de la evaluación comparativa
En el contexto de estos sistemas destinados a producir y reconocer la calidad, le incumbe a la evaluación
comparativa un rol clave como fundamento del rendimiento. No es posible establecer ni mejorar la calidad
sin unas técnicas comparativas básicas. Alguien, en algún lugar, ha de arremangarse y ponerse a recoger
datos y a comparar procesos. Es indispensable, por tanto, reconocer la naturaleza eminentemente
práctica de la evaluación comparativa cuando se discutan los matices más sutiles de Crosby, Deming,
TQM e ISO 9000. Un conocimiento profundo de la evaluación comparativa nos ayudará a enmarcar la
visión de estos autores en un formato lógico y sencillo.
Dónde encaja la evaluación comparativa
Simplificando, TQM es el concepto general, Kaizen el impulso que dentro de TQM tiende a la mejora
continua, EFQM el marco de referencia para la estrategia de acción corporativa, ISO 9000 el estándar
verificable, y la evaluación comparativa el sustrato en que se apoya toda la iniciativa, por cuanto recopila y
analiza los datos relevantes de procesos para compararlos con los de otras organizaciones (véase la
figura 12.12). El camino hacia una calidad superior y un liderazgo de mercado culmina en la filosofía
general de TQM, pero la primera etapa del viaje, la que establece el estándar de mejora, es la evaluación
comparativa.
Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Empresario
© 2001, 2002 Editorial Gedisa, S.A. / 2008 EDITORIAL OCEANO
Código documento: 1007757