Convocatoria28/2012complemento

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN GENERAL
DE ATENCIÓN A GRUPOS PRIORITARIOS
VERSIÓN 20
26 de Junio del 2012
Dirección General de Atención a
Grupos Prioritarios
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Índice
1.
2.
3.
Capítulo I.
Justificación
Marco Conceptual del Sistema de Gestión de
la Dirección General de Atención a Grupos
Prioritarios
Mapa de procesos
4.
Capítulo II – Fundamentos Estratégicos del
Diseño Institucional
Misión
Visión
Valores
Objetivos
Líneas estrategias
5.
Capítulo III – Estrategia Administrativa
Modelo de Profesionalización
Ciclo de Gestión
Capítulo IV – Estrategia Operativa
Modelo de Atención
Modelo de Promoción y Participación Social
Estructura Institucional
Anexos
Sistematización Informática de la Operación (Sistema ARGOS)
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Capítulo I –
Justificación
La meta fundamental del Sistema de Gestión es crear una organización con
procesos más efectivos, eficientes y adaptables, capaz de sobrevivir en un medio
político turbulento, respondiendo a los objetivos planeados por el Ejecutivo,
Legislativo, la ciudadanía y atendiendo las expectativas y necesidades de los
beneficiarios.
El Sistema de Gestión de la
DGAGP esta fundamentado en la
Matriz de Modelos de Organización
y
Gestión
Proyectos
de
Programas
Sociales,
en
y
los
principios de calidad definidos en
los estándares ISO 9001-2008, así
como, en el Modelo Nacional para
la
Competitividad.
(Como
se
muestra en la figura 1.)
Figura1 Fundamentos del SG de la DGAGP
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Marco Conceptual del Sistema de Gestión de la Dirección
Modelos de Organización y Gestión de Programas y Proyectos Sociales.1
No existe un modelo único de organización, estos se diferencian por la variedad
de los productos que generan y la variación en las características de la población
objetivo que inciden en los parámetros del diseño y contexto del sistema y
requerimientos de gestión.
Ya que las características son variadas que generan productos diferenciados, por
lo que existen diferentes opciones que cambian según los parámetros del diseño
y el contexto, así como los requerimientos de gestión.
Las
opciones
están
básicamente
determinadas
por
los
grados
de
estandarización de los bienes o servicios por entregar y la homogeneidad o la
heterogeneidad de la población objetivo.
En ese sentido la estandarización de los productos implica una producción con
patrones normalizados y servicios de igual calidad.
La no estandarización, por lo tanto es cuando la producción, no es consistente y
presenta variabilidad en los resultados.
La Homogeneidad de la población objetivo, se refiere a que requiere de un
mismo bien o servicio para lograr el impacto deseado y la Heterogénea,
requiere de diversos factores y características para lograr el impacto deseado.
Sobre las opciones de las variables anteriores es posible construir una matriz
de Modelos de Organización y Gestión de los Programas y Proyectos
Sociales.
1
Weber sistematizó los rasgos distintivos de los Modelos burocráticos y adaptativos, mientras que los últimos
intentan incorporar la innovación y la adaptación. Cohen Ernesto y Rolando Franco. Cómo lograr eficiencia e
impacto en las Políticas Sociales. pág. 130.
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Figura 2. Modelos de Organización de Programas y Proyectos Sociales.
Como resultado de la correlación
de estas caracteristicas y variables,
identificamos tres tipos de gestión cuyas características se resumen en:
Modelo burocrático
Este tipo de Modelo se sugiere para aquellos Programas y Proyectos que
atienden a una población objetivo homogénea suministrándole productos
estandarizado.
Define características generales de la población de forma nacional y por lo tanto
el diseño y entrega de productos se suministran de manera estandarizada. Implica
una estructura organizacional dirigida de forma centralizada sin requerir
capacidades especiales por zona de atención.
El componente clave es la tecno-estructura, encargada de establecer las normas
reglas y procedimientos a que deberá ajustarse el personal operativo.
Los criterios básicos de desempeño son la eficiencia y la eficacia.
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2. Modelo Adaptativo.
Las características de la población difieren dependiendo de las zonas geográficas,
cultura, lengua, etc., por lo que el producto requerido para lograr un impacto debe
definirse con base en las necesidades locales. Cuando existe una población
heterogénea que recibe productos no estandarizados se requiere de una
organización con capacidad de adaptarse a las situaciones locales.
Este modelo favorece el trabajo en equipo como principal mecanismo de
coordinación, ya que los procesos exigen información y colaboración.
El componente clave de este modelo es la dirección estratégica, guiada por ejes
de acción como la planeación estrategica y el desarrollo organizacional.
3. Modelo de orientación al usuario.
4. Este Modelo es aplicable a la combinación de población heterogénea y
productos
estandarizados.
Se
caracteriza
por
la
prestación
personalizada de productos estándares que entrega un Programa.
El beneficiario adquiere un papel principal en la evaluación de la pertinencia y
calidad de los servicios recibidos.
El componente clave es el personal que participa directamente en la entrega de
los servicios y el mecanismo de coordinación.
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5.
La estandarización de los productos y servicios básicos se realiza
como consecuencia de patrones normalizados de funcionamiento, la
generación y entrega del servicio con igual calidad, así como, el
diseño de productos específicos como resultado de diagnósticos
locales, lo que permite atender a una población cuya realidad
nacional impone un mosaico de características culturales, étnicas y
geográficas que definen una heterogeneidad de las condiciones de
la población objetivo.
6.
Lo anterior define un sistema orientado a la población objetivo
basado
en
técnicas
Organizacional
y
de
de
Planeación
Gestión
Estratégica,
profesional,
para
Desarrollo
atender
requerimientos de flexibilidad de gestión, organización del trabajo
(estructurado sobre la base de la demanda) y un papel protagónico
de la población beneficiaria en la evaluación de la calidad de los
productos y servicios recibidos; considerando, su satisfacción como
mecanismo de control y aprendizaje.
7. Considerando la matriz de modelos, la Dirección General de Atención a
Grupos Prioritarios, implementa un sistema basado en la
interrelación del modelo adaptativo, de orientación al usuario, y
burocrático, que permita la atención a una población heterogénea y
la entrega de productos o servicios básicos estandarizados en
adición a una detección de necesidades específicas, que permitan
integrar productos y servicios no estandarizados.
Para conducir y operar una organización de forma exitosa se
requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y
transparente. Esto se logra implementando un Sistema de Gestión
que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la
consideración de las necesidades de todas las partes interesadas y desarrollando
los principios de gestión que marca la Norma ISO 9000:
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a. Enfoque al cliente
b. Liderazgo
c. Participación del personal
d. Enfoque basado en procesos
e. Enfoque de sistema para la gestión
f. Mejora continua
g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor2
Asimismo, el apego a esta norma permite estandarizar nuestros procesos, con la
ventaja de tener una base documental que sirva para las revisiones sistemáticas y
muestre evidencia de las acciones que se realizan, siendo fundamental para la
trasparencia de nuestras acciones, logrando involucrar al personal en el análisis y
solución de la problemática a la que se enfrenta nuestra institución. El enfoque a
procesos, en los que se orienta la norma ISO 9001:2008, permite planificar los
resultados deseados, centrar los recursos y esfuerzos en la eficacia y eficiencia
esperados, mostrando una coherencia interna que fortalece la confianza tanto
para los trabajadores como para sus clientes por la consistencia de los resultados,
focalizando la energía hacia la mejora continua y fomentando la participación del
personal. Adoptar el Sistema de gestión de la calidad es, obtener los siguientes
beneficios3:
Ofrecer un servicio de calidad, confiable y eficaz.
Aumentar la satisfacción y fidelidad de sus clientes.
Generar la recomendación de su organización, productos y/o servicios.
Incrementar sus ingresos y participación en el mercado.
Contar con una ventaja competitiva para beneficio de sus clientes,
proveedores y partes interesadas a nivel nacional e internacional.
2
ISO 9000:2005,COPANT/ISO 9000:2005NMX-CC-9000-IMNC-2008, 0.2 Principios de Gestión de Calidad
3
GUÍA DE CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN.
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Optimización de recursos.
Posibilitar la exportación de sus productos y/o servicios.
MODELO
NACIONAL DE
El Modelo Nacional para la Competitividad es una
COMPETITIVIDAD
herramienta directiva que tiene por objeto provocar
una reflexión estratégica en las organizaciones que
incida en el desarrollo de Capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar
para mejorar, aprovechar y responder a las oportunidades del entorno en el que
operan.
Las premisas que establece el Modelo son las siguientes:
a) El éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en la forma
como entiende sus retos, define prioridades y maneja todos sus recursos y
b) en la generación de ventajas competitivas y fortalecimiento de las capacidades
clave: competencias y recursos. Se estructura en la medición de resultados tanto
de competitividad como sustentabilidad, la reflexión estratégica, para la definición
del rumbo y el despliegue de la estrategia.4
8.
En resumen, estos componentes (calidad, diseño institucional y
competitividad), se integran para la definición del Sistema de
Gestión de la DGAGP.
4
Modelo Nacional para la Competitividad 2011
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Determina la interrelación de 3 Criterios como impulsores
para lograr los objetivos:
Figura 3. Sistema de Gestión para la Competitividad de la DGAGP
a) Política de Calidad a través de la Estrategia Administrativa en la que se
considera el fortalecimiento de las competencias tanto directivas como operativas,
con el Modelo de profesionalización, el Ciclo de Gestión en el que se definen los
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requisitos del servicio que se presta y el Modelo de Evaluación, que permite
realizar el seguimiento correspondiente al despliegue de las estrategias, y la
definición de las acciones necesarias para no sólo el cumplimiento de objetivos
sino también para agregar valor a los resultados obtenidos, establece los
principios de auditoria y revisión del sistema en forma sistemática.
b)Los Fundamentos Estratégicos, guiando la Estrategia Operativa, con el Modelo
de Atención, el de Promoción y Participación Social, así como, la propia
Estructura Institucional; y
c) finalmente la satisfacción de los Usuarios, el cual se encuentra como base para
la toma de decisiones y mejora continua, a fin de lograr resultados de
competitividad, que signifique Oportunidad, Trato Digno, Agilidad de Trámites,
pero sobre corresponsabilidad en el desarrollo social entre esta organización y los
beneficiarios de los programas. Define como factores de éxito el desarrollo del
personal, y la implantación de los criterios establecidos en la Norma ISO 90012008, a través de la Conformación de los Comités técnicos, no solo se crea la
interrelación y funcionalidad, así como el seguimiento y la mejora del Sistema de
Gestión para la Competitividad, sino también permite la participación del personal
en el análisis, despliegue de las estrategias y el seguimiento correspondiente.
Se define la política y los objetivos de la calidad, como las intenciones globales
y orientación de una organización, relativa a la calidad tal como se expresan
formalmente por la alta dirección5, siendo por lo tanto, los elementos estratégicos
que guían la gestión directiva y el quehacer operativo, estableciendo:
“EN LA DGAGP NOS COMPROMETEMOS A OPERAR Y PROPORCIONAR
NUESTROS SERVICIOS, OPTIMIZANDO RECURSOS, EN UN AMBIENTE DE
TRABAJO EN EQUIPO, CON EL COMPROMISO PERMANTENTE PARA
MEJORAR LA ATENCIÓN A LOS BENEFICIARIOS”
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Objetivos de calidad:
 Mejorar la calidad en la entrega de apoyos y servicios
 Fortalecer las estrategias de planeación y seguimiento, para eficientar el
uso de recursos
 Trato digno a nuestros beneficiarios, respetando su cultura y valores

Mejora continua del clima organizacional
1.
I.1Mapa de Procesos.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que utiliza
recursos, las cuales trasforman elementos de entrada en resultados, se puede
considerar como un proceso6
9.
Un proceso, por lo tanto se define como un conjunto de actividades
y acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias
entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos,
dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos o
servicios) o información con un valor añadido.
10.
Los procesos se agrupan por su tipo de función en Macroprocesos y
su definición se rige por las “Funciones Administrativas” alineadas al
sistema de gestión de calidad y por las “Funciones Sustantivas
(clave)” definidas en el diseño institucional de la DGAGP.
5
ISO 9000:2005,COPANT/ISO 9000:2005,NMX-CC-9000-IMNC-2008
6
ISO 9000:2005,COPANT/ISO 9000:2005,NMX-CC-9000-IMNC-2008
7
Verificar fuente
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Figura 4. Modelo Conceptual de los Procesos del SGC de la DGAGP Nivel 1
Cada proceso está encabezado por un responsable quien revisa que los
productos resultantes se cumplan en tiempo y forma para mantener el flujo de los
proyectos y el sistema en general para la atención y satisfacción de los clientes.
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Macroproceso de Planeación del Desarrollo Social
Es parte de la función administrativa que integra los procesos de planeación estratégica y táctica
que toman como insumo los objetivos y responsabilidades asignados desde el Congreso y
Presidencia, a través de los diagnósticos y análisis de la población objetivo se determinan los
alcances, metas y objetivos de los programas así como la estrategia de operación e
implementación.
Con este proceso se logra establecer los objetivos institucionales a
Proceso de Planeación
alcanzar por programa, las políticas y líneas de acción generales, la
Estratégica
definición de regiones que focalizan a la población potencial, así
como la definición de los recursos necesarios para su realización.
La caracterización de la población, definición geográfica y
capacidad de atención definen las subregiones con metas, tipos de
Proceso de Planeación
Táctica
apoyo y presupuesto para integrar el Programa Operativo Anual.
Dentro de éstas, se definen las Unidades de Trabajo como punto
de encuentro y atención de la población. Así mismo se establece la
calendarización de las acciones y los recursos necesarios para la
ejecución de las mismas.
Macroproceso de Seguimiento y Evaluación del Desarrollo Social
La función administrativa de control se define en el proceso de seguimiento operativo donde se
supervisa, monitoreo y analiza el cumplimiento de los objetivos; de manera más amplia en el
proceso de evaluación de desempeño, se mide el impacto logrado con relación al propósito y fin
de cada programa.
Mediante este proceso se establecen indicadores de gestión que
permiten medir las actividades operativas y de apoyo que
garanticen alcanzar las eficiencias y calidad de atención en la
Proceso de Seguimiento
entrega de apoyos.
Operativo
Adicionalmente se integra un tablero de control con indicadores
para la medición del cumplimiento de metas, el ejercicio del
presupuesto y su calendarización.
El cumplimiento del Fin y Objetivos de los programas se miden a
Proceso de Evaluación
través de procesos externos de evaluación regidos por la
de Desempeño
CONEVAL, e internos aplicando instrumentos de percepción de la
población objetivo.
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Macroproceso de Gestión de Recursos
Garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para la operación de los programas a
través de una adecuada asignación presupuestal, correcto suministro de los recursos humanos,
materiales, financieros e informáticos. Lo anterior de acuerdo a los factores de eficiencia
requeridos para la ejecución de los procesos operativos.
En este proceso se consideran los procedimientos que permiten el
Proceso de Gestión de
suministro de bienes materiales y servicios generales, en un
Recursos Materiales
ambiente controlado verificando el cumplimiento de la normatividad
aplicable.
Proceso de Gestión de
Recursos Humanos
Con las actividades establecidas en este proceso se administran los
recursos humanos en cuanto su contratación, capacitación y
evaluación del desempeño.
Los procedimientos incluidos en este proceso permiten la
Proceso de Gestión de
administración de los recursos financieros destinados a los
Recursos Financieros
programas sociales, desde su presupuestación hasta su registro
contable y elaboración de la cuenta pública.
Proceso de Gestión de
Recursos Informáticos
A través de este proceso gestionan los requerimientos de soporte
técnico y paquetería necesarios para la operación y administración
de los programas sociales.
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Macroproceso de Gestión Institucional
Esta tipificación incorpora todos los procesos auxiliares que inciden en el comportamiento de la
población objetivo y que son un complemento requerido para que los procesos sustantivos
(Operación de Desarrollo Social) puedan lograr sus objetivos.
Mediante este proceso se diseñan y desarrollan las campañas
Proceso de Promoción y
publicitarias que difunden mensajes específicos a la ciudadanía. Así
Difusión
como contar con una metodología estandarizada para atender la
demanda social.
Proceso de
Cumplimiento Normativo
Establece los procedimientos que garantizan
el seguimiento y
cumplimiento de los ordenamientos normativos que rigen las
actividades propias de los programas sociales y su entorno.
Diseña e implementa los mecanismos que propician la creación de
Proceso de Fomento a la
la Red Social y Contraloría Social, como entes organizados de la
Participación Ciudadana
sociedad vinculados a los programas sociales y al desarrollo social y
humano de la ciudadanía.
Proceso de
Coordinación
Interinstitucional
Coordina la mecánica de
vinculación con otras dependencias e
instituciones de los tres órdenes gobierno, así como con
organizaciones de sociedad civil que permita eficientar y canalizar
recursos en beneficio de los ciudadanos.
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Macroproceso de Operación del Desarrollo Social
Los procesos clave que se enmarcan a través de los objetivos y líneas estratégicas resultados de
la planeación, son el marco que define los procesos requeridos para la atención y entrega de
productos y servicios que buscan el mejorar sus condiciones de vida e incentivar su
autodesarrollo.
Proceso de Entrega de
Apoyos Directos
Proceso de Entrega de
Apoyos a Proyectos de
Inversión y Servicios
Proceso de Atención a
Desastres Naturales
Entrega de los apoyos económicos o en especie a los beneficiarios
de los programas sociales que cumplan con lo indicado en las reglas
de operación y estén registrados en el padrón de beneficiarios.
Es la estandarización de la ejecución de proyectos para la creación
de infraestructura, la capacitación y formación de la población
objetivo y el beneficio de la comunidad. En todos los casos son
proyectos que propician el desarrollo sustentable de la población.
Considera la metodología a seguir para atender oportunamente a la
ciudadanía en caso de contingencias que pongan en riesgo a su
persona o su patrimonio.
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Capítulo II – Fundamentos Estratégicos del Diseño Institucional.
1.
II.1- Misión
Contribuir a la disminución de los factores de vulnerabilidad e impulsar el
desarrollo humano y social integral de la población en condiciones de pobreza y
marginación a través del diseño y operación de programas sociales, que
contribuyan a mejorar las condiciones de vida de grupos prioritarios, facilitando el
acceso a la igualdad de oportunidades.
2.
II.2- Visión
3.
Ser una Dirección de alta competitividad a través de la
implementación de un Sistema de Gestión por procesos con
enfoque al beneficiario que diseñe y opere programas
sociales contribuyendo al Desarrollo Humano Sustentable de
la población más vulnerable de este país.
4.
II.3- Valores
BIEN COMÚN: Todas las decisiones y acciones están
dirigidas a la
satisfacción de las necesidades e interese de los grupos vulnerables y de
la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la
colectividad.
INTEGRIDAD: Actuar con honestidad, atendiendo siempre a la verdad,
fomentando la credibilidad y confianza de la sociedad.
HONRADEZ: No utilizar su cargo público para obtener algún provecho o
ventaja personal o a favor de terceros, así como aceptar compensaciones
o prestaciones de cualquier persona u organización que puedan
comprometer su desempeño.
IMPARCIALIDAD: Actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos
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a organización o persona alguna, así como, sin prejuicios personales y sin
permitir la influencia indebida de otras personas.
GENEROSIDAD: Conducirse con una actitud sensible y solidaria, de
respeto y apoyo hacia la sociedad y los servidores públicos con quien
interactúa,
IGUALDAD: Prestar sus servicios a todos los miembros de la sociedad, sin
importar su sexo, edad, raza, credo, religión o preferencia política
RESPETO: Otorgar un trato digno, cortés, cordial y tolerante; se está
obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos tanto de
los beneficiarios como de los trabajadores.
5.
II.4- Objetivos
1. Integrar la información relacionada con los grupos vulnerables
2. Fortalecer la formación y capacidad organizativa de las comunidades
3. Facilitar el acceso a los servicios de salud, educación, alimentación,
infraestructura social básica y trabajo
4. Entregar apoyos directos e indirectos así como impulsar la generación de
ingresos
6.
II.5- Líneas Estratégicas
1. Definir regiones y subregiones, que tengan las características de la
población objetivo a través de trabajo de campo e información
sistematizada de otras dependencias e instituciones que permitan obtener:
a. Diagnósticos nacionales, regionales y locales
b. Percepción de beneficiarios
c. Encuestas especializadas con representatividad nacional y estatal
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d. Homologación de catálogos, padrones interinstitucionales así como
regiones
geográficas de atención.
2. Conformar e integrar redes sociales a través de la formación y capacitación
de gestores voluntarios.
a. Acciones educativas, formativas y de apoyo con pleno respeto a su
cultura, género y la definición clara de los derechos y obligaciones
mutuos
3. Generar acuerdos formales de vinculación que permitan complementar los
presupuestos, las acciones y los apoyos de múltiples instituciones a favor
de la población beneficiaria, logrando:
a. Integración de paquetes interinstitucional de apoyos.
b. Levantamiento de información e integración de padrones de terceros,
registro de corresponsabilidades.
c. Ferias interinstitucionales de información y acompañamiento
d. Impulsar el cumplimiento de las instituciones,
en beneficio de los
grupos vulnerables de acuerdo a los marcos legales
e. Incentivar el acceso a los servicios, a través de apoyos directos y
padrones homologados.
4. Definir e implementar mecanismos de atención, comunicación y entrega de
apoyos con una cobertura nacional, que acerque al personal institucional a
la población potencial y beneficiaria a través de sedes en microzonas
estables para una visita y atención continua en zonas de atención
homologadas de la DGAGP. Lo anterior permitirá:
a. Desarrollar mecanismos de atención presencial y no presencial
El cumplimiento de los objetivos y líneas estratégicas (Figura 5) dentro del
sistema de Gestión logrará obtener los siguientes beneficios:
 Lograr una relación de respeto, confianza y comunicación (de largo plazo)
entre la DGAGP, instituciones participantes y la población beneficiaria.
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 Impulsar proyectos productivos y obras de beneficio tanto en lo comunitario
como en lo familiar para mejorar las condiciones de vida.
Figura 5 Beneficios del Sistema de Gestión de la DGAGP
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Capítulo III- Estrategia Administrativa.
III.1-Modelo de Profesionalización.
En el Modelo de Profesionalización, se impulsa el desarrollo de competencias
organizacionales que direccionen el quehacer laboral, hacia un fin común: Mitigar
los factores de vulnerabilidad e impulsar el desarrollo humano y social integral de
la población en condiciones de pobreza y marginación, a través de considerar el
factor humano como factor de éxito, tiene una perspectiva del aprendizaje y
crecimiento que proporciona la infraestructura que posibilita que se alcancen los
objetivos planeados en el Sistema de Gestión.
El enfoque del Sistema de Gestión, impulsa y consolida el cambio, con una visión
proactiva, creando una Ventaja competitiva, capaz de responder a las exigencias
del entorno, fortaleciendo los valores sociales y un adecuado clima organizacional
que permite a los trabajadores participar y crecer en forma tanto individual como
profesional, dando como resultado personas con valores de servicio y de
pertenencia hacia esta organización.
El Modelo de Profesionalización, surge como una estrategia para fortalecer el
crecimiento organizacional a través del desarrollo del Capital humano,
considerando como premisa, que las personas son la base para el logro de los
objetivos, por lo que responde a las necesidades no solo de actualización,
crecimiento y adaptación a los cambios que se generan, sino también a las
necesidades operativas
de la DGAGP, en materia de trabajo, Por lo que el
modelo contempla planes específicos de desarrollo considerando a la persona, la
actividad, el proceso y los grupos de población objetivo de nuestros programas.
La Profesionalización, hace referencia a la mejora profesional dentro de un
puesto de trabajo, basada en la adquisición de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes que se requieren para el desempeño de sus funciones con
base en un Perfil específico, elaborado a partir del análisis de los objetivos, las
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funciones que desempeñan y los requerimientos futuros, atendiendo con ello las
necesidades de Desarrollo Personal y Profesional así como a las del Perfil de
puesto y de la Dirección.
Con la intención de atender las necesidades específicas que los diferentes
puestos de la DGAGP demandan, el Modelo de Profesionalización está integrado
por Planes de Profesionalización para cada una de las Figuras Operativas de las
Delegaciones.
Un Plan de Profesionalización, estructura cómo se promoverá el Desarrollo
Personal y Profesional de una Figura de la Plataforma Operativa con base en el
Perfil funcional de cada Puesto, en él se integran contenidos temáticos en
Módulos de Formación para potenciar el desarrollo gradual de habilidades y
actitudes, así como la adquisición de conocimientos que una persona debe tener
para desempeñar de manera eficiente las funciones específicas que han sido
definidas en su Perfil, con esto se brindan las bases necesarias para que las
figuras operativas logren de manera exitosa los fines para los que fueron creados,
obteniendo con ello el cumplimiento de los objetivos de los Programas Sociales.
Objetivo general
Proporcionar al personal adscrito a la DGAGP a través del Modelo de
Profesionalización los elementos y apoyos necesarios para la adquisición de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes que faciliten el desempeño
de sus funciones, contribuyendo con ello al impulso personal y laboral para su
Profesionalización.
Líneas Rectoras
A partir de una definición adecuada de cada una de las Figuras Operativas de la
DGAGP del Perfil de Puesto y tomando en cuenta las necesidades de pertenencia
y reconocimiento que poseemos como personas en busca de Autorrealización, se
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determinaron las líneas y los contenidos temáticos para toda la Plataforma
Operativa en cuatro Líneas Rectoras (Figura 6):

Técnicas Específicas,

Desarrollo Humano,

Visión del Servicio Público

Interculturalidad
Figura6. Líneas Rectoras del Modelo de
Profesionalización
También promueve como parte de la administración de los Recursos Humanos:
Igualdad de Oportunidades, Sentido de Pertenencia a la Institución,
Estabilidad Laboral y Certificación.
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Objetivos específicos por Línea Rectora
El Desarrollo Humano8
Desarrollar en el personal en el Ser y Saber hacer necesarios para su
actuar diario en la gestión de los Programas Sociales.
Potenciar las habilidades personales y sociales que contribuyan al
crecimiento tanto humano como profesional del personal al servicio de la
sociedad.
Visión del Servicio Público
Lograr
un
desempeño
personal
de
excelencia
en
sus
funciones,
encaminando sus acciones a la satisfacción de las necesidades e intereses
de la sociedad, con calidad, calidez, honestidad, igualdad, eficiencia,
integridad, imparcialidad y transparencia.
Coadyuvar al Desarrollo personal del Factor Humano, a fin de fortalecer los
resultados esperados favoreciendo la productividad y el buen uso de los
recursos.
Interculturalidad9
Reconocer el valor de la Diversidad como enriquecedora y renovadora, a fin
de que pueda desarrollar sus competencias para estar abierto al
conocimiento de los Otros, que son diferente a él.
Desarrollar actitudes que le permitan establecer relaciones interculturales
basadas en el respeto y la convivencia, para coadyuvar a la realización de
proyectos comunes.
8
El Desarrollo Humano, según el Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo, consiste en la libertad y la
formación de las capacidades humanas, es decir, en la ampliación de la gama de cosas que las personas pueden hacer
y de aquello que pueden ser.
9
Se refiere a la interacción entre culturas, de una forma respetuosa, donde se concibe que ningún grupo cultural esté por encima del otro,
favoreciendo en todo momento la integración y convivencia entre culturas. WIKIPEDIA. Junio 2011
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Técnicas Específicas
Desarrollar en el Personal la habilidad de identificar sus áreas de
oportunidad en campo para coadyuvar a la mejora continua en los
programas.
Garantizar el conocimiento que el Personal requiere sobre el Saber y Hacer
en la operación y gestión de los Programas Sociales.
Beneficios:
Para el Personal:
Desarrollo personal y laboral ya que se satisfacen las necesidades psicológicas
del empleado como el reconocimiento, la pertenencia, la confianza, la
seguridad y la competencia.
Mejora la calidad de la ejecución de los procesos y servicios.
Permite el fortalecimiento y dominio de las Habilidades Técnicas Específicas.
Genera desarrollo individual e institucional.
Fortalece los valores de actuación del Servidor Público.
Desarrolla las competencias necesarias que les permitan tener opción a aspirar
a nuevos puestos.
Genera satisfacción en el trabajo y lo que este representa en el día a día.
Permite la igualdad de oportunidades.
Proporciona una estabilidad laboral.
Para la DGAGP:
Permite coordinar las estrategias de la DGAGP con las necesidades del
Personal.
Hace posible que se cumplan con los procedimientos del Sistema de Gestión.
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Permite el desarrollo del Personal estimulando su talento, lo que se verá
reflejado en la calidad de los procesos que coordina la Dirección General.
Permite contar con Personal altamente capacitado, que hace frente a las
demandas de la Población Beneficiaria, lo cual permite que se ejecute de
manera óptima el ciclo operativo del Sistema de Gestión.
Favorece la Responsabilidad Social con nuestro gobierno.
Disminuye la tasa de rotación.
Planes para la Profesionalización
A través de los Planes de Profesionalización se prevé
el Desarrollo y
Profesionalización del Capital Humano de la DGAGP, su diseño y estructura
hacen que sea flexible, lo que permite que cada persona, desde el momento de
su ingreso, pueda participar en la Formación que se planeó para el Puesto que
ocupa.
Modalidades de Educación a utilizar en los Planes de Profesionalización
Educación Presencial a través de:
Talleres Regionales, es decir, Talleres de capacitación en un lugar sede
(estratégico) por región, con facilitadores especialistas ya sean externos o
internos.
Taller de Actualización Operativa y Social (TAOS), son Talleres de
capacitación del personal Operativo en las Delegaciones Estatales, basados
en la actualización de la información sobre los procesos operativos y
sociales.
Comunidad de Aprendizaje: Es un espacio de Formación, en el cual el
aprendizaje se construye a partir de las aportaciones de todos los que
participan en él. Su objetivo es potenciar y fortalecer las acciones de
Formación que se realizan en las Delegaciones y reducir gastos
administrativos, ya que para su desarrollo se utilizan los recursos con los
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que las Delegaciones cuentan (por ejemplo: instalaciones, y material de
papelería).
Educación a distancia (en línea), a través de:
Cursos en línea: Utilizando E-learning, como medio para el aprendizaje a
distancia o virtual completamente autónomo en el que se integra el uso de
las tecnologías de la información y otros elementos pedagógicos para la
Formación, Capacitación y Enseñanza, reduciendo los costos a nivel
metodológico y en el aspecto logístico.
Videoconferencia: Se ejecuta con apoyo de un servidor o plataforma,
donde se realiza el proceso de Enseñanza- Aprendizaje de manera
simultánea a varios participantes. Uno de los usos principales de la
videoconferencia es la comunicación corporativa y el entrenamiento de
personal a distancia. Además de la eficacia en la transmisión de contenidos,
este medio trae economía de recursos, y optimización del tiempo.
Modalidades de Evaluación de los Participantes de acuerdo al Plan de
Profesionalización.
La evaluación es un proceso sistemático y continuo mediante el cual se determina
el grado en que se están logrando los objetivos del aprendizaje.
Con el objetivo de que la Evaluación de los Participantes de cada Plan de
Profesionalización sea integral y eficaz, se toman como base los objetivos
propuestos en cada una de las Líneas Rectoras, de manera que permita observar
las conductas que se esperan de cada una de las distintas figuras operativas de la
DGAGP en relación a la adquisición de conocimientos y desarrollo de habilidades
y actitudes.
Las evaluaciones que se aplicarán son:
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Evaluación Cualitativa.- Permite identificar si los contenidos temáticos se
desarrollaron de acuerdo con la planeación establecida, detecta las posibles
deficiencias en cuanto a la metodología, actividades y recursos utilizados para
realizar los ajustes oportunos, además de revisar en qué medida los participantes
consideran que los contenidos temáticos de los módulos responden a sus
necesidades y expectativas y sobre todo evaluar su impresión respecto al
aprendizaje adquirido, es decir su objetivo es mejorar la calidad de los procesos
formativos y de los aspectos logísticos y servicios de cada Curso y Taller que
forman parte de los Planes de Profesionalización.
Evaluación de Conocimientos.- Valora el grado de dominio que el participante
posee sobre los conocimientos teóricos y prácticos de cada una de las Líneas
Rectoras, de manera que es integral. Una de las decisiones implicadas en esta
evaluación es la acreditación o no de los participantes.
Evaluación para el Desempeño
Con un enfoque orientado hacia el desempeño, la aplicación de los
conocimientos, habilidades y actitudes de los Promotores en la ejecución de los
Programas, proporciona elementos para la mejora continua y establece vínculos
de responsabilidad entre los ejecutores y sus resultados, sin entrar a examinar de
manera detallada la causalidad entre las intervenciones y sus efectos.
La Evaluación para el Seguimiento a los participantes de los Planes de
Profesionalización se realizará a través de indicadores cuantitativos y cualitativos,
que se miden por medio de un formato de Evaluación.
Indicadores Cuantitativos.
Éstos proporcionarán información que permitirá medir el avance y los logros
institucionales, relacionados con la meta del personal que participan en el Modelo
de Profesionalización en cada una de la Delegaciones y en Oficinas Centrales, el
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avance que guardan en cada uno de los Módulos y los resultados obtenidos en
las diferentes evaluaciones.
Indicadores Cualitativos.
El seguimiento cualitativo se realizará a través de las diferentes acciones que
retoman los resultados de la evaluación diagnóstica y la de seguimiento. Ésta
última pretende evaluar:
o
Trabajo en Equipo Implica la intención de colaborar y cooperar con otros,
formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente.
o
Calidad en el Trabajo: La capacidad del empleado para efectuar con
exactitud, confiabilidad y presentación los productos y actividades de trabajo que
le son encomendados.
o
Relaciones Interpersonales: El grado en que se percibe la relación del
empleado con sus superiores, con sus compañeros, autoridades y con los
beneficiarios de los programas de atención.
o
Mejora continua: El grado en que el Personal se compromete con la
identificación de áreas de oportunidad, así como el valor agregado que aplique a
sus funciones para el cumplimiento de los objetivos y metas de la institución.
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III.2 - Ciclo de Gestión
11.
La organización como función administrativa y parte integrante del
proceso administrativo se refiere al acto de organizar, integrar,
estructurar los recursos y los órganos involucrados así como
establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada
uno.
Diseño organizacional.
La DGAGP adopta un diseño organizacional tipo “línea – staff” que es una
combinación de la organización lineal (se basa en el principio de la unidad de
mando cuyas características principales son: la autoridad única basada en la
jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las
decisiones y su configuración claramente piramidal) y la funcional (basada en el
principio especialización cuyas características principales son: autoridad funcional
o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y
énfasis en la especialización) que maximiza las ventajas de ambas. Se
caracteriza en permitir la coexistencia de líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos
operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la
coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica.
Estrategia organizacional.
Las organizaciones horizontales, y más específicamente, las "organizaciones
basadas en los procesos" (process based organizations), integran dentro de la
organización áreas de responsabilidad con todos los recursos del proceso
incorporados para desarrollar las actividades clave, como se
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puede observar en la Figura 7.10 El hecho de
considerar las actividades agrupadas entre sí
constituyendo
procesos,
permite
a
las
organizaciones centrar su atención sobre áreas de
resultados que son importantes conocer y analizar
para el control del conjunto de actividades y para
conducir a la organización hacia el conjunto de
resultados deseados.
Este tipo de organización implica un cambio
estructural fuerte, dónde desaparecen varias de las
funciones tradicionales, y son reemplazadas por
Figura 7.Modelo de Mapa de
Procesos
“Gerentes de Proceso” en función de células que contienen a los procesos. Aporta
beneficios de mayor servicio al beneficiario, personalización en el trato, mejor
calidad de servicio y una alta productividad en un ambiente de alta motivación
para las personas.
En una organización por procesos, se debe integrar un ciclo de gestión que
permite que los procesos sustantivos se ejecuten en una secuencia para su
análisis y mejora continua. En el diagrama (Figura 8) siguiente se describen los
cinco pasos principales del ciclo de gestión de la DGAGP:
10
Guía para la Gestión basada en procesos. Chamby Jamera Victor. Febrero del 2008.Santa Cruz - Bolivia
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Figura 8. Ciclo de Gestión de la DGAGP
El diagrama anterior define los cinco pasos que sustentan las funciones
administrativas que se llevan a cabo en la Dirección General de Atención a
Grupos Prioritarios. Cada parte del diagrama anterior lista los productos que se
obtienen como resultado de la función.
3. Planeación estratégica:
Se refiere a la – “misión, visión, valores, objetivos,
estrategias y política de
calidad” – que definen el camino y líneas de acción de la DGAGP. Esto principios
se aplican a cada programa (que se definen por grupo vulnerable) que sumados a
su objetivo específico se traducen en los siguientes productos:
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Reglas de Operación, Universo potencial de atención, Definición de
Zonas de Atención, Procedimientos y distribución de metas por
Estado y Zonas de Atención.
Basada en la metodología del marco lógico que parte de un diagnósticoconstrucción de un árbol de causa efecto para los problemas y objetivosintegración de una matriz de indicadores.
La integración del documento normativo de “Reglas de Operación” que
incluye los objetivos, alcances y rubros de atención, población potencial
y estrategia operativa.
La integración de un documento de diagnósticos y líneas estratégicas
que define, características de la población potencial, distribución
geográfica (regiones), migración, problemática, entre otras. (UPAUniverso Potencial de Atención).
Definición de las metas y presupuesto autorizados por programa,
formulas de distribución geográfica y por rubro de atención.
Revisión y en su caso definición de las zonas de atención,
infraestructura física de oficinas y mobiliario y sistemas informáticos.
Definición y revisión de mapas de gestión, tanto administrativos como
operativos, que definen la secuencia y tiempos de ejecución de los
procedimientos.
Revisión de las acciones que conforman los procedimientos y en su
caso guías de implementación.
2. Planeación táctica.
Se basa en el análisis de asuntos críticos y planes de acción estratégicos que
permiten transformar en realidad los objetivos de cada Programa.
El universo de población potencial determinado por las regiones (planeación
estratégica), se debe dividir en subregiones a través de la identificación de
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características específicas que permitan definir la población objetivo, tipos de
apoyo y presupuesto requerida para el cumplimiento de la meta. Los productos
resultado de de la planeación táctica son:
Se define la elegibilidad de municipios y localidades y se identifica el
número y tipo de unidades de trabajo.
Lo anterior permite integrar el Programa Operativo Anual (POA) que
distribuye las metas y presupuesto por tipo de apoyo en un calendario
mensual.
Las unidades de trabajo (UT´s) son instalaciones o lugares específicos
que definen las sedes de atención donde se encuentra la población
objetivo y se ejecutan físicamente las acciones que permitan lograr los
objetivos de los programas.
Las UT deben cumplir con los criterios de focalización (subregiones
integradas en el POA y municipios o localidades elegibles) y se le
definirá la población objetivo, tipos de apoyos a otorgar, presupuesto,
meta y la estrategia operativa a implementar.
Las UT se clasifican por su tipo que entre otras son sedes de entrega de
apoyos, mesas de atención, albergues, centros educativos y de atención
o localidades donde vive la población objetivo.
4. Planeación operativa.
Para la entrega de los apoyos se requiere de múltiples procedimientos que deben
ejecutarse en un orden predeterminado. Como resultado de la planeación
estratégica y táctica, cada tipo de apoyo tiene un mapa de gestión que especifica
el orden e interrelación de los procedimientos. Los productos resultado da la
planeación operativa son:
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Calendario de Acción a ejecutar (CAE), Micro-planeación, Definición de
rutas, Programación y calendarización de acciones.
La planeación operativa inicia tomando el mapa de gestión por apoyo, de
donde extrae las acciones a ejecutar de los procedimientos, y le agrega
factores de productividad e insumos requeridos generando un Calendario
de Acciones a Ejecutar (CAE).
La micro-planeación es la asignación de fechas de inicio y fin de atención
de cada UT (alineado al POA) y la asignación de las acciones
calendarizadas por tipo de apoyo (de acuerdo al CAE), éste es un proceso
iterativo que requiere del análisis, definición y autorización de las áreas de
especialidad para su liberación, de acuerdo a los siguientes requerimientos:
o Asignación de proveedores, compromisos y estrategias de pago.
o Cálculo de indirectos, suficiencia y estrategia de asignación a
Delegaciones.
o Cálculo de personal, definición del tipo de contratación, liberación de
plazas, asignación de proveedores externos, procesos de selección,
evaluación, capacitación y contratación.
o Definición de guías de operación de acuerdo a procedimientos,
asignación y delimitación de responsabilidades de acuerdo a la
estructura operacional y en su caso de protocolos de instalación en
coordinación con proveedores.
o Revisión y en su caso desarrollo de sistemas informáticos para la
operación y seguimiento de la ejecución.
o Definición y diseño de indicadores de seguimiento así como la
asignación de fuentes de información.
La Programación de acciones es un proceso mensual que toma como
insumo la micro-planeación para asignar el o los días en la que se debe
ejecutar las acciones de ese mes por tipo de apoyo y UT.
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La calendarización es un proceso de definición de rutas y asignación de
recursos por zona. Cada zona tiene la asignación de recursos fijos
(vehículos, personal, oficinas, etc.) y temporales (ventanillas, personal,
insumos).
Dependiendo de las acciones, accesos y tiempos de movilidad, se enlazan
las UT conformando las rutas. Al asignar el personal, medios de transporte
y otras variables por ruta, se generan agendas de trabajo por promotor que
permite definir los kits de insumos y viáticos requeridos para su ejecución.
Existen parámetros que estandarizan la definición de las rutas, tales como
el número máximo por zona y el tiempo máximo de recorrido.
5. Ejecución.
Es la realización de los trabajos calendarizados y el registro a través de una
bitácora de los resultados y productos obtenidos, como consecuencia de las
acciones en campo.
6. Seguimiento.
El seguimiento se compone de las siguientes
actividades principales (figura 9):
La supervisión:
El acompañamiento de personal calificado que
revisa y apoya el proceso de ejecución,
verificando el entorno y actores externos
(manipulación,
espacios
inadecuados,
mal
trato, etc.)
El monitoreo (de acciones):
Permite revisar el cumplimiento de las tareas realizadas en campo (cuidando la
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FIGURA 9 Seguimiento
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eficiencia y metas) por salida o ruta ejecutada.
La verificación (el cumplimiento del objetivo de actividades).
A través del análisis de las bitácoras que se registran por cada salida o ruta
ejecutada así como el producto resultado del trabajo de campo (encuestas, fichas
de atención, etc.) son analizadas para verificar que la serie de acciones realizadas
logran el cumplimiento de la actividad y
meta.
La auditoría (revisión del cumplimiento de
requisitos tanto de calidad como los
establecidos
en
los
procedimientos
operativos), A través del proceso
de
auditorías (figura 10), se ejecuta dando
cumplimiento al procedimiento realizado
para tal fin y dando lugar acciones
correctivas, preventivas o de mejora. Es
un proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias de
la auditoría y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios
de auditoría. Se realiza con personal
calificado
como
auditor
interno.
Los
resultados obtenidos se integran como No
Conformidades y dan
FIGURA 10 Proceso de Auditoría
lugar acciones
preventivas, correctivas o de mejora.
Estos cinco pasos se realizan en tres fases cíclicas (Figura 11) que obedecen al
plazo de su ejecución y su alcance:
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Ciclo de Planeación Estratégica
Es una planeación a 6 años cuyo ciclo deberá cumplirse anualmente realizando
actividades de análisis, revisión y ajuste de estrategias y metas anuales. Este
ciclo considera tres componentes; a) los fundamentos estratégicos de misión y
objetivos, b) el desarrollo de un plan de actividades a largo plazo y c) la estrategia
de evaluación de impacto.
Ciclo de Planeación Táctica
Se refiere a la planeación táctica con una visión de 1 año, cuyo ciclo deberá
revisarse mensualmente. Se parte de las metas anuales definidas en el POA, y
cada mes se revisan las acciones que se asocian a cada actividad (seguimiento)
para revisar y en su caso ajustar la programación de los siguientes meses,
detallando las metas para cada estado y zona de atención.
Ciclo de ejecución
12.
La ejecución se define como la implementación de las tareas
resultado de la programación para atender a la población
beneficiaria. Se basa en una estrategia de ejecución territorial por
zonas a través de Centros de Operación (CO) y la atención a la
población en micro-zonas donde se ubican las unidades de trabajo.
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Figura 11: Fases Cíclicas del ciclo de Gestión
El calendario de los ciclos anteriores se refleja de la siguiente manera:
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Capítulo IV – Estrategia Operativa.
IV.1- Modelo de Atención
El Modelo de Atención define la estrategia para realizar la entregan servicios y
productos, informar y atender a la población potencial y objetivo de la DGAGP.
Se basa en acercar los servicios a la población a través de la presencia de
personal calificado de la DGAGP en sitios estratégicos, cercanos a su hogar o
trabajo visitas personalizadas cuando su condición lo requiera y a través de
medios electrónicos e internet para una atención continúa de acuerdo a la
demanda.
Objetivo
Proporcionar un mejor servicio al beneficiario así como eficientar los recursos de
la Operación cumpliendo con los siguientes aspectos:
 Evitar gastos innecesarios del beneficiario
 Entregar oportunamente el apoyo, servicio e información
 Evitar los traslados innecesarios de los beneficiarios a las sedes de
atención
 Ofrecer esquemas de atención diferenciada y coherente con las
necesidades locales
 Optimizar el costo operativo
 Reducir los tiempos de atención al beneficiario
 Ampliar los esquemas de captación y atención a beneficiarios
Principales servicios y productos
 Realizar Diagnósticos en campo para la detección de la problemática a
atender
 Identificar a beneficiarios
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 Orientar a la población sobre la oferta institucional
 Atender a los beneficiarios de los Programas de la DGAGP (dar
mantenimiento a los padrones)
 Verificar el cumplimiento de la corresponsabilidad de los beneficiarios
 Entregar Apoyos
 Formar y Capacitar a la Red Social (Gestores y Facilitadores Voluntarios)
 Fomentar la Participación Social (gestión de proyectos, planeación
participativa y contraloría social)
 Realizar Brigadas de Información, Comunicación y Educación
 Atender quejas y solicitudes de la Población
Características del Modelo de Atención.
El modelo se compone de dos estructuras que lo sustentan,
la primera es una definición territorial que regionaliza las
entidades
federativas
con
criterios
definidos
por
las
características de la población objetivo, y la segunda es la
definición de los mecanismos de atención que permita una
adecuada comunicación y entrega de servicios.
La regionalización se define como unidades territoriales que atienden criterios
geográficos y características de la población objetivo. Estas unidades se clasifican
en regiones y subregiones dentro de cada entidad federativa lo que permite
implementar mecanismos de planeación y diagnósticos focalizados a la población
específica que se pretende atender.
De esta manera se tiene una estructura de regionalización con un enfoque de
focalización bietápico11 (geográfico-personas) que se define por grupo vulnerable
(programa) a atender de acuerdo a la siguiente clasificación:
-región (poner UT)
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Cada programa define su regionalización de acuerdo a criterios propios de
la población y de las características geográficas especificadas a
continuación.
Jornaleros Agrícolas
Estado.
Entidades federativas con regiones de atención jornaleras con presencia de
población jornalera agrícola.
Regiones de Atención Jornaleras.
Son Áreas geográficas que integran zonas agrícolas de producción de
cultivos con uso intensivo de mano de obra. Constituyen la unidad básica de
planeación de los procesos para la implementación de acciones a favor de la
población jornalera agrícola. Identificándose población potencial y objetivo.
Sub-región.
Son Áreas geográficas compuestas por un punto neurálgico y un área de
influencia, para la atención de la población beneficiaria del Programa, se
determina por factores de accesibilidad, comunicaciones, confluencia de
población objetivo. Es la unidad básica de planeación y programación de
actividades, esencialmente para beneficio de la población objetivo.
Empleo Temporal
Estado
Entidades federativas en cobertura.
Regiones
Municipios en cobertura donde se encuentran índices de desempleo y
proyectos estratégicos.
Sub-región.
Área geográfica delimitada por criterios de focalización a nivel municipal.
Constituyen la unidad básica de planeación para la implementación de
acciones a favor de la población objetivo.
7 0 y má s
Estado.
Entidades federativas con localidades de hasta 30 mil habitantes.
Constituyen la unidad básica de planeación para la implementación de
acciones a favor de la población objetivo.
Regiones.
Área geográfica en la que se determina su área de influencia por municipios
completos y colindantes entre sí.
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Modelo de 2 etapas: Se considera 2 variables: personas y geografía
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Sub-región.
Área geográfica delimitada compuesta por un área de influencia, para la
atención de la población beneficiaria del Programa, determinada por factores
de accesibilidad, comunicaciones y confluencia de la población objetivo.
Los mecanismos de atención se refieren a las estrategias de contacto con el
beneficiario para llevar a cabo los servicios mencionados. Dependiendo de la
especialidad del servicio, el programa y necesidades de los beneficiarios los
mecanismos se clasifican en dos grandes grupos:
Presencial
Son aquellos mecanismos de atención en las que durante la prestación del
servicio o entrega de apoyo existe contacto entre el beneficiario o
solicitante y personal de la DGAGP.
Se clasifican de la siguiente manera:
 En sitio: Es cuando el personal de la DGAGP acude al lugar donde
vive o trabaja el beneficiario potencial (de manera temporal o
permanente) para atenderlo. Su referencia territorial es la Unidad de
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Trabajo y los mecanismos de atención son las Brigadas o Mesas
de Atención
 Por convocatoria: Es cuando la atención a los beneficiarios
potenciales se da en un punto intermedio entre el beneficiario y el
personal de la DGAGP. Esta implica previa convocatoria a un lugar,
fecha y horario determinado. La referencia territorial es la Subregión
y el mecanismo de atención es la Mesa de Atención.
 Por demanda: Es cuando el beneficiario potencial acude a
instalaciones fijas o semipermanentes con un horario establecido.
Las referencias territoriales son las Regiones o Subregiones y el
mecanismo de atención es la Ventanilla y Oficina de la Zona de
Atención.
No presencial
Son los mecanismos de atención mediante los cuales se brinda un servicio
o entrega un apoyo sin la presencia del personal de la DGAGP.
Se clasifican de la manera siguiente:
 Por Medios Electrónicos: los servicios se brindan con apoyo de
tecnologías electrónicas (Cuentas Bancarias, mecanismos de
transferencia
electrónica,
Portal
Web,
asistencia
telefónica,
dispositivos de reconocimiento biométrico, etc.)
 Por Terceros: son aquellos casos donde la atención se proporciona
mediante una institución diferente a la SEDESOL (Ejecutor,
institución liquidadora y Dependencia participante) resultado de la
Coordinación Interinstitucional.
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IV-2 Modelo de Promoción y Participación Social
Uno de los objetivos fundamentales de la Dirección General
de Atención a Grupos Prioritarios es el de promover la
participación de la población beneficiaria de los programas
que tiene a su cargo y la de sus familias, a través de la
construcción y consolidación de una Red Social; con el
propósito de que logren apropiarse de estos programas y
sean los actores directos de su propio desarrollo.
La Red Social es el grupo de promotores de la
Dirección General de Atención a Grupos Prioritarios gestores y facilitadores
voluntarios de las comunidades beneficiarias, quienes establecen relaciones de
colaboración, de intercambio de experiencias, de participación y de crecimiento
con la intención de mejorar sus condiciones de vida así como la de los
beneficiarios y sus familias.
1.
Integrantes de la Red Social
1.
Promotor
Es una persona que trabaja para la Sedesol responsable, entre otras actividades,
de realizar las asambleas de elección de gestores voluntarios, organiza y coordina
talleres
de
formalización
para
Gestores
Voluntarios,
realiza
reuniones
comunitarias, en localidades beneficiarias. Lo acompaña y asesora en sus
acciones con la comunidad.
2.
Gestor Voluntario
Es una persona electa por su comunidad a través de una asamblea comunitaria
en el caso del Programa 70 y más o en un taller de promoción social con
jornaleros agrícolas si se trata del Programa de Atención a Jornaleros Agrícolas.
El Gestor Voluntario es el enlace entre el promotor de la SEDESOL y la población
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beneficiaria de los programas de la Dirección General de Atención a Grupos
Prioritarios y sus familias.
El Gestor Voluntario recibe los siguientes beneficios: talleres de formación y
capacitación, quinientos pesos mensuales como compensación y herramientas de
trabajo.
3.
Facilitador Voluntario
Es una persona que es propuesta para realizar una labor voluntaria en su
comunidad y que desarrolla sus actividades conjuntamente con el Gestor
Voluntario.
Las principales actividades que realizan los gestores y facilitadores voluntarios
con los beneficiarios son:
Campañas de orientación social
Jornadas informativas
Grupos de crecimiento
Sesiones de orientación
Diagnósticos comunitarios
Algunos de los temas que se aborda en estas actividades son:
Nutrición
Autoestima
Alimentación y salud
Cuidado del medio ambiente
Desastres naturales
Tanatología
Contraloría social
Derechos Humanos
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13.
IV.3.- Estructura Institucional.
Para tener la capacidad de atención a una población
altamente dispersa y marginada, el sistema de gestión de
la DGAGP integra una estructura institucional distribuida a
nivel nacional basado en una subdivisión geográfica del
país en tres niveles iniciando con el nivel nacional para
terminar con el nivel de zona como se puede observar en el siguiente
diagrama, (Figura 11).
FIGURA 11 Niveles de Distribución de la Estructura
Institucional
La zona (tercer nivel) permite definir espacios delimitados de operación con
capacidad de ejecución local y conocimiento de la geografía logrando la
eficiencia operativa y el acercar la atención con calidad.
Se contemplan tres tipos de estructura basado en la naturaleza de sus
funciones que van estrechamente relacionados con el del nivel geográfico.
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Tipo de
Personal
Nivel
estructura
Normativa
Operativa
Atención
Funcionarios
públicos
Nacional
Entidad Federativa
Zona de atención
Las estructuras cuentan con infraestructura de oficinas, una comunicación
electrónica vía computadoras y una red de datos que permiten una presencia y
atención permanente a la población beneficiaria identificada y focalizada en las
sub-regiones (especificadas en el modelo de atención) definidas por tipo de
población vulnerable o programa.
La población beneficiaria se atiende con la presencia temporal del personal
asignado a cada zona (estructura institucional) que, dependiendo de la estrategia
de atención (en sitio, por cita o por demanda), se coordina con los ayuntamientos
quienes proporcionan las instalaciones y mobiliario básico necesario donde se
instalan mesas o ventanillas de atención a la población.
La estructura social se integra con voluntarios de las localidades o comunidades
donde tiene presencia el programa, quienes son capacitados y apoyados por
personal de la estructura de atención que labora en las zonas y micro-zonas.
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La relación de estos conceptos se puede apreciar en la siguiente tabla:
FIGURA 12 Niveles de Atención y Estructura Existente
Como se puede apreciar en el Figura 12, los niveles geográficos contemplan
oficinas, herramientas de trabajo y personal con responsabilidades adecuadas a
su ámbito de competencia (normativo, operativo y de atención). La coordinación
interinstitucional es y tiene que ser, congruente con estos niveles geográficos
empatando los esfuerzos de vinculación y concertación en cada nivel y de
acuerdo a las estructuras propias de cada dependencia y evidentemente con los
órdenes de gobierno.
Coordinación interinstitucional.
Los factores que inciden en la problemática de los grupos vulnerables son
multifactoriales, por lo que los incentivos y estrategias de atención deben
considerar la intervención coordinada de las instituciones especializadas. Los
esfuerzos de vinculación y concertación deben realizarse con la participación de
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los responsables en mesas ordenadas de trabajo de acuerdo a los niveles y
ámbitos geográficos de decisión. Lo anterior nos lleva a definir un modelo de
vinculación (figura 13) que articula los 3 niveles de decisión (Alto nivel, Técnico y
Operativo) con los 3 niveles geográficos de responsabilidad.
FIGURA 4 Modelo de Vinculación
Los ámbitos de vinculación deben considerar las dependencias federales,
estatales y municipales considerando los programas correspondientes, las
organizaciones de la sociedad civil, las organizaciones internacionales y la
academia. Los objetivos y alcances de vinculación deben potenciar el logro de los
objetivos de los programas de la DGAGP.
Organigrama y distribución de responsabilidades.
La definición de la estructura de la DGAGP obedece a las definiciones de las
funciones administrativas y sustantivas o clave, así como al mapa conceptual de
procesos que en conjunto permiten la definición de áreas de especialidad y
responsabilidad.
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Los Macroprocesos de Planeación y Gestión Institucional definen los programas y
actividades a ejecutar, las instituciones que
deben
participar,
así
como
los
requerimientos de atención y trabajo con la
población.
En
lo
general
representan
áreas
de
especialidad que deben articularse desde
las primeras etapas de la planeación
estratégica y dirigen los “que´s” y los
“cómos” se deben operar.
El Macroproceso de operación del
Desarrollo Social define la manera de
llevar a cabo la entrega de productos y
servicios a la población, y en conjunto
con la estrategia operativa define las
áreas de especialidad requeridas para
la atención a la población.
La estrategia operativa para acercar el
programa a la población mediante la
zonificación se basa en los recursos informáticos para la integración de padrones
y seguimiento en línea de los operativos de campos.
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Los elementos anteriores aunados a la supervisión y monitoreo que representan
dos componentes del seguimiento operativo son áreas de especialidad que deben
integrarse en una ejecución coordinada.
Las funciones administrativas de Gestión de
recursos representan los procesos de apoyo
requeridos para la ejecución de los Programas
y el logro de los objetivos planteados.
Estos están dirigidos a garantizar la suficiencia
presupuestal diseñar y controlar los conceptos
y registros de gastos, así como el proceso
crucial de
capacitación
especializada del
personal que controla los programas y atienda
a la población beneficiaria.
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Anexo I- Sistematización Informática de la Operación (Sistema
Argos)
El Sistema Integral de Programación y Seguimiento ARGOS, tiene como finalidad
apoyar la planeación, programación y ejecución en campo para facilitar el logro de
los objetivos de los programas sociales, optimizando el uso de los recursos y la
homologación de la operación de los programas sociales. Es una herramienta del
sistema de gestión de la DGAGP. Su
implementación
permite integrar una
metodología estandarizada de registro y control a nivel nacional, así como, apoyar
la operación en campo, optimizando el uso de los recursos humanos, financieros
y materiales.
Objetivo general.
El sistema tiene como finalidad apoyar la planeación, programación y ejecución
en campo para facilitar el logro de los objetivos de los Programas sociales
optimizando el uso de los recursos y agrupando las actividades operativas que
tienen en común los Programas Sociales.
Objetivos estratégicos.
Registrar la información de planeación por Programa.
Apoyar la administración de los recursos humanos y materiales asignados a la
operación en campo.
Optimizar el proceso de registro y control de las actividades a ejecutarse en
campo y en algunos casos administrativos.
Brindar mecanismos automatizados que apoyen el seguimiento al desarrollo de
las actividades, la emisión de reportes de inconsistencias y para apoyo a la toma
de decisiones.
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Sistema y Ciclo Operativo
Está organizado en módulos que
permiten cubrir las funcionalidades
requeridas para controlar y apoyar el
desarrollo de las tareas operativas
de
los
generando
programas
en
información
campo,
sustantiva
para la toma de decisiones.
Aspectos generales
•
Registro del calendario de acciones a ejecutar (CAE) de los Programas
partiendo de una planeación estratégica y táctica.
•
Administración de la programación táctica y operativa.
•
Administración de recursos humanos, financieros y materiales que se
utilizan en el proceso de programación operativa.
•
Programación y calendarización de ejecución de acciones en campo.
•
Seguimiento del proceso de programación operativa y del uso de los
recursos para el desarrollo de las actividades en campo.
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Cambios Importantes a la
Operación:
•
•
•
•
•
•
12
Administración de Catálogos.Permite el registro de los catálogos
de información por Programa
Social
Administración de Programas
Sociales.- Contiene la
información básica de los
programas sociales que se operan
en el sistema, así como la
información de contacto del
programa.
Administración de Unidad de
Trabajo12.- Tiene opciones de
captura, modificación y autorización.
Administración de Acciones.- tarea o tareas que son parte de una
actividad y que se ejecutan en campo, para atender y proporcionar
servicios y apoyos a la población beneficiaria de los tres Programas de la
DGAGP (Catálogo de acciones).
Administración de Personal.- Permite el registro de las personas
contratadas por las Delegaciones Estatales para la ejecución de acciones
en campo
Administración de Recursos Materiales.- Permite el registro de los
vehículos asignados a las Delegaciones Estatales para la ejecución de
acciones en campo. Contiene la información de identificación de los
vehículos.
Unidad mínima geográfica en la cual se programan acciones de los programas a cargo de la DGAGP.
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El diagrama general de flujo que define los módulos y las principales actividades
del sistema operativo.
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ANEXO 2
La estructuración y jerarquía de los procesos define la secuencia de los eventos
en diferentes niveles de desagregación hasta llegar a los procedimientos a
ejecutar, y adicionalmente es determinante para identificar los productos
administrativos, indicadores y niveles de seguimiento.
Nivel de
desagregación de
procesos
Indicadores de
Producto resultado
seguimiento en la
de las diferentes
Nivel de
metodología del
funciones
seguimiento
Marco Lógico
administrativas
Evaluación:
Fin
Resultados
de
la
política social
Evaluación:
Propósito
Desempeño
del
programa
Proceso
Subproceso
Componente
Programa
operativo
anual (POA)
Calendario
Actividad
Actividad
referencia
mejora continua
de
operativo
(CRO)
Acción
(procedimiento)
NA
Programación
acciones
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Logro de metas y
de
Validación
de
cumplimiento
Supervisión
monitoreo
y