RFB/Lynch Partners2006

CAMARGO CORRÊA
LA ADQUISICIÓN DEL GRUPO FORTABAT
Categoría:
Título del Programa:
Compañía o Institución:
Responsables del Programa:
a.-
Campaña general
(Categoría 1)
de
Comunicación
Institucional
La adquisición del Grupo Fortabat
RFB|Lynch Partners para Camargo Corrêa
Juan Carlos Lynch, María Laura Narbais, Sandra Bostedt y
Fernando Frías.
INTRODUCCIÓN
En el mes de Marzo del año 2005, Camargo Corrêa, uno de los grupos industriales más
importante de Brasil, necesitaba desarrollar un programa de comunicaciones para
apoyar un proyecto más que ambicioso: adquirir las empresas que integraban el Grupo
Fortabat, entre ellas Loma Negra, la principal compañía cementera argentina, para
convertirse en el mayor operador regional en el negocio del cemento.
Camargo Corrêa es un grupo industrial brasileño que factura más de U$S 3.000 millones,
emplea a 33.000 personas y tiene su negocio diversificado en sectores tan diferentes
como el de la construcción, el siderúrgico, el de cemento, el textil, el de calzados, o el
cuidado del medio ambiente, entre otros.
Este proyecto se daba en medio de un contexto caracterizado por una importante
reacción mediática, provocada por el hecho de que, luego de la crisis económica que se
desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales había sido compradas
por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como de
“desnacionalización de la industria”.
Las conversaciones entre Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat ya habían tomado estado
público y tanto el Gobierno argentino como el mercado seguían de cerca lo que estaba
ocurriendo.
Nuestra tarea era la de desarrollar una estrategia de comunicaciones para lograr que la
llegada de Camargo Corrêa al mercado argentino no fuera tomada como un problema
derivad de la reciente crisis que había atravesado el país, sino como la llegada de un
grupo industrial importante al país para invertir y contribuir con el desarrollo de la
industria local.
a.1.-
Los Objetivos del Plan de Comunicaciones
La situación en el momento en que se comenzó a trabajar en la estrategia de
comunicaciones era la siguiente:
 Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat estaban en la última etapa de negociación de la
adquisición de Loma Negra y sus empresas vinculadas;
 Era desde el punto de vista formal una operación que debía ser aprobada por
organismos reguladores tanto de Argentina como de Brasil y que involucraban
también al Gobierno de Uruguay, donde Loma Negra tenía operaciones; y
 Las negociaciones que se estaban llevando a cabo establecían que, cuando las partes
llegaran a un acuerdo y se presentara la operación ante los organismos reguladores
correspondientes, comenzaría un período de administración conjunta del negocio,
en donde Camargo Corrêa tendría a su cargo la Presidencia del Directorio y la
Gerencia General de Loma Negra, lo que se extenderá hasta la aprobación formal de
la adquisición.
Dada la relevancia de la operación y las restricciones formales, resultaba inconveniente
postergar su difusión hasta las aprobaciones formales, lo que hace necesario considerar
5 momentos diferentes en lo que a comunicación se refiere:
Preparación
“Day 1”
“Day 1”
(Firma del Acuerdo)
Período de
“Administración Conjunta”
Aprobación Formal
de la Compra
Inicio de las acciones
de comunicación de la nueva etapa
En ese escenario, el objetivo básico del programa debía ser comunicar la llegada de
Camargo Corrêa al mercado argentino como una señal positiva para el país, necesitado
de empresas líderes que comprometieran inversiones de largo plazo.
Junto con la evaluación de este escenario, se realizó además un Mapa de Riesgos,
tratando de identificar los principales desafíos que Camargo Corrêa encontraría en el
proceso de adquisición del Grupo Fortabat y en su llegada al país, para, a partir de allí,
definir con mayor precisión los objetivos estratégicos.
Este análisis mostró la existencia de riesgos vinculados a la comunicación de la
operación, riesgos de tipo político, riesgos internos relacionados con la negociación del
acuerdo y riesgos derivados de la acción de la competencia (Ver Anexo IV).
Lo primero que permitió ese trabajo fue fijar los criterios básicos para minimizar el
impacto de estos riesgos:
 Permitir que el Gobierno obtuviera réditos de la operación, informándole de la firma
del acuerdo antes que a nadie y dándole un papel relevante en la difusión pública
del acuerdo;
 Establecer una relación de colaboración con el Grupo Fortabat y particularmente
con los accionistas, de modo de involucrarlos en ciertos aspectos de la comunicación
en donde claramente pueden facilitar los procesos;
 Definir claramente el alcance de la operación, resaltando el carácter estratégico de
todas y cada una de las componentes del negocio; y
 Adoptar definiciones claras, desde el primer momento, acerca de los primeros pasos
a dar una vez a cargo de la gestión de Loma Negra y sus empresas relacionadas.
Complementariamente se utilizo para definir los objetivos estratégicos de la
comunicación en el corto y mediano plazo, que eran esenciales para poder comenzar a
instrumentar el programa:
 Poner el foco en la compra y no en la venta;
 Manejar mensajes absolutamente consistentes en Argentina, Brasil y Uruguay;
 Lograr una actitud positiva del Gobierno Argentino;
 Disipar rápidamente cualquier duda que el anuncio generara entre el personal de
Loma Negra;
 Evitar conflictos con lo sindicatos vinculados a la actividad de Loma Negra; y
 Evitar que se cuestionaran aspectos esenciales de la operación.
a.2.-
Públicos Prioritarios y Mensajes a Comunicar
Con los objetivos definidos, se trabajó en determinar cuáles debían ser los grupos de
públicos prioritarios y qué mensajes básicos debían transmitirse.
Como públicos prioritarios se definieron los siguientes:
 Gobierno:
a Poder Ejecutivo Nacional;
b Congreso Nacional;
c Autoridades Municipales y Provinciales de las localidades en que existen plantas
de Loma Negra; y
d Organismos reguladores y otros organismos que requieren de comunicaciones
formales.
 Empleados de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias.
 Prensa (Medios gráficos, Agencias de Noticias, Radio, TV & Internet) en Argentina y
en la región.
 Clientes y Proveedores de Loma Negra y de sus empresas subsidiarias.
 Otros Grupos vinculados a la actividad de Loma Negra:
a Sindicatos;
b Relaciones en el Sector Financiero y en el Sector Empresario;
c Intereses brasileños en Argentina e intereses uruguayos en Argentina; y
d Otros Grupos (ONG & otras relaciones de la Fundación Fortabat).
Como mensajes básicos a comunicar, fueron definidos los siguientes:
 CC ha adquirido Loma Negra con el objetivo de ingresar en el mercado argentino y
ser la empresa líder en el negocio del cemento;
 Su intención es enfocarse en forma inmediata en estabilizar el negocio y continuar
abasteciendo regularmente a sus Clientes, sin alterar sustancialmente la estructura
actual de Loma Negra y evitando reorganizaciones que puedan implicar despidos,
cierres de plantas o alteraciones en los planes de inversión previstos por Loma
Negra;
 Sus planes de mediano y largo plazo son:
a Aprovechar las sinergias entre Loma Negra y Camargo Correa Construcciones que
representen mejoras en la capacidad productiva y la salud económica y
financiera de la empresa adquirida;
b Consolidar su liderazgo a través del desarrollo de productos de calidad
internacional;
c Convertirse en una compañía modelo, que brinde a su gente oportunidades de
capacitación, desarrollo profesional y progreso personal; y
d Trabajar fuertemente en cuestiones sociales.
b.-
EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
La ejecución del programa se implementó tomando en cuenta los 5 momentos que
habíamos identificado al analizar las características del proyecto.
Durante la etapa de Preparación para lo que habíamos denominado “Day 1” se realizaron
contactos previos con el Gobierno, se trabajó en la producción del material y en la
previsión de la logística necesaria para las acciones a llevar adelante el día del anuncio,
en el entrenamiento de voceros, en la integración del equipo de comunicación y en el
desarrollo del Plan de Comunicaciones para los primeros 90 días de gestión.
En el “Day 1” o el trabajo previo fue clave para poder llevar adelante las acciones
proyectadas en forma ordenada y eficaz. El trabajo ese día se enfocó en 6 tareas clave:
 Anuncio al Gobierno:
a Fue el primer grupo en enterarse, a través de un encuentro directo con
Directivos de Camargo Correa del máximo nivel;
b Se informó de la operación a través de un llamado telefónico a los Intendentes
de las localidades en donde están las plantas de Loma Negra y a los
Gobernadores respectivos; y
c Se informó de la operación a los Gobiernos de Brasil y Uruguay.
 Anuncio a la prensa:
a Se organizaron reuniones con los principales medios gráficos nacionales, y
agencias de noticias nacionales e internacionales;
b Se distribuyó información a medios complementarios, incluyendo corresponsales
de medios uruguayos y brasileños;
c Desde Brasil se informó a la prensa local; y
d Desde Buenos Aires se distribuyó un comunicado a la prensa local uruguaya y a
los principales medios de los países de la región.
 Anuncio al Personal de Loma Negra y de sus subsidiarias:
a A través de una comunicación simultánea en las 9 plantas, vía Intranet o
cartelera, según el caso;
b Se distribuyó el Nº 1 del “House-Organ” de Loma Negra, dirigido a “El Personal y
las Familias de Loma Negra y sus empresas relacionadas”; y
c Se envió un “Wellcome Kit” a las casa de los empleados de Loma Negra y de las
subsidiarias de Loma Negra.
 Anuncio a los Sindicatos:
a Se organizaron reuniones con representantes de los Sindicatos, en las que
participaron directivos de Camargo Correa y Loma Negra; y
b Se informó de la operación a los Sindicatos vinculados con la operación de la
subsidiaria de Loma Negra en Uruguay.
 Anuncio a Clientes y Proveedores:
a Se seleccionó un grupo de Clientes y Proveedores clave de Loma Negra y sus
empresas subsidiarias, a los que se les informó de la operación a través de un
llamado telefónico; y
b Se envió una carta a toda la base de Clientes y Proveedores de Loma Negra y de
las subsidiarias de Loma Negra.
 Anuncio a otros líderes de opinión:
a Se seleccionó a Líderes de Opinión clave, a los que se les informó de la
operación a través de un llamado telefónico;
b Se envió una carta a una base de Líderes de Opinión que mantienen directa o
indirectamente relación con Loma Negra y sus subsidiarias;
c Se informó de la operación a los Embajadores de Brasil y Uruguay; y
d Se informó de la operación a los Embajadores de Argentina en Brasil y en
Uruguay.
Toda la comunicación estuvo basada en los objetivos y en los mensajes que se habían
definido, con la aclaración de que se completara el proceso formal de aprobación, se
establecería un sistema de administración conjunta temporaria, en donde Camargo
Correa se hará cargo de la Presidencia del Directorio y de la Gerencia General de Loma
Negra, para facilitar la transición.
A los efectos de asegurar un adecuado flujo de la comunicación, se estableció un modelo
en el que se definían las interacciones entre los diferentes grupos y la manera en que el
mensaje enviado a cada uno de ellos se repetía a su vez en los otros por efecto de estas
interacciones. Así pudimos trabajar sabiendo que los mensajes al Gobierno incidían
sobre los Sindicatos, que la prensa nos permitía llegar a empleados, sindicatos, clientes,
proveedores y otros líderes de opinión, y que los empleados facilitaban la comunicación
con sindicatos, clientes y proveedores (Ver Anexo V).
Las acciones que siguieron al trabajo desarrollado en el “Day 1” estuvieron orientadas a
manejar la imagen de Camargo Corrêa y la adquisición del Grupo Fortabat durante el
proceso de análisis de la operación por parte de los reguladores, en especial de la
Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) de Argentina, en comunicar la
aprobación cuando ésta ocurriera y en comenzar a comunicar como una “nueva Loma
Negra” inmediatamente después de la formalización de la adquisición.
Lo más relevante del trabajo realizado en cada una de estas etapas fue:
 Durante el período de administración conjunta entre Camargo Correa y Loma Negra:
a La puesta en marcha del Plan de Comunicaciones de la Compañía;
b La evaluación del clima interno de la Compañía; y
c Los contactos con relaciones comerciales clave de Loma Negra y sus subsidiarias.
 El día de la aprobación formal de la compra:
a La distribución de información a la prensa, el anuncio del nuevo “Management
Team” y un programa de entrevistas “one-on-one” entre un grupo de medios
b
c
seleccionados y el nuevo Gerente General de la Compañía, para comentar los
planes de la Compañía;
El anuncio al Personal y el lanzamiento del primer “House-Organ”; y
El contacto con los Sindicatos y la comunicación a Clientes y Proveedores.
 Ya en el inicio de las acciones de comunicación de la nueva empresa:
a El desarrollo del Plan de Comunicaciones para el 1º año de gestión, enfocado no
sólo en las cuestiones institucionales más relevantes, sino además en los
aspectos comerciales de la gestión de Loma Negra.
c.-
RESULTADOS OBTENIDOS
Desde un punto de vista estrictamente objetivo, puede decirse que la operación:
 Fue descripta por la prensa como una operación positiva, importante por los actores,
pero que en última instancia implicaba la llegada de un gran grupo industrial;
 Fue bien recibida por el Gobierno, al punto tal que la CNDC emitió su dictamen
favorable en menos de 90 días, cuando el promedio del proceso es de entre 6 y 9
meses;
 Fue bien recibida por la comunidad de negocios;
 No se registraron conflictos con ningún grupo en particular, ni siquiera a nivel del
personal o los sindicatos a los que pertenecen los 1.800 empleados involucrados en
Loma Negra y sus empresas relacionadas; y
 La visibilidad lograda:
a Le permitió a Loma Negra no sólo consolidar su posición en el mercado, sino
incluso crecer casi 3 puntos porcentuales en apenas 3 meses; y
b Le permitió a otras empresas del Grupo Camargo Corrêa comenzar a mirar
alternativas de negocios en Argentina en función de la percepción dejada por la
acción de comunicación en su desembarco en el país.
A un año de esta operación, Loma Negra ha consolidado su liderazgo en el negocio de
cemento y Camargo Corrêa es parte de la comunidad de negocios argentina, donde está
en plena operación en sectores como el textil, el de construcción y el de calzados.
Se adjuntan como anexos:
ANEXO I:
ANEXO II:
ANEXO III:
Anexo IV:
Anexo V:
Modelo de comunicación
Kit de comunicación interna
Ejemplos de la repercusión en medios
Mapa de Riesgos elaborado durante el proceso de planificación
Esquema del flujo de la comunicación utilizado para analizar el impacto de
la comunicación en los públicos prioritarios
Buenos Aires, Junio de 2006
=== FIN ===