Liderazgo.ppt

Universidad de Costa Rica
Álvaro Cedeño Gómez
[email protected]
Temas
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Qué y para qué
Claridad
Desarrollo de los colaboradores
Construcción de confianza
Carácter
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Integridad
Reciedumbre
Autoestima
Perseverancia
La situación nos impulsa
Auto-aprendizaje
Motivación
Fuente de apoyo
Comunicación interpersonal
Qué y para qué
 Cosméticos ¿Qué son en esencia?
 Celulares ¿Qué son en esencia?
 Lo que ustedes hacen en la U ¿Qué es en
esencia?
¿Quién necesita dotes de líder?
 Quienes quieran influenciar a otros para hacer
eficazmente una tarea y para incorporarlos a un
proceso de mejoramiento continuo.
 No para mantener las cosas como son. Cambio I.
Más de lo mismo.
 Entusiasmar para lograr un sueño. Cambio II.
 Alinear: mostrar beneficios a quienes contribuyan
 Entorno predecible → Cambios moderados
 Entorno turbulento → Cambios revolucionarios
 El líder es un depósito simbólico de partes
nuestras que queremos ver en acción.
 En él vivimos en fantasía los episodios de
éxito.
 Cuando hay consenso ¡Qué bien!
 Si no, proceder con rectitud apegado a lo que
cree saludable para la organización.
 Lidera con el ejemplo: prefiere decir "síganme" que
"vayan hagan".
 Líder de solo una persona. O de muchas.
 Ser líder sin ser jefe. Ser jefe sin ser líder.
 “No hay malos colaboradores. Hay malos jefes “ Deming
 Se puede tener rasgos innatos. Y no utilizarlos. Renuncia
al liderazgo.
 Se pueden desarrollar rasgos.
Estilos de liderazgo
 Cada uno es líder a su manera.
 No se trata de “actuar” como el estereotipo
de Hollywood.
 Liderazgo situacional: f (tarea, circunstancia,
colaborador, entorno)
Estilos según Goleman:
“Haga lo que le digo”
 Autoritarios
“Venga conmigo”
 Amistosos
“Lo primero es la gente”
 Democráticos
“¿Usted qué piensa?
 Fijadores de pautas “Hágalo como yo lo
hago ahora”
 Coaches
“Pruebe esto”
 Coercitivos
Claridad
 Futuro = incertidumbre → incomodidad/malestar
 Claridad del Líder es valiosa →seguridad : ↓ incertidumbre.
 El líder = alquimista: temor al futuro → esperanza =
confianza.
 Razona, describe, pinta ese futuro.
Y acciona en consecuencia
 Visión nueva y apremiante de hacia dónde ir.
Mostrar con claridad a quién sirve el grupo que
conduce.
 Clientes internos y externos
 Conexión con los fines de la Universidad.
 Qué es lo que se quiere lograr con el
esfuerzo de este grupo.
 Mejoramientos necesarios
Resaltar la fortaleza medular (FM) de la unidad
 FM = ∑ talentos y competencias →… → Éxito en lo que la U le ha
encargado.
 Resaltar a sus colaboradores, eso que hacen bien.
 Muestra cómo desarrollar FM
 Convencerlos de que son capaces de desarrollar esa
FM
Señala el indicador medular
 Si logramos qué …
 Aquél que si se logra, todo lo demás vendrá
por añadidura
 Qué espera de los colaboradores y cuál es
la responsabilidad de ellos.
 Indicar cuáles medidas tomar hoy para
alcanzar el futuro soñado.
 Cambiar el ideal en menudo.
Buenas prácticas:
 Tiempo para reflexionar
 Señalar personas o comportamientos modelo
 Articular un mensaje. Perfeccionarlo.
Repetirlo.
Desarrollo de los colaboradores
 El colaborador es un ser humano.
 Indigencias básicas: Crear. Comunicar. Intercambiar afectos
 “Inversión afectiva“
 Abrir la participación → sentido de pertenencia + apropiación de los encargos.
 La acción humana = pensar + decidir + hacer +evaluar +corregir
El colaborador es un adulto
 Reacciones. Proacciones. Elección de
actitudes
 Si el trabajo no motiva, algo anda mal con el
trabajo. O con el sistema de valores. Ackoff
El trabajo desarrolla
 El líder tiene responsabilidad por el desarrollo
de sus colaboradores.
 “No olvide que cada uno de sus subalternos es
una persona única …”
 “No sofoque esa singularidad …” Marcus
Buckingham
 Deje espacio para que los colaboradores
exploren, experimenten e inventen.
Conseguir que colaboradores vean el trabajo
como reto y lo asuman como adultos maduros
Entonces lo verán como:
 Ocasión de aprendizaje
 Oportunidad para conocerse mejor a sí mismos
 Medio para mejorar su autoestima.
 Y se desarrollarán como personas
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No les resuelva problemas. Es preferible pedirles criterios
y opciones de solución.
Estimúlelos a auto-evaluar su desempeño
Dialogue con los colaboradores sobre esas autoevaluaciones.
Conozca las fortalezas y debilidades de sus colaboradores
Enfatice más en lo que pueden hacer, que en lo que no
pueden hacer.
Aconseje cómo utilizar mejor las fortalezas individuales y
grupales
Y cómo salir adelante a pesar de las debilidades y de las
dificultades.
 No se “meta en todo”.
 Aplique el “efecto Pigmalión”: espere mucho de
todos sus colaboradores.
 Y hágaselos saber.
 Pastoree las actividades conducentes a la
visión.
 Así se irán convirtiendo en hábitos que
sustituyan las viejas formas de hacer las cosas.
 Deles instrucciones, apoyo, comprensión y
consuelo en los procesos de cambio.
Kenneth Blanchard en "El gerente al minuto", recomienda:
a) dedique un minuto completo a asegurarse de que el
encargo que Ud. le está dando a su colaborador, es
plenamente comprendido por él.
b) antes de que venza el plazo, dedique un minuto a ver
cómo le va con el encargo.
c) si los resultados son adecuados, dedique un minuto a
congratular a su colaborador.
d) si no son adecuados, dedique un minuto a examinar con
él las maneras de que la próxima vez, las cosas salgan
bien.
Construcción de Confianza
 Trabajo en equipo = f(confianza).
 Confianza = poder ser uno mismo ≠ confianzudez
 Confianza = f (reglas de juego, conocidas, estables)
 Equidad > argollismos, preferencias.
Buenas prácticas
 Veracidad
Justicia
Franqueza
 Discreción
Autenticidad
Capacidad de escuchar
 Abnegación
Comprensión
Generosidad
Malas prácticas
 Arrogancia: el creerse omnipotente
 Egoísmo: anteponer el beneficio personal.
 “Bateo”: hablar de lo que no se sabe como si se
supiera.
 Sobreintención de convencer.
Carácter
 Integridad. Piedra fundamental según Drucker.
 Integridad = carácter, espíritu de justicia, fortaleza.
 Congruencia . Walk the talk.
 Integridad: el apego sin ruido a un código
moral
 Valentía ≠ ser valentón. No se intimida.
 Imponerse metas elevadas a sí mismo. Mayores que
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a los demás
Fijar los ojos en perspectivas más altas,
Elevar el desempeño en relación con una norma
superior,
Construir su personalidad más allá de sus
limitaciones normales
Acepte la responsabilidad. No culpe a nadie.
El líder se ve en la crisis. El gallo fino se ve en el
pierde
Autenticidad
 Muestra lo que es. Sin fachadas. Sin
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manipulaciones.
Se expresa a sí mismo tal cual es.
Cada uno tiene un canto en su garganta, mejor o
peor, entonado o no.
Expresarse es cantar ese canto ...
No cantar como Julio Iglesias o como Roberto
Carlos.
El proceso de convertirse en líder ≈ al proceso de
convertirse en un ser humano integrado.
Llegar a ser líder ≡ llegar a ser uno mismo.
Conocerse a sí mismo.
Reciedumbre
 Reciedumbre es la habilidad para tolerar
dolor y frustración
 La habilidad para enfrentar dificultades sin
poner mala cara.
 Para enfrentar la fatiga y seguir esforzándose
con un “segundo aire”
 Así son las personas disciplinadas. Como los
jugadores de alto rendimiento.
 Reciedumbre crece con el reto.
 Cero “chineo”.
 La milla extra.
 Ningún logro que valga la pena se obtiene sin
sacrificio.
 Con ganas. No por ganas.
 Resoluciones > decisiones.
Autoestima
 Respetemos nuestras propias ideas.
 Imaginamos → Voz interna: “No va a funcionar”.
Repliquemos: “¿Y por qué no va a funcionar?
 Apostemos a nosotros mismos
 Agradezcamos las ideas que nos surgen.
 Seamos solidarios con nosotros mismos.
Perseverancia
 Resiliencia.
 Elegir “que nos tiren la toalla” o disponernos
al combate.
 Es natural perder el ánimo. El asunto es por
cuánto tiempo.
 A veces se gana y a veces se pierde.
 Enfoque apasionado.
La situación nos impulsa
 Capacidades inéditas
 Talentos sin ejercicio.
 En la situación somos insustituibles.
 Rehuir la situación. Buscarla. Darle la
bienvenida si llega.
 Invitación de la vida que podrían →
crecimiento personal.
 Un peregrino. No se instala ni se acomoda.
Siempre en camino.
Auto-aprendizaje
 Su mejor maestro, usted.
 Un grupo de apoyo
 Reflexionar sobre su experiencia.
 Escribir.
 El desarrollo personal no termina nunca.
Motivación
 Lo que sabe el líder motivador:
 Grupo motivado = (Anticipación + agilidad) ← necesidades de
clientes
 Motivar = mover.
 Nos motivamos desde dentro
 Cada uno se motiva a su manera
El mensaje motivador
“¿Por qué ser excelentes? Para estar
orgullosos de nuestro trabajo (EMOCIÓN).
Para cumplir con nuestro deber (VALOR).
Para tener empleo estable y remunerativo
(NECESIDAD BÁSICA)”
Buenas prácticas de motivación
 Retos desafiantes
+
 acordes a sus fortalezas
+
 empoderamiento
+
 expectativas optimistas s/resultados +
 realimentación s/ logros
+
 celebre con ellos los éxitos
=
¡Motivación!
Fuentes de apoyo
El líder debe ser fuente de apoyo para sus colaboradores
Buenas prácticas
 Disipar fantasías y temores.
 Estar disponible cuando lo necesitan.
 Promover obtención de recursos necesarios
 Celebrar los logros
 Inspirar ánimo.
 Aliento ante las dificultades.
 Los respeta. No los ofende, aunque vayan
"perdiendo el partido".
 Jamás los ridiculiza.
 Disposición a cuidar de los demás.
 Ve los problemas como retos.
COMUNICACIÓN
INTERPERSONAL
Saberes y prácticas
 Los sermones son ineficaces.
 La ironía bloquea la comunicación
 Es legítimo hacerse ofertas y peticiones mutuas con
los colaboradores.
 “Dar pelota” i.e. Escuchar con respeto
 Interesándose genuinamente en lo que dicen.
 Ayudar a que digan más de lo que han dicho
 Empatía= ponerse en los zapatos del otro
 Reflexionar ≡ construir > discutir≡ intentar
derrotar al otro.
 “Yo podría estar equivocado
 Abrir oportunidades de expresión >
Monopolizar la palabra
 Aceptar a las personas como son.
 Sabe y enseña que :
 Pedir > quejarse.
 Buscar soluciones > buscar culpables.
 Resultados > excusas.
 Mirar hacia atrás es perder energía.
 Culpabilizarse también es perder energía.
 Distinguir entre la realidad y las fantasías.
 Influir sobre las situaciones > lamentarse.
 Ver lo que hay. No solo lo que falta.
 Arquitectos > inquilinos.
Muchas gracias…