Razones por las que funciona Seis Sigma

ULSA – MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Administración de
operaciones
Cap. 7. Calidad Seis Sigma
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
9/8/2009
Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES PARA
UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10ª. Edición, McGraw Hill Interamericana, México, 2004
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Contenido
1. Seis Sigma ........................................................................................................................... 4
Valor y fundamentos de Seis Sigma .................................................................................. 4
Seis Sigma como estrategia ............................................................................................ 4
¿Qué es Sigma? () ......................................................................................................... 5
Capacidad de procesos ................................................................................................... 6
Las fases DMAIC de Seis Sigma ........................................................................................... 8
Las fases de Seis Sigma (DMAIC) .................................................................................... 8
Factores críticos de éxito para Seis Sigma .......................................................................... 8
Resultados de Seis Sigma.................................................................................................... 9
Razones por las que funciona Seis Sigma ......................................................................... 10
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma .................................................... 10
Infraestrura de apoyo a SS ............................................................................................... 10
2. Herramientas para Seis Sigma .......................................................................................... 11
Hoja de verificación o registro.......................................................................................... 11
Diagrama de Pareto .......................................................................................................... 12
Diagrama de Dispersión.................................................................................................... 13
Histogramas ...................................................................................................................... 14
Diagrama de Causa efecto ................................................................................................ 15
Diagrama de flujo ............................................................................................................. 17
Estratificación ................................................................................................................... 18
Las cartas de control ......................................................................................................... 19
3. Costos de calidad ............................................................................................................. 22
Concepto tradicional ........................................................................................................ 22
Antecedentes................................................................................................................ 22
Categorías de costos de calidad ....................................................................................... 23
Costos de calidad óptimos ............................................................................................ 25
Bases de comparación de los costos de calidad ........................................................... 26
Reporte típico de costos de calidad ............................................................................. 27
4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas .............................................................. 28
FASE DE DEFINICIÓN: ........................................................................................................ 29
2
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
FASE DE MEDICIÓN: .......................................................................................................... 30
PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta................................................................. 30
FASE DE ANÁLISIS: ............................................................................................................ 31
FASE DE MEJORA: ............................................................................................................. 32
FASE DE CONTROL: ........................................................................................................... 33
3
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
1. Seis Sigma
Valor y fundamentos de Seis Sigma
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores
o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de
importancia crítica para el cliente.
Es una estrategia y filosofía de negocios enfocada a que las organizaciones puedan tener
una ventaja competitiva al reducir los defectos en sus procesos industriales y comerciales.
(Harry, 2000)
Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar
productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una estrategia de gestión que
usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y
utilidades significativas.
http://tjgloblalconsulting.com/Seis%20Sigma.htm
4
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10
minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
¿Qué es Sigma? ()
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso
respecto a los requerimientos del cliente. Sigma  es un término estadístico que se refiere
a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal
99.73% de valores caen dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .
 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones
 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones
 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene
rendimiento del 99.9997%
Interpretación de Sigma y Zs
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
Interpretación de Sigma y Z
5
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Capacidad de procesos
Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse
±1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de
los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de
oportunidades).
Corrimiento de ±1.5 
Corrimiento de 1.5 sigmas en el largo plazo
La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos
por millón de oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1

Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales,
para los cuales la sigma es inapropiada, sin embargo el principio es el mismo, desarrollar
productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para
deleitar al cliente.
6
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
X = Media
LSE Límite
Superior de
Especificación
4.5

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
Definición estadística de
Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
LIE - Límite
inferior de
especificación
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
Interpretación estadística de Seis Sigma
7
LSE - Límite
Superior de
especificación
CALIDAD SEIS SIGMA
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Las fases DMAIC de Seis Sigma
http://eniogt.blogspot.com/2009_06_01_archive.html
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas (“Y”s a ser mejoradas)
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos o de las mediciones que se desvían de las
especificaciones de manera significativa (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Una vez implementadas las mejoras, monitorear los procesos para mantener la
mejora. Modificado de
Factores críticos de éxito para Seis Sigma
Se requiere una cultura caracterizada por:
Orientación al cliente: el inicio del análisis de la cadena de valor es el conocimiento de lo
que el cliente valora más, para deleitarlo. Descubrir tantos defectos como sea posible,
Kiichiro Toyoda de Toyota indica que “cada defecto es un tesoro” ya que permite
prevenirlos. Sus impulsores son:

Voz del cliente: lo que dicen los clientes que quieren
8
CALIDAD SEIS SIGMA




P. Reyes / septiembre 2009
Requerimientos: la traducción de la voz del cliente dentro de elementos
medibles
Críticos para la calidad (CTQs): los requerimientos más importantes para el
cliente
Defectos: no cumplimiento de los CTQs
Diseño para Seis Sigma: diseño de productos y procesos con base en los
requerimientos del cliente
Resultados financieros: Seis sigma habla el lenguaje de la dirección, a pesar de que hay
que hacer una inversión alta inicial en capacitación, a la larga se paga. No se inicia ningún
proyecto o esfuerzo, a menos que haya evidencia de los beneficios que se obtendrán. A
cada Black Belt se le asigna una meta de beneficios anuales.
Compromiso de la dirección: La alta dirección debe estar comprometida con Seis Sigma,
su responsabilidad es revisar y guiar los proyectos de mejora, para asegurar que se
reenfoquen a las prioridades de la organización
Compromiso con los recursos: Pueden asignarse entre 1% a 3% del personal staff a los
esfuerzos de Seis sigma a tiempo completo y se espera que otros empleados participen de
manera regular en los proyectos.
Infraestructura de ejecución: el establecimiento de roles específicos como Black Belts y
Master Black Belts, proporcionan la estructura para integrar los proyectos Seis Sigma al
mundo real y mantener la tasa de mejora. Los Champions son altos directivos que apoyan
a los proyectos.
Resultados de Seis Sigma







Reducciones de costo
Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales (Pande, 2000)
9
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Razones por las que funciona Seis Sigma








Resultados en las utilidades
Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara
Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Métodos estadísticos utilizados adecuados (Snee, September, 1999)
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
Las empresas que han seguido el proceso de mejora Seis Sigma por varios años, han
obtenido desempeño de algunos procesos mayores a la calidad seis sigma. Cuando
ocurren los defectos, como son raros, se les presta la atención debida y se corrigen las
causas raíz, al final se exceden los requerimientos de la calidad seis sigma. Entre las
empresas que han adoptado Seis Sigma se encuentran las siguientes: Motorola, General
Electric, Dupont, Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba, Allied Signal, Black and Decker, Dow
Chemical, Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson, Navistar
Infraestrura de apoyo a SS
Champions
 Directivos de alto nivel que facilitan los recursos
Black belts:





Promotores de proyectos de mejora con base en SS
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales SS
Identifica oportunidades de mejora
Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis Sigma
Green Belts

Líderes de proyecto en su área
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
10
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
2. Herramientas para Seis Sigma
LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
Las 7 herramientas estadísticas de calidad
Hoja de verificación o registro
Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso.
Anotar frecuencia de ocurrencia de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
DIA
DEFECTO
1
2
Tamaño erróneo IIIII I
IIIII
Forma errónea
I
III
Depto. EquivocadoIIIII
I
Peso erróneo
IIIII IIIII I IIIII III
Mal Acabado
II
III
TOTAL
25
20
Ejemplo de hoja de verificación o registro
11
3
IIIII III
III
I
IIIII III
I
21
4
IIIII II
II
I
IIIII IIIII
I
21
TOTAL
26
9
8
37
7
87
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigüedades en la empresa y concluir:
Antigüedad
0.5 -1 años
1.1 – 2 años
2.1 – 4 años
4.1 – 7 años
Más de 7 años
Conclusiones:
Registro
Diagrama de Pareto
Se utiliza para identificar problemas o causas principales:
Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsión
20
B. Grasa
60
C. Derrame
80
D. Tapa barrida
30
E. Mal impresa
10
Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
Pareto Chart of C1
200
100
Count
60
100
40
50
0
C1
Count
Percent
Cum %
20
C
80
40.0
40.0
B
60
30.0
70.0
D
30
15.0
85.0
A
20
10.0
95.0
Diagrama de Pareto
12
Other
10
5.0
100.0
0
Percent
80
150
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en una línea:
Tipo de
defecto
A
B
C
D
E
Descripción del defecto
Frecuencia
Frecuencia
%
Conclusiones:
Diagrama de Dispersión
Se utiliza para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: Correlación
positiva o negativa, fuerte o débil o sin correlación.
Correlación entre las variables Y y X
Correlación Negativa
Evidente
Correlación Positiva
Evidente
25
20
20
15
15
10
Y
Y
25
5
0
5
10
15
20
25
10
5
Sin Correlación
0
0
0
5
10
25
X
15
20
25
X
20
15
Y
Correlación
Positiva
25
10
0
0
5
10
15
20
25
25
X
20
15
15
10
Y
Y
Correlación
Negativa
5
20
5
10
5
0
0
5
10
15
X
20
25
0
0
5
10
15
20
25
X
Diagrama de dispersión y su correlación entre X,Y
13
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersión con los datos siguientes:
Espesor (escala 5 por división)
Tiempo
4
2
8
6
10
5
7
1
Espesor
20
12
36
28
44
25
32
5
Tiempo (esc. 1/div.)
Conclusiones:
Histogramas
Se utilizan para ver la distribución de frecuencia de una tabla de datos
18
16
14
12
10
Frec.
8
6
4
2
0 Distribución de frecuencias o histograma
Figura 2.5
15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75
Pasos para hacer un histograma:
1. Contar el número de datos, identificar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.
3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.
4. Graficar las frecuencias de cada celda.
Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:
14
CALIDAD SEIS SIGMA
2.41
3.34
4.04
4.46
8.46
9.15
11.59
12.73
13.18
15.47
17.87
18.03
18.69
19.94
20.20
20.31
24.19
28.75
30.36
30.63
33.51
33.76
34.58
35.58
35.93
36.08
36.14
36.80
36.92
37.23
P. Reyes / septiembre 2009
38.65
39.02
39.64
40.41
40.58
40.64
43.61
44.06
44.52
45.01
45.70
45.91
46.50
47.09
47.21
47.56
47.93
48.02
48.31
48.55
49.36
49.95
50.02
50.10
50.10
50.72
51.40
51.41
51.77
52.43
55.08
55.23
55.56
55.87
56.04
56.29
58.18
59.03
59.37
59.61
Paso 1. Número de datos = Valor mayor = Valor menor =
Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 =
redondear a:
Paso 3. Contar elementos para cada clase:
Columna
1
Intervalo
62.53
62.78
62.98
63.03
64.12
64.29
65.44
66.18
66.56
67.45
70.37
71.05
71.14
72.46
72.77
74.03
74.10
76.26
76.69
77.91
81.21
82.37
82.79
83.31
85.83
88.67
89.28
89.58
94.07
94.47
Rango =
Registro de frecuencias
Frecuencia
0 -17
2
3
4
5
6
18-35
36-53
54-71
72-89
90 en
adelante
Paso 4. Hacer la gráfica del histograma:
En Minitab
FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT
GRAPH > HISTOGRAM
Seleccionar SUPP1
OPTIONS > seleccionar Number of Intervals > 6
OK
Diagrama de Causa efecto
Muestra la relación entre una característica de calidad y los factores de influencia, para
encontrar las causas posibles. Se usa
la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las opiniones.
15
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado

El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin
juzgarlas, ni criticarlas

Motivar a que todos participen con la misma oportunidad
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
húmedo
Distancia de
la agencia al
changarro
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Métodos
Frecuencia
de visitas
Posición de
exhibidores
Rotación de
personal
Falta de
motivación
Ausentismo
Elaboración
de pedidos
Calidad del
producto
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mínimos por
ruta
Descompostura
del camión
repartidor
Maquinaría
Personal
Falta de
supervi
ción
Medición
¿Qué
produce
bajas ventas
de
Tortillinas
Tía Rosa?
Tipo de
exhibidor
Materiales
Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado
Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las causas potenciales de
un problema y concluir.
16
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Diagrama de flujo
Se utiliza para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de
evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen los tipos
siguientes:

Diagramas de flujo de proceso detallados

Diagramas físicos de proceso

Diagramas de flujo de valor
Símbolos para Diagramas de Flujo
Iniciar/Detener
Transmisión
Operaciones
(Valor agregado)
Almacenar
Decisión
Entrada/Salida
Inspección /Medición
Transportación
Retraso
Líneas de Flujo
Símbolos de diagrama de flujo
17
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una línea o proceso, identificar problemas.
Inicio
Paso 1
Paso 2A
Paso 2B
Paso 2C
Paso 3
¿Bueno?
Retrabajo
No
Fin
Sí
Estratificación
Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo,
por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc. Clasificación de los datos
o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares.
Problema de rechazos
Rechazos por línea de productos
Rechazos por línea y máquina
Estratificación de un problema
Ejercicio: Describir un ejemplo re estratificación de un problema.
Inicio:
Primer paso:
Segundo paso:
Tercer paso:
18
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Las cartas de control
Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora. Hay dos tipos
de cartas de control: por atributos (juzga productos como buenos o malos) y por variables
(variables como, temperaturas).
Cartas de control
Límite
Superior de
Control
12.5
11.5
10.5
Línea
Central
9.5
8.5
7.5
0
10
20
30
Límite
Inferior de
Control
Carta de control con sus límites de control y línea central
Carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identificada
TIEMPO
Patrones de anormalidad en cartas de control
19
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009

Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas
“causas especiales o causas asignables de variación.”

El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes.

El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de
variación.
CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MÓVIL (I-MR)
Se aplican para un tamaño de muestra n =1, por ejemplo:
1. Cuando hay inspección automática de parámetros o piezas individuales.
2. La tasa de producción es muy baja y conviene tomar muestras de una pieza.
3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (sólo por errores de
medición de laboratorio) como en procesos químicos.
Los rangos móviles se empiezan a calcular a partir de la segunda muestra, tomando la
diferencia entre cada dos valores consecutivos como sigue:
MR i = X i  X i 1 .
Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta de lecturas
individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos valores consecutivos, por tanto
el valor de n = 2 y habrá (m – 1) rangos en total. Con m = número de valores individuales.
Por ejemplo:
Valores individuales
12
15
11
14
8
9
Rango
3
4
3
6
1
Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio de rangos
móviles R y los límites de control para la carta I-MR se calculan con las fórmulas
siguientes:
Para la carta I: LSCx  X  (2.66 * R )
y para la carta R:
LICr 0
LICx  X  (2.66 * R )
LSCr 3.27 * R
20
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
I-MR Chart of Supp1
1
1
U C L=601.176
Individual V alue
601
600
_
X=599.548
599
598
LC L=597.920
1
1
10
20
30
40
50
60
O bser vation
70
80
90
100
1
M oving Range
2.4
1
U C L=2.000
1.8
1.2
__
M R=0.612
0.6
0.0
LC L=0
1
10
20
30
40
50
60
O bser vation
70
80
90
100
Carta de control I-MR. El proceso no está en control estadístico.
Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por equipos.
En Minitab
FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT
STAT > CONTROL CHARTS > I-MR
Seleccionar SUPP1
OK
21
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
3. Costos de calidad
Concepto tradicional
Muchas organizaciones utilizan reportes financieros para comparar costos reales contra
costos presupuestados, la diferencia se denomina variación y si es significante, puede
requerir acción gerencial. Los presupuestos departamentales también se establecieron
con los resultados reportados mensual o trimestralmente. Estos costos son necesarios
para realizar las operaciones de los departamentos, incluyendo el control del proceso y la
calidad.
Hasta los 1950s se empezaron a enfocar a los costos de pobre calidad, costos escondidos
entre las categorías de mano de obra, materiales y gastos indirectos, solo se diferenciaban
los cargos del departamento de calidad.
Antecedentes
En los
que:






1950’s y 1960’s las empresas se enfocaron a reportar costos de calidad debido a
Los productos cada vez eran más complejos
Los clientes se volvieron más sofisticados
Los proyectos de mejora deben ser justificados en términos monetarios
Los costos de proveedores y clientes se incrementaron por el personal y el
mantenimiento
Se incluyeron a técnicos especialistas para hacer mejoras
Las alternativas de gestión necesitaron ser expresadas en términos monetarios
Por lo anterior se vio la necesidad de definir y medir los costos de calidad y reportarlos de
manera periódica, mensual o trimestral. Los costos de calidad son un vehículo para:



Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al inicio son del 25 a
30% del costo de ventas
Identificar oportunidades para reducir costos por medio de mejoras sistemáticas
Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción
de costos por medio de mejoras al sistema
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Categorías de costos de calidad
Hay cuatro categorías de costos: costos de falla interna (costos asociados con defectos
encontrados antes de que el cliente reciba el producto o servicio), costos de falla externa
(costos asociados con defectos encontrados después de que el cliente recibe el producto o
servicio), costos de evaluación (costos incurridos en determinar el grado de conformancia
a los requerimientos de calidad) y costos de prevención (costos incurridos para mantener
los costos de falla y evaluación a un mínimo).
Sus definiciones son las siguientes:
 Costos de prevención: costos de actividades específicamente diseñados para
prevenir calidad inferior en los productos y servicios.
http://lal.cas.psu.edu/EXTENSION/Training/index.asp
 Costos de evaluación: costos asociados con medir, evaluar o auditar productos o
servicios para asegurar conformancia a estándares de calidad y requisitos de
desempeño.
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
http://www.landscapeonline.com/research/article/11674
 Costos de falla: costos resultantes de productos o servicios no conformes con los
requisitos o necesidades del cliente/usuario, se dividen en costos de falla interna y
costos de falla externa:
o Costos de falla interna: costos de falla que ocurren antes de enviar o
embarcar el producto o proporcionar el servicio al cliente.
http://www.nexlogic.com/Assembly-Capabilities.aspx
o Costos de falla externa: costos que ocurren después del embarque del
producto o después de proporcional el servicio al cliente.
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
http://www.artifexbalear.org/quejas.htm
Costos de calidad óptimos
Algunos autores indican que por cada peso invertido en prevención, se ahorran siete
pesos en fallas. La mezcla de costos de calidad depende del tipo de producto y de la
organización, algunos datos de organizaciones se muestran a continuación:
Categoría de costos
Prevención
Evaluación
Falla interna
Falla externa
Porcentaje del total
0–5
10 - 50
20 -40
20 -40
La implementación de medidas preventivas para controlar la calidad es muy tardada.
Inicialmente al incrementar los costos de evaluación, se incrementan los costos de falla
interna, pero se reducen los costos de falla externa. La gráfica siguiente muestra el punto
óptimo.
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Costos de calidad óptimos
C
O
S
T
O
P
R
O
D
Al infinito Costo total
de calidad
Costo de
falla
Costo de evaluación
Más prevención
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
Bases de comparación de los costos de calidad
Los costos de calidad deben estar relacionados a tantas bases de diferente volumen como
sea práctico, dos o tres comparaciones son normales.
 Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estándar)
 Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de obra directa +
materiales directos y costos indirectos)
 Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería +
reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
 Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
 Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos de calidad referida
a producción
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CALIDAD SEIS SIGMA
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Reporte típico de costos de calidad
Reporte típico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002
Pesos ($)
Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓN
Administración de calidad
5250
2.1
Ingeniería de calidad
14600
5.9
Otros costos de planeación
1250
0.5
Capacitación
2875
1.2
Total Prevención
23975
9.7
COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección
55300
22.3
Pruebas
23800
9.6
Control de proveedores
1700
0.7
Control de equipos medición
1950
0.8
Materiales de prueba
375
0.2
Auditorias de producto
800
0.3
Total evaluación
83925
33.8
COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio
66500
26.8
Retrabajo
1900
0.8
Perdidas por proveedor
2500
1.0
Análisis de falla
4000
1.6
Total falla interna
74900
30.1
COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura
14500
5.8
Fallas - Ingeniería
7350
3.0
Fallas - Ventas
4430
1.8
Cargos por garantías
31750
12.8
Análisis de falla
7600
3.1
Total falla externa
65630
26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL
248430
100
BASES
Mano de obra directa
94900
8.1
Costo de conversión
476700
40.8
Ventas
1169082
100
TASAS
Falla interna/mano obra directa
78.9
Falla interna/Costo conversión
15.7
Costo total calidad / Ventas
21.3
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
4. Seis Sigma DMAIC para Solución de Problemas
A continuación se describen con más detalle cada una de sus fases:

DEFINICIÓN: sirve para la selección y definición del problema, incluye: la formación
del equipo, observar el proceso actual e identificar el Muda, seleccionar y definir el
problema y hacer un plan de trabajo.
 MEDICIÓN: permite hacer un diagnóstico de la situación alrededor del problema, a
través de mediciones y observación de hechos. Incluye el establecimiento de la
meta a alcanzar.
 FASE DE ANÁLISIS: sirve para identificar las causas potenciales de un problema a
través de una lluvia de ideas plasmadas en un diagrama de causa efecto, las cuales
después se comprueban con pruebas físicas o experimentación, para identificar las
causas reales o raíz.
 FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generación de alternativas de solución,
selección de las alternativas más adecuadas, implementación de las soluciones y
verificación de su efectividad, comparando lo alcanzado con la meta establecida.
 FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas necesarias para evitar la
reincidencia del problema. Se documentan las soluciones, se capacita al personal
en los nuevos métodos y se da reconocimiento al equipo.
Los equipos se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de manera que sólo
tomen de dos a cinco días. El éxito de estos equipos es la gran cantidad de proyectos de
mejora que realizan anualmente.
La metodología Seis Sigma que utilizan los equipos con base en la ruta de la calidad se
puede resumir en 11 pasos, que varían en función del problema:
FASE DE DEFINICIÓN
Paso 1. Formación del equipo
Paso 2. Selección del tema, problema o área a mejorar.
FASE DE MEDICIÓN
Paso 3. Conocimiento de la situación actual.
Paso 4. Establecimiento de la meta.
FASE DE ANÁLISIS
Paso 5. Análisis de las causas del problema.
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Paso 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución.
Paso 7. Implementación de soluciones.
Paso 8. Verificación de resultados.
FASE DE CONTROL
Paso 9. Prevención de la reincidencia y estandarización.
Paso 10. Reconocimiento al equipo
Paso 11. Cierre del proyecto
Este último paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivación a
emprender nuevos proyectos de mejora.
FASE DE DEFINICIÓN:
PASO 1. Selección del equipo
Seleccionar a los miembros y líder del equipo, relacionados con el área.
PASO 2.- Selección del tema, problema o área a mejorar.
Después de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema, el cual debe de
expresar concretamente el grado del problema.
1. Selección del problema
Selección del problema
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
FASE DE MEDICIÓN:
PASO 3. Conocimiento de la situación actual
En este paso se investiga la situación del problema y los factores de influencia,
estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando mediciones en en el proceso y
cuantificando los hechos.
Por ejemplo:
100%
100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
80%
80
60%
60
40%
40
20%
20
UE
JA
S
EV
O
LU
CI
O
TA
N
RD
AN
IN
ZA
CO
M
PL
ET
PR
O
O
D
SU
EQ
C
IO
U
IV
O
CA
DO
O
TR
O
S
0
2do trim.
3er trim.
4to trim.
D
Q
1er trim.
Este
Oeste
Norte
Diagnostico de la situación actual
PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta
En este punto se establece la meta a alcanzar indicándola con valores numçericos
en lo que sea posible y de forma concreta.
Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos
(
%
)V
E
N
T
A
S
6
P
E
R
D
I
D
A
S
CONDICION
ACTUAL
5
4
3
OBJ.
PRIMARIO
OBJETIVO FINAL
2
0
%
OBJ.
SECUNDARIO
1
0
1
2
3
4
5
6
Realización de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las 5W-1H para
programar las actividades específicas:
30
CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
FASE DE ANÁLISIS:
PASO NO. 5 Análisis de las causas del problema
En base a todo lo encontrado en la situación actual analizar todos los datos obtenidos
considerando los puntos siguientes:
 Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.
 Preguntar varias veces ¿por qué? ¿por qué? hasta llegar a la causa raíz del problema.
 Relacionar claramente las causas y los efectos
 Cuantificar las posibles causas
Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para realizar una lluvia
de ideas e identificar las causas potenciales como sigue:
Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de espina de pescado
METODO
MANO DE OBRA
PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIÓN A
MEJORAR
MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA
MATERIALES
Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa
A continuación se hace un plan de comprobación de las causas reales o causas raíz,
utilizando un diagrama 5W – 1H:
31
CALIDAD SEIS SIGMA
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FASE DE MEJORA:
PASO NO. 6 Generación, evaluación, selección y planeación de soluciones
En este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las causas reales
encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:
 Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más probables, sus
ventajas, desventajas y factibilidad..
 Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de solución,
además de analizar y evaluar cada una de ellas.
 Realizar un plan y programa de implantación.
PASO NO. 7 Ejecución de acciones correctivas
 Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras
áreas y después ponerlas en practica.
 Planear la implantación de las alternativas seleccionadas.
 Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con:
diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.
PASO NO: 8 Verificación de resultados
En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
 Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos confirmación
inicial.
 Comparar el efecto antes y después respecto al objetivo.
 Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana, capacidad, trabajo
en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).
 Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.
Ejemplo de verificación de resultados:
90
90
80
70
C OS TO
$ 5,00 0
80
70
60
60
Este
Oe ste
N or te
50
40
30
MEJ O R A
50
E ste
Oe ste
N orte
40
30
20
10
20
10
0
0
1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim.
A N TES
D E SP U ES
Verificación de resultados antes y después
32
C OS TO
$ 1,00 0
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FASE DE CONTROL:
PASO NO. 9 Prevención de la reincidencia (Estandarización)
 En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no
reincidencia del problema.
 Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben de
ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
 Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas, métodos
de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.
CONTROLES
AUTOMATICOS
AYUDAS
VISUALES
POKA - YOKE
PROCEDIMIENTOS
DE OPERACIÓN
ESTANDAR
ESPECIFICACIONES
Ejemplos de Estandarización
PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo
Este paso es de los más importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los
resultados alcanzados, se envía el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la
motivación para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy
variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.
PASO 11. Guía para cerrar un proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto
puede ser difícil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar,
cuando por ejemplo:
• El propósito del proyecto se ha cumplido
• El plan de trabajo ha sido completado
• Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso y es claro que
un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
• Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar el trabajo
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CALIDAD SEIS SIGMA
P. Reyes / septiembre 2009
Elementos para un buen cierre
Evaluación del trabajo del equipo
 Lista de lecciones clave aprendidas
 Revisión de las fortalezas y alcances del equipo
 Discusión de las debilidades y mayores obstáculos que se presentaron durante el
desarrollo.
 Recomendaciones para dónde pueden repetirse las mejoras del equipo
Complemento de documentación: La documentación del equipo sirve como memoria de
la Organización del trabajo de equipo; es importante terminar escribiendo los resultados y
lo que se aprendió.
Compartir resultados: una manera es dar una presentación sobre lo sobresaliente del
trabajo de equipo, otra manera es escribir un artículo para el periódico de la Organización.
Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegúrese de celebrar el esfuerzo de cada uno. Traiga
pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a cada uno. Incluya a las
personas que apoyaron los esfuerzos del equipo cubriéndolos mientras estaban en juntas,
a aquellos que ayudaron en la recolección de datos o análisis de datos, o aquellos que
estarán implementando los cambios en sus trabajos.
Ejercicio:
Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABC
Se ha observado un alto consumo de artículos de papelería, la cual ocupa mucho
espacio en los archivos y se ha ido incrementando.
Los datos siguientes muestran la situación actual:
CODIGO
ARTÍCULO
IMPORTE $
CONSUMO
A1
HOJAS BLANCAS CARTA
11,200
240,000
A2
TONER PARA IMPRESORA
10,000
9
A3
CARTUCHOS P. IMPRESORA
2,400
4
A4
RECIBOS DE PAGO
2,000
10,500
TOTAL
25,600
HOJAS BLANCAS CARTA
DEPTO.
IMPORTE $
VENTAS
1,000
PRODUCCIÓN
6,000
34
CALIDAD SEIS SIGMA
MANTTO.
CAPACITACIÓN
CONTABILIDAD
P. Reyes / septiembre 2009
2,000
2,200
$11,200
HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIÓN
CONCEPTO
IMPORTE
$
CONTROL DE
3,000
ASISTENCIA
REPORTES
1,000
FORMATOS
500
REGISTROS
1,500
OTROS
$6,000
Preguntas:
1. ¿Cuál es el problema más importante? (Diagrama de Pareto)
2. ¿Donde se consumen más copias? (Pareto por área)
3. ¿Por qué concepto se consumen más copias? (Pareto por concepto)
4. ¿Cómo se definiría el problema específico?
5. ¿Cómo se formaría un equipo de trabajo?
6. ¿Qué meta sería adecuada para el problema?
7. ¿Cómo se analizarían las causas del problema? (Diagrama de Ishikawa)
8. ¿Cómo se haría un diagrama de 5W-1H para verificar las causas reales?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Soluciones del caso
Proponer para cada causa real encontrada al menos dos soluciones, evaluar sus
ventajas, desventajas y factibilidad.
Seleccionar las mejores soluciones.
¿Cómo se podrían implementar esas soluciones?
¿Cómo se puede verificar la efectividad de las soluciones?
¿Qué se recomendaría para que no se repita el problema?
¿Qué reconocimientos se le deberían dar a los participantes del equipo?
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